FAKULTAS PSIKOLOGI UIN SYARIF HIDAYATULLAH...
137
HUBUNGAN ANTARA PERSEPSI TERHADAP GAYA KEPEMIMPINAN TRANSAKSIONAL DENGAN KETERLIBATAN t<ERJA KARYAWAN PT. RAMAYANA LESTARI SENTOSA TBK Cl PUT AT OLEH SITI FATIMAH NIM : 102070025928 Skripsi Diajukan Untuk Memenuhi Salah Satu Persyaratan Memperoleh Gelar Sarjana Psikologi FAKULTAS PSIKOLOGI UIN SYARIF HIDAYATULLAH JAIKARTA 1428 H / 2007 M
Transcript of FAKULTAS PSIKOLOGI UIN SYARIF HIDAYATULLAH...
HUBUNGAN ANTARA PERSEPSI TERHADAP GAYA
KEPEMIMPINAN TRANSAKSIONAL DENGAN KETERLIBATAN
t<ERJA KARYAWAN PT. RAMAYANA LESTARI SENTOSA TBK
Cl PUT AT
OLEH
SITI FATIMAH NIM : 102070025928
Skripsi Diajukan Untuk Memenuhi Salah Satu Persyaratan
Memperoleh Gelar Sarjana Psikologi
FAKULTAS PSIKOLOGI
UIN SYARIF HIDAYATULLAH JAIKARTA
1428 H / 2007 M
HUBUNGAN ANTARA PERSEPSI TERHADAP GAYA IKEPEMIMPINAN
TRANSAKSIONAL DENGAN KETERLIBATAN KERJA KARYAWAN
PT. RAMAYANA LEST ARI SENTOSA CIPUTAT
Skripsi
Diajukan kepada Fakultas Psikologi untuk memenuhi syarat-syarat memperoleh
gelar Sarjana Psikologi
Oleh:
SITI FATIMA!-!
NIM : 102070025928
Di bawah bimbingan
Pembimbing I Pembimbin~
~ .. // \:j;:v7~~2 Drs. Sofiandy Zakaria M. Psi T liany Luzvind:a M. Si
FAKULTAS PSIKOLOGI
UNIVERSITAS ISLAM NEGERI SYARIF HIDAYA.TULLAH
JAKARTA
1428 H / 2007 M
PENGESAHAN PANITIAN UJIAN
Skripsi ini yang berjudul HUBUNGAN ANT ARA PERSEPSI TERHADAP
GAYA KEPEMIMPINAN TRANSAKSIONAL DENGAl'J KETERLIBATAN
KERJA KARYAWAN telah diujikan dalam sidang munaqasyah Fakultas
Psikologi Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah Jakarta pada tanggal
27 Februari 2007. Skripsi ini telah diterima sebagai salah satu syarat untuk
memperoleh gelar Sarjana Psikologi.
Jakarta, 27 Februari 2007
Sidang Munaqasyah
rangk p Anggota, Sekretaris rnerangkap anggota
938
Anggota:
Penguji II
Ors. Sofiandy Zakaria M . Psi T
Pembimbing I
~ Ors. Sofiandy Zakaria M. Psi T Liany Luzvincla M. si
l([OTTO:
Takut akan kegagalan seharusnya tidak
menjadi alasan untuk tidak mencoba
sesuatu. Kepemimpinan adalah an:da sendiri
dan apa yang anda lakukcr.n.
(Frederick Smith)
iv
r:JEDIKASI :
Skripsi ini ananda persembahkan
rcepada kedua orang tua tercinta (Bapak
dan Mimi) dan adik-adik ku te·rsayang
(Eli, Risa, & Lian)
I/
ABSTRAl(SI
(C) Siti Fatimah
(A) Fakultas Psikologi (B) Februari 2007
(D) Hubungan Antara Persepsi Terhadap Gaya Kepemimpinan Transaksional dengan Keterlibatan Kerja Karyawan PT. Ramayana Lestari Sentosa Ciputat
(E) xvii + 84 halaman (F) Organisasi atau perusahaan bukanlah suatu struktur yang statis yang dilukiskan
di cl al am peta organisasi. Perusahaan merupakan jaringan ke1ja yang terns mcncrus bcrubah, yang meliputi tugas-tugas, struktur, sistem informasi clan nrnnusia. Jaringan kc1ja ilu sckaligus bcrsifal seclcrhana clan rurnit, tcralur clan sernrawul, tenang clan bergejolak. Salah satu usaha untuk mengubah suatu perusahaan bisa berfungsi clengan lebih baik aclalah aclanya kerja sama yang baik antara berbagai pihak (Leavitt, 1992). Tetapi dalam lingkungan tersebut (perusahaan), rnanusialah yang memegang peranan, karena unsur manusia (sumbcr claya rnenusia) sangat menentukan tercapai atau ticlaknya tujuan yang cliharapkan. Manajer, supervisor, atau karyawan lainnya cligolongkan sebagai sumber claya manusia yang harus bekeija sama clengan clitunjang oleh sumber claya yang bukan rnanusia sepe1ii rnesin ataupun sarana clan prasarana finansial yang menclukung. Dalam kaitannya clcngan bidang sumber claya manusia tersebut, masalah yang kini rnenjacli pusat perhatian aclalah proses keterlibatan karyawan pacla kehidupan ke1janya khusunya keterlibatan kerja (Rabinowitz & Hall clalarn Mannella, 1995), karena keterlibatan kerja cligunakan untuk rnernprecliksi usaha keija karyawan. Keterlibatan ke1ja rnerupakan suatu ha! yang dapat dirasakan oleh incliviclu. Menurut Kanungo (1982) keterlibatan ke1ja rnerupakan fungsi clari sejauhrnana peke1jaan tersebut dapat rnemuaskan kebutuhan-kebutuhan penting seseorang. · Banyak faktor yang clapat menentukan keterlibatan kerja karyawan clan salah satu faktor lcrsebut aclalah persepsi karyawan terhaclap pemimpinannya. Kepemimpinan yang cliasumsikan memiliki efek positifbagi ketrlibatan kerja bawahan, yaitu transaksional. Kepernirnpinan transaksional aclalah kepemimpinan yang hubungan antara pemimpin clan bawahannya ditanclai oleh proses pertukaran (exchange) antara irnbalan clengan kine1ja yang tclah clitetapkan (Bass, 1985). Para atasan perlu rnengernbangkan tingkah lakutingkah laku kepernimpinan transaksional untuk rneningkatkan kefektifan kepemirnpinan mereka clan untuk mendapatkan hasil yang lebih baik dimasingmasing unit organisasi mereka (Robbins, 2001). Penelitian ini bertujuan untuk menemukan adanya hubungan antara persepsi terhaclap gaya kepemimpinan transaksional clengan keterlibatan ke1ja karyawan.
viii
Penclekatan yang digunakan dalam penelitian ini adalah pendekatan kuantitatif dengan metocle penelitian korelasional yang bertujuan untuk menyelidiki sejauhmana variasi pada satu variabel berkaitan dengan variasi pada satu atau lebih variabel lain berclasarkan koefisien korelasi.
Penelitian ini clilaksanakan di bagian pemsaran PT. Ramayana Lestari Sentosa Cipuatat dengan jumlah sampel sebanyak 30 orang. Telmik pengambilan sampel yang digunakan aclalah random sampling dengan rnetode simple random sampling.
Instrumen pengumpul data yang digunakan adalah skala persepsi terhadap gaya kepemimpinan transaksional menurut Bass (1985) dan skala keterlibatan kerja yang 111cngacu kcpnda tcori Lodahl dan Kcjncr (dala111 Brown & Leigh, I 9%)
Teknik pengolahan clan analisa data dilakukan dengan analisa statistik yang meliputi korelasi Pearson untuk menguji valiclitas item, Alpha Cronbach untuk menguji reliabilitas instrumen pengumpul data, dan regresi linear ganda untuk pengujian hipotesis penelitian.
Jumlah item valid untuk skala persepsi terhadap gaya kepemimpinan transaksional sebanyak 41 item dan yang digunakan hanya sebanyak 40 item. Sedangkanjumlah item valid untuk skala keterlibatan kerja sebanyak 40 item dan yang digunakan sebanyak 40 item. Adapun reliabilitas skala persepsi terhaclap gaya kepemimpinan transaksional aclalah 0,695, dan reliabilitas skala keterlibatan kerja adalah 0,7043. Berdasarkan analisis regresi linear ganda terhaclap hipotesis yang diajukan, diperoleh basil bahwa tidak ada hubungan yang signifikan an!ara persepsi terhaclap gaya kepemimpinan !ransaksional dengan keterlibatan ke1ja karyawan karena r hi tung (0, 156) < r tabcl (0,Jb I)
(G) Ballan Bacaan : 29 (1979-2006)
ix
I<ATA PENGANTAR
Assalamu'alaikum 'Vr.Wb
Puji syukur penulis panjatkan ke hadirat Allah SWT yan~1 telah melimpahkan
rahmat dan karunia-Nya setiap saat, sehingga penulis dapat menyelesaikan
skripsi yang berjudul "Hubungan Antara Persepsi Terhadap Gaya
Kepemimpinan Transaksional dengan Keterlibatan Keria". Shalawat serta
salam semoga tetap terlimpah alas Nabi Besar Muhammad SAW, yang telah
rnenjadi suri tauladan terbaik bagi umat manusia, kepada keluarganya, para
sahabatnya dan para pengikutnya hingga akhir zaman.
Penulis menyadari bahwa terselesaikannya skripsi ini tidak dapat terlepas
dari bantuan berbagai pihak. Oleh karena itu, perkenankanlah penulis untuk
mengucapkan terima kasih yang tak terhingga kepada :
1. l<edua orang tua penulis (mimi dan bapak) yang tak kenal lelah berjuang
dan berkorban untuk memberikan yang terbaik kepada penulis. Adik
adikku tersayang D' Eli, Nok Risa, dan D' !yang (Lian) yang selalu
cerewet, semoga cita-cita kalian bisa tercapai dan selalu mendapatkan
yang terbaik dalam hidup.
2. Bapak Ors. Sofiandy Zakaria, M.Psi T sebagai Pembimbing I dan lbu
Liany Luzvinda M. Si sebagai Pembimbing II yang senantiasa
memberikan bimbingan, saran, dan motivasi dalam penyusunan skripsi
ini.
)(
3. lbu Dra. Hj Netty Hartati, M. Si selaku Dekan Fakultas Psikologi UIN
Syarif Hidayatullah dan Pembimbing Akedemik serta seluruh jajarannya
yang telah banyak memberikan pengarahan dan perhatian kepada
penulis selama menjalani proses perkuliahan dan penyusunan skripsi ini.
4. Managemen PT. Ramayana Lestari Sentosa Tbk Ciputat, khususnya
Bapak Marzuki S.E, Bapak Yohanes Edi S.H, dan lbu Rita yang telah
memberikan izin dan kesempatan kepada penulis untuk melakukan
penelitian di PT. Ramayana Lestari Sentosa Tbk Ciputat.
5. Seluruh karyawan PT. Ramayana Lestari Sentosa Tbk Ciputat, khususnya
bagian pemasaran yang tidak bisa saya sebutkan satu persatu atas
bantuan serta kesediannya mengisi angket penelitian yang cukup banyak
jumlahnya di sela-sela kesibukan melaksanakan rutinitas pekerjaan.
6. Teman-teman Psikologi angkatan 2002, khususnya untuk sahabat
sahabatku, Maryanah, Tuti, Uci, Yani dan Yuyun yang selalu berbagi
dalam suka dan duka, serta selalu siap membantu ketika penulis
mengalami kesulitan.
7. Mbah Hell (Rental Orion) yang selalu siap membantu rnengedit skripsi ini.
Penulis berharap skripsi ini bisa memberikan manfaat bagi diri p enulis dan
para pembaca.
Jakarta, 27 Februari 2007.
Siti Fatimah
XI
DAFTAR ISi
Halaman Judul ........................................................................................ .
Halaman Persetujuan .............................................................................. ii
Ha/a man Pengesahan ............................................ ................................. iii
Motto ........................................................................................................ iv
Dedikasi .................................................................................................. v
Abstraksi ...... .. .... ..................................................................................... vi
Kata Pengantar ................................................................................. ...... viii
Daftar lsi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . .. .. . . . . . . .. . .. . . . .. . .. . . . ... .. . .. . ....... .. .. .. . .. . . .. .. . . . . . ... .. . . . . . . . x
Daftar Tabel ............................................................................................. xiv
Daftar Gambar .. .............. ......................................................................... xv
Daftar Lampi ran ......... .............................................................................. xvi
BAB 1 PENDAHULUAN
1.1 Latar belakang masa/ah ....................................................... 1
1.2 ldentifikasi masalah ........................................................ ...... 9
1.3 Pembatasan dan perumusan masalah ................................. 9
1.3.1 Pembatasan masa/ah ................................................ 9
1.3.2 Perumusan masalah.................................................. 10
1.4 Tujuan dan manfaat penelitian.............................................. 10
1.5 Sistematika penulisan ........................................................... 11
BAB 2 KAJIAN PUSTAKA
2.1 Keterlibatan kerja ................................................................. 13
2.1.1 Definisi keterlibatan kerja........................................... 13
2.1.2 Aspek-aspek keterlibatan kerja.................................. 15
2.1.3 Faktor-faktor yang mempengaruhi
keterlibatan kerja......... ... ... ............ ..... .. ..... .. ... .. .. . ... ... . 20
2.1.4 Efek dari keterlibatan kerja ........................................ 23
2.2 Persepsi terhadap gaya kepemimpinan transaksiorn1I.......... 24
2.2.1 Persepsi .................................................................... 24
2.2.1.1 Definisi persepsi .......................................... 24
2.2.1.2 Proses terjadinya persepsi .......................... 25
2.2.1.3 Faktor-faktor yang mempengaruhi
persepsi .. . .. . .. ... .. ... ..... .. ....... ..... .. ....... ... ... ... . 25
2.2.2 Gaya Kepemimpinan transaksional. ......................... 29
2.2.2.1 Definisi gaya kepemimpinan transaksional 29
2.2.2.2 Model gaya kepemimpinan transaksional ... 31
2.2.2.3 Ciri perilaku gaya
kepemimpinan transaksional. .......... ...... ...... 32
2.2.2.4 Pengukuran gaya
kepemimpinan transaksional
2.2.3 Persepsi terhadap gaya
37
kepemimpinan transaksional .................................... 37
2.3 Kerangka berpikir.................................................................. 38
2.4 Hipotesis .............................................................................. 41
xiii
BAB 3 METODOLOGI PENELITIAN
3.1 Jenis penelitian ..................................................................... 42
3.1.1 Pendekatan penelitian ............................................... 42
3 .1 .2 Metode penelitian .. ... ..... ... ... .. ... .. . .. .. .. ... ......... .. . .. ....... 42
3.2 Variabel penelitian ........................................... ..................... 43
3.2.1 Definisi variabel. ............................... ......................... 43
3.2.2 Definisi operasional variabel...................................... 43
3.2.2.1 Definisi operasional variabel
persepsi terhadap gaya
kepemimpinan transaksional. .. .... ..... .. . .. . ... .. 43
3.2.2.2 Definisi operasional variabel
keterlibatan kerja .. .. ... .. .. . .. .. .. ... .. .. ... .. . .. ... ..... 44
3.3 Pengambilan sampel ............................................................ 45
3.3.1 Populasi sdan sampel ............................................... 45
3.3.2 Teknik pengambilan sampel ...................................... 46
3.4 Pengumpulan data................................................................ 46
3.4.1 lnstrumen persepsi terhadap
gaya kepemimpinan transaksional........ ..................... 46
3.4.2 lnstrumen keterlibatan kerja ................. ..................... 48
3.5 Teknik uji instrumen ............................................................... 50
3.5.1 Uji va!iditas ............................................ .................... 51
3.5.1.1 Hasil uji instrumen ....................................... 51
A. Hasil uji instrumen skala persepsi terhadap
xiv
gaya kepemimpinan transaksional ........ 51
B. Hasil uji instrumen skala keterlibatan kerja 55
3.5.2 Uji reliabilitas ....................................... ...................... 55
3.5.2.1 Hasil uji reliabilitas ........................................ 55
3.6 Teknik analisa data............................................................... 56
3. 7 Prosedur penelitian ......................................... ...................... 57
BAB 4 PRESENTASI DAN ANALISA DATA
4.1 Gambaran um um responden penelitian ........... ..................... 58
4.1.1 Gambaran responden berdasarkan jenis kelamim .... 58
4.1.2 Gambaran responden berdasarkan usia .................. 58
4.1.3 Gambaran responden berdasarkan penyebaran skor 59
4.1.3.1 Gambaran responden berdasarkan
skor skala persepsi terhadap
gaya kepemimpinan transaksional............... 59
4.1.3.2 Gambaran responden berdasarkan
skor skala keterlibatan kerja ........................ 61
4.2 Presentasi data..................................................................... 63
4.2.1 Uji normalitas ............................................................. 63
4.2.2 Uji homogenitas ......................................................... 67
4.3 Hasil Utama Penelitian.......................................................... 68
4.3.1 Statistik deskriptif....................................................... 68
4.3.2 Analisis regresi linear................................................. 69
4.3.3 Uji hipotesis ............................................................... 71
xv
BAB 5 l<ESIMPULAN, DISJ<USI, DAN SARAN
5.1 Kesimpulan .............................................................. ............ 73
5.2 Diskusi ................................................................................. 74
5.3 Saran.................................................................................... 79
DAFT AR PUST AKA
LAMPI RAN
xvi
DAFTAR TABEL
'bel 3.1 : Blue Print Persepsi Terhadap
Gaya Kepemimpinan Transaksional . ........................................... 47
'bel 3.2 : Bo bot setiap jawaban . . . . .. ... .. . . . . . . . . . . .. . .. . .. .. . . . .. . . . . . .. .. .. .. . .. .. ... .. ... . .. . .. 49
abel 3.3 : Blue Print Keterlibatan Kerja ........................................................ 49
'bel 3.4 : Bobot setiap jawaban .................................................................... 50
'bel 3.5 : Blue Print Revisi Persepsi Terhadap
Gaya Kepemimpinan Transaksional . ............................................ 52
'bel 3.6 : Blue Print Revisi Skala Keterlibatan Kerja .................................... 54
ibel 4.1: Distribusi Jen is Kela min Respond en.............................................. 59
ibel 4.2 : Distribusi Usia Responden............................................................. 60
ibel 4.3 : Penyebaran Skor Skala Persepsi Terhadap
Gaya Kepemimpinan Transaksional. ........................................... 62
ibel 4.4 : Penyebaran Skor Skala Keterlibatan Kerja .............. ..................... 63
ibel 4.5 : Uji Normalitas Skala Persepsi Terhadap
Gaya Kepemimpinan Transaksional. ............................................ 65
1bel 4.6 : Uji Normalitas Skala Keterlibatan Kerja ..................... .................... 67
1bel 4.7: Nilai Uji Homogenitas .................................................. :.................. 69
1bel 4.8 : Statistik Deskriptif .......................................................................... 69
1bel 4.9 : Nilai R Square (Koefisien Determinasi)........................................... 70
1bel 4.10 : Uji F .. . . . . . . . . . . . .. . . ... .. .. . .. .. ... .. . . . . . . . . . . . . . .. . .. .. . .. .. . .. .. .. .. .. . . . .. .. ... .. ......... .. . 70
1bel 4.11 : Uji t.... .. .. .. .. .................................................................................... 71
1bel 4.12 : Nilai Koefisien Korelasi ................................................................ 72
XIV
DAFTAR GAMBAR
ambar 1 : Scatterplot Persepsi Terhadap
Gaya Kepemimpinan Transaksional . ....................... ..................... 65
ambar 2 : Scatterplot Keterlibatan Kerja ... ... .. . .. . .. ... ... .. .. . .. .. .. ... .... .. .. . .. .. ........ 66
xv
DAFTAR LAMPIRAN
Data hasil tryout skala persepsi terhadap gaya kepemimpinan transaksional
Data hasil tryout skala keterlibatan kerja
Validitas skala persepsi terhadap gaya kepemimpinan transaksional
Validitas skala keterlibatan kerja
Reliabilitas skala persepsi terhadap gaya kepemimpinan transaksional
Reliabilitas skala keterlibatan kerja
Data hasil penelitian skala persepsi terhadap gaya kepemimpinan transaksional
Data hasil penelitian terhadap keterlibatan kerja
Hasil uji normalitas
J. Hasil uji homogenitas
1. Has ii uji linearitas
2. Hasil uji hipotesis
3. lnstrumen penelitian
xvi
BAB 1
PENDAHULUAN
1.1 LATAR BELAKANG MASALAH
Organisasi atau perusahaan bukanlah suatu struktur yang statis yang
dilukiskan didalam peta organisasi. Perusahaan merupakan jaringan kerja
yang terus menerus berubah, yang meliputi tugas-tugas, struktur, sistem
informasi dan manusia. Jaringan kerja itu sekaligus bersifat sederhana dan
rumit, teratur dan semrawut, tenang dan bergejolak. Salah satu usaha untuk
mengubah suatu perusahaan bisa berfungsi dengan lebih baik adalah
adanya kerja sama yang baik antara berbagai pihak (Leavitt, 1992). Tetapi
dalam lingkungan tersebut (perusahaan), manusialah yang memegang
peranan, karena unsur manusia (sumber daya menusia) sangat menentukan
tercapai atau tidaknya tujuan yang diharapkan. Manajer, supervisor, atau
karyawan lainnya digolongkan sebagai sumber daya manusia yang harus
bekerja sama dengan ditunjang oleh sumber daya yang bukan manusia
seperti mesin ataupun sarana dan prasarana finansial yang mendukung.
