Harvard Style

SVEUILITE U RIJECI

EKONOMSKI FAKULTETInteligentna organizacija-uea organizacija iupravljanje znanjem u praksi

SEMINARSKI RAD

Predmet: MenadmentMentor: dr. sc. Zdravko ZekiStudenti: Snjeana Benkovi 0081137496

Milena Blaevi 0081137982 Studijski smjer: Informatiko poslovanjeRijeka, 16.12.2012.1. UvodPotrebno je nauiti kako brzo uiti, u suprotnom, umjesto igraa, postaje se promatra. I prije su postojale teorije i ideje o organizaciji koja ui, ali u praksi nisu nikad zaivjele kako treba. Zato je to odjednom tako vano? Vaniji odgovori slijede:

Informacija je postala najvaniji organizacijski resurs,drati korak s brzinom promjene informacija je najvei organizacijski izazov,zahtjeva se sve vie ljudi koji su sposobni brzo uiti,tvrtke koje mogu zadrati svoje najtalentiranije ljude koji ue i razviti kapacitete za organizacijsko uenje imati e kompetitivnu prednost,poslovne prilike se brzo pojavljuju, ali isto tako i nestaju,kako bi opstale, organizacije se moraju konstantno mijenjati, a upravljati tim promjenama je teko, esto se dogodi da dok se organizacija mijenja u poeljnu strukturu, kad je postigne, ta struktura vie nije poeljna.Radikalne promjene u nainu odvijanja poslovanja vode do definicije novih poslova i zahtijevaju nove vjetine, to zahtijeva potpuno novu vrstu ljudi

Temeljna ideja zajednitva su grupe ljudi iz razliitih organizacija koje rade zajedno da bi stvorili osnove discipline uenja u svakodnevnoj menaderskoj praksi. Radei zajedno bolje se mogu razumjeti i nadvladati kulturoloke barijere koje bi eventualno mogle zaustaviti progres u tvrtkama koje rade relativno izolirane. Radei zajedno, mogue je napraviti puno vie eksperimenata s postojeim alatima i metodama i razviti jo bolje alate i metode nego to bi to bilo mogue jednoj tvrtki individualno.

Upravljanje znanjem nije tehnologija ili skup metodologija, ve to je praksa ili disciplina koja ukljuuje interakciju ljudi, procesa i tehnologije. Zato nam je potrebno upravljanje znanjem? Razloga je dosta: trite se globalizira, raste stopa inovacija, sve sloeniji proizvodi i usluge, kratki rokovi za apsorbiranje znanja, opi trend smanjenja broja osoblja, fluktuacija ljudi, rotacija radnih mjesta, itd.

Djelotvorniji sustav za upravljanje znanjem u organizacijama javlja se i zbog neraspoloivosti potrebnih znanja gdje i kada su potrebna. Ona su esto nedostupna, nekompletna ili razbacana po organizacijskim segmentima.2. Inteligentna organizacija-uea organizacija2.1. to je organizacija koja ui?Ovaj koncept nije lako u potpunosti usvojiti, ali mu se ne moe porei vaan utjecaj na odnose brojnih organizacija sa svojim klijentima i zaposlenicima, to te organizacije ini jo konkurentnijima i spremnijima za nove izazove. U takvoj organizaciji, zaposlenici na svim razinama kolektivno donose dobit, ue, razvijaju se i sistematski dijele nove mogunosti. To je organizacija koje se neprestano unaprjeuje i postaje sve uspjenija, bra i inteligentnija.Organizacija koja ui stalno se treba usavravati vodei rauna o pet sastavnih disciplina: sistemsko miljenje, osobni razvoj,mentalni modeli,stvaranje zajednike vizije, timsko uenje.

2.1.1. Sistemsko miljenje (eng: Systematic opinion)Sistemsko miljenje je konceptualni i metodoloki okvir razvijen u zadnjih 50 godina s ciljem objanjavanja sloenih pojava i naina njihove promjene u eljenom smjeru. Poslovanje, kao i cjelokupno ljudsko djelovanje predstavlja sloeni sustav. Elementi takovog sustava su meusobno povezani i u pravilu je teko ustanoviti njihov

meusobni utjecaj. Uobiajena je pogreka promatrati samo izolirane dijelove sustava ignorirajui meuovisnosti elemenata kao i povratnu vezu, zbog ega izostaju oekivani rezultati. Danas je sistemsko miljenje potrebnije nego ikad jer svijet postaje sve vei, sloeniji i dinaminiji. Odgovornost i kvaliteta rjeavanja problema obrnuto je proporcionalna sloenosti i dinaminosti sustava. Sve su ee izjave tipa: Sve je to za mene previe sloeno, ili Nita ne mogu napraviti. Sistemsko miljenje ove probleme ini znatno lake rjeivim i umanjuje osjeaj nemoi. Sistemsko miljenje se bavi promjenom naina razmiljanja od promatranja dijelova prema promatranju cjeline, od promatranja ljudi kao nemonih jedinki do ljudi koji su aktivni sudionici u izgraivanju svoje budunosti, od djelovanja u sadanjosti prema kreiranju budunosti.2.1.2. Osobni razvoj (eng: Personal development)

Organizacija ui kroz pojedince koji ue. Individualno uenje ne znai organizacijsko uenje, ali bez njega organizacijsko uenje ne postoji. Uenje ne znai samo dobivanje vie informacija, nego poveanje sposobnosti stvaranja rezultata koje zaista elimo u ivotu i taj je proces dugotrajan. Organizacija koja ui nije mogua dok na svim razinama organizacije ne postoje ljudi koji ue. Ljudi koji ulau u osobni razvoj ive u nekoj vrsti stalno ueeg koda. Oni nikada ne stiu do cilja. Jer znanje nije neto to se jednostavno ima, posjeduje, ve je to jedan proces koji traje cijeli ivot. Isto tako ovakvi ljudi su predaniji poslu i preuzimaju vie inicijative. Imaju mnogo iri i jai osjeaj odgovornosti na poslu. Oni i ue bre. Zbog svih ovih razloga veliki broj organizacija se zalae za podupiranje osobnog razvoja meu svojim zaposlenicima, jer vjeruju da e to ojaati organizaciju.

