Implementing Strategies: Management & Operations Issues
-
Upload
hoangtuyen -
Category
Documents
-
view
510 -
download
22
Transcript of Implementing Strategies: Management & Operations Issues
Chapter 7
Implementing Strategies: Management & Operations Issues
Strategic-management process tidak berhenti sampai dengan strategi apa yang harus
dikejar dimana sebuah perusahaan harus melakukan translation dari strategic thought
menjadi sebuah action.
Akan sangat baik apabila strategy implementation melibatkan seluruh functional dan
divisional areas dari bisnis perusahaan.
The Nature of Strategy Implementation
Tahap formulasi strategi memang penting dalam manajemen stratejik. Namun, sebuah
formulasi strategi yang matang tidak selalu menjamin implementasinya dapat berjalan
dengan baik juga meskipun terdapat kaitan erat diantara keduanya.
Yang paling terpenting adalah strategy-formulation akan bervariasi berdasarkan type dan
size dari sebuah organisasi.
Management Perspectives
Pada dasarnya, implementasi strategi membutuhkan sebuah shift in responsibility di dalam
sebuah organisasi dimana terjadi pergeseran responsibility dari para strategist kepada
divisional dan functional managers. Oleh karena itu mengapa sangat penting apabila
divisional & functional manager berkontribusi dalam formulasi strategi dan begitu juga para
strategist dalam melakukan implementasi strategi. Selain itu, komunikasi antar manager &
employee menjadi faktor utama yang penting dalam melakukan implementasi strategi.
“Topdown flow of communication is essential for developing bottom-up support.”
Annual Objectives
Establishing Annual Objectives merupakan decentralized activities yang secara langsung
melibatkan banyak manager di perusahaan. Mengapa annual objective begitu penting?
1. Merepresentasikan bagaimana mengalokasikan sumber daya perusahaan
2. Merupakan sebuah mekanisme yang membantu mengevaluasi manager
3. Instrumen utama untuk memonitor progress untuk mencapai long-term objective.
4. Membentuk organizational,divisional, department priority.
Annual objectives biasanya tergambar dalam profitabilitas, pertumbuhan, dan pangsa pasar
darisegmen, geografis, customer, dan juga produknya.
Selain itu, annual objectives juga dapat dibentuk dalam hirarki struktur organisasi. Dalam
pencapaian objektif menurut struktur organisasi, ada dua hal yang perlu diperhatikan yaitu
horizontal consistency dan juga vertical consistency. Sebagai contoh, apabila manufacturing
division sudah mencapai annual objectives mengenai produksi sebuah barang, namun
marketing tidak mencapai penjualan yang diinginkan, maka sama dengan sia-sia.
Annual objective seharusnya measurable, consistent, reasonable, challenging, clear,
communicated throughout the organization, dengan penyesuaian time dimension, dan
secara bersamaan didukung oleh reward dan sanctions.
Mencapai objective dapat diimplementasikan oleh manager & employee dengan
menerapakan kebijakan yang jelas. Selain itu penerapan reward dan sanction juga penting.
Meskipun clear annual objectives tidak menjamin suksesnya sebuah implementasi strategi,
namun memperbesar kemungkinan personal & organizational aims dapat dicapai.
Policies
Sebuah perubahan strategi tidak dapat berubah secara otomatis. Perusahaan harus
melewati day-to-day basis yang tergambar dalam sebuah policies. Dengan adanya policies
akan sangat membantu perusahaan menyelesaikan masalah yang sering berulang di dalam
suatu organisasi.
Secara ringkas, Policies adalah instrumen dalam strategic implementation yang mengandung
specific-guidelines, methods, procedures, rules, forms, dan administrative practices untuk
mencapai goal.
Policies membantu manager dan employee untuk mengetahui apa yang diharapkan oleh
perusahaa dan meningkatkan kemungkinan strategi dapat diimplementasikan dengan baik.
Resource Allocation
Resource allocation merupakan central management activity yang mendukung strategy
execution. Dengan adanya strategic management alokasi sumber daya dapat disesuaikan
dengan annual objectives perusahaan. Kegagalan terbesar apabila alokasi tidak disesuaikan
dengan annual objectives perusahaan.
Hampir diseluruh
perusahaan memiliki 4
jenis sumber daya di
dalam perusahaan :
financial resources,
physical resources,
human resources, dan
technological resources.
Managing
Conflict
Interdependency dari sebuah objektif dan kompetisi karena adanya resources yang terbatas
biasanya menjadi penyebab munculya konflik.
Konflik ketidaksesuaian antara 2 pihak atau lebih pada sebuah isu.
Konflik muncul ketika perusahaan menetapkan annual objectives perusahaan karena setiap
orang mempunyai ekspektasi dan persepsi yang berbeda-beda.