Dalam kaitannya dengan bidang sumber daya manusia tersebut, masalah
yang kini menjadi pusat perhatian adalah proses keterlibatan karyawan pada
kehidupan kerjanya khusunya keterlibatan kerja (Rabinowitz & Hall dalam
kehidupan kerjanya khusunya keterlibatan kerja (Robinowitz & Hall dalam
Manuella, 1995), karena keterlibatan kerja digunakan untuk memprediksi
usaha kerja karyawan.
Keterlibatan kerja merupakan fungsi dari sejauhmana pekerjaan tersebut
dapat memuaskan kebutuhan-kebutuhan penting seseorang. Semakin tinggi
keterlibatan seseorang pada suatu pekerjaan, semakin tinggi pula kepuasan
kerja seseorang, sehingga karyawan dapat bekerja dengan serius.
Menurut Jans (dalam Eva, 1997) pengaruh keterlibatan kerja terhadap
kinerja seseorang cukup terlihat Beberapa penelitian menunjukkan bahwa
seseorang yang terlibat dalam pekerjaannya akan bekerja dengan serius.
Hasil penelitian lain menyatakan bahwa keterlibatan kerja yang tinggi
menyebabkan orang bekerja lebih lama dan lebih keras (Paterson &
O'Drisscoll dalam Manuella, 1995).
2
Karena kontribusinya yang kuat pada kepuasan kerja, maka tampaknya perlu
untuk menumbuhkan dan meningkatkan keterlibatan kerja para karyawan.
Dalam hal ini peran pemirnpin sangat dibutuhkan karena seorang pemimpin
adalah seorang motivator dalam kelornpok kerjanya.
3
pada bawahan, inovatif, adil, dan kohesif, serta yang rnemberi penguatan
positif ketika bawahan telah melakukan pekerjaan yang baik, secara stimultan
akan mengkontribusi pada perkembangan iklim yang memupuk keterlibatan
yang tinggi dari bawahan. Dari pernyataan tersebut terlihat bahwa peran
pimpinan dalam meningkatkan keterlibatan kerja bawahannya cukup besar.
Hal ini tentunya tidak terlepas dari gaya kepemimpinan yang diterapkan
pemimpin/atasan terhadap bawahannya.
Menurut penelitian dari William M, Butten ketua New York Stock Exchange
(dalam Dale Timpe, 1999) mengemukakan bahwa gaya manajemen yang
mendorong keterlibatan dan peran kerja serta karyawan telah menjadi
tanggung jawab yang diterima oleh kepemimpinan di Amerika. Sekarang
hampir 50.000 perusahaan dan beberapa juta manajer serta sebagian atau
sepenuhnya terlibat dalam program keterlibatan pekerja. Program-program ini
muncul dalam bentuk seperti Ford's Employee Involvement (FE!), dan Bring
Quality to Life (BQ2L).
Kepemimpinan adalah kemampuan untuk mempengaruhi kelompok terhadap
pencapaian tujuan (Robbins, 2001 ). Selain itu kepemimpinan adalah
sekumpu/an dari serangkaian kemampuan dan sifat-sifat kepribadian,
termasuk didalamnya kewibawaan untuk dijadikan sebagai sarana dalam
meyakinkan anggotanya agar mereka mau dan dapat melaksanakan tugas-
4
tugas yang dibebankan kepadanya dengan rela, penuh semangat, dan
kegembiraan batin serta tidak merasa dipaksa. Kepemimpinan juga san[Jill
erat kaitannya dengan memotivasi (Koontz & Werhrich, 1988). Jadi
pemimpin/atasan hendaknya mempunyai kemampuan untuk mendorong dan
membimbing karyawannya agar mereka dengan penuh kerelaan dan
tanggung jawab berpartisipasi secara aktif pada setiap usaha perusahaan
untuk mencapai tujuan perusahaan tersebut.
Dalam proses kerjasama antara berbagai pihak di dalam perusahaan, maka
perlu adanya proses manajerial atau pelaksanaan fungsi-fungsi manajemen
di perusahaan oleh seorang pemimipin. Seorang pemimpin adalah seorang
inovator. Oleh karena itu, kualitas kepemimpinan seorang pemimpin
signifikan dengan kunci keberhasilan perusahaan. Sejauh rnana seorang
pemimpin rnenjalankan fungsi rnanajerialnya, dipengaruhi oleh berbagai gaya
kepemimpinan.
Pemimpin merupakan bagian penting dalam sernua aspek organisasi baik
dalarn dunia politik, ekonomi, bisnis, maupun pendidikan. Sehingga
hubungan antara pemimpin dan pengikutnya, atasan dan bawahannya harus
terbina dengan baik. Tetapi kenyataannya kadang hubungan antara pimpinan
dan pengil<utnya, atasan dengan bawahannya merupakan hubungan saling
ketergantungan yang pada umurnnya tidak seimbang. Bawahan pada
dan pengikutnya, atasan dengan bawahannya merupakan hubungan saling
ketergantungan yang pada umumnya tidak seimbang. Bawahan pada
urnumnya merasa lebih tergantung pada pimpinan dari pada sebaliknya.
Dalam proses yang terjadi antara pemimpin dan bawahan, berlangsung
proses saling mempengaruhi dimana pemimpin berupaya mempengaruhi
bawahannya agar berprilaku sesuai dengan harapannya, sehingga bawahan
dapat memberikan kemampuannya secara optimal. Corak interaksi inilah
yang menentukan derajat keberhasilan pemimpin dalam kemampuannya.
Gaya kepemimpinan yang berkaitan dengan ini salah satunya adalah
kepemimpinan transaksional (Munandar, 2001 ).
5
Menurut Burns (1978) dalam Bass (1985) kepemimpinan transaksional
adalah kepemimpinan yang hubungan antara pemimpin dan bawahannya
ditandai oleh proses pertukaran. Pertukaran itu didasarkan pada kesepakatan
mengenai klarifikasi sasaran, standar kerja, penugasan kerja, dan
penghargaan atas pemenuhan tugas. Pemimpin transaksional ditandai
dengan memandu atau memotivasi bawahan mengarah pada pencapaian
tujuan dengan memperjelas peran dan tuntutan tugas.
Dan penelitian mengenai hubungan anatara kepemimpinan transaksional
dengan keterlibatan kerja mengindikasikan bahwa para atasan perlu
mengembangkan tingkah laku-tingkah laku kepemimpinan transaksionall
untuk meningkatkan kefektifan kepemimpinan mereka dan untuk
mendapatkan hasil yang lebih baik dimasing-masing unit organisasi mereka
(Robbins, 2001 ).
Sebagian besar penelitian mengenai hubungan antara atasan - bawahan
seperti fiedler's model, path goal theory dan ohio states merupakan contoh
contoh dari kepemimpinan transaksional. Hasil-hasil penelitian ini
rnengindikasikan bahwa para atasan perlu mengembangkan tingkah laku
tingkah laku kepemimpinan transaksional untuk meningkatkan keefektifan
kepemimpinan mereka dan mendapatkan hasil yang lebih bail< di masin(J
masing unit organisasi mereka.
6
PT. Ramayana Lestari Sentosa Tbk merupakan salah satu perusahaan besar
yang bergerak dalam bidang pemiagaan khususnya fashion. Awalnya PT.
Ramayana Lestari Sentosa Tbk hanyalah sebuah usaha kecil yang dirintis
oleh sepasang suami istri dari Padang, Sumatera Barat, pada tahun 1978.
Setelah berdiri kurang lebih 20 tahun, PT. Ramayana Lestari Sentosa Tbk
menghadapi sebuah batu sandungan yang sangat besar, yaitu terjadinya
kerusuhan pada bulan Mei 1998. Hal ini membawa dampak yang sangat
besar bagi PT. Ramayana Lestari Sentosa Tbk, dimana saat itu terjadi
pengrusakan dan pembakaran pada gedung-gedung Departemen Store di
seluruh Indonesia khususnya di Jakarta. Setelah terjadinya kerusuhan itu PT.
Ramayana Lestari Sentosa mulai berbenah kembali. Pada masa transisi ini,
PT. Ramayana melakukan transformasi dan restrukturisasi. Hal ini tidak
terlepas dari pelaksanaan fungsi-fungsi manajerial di perusahaan. Dimana
dalam pelaksanaannya pihak manajemen di PT. Ramayana Lestari Sentosa
Tbk selalu berusaha membina hubungan baik dengan karyawannya. Pihak
manajemen mencoba mendorong bawahan agar bekerja dengan optimal
dengan memberikan motivasi melalui imbalan dalam bentuk penghargaan
(kenaikan jabatan) dan melakukan tindakan korektif pada bawahannya,
dimana karyawan yang melakukan kesalahan akan mendapatkan hukuman
berdasarkan peraturan yang ada (hasil wawancara mengenai profil PT.
Ramayana Lestari Sentosa Tbk, 2006).
7
Sebagai sebuah perusahaan besar sekarang ini, PT. Ramayana Lestari
Sentosa diharapkan siap untuk bersaing dengan perusahaan-perusahaan lain
yang bergerak dalam bidang yang sama, sehingga tetap dapat eksis serta
dapat mencapai sasaran dan target yang lebih progresif setiap tahunnya.
Kondisi ini tidaklah terlepas dari peranan setiap pihak di dalamnya.
Kemampuan karyawan bukan lagi hanya terletak pada pengetahuan dan
keterampilannya saja dalam melakukan pekerjaannya, tetapi juga
keterlibatannya terhadap pekerjaan yang harus dilakukan, l<arena bila
seorang karyawan sudah terlibat lebih dalam dengan kerjanya hal ini dapat
menyebabkan karyawan dapat menunjukkan keberhasilannya atau
prestasinya dalam melaksanakan tugas-tugasnya guna pencapaian tujuan
perusahaan.
8
Sebagai salah satu bagian dari perusahaan dibidang pemiagaan, peran
karyawan pada bidang pemasaran sangat penting. Karena bagian inilah yang
yang bertugas mempromosikan dan memasarkan barang-barang hasil
produksi serta mampu meyakinkan konsumen agar membeli barang-barang
tersebut, sehingga dengan keberhasilan mereka meyakinkan konsumen, hal
ini dapat terus meningkatkan keuntungan bagi perusahaan. Dan agar mereka
dapat melaksanakan tugas dengan baik, bagian pemasaran ini memerlukan
pemimpin yang dapat mengetahui kebutuhan, memotivasi dan mengarahkan
mereka agar mereka dapat mencapai target yang telah ditentukan oleh
perusahaan. Kepemimpinan tersebut dapat diasosiasikan dengan
kepemimpian transaksional, karena pada kepemimpinan transaksional atasan
harus mampu mengenali kebutuhan bawahan dan menjelaskan peran serta
memotivasi mereka agar dapat memenuhi hasil yang diinginkan.
Dari latar belakang yang telah diuraikan diatas, penulis tertarik untuk
mengadakan penelitian mengenai hubungan antara persepsi terhadap gaya
kepemimpinan transaksional dengan keterlibatan kerja karyawan PT.
Ramayana Lestari Sentosa Tbk cabang Ciputat.
1.2 IDENTIFIKASI MASALAH
Berdasarkan latar belakang masalah diatas, maka beberapa masalah yang
dapat diidentifikasi dalam penelitian ini adalah :
1. Apakah terdapat hubungan yang signifikan antara persepsi terhadap
gaya kepemimpinan transaksional dengan keterlibatan kerja
karyawan?
2. Faktor-faktor apa saja yang mempengaruhi keterlibatan kerja
seseorang?
1.3 PEMBATASAN DAN PERUMUSAN MASALAH
1.3.1 Pembatasan Masalah
Mengingat luasnya permasalahan dalam penelitian ini, maka penelitan ini
dibatasi pada hubungan antara persepsi terhadap gaya kepemimpinan
transaksional dengan keterlibatan kerja karyawan. Yang dimaksud dengan:
1. Persepsi terhadap gaya kepemimpinan transaksional adalah penilaian
karyawan terhadap karakteristik-karakteristik gaya lrnpemimpinan
transaksional.
2. Keterlibatan kerja adalah derajat dimana seseorang rnengidentifikasi
secara psikologis pekerjaannya atau pentingnya pekerjaan terhadap
citra diri secara keseluruhan.
9
3. Karyawan yang dijadikan subjek penelitian adalah karyawan bagian
pemasaran PT. Ramayana Lestari Sentosa Tbk, Ciputat.