2.1.3. Mentalni modeli (eng: Mental models)

Mentalni modeli su duboko ukorijenjene pretpostavke, generalizacije ili ak slike ili predodbe koje utjeu na neije razumijevanje svijeta i u skladu s tim na poduzimanje odreenih akcija. Veoma esto ljudi nisu svjesni svojih mentalnih modela i utjecaja koje imaju na njihovo ponaanje. Mentalni modeli odreuju ne samo nain shvaanja svijeta, nego i nain izvravanja aktivnosti. Dvije osobe s razliitim mentalnim modelima razliito opaaju i opisuju jedan dogaaj, zbog toga to uoavaju razliite detalje. Nain na koji mentalni modeli oblikuju nau percepciju je zato vaan i u menadmentu. U tradicionalnim autoritativnim organizacijama osnovna naela funkcioniranja su voenje, organiziranje i kontroliranje. U organizaciji koja ui to su vizija, temeljne vrijednosti i mentalni modeli. Zdrave tvrtke bit e one u kojima e ljudi uspjeti razviti mentalne modele za suoavanje s bilo kojom situacijom.

2.1.4. Zajednika vizija (eng: Common vision)

Svatko ima neku svoju viziju odnosno sliku ili predodbu onoga to stvarno eli postii i to se naziva osobna vizija. Zajednika vizija je vizija kojoj su predani ljudi na svim razinama organizacije i ona izraava njihove osobne vizije. Zajednika vizija stvara osjeaj povezanosti svih aktivnosti u organizaciji. U jednoj tvrtki zajednika vizija mijenja odnos ljudi prema tvrtki. To vie nije njihova tvrtka, ve postaje naa tvrtka. Zajednika vizija je prvi korak koji omoguuje ljudima da poinju raditi zajedno, te stvara jedan zajedniki identitet ljudi koji razliito razmiljaju. Zajednika vizija je neobino vana za organizaciju

koja ui. U stvari, organizacija koja ui ne moe postojati ako ne postoji zajednika vizija. Vizija donosi novi nain razmiljanja i djelovanja, a isto tako podrava preuzimanje rizika i eksperimentiranje.

2.1.5. Timsko uenje (eng: Team learning)

Timsko uenje je neobino vano za organizaciju, jer su timovi a ne organizacije temeljne jedinice uenja u modernim tvrtkama. Moe se slobodno rei da ako ne ue timovi, ne ui ni organizacija. to se vie ui, to se vie postaje svjestan svoga neznanja. Jedna tvrtka ne

moe biti izvrsna u smislu da je postigla trajno savrenstvo. Ona je uvijek u stanju provjeravanja disciplina uenja postajui tako bolja ili loija. Timsko uenje je proces usmjeravanja i razvijanja sposobnosti tima da bi se postigli eljeni rezultati. Poiva na disciplinama zajednike vizije i osobnog razvoja, jer su uspjeni timovi nuno sastavljeni od talentiranih pojedinaca. Budui da IQ tima moe biti mnogo vii od kvocijenta njegovih lanova, timovi su postali kljune jedinice u organizacijama. U dananje vrijeme postoji velika potreba za poticanjem timskog uenja, jer gotovo sve vane odluke donose timovi.2.2. Kako postati organizacija koja ui?Prije svega potrebno je istaknuti da je vodstvo ono koje moe preobraziti organizaciju u organizaciju koja ui. Pod vodstvom se podrazumijeva i uloga menadera na svim razinama i neformalne voe (neformalne organizacije). Voama mora biti jasno koji cilj se eli postii i moraju imati pozitivan stav prema promjenama koje su nune kako bi se on postigao. Voe postaju uitelji i pomagai koji razvijaju horizontalnu komunikaciju.

Horizontalna komunikacija nastoji biti mrena; timski se odluuje i timski se radi te timski se preuzima odgovornost. Prirodan rezultat toga je i da se kontrola pomie od menadera prema nemenaderima. Ovime se ne gubi utjecaj menadera kao ni njihova pozicija oni i dalje dre smjernice organizacije, ali ih ne kontroliraju sami ve im drugi pomau.

Slijede smjernice za postizanje i odranje organizacije koja ui:

-Organizacijska politika i struktura mora dozvoliti dogaanje promjena koje su rezultat akcija pojedinaca. To implicira da pojedinci imaju slobodu pitati i javno raspravljati pitanja i da imaju nekog utjecaja u onome to se dogaa (i na njih odnosi).

-Organizacija mora biti voljna traiti i biljeiti povratne informacija iz svoje okoline postavljanjem pitanja ljudima i organizacijama s kima ima posla. Trebalo bi takoer upamtiti da, kao i pojedinac organizaciju, organizacija moe svrhovito promijeniti svoju okolinu. Kako bi to uinila, prvo mora upoznati svoju okolinu traenjem informacija o njoj i od nje.

-Pojedincima se mora dozvoliti fleksibilnost u onome to ine i kako ine.

-Pojedincima mora biti dozvoljeno da razmisle o stvarima samostalno i da sami dou do svojih zakljuaka, radije nego da im se govori to da misle. Implikacija je da je vrlo mogue da e doi do rasprave, neslaganja i mogue konflikta. Njih se mora tolerirati i rijeiti konstruktivno kako bi se neto iz toga nauilo.

-Shvatiti da je pojedinac sa svojim jedinstvenim znanjima najvanija vrijednost organizacije koju se treba u potpunosti iskoristiti..

-Svi moraju sudjelovati u uenju, a ne samo menaderi.