Selain itu, setelah objektif perusahaan ditetapkan, para manager dan strategist menghadapi
trade-off, seperti memilih antara short-term profits/long term growth, growth/stability,
social responsiveness/profit maximization dan lain-lain. Trade-off penting karena tidak ada
satupun perusahaan yang mempunyai resources yang cukup untuk mempursue strateginya
sehingga resource allocation menjadi instrumen penting dalam strategic management
Beberapa pendekatan dalam managing conflict:
- Avoidance ignoring problem
- Defusion melakukan kompromi (playing down differences)
- Confrontation melakukan conflicting dengan memberikan pandangan masing-
masing
Matching Structure With Strategy
Perubahan strategi memerlukan adjustment pada struktur organisasi. Mengapa?
1. Struktur organisasi menentukan bagaimana sebuah objectives dan policies akan
dibentuk. 2. Struktur organisasi menentukan bagaimana resource dialokasikan.
Perubahan strategi menyebabkan perubahan pada organizational structure dimana struktur
didesign untuk memfasilitasi perusahaan mencapai goalnya. Tanpa strategi yang jelas, sulit
bagi perusahaan untuk menentukan bagaimana struktur organisasinya.
Chandler menemukan sebuah particular structure sequence to be repeated untuk
perusahaan yang bertumbuh dan mengubah strategi dari waktu ke waktu.
Selain itu, tidak ada satu jenis structure yang benar-benar appropriate dengan berbagai
macam-macam strategi yang ada. Setiap strategi memiliki struktur yang berbeda bahkan
ketika perusahaan tersebut ada dalam industri yang sama.Misal, consumer goods memiliki
struktur divisi berdasarkan brandnya. Small organization lebih membentuk struktur yang
functional (centralized) dll.
Perubahan pada struktur organisasi dapat memfasilitasi strategic-implementation effort,
namun tidak akan mengubah sebuah strategi menjadi baik, bad manager menjadi baik, atau
membuat sebuah produk terjual banyak.
4 basic organizational structure:
- Functional Structure membuat pekerjaan dikelompokkan berdasarkan fungsi
bisnisnya.
- Divisional Structure seiring bertumbuhnya sebuah perusahaan, semakin sulit
dalam memanage product dan jasa pada pasar yang berbeda, sehingga diperlukan
kekhususan dalam menjalankan bisnis perusahaan.
- Strategic Business Unit Structure SBU structure membentuk sebuah struktur yang
mendukung pendelegasian tanggung jawab dan otoritas terhadap business unit
tertentu. Kelebihannya adalah meningkatkan koordinasi dan akuntabilitas. Namun,
struktur ini membutuhkan biaya yang lebih besar, salah satunya salary.
- Matrix Structure the most complex structure karena flows otoritas dan
komunikasi terjadi secara vertikal dan horizontal. Berbeda dengan functional dan
divisional yang memiliki flow vertikal.
Some dont and do in developing organizational charts
1. Penggunaan istilah CEO sebagai top executive of the firm.
2. Tidak menggunakan title presiden untuk top executive of the firm. Titel “president”
biasa digunakan untuk top manager division.Misal : VP of Human Resources. Titel ini
juga tidak digunakan untuk business executive. Penggunaan istilah
chaiperson/chief/vice president lebih disarankan.
3. Membedakan chairman dengan CEO
4. Chief Operating Officer harus berada dibawah CEO secara langsung, dimana setiap
president division melakukan report kepada CEO. Level business executive seperti
CFO, CMO. CIO, CIO, dll langsung mereport kepada CEO
5. 1 orang bertanggung jawab kepada 1 otoritas
6. Penentuan breakdown sebuah struktur harus berdasarkan divisi
Restructuring and Re-Engineering
Restructuring
Restructuring sering juga disebut , downsizing, rightsizing, delayering, merupakan sebuah
cara untuk mengurangi ukuran sebuah organisasi, dalam term, number of employee,
division or unit, atau hierarchical level dalam struktur organisasi untuk mencapai efficiency
dan effectiveness. Tindakan restrcuturing menunjukkan concern yang besar kepada
shareholders-well being, bukan employee-well being.
Primary benefit restructuring cost reduction.
Implikasi
1. reduction pada komitmen pegawai,kreativitas, inovasi.
2. Para employee kini tidak lagi memiliki aspirasi untuk menjadi manager karena global
competitiveness yang menciptakan sebuah restructuring arena yang juga berujung
pada rendahnya financial rewards.
3. Menjadikan manager’s job invisible, thankless role.
Re-Engineering
Re-Engineering lebih concern kepada employee-well being dan customer-well being
dibandingkan shareholders-well being.
Re-engineering disebut juga : process management, process inovation, atau process redesign
dimana hal ini menciptakan redesigning pekerjaan, bukan melakukan employee layoffs.
Re –engineering Changing the way of work dimana berkaitan dengan tactical decision
(short-term, business function-specific), sedangkan restructuring menekankan pada
strategic decision (long-term, affecting all business-function)
Linking Performance and Pay to Strategies
Bloomberg Businessweek menetapkan beberapa policies yang harus ditetapkan perusahaan
terkait dengan compensation practices:
1. Memprovide transparansi kepada seluruh stakeholders. 2. Memberikan reward long-term pay untuk long-term performance, bukan annual
incentives 3. Basis kompensasi kepada eksekutif adalah actual company performance, bukan
harga saham 4. Extend the time-horizon bonuses. 5. Meningkatkan equity kepada pekerja dan eksekutif. Meningkatkan keseteraan
antara keduanya, dan harus konsisten pada setiap level dalam memberikan
kompensasi.