1.3.2 Perumusan Masalah
10
Berdasarkan pembatasan masalah diatas, permasalahan dalam penelitian ini
adalah apakah ada hubungan antara persepsi terhadap gaya kepemimpinan
transasksional dengan keterlibatan kerja karyawan.
1.4 TUJUAN DAN MANFAAT PENELITIAN
"1.4.1 Tujuan Penelitian
1. Penelitian ini bertujuan untuk menemukan apakah ada hubungan
antara persepsi terhadap gaya kepemimpinan transaksional clen9an
keterlibatan kerja karyawan.
2. Untuk mengetahui arah dan kekuatan hubungan antara persepsi
terhadap gaya kepemimpinan transaksional dengan keterlibatan kerja
karyawan.
1.4.2 Manfaat Penelitian
1. Secara teoritis, hasil penelitian ini cliharapkan dapat memberikan
gambaran mengenai bagaimana hubungan antara gaya kepemimpinan
transaksional dengan keterlibatan kerja karyawan, serta menambah
khazanah keilmuan psikologi mengenai wacana gaya kepemimpinan
transaksional dan kerterlibatan kerja.
2. Secara praktis, hasil peneli!ian ini diharapkan dapat memberikan
masukan atau menambah pengetahuan tentang kepemimpinan bagi
para atasan atau pemimpin dalam perusahaan, dalam uasaha untuk
meningkatkan motivasi dan keterlibatan kerja karyawan.
1.5 SISTEMATIKA PENULISAN
Sistematika penulisan yang dipakai dalam penelitian ini adalah sistematika
penulisan yang dikeluarkan oleh APA (American Psychology Assosiation).
Adapun penulis membaginya dalam 5 bab sebagai berikut :
11
Bab 1 : Pendahuluan terdiri dari latar belakang masalah, pembatasan dan
perumusan masalah, tujuan dan manfaat penelitian, dan sistemalikan
penulisan.
Bab 2 : Kajian pustaka yang terdiri dari sub bab gaya kepernimpinan
transasksional, keterlibatan kerja karyawan, persepsi, kerangka
berfikir, dan pengajuan hipotesa. Gaya kepemimpinan transasksional
meliputi definisi gaya kepemimpinan transaksional, model gaya
kepemimpinan transaksional, ciri perilaku gaya kepemimpinan
transaksional, dan pengukuran gaya kepemimpinan transaksional.
12
Keterlibatan kerja meliputi definisi keterlibatan kerja, faktor-faktor yang
mempengaruhi keterlibatan kerja, efek dari keterlibatan kerja, dan
pengukuran keterlibatan kerja. Persepsi meliputi definisi persepsi,
proses terjadinya persepsi, danfaktor-faktor yang mempengaruhi
persepsi.
Bab 3 : Metode penelitian yang terdiri dari jenis penelitian, variabel penelitian,
pengambilan sampel, dan teknik pengumpulan data.
Bab 4: Presentasi dan analisa data terdiri dari sub bab gambaran umum
subjek penelitian, presentasi data dan pembahasan hasil. Presentasi
data berisi tentang uji instrumen dan uji hipotesis.
Bab 5 : Kesimpulan, diskusi, dan saran.
Daftar Pustaka
BAB2
KAJIAN PUSTAKA
2.1 KETERLIBATAN KERJA
2.1.1 Definisi Keterlibatan Kerja
Menurut Schultz & Schultz (1990), keterlibatan kerja adalah intensitas
identifikasi seseorang secara psikologis terhadap pekerjaannnya. Dan
rnenurut Lodahl dan Kejner (dalam Manuella, 1997) keterlibatan kerja adalah
derajat dimana seseorang rnengidentifikasi secara psikolo9is pekerjaannya
atau pentingnya pekerjaan terhadap citra diri secara keseluruhan.
Menurut Steers (1979), keterlibatan kerja menunjukkan seberapa besar
individu tertarik dan bertanggung jawab terhadap tugas-tufiasnya. Hal ini
tidak saja menggambarkan apakah individu bahagia atau puas dengan
pekerjaannya, tetapi juga menggambarkan tanggung jawab yang dimiliki
individu tersebut terhadap pekerjaan yang dibebankan kepadanya. Juga
untuk melihat bahwa individu tersebut dapat menjaminpek13rjaan yang
dilakukan itu sendiri dikerjakan dengan benar dan memiliki standar
kompetensi yang tinggi.
13
14
Keterlibatan kerja dipandang sebagai " identifikasi psikolO!JiS seseorang
terhadap pekerjaannya". Kanungo membatasi keterlibatan kerja pada
dimensi kognitif dari sikap terhadap pekerjaan. Keterlibatan kerja merupakan
fungsi dari beberapa banyak pekerjaan dapat memuaskan kebutuhan penting
seseorang, karena itu lebih ditentukan oleh situasi (Kanungo, 1982).
Keterlibatan kerja adalah derajat identifikasi seseorang secara psikologis
terhadap pekerjaannya, dimana individu mempersepsikan bahwa pekerjaan
sebagai bagian penting dari kehidupan yang mampu memuaskan kebutuhan
kebutuhan dalam dirinya. Apabila individu mempersepsikan aspek-aspek
pekerjaan mampu memuaskan kebutuhan-kebutuhan yan9 ada dalam
dirinya, maka timbul keterlibatan ke1ja tinggi. Keterlibatan kerja ini kemudian
dimanifestasikan dalam bentul< ti119kah laku-tingkah laku yang berhubungan
dengan pekerjaan yang tinggi. Kebutuhan-kebutuhan penting ini mungkin
bersifat instrinsik misalnya kebutuhan akan otonomi, tanggung jawab
(kanungo, 1980), tantangan dan pengembangan keahlian (Paterson &
O'Driscoll, 1990), atau kebutuhan ekstrinsik misalnya kebutuhan akan gaji
dan keamanan.
Persepsi bahwa pekerjaan mampu memuaskan kebuthan penting mereka
akan membuat individu-individu mencurahkan sebagian besar energi mereka
pada pekerjaan dan menjadi terlibat. Selanjutnya umpan balik dari tingkah
laku mereka dalam pekerjaan akan membuat individu-individu percaya bahwa
15
pekerjaan tersebut adalah bagian essensial dari diri mereka (Elloy, Everett, &
Flynn, 1991).
Sebaliknya, bila pekerjaan dipersepsikan oleh karyawan kurang memberikan
kesempatan untuk memuaskan kebutuhan-kebuthan penting karyawan,
kemungkinan besar mereka akan menarik diri dari pekerjaan dan merasa
asing dengan pekerjaan (Kanungo dalam Doel Hadi, 1995)).
2.1.2 Aspek-Aspek Keterlibatan Kerja
Menurut Schultz & Schultz (1990) aspek-aspek dalam keterlibatan kerja
adalah sebagai berikut :
1. Adanya harapan yang besar. Setiap individu mempunyai keinginan untuk
dapat mencapai hasil yang maksimal sesuai harapan individu. Harapan
inilah yang nantinya akan mempengaruhi individu tinggi atau rendahnya
keterlibatan kerja individu dalam melakukan pekerjaan.
2. Adanya keterlibatan emosional, selain kemampuan dalam bidang
pengetahuan individu pun dalam bekerja perlu melibatkan emosionalnya.
Tidak mungkin dipungkiri juga bahwa tidak jarang banyak individu yang
melibatkan emosi dan perasaannya dalam mengambil sebuah keputusan.
Karyawan yang memiliki keterlibatan kerja yang tinggi akan tampak dalam
perilakunya yaitu aktivitas kerja yang kreatif dan semangat kerja yang
tinggi. Begitu juga seorang atasan yang keterlibatan kerjanya tinggi akan
aktif dalam memberikan informasi, penjelasan mengenai petunjuk
petunjuk kerja kepada bawahannya, serta bersikap empati kepada
bawahannya.
16
3. Adanya keinginan untuk mobilitas tinggi, yang dimaksud disini adalah
sejauhmana individu mempunyai keinginan dan usaha yang besar untuk
meningkatkan kualitas dan kuantitas individu.
Menurut Lodahl & Kejner (dalam Brown & Leigh, 1996) aspek-aspek
keterlibatan kerja yang diukur adalah :
1. Kerja bagi diri karyawan merupakan minat hidupnya yang utama.
2. Dalam bekerja individu harus atau akan aktif berpartisipasi.
3. Unjuk kerja merupakan suatu hal yang terpenting bagi harga diri
individu.
4. Unjuk kerja dipandang sebagai suatu hal yang konsisiten dengan
konsep dirinya.
Kanungo (1982) mengatakan bahwa keterlibatan kerja diukur secara
langsung dalam bentuk kognisi indiviodu mengenai identifikasinya terhadap
pekerjaannya dimana identifikasi ini tergantung dari kebutuhan-kebutuhan
penting dan persepsi individu bahwa pekerjaannya dapat rnemuaskan
kebutuhan-kebutuhan penting tersebut.
17
Vroom (dalam Munandar, 2001) membedakan 3 tingkatan keterlibatan kerja:
1. Keterlibatah kerja tinggi dimiliki individu yang selalu memikirkan
pekerjaannya.
2. Keterlibatan kerja menengah jika individu hanya bila ada kesempatan
saja memikirka pekerjaannya.
3. Keterlibatan kerja rendah bila individu tidak pernah memikirkan
pekrjaannya.
Teori kebutuan 2 faktor Herzberg
Menurut Herzberg (dalam munandar, 2001 ), kebutuhan-kebutuhan yang ingin
dipenuhi menusia melalui aspek-aspek pekerjaan dan golongan yaitu faktor
motivator dan faktor hygiene.
1. Faktor motivator . Faktor-faktor yang berhubungan dengan pelaksanaan
pekerjaan Uob content) atau faktor intrinsik pekerjaan atau faktor orinetasi
tugas, meliputi :
a. Dorongan untuk berprestasi (Achivement)
Dorongan untuk menyelesaikan pekerjaan dengan baik, memecahkan
masalah, mempertahankan pendapat dan merasakan atau melihat
hasil pekerjaan.
b. Perasaan bertanggung jawab (Responsibility)
Perasaan tanggung jawab terhadap hasil pekerjaan dan adanya
kekuasaan untuk dapat memutuskan sesuatu.
c. Perasaan terhadap pekerjaan itu sendiri (Work It Self)
Cara-cara melakukan pekerjaan sehari-hari atau tugas-tugas yang
harus dilakukan untuk menyelesaikan suatu pekerjaan.
d. Pengakuan atasan (Recognition)
18
Semua tindakan pemberian perhatian dari orang lain seperti pujian,
penghargaan atau pemberitahuan mengenai hasil pekerjaannya yang
baik.
e. Kesempatan mengembangkan diri (advancement)
Adanya perubahan nyata dalam status atau posisi seseorang dalam
perusahaan.
2. Faktor hygiene. Faktor yang berhubungan dengan lingkungan pekerjaan
Uob context) atau aspek ekstrinsik pekerjaan ataupuan faktor kondisi
sekeliling (faktor-faktor yang berada disekitar pelaksanaan pekerjaan dan
tidak berhubungan dengan pertumbuhan psikologi), meliputi :
a. Hubungan pengawasan interpersonal (Interpersonal Relationship
Supetvision)
b. Hubungan pengawasan (Supetvison Technical)
Pengawasan yang diterima seseorang dalam menjalankan tugasnya,
termasuk kemampuan atasan dalam memberikan p13ngawasan dan
bagaimana atasan menjalankan tugasnya.
19
c. Perasaan aman
Hal-ha! yang dapat menimbulkan rasa aman pada pekerja seperti
stabil atau tidaknya perusahaan, kedudukan yang tetap, masa jabatan
yang pasti, tidak saling mencurigai, dan sebagainya.
d. Gaji yang diterima
Semua imbalan material yang diterima seseorang didalam
pekerjaannya.
e. Kebijaksanaan perusahaan clan pelakasanaan (Company Poligy And
Administration)
f<eseluruhan perusahaan dan manajemen perusahaan yang meliputi
kebijaksanaan-kebijaksanaan perusahaan, jalur komunikasi dan
pelaksanaan kebijaksanaan yang telah ditetapkan.
f. Kondisi kerja (vVorking Conclition)
Kondisi fisik tempat kerja, jumlah pekerjaan atau fasilitas-fasilitas yang
tersedia untuk melakukan pekerjaan.
Menurut Herzberg faktor motivator dan faktor hygiene masing-masing
memiliki implikasi pada sikap dan tingkah laku kerja. Pada sikap, pemenuhan
faktor hygiene menyebabkan hilangnya perasaan tidak nyaman dalam
lingkungan pekerjaan. Pemenuhan faktor motivator menyebabkan timbulnya
perasaan puas terhadap pekerjaan.
2.1.3 Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Keterlibatan Kerja
Secara garis besar ada dua faktor yang menyebabkan seseorang menjadi
sangat terlibat pada pekerjaannya. yaitu karakteristik pribadi karyawan dan
karakteristik situasi kerja (elloy, everett, & flynn, 1991 ).
20
Karakteristik pribadi yang berperan panting dalam keterlibatan kerja antara
lain:
1. Usia
2. Pendidikan
3. Jenis kelamin
4. Masa jabatan
5. Kekuatan kebutuhan
6. Nilai-nilai yang berkaitan dengan keterlibatan kerja (seperti kerja
keras).
Sedangkan karakteristik situasi kerja yang berperan penting dalam
keterlibatan kerjamenurut Elloy et.al yaitu situasi kerja dimana dalam situasi
kerja yang berperan penting dalam keterlibatan kerja karyawan adalah
tingkah laku pemimpin, proses pengambilan keputusan, dan hubungan
interpersonal. Para manajer dan supervisor memainkan peran penting dalam
proses keterlibatan kerja. Persepsi karyawan mengenai supervisor adalah
penting. Supervisor-spervisor yang dilihat penuh kepercayaan (trusting) pada
bawahan, inovatif, adil, dEJn kohesif, serta yang memberi penguatan positif
21
ketika bawahan telah melakukan pekerjaan yang baik, sec:ara stimultan akan
mengkontribusi pada perkembangan iklim yang memupuk keterlibatan kerja
yang tinggi.
Hasil-hasil penelitian sekarang ini menyatakan bahwa karakteristik situasi
kerja berpengaruh lebih penting dari pada karakteristik individu (sekaran &
mowday, 1981 ).
Selain dua faktor diatas ada faktor lain yang mempengaruhi keterlibatan kerja
seseorang yaitu karakteristik pekerjaan. Adapun karakteristik pekerjaan
yang berhubungan dengan keterlibatan kerja adalah yang mengijinkan
pemuasan kebutuhan-kebutuhan perkembangan (schultz t~ schultz, 1990).
Sekaran dan mowday (dalam doel hadi, 1995) juga melaporkan bahwa
pekerjaan yang menantang memiliki hubungan yang tinggi dengan
keterlibatan kerja.
Menurut Robbins (1998) karaketristik pekerjaan yang mempengaruhi
keterlibatan kerja adalah :
1. Keragaman keterampilan : banyak ragam keterampilan yang
diperlukan untuk melakukan pekerjaan.
2. ldentitas tugas : sejauhmana tugas merupakan suatu kegiatan
keseluruhan yang berarti.
3. Pentingnya nilai tugas : rasa pentingnya tugas bagi seseorang.
4. Otonomi : pekerjaan yang memberikan kebebasan, ketidak
tergantungan dan peluang mengambil keputusan.
5. Umpan balik.
22
Menurut Robinowitz & Hall (dalam Manuela, 1995), keterlibatan kerja
seseorang dapat meningkat dan menurun, karena pengaruh dua faktor yaitu
faktor personal dan faktor situasional.
1. Faktor personal.
Dalam faktor personal, perbedaan sosialisasi peran jenis kelamin
mengarah pada perbedaan orientasi nilai terhadap pekerjaan.
Sosialisasi peran jenis kelamin maskulin dan androgini mengakibatkan
tertanam orientasi nilai yang berhubungan dengan pekerjaan.
Sedangkan sosialisasi peran jenis kelamin feminin mengakibatkan
tertanam orientasi nilai yang berhubungan dengan rumah tangga.
Nilai-nilai ini terinternalisasi dalam diri individu dan menjadi bagian dari
kepribadiannya. Ketika individu berusaha memenu~1i kebutuhan
melalui pekerjaan yang dihadapinya, nilai-nilai ini turut berpengaruh
dengan memperkuat atau memperlemah keterlibatcin kerja.
2. Faktor situasional.
Pada faktor situasional, ditandai dengan kepekaan perusahaan
mengenali kebutuhan yang ada dalam diri karyawannya.
23
2.1.4 Efek Dari Keter!ibatan Kerja
Schultz & Schultz (1990) menyatakan bahwa semakin tinggi keterlibatan
seseorang terhadap pekerjaannya, semakin tinggi pula kepuasan kerja
seseorang. Selain itu individu dengan ketrlibatan kerja yang tinggi juga lebih
besar kemungkinannya untuk puas dengan pekerjaannya dan sukses pada
pekerjaannya.