-Shvatiti da je graenje organizacije koja ui proces koji ne prestaje, a ne jednokratna stvar.

-Ne smije se opiti se informacijskom tehnologijom, naime iako je ona moan instrumentarij komunikacija, esto zna otuivati ljude to tetno utjee na njihov osjeaj pripadnosti organizaciji, volju za radom pa tako i uenjem. Razgovori u ivo su jako korisni u tom pogledu.3. Upravljanje znanjem u praksiUpravljanje znanjem (engl. knowledge management, njem. Wissensmanagement) ili menadment znanja je niz meusobno povezanih aktivnosti organizacija i menadmenta usmjerenih na strategiju i taktiku upravljanja ljudskim kapitalom, odnosno razvoj znanja, vjetina i openito kompetencija zaposlenih, know-howa, kroz obrazovanje i obuku, stjecanje radnog i profesionalnog iskustva i sl. Kontinuirani proces upravljanja svim vrstama znanja da bi se zadovoljile aktualne i budue poslovne potrebe, identificiralo, koristilo i razvijalo znanje te stvarale nove mogunosti. Svrha je upravljanja znanjem maksimalizirati efektivnosti organizacijskih aktivnosti vezanih uz znanje. Ono treba pratiti, poticati i olakavati sve aktivnosti vezane uz znanje, osposobljavati i stalno unapreivati infrastrukturu znanja, kreirati, obnavljati, izgraivati i organizirati znanje, te efektivno distribuirati i primjenjivati znanje poduzea.

3.1. Upravljanje znanjemDok se istrauju nove profitabilne mogunosti da zamijene postojee usluge kojima istie mogunost eksploatacije novima, injenica je da upravljanje znanjem odgovor na stvarne socijalne i ekonomske trendove: globalizaciju, svuda prisutnu informatizaciju i centralistiki pogled na znanje koje ima organizacija. Globalizacija je najoigledniji i najjasniji krivac. Kompleksnost i obim globalne trgovine, koliina globalnih uesnika, proizvoda i distribucijskih kanala je vea nego ikada. Ubrzanje svih elemenata globalne trgovine, uglavnom zbog informacijske tehnologije, i opadanje centraliziranih ekonomija stvorili su pravu pomamu unutar organizacija koje pokuavaju to bre na tritu ponuditi nove proizvode i usluge i na to irem tritu. Nenamjerna posljedica svuda prisutne i transparentne informatizacije je skupo znanje koje se ne moe digitalizirati, kodirati i jednostavno distribuirati. Kako se pristup informacijama poveava tako ljudi imaju pristup informacijama koje trebaju u svako vrijeme i na bilo kojem mjestu i to za malu ili nikakvu naknadu, vrijednosti kognitivnih sposobnosti su jo uvijek nezamjenjive. Slijedom toga komponente u znanju kao to su prosuivanje, dizajn, voenje, bolje odluke, sposobnost uvjeravanja, inovacija, estetika, dosjetljivost i doza humora postaju vrjednije nego ikad prije.3.1.1. Upravljanje informacijama

Upravljanje informacijama se razvilo tokom sedamdesetih i osamdesetih godina, a fokusira se na manipuliranje informacijama i vrednovanjem informacija operacijskim tehnikama, neovisno o informacijskoj tehnologiji koja se koristi.

Informacija u ovom kontekstu podrazumijeva dokumente, podatke i strukturirane poruke.

Informacijska tehnologija s druge strane se fokusira na sam prijenos informacija.

Upravljanje informacijama i upravljanje znanjem se fokusira vie na sadraj i kvalitetu informacija i na utjecaj te informacije na primatelja i/ili organizaciju.

Upravljanje informacijama otkriva da nisu svi tipovi informacija jednako vrijedni i da se njima upravlja na razliite naine. Ovaj pogled je postao srce upravljanja znanjem danas. Upravljanje znanjem osim da nudi znanje na koritenje razlikuje tehnike i prikladne naine za dijeljenje znanja i koritenje znanja.

U posljednje vrijeme koliina znanja i informacija koje nas okruuju u stalnom je porastu, pa se sukladno tome poveavaju i zahtjevi za njihovim upravljanjem iz raznih razloga, a jedan od njih je svakako konkuriranje u dinaminom i nepredvidivom poslovnom okruenju. U tu svrhu sve popularniji su sustavi za upravljanje znanjem i informacijama koji nam omoguuju njihovo efikasno otkrivanje, pronalaenje i koritenje.3.1.2. Upravljanje kvalitetom

Upravljanje kvalitetom (eng. quality management ) je fokusirano na klijente, zajednike procese i zajednike ciljeve unutar organizacije, a upravljanje znanjem je posudilo ova tri cilja. Upravljanje kvalitetom se primjenjuje u procesu proizvodnje dok upravljanje znanjem ima iri pogled i pristup.

Upravljanje kvalitetom intenzivno se koristi u dananjoj modernoj proizvodnji. Zaetinici upravljanja kvalitetom su Amerikanci i Kinezi, to je im je i dalo snaan napredak u industriji. Ono se prvenstveno bavi razvojem i kontrolom nad svim onim organizacijskim procesima koji utjeu na kvalitetu. Prema tome kao cilj upravljanja kvalitetom moemo smatrati uspostavu optimalne kvalitete proizvoda primjenom optimalnih naina rada.3.1.3. Upravljanje ljudskim kapitalom i resursima

Upravljanje ljudskim kapitalom i resursima je jako dobro poznato s teoretske strane. U praksi, teko da vrijednost ljudskog kapitala i vanost da se investira u njega, nee ostati izobliena. Esencijalna poruka svih istraivaa ovog podruja je da mogue ostvariti poveani financijski rezultat od investiranja u individualne treninge i kolovanja. Ovakvo investiranje ima vii povratni faktor od ostalih prilika za investiranje, ali usprkos tome mnoge organizacije gledaju na edukaciju svojih zaposlenika kao na troak, a ne kao na investiciju. Upravljanje ljudskim resursima fokusira se na individuu za razliku od upravljanja znanjem koje se vi?e vee za grupe, zajednice i mree. Upravljanje znanjem gradi na idejama upravljanja ljudskim resursima i daje jasni pregled ljudskog kapitala organizacije svojim korisnicima dok razvija alate i tehnike za koritenje tog znanja.