Bagaimana organization reward system dapat berhubungan secara langsung dengan
strategic performance?
1. Sekarang banyak perusahaan yang menerapkan pemberian insentif untuk
pencapaian performa short-term objectives dan long-term objectives (Dual bonus
system-based). Misal: proporsinya 75% untuk pencapaian long-term objectives dan
25% untuk short-term objectives.
2. Profit sharing juga menjadi cara yang baik untuk melakukan kompensasi. Namun,
banyak kritik menggunakan cara ini karena banyak faktor-faktor yang dapat
mempengaruhi profit.
3. Gain sharing apabila perusahaan mencapai target tertentu maka akan diberikan
sharing gain kepada eksekutif atau pegawai.
4. Kriteria seperti sales, profit, production efficiency, quality, safety menjadi tolak
ukur yang efektif untuk bonus system.
Managing Resistance to Change
Resistance to change threat dalam strategy implementation
Sebuah perusahaan resist pada sebuah strategi tertentu dikarenakan perusahaan tidak tau
apa yang sedang terjadi dan perusahaan tidak mengetahui ada sebuah perubahan yang
kini mempengaruhi kinerja perusahaan.
Pendekatan dalam implementing changes:
1. Force change strategy giving orders and enforcing those orders. Fast, but low
commitment and high resistance.
2. Educative change strategy mempresentasikan informasi yang mendukung
perubahan. Slow and difficult.
3. Rational or self-interest change strategy meyakinkan seorang individual bahwa
perubahan dapat memberikan personal advantage
Organizational change dapat dilihat sebagai proses yang berkelanjutan, bukan sebagai
project atau event tertentu. Perubahan bukan lagi sebuah proses unfreeze behavior, change
behavior, re-freeze the new behavior. Perusahaan harus terus menerapakan manajemen
perubahan dari waktu ke waktu dengan menggunakan filosofi “Continuous Quality
Improvement Philosophy”.
Creating a Strategy-Supportive Culture
Para strategist harus memperhatikan benar-benar dampak sebuah kultur di dalam
perusahaan karena akan sangat berpengaruh dalam membentuk sebuah strategi.
Mengubah budaya perusahaan untuk fit in dalam sebuah strategi lebih efektif
dibandingkan mengubah strategi untuk fit in dengan budaya perusahaan. Hal ini didukung
oleh fakta bahwa strategi dibentuk oleh keadaan pasar dan competitive forces.
10 Cara tepat untuk menghubungkan budaya dengan strategi:
1. Formal statements of organizational philosophy, charters, creeds, materials used
for recruitment and selection, and socialization
2. Designing of physical spaces, facades, buildings
3. Deliberate role modeling, teaching, and coaching by leaders
4. Explicit reward and status system, promotion criteria
5. Stories, legends, myths, and parables about key people and events
6. What leaders pay attention to, measure, and control
7. Leader reactions to critical incidents and organizational crises
8. How the organization is designed and structured
9. Organizational systems and procedures
10.Criteria used for recruitment, selection, promotion, leveling off, retirement, and
“excommunication” of people.
Production/Operation Concern When Implementing
Strateiges
Kapabilitas Production/operations, keterbatasannya, dan kebijakan-kebijakan yang ada
dapat menghalangi pencapaian objektif. Proses pada tahap produksi/operasi memiliki
strategic impact didalam perusahaan. Produksi berhubungan erat dengan plant size, plant
location, product design, choice of equipment, size of inventory, inventory control, kind of
tooling, quality control, cost of control, use of standards, job specialization, employee
training, dll.
Salah satu strategi operasional adalah Just In Time production yang mengurangi biaya dalam
melakukan implementasi strategi. Dengan JIT, material-material yang digunakan hanya
dikirimkan kepada site-site yang membutuhkan saja daripada menyimpan stock barang yang
lebih banyak yang berdampak pada obsolete stock.
Human Resources Concern When Implementing Strateiges
Tanggung jawab stratejik dari seorang human resource manager termasuk dalam melakukan
penilaian terhadap kebutuhan staff dan juga biaya yang diperlukan selama tahap strategy
formulation dan pengembangan staffing plan.
Human Resources harus memerhatikan bagaimana performance incentives, health care &
insurance benefits, paying rate, ESOP, Child care policy dan sebagainya yang dapat
mendukung employee untuk mencapai objektif perusahaan.
Well-designed strategic management system tidak akan berhasil apabila perhatian terhadap
human resource dimension tidak maksimal. Permasalahan human resources dapat terjadi
dalam mengimplementasikan strategi apabila terjadi hal-hal berikut ini dalam perusahaan:
1. Gangguan dari struktur politik dan sosial
2. Kegagalan mencocokkan bakat individu dengan pelaksanaan tugas
3. Kurangnya dukungan top management.