Seorang individu yang memiliki keterlibatan yang tinggi akan bekerja dengan
serius (Jans dalam Eva, 1997). Hasil penelitian Paterson I~ O'Driscoll (1990)
melaporkan bahwa katerlibatan kerja yang tingi menyebabkan orang bekerja
dengan lebih lama dan lebih serius.
Menu rut hasil penelitian Elloy, Everett, dan Flynn (1991 ). rnenyatakan bahwa
bila dibandingkan dengan rekan-rekan mereka, individu yang keterlibatan
kerjanya tinggi cenderung mempersepsikan kesempatan untuk berkembang
dalam pekerjaan mereka. Mereka lebih mungkin untuk menggambarkan
pekerjaan mereka lebih merangsang atau lebih tingi dalam rentang variasi
tugas, otonomi, identitas tugas, dan umpan balik. tingkat turnoverdan
ketidakhadiran mereka juga lebih rendah dari pada mereka yang kurang
terlibat. Orang yang lebih terlibat dalam pekrjaannya juga akan kecil
kemungkinannya untuk mengalami kejenuhan.
2.2 PERSEPSI TERHADAP GAYA KEPEMIMPINAN
TRANSAKSIONAL
2.2.1 Persepsi
2.2.1.1 Definisi Persepsi
24
Persepsi menu rut Kamus Besar Bahasa Indonesia sebagai proses seseorang
dalam mengetahui beberapa hal melalui panca inderanya.Atkinson (1983)
mendefinisikannya sebagai proses bagaimana seseorang menjadi sadar
adanya sifat atau hubungan melalui alat indera. Apa yang dihayati akan
terpengaruh oleh pengalaman yan telah terbentuk dipengetahuan masa lalu,
sehingga persepsi bukan sekedar perekam pasif dari stimulus yang
mengenai alat indera.
M. Noor H. S (1996) menjelaskan lebih lanjut bahwa setelah objek-objek
tersebut ditangkap melalui alat indera, ia akan diproyeksikan pada bagi<m
tertentu dalam otak, sehingga manusia dapat mengemati objek tersebut
dengan baik.
Menurut Sarlito (2003) persepsi adalah kemampuan untuk membeda
bedakan, mengelompokkan, memfokuskan dan sebagainya. Sedangkan
menurut Abdul Rahman Saleh dan Muhbib Abdul Wahab (2004) persepsi
didefinisikan sebagai proses yang menggabungkan dan mengorganisasikan
25
data-data indera kita (penginderaan) untuk dikembangkan sedemikian rupa
sehingga kita dapat menyadari disekeliling kita, termasuk sadar akan diri kita
sendiri.
2.2.1.2 Proses Terjadinya Persepsi
Seseorang dalam mengekspresikan sesuatu tidak terjadi begitu saja, tetapi
ada unsur yang menyebabkan terjadinya suatu proses persepsi. Secara alur
dapat dikemukakan bahwa proses persepsi berlangsung sebagaimana
berikut (Simo Walgito, 1989):
1. Stimulus mengenai alat indera, ini merupakan proses yang bersifat
kealaman.
2. Stimulus kemudian dilangsungkan keotak oleh sayarf sensoris, proses
ini merupakan proses fisiologis.
3. Diotak sebagai pusat susunan urat syaraf terjadilah proses yng
akhirnya individu dapat menyadari atau mempersepsi tentang apa
yang diterima melalui alat indera. Proses yang terjadi dalam otak ini
merupakan proses psikologis.
2.2.1.3 Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Persepsi
Bisa terjadi perbedaan seseorang dalam memberikan makna terhadap
informasi yang ditangkap panca inderanya. Hal ini disebabkan pemaknaan
terhadap apa yang ditangkap panca indera adalah subyektif. Karena ada
26
bebrapa faktor yang mempangaruhi persepsi seseorang. Adapun faktor-faktor
tersebut menu rut Robbins (2001) ada tiga, yaitu :
a. Orang yang melakukan persepsi
Ada beberapa hal yang dapat mempengaruhi persepsi seseorang
antara lain :
1. Sikap individu yang bersangkutan terhadap objek persepsi.
2. Motif atau keinginan yang belum terpenuhi yang ada dalam diri
seseorang akan berpengaruh terhadap persepsi yang dimunculkan.
3. Interest atau keterkaitan. Fokus perhatian individu dipengaruhi oleh
keterkaitan tentang sesuatu. Hal ini menyebabkan objek persepsi yang
sama dapat dipersepsikan berbedaolah masing-mas.ing individu.
4. Harapan. Harapan dapat menyebabkan distorsi terhadap objek yang
dipersepsikan. Atau dengan kata lain seseorang akan
mempersepsikan suatu obje atau kejadian sesuai dengan apa yang
diharapkan pada orang tersebut.
b. Target atau Objek Persepsi.
Karakteristik target atau objek yang dipersepsikan b'isa mempengaruhi
apa yang dipersepsikan. Karakteristik orang yang dipersepsi baik itu
kerakteristik personal sikap maupun tingkah laku dapat berpengaruh
terhadap perceiver, karena manusia dapat saling mempengaruhi
persepsi satu sama lain.
c. Faktor situasi.
Yaitu situasi saat persepsi tersebut muncul. Konteks situasi saat
melihat objek baik berupa lokasi, cahaya, dan suasana sangatlah
penting. Pada faktor situasi terdapat beberapa hal yang dapat
111e111pengaruhi antara lain :
1. Konteks sosial. Bagaimana lingkungan osial memnadang objek
persepsi seseorang ada kecenderungan sesuai dengan apa yang
dipersepsikan lingkungan sosialnya.
2. Konteks pekerjaan. Persepsi seseorang terhadap suatu peristiwa
dalam lingkungan pekerjaan.
3. Waktu pada saat kapan objek persepsi tersebut kita persepsikan.
Faktor-faktor yang berpengaruh pada persepsi menurut Abdul Rahman
Saleh dan Muhbib Abdul Wahab (2004), sebagai berikut:
1. Perhatian yang selektif .
27
Dalam kehidupan manusia setiap saat akan menerima banyak sekali
rangsang dari lingkungannya. Meskipun demikian ia tidak harus
menanggapi semua rangsang yang diterimanya untuk itu, individunya
memusatkan perhatiannya pada rangsang-rangsang tertentu saja.
Dengan demikian, objek-objek atau gejala laian tidak akan tampil
kemuka sebagai obejek pengematan.
28
2. Ciri-ciri rangsangan.
Rangsang yang bergerak diantara rangsang yang diam akan lebih
menarik perhatian. Demikian juga rangsang yang paling besar
diantara yang kecil, yang kontras dengan latar belakangnya dan
intensitas rangsangnya paling kuat.
3. Nilai-nilai kebutuhan individu.
Seorang seniman tenu punya pola dan cita rasa yang berbeda dalam
pengamatannya dibanding seorang yang bukan seniman.
4. Pengalaman-pengalaman terdahulu sangat mempengaruhi bagaimana
seseorang mempersepsikannya.
Sedangkan menu rut Kossef! (1993), faktor-faktor yang mempengaruhi
persepsi adalah :
1. Faktor keturunan (heredity factor), mempengaruhi persepsi secara fisik
seperti indera, kognisi dan lain-lain.
2. Latar belakang. Lingkungan dan pengalaman, mempunyai pengaruh
yang lebih besar atas apa yang seorang linat atau dalam
mempersepsikan sesuatu.
3. Tekanan teman sejawat, pengaruh teman sejawat (peer effect),
pengaruh daru seseorang apalagi teman dekat sangat mempengaruhi
pandangan kita terhadap sesuatu.
29
4. Proyeksi, kecenderungan manusiawi untuk melemparkan bebrapa
kesalahan pada orang lain bisa menjadikan persepsi terhadap sesuatu
berbeda.
5. Penilaian yang tergesa-gesa, dapat menimbulkan kecerobohan dalam
persepsi yang menghasilkan sebuah kesimpulan yang salah.
6. Halo effects dan halo karatan (halo rusty effects) seseorang yang
cakap dalam suatu hal juga dianggap cakap untuk hal lain asumsi
tersebut dapat menimbulkan halo sehingga akan berpengaruh
terhadap pandangan atau persepsi dia terhadap sesuatu.
2.2.2 Gaya Kepemimpinan Transaksional
2.2.2.1 Definisi Gaya Kepemimpinan Transaksional
Kepemimpinan menu rut Robbins (2001) adalah "Leadership is the ability to
influence a group toward to the achievement of goals". Maksud dari kutipan
diatas adalah bahwa kepemimpinan adalah kemampuan untuk
mempengaruhi kelompok terhadap pencapaian tujuan. Menurut Koontz &
Werhrich (1988) kepemimpinan erat kaitannya dengan kemampuan
memotivasi.
Definisi kepemimpian transaksional menurut Burns ( dalam Bass, 1985)
adalah sebagai berikut : 'The transactional political leader motivated
followers by exchanging with them rewards for services rendered".
30
Maksud dari kutipan diatas, pemimpin transaksional adalah pemimpin yang
memotivasi bawahannya dengan memberikan imbalan bagi pelayanan yang
dilakukan oleh para bawahannya.
Menurut Hadari Nawawi (2003), kepemimpinan transaksional ditandai dengan
pemimpin yang memandu atau memotivasi bawahannya atau anggota
organisasinnya menngarah pada pencapaian tujuan dengan memperjelas
peran dan tuntutan tugas.
Dalam kepemimpinan transaksional, hubungan pemimpin bawahan
didasarkan pada serangkaian pertukaran-pertukaran atau penawaran antara
pimpinan dan bawahan. Ada dua faktor yang didentifikasi sebagai ciri perilaku
kepemimpinan transaksional yaitu lmbalan Kontingen (Contingent Reward)
dan Manajemen Pengecualian (Management by Exception). lmbalan
kontingen yaitu pertukaran aktif dan postif antara pemimpin dan bawahan
dimana bawahan diberi imbalan bila berhasil mencapai sasaran-sasaran
yang telah disetujui, imbalan dapat berupa penakuan dari pemimpin akan
pekerjaan yang telah dilakukan, bonus atau peningkatan dalam pemberian
jasa. Sedangkan manajemen pengecualian adalah dimana para pemimpin
melakukan transaksi dengan bawahan dengan memfokuskan pada kesalahn
kesalahan, menunda-nunda keputusan, atau menghindari c:ampur tangan
sampai terjadi suatu kesalahan (Bass, 1985).
31
Proses mempengaruhi yang mendasari bagi kepemimpinan transaksional
dapat disimpulkan dari gambaran perilaku dan pengaruhnya pada motivasi
pengikut. Proses mempengaruhi yang utama dalam kepemimpinan
transaksional adalah dimana seseorang melaksanakan tindakan yang diminta
untuk tujuan mendapatkan imbalan yang pasti atau menghindari hukuman
yang dikendalikan oleh agen. Motivasi perilaku itu murni instrumental, satu
satunya alasan kepatuhan adalah untuk mendapatkan manfaat nyata dari
agen. Level dukungan yang diberikan mungkin sngat kecil yang diperlukan
untuk mendapatkan penghargaan atau untuk menghindari keputusan (Yuki,
2005).
2.2.2.2 Model Gaya Kepemimpinan Transaksional
Dalam model kepemimpinan transaksional, hubungan antara pemimpn dan
bawahan dapat digambarkan sebagai berikut (Bass, 1985):
1. Pemimpin mengenali apa yang ingin dicapai bawahan dari
pekerjaannya dan mencoba untuk melihat bahwa bawahannya dapat
mencapai apa yang dinginkannya bila kinerja bawahan tersebut
menjaminnya.
2. Pemimpin memberikan imbalan dan janji imbalan untuk usaha yang
dilakukan bawahannya.
3. Pemimpin akan responsif terhadap minat-minat bawahan jika mereka
dapat menyelesaikan pekerjaannya.
32
Zalzeniks (dalam Bass, 1985) mengatakan bahwa para manajer cenderung
untuk memantau kebutuhan bawahannya dan menset tujuan-tujuan mereka
alas dasar usaha mereka, dapat menjadi harapan-harapan rasional dari
bawahan mereka. Para manajer berasumsi bahwa bawahan mereka
mempertahankan motivasi agar tetap untuk mendukung rencana-rencana
manajer. Para manajer, dalam keterlibatan kerja berkosentrasi dalam
kompromi, intrik, dan kontrol.
2.2.2.3 Ciri Perilaku Gaya Kepemimpinan Transaksional
Menu rut Bass & Avolio (1994) dalam Munandar (2001) membahas gaya
kepemimpinan transaksional dalam 4 ciri yaitu :
1. lmbalan kontingen (Contingent Reward)
2. Manajemen Pengecualian Aktif (Management by Exception Active)
3. Manajemen Pengecualian Pasif (Management by Exception Pasive)
4. Laissez Faire
Adapun penjelasan mengenai keempat ciri tersebut sebagai berikut:
1. lmbalan Kontingen (Contingent Reward)
Jika bawahan melakukan pekerjaan untuk kepentingan perusahaan,
yangmenguntunkan pe;usahaan, maka kepada mereka dijanjikan imbalan
yang setimpal, mereka dapat mengharapkan memperoleh imbalan yang
33
setimpal. Misalnya jika bawahan berprestasi tinggi ia akan mendapat imbnlan
(reward) yang memuaskan dirinya.
Pemimpin sebagai Pelaku Penguatan
Bass (1985) mengatakan bahwa pemimpin dan bawahan rnenerima peran
dan tanggung jawab yang saling berhubungan untuk mencapai tujuan-tujuan
yang telah ditetapkan. Secara langsung atau tidak langsung, pemimpin dapat
memberikan imbalan kepada bawahan bila mereka mengalami peningkatan
dalam uasahanya da!am mencapai tujuan-tujuan tersebut atau bila bawahan
berhasil mencapainya. Atau mereka dapat memberikan hukuman kepada
bawahan untuk kegagalannya dimulai dari umpan balik ne(jatif sampai
pemecatan.
Penguatan kontingen sendiri dibagi menjadi dua yaitu pen9uatan kontingen
yang positif dan penguatan kontingen yang aversif. Penguatan kontingen
yang positif yaitu imbalan yang diberikan apa bila kinerja yang disetujui
tercapai, akan menguatkan usaha untuk mempertahankan kecepatan dan
ketepatan dari kinerja karyawan. Sedangkan penguatan kontingen aversif
yaitu reaksi manajer atau pemimpin terhadap kegagalan karyawan untuk
mencapai kinerja yang telah disetuji. Reaksi manajer mengisyaratkan adanya
kebutuhan untuk menghentikan penurunan yang terjadi pada kecepatan dan
ketepan dari kinerja karyawan ataupun untuk memodifikasi atau merubah
perileku karyawan yang tidak sesuai dengan yang telah di setujui. Hal ini
menjelaskan kembali mengenai apa yang harus dilakukan karyawan dan
bagaimana cara melakukannya.
34
Hukuman kontingen (Contingent Punishment) diberikan ketika karyawan
gagal untuk mencapai harapan-harapan manajer, yaitu ketika terjadi
penyimpangan dari norma-norma. Misalnya produksi atau kualitas produksi
mungkin jatuh dibawah standar yang telah disetujui. Dalarn hukuman
kontingen ini, rnanajer mungkin hanya dibutuhkan untuk memperhatikan
penyimpangan tersebut karena kegagalan seseorang dalam mencapai
standar dapat menjadi penguatan yang aversif bagi orang itu sendiri.
Hukuman kontingen dikatakn dapat menolong terutama bagi bawahan yang
tidak berpengalaman atau tidak ahli, terutama jika umpan balik negatif
disertai dengan penjelasan yang lebih lanjut mengenai keinerja yang
diharapkan. Pada kepemimpinan transaksional ini pemimpin lebih tertarik
pada apa yang mereka berikan dari pada apa yang benar
2. Manajemen Pengecualian Aktif (Management By Exception Active)
Manajer secara aktif dan ketat memantau pelaksanaan tugas pekerjaan
bawahannya agar mereka tidak membuat kesalahan-kesalahan atau agar
mereka tidak gaga! dalam melaksanakan pekerjaan, atau agar kesalahan dan
kegagalan bawahan dapat secepatnya diketahui untuk diperbaiki.
35
3. Manajemen Pengecualian Pasif (Management by Exception Pasive)
rv1anajer baru bertindak setelah terjadi kegagalan bawahan untuk mencapai
tujuan, atau setelh benar-benar timbul masalah yang seius, manajer
berpandanga bahwa ia belum akan bertindak jika belum timbul masalahnnya
atau jika belum ada kegagalan. Bawahan mendapat kesempatan untuk
berupaya memperbaiki unjuk kerjanya, mengatasi masalahnya, mengoreksi
kesalahannya.
Para pemimpin yang terutama atau secara ekslusif menerapkan manajmnen
pengecualian, umpan balik negatif, atau penguatan kontin9en aversif, akan
terlibat ketika terjadi suatu kesalahan. Selama para bawahan memenuhi
standar kinerja, manajer tetap diam. Tetapi bila kinerja bawahan jatuh
dibawah standar yang telah ditetapkan, mekanisme itu pun bergerak. Pada
tingkat emosi yang paling bawah, pemimpin memberikan umpan balik berupa
informasi kepada bawahan bahwa telah melewati batas. Umpan balik
mungkin dapat disertai dengan penjelasan dan dorongan .• Jika pemimpin
adalah seseorang yang juga menggunakan nilai-nilai imbalan kontingen pada
sisi lain, dapat juga disertai dengan celaan, teguran, atau yang lebih buruk.