3.2. Strategije upravljanja znanjem

Organizacije se sve vie susreu sa izazovima, izazvanim trinim i radnim pritiskom. Stoga, sve se vie organizacija okree razvoju upravljanja znanjem kako bi lake i efikasnije rijeili te izazove. Prvenstveno, vano je razviti strategiju upravljanja znanjem. Tu strategiju ine ljudska dimenzija, sadrajna dimenzija, te tehnoloka dimenzija.

Za uspjeh samog poslovanja, veoma je vano odrediti ciljeve te sve usmjeriti njima. to se upravljanja znanjem tie, postoji mnogo vanih ciljeva kao npr. uspostaviti organizaciju koja e omoguiti razvoj i usavravanje vjetina i znanja.

Sama strategija upravljanja znanjem mora definirati kljune potrebe i pitanja, te omoguiti uspjeno rjeavanje svih problema, kako unutar organizacije, tako i izvan nje. Isto tako, vaan je i sam pristup te strategije i uvjeti u kojima se ona moe razvijati i usavravati.

Postoje etiri generike strategije upravljanja znanjem, a to su:

1) STRATEGIJA OJAAVANJA koja poinje od postojeeg znanja i fokusira se na transfer tog znanja irom organizacije, poveavajui efikasnost operacija i smanjujui rizik.

2) STRATEGIJA EKSPANZIJE proizilazi iz postojee domene znanja poduzea i ima za cilj kreiranje znanja oslanjajui se na postojee podatke,informacije i znanja.

3) STRATEGIJA PRIBAVLJANJA - je eksterno orijentirana strategija uspostavljena s ciljem da se stvori nova domena znanja transferom novog znanja iz eksternih izvora. Transferom novog znanja od partnera stvaraju se pretpostavke za budue inovacije.

4) INICIJATIVNA STRATEGIJA zahtijeva stvaranje timova sa zadatkom stvaranja nove domene znanja, kada ne postoji osnova u postojeem znanju. Ova strategija moze imati dvojak utjecaj na strategijske ciljeve: prvo, moe doprinjeti stvaranju inovacija u polju efektivnosti, a drugo da se poslovni procesi vode na novi nain da se pobolja njihova efikasnost.

Znanje je najvaniji resurs poslovanja, no izazovi kako ga prikupiti, podijeliti i koristiti kako bi ono kompaniji povealo vrijednost su neto sloeniji. Uspjeno provoenje strategija upravljanja znanjem po miljenju mnogih strunjaka treba zapoeti na vrhu organizacije te promjenom organizacijske kulture.

Tvrtke primjenjuju razliite strategije za rjeavanje problema upravljanja znanjem, poput: podjele znanja, leveraginga ljudi, mjerenja znanja, kreiranja novoga znanja, oblikovanja poticajne organizacijske kulture i klime ... Znanje kompaniji pomae u shvaanju onoga u emu je ona uistinu dobra, ono moe povezati i fokusirati energiju, resurse i napore unutar organizacije. Kompanije razvijaju razliite strategije upravljanja znanjem, ovisno o tome jesu li orijentirani na niske trokove, inovaciju proizvoda ili zadovoljenje potreba potroaa. Za poetak, kompanija mora identificirati poslovne kompetencije koje e moi efikasno iskoristiti.

Uspjena strategija upravljanja znanjem kombinira mo informatike tehnologije i inovativnih kapaciteta ljudi. Tehnologija upravljanja znanjem ne mora biti komplicirana, jer je bit upravljanja znanjem u kreiranju kulture ija je ideja postati produktivniji dostupnim informacijama i razmjenom informacija meu zaposlenicima.

3.3. Odabir strategije

Prvi i moda najtei dio uvoenja programa za upravljanje znanjem u neku organizaciju je odrediti strategiju po kojoj e se on voditi i po kojoj e djelovati. To povlai za sobom cjelokupnu viziju o tome kako bi na program trebao utjecati na poboljanje odreenih performansi organizacije, te kako emo postii konsenzus sa svim upravljakim instancama organizacije o tome kako e sve organizacijske jedinice slijediti zamiljeni plan i strategiju. Kako bismo uinili najosnovnije, tj. osmislili strategiju za provedbu i funkcioniranje sustava za upravljanjem znanjem moemo si pomoi tako da odgovorimo na neka od sljedeih pitanja. Sva ona ine vanu komponentu efikasne strategije za razmjenu znanja.3.3.1. Koje znanje dijeliti?

Programi za podjelu znanja mogu imati razliite ciljeve. Razlikuju se ovisno o tipu znanja kojim elimo upravljati, no pitanje koje znanje dijeliti ne ukljuuje samo tip znanja kojim raspolaemo ve i njegovu kvalitetu. U organiziranim programima upravljanja znanjem uobiajeno je postaviti procese tako da osiguraju da sadraj kojim se upravlja dostie odreeni prag pouzdanosti i informativne vrijednosti. Neki programi ne pokazuju znaajniju razliku izmeu stupnja pouzdanosti ponuenog sadraja jednom kad se postigne minimalan prag, pa korisnici moraju samo donijeti zakljuke koliko je taj materijal uistinu pouzdan. S druge strane, veina programa koji nude raspodjelu znanja "prema van" pruaju jasniju informaciju o tome da li je materijal autentian tako da bi korisnici mogli tonije donositi zakljuke o njegovoj pouzdanosti. Mnogi sustavi za raspodjelu znanja takoer doputaju i ukljuivanje razliitih novih i obeavajuih ideja iako one jo nisu potvrene i u tom smislu ne predstavljaju znanje.

