Pembahasan

Fungsi Pelatihan dan Pengembangan Sistem

Pengalaman RSUD Tabanan

Laksono Trisnantoro, PMPK-MMR-UGM

Ketut Sanjana (alm), RSUD Tabanan

Suasana di tahun 1995

Indikator semuanya buruk:

• SDM

• Fisik dan fasilitas

• Kepercayaan pada sistem manajemen

• Keuangan

• Kehidupan antar kelompok di rumahsakit

Analisis situasi saat itu:

• Kinerja RS kurang baik (keuangan, pelanggan, proses, sdm) padahal peluang (lingkungan) sangat besar

• diperlukan perubahan radikalresiko sangat besar

• isu utama adalah merubah paradigma internal dan eksternal stakeholders

Pertanyaan kritis:

• Apakah Pelatihan dapat memperbaiki RS Tabanan? Untuk siapa saja pelatihan yang ada?

• Apakah perlu disertai dengan pengembangan sistem? Sistem apa yang dikembangkan?

Apa yang dilakukan antara tahun 1998 - 2005?

• Create sense of change (urgency) Shocking

• Menganalisis internal & eksternal stakeholder

• Perbedaan antara what is and what should be

• Berita-berita di koran, radio, keluhan-keluhan dijadikan pemicu

Melakukan pertemuan pertemuan untuk

mobilisasi perubahan

Dalam pertemuan mobilisasi

• Pada intinya dilakukan perubahan cara pandang (mind-set) sumber daya manusia dengan cara merumuskan kembali keyakinan, nilai, dan perilaku melalui berbagai hal

• Membentuk shared vision: Menjadi RS mandiri dengan pelayanan prima danberstandar internasional.

Mengatur kembali kebijakan dan prosedur kerja

• Pembenahan berbagai sistem • dimulai dengan perancangan corporate

strategic plan, business plan, master plan, strategic action plan

• Membenahi Billing system,• Mengembangkan reward system• Mengembangkan SIM, • Mengembangkan sistem manajemen operasi,• Mengembangkan sistem remunerasi, sistem

akuntabilitas kinerja, dll

Mengembangkan sistem penghargaan (reward system) yang baik

• Building mutual trust

• short winnings (Perda tarif, VIP, Apotek, ICU, Penunjang 24 jam)

• peningkatan jasa medik

• transparansi/keterbukaan

Memperbaiki sistem komunikasi

Continuous change (Learning organization)

komunikasi-komunikasi-komunikasi-

komunikasi….

morning report

Melakukan reorganisasi:

• Mobilisasi change agent internal & eksternal

• memotivasi/melatih internal change agent

• merekrut ekternal change agent

Melatih dan mengembangkan sistem sumber daya manusia

• untuk perubahan budaya dan peningkatan motivasi, merekrut dan menghentikan sumber daya manusia yang tidak sesuai dengan budaya organisasi,

Sekilas RSU Tabanan di tahun 2003

setelah melakukan berbagai perubahan yang menyentuh

budaya organisasi

292,053,650 377,838,975

365,604,625 420,597,125

1,019,038,005 1,660,008,165

6,657,766,094

10,407,928,264

-500,000,000

1,000,000,000 1,500,000,000 2,000,000,000 2,500,000,000 3,000,000,000 3,500,000,000 4,000,000,000 4,500,000,000 5,000,000,000 5,500,000,000 6,000,000,000 6,500,000,000 7,000,000,000 7,500,000,000 8,000,000,000 8,500,000,000 9,000,000,000 9,500,000,000

10,000,000,000 10,500,000,000 11,000,000,000

Th. 1995

Th. 1996

Th. 1997

Th. 1998

Th. 1999

Th. 2000

Th. 2001

Th. 2002

TREND PENDAPATAN TAHUN 1995 - 2002

Kesimpulan

• Pelatihan saja tidak dapat mengembangkan kinerja RS. Mungkin dapat mengembangkan pengetahuan manajer.

• Pelatihan dan pengembangan sistem harus dilakukan secara bersama dan terencana.

• Pelatihan dan pengembangan sistem perlu didasari oleh cara pandang untuk terus berkembang dan melatih diri.

Berbagai jenis tenaga luar yang dipergunakan:

• Pemberi motivasi

• Pelatih manajemen

• Pelatih teknis

• Konsultan berbagai sistem, termasuk para pendamping.

• Mereka bekerja bersama seperti sekelompok konsultan dan pelatih untuk pengembangan hotel.

• Apakah model Tabanan ini benar?

Diskusi akhir

• Bagaimana rencana RS anda?