Umpan balik negatif, khususnya jika tidak mengenai orang tertentu dan
didukung dengan tunjangan positif, dapat memberikan nasihat yang
diperlukan bawahan mengenai apa yang tidak harus atau tidak boleh
36
dilakukan. Tetapi ketika supervisor melakukan manajeman pengecualian
dalam umpan balik negatif, akan membentuk kontribusi ekslusif dari
supervisor kepada hubungan kepemimpinan mereka dengan bawahan, hal ini
relatif tidal< efektif jika dibandingkan dengan imbalan kontingen. Ketika
campur tangan berupa teguran atau celaan atau hukuman,. manajemen
pengecualian dapat menjadi tidak produktif (Bass, 1985).
Penguatan kontinen yang aversif yang dilakukan oleh para pemimpin dalam
merespon bawahan yang gagal memenuhi atau mencapai standar dapat
mengambil banyak bentuk, mulai dari yang paling ringan sampai yang paling
berat. Mereka dapat memberikan informasi mengenai apa yang sah,
memarahai, mencela, atau menyelahkan; memberikan hukuman, denda. atau
kehilangan pekerjaan; hilang keamanan, kebebasan, dan kehidupan. Manajer
yang hanya terlibat dengan beberapa penguatan ketika bawahan gagal
mencapai standar berarti menerapkan manajemen pengecualian.
4. Laissez Faire
Manajer membiarkan bawahannya melakukan tugas pekerjaannya tanpa ada
pengawasan dari dirinya. Mutu unjuk kerjanya merupakan tanggung jawab
bawahannya.
37
Begitu pula menurut Makmuri Muchlas (2005), kepemimpir:an transaksional
dibagi menjadi :
1. Kemungkinan penghargaan : berupa kontak pertukaran penghargaan
dengan usaha-usaha yang dicapai, janji penghargaan untuk prestasi
kerja yang baik, pengakuan keberhasilan.
2. manajemen dengan pengecualian aktif: memperlihatkan dan meneliti
penyimpangan-penyimpangan dari aturan dan stanclar tertentu,
mengambil tindakan korektif.
3. Manajemen dengan pengecualian pasif: hanya mengintervensi kalau
standar yang tidak ditentukan tidak tercapai
4. Laissez Faire (kompetisi bebas): melepaaskan tanggung jawab dan
menghindari pembuatan keputusan.
2.2.2.4 Pengukuran Gaya Kepemimpinan Transaksional
Dalam usaha mengiclentifikasi tingkah laku-tingkah laku yang menggaris
bawahi konsetualisasi kepemimpinan transaksional dan tranformasional,
Bass (1985) mengembangkan Multi Factor Leadership Qm1tionnaire (MLQ).
Kepemimpinan transaksional sendiri dalam MLQ tersebut rnemiliki dua faktor
yang diidentifikasi sebagai ciri perilaku kepemimpinan transaksional yaitu :
1. irnbalan kontingen, yaitu derajat dimana pemimpin memberikan
imbalan sebagai penukar untuk tingkah laku bawahan yang tepat.
38
2. Manajemen pengecualian, yaitu sejauh mana pemimpin muncul untuk
memberikan arahan kepada bawahan hanya ketika terjadi kegagalan.
2.2.3 Persepsi Terhadap Gaya Kepemimpinan Transaksional
Dari teori diatas. maka dapat diambil kesimpulan bahwa persepsi terhadap
gaya kepemimpinan transaksional adalah penilaian atau p1:mafsiran karyawan
terhadap karakteristik perilaku-perilaku gaya kepemimpinan transaksional.
2.3 KERANGKA BERFIKIR
Keterlibatan kerja adalah derajat identifikasi seseorang sec;ara psikologis
terhadap pekerjaannya, dimana individu mempersepeikan bahwa pekerjaan
sebagai bagian penting dari kehidupan yang mampu memuaskan kebutuhan
kebutuhan dalam dirinya. Salah satu yang mempengaruhi keterlibatan kerja
adalah tingkah laku pemimpin, !<arena pemimpin adalah seorang motivator
dalam kelompok kerjanya. Seperti yang telah diungkapkan oleh Elloy, et. al
(1995) bahwa tingkah laku pemimpin berpengaruh terhadap keterlibatan kerja
karyawan. Selain itu persepsi karyawan mengenai supervisor adalah penting.
Supervisor-supervisor yang dilihat penuh kepercayaan (trusting) pada
bawahan. inovatif, adil, dan kohesif, serta yang memberi penguatan positif
ketika bawahan telah melakukan pekerjaan yang bail<, secara stimultan akan
mengkontribusi pada perkembangan iklim yang memupuk keterlibatan kerja
yang tinggi.
39
Bass (1985) menyatakan bahwa gaya kepemimpinan transaksional
mempunyai efek kepada bawahan. Kepemimpinan transaksional berkaitan
dengan pemberian otoritas trehadap bawahan untuk mencapai tujuan, atasan
memotivasi bawahan untuk menampilkan kinerja sesuai yang diharapkan.
Kepemimpinan transaksional yang di dasarkan pada imbalan kontingen
didalilkan menghasilkan bawahan-bawahan yang mencapai tingkat kinerja
sesuai dengan yang telah di sepakati. Atasan dan bawahan mencapai
persetujuan yang akan dicapai oleh bawahan bila mencapai tingkat kinerja
yang telah di sepakati. lmbalan-imbalan disediakan sesuai dengan kepuasan
yang akan dicapai. Seperti sudah dijelaskan bahwa dalam kepemimpinan
transaksional, hubungan antar pemimpin dan bawahan didasrkan pada
serangkaian pertukaran, dimana bawahan diberi imbalan bila berhasil
mencapai standar kinerja yang telah disepakat. Pemimpin transaksional
memberi imbalan kepada bawahannya yang berhasil menc:apai sasaran yang
telah di tetapkan atau yang menunjukkan peningkatan usaha dalam
mencapai sasaran tersebut.
Sedangkan kepemimpinan transaksional yang didasarkan pada manajemen
pengecualian, para pemimpinnya akan terlibat ketika terjacli suatu kesalahan.
Selama para bawahan memenuhi standar kinerja, manajer tetap diam. Tetapi
bila kinerja bawahan jatuh dibawah standar yang telah ditetapkan,
mekanisme itu pun bergerak. Pacla tingkat emosi yang paling bawah,
40
pemimpin memberikan umpan balik berupa informasi kepada bawahan
bahwa telah melewati batas. Umpan balik mungkin dapat disertai dengan
penjelasan dan dorongan. Jika pemimpin adalah seseorang yang juga
menggunakan nilai-nilai imbalan kontingen pada sisi lain, dapat juga disertai
dengan celaan, teguran, atau yang lebih buruk.
Menurut penelilian mengenai hubungan anatara kepemimpinan transaksional
dengan keterlibatan kerja mengindikasikan bahwa para atasan perlu
mengembangkan tingkah laku-tingkah laku kepemimpinan transaksional
untuk meningkatkan kefektifan kepemimpinan mereka dan untuk
mendapatkan hasil yang lebih baik dimasing-masing unit organisasi mereka
(Robbins, 2001 ).
Bila dikaitkan dengan hasil penelitian Elloy, Everett, & Flynn (1995) dengan
penjelasan mengenai hubungan antara kepemimpinan transaksional dengan
keterlibatan kerja, tampak bahwa keduanya saling berhubungan. Telah
disebutkan diatas bahwa salah satu dari persepsi karyawan terhadap
supervisornya yang berperan dalarn meningkatkan keterlibatan kerja adalah
yang secara positif menguatkan bawahan ketika mereka telah melakukan
pekerjaan dengan baik.
2.5 HIPOTESIS
Ho : Tidak ada hubungan antara persepsi terhadap gaya kepemimpinan
transaksional dengan keterlibatan kerja karyawan.
Ha : Ada hubungan antara persepsi terhadap gaya kepemimpinan
transaksional dengan keterlibatan kerja karyawan.
41
BAB3
METODOLOGI PENELITIAN
3.1 JENIS PENELITIAN
3.1.1 Pendekatan Penelitian
Penelitian ini menggunakan pendekatan kuantitatif dengan menggunakan
data dan rum us statistik tertentu. Pendekatan kuantitatif ad al ah penelitian
yang bekerja dengan angka, yang datanya berujud bilangan (skor atau nilai,
peringkat, atau frekuensi), yang dianalisis dengan menggunakan statistik
untuk menjawab pertanyaan atau hipotesis penelitian yang sifatnya spesifik,
dan untuk melakukan prediksi bahwa suatu variabel tertentu mernpengaruhi
variabel yang lain (Creswell dalarn Asrnadi Asian, 2004). Data yang
digunakan dalam penelitian ini adalah data primer, yaitu data yang berasal
dari surnber asli dan dikurnpulkan secara khusus untuk menjawab pertanyaan
penelitian.
3.1.2 Metode Penelitian
Metode penelitian yang dipakai dalarn penelitian ini adalah deskripsi
korelasional untuk mengetahui apakah ada hubungan antara persepsi
terhadap gaya kepernirnpinan transaksional dengan keterlibatan kerja
karyawan. Menurut Sevilla dkk. (1993) penelitian deskripsi korelasional
42
adalah penelitian yang dirancang untuk menentukan tingkat hubungan
variabel-variabel yang berbeda dalam suatu populasi.
3.2 VARIABEL PENELITIAN
3 .. 2.1 Definisi Variabel
Variabel adalah suatu karakteristik yang memiliki dua atau lebih nilai atau
sifat yang berdiri sendiri. Variabel terdiri dari variabel bebas dan variabel
terikat. Variabel bebas adalah variabel yang tidak dapat dimanipulasi,
sedangkan variabel terikat adalah yang dapat dimanipulasi (Sevilla et. al,
1993).
a. Variabel bebas adalah persepsi terhadap gaya kepemimpinan
transaksional.
b. Variabel terikat adalah keterlibatan kerja.
3.2.2 Definisi Operasional Variabel
3.2.2.1 Definisi Operasinal Variabel Persepsi Terhadap Gaya
Kepemimpinan Transaksional
Definisi operasional persepsi terhadap gaya kepemimpinan transaksional
adalah penilaian atau penafsiran terhadap karakteristik-karakteristik
pemimpin dalam gaya kepemimpinan transaksional. Komponen-komponen
dalam variabel ini mencakup (Makmuri Muchlas, 2005) :
43
44
1. Kemungkinan penghargaan : berupa kontrak pertukaran penghargaan
dengan usaha-usaha yang dicapai, janji penghargaan untuk prestasi
kerja yang baik, pengakuan keberhasilan.
2. Manajemen dengan pengecualian aktif: memperlihatkan dan meneliti
penyimpangan-penyimpangan dari aturan dan standar tertentu,
mengambil tindakan korektif.
3. Manajemen dengan pengecualian pasif: hanya mengintervensi kalau
standar yang tidak ditentukan tidak tercapai
4. Laissez Faire (kompetisi bebas): melepaaskan tanogung jawab dan
menghindari pembuatan keputusan.
3.2.2.2 Definisi Operasional Variabel Keterlibatan Kerja
Definisi operasional keterlibatan kerja adalah skor yang diperoleh dari skala
keterlibatan kerja. Adapun komponen-komponen yang akan diukur adalah
(Lodahl & Kejner dalam Manuella, 1997) :
1. Kerja baginya merupakan minat hidupnya yang utama.
2. Dalam bekerja akan aktif berpartisipasi.
3. Unjuk kerja merupakan hal yang terpenting bagi haq~a dirinya.
4. Unjuk kerja dsebagai suatu hal yang konsisten dengan konsep dirinya.
r- - .. ~--- ·-,,.,·---·-----
PFi{P'l'" 'f . --~-..__ 45
-- .. ·-~~~-... -- . ·:, t .. ';, ,.JiJ;(ifRli1
3.3 PENGAMBILAN SAMPEL --------------~-~-.;
3.3.1 Populasi Dan Sampel
Penelitian ini dilakukan di PT. Ramayana Lestari Sentosa,Ciputat. Populasi
adalah keseluruhan subjek penelitian. Menurut Kerlinger (dalam Sevilla et. al,
1993) populasi adalah keseluruhan anggota, kejadian, atau objek-objek yang
telah ditetapkan dengan baik. Adapun populasi dalam penelitian ini adalah
seluruh karyawan bagian pemasaran PT. Ramayana Lestari Sentosa Tbk,
Ciputat, yang berjumlah 200 orang.
Sampel adalah beberapa bagian kecil atau cuplikan yang ditarik populasi
(Ferguson dalam Sevilla et. al, 1993). Dan sampel dalam penelitian ini adalah
30 orang. Penetapan jumlah sampel tersebut merujuk pada Gay ( Sevilla et.
al, 1993) yang mengatakan bahwa sampel minimum dalam penelitian
l<uantitatif adalah 30 orang. Dan menurut Arikunto (2002), jumlah sampel
minimal yang dapat diambil adalah 10-15 % dari jumlah populasi.
Maka untuk penelitian ini mengambil subjek dengan karakteristik sebagai
berikut:
1. Pegawai PT. Ramayana Lestari Sentosa Ciputat.
2. Pendidikan minima! SMU/A atau sederajat. Dengan maksud pada
pendidikan ini subjek mengerti baca dan rnenulis dan rnarnpu
46
memahami item-item dalam kuesioner dengan baik, sehingga tidak ada
masalah dalam mengisi kuesioner yang diberikan.
3.3.2 Teknik Pengambilan Sampel
Teknik pengambilan sampel yang digunakan adalah non probability sampling.
Dengan demikian maka peneliti memberi hak yang sama kepada setiap
subjek untuk memperoleh kesempatan yang sama. Secara spesifik teknik
pengambilan sampel yang digunakan dalam penelitian ini adalah simpel
random sampling yaitu metode pemilihan ukuran sampel dari suatu populasi
dimana setiap anggota populasi mempunyai peluang yang sama dan semua
kemungkinan penggabungannya yang diseleksi sebagai sampel mempunyai
peluang yang sama (Sevilla, 1993).
3.4 TEKNIK PENGAMBILAN DATA
Untuk mendapatkan data yang dapat mengungkap masalah dalam penelitian
ini, alat ukur yang digunakan adalah sebagai berikut :
3.4.1 lnstrumen Persepsi Terhadap Gaya Kepemimpinan Transaksional
Untuk mengukur gaya kepemimpinan transaksional, digunakan ala! ukur
kepemimpinan dengan bentuk skala model Likert, untuk lebih jelasnya
sebagai berikut :
47
Tabel 3.1 Blue Print Persepsi terhadap Gaya Kepemimpinan
Transaksional
1 Faktor lndikator Fav Unfav Jumlah
Item
-- -----·----- ----1 Mendengar, - berupa kontak pertukaran 1, 3, 5, 2, 4, 6, 8, 14
melihat dan penghargaan dengan usaha- 7, 9, 10, 12, 14
merasakan usaha yang dicapai 11, 13
adanya: - janji penghargaan untuk
lmbalan prestasi kerja yang baik
Kontingen - pengakuan keberhasilan.
2 Mendengar, Mendengar, melihat dan 15, 17, 16, 18, 20, 12
melihat dan merasakan adanya : 19, 21, 22,24,26
merasakan - memperlihatkan dan meneliti 23,25
adanya: penyimpangan-penyimpangan
Manajemen dari aturan dan standar
Pengecualian tertentu
- mengambil tindakan korektif Aktif
- menjelaskan tugas dan peran
bawahan.
3 l\t1endengar, Mendengar, melihat dan 27, 29, 28, 30, 32, 20
melihat dan merasakan adanya : 31, 33, 34, 36, 38,
I merasakan 35, 37, 40, 42, 44,
bawahan mempunyai 39, 41, 46 J;;'' -
kesempatan untuk 43,45 ajemen
48
---·-~-
Pengecualian memperbaiki kesalahannya
Pas if - membiarkan bawahan
mengatasi masalah
pekerjaannya sendiri
- mengintervensi bila telah
terjadi penyimpangan.
4 Mendengar, Mendengar, melihat dan 47, 4B 48,50 4
melihat dan merasakan adanya :
merasakan - melepaskan tanggung jawab
adanya: - menghindari pembuatan
Laissez Faire keputusan.
Jumlah Item 25 25 50
Dalam skala persepsi terhadap gaya kepemimpinan transaksional ini setiap
item terdiri dari 1 sampai 4 yang menyatakan frekuensi yaitu sering sekali
(SS), sering (S), jarang (J), tidak pernah (TP).