Izbor oko toga koje e se znanje dijeliti mora biti vie od openitih pravila. Programi za distribuciju znanja se moraju nositi s pitanjem adaptiranja tvrtkinog know-how u skladu s lokalnim kontekstom u kojem e znanje biti primijenjeno. Tamo gdje je know-how jasan a lokalni kontekst preteno predvidljiv to i ne predstavlja toliko velik problem. No kod podruja kompleksnijih aktivnosti ili kod podruja koja se brzo razvijaju know-how nije toliko jasan, stalno se razvija, a lokalni kontekst je prilino nepredvidiv stoga znanje o lokalnom kontekstu i know-how postaje vrlo vano. Kod problema s kojima se susreemo u kompleksnijim okruenjima ne stavlja se vie toliko naglasak na pronalazak rjeenja zadanog problema ve njegovo detaljno definiranje. Jednom kad uspjeno definiramo problem rjeenje bi moglo biti oito.3.3.2. Meu kime dijeliti znanje

Ovo je jedna od osnovnih briga to se tie ostvarenja oekivanih koristi od sustava za razmjenu znanja. Sustavi mogu biti namijenjeni za unutarnje (npr. samo zaposlenike) ili vanjske potencijalne korisnike. Unutarnji sustavi se tipino slue u svrhu poboljavanja poslovnih procesa, njihovo ubrzavanje te sputanje njihovih trokova tako da zaposlenicima koji sudjeluju u tim procesima budu dostupni kvalitetniji, noviji dostupniji alati i informacije koji e im pomagati u izvravanju posla, davanju dodatne vrijednosti na uslugu ili smanjenju trokova.

Otvoreni programi za razmjenu znanja predstavljaju vei rizik od onih zatvorenog tipa: otvaraju se pitanja povjerljivosti, zatite autorskih prava i u sluaju privatnog sektora zatite vlasnike imovine. No otvoreni sustavi razmjene znanja nude i velik broj pogodnosti.3.3.3. Kako e se znanje dijeliti?Znanje je uvijek predstavljalo mo i ljudi nisu skloni dijeljenju znanja i informacija

Znanje je mo! Mnogi su uvjereni da znanje i informacije koje posjeduju trebaju zadrati za sebe, no suvremeni trendovi poslovanja nalau suradnju svih poslovnih subjekata.

Procjenjuje se da poduzea upotrebljavaju samo 20% svog znanja. Razlozi nekoritenja ostalih znanja su neznanje o tome tko posjeduje odreeno znanje, monopol pojedinaca nad svojim znanjem, nedovoljna suradnja izmeu zaposlenika i mnogi drugi. Rjeenje ovoga problema je u izgradnji uinkovitih sustava prijenosa znanja u poduzeima.

Prenoenje znanja odvija se svakodnevno, najee usmenom komunikacijom. Dio znanja prenosi se pismeno, a najvei dio znanja se izgubi. Znanja se najee gube odlaskom zaposlenika (u drugu firmu, u mirovinu, na drugo radno mjesto, smru), no danas si poduzea ne smiju dozvoliti taj gubitak.

3.3.4. Izgradnja kulture suradnjeIzgradnjom uvjeta u kojima vlada otvorenost i suradnja meu zaposlenicima, prijenos znanja odvija se spontano. Prenoenje znanja odvija se kroz prijenos, odnosno slanje znanja potencijalnom primaocu te upotrebu, odnosno primjenu prenesenog znanja. Neki ljudi nisu voljni dijeliti svoja znanja, a najbolji poticaj prenoenja osobnog znanja je dobivanje odreene nagrade. Osoba koja prenosi svoje znanje eli da ga suradnici u poduzeu prepoznaju kao eksperta na odreenom podruju, neke motivira ljubav prema poslu koji rade, a neki uivaju u ulozi predavaa.

Komunikaciju unutar poduzea treba poticati, formalno na sastancima, sajmovima, rotacijom zaposlenika kroz poduzee ili neformalno uz aj ili kavu sa kolegama, na organiziranim izletima, domjencima. Primjerice, uz kavu sa starijim kolegom, saznati ete neto o povijesti i poecima poslovanja poduzea te shvatiti odnose izmeu ljudi.

3.3.5. Problemi kod prenoenja znanjaPrenoenje znanja ovisi o onome tko posjeduje znanja i prenosi ga na drugu osobu, nainu prijenosa toga znanja te o primatelju znanja. Kod prenoenja znanja, najee se pojavljuju problemi nerazumijevanja prenesenog sadraja, nedovoljno kvalitetno objanjenje, nevoljkost prenositelja da svoje znanje podijeli sa drugima te nezainteresiranost onoga kome se znanje prenosi. Najtee se prenose specifine vjetine pojedinaca i neopipljiva znanja koje osoba postie posebnim izvedbama, uspostavljanjem poslovnih kontakata te iskustvom. Kod ovakvih specifinih znanja najuinkovitija je praksa, odnosno promatranje zaposlenika te upijanje njegovih vjetina i iskustava.

Znanja se u poduzeima najee pismeno pohranjuju u obliku internih dokumenata. Veliku pomo u razmjeni i prenoenju znanja prua tehnologija, omoguujui korisnicima razmjenu i pregled postojeih dokumenata i projekata, no ona je samo dodatna pomo, jer krajnji ishod ovisi o suradnji i komunikaciji izmeu pojedinaca koji razmjenjuju znanje.