Tabel 3. 2 : Bobot setiap jawaban
Pilihan Jawaban Favourabel Unfavourabel
SS (sering sekali) 4 1
S (sering) 3 2 I ~ J (jarang) 2 3 I
TP ( tidak pernah) 1 4
49
3.4.2 lnstrumen Keterlibatan Kerja
Skala ini menggunakan bentuk skala Likert, dengan 4 pilihan jawaban dari
sangat tidak setuju (STS) sampai sangat setuju (SS). Dimana subjek diminta
memilih salah satu dari empat pilihan jawaban tersebut.
Tabet 3. 3 : Blue Print Keterlibatan Kerja
No Faktor lndikator Fav Unfav Jumfah
item ~·-
--··---·- --~~---·
1 Kerja merupakan min at - datang pagi- 1, 2, 5, 3, 4, 6, 14
hidupnya yang utama pagi 7, 9, 12, 8, 10, - bersedia 14 11, 13
bekerja lembur
- bersedia
bekerja pad a
hari libur ... -
2. Dalam bekerja akan aktif - senang bekerja 15, 16, 19, 20, 12
berpartisipasi. sama dengan 17, 18, 21, 22, orang lain 23,25 24,26
- membantu
teman
menyelesaikan
pekerjaannya
- memberikan
saranpada
perusahaan
guna mencapai
tujuan
- mengikuti
l<egiatan yang
50
diadakan oleh
perusahaan
3 Unjuk kerja merupakan hal - merasa puas 28, 29, 27, 30, 12
yang terpenting bagi harga dengan has ii 31, 34, 32, 33,
dirinya. kerjanya 3Ei, 37 36,38 - bangga dengan
pekerjaannya -"~
4 Unjuk kerja sebagai suatu - 39, 40, 44, 45, 12
hal yang konsisten dengan 41, 42, 46, 47,
konsep dirinya. 43,49 48, 50 - -·-
Jumlah Item 25 25 50
Adapun bobot untuk setiap jawaban dapat dilihat dalam tabel berikut :
Tabel 3. 4 : Bobot setiap jawaban
Pilihan Jawaban Favourabel Unfavourabel ---
SS (sangat setuju) 4 1 ·-
S (setuju) 3 2 -
TS (tidak setuju) 2 3 --STS (sangat tidak setuju) 1 4
3.5 TEKNIK UJI INSTRUMEN
3.5.1 Uji Validitas
Uji validitas adalah untuk mengukur sejauhmana ketepatan dan kecermatan
skala dalam menjalankan fungsi ukurnya (Azwar, 2004). Suatu alat ukur yang
valid tidak sekedar mampu mengungkap data-data dengan tepat, tetapi juga
51
harus memberikan gambaran yang cermat mengenai data tersebut. Suatu tes
atau instrumen pengukuran dapat dikatakan mempunyai validitas yang tinggi
apabila ala! tersebut menjalankan fungsi ukurnya.
Uji validitas yang digunakan untuk analisa pembeda item dalam penelitian ini
adalah menggunakan korelasi Product Moment dari Pearson. Adapun rumus
korelasi Product Moment adalah :
NIXY - (IX) (IY) rxy = -;=================
){NIX 2 -(IX) 2} {NIX' -(IX) 2
}
= Angka indeks korelasi "r" product moment
N = Jumlah subjek
IXY = Jumlah hasil perkalian antara skor X dan Y
IX = Jumlah seluruh skor X
IY = Jumlah seluruh skor Y
3.5.1.1 Hasil Uji lnstrumen
A. Hasil Uji lnstrumen Skala Persepsi Terhadap Gaya Kc~pemimpinan
Transaksional.
Berdasarkan hasil uji coba (try out) terhadap 50 item dalam instrumen ini,
maka terdapat, maka terdapat 41 item yang valid baik pada taraf signifikansi 5
% maupun pada taraf signifkasni 1 %. Sedang 9 item lainnya tidak valid.
Adapun item-item valid yang digunakan adalah sebanyak 40 item sebagai
0
I
52
berikut yaitu: 2, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 17, 18, 19, 20, 21, 23,
24,27,28,29,30,31,33,35,36,37,38,39,40,41,43,44,45,46,47,48,
49, 50. Berikut ini adalah blue print revisi persepsi terhadap gaya
kepemimpinan transaksional :
Tabel 3. 5 : Blue Print Revisi Persepsi Terhadap Gaya l<epemimpinan
Transaksional
Faktor lndikator Fav Unfav
-·----·- --·-- - - ........
Mendengar, - berupa kontak pertukaran 5, 7, 9, 2, 4, 6,
melihat dan penghargaan dengan usaha-usaha 11, 13 8, 10, 12
merasakan yang dicapai
adanya:
Kemungkin - janji penghargaan untuk prestasi
an lmbalan kerja yang baik
- pengakuan keberhasilan.
-------------Mendengar, - memperlihatkan dan meneliti 15,17, 19, 16,18,
melihat dan penyimpangan-penyimpangan dari 2·1, 23 20,24
merasakan aturan dan standar tertentu
adanya: - mengambil tindakan korektif
Manajemen
- menjelaskan tugas dan peran Pengecuali
bawahan. an Aktif
Mendengar, - bawahan mempunyai kesempatan 27, 29, 28, 30,
~
Jumlah
Item
··-------10
---9
17
53
---
l:'lihatdao untuk memperbaiki kesalahannya 31, 33, 34 36,
erasakan - membiarkan bawahan mengatasi 35, 37, 38, 40,
danya: masalah pekerjaannya sendiri 39,41,43 44,46
Manajemen - mengintervensi bila telah terjadi
Pengecuali penyimpangan.
an Pasif
------~ Mendengar, - melepaskan tanggung jawab 47,49 48,50 4
melihat dan - menghindari pembuatan
merasakan keputusan.
adanya:
Laissez
Faire
Jumlah 20 20 40
Item
8. Hasil Uji lsntrumen Skala Keterlibatan Kerja
Berdasarkan hasil uji coba (try out) terhadap 50 item dalam instrumen ini,
maka terdapat, maka terdapat 40 item yang valid baik pada taraf signifikansi
5 % maupun pada taraf signifkasni 1 %. Sedang 10 item lainnya tidak valid.
Adapun item-item valid yang digunakan adalah sebanyak 40 item sebagai
berikut yaitu: 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 1S, 19, 20, 21, 22,
54
23,26,27,28, 29, 30,31,32,33,35,36,37,39,40,41,42,43,44,45,46,
48. Berikut ini adalah blue print revisi skala keterlibatan kerja :
Tabel 3. 6 : Blue Print Revisi Skala Keterlibatan Kerja
No Faktor lndikator ' Fav Unfav Jumlah
item ~
1 Kerja merupakan min at - datang pagi-pagi 2,. 5, 7, 3, 4, 6, 12
hidupnya yang utama - bersedia bekerja 9,12, 8, 10,
lembur 14 11 - bersedia bekerja
pada hari libur
2. Dalam bekerja akan aktif - senang bekerja 1fi, 16, 19, 20, 9
berpartisipasi. sama dengan 1B,23 21, 22,
orang lain 26 - membantu
teman
menyelesaikan
pekerjaannya
- memberikan
saranpada
perusahaan
gun a mencapai
tujuan
- mengikuti
' kegiatan yang
diadakan oleh
perusahaan
3 Unjuk kerja merupakan ha! - merasa puas 2B, 29, 27, 30, 10
yang terpenting bagi harga dengan has ii 31, 35, 32, 33,
dirinya. kerjanya 37 36
55
- bangga dengan
pekerjaannya
- pekerjaan
merupakan
sesuatu yang
sangat penting
4 Unjuk kerja sebagai suatu hal - mempunyai 39, 40, 44, 45,
yang konsisten dengan prinsip terhadap 41, 42, 46,48
konsep dirinya. pekerjaannya 4:~
- mobilitas keatas
Jumlah Item 20 20 ------
3.5.2 Uji Reliabilitas
Uji reliabilitas adalah konsistensi atau keterpercayaan hasil ukur, yang
mengandung makna kecermatan pengukuran (Azwar, 2004). Maksudnya
reliabilitas adalah ketepatan yang dicapai pada pengukuran den{Jan
menggunakan instrumen sehingga hasil yang diperoleh bersifat konsisten.
Tes dikatakan memiliki reliabilitas dapat pula ditafsirkan sebagai seberapa
tingginya korelasi antar skor tampak pada dua tes yang paralel (Azwar,
2003). Untuk menguji reliabilitas dalam penelitian ini manggunakan koefisien
Alpha Cronbach. Dengan rumus sebagai berikut:
K (!-LS}') a=--. ,
K-1 s· x
a = Reliabilitas
K = Jumlah belahan tes
sj2 = Jumlah varians dari skor item
Sx2 = Jumlah varians dari skor tes
9
40 ---
56
3.5.2.1 Hasil Uji Reliabilitas
Uji reliabilitas skala persepsi terhadap gaya l<epemimpinan transaksional
dengan menggunkan Alpha Cronbach. Dari uji reliabilitas ti;irsebut, diperoleh
koefisien sebesar 0,695. Dan uji reliabilitas skala keterlibartan kerja dengan
menggunakan Alpha Cronbach. Dari uji istrumen reliabilitas tersebut,
diperoleh koefisien sebesar 0,7043. Dengan demikian dapat dikatakan bahwa
instrumen penelitian ini reliabel untuk digunakan.
3.6 TEKNIK ANALISA DATA
untuk menguji hipotesis penulis menggunakan rumus Korelasi Product
Moment dari Pearson. Adapun rumus tersebut adalah :
_ NLXY - (LX) (LY) rxy - -;============
~{NLX 2 -(LX) 2 }{NLX 2 -(LX) 2}
rxy = Angka indeks korelasi "r" product moment
N = Jumlah subjek
L:XY = Jumlah hasil perkalian antara skor X dan Y
IX = Jumlah seluruh skor X
IY = Jumlah selun,ih skor Y
Hasil perhitungannya akan diinterpretasikan dengan merujuk pada label nilai
r Product Moment pada level 5 % dan 1 %. Jika hasil perhitungannya lebih
besar dari r label maka korelasi dianggap signifikan atau Ho ditolak dan Ha
diterima, akan tetapi jika hasil perhitungannya lebih kecil dari r label maka
korelasi tidak signifikan atau Ho di terima dan Ha ditolak.
3.7 PROSEDUR PENEUTIAN
1. Tahap persiapan penelitian.
2. Tahap pelaksanaan penelitian.
57
3. Menjelaskan mengenai penelitian dan meminta kesediaan untuk menjadi
responden.
4. Memberikan angket yang telah dibuat.
5. Melaksanakan analisis data.
6. Membuat kesimpulan.
7. Membuat diskusi hasil kesimpulan dan seluruh hasil penelitian.
8. Dengan memperhatikan hasil kesimpulan dan diskusi yang telah dilakukan,
memajukan saran-saran dan rekomendasi bagi penelitian selanjutnya.
BAB4
PRESENTASI DAN ANALISA DATA
4.1 GAMBARAN UMUM RESPONDEN PENELITIAN
Berikut ini akan diuraikan gambaran responden berdasarkan jenis kelamin
dan usia responden.
4.1.1 Gambaran Responden Berdasarkan Jenis Kelarnin
Dari 30 responden yang diteliti, sebanyak 25 orang (83,3 %) berjenis kelamin
wanita, sementara sisanya sebanyak 5 orang (16,7 %) merupakan responden
berjenis kelamin pria. Berikut ini adalah tebel distribusi jenis kelamin
respond en.
Tabel 4.1: Distribusi Jen is Kelamin Responden
Jenis kelamin Frekuensi Persentase l
I Wanita 25 83,2: % I
I Pria 5
==~~% I
--·-·· Jumlah I 30 %
-·
4.1.2 Gambaran Responden Berdasarkan Usia
Dari 30 responden yang diteliti, responden yang berada pada rentang usia
18-22 berjumlah 15 orang (50 %). Sementara responden yang berada pada
59
rentang usia 23-27 berjumlah 11 orang (36,7 %). Diikuti oleh responden yang
berada pada rentang usia 28-32 sebanyak 4orang (13,3 %).
Tabel 4. 2 Distribusi Usia responden
- ·---Usia frekuensi Persentase
-------··---~- .... --. ---~-·---··---
18-22 15 50 %
23-27 11 36,7%
28-32 4 13,3 %
·----Jumlah 30 100 'Yo
4.1.3 Gambaran Responden Berdasarkan Penyebaran Skor
4.1.3.1 Gambaran Responden Berdasarkan Penyebaran Skor Skala
Pesepsi Terhadap Gaya Kepemimpinan Transaks;ional
Sebelum pada tahap pengujian hipotesis, peneliti menentukan tingkat
persepsi terhadap gaya kepemimpinan transaksional dan k.Eiterlibatan kerja
terlebih dahulu. Untuk membuat kategori skor responden, peneliti
meggunakan kategorisasi jenjang ordinal yang bertujuan menempatkan
individu kedalam kelompok-kelompok yang terpisah secara berjanjang
menurut suatu kontinum berdasar atribut yang diukur (Azwar, 2004).
Skor terendah : 1 x 40 = 40
skor tertinggi : 4 x 40 = 160
60
Skor tertinggi menunjukkan tingkat persepsi terhadap gaya kepemimpinan
transaksional positif dan skor terendah menunjukkan tingkat persepsi
terhadap gaya kepemimpinan transaksional negatif. Sehingga luas jarak
seluruhnya adalah skor tertinggi - skor terendah = 160-40 = 120. Dengan
demikian setiap satuan deviasi standar nya bernilai SD = 1 GO - 40 : 4 = 30
dan mean teoritisnya adalah M = (40 x 2) + (40 x 3): 2 = 100. Peneliti
menggolongkan skor responden kedalam 3 kategori diagnosis tingkat
persepsi terhadap gaya kepemimpinan transaksional, yaitu rendah, sedang,
tinggi. Norma kategorisasi yang dapat digunakan adalah :
X < M -1SD
(M -1SD) :> X < (M + 1SD)
(M + 1SD) :> X
Keterangan :
X + skor responden, M = mean teoritis, SD = standar deviasi dengan harga M
== 100 dan SD = 30 akan diperoleh kategori-kategori yang digunakan sebagai
berikut:
Tabel 4. 3 : Penyebaran Skor Skala Persepsi Terhadap Gaya
Kepemimpinan Transaksional
Interval Skor Frekuensi Kategori
X < M -1SD x < 70 1 (3,3 %) Rend ah
(M-1SD) :> X < (M + 1SD) 70:>X<130 28 (93,3%) :Sedang
(M+1SD):>X 130 $ x 1 (3,3 %) Tinggi
61
Sesuai dengan tabel diatas, maka diketahui bahwa 1 orang karyawan
mempunyai skor persepsi terhadap gaya kepemimpinan transaksional rendah
(3,3 %), 28 orang karyawan berada pada kategori sedang (93,3 %), dan I
orang berada pada kategori tinggi (3,3 %).
4.1.3.2 Gambaran Responden Berdasarkan Penyebaran Skor Skala
Keterlibatan Kerja
Skar terendah : 1 x 40 = 40
skor tertinggi : 4 x 40 = 160
Skar tertinggi menunjukkan tingkat keterlibatan kerja positif dan skor
terendajh menunjukkan tingkat keterlibatan kerja negatif. Sehingga luas jarak
seluruhnya adalah skor tertinggi - skor terendah = 160-40 = 120. Dengan
demikian setiap satuan deviasi standar nya bernllai SD = 1 GO - 40 : 4 = 30
dan mean teoritisnya adalah M = (40 x 2) + (40 x 3): 2 = 100. Peneliti
menggolongkan skor responden kedalam 3 kategori diagnosis tingkat
keterlibatan kerja, yaitu rendah, sedang, tinggi. Norma kategorisasi yang
dapat digunakan adalah :
X < M -1SD
(M-1SD)::; X < (M + 1SD)
(M+1SD):>X
62
Keterangan :
X = skor responden, M = mean teoritis, SD = standar deviasi dengan harga M
= 100 dan SD = 30 akan diperoleh kategori-kategori yang cligunakan sebagai
berikut:
Tabel 4. 4 : Penyebaran Skor Skala Keterlibatan Kerja ,,,,,,_,,
Interval Skor Frekuensi Kategori
X < M -1SD x < 70 3 (10 %) Rend ah
(M - 1 SD) :S X < (M + 70:SX<130 26 (86,6 %) Sedang
1SD) 130 :S x 1 (3,4 %) Tinggi
(fV1+1SD) :S X ;
Sesuai dengan label diatas, maka diketahui bahwa 3 orang karyawan
mempunyai skor keterlibatan kerja rendah (10 %), 26 oran9 karyawan berada
pada kategori sedang (86,6%), dan 1 orang berada pada kategori tinggi (3,4
%).
4.2 PRESENTASI DATA
Peneliti menyajikan semua data yang merupakan hasil penelitian sebagai
berikut:
4.2.1 Uji Normalitas
63
Penulis menyajikan uji persyaratan penggunaan uji hipotesis, yaitu uji
normalitas. Perhitungan uji normalitas ini dilakukan untuk mengetahui
distribusi data dalam variabel yang digunakan dalam penelitian. Data yang
terdistribusi secara normal dapat menggunakan perhitungan uji hipotesis
metode statistik parametrik. Sedangkan data yang tidak trdistribusi secara
normal perhitungan uji hipotesisnya menggunakan metode ststistik
nonparametrik. Menurut Nurgyantoro dkk (2000) untuk mengetahui kepastian
sebaran data yang diperoleh harus dilakukan uji normalitas terhadap data
yang bersangkutan. Dengan demikian analisis stastistik yang pertama kali
harus dilakukan dalam rangka analisis data adalah analisis statistik berupa uji
normalitas.