Znanjem intenzivne kompanije koje posjeduju sofisticirana znanja prikupljena kroz znanstvena istraivanja, inovacije i sl. rjeenja razmjene i prenoenja znanja pronalaze kroz sustave upravljanja znanjem, razvijajui mree znanja koje povezuju specifina i rasprena znanja u razliitim cjelinama poduzea. Mree znanja omoguuju prijenos i pregled postojeih znanja unutar poduzea zaposlenicima kojima takva znanja trebaju.

3.3.6. Monopolisti znanjaU tvrtkama se esto pojavljuju monopolisti znanja, odnosno situacije kada jedna osoba ili zatvorena grupa pojedinaca posjeduje specifino znanje. Monopolist znanja svoje znanje moe prodavati ili iznajmljivati po visokim cijenama. Poduzea plaaju visoku cijenu takvim osobama, a ukoliko ih izgube, do novih znanja ponekad je teko doi. Znanja se mogu pronai na sajmovima znanja na kojima se odravaju sastanci sa ljudima iz razliitih podruja, no danas sve vie ljudi koji posjeduju specifina znanja i iskustva odluuju se za status slobodnog agenta ili konzultanta. Slobodni agenti svoja znanja oglaavaju u virtualnom prostoru, najee na Internetu i dobro ga naplauju. Znanje je uvijek predstavljalo mo i ljudi nisu skloni dijeljenju znanja i informacija. Dinamika poslovanja i preduvjeti postizanja konkurentnosti na tritu su u sustavima prenoenja znanja izmeu zaposlenika, no kako bi ovi sustavi dali rezultata, prije njihova uvoenja, poslodavci trebaju zaposlenike upoznati sa pozitivnim efektima prenoenja i razmjene znanja te stvoriti poticajnu klimu u poduzeu.3.4. Ciljevi i svrha strategije upravljanja znanjemOpi cilj upravljanja znanjem je povezati one koji trebaju znanje sa izvorima znanja u organizaciji, kao i usklaivanje transfera tog znanja. Konkretni cilj upravljanja znanjem pak predstavlja proces utvrivanja i analize raspoloivog znanja kako bi se ispunili zadani ciljevi poslovanja organizacije.

Ciljevi strategije su i prenoenje i irenje znanja kroz cijelu organizaciju, osiguravanje znanja potrebnog za donoenje najboljih odluka i poslovne procese, poticanje i osiguravanje kvalitetnog razvoja novih znanja, pruanje podrke i poticaja za usvajanje znanja iz vanjskih izvora i razvijanje sposobnosti njihove uspjene primjene i koritenja, osiguranje da se novo znanje distribuira ljudima kojima je potrebno i osiguravanje da svatko u organizaciji zna gdje se i kako znanje moe dobiti u organizaciji ili mrei organizacija.

Prema Marku W. McElroyu cilj upravljanja znanjem je prije svega postii novo otkrie vano za sustav. Za razliku od drugih oblika kapitala kao to su zemlja, oprema, rad i novac - znanje je teorijski beskonano: Uvijek postoji nova zamisao i znanje koje treba otkriti: novi naini izvravanja poslovnih procesa, novi proizvodi i usluge, nove strategije za postizanje ciljeva, nova trita.

Prema Verni Allee, za omoguavanje odrivog (sustainable) strategijskog razvoja sloenih poslovnih sustava prema svim gleditima (aspektima) poslovanja, upravljanje znanjem i nematerijalnu imovinu vano je prepoznati i validirati u poslovnim modelima.

Sustav se treba usmjeravati prema ljudskim aspektima podjele znanja, s naglaskom na zajednice, ralambu drutvene mree, proces uenja i suradnje. Upravljanje znanjem potrebno je inkorporirati (pripojiti) u strategiju poslovanja, pri emu je jednostavnije osigurati ispunjenje tehnologijskih zahtjeva. Mnogo tea za postii, istovremeno, najvanija i presudna jest posveenost vrhovnog menadmenta pojaanom, temeljitom radu sa zaposlenicima, kako bi se poboljali razvoj i dijeljenje znanja unutar sustava. Znaaj znanja i nematerijalne imovine ozbiljnije se shvaa samo u najuspjenijim poslovnim sustavima, a potrebno ga je prepoznati i implementirati na svim razinama: mikrorazini timova i radnih grupa, razini upravljanja poslovanjem, te na makrorazini ekonomske teorije i politike.

Svrha je upravljanja znanjem maksimalizirati efektivnosti organizacijskih aktivnosti vezanih uz znanje. Ono treba pratiti, poticati i olakavati sve aktivnosti vezane uz znanje, osposobljavati i stalno unapreivati infrastrukturu znanja, kreirati, obnavljati, izgraivati i organizirati znanje, te efektivno distribuirati i primjenjivati znanje poduzea.

Svrha je poveanje sposobnosti stvaranja vrijednosti neke organizacije efektivnom upotrebom znanja. Zadatak je te vrste menadmenta formuliranje i primjena strategije razvijanja, stjecanja i primjene znanja; unapreivanje poslovnih procesa razvojem znanja, praenjem i ocjenjivanjem dobiti osiguranih poboljanom primjenom znanja; praenjem i ocjenjivanjem aktivnosti menadmenta u odnosu na znanje, njegov razvoj i primjenu.

3.5. Naini stjecanja znanja

Da bi odrale konkurentnost te odgovorili zahtjevima modernog poslovanja, kompanije neprekidno trebaju poveavati kvalitetu korporativnog znanja. Edukacija zaposlenika je klasino, no ne i jedino rjeenje. Naime, mnoga preuzimanja (akvizicije) izvode se sa namjerom preuzimanja znanja i tehnologija drugih kompanija.

Drugi, u svijetu veoma popularan nain, je koritenje konzultantskih usluga kompanija iji je jedini posao sakupljanje i iznajmljivanje znanja o raznim gospodarskim granama. Konzultantske usluge koriste se u pravilu u kljunim trenucima izvedbe nekog projekta, kada su potrebna kratkotrajna, ali saeta iskustva drugih.