Adapun uji normalitas yang digunakan dalam penelitian ini menggunakan uji
Kolornogorov-Smirnov. Uji Kolomogorov-Smirnov adalah salah satu cara
untuk menguji goodness of fit. Dalam hal ini yang diperhatikan adalah tingkat
kesesuaian antara distribusi nilai sampel (skor yang diobservasi) dengan
distrisbusi teoritis tertentu (normal, uniform, atau poison). Ja1di hipotesis
64
statistiknya adalah distribusi frekuensi hasil pengamatan b•srsesuaian dengan
distribusi frekuensi harapan (teoritis) (Tim Pnelitian dan Pengembangan
Wahana Komputer, 2006).
Hasil uji normalitas data pada skala persepsi terhadap gaya kepemimpinan
transaksional diperoleh angka probabilitas sebesar 0, 133 dengan
menggunakan taraf signifikansi 5% (0,05), maka diketahui bahwa nilai
probabilitas 0, 133 > 0,05 sehingga dapat disimpulkan bahwa data
berdistribusi normal, dengan mean 115, 80 dan standar deviasi (SD) sebesar
9,63. Berikut label uji normalitas dan gambar diagram scatterplot keluaran
SPSS 11.0 skala persepsi terhadap gaya kepemimpinan transaksional.
Tabel 4.5 : Uji Normalitas Skala Persepsi Terhadap Gaya Kepemimpinan
Transaksional
Variabel Sig Mean Std
Persepsi terhadap gaya kepemimpinan 0,133 115,80 9,63
transaksional
Gambar 1 : Scatterplot Persepsi Terhadap Gaya Kepemimpinan
Transaksional
Normal Q-Q Plot of Skala Persepsi Terhadap K
0
-;;; g z -1
" ~ "' a. /
0
o0 c/
o'.Y
.t /"
0
/ 0
.£ 0
y 0
4' 0
o/
0 ~ -2+-~~~~~~~~~~-~~~~--l 90 100 110 120 130 140 150
Obseived Value
Dari gambar di atas, dapat terlihat bahwa sebaran data veriabel persepsi
terhadap gaya kepemimpinan transaksional berada disekitar garis uji yang
mengarah ke kanan alas. Dengan demikian, data tersebut dapat dikatakan
normal.
Sementara itu, hasil uji normalitas data pada skala keterlib.atan kerja
diperoleh angka probabilitas sebesar 0,200 dengan menggunakan taraf
signifikansi 5%(0,05), maka diketahui bahwa nilai probabilitas 0,200 > 0,05
65
sehingga dapat disimpulkan bahwa data berdistribusi normal, dengan mean
sebesar 103,63 dan standar deviasi (SD) sebesar 8,03. Berikut ini adalah
tabel uji normalitas dan gambar diagram scatterplot keluaran SPSS 11.0
skala keterlibatan kerja.
Tabel 4.6 : Uji Normalitas Skala Keterlibatan Kerja
Variabel Sig
Keterlibatan kerja 0,200
Gambar 2 : Scatterplot Keterlibatan Kerja
Normal Q-Q Plot of Skala Keterlibatan Kerja 2.0,--------------,
''
' 0.0
ro . 5
§ z -1.0
-:;: 0 ·'
:;./
' /
/o /o'
/ 0
,{""
/
"/ /
l -L5
w -2.0,_ ___________ _,
80 00 100 110 ''° Observed Value
Me~an
103,!33 8,0
·-·---
Dari gambar di alas, dapat terlihat bahwa sebaran data veriabel persepsi
terhadap gaya kepemimpinan transaksional berada disekita:r garis uji yang
mengarah ke kanan atas. Dengan demikian, data tersebut dapat dikatakan
normal.
66
67
4.2.2 Uji Homogenitas
Uji homogenitas digunakan untuk mengetahui variabilitas mean dari data
dalam suatu kelompok. Dalam penelitian ini, uji homogenitas dilakukan
dengan menggunakan rumus One-Way Anova. Adapun hipotesis yang dapat
diajukan adalah :
Ho : varians data bersifat homogen
H1 : varians data bersifat tidak homogen
Pengambilan keputusan dapat dilakukan dengan menggunakan dua cara,
yaitu menggunakan probabilitas dan membandingkan uji F hitung dengan F
label. Jika pengambilan keputusan mengunakan probabilitas, maka
kesimpulan yang dapat diambil adalah probabilitas > 0,05, maka Ho diterima.
Sedangkan, probabilitas < 0,05, maka ho ditolak.
Jika pengambilan keputusan menggunakan perbandingan F hitung dan F
label, maka kesimpulan yang dapat diambil adalah F hitun£1 < F tabel, maka
Ho diterima. Tetapi, jika F hitung > F label, maka Ho ditolak.
Berdasarkan hasil uji homogenitas yang dilakukan melalui program SPSS
versi 11.0 diperoleh hasil sebagai berikut :
68
Tabel 4.7: Nilai Uji Homogenitas
Variabel N Sig F hit Df1 Df2 F tabel 5 %
-- "'""""'-----··
Persepsi terhadap gaya 30 0,949 0,422 17' 19 21~
kepemimpinan Transaksional
------·
Pengambilan keputusan untuk data penelitian ini menggunakan
perbandingan uji F hitung dengan F label. Dari uji homogenitas di alas, dapat
diketahui bahwa persepsi terhadap gaya kepemimpinan transaksional
memiliki F hitung (0,422) < F label (2, 197) sehingga Ho diterima, artinya
varians data bersifat homogen.
4.3 HASIL UTAMA PENELITIAN
4.3.1 Statistik Deskriptif
Berdasarkan perhitungan analisa statistik deskriptif yang dilakukan denagn
menggunakan program SPSS versi 11.0 diperoleh hasil sebagai berikut :
Tabel 4.8 : Statistik Deskriptif
Variabel N Mean SD Var ~.ange Max Min
Persepsi terhadap gaya 30 115,259 9,632 92,786 45 144 79 I '
kepemimpinan I
transaksional
Keterlibatan kerja 30 104,037 8,036 64,585 3·1 116 85
69
Dari tabel statistik deskriptif di atas, dapat diketahui bahwa mean dari
variabel persepsi terhadap gaya kepemimpinan transaksional adalah 115,259
dengan standar deviasi sebesar 9,632. Sedangkan, mean dari variabel
keterlibatan kerja adalah 104,037 dengan standard deviasi sebesar 8,036.
4.3.2 Analisis Regresi Linear
Tabel 4.9 : Nilai R Square (Koefisien Determinasi}
N R R Square
30 0,156 0,024
L
Pada label diatas, kolom R Square menunjukkan angka koeifisien
determinasi, yaitu sebesar 0,024. Hal ini berarti bahwa 2,4 % tingkat
keterlibatan kerja karyawan ditentukan oleh gaya kepemimpinan atasan,
khususnya kepemimpinan transaksional. Sedangkan 97,6 % ditentukan oleh
faktor lain diluar gaya kepemimpinan
Tabel 4. 10: Uji F
N F hitung Df1 Df2 F tabel 5 %
30 0,697 1 28 4,20
Uji F digunakan untuk menguju apakah model persamaan Y =a + b1X1 yang
di ajukan dapat diterima atau tidak. Caranya adalah dengan membandingkan
70
F hitung dengan F tabel. Jika F hitung > F tabel maka model diatas dapat
diterima. Tapi jika F hitung < F tabel maka model diatas ditolak.
Berdasarkan tabel diatas, diketahui bahwa F hitung (0,697) < F tabel (4,20),
maka model yang digunakan tidak tepat. Jadi kesimpulan irang dapat diambil
secara simultan bahwa variabel bebas tidak memilki nilai yang signifil<an dan
t.idak berpengaruh terhadap variabel terikat.
Untuk penyusunan persamaan regresi dari data di penelitian ini, dapat
menggunakan nilai-nilai dari kolom B, yaitu kolom Unstandarized Coefficients.
dari kolom B ini diperoleh nilai Constant= 96,445, sedangkan untuk nilai
koefisien variabel keterlibatan kerja = 0, 187. Dari nilai-nilai koefisien variabel
tersebut, persamaan regresi yang dapat disusun adalah: Y = 96,445+0,187.
Tabel 4.11 : Uji t
N t hitung Of (N·k) It tabel 5 %
~----30 0,835 33
Uji t di gunakan untuk mengetahui apakah setiap veriabel beibas secara
individu mempunyai arti terhadap persamaan regresi yang disusun atau untuk
menguji signifikansi konstanta dari setiap variabel independen. Adapun
hipotesis yang diajukan adalah :
Ho = Pengaruh variabel bebas terhadap variabel terikat tidak signifikan
71
H1 = Variabel bebas secara signifil<an berpengaruh terhadap variabel terikat
Jika t hitung < t tabel, maka H0 diterima. Tetapi jika t hitun9 > t tabel, maka
H0 ditolak.
Berdasarkan tabel diatas diketahui bahwa t hitung (0,835) < t label (2,034 ),
maka dapat diambil kesimpulan bahwa pengaruh variabel persepsi terhadap
gaya kepemimpinan transaksional tidak signifikan atau dapat dikatakan
keterlibatan kerja tidak dipengaruhi oleh kepemimpinan transaksional.
4.3.3 Uji Hipotesis
Tabel 4.12 : Nilai Koefisien Korelasi
Variabel N r hitung r label
Persepsi terhadap gaya kepemimpinan 30 0:156 0,361
transaksional dengan keterlibatan kerja
-·---'------
Dari tabel nilai koefisien korelasi diatas sebagaimana yang terdapat dalam
lampiran kolom Correlation diketahui bahwa nilai korealasi (r hitung) antara
variabel persepsi terhadap gaya kepemimpinan dengan keterlibatan kerja
72
menunjukkan angka sebesar 0,156. Dengan demikian, nilai r hitung lebih
kecil daripada nilai r tabel (r hitung < r tabel) pada taraf signifikansi 5 %. Hal
ini berarti tidak terdapat hubungan yang signifikan antara persepsi terhadap
gaya kepemimpinan transaksional denga keterlibatan kerja atau Ho diterima
dan H1 ditolak.
BABS
KESIMPULAN, DISKUSI, SARJ\.N
5.1 KESIMPULAN
Berdasarkan hasil analisa dan interpretasi data dapat dikemukakan
kesimpulan bahwa :
1. Tidak ada hubungan yang signifikan antara persepsi terhadap gaya
kepamimpinan transaksional dengan keterlibatan kerja karyawan. Hal
ini dikarenakan nilai koefisien korelasi (r hitung = 0, 156) antara
variabel persepsi terhadap gaya kepemimpinan transaksional dengan
keterlibatan kerja karyawan lebih kecil daripada nilai r tabel (0,361)
pada taraf signifikansi 5%.
2. Korelasi yang terbentuk adalah korelasi yang nihil, hal ini menunjukkan
bahwa variabel keterlibatan kerja tidal< ditentukan oleh variabel
persepsi terhadap gaya kepemimpinan transaksional.
3. Hubungan yang terjadi lemah, karena koefisien korelasi yang didapat
mendekati angka 0 yaitu 0,"156.
73
74
5.2 DISKUSI
Penelitian ini bertujuan untuk mencari hubungan antara persepsi terhadap
gaya kepemimpinan transaksional dengan keterlibatan kerja karyawan.
Adapun hasil yang diperoleh adalah tidak ada hubungan yang siginifikan
antara persepsi terhadap gaya kepemimpinan transaksional dengan
keterlibatan kerja karyawan. Hasil penelitian ini sejalan dengan hasil
penelitian yang telah dilakukan oleh Eva Bangun S (1997) yang menemukan
bahwa tidak ada hubungari 9ntara ciri perilaku kepemimpinan transaksional
dengan keterlibatan kerja karyawan. Tingkat persepsi terhadap gaya
kepemimpinan transaksional karyawan PT. Ramayana Lestari Sentosa Tbk
Ciputat terbanyak pada kategori sedang yaitu 28 orang (93.,3 %), kategori
rendah 1 orang (3,3 %), dan kategori tinggi 1 orang (3,3 %). Dan tingkat
keterlibatan kerja karyawan PT. Ramayana Lestari Sentosa Tbk Ciputat
terbanyak pada kategori sedang 26 orang (86,6 %), 3 orang rendah (10 %),
dan1orang pada kategori tinggi (3,4 %).
Sebagaimana telah di kemukakan dalam kajian teori, menurut Burns (1978)
dalam Bass (1985) kepemimpinan transaksional adalah kepemimpinan yang
hubungan antara pemimpin dan bawahannya ditandai dengan proses
pertukaran. Pertukaran itu diadasarkan pada kesepakatan mengenai
klasifikasi sasaran, standar kerja, penugasan kerja, dan penghargaan atas
75
pemenuhan tugas. Artinya jika dalam pertukaran tersebut bawahan di janjikan
akan mendapatkan reward bila bawahan mampu menyelesaikan tugas sesuai
dengan yang telah disepakati bersama. Menurut Bass (19B5), pemimpin
harus mengenali kebutuhan dan mengenali apa yang dilakukan bawahan
untuk memperoleh hasil yang diharapkan serta menjelaskan peran atau
tuntutan tugas, yang merupakan 2 hal yang amat panting bagi bawahan
untuk memperoleh imbalan yang ditawarkan.
Berdasarkan penjelasan diatas, maka dapat dikemukan alasan mengapa
persepsi terhadap gaya kepemimpinan transaksional tidak memiliki hubungan
dengan keterlibatan kerja, karena pada hakikatnya teori kepemimpinan
transaksional menjelaskan hubungan antara atasan dan bawahan yang
didasarkan pada proses transaksi dan pertukaran yang dibuat bersama, yang
bersifat ekonomis. Sehingga didalarn diri bawahan akan turnbuh motivasi
kerja yang bersifat eksternal.
Adapun alasan lain yang dapat dikemukakan untuk menjelaskan mengapa
persesi terhadap gaya kepemimpinan transaksional dengan keterlibatan kerja
tidal< memiliki korelasi adalah dilihat dari usia dan jenis kelamin responden
dalam penelitian ini respoden berada pada rentang usia dewasa dini (18-32)
dan responden yang terbanyak dengan jenis kelamin wanita ( 83,3 %).
76
Sesuai dengan teori Hurlock (2001 ), pada rentang usia tersebut, maka para
responden termasuk dalam fase perkembangan dewasa dini. Hurlock (2001)
menyatakan bahwa dewasa dini merupakan masa penyesuaian diri terhadap
pola-pola kehidupan baru dan harapan-harapan sosial baru. Orang dewasa
dini diharapkan memainkan peran baru yang salah satunya adalah perannya
sebagai pencari nafkah (bekerja) dan mampu mengemban9kan sikap-sikap
baru, keinginan-keinginan dan nilai-nilai baru sesuai dengan tugas barunya
terse but.
Selama pemilihan pekerjaan, orang dewasa dini perlu menyesuaikan diri
dengan sifat dan macam pekerjaan tersebut yang antara lain jenis kerja
setiap hari dan minggunya, penyesuaian terhadap teman sejawat dan para
pimpinan, dengan lingkungan tempat ia bekerja, dan penye:suaian dengan
peraturan serta batasan yang berlaku selama waktu kerja. Bagi orang
dewasa dini, terutama mereka yag kurang mempunyai pen£1alaman kerja
atau bahkan belum mempunyai pengalaman kerja sering m1:mgalami
kesuiitan dalam menyesuaikan diri dengan pekerjaan yang diembannya.
Dan wanita dewasa dini cenderung kurang mantap dalam pekerjaan yang
dipilihnya dibandingkan pria, terutama karena (wanita berkeluarga) secara
proporsional lebih banyak di bentuk oleh tekanan sebagai pHkerjaan wanita
sehingga harus lebih sering melakukan penyesuaian pekerjaan yang ia sukai
77
sesuai dengan tanggung jawab rumah tangganya, atau ditukar untuk
disesuaikan dengan tugas suaminya (Hurlock, 2001). Hal ini sesuai dengan
apa yang dikemukan oleh Rabinowitz (dalam Manuella, 1995)yang
menyatakan bahwa ada perbedaan sosialisasi peran jenis kelamin mengarah
pada perbedaan orientasi nilai terhadap pekerjaan. Sosialisasi peran jenis
kelamin maskulin dan androgini mengakibatkan tertanam orientasi nilai yang
berhubungan dengan pekerjaan. Sedangkan sosialisasi peran jenis kelamin
feminin mengakibatkan tertanam orientasi nilai yang berhubungan dengan
rumah tangga. Nilai-nilai ini terinternalisasi dalam diri individu dan menjadi
bagian dari kepribadiannya. Ketika individu berusaha memenuhi kebutuhan
melalui pekerjaan yang dihadapinya, nilai-nilai ini turut berpengaruh dengan
memperkuat atau memperlemah keterlibatan kerja. Nilai-nilai maskulin dan
androgini dituntut untuk sukses dalam dunia kerja sehingga mengarahka
kepeda keterlibatan kerja yang lebih tinggi daripada nilai-nilai feminin.