Znanje se moe unaprijediti i organiziranom komunikacijom (spajanjem) ljudi razliitih profila i svjetonazora. Njihov zajedniki angaman na nekom projektu moe generirati mnoge kvalitetne ideje, do kakvih inae ne bi bilo mogue doi. Prilagoavanje trendovima, novim tehnologijama i zahtjevima koje postavljaju trite i konkurencija takoer neminovno znai stjecanje novih znanja. U takvom procesu od presudnog su znaaja uposlenici spremni na promjene i prihvaanje novih spoznaja i iskustava. Na koncu, moderne komunikacijske tehnologije (Internet) dovele su do stvaranja pojma tzv. umreavanja znanja. Rije je o procesu distribucije znanja izmeu uposlenika, timova, razvojnih grupa, gdje se intenzivnom komunikacijom proiruju postojea znanja ali i generiraju nove ideje.

Kako vidimo, upravljanje znanjem nije jednostavan posao, no neizbjean je ukoliko se eli uspjeno poslovati. Kvalitetno iskoritavanje korporativnog znanja, njegovo lociranje i sistematizacija, moe biti presudno za generiranje novih ideja a samim time i za komplicirani proces pretvaranja znanja u bolju prodaju, vei profit ili bolji udio na tritu.

Upravljanje znanjem nije pojam kojim se definira samo proces uenja, ve sve vie strateko koritenje znanja u cilju postizavanja vie razine zadovoljstva kupaca i bolje trine pozicije. Dugoroni efekt je da svaki pojedinac u organizaciji neprestano ui, uiva u svom poslu i postaje svakim danom sve vrijedniji svojoj organizaciji.

Postoji nekoliko naina stjecanja znanja: akvizicija, istraivanje, spajanje, prilagoavanje, umreavanje znanja.3.5.1. AkvizicijaAkvizicija je najdirektniji i esto najdjelotvorniji nain stjecanja znanja. Pod ovim pojmom podrazumijevamo kupnju veinskog udjela u nekoj tvrtci ili kupnju cijele te tvrtke od strane neke druge tvrtke. Akvizicijom dakle dolazi do spajanja vie poslovnih jedinica u jednu.

Danas se organizacije kupuju zbog mnogo razloga:

- ostvarivanje dodatnih prihoda,

- proirenja poslovanja, te

- stjecanja novog znanja (posebno onog vieg menadmenta).

Osim to se znanje moe kupiti, ono se moe i iznajmiti s time da se tu u stvari radi o iznajmljivanju njegovog izvora. Angairanje konzulatnta za voenje projekta je iznajmljivanje osobe sa potrebnim znanjem, koje e i nakon njegovog odlaska ostati kao vrijednost u organizaciji.3.5.2. Istraivanje

Istraivanje je aktivan, ustrajan i sustavan proces prouavanja s ciljem otkrivanja, tumaenja i pojanjavanja injenica.

Veinom se to radi tako da se unutar organizacije formiraju posebni timovi za istraivanje i razvoj. Ti timovi onda nisu optereeni kratkoronim profitnim ciljevima, pa do velikog izraaja dolazi kreativnost i inventivnost, a ljudi su i posebno motivirani.

Ovo intelektualno prouavanje provodi se s ciljem stvaranja vieg znanja o dogaajima, ponaanju, te primjenjivim teorijama i zakonima. Termin istraivanje se takoer koristi pri opisivanju cijelog skupa informacija o odreenoj temi, a obino se vezuje uz znanost i znanstvenu metodu istraivanja. Istraivanja se financiraju od strane javnih ustanova, dobrotvornih organizacija, te privatnih skupina i poduzea. 3.5.3. Spajanje

Spajanjem ljudi sa razliitim znanjima i iskustvima svjesno se proizvodi kompleksnost, ponekad ak i konfliktna situacija sa krajnjom namjerom izgradnje nove sinergije.

Inovacija se raa na graninim podrujima ljudskog razmiljanja. Ljudi razliitih ekspertnih znanja stavljeni zajedno mogu generirati vrlo kreativna rjeenja. Iako moe dati izvanredne rezultate, ovakav je nain vrlo zahtjevan to se tie potrebnog vremena i napora da bi se lanovi grupe uskladili i poeli davati rezultate.3.5.4. Prilagoavanje

Prilagodbom (eng. adaptability ) nastaju novi konkurentski proizvodi, nove tehnologije, socijalne i ekonomske promjene koje trae od organizacija njihovo razumijevanje i prilagoavanje njima. Openito pod pojmom prilagodbe podrazumijevamo sposobnost nekog sustava (ovjeka, organizacije, procesa) da se efikasno i brzo prilagodi promjenama sa kojima se suoava. Prema tome prilagodljivi sustav je otvoren sustav koji je sposoban uskladiti svoje ponaanje sa promjenama u svojoj okolini ili pak promjenama unutar samog sebe. Sposobnost prilagoavanja bazira se na dva temeljna imbenika:

1. infrastrukturna sposobnost obavljanja posla na drugi nain i

2. spremnost na stalne promjene.3.5.5. Umreavanje znanjaZnanje se generira putem neformalnih samoorganizirajuih komunikacijskih mrea unutar organizacije i to predstavlja umreavanje znanja.

Pojedinci i grupe, povezani razliitim interesima obino komuniciraju meusobno:

- osobno,

- telefonom,

- elektronskom potom,

- groupware-om sa ciljem razmjene informacija, znanja i rjeavanja problema.

Olakavanjem i ubrzavanjem komunikacijskih kanala, raste koliina i kvaliteta organizacijskog znanja, inei od njega znaajan organizacijski kapital. Na taj se nain neupitno na viu razinu podie i organizacijska kultura.

3.6. Pristupi upravljanju znanjemPostoji nekoliko pristupa upravljanja znanjem: tehnoloki pristup, kulturoloki pristup, evolucijski pristup.3.6.1. Tehnoloki pristup

Tehnoloki pristup upravljanja znanjem promatra problem upravljanja znanjem sa tehnolokog stajalita, a naglasak se stavlja na bolji pristup informacijama, posebno naprednim metodama za pribavljanje i koritenje dokumenata, kao to su hiperlinkovi, baze podataka, tekstualna pretraivanja i sl.

Kljunu ulogu imaju mrena i komunikacijska tehnologija, Internet, intranet, te groupware.3.6.2. Kulturoloki pristup

Kulturolokim (komunikolokim) pristupom se naglaava potreba za temeljnom promjenom poslovne kulture i ponaanja ljudi, inzistira se na obrazovanju, kreativnosti i inovaciji.

Kao primjer moe posluiti "organizacija koja ui" (eng."learning organization"). Ona na neki nain predstavlja sustav u kojem se dobit ostvaruje kolektivnim zalaganjem zaposlenika na svakoj razini. Oni meusobno ue te tako napreduju i otvaraju si nove mogunosti. Na taj nain se organizacija, a i njeno poslovanje konstantno unapreuju to na kraju dovodi do poveanja brzine, uspjenosti i efikasnosti. Vano je napomenuti kako sposobnost uenja lanova organizacije mora biti bra, a i vea od promjena koje se dogaaju u samoj organizacijskoj okolini, ukoliko se eli da ovaj nain djelovanja polui rezultate.3.6.3. Evolucijski pristup

Evolucijski pristup upravljanja znanjem ne negira bezuvjetno postojee vrijednosti niti prejudicira nove koncepte.

Klju uspjenog upravljanja znanjem lei u:

- podrci menadementu i zaposlenima,

- promiljenom implementiranju novih tehnologija u postojei sustav,

- osposobljavanju kadrova i

- podizanju kadrova organizacijske kulture.4. Zakljuak

Organizacije koje ue su efikasnije to im je organizacijska struktura vie organska. tovie, u poetku postoji vei rizik neuspjeha iz dva glavna razloga: prvi su ljudi; pitanje je koliko su ljudi spremni prei na ovakav nain rada. Primjer su tvrtke koje imaju jako visoku prosjenu starost zaposlenika poznato je da to starimo, to smo nevoljniji mijenjati se. Drugi razlog proizlazi iz primjene novih smjernica kreativne ideje i novi pristupi rjeavanju problema ne moraju biti uspjeni. Ovaj rizik se jednostavno mora prihvatiti jer je savreno jasno da u turbulentnoj okolini, organizacija koja ne ui ne moe opstati, a organizacija koja ui, ima dobre anse preivjeti implementirajui inovacije koje su plod ovog procesa uenja. Ovaj rizik se smanjuje ako se paljivo nadgleda uenje jer to zajedniko uenje i njegova kontrola je ono to razlikuje organizacije koje ue i one koje samo potiu uenje meu zaposlenima. Ove posljednje imaju veu vjerojatnost da e uiti iz pokuaja i pogreki. Uiti se moe i od drugih, odlian primjer za to su Japanske tvrtke koje alju svoje menadere u druge zemlje gdje oni skupljaju iskustva drugih tvrtki, postavljaju pitanja i trae odgovore, pronalaze nove ideje te s novim saznanjima se vraaju gdje ih onda preispituju, uobliavaju tako da su prikladnija njihovim situacijama i na kraju ih i implementiraju. Ako se greke ipak dogode, iz njih valja uiti (case study). Kako bi se iz njih uilo, potrebno ih je priznati i prihvatiti.

Upravljanje znanjem je organizacijski proces koji pomae organizaciji da identificira, odabere, organizira, proiri i pohrani vane informacije i sadraje koji se nalaz unutar organizacije kao dio organizacijskog znanja u nestrukturiranoj formi.

Upravljanje znanjem nije tehnologija ili skup metodologija, ve to je praksa ili disciplina koja ukljuuje interakciju ljudi, procesa i tehnologije. izazov 21. stoljea je definiranje, mjerenje, unapreivanje, vrednovanje i upravljanje znanjem. Znanje je sposobnost ljudi da koriste informacije za rjeavanje sloenih problema i prilagoavanje promjenama. To je pojedinana sposobnost da se svlada nepoznato.

Upravljanje znanjem je disciplina koja potie na sustavni pristup utvrivanju, upravljanju i razmjeni informacijske imovine poduzea.

5. Literatura

Knjige i asopisi-Allee, V., Kako upravljati znanjem, EUekonomist, sijeanj 2006, str. 64.-Senge, P.M.: The Fifth Discipline, Currency Doubleday, New York,1994.-Organizacija koja ui. Zagreb : Hrvatsko drutvo za sustave, 1998.-Cimea, M. Uea organizacija : (teorija, discipline, orua). // Hrvatska gospodarska revija : asopis za ekonomiju i pravo / [glavni urednik Anelka Buneta] 1996. -48 (1999), 11 ; str. 8-19Internet

-http://student.foi.hr/~dkonjevo/FOI_related/Organizacija_koja_uci.htm, 12.12.1012.-http://www.moj-posao.net/jseeker_wiki.php?wikiName=UcecaOrganizacija, 12.12.1012.

-hrcak.srce.hr/index.php?show=clanak_download&id_clanak_jezik=13112, 12.12.1012.-http://hr.wikipedia.org/wiki/Upravljanje_znanjem, 12.12.2012.-http://hr.wikipedia.org/wiki/Upravljanje_znanjem:_definicija, 12.12.2012.-http://limun.hr/main.aspx?id=13756&Page=2, 12.12.2012.

-http://www.croinfo-kmconference.net/?q=node/46, 12.12.2012.-http://www.quantum21.net/?component=q21&id=585&page=0, 21.12.2012.

Michael Hammer

PAGE 1