Adapun beberapa kondisi yang mempengaruhi penyesuaian diri wanita
terhadap pekerjaan yang diembannya ada 6 faktor yaitu (Hurlock, 2001) :
1. Bila wanita tidal< mampu lagi untuk memperoleh pekerjaan yang cocok
dan sesuai dengan tingkat kemampuan, pendidikan, clan latihan ynag
pernah diperoleh serta impian dirinya, maka mereka mengalami
frustasi. Kondisi seperti ini akan menjadi penghalang terhadap
pekerjaan, kawan sekerja, atasannya serta terhadap lingkungan
kerjanya.
78
2. Apabila wanita merasa bahwa mereka melakukan p13kerjaan yang
tidak berkembang (pasif) khususnya bila mereka mendekati usia
madya. Karena banyak wanita karyawati tidak sekeclar ditugasi untuk
mengerjakan pekerjaan yang bersifat rutin, atau tugas yang
memerlukan kemampuan dan latihan yang terbatas sehinga tidak
mempunyai rasa bangga akan tugasnya.
3. Apabila wanita telah membentuk aspirasi kerja yang sesuai, mereka
cenderung menjadi frustasi bila mereka menemukan bahwa
kemampuan dan pelatihan mereka membenarkan aspirasi yang lebih
tinggi.
4. Apabila peran kepemimpinan wanita ditolak.
5. Banyak wanita yang tidak menyukai jika harus melaksanakan beban
tugas ganda, satu tugas dalam dunia kerja, dan satau lagi tugas rumah
tanga.
6. Banyak wanita yang setelah lama bekerja di kantor mereka merasa
pasrah clan tak sanggup lagi apabila mereka diharapkan untuk
berperan sebagai ibu rumah tangga dan ibu dari anak-anaknya.
Dari konsepsi teoitis diatas, maka orang dewasa dini yang bekerja
membutuhkan seorang pemimpin yang dapat mengarahkan, memberikan
pelatihan dan keterampilan serta mampu memotivasi dan menumbuhkan
keyakinan dalam diri mereka bahwa mereka mampu untuk mencapai
keberhasilan. Sedangkan konsep teori gaya kepemimpinan transasksional
hanya menekankan pada hubungan antara atasan dan bawahan yang
diadasari pada proses transaksi berupa reward dengan kinerja bawahan.
5.3 SARAN
Berdasarkan hasil penelitian, dikemukakan saran-saran sebagai berikut :
79
1. Perusahaan diharapkan dapat mengadakan training-training untuk
mengasah kemampuan dalam kepemimpinan untuk meningkatkan
kemampuan para pemimpin sehingga mereka dapat menerapkan gaya
kepemimpinan yang tepat untuk diterapkan dalam lingkungan
perusahaan.
2. Meskipun kepemimpinan transaksional tidak terbul<ti memiliki
hubungan dengan keterlibatan kerja bawahan, namun hendaknya
pemimpin Jebih intens dalam memberi penghargaan dan pujian bagi
karyawannya serta memotivasi karyawannya untuk memberikan usaha
yang Jebih baik bagi kelompok kerjanya.
3. Perusahaan dapat meningkatkan keterlibatan kerja karyawannya
dengan memberikan trainning kepribadian, motivasi kerja serta
peningkatan karir.
80
4. Bagi para peneliti selanjutnya diharapkan untuk mernasukkan variabel
lain diluar variabel yang ada pada penelitian ini sehingga akan lebih
jelas faktor-faktor lain di luar gaya kepemimpinan diatas.
DAFTAR PUSTAKA
Buku:
Asmadi Asian. (2004). Penelitian Kuantitatif dan Kualltatif. Yogyakarta
Pustaka Pelajar.
Abdurahman Saleh, dan Muhbib Abdul Wahab. (2004). Pengantar Psikologi
Islam. Jakarta : Bulan Bintang.
Bass, B., M. (1985). Leadership and Performance Beyond Expectation. New
York: The Free Press.
Bateman, & Zeithaml. (1990). Management Function and Strategy. Boston :
Richard D. Irwin Inc.
Bimo Walgito. (1989). Pengantar Psiko/ogi Umum. Yogyakarta : Andi Offset
Dael Hadi. 1995). Keterlibatan Kerja. Surabaya : UNAIN.
Hadari Nawawi. (2003). Kepemimpinan Mengektifkan Organisasi. Yogyakarta
: Gadjah Mada University Press.
Harold, J. Leavitt. (1992). Psikologi Manajemen. Alih Bahasa: Ora. Muslichah
Zarkasi. Jakarta : PT : Gelora Aksara Pratama.
Koontz, H., & Werhrich, H. (1988). Management. New York : Mc Graw Hill
Book Company.
Kossen, Stan. (1993). Aspek Manusiawi da/am Organisasi. Vakri Siregar
(terj). Jakarta : Erlangga.
81
82
Makmuri Muchlas. (2005). Perilaku Organisasi. Yogyakarta : Gadjah Mada
Press.
Munandar, A. S. (2001 ). Psikologi lndustri dan Organisasi. Depok : UI Press.
Robbins. (2001 ). Perilaku Organisasi: Konsep, Kontroversi, dan Aplikasi. Alih
bahasa : Hadyana Pujaatmaka. Jakarta : Prehallindo.
Saefuddin Azwar. (2003). Reliabiliias dan Validitas. Yogyakarta Pustaka
Pelajar.
Saefuddin Azwar. (2004). Penyusunan Skala Psikologi. Yo9yakarta: Pustaka
Pelajar.
Sarlito W. Sarwono. (2003). Pengantar Psikologi Umum. Jakarta Bulan
Bintang
Schultz, & Schultz. (1990). Psychology and Industry Today: An Introduction
to lndustrical and Organizational Psychology. Fifth Ed. New York :
Maxwell Mc Millan International Editions.
Sevilla, et. al. (1993). Metodologi Penelitian Suatu Pendefratan. Depok : UI
Press.
Steers. (1979). Motivation and Work Behavior. Singapore: Mc Graw Hill.
Suharsimi Arikunto. (2003). Prosedur Penelitian Suatu Pendekatan Praktek.
Jakarta : PT. Rineka Cipta.
Yuki, Gary.(2005). Kepemimpinan dalam Organisasi. Alih bahasa Budi
Suprianto. Jakarta : PT. lndeks Kelompok Gramedia.
83
Wahana Komputer, Tim Penelitian dan Pengembangan. (2006). Seri Be/ajar
Praktis: Menguasai SPSS 13 untuk Statistik. Jakarta : Salemba lnfotek.
Jurnal :
Elloy, D. F ., Everett, J., E ., & Flynn, W., R. ( 1991 ). An Examination of the
Correlates of Job Involvement, Group and Organization Studies. Vol 16,
160-177
Howell, Jane M., & Avolio, Bruce J. (1993). Transformatical Leadership,
Transactional Leadership, Locus Of Control, And Support For Innovation
:Key Predictors Of Consolidated - Bussiness Unit Pe1formance. Journal
of Applied Psychology. Vol: 78, 891-902.
Kanungo, R., N. (1982). Measurement of Job and Work Involvement. Journal
of Applied Psychology. Vol: 67, 341-349.
Sekaran, & Mowday. (1981). A Cross-Cultural Analysis of the Influence of
Individual and Job Charactheristic on Job Involvement. International
review of Applied Psychology. Vol: 90, 51-64.
Skripsi :
Eva S Bangun. (1997). Hubungan Antara Ciri Perilaku Kepemimpinan
Transformasiona/ dan Kepemimpinan Transaksional dongan
Keterlibatan Kerja. Tesis. Depok: Universitas Indonesia.
Manuella N uryani Jasmine. ( 1995). Perbandingan G ambaran J enis k elamin
Gaya Kepemimpinan dan Keterlibatan Kerja antara JV/anajer Pria dan
Wanita. Skripsi. Depok : Universitas Indonesia.
.......... • '"'"'' • • r "'""• "'"cua r"''"'"'P"'' '"''''"uap uaya n.epem1mp1nan I ransaKSIOna1
No. Butir Pem\ ate an Raso. 1 2 3 4 5 6 7 B 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 I 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 23
1 3 3 3 3 3 3 .::_;, 3 3 3 3 4 4 1 1 4 3 3 " 3 3 3 2 3 4 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3- 2 3 4 3 3 3 3 1 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 2 2 4 2 4 4 4 3 2 4 4 4 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 3 4 4 4 4 4 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 5 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 2 3 2 2 2 3 3 3 2 3 3 2 3 2 3 6 2 2 3 3 3 3 3 3 4 3 4 4 4 2 2 4 2 4 3 4 2 2 3 4 4 3 3 3 3 7 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 2 3 3 3 3 3 2 2 4 3 3 3 4 2 2 2 3 2 3 B 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 9 2 3 3 3 3 3 4 3 4 3 3 3 3 1 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 4 3 3 3 3
10 2 4 3 4 3 4 4 3 2 3 4 4 4 2 2 4 3 I 4 3 4 3 4 3 3 3 2 2 2 2 11 2 3 3 4 4 4 4 4 2 4 2 4 4 1 1 4 2 2 3 3 2 1 3 3 3 3 3 3 3 12 3 2 2 3 3 3 2 3 2 3 ' 3 3 2 2 3 3 1 4 2 3 3 4 4 2 3 3 3 3 13 3 3 3 2 3 2 3 3 3 3 2 3 3 2 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 2 2 2 2 14 3 2 4 4 3 4 4 3 4 3 3 3 3 3 1 3 3 3 1 3 3 1 1 1 1 4 2 4 2 15 4 4 4 4 2 4 4 2 3 2 3 4 4 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 16 3 3 3 2 2 2 3 2 4 2 2 3 3 3 2 3 3 2 2 2 3 3 2 1 3 2 2 2 2 17 3 1 2 2 4 2 3 4 4 4 3 3 3 2 2 3 2 3 3 4 4 3 3 4 4 3 3 3 3 18 3 3 3 3 4 3 4 4 •4 4 3 4 4 2 2 4 3 3 2 4 2 3 2 4 4 3 3 3 3 19 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 3 3 3 3 4 3 3 3 3 4 2 2 2 2 20 3 2 4 4 3 4 4 3 3 3 3 3 3 3 1 3 3 3 1 3 3 1 1 1 1 4 3 4 3 21 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 4 4 2 1 4 2 2 3 3 2 2 3 4 4 3 1 3 1 22 3 3 3 3 3 3 4 3 4 3 3 3 3 2 2 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 23 3 3 4 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 2 2 3 2 3 2 3 3 2 2 4 4 3 2 3 2 24 2 2 2 2 2 2 2 2 3 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 2 25 2 2 2 2 2 2 2 2 3 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 2 26 3 3 3 4 3 4 3 3 3 3 3 4 4 2 2 4 2 3 4 4 3 2 4 3 3 2 3 2 3 27 3 3 3 4 1 4 4 1 3 1 2 3 3 2 3 3 3 2 2 3 3 3 2 3 3 2 2 2 2 28 2 3 3 3 2 3 3 2 3 2 2 3 3 2 3 3 3 2 2 3 3 3 2 3 3 2 2 3 2 29 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 30 3 3 3 3 4 3 3 4 4 4 3 3 3 2 2 3 2 3 4 3 3 3 4 4 4 3 3 3 3 31 3 3 3 3 3 3 4 3 3 4 3 3 3 3 3 4 2 2 3 3 3 3 2 2 4 2 2 2 2 32 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 33 3 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4 3 3 2 3 34 4 4 4 4 4 4 4 4 2 4 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 35 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 2 2 3 2 2 3 2 2 3 3 3 3 2 2 3 2 2 3 3 36 2 3 3 3 3 3 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4 4 4 4 3 3 4 3 3 2 3 37 3 3 3 3 3 3 3 2 4 3 2 2 3 2 ? 3 4 4 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 38 3" 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 39 2 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 2 3 40 2 3 3 3 3 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 2 2 3 2 2 4 2 41 2 4 4 4 4 4 4 4 3 4 2 2 3 2 2 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 42 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 1 1 2 1 1 3 4 4 4 4 4 4 3 3 2 3 3 4 3 43 3 3 3 3 3 2 3 3 2 3 2 2 3 2 2 3 3 3 3 3 3 3 2 2 3 2 2 3 2 44 3 3 3 3 3 4 3 4 2 3 3 3 3 3 3 3 1 ' 1 1 1 1 1 4 4 1 4 4 4 2 45 4 2 2 2 2 4 4 4 3 4 3 3 3 3 3 4 I 3 3 3 3 3 3 ' ' 3 3 3 3 4 3 46 3 2 2 2 2 2 3 3 1 3 2 2 2 2 2 3 2 2 1 1 1 1 ' ' 2 3 2 2 4 2 47 3 4 4 4 4 2 3 3 2 3 3 3 4 3 3 3 3 3 4 4 4 4 3 3 4 3 3 2 3 48 3 4 4 4 4 3 4 4 3 4 3 3 4 3 3 4 2 2 4 4 4 4 3 3 4 3 3 3 3 49 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 4 2 2 3 2 50 3 3 3 3 3 4 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 1 1 1 1 1 1 4 4 1 4 4 2 3
Jml 143 152 156 161 157 164 171 162 163 167 146 166 176 135 134 162 148 154 159 172 164 156 160 166 180 161 159 167 160
- --~-- - ·1 --· -··-·- • -·--r--· • -............ !" 'J .. , .. •~"l'""''''""l-'"'e111 i re111:sC111;;:;1ona1
No. Butlr Pemyataan Jml Reso. 30 31 32 33 34 3S 36 37 38 39 40 •1 42 43 44 4S 46 47 48 49 so
1 3 2 3 3 3 4 4 4 3 3 2 3 3 3 3 2 3 3 2 3 3 144 2 3 3 3 3 4 4 4 4 3 3 2 3 4 3 4 4 3 3 2 2 3 1SS 3 3 3 3 3 4 4 3 3 3 4 2 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 168 4 4 3 4 4 3 3 3 3 2 4 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 169 s 3 2 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 144 6 4 3 4 4 4 4 4 4 2 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 1 3 170 7 4 2 2 4 3 2 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1 3 138 8 3 3 3 3 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 166 9 3 3 3 3 4 4 4 4 3 3 2 3 4 3 4 4 3 3 2 2 3 164
10 3 2 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 162 11 4 3 3 4 4 4 4 3 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 3 2 4 172 12 3 2 2 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 149 13 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 2 1S1 14 3 4 4 3 4 4 3 4 3 2 2 3 4 3 4 2 3 3 3 2 3 1S9 1S 3 3 3 3 4 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 172 16 3 4 4 3 4 3 3 4 4 4 4 4 3 4 3 4 4 3 1 1 4 1S8 17 2 3 4 2 4 4 4 3 4 3 • 3 4 4 4 4 3 3 4 3 4 4 177 18 4 4 4 4 3 4 3 3 3 3 3 4 3 4 3 3 3 2 3 3 3 180 19 4 4 4 4 3 4 3 3 3 4 3 4 4 4 4 4 3 3 3 2 3 176 20 3 4 3 3 2 3 4 4 4 2 2 3 4 3 4 2 3 3 3 2 3 164 21 4 2 4 4 3 2 2 3 4 2 2 3 4 3 4 3 2 2 4 3 3 163 22 3 3 3 3 4 3 3 3 3 2 2 3 3 3 3 3 3 4 3 2 1 168 23 3 3 3 3 2 4 3 3 3 3 2 4 3 4 3 3 3 3 3 3 3 170 24 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 3 2 4 1 124 2S 2 2 2 2 4 2 2 2 3 2 2 3 2 3 2 2 3 3 2 2 1 130 26 4 3 4 4 3 4 4 3 2 3 3 3 4 3 4 4 4 3 4 1 3 18S 27 2 2 2 2 2 3 2 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 1 4 3 157 28 2 2 2 2 4 2 2 2 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 2 156 29 3 3 3 3 4 4 3 3 3 3 3 4 3 4 3 4 3 3 3 3 2 183 30 4 3 3 4 4 4 4 2 3 4 3 4 4 4 4 3 4 3 4 3 4 197 31 2 2 3 3 4 4 4 4 3 3 2 2 3 3 3 3 2 3 3 3 2 175 32 3 3 3 3 4 4 4 4 4 3 4 4 3 3 4 3 4 3 3 3 2 190 33 3 3 3 3 3 4 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 205 34 3 3 4 4 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 19S 3S 2 2 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 173 36 3 3 4 4 2 4 4 4 4 3 4 4 3 4 4 3 4 3 3 3 4 209 37 2 2 2 4 3 2 3 3 3 3 2 2 3 2 ? 3 2 3 3 3 1 ~66
w "uw
38 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 3 3 3 4 4 3 3 3 3 3 3 195 39 3 3 3 3 3 4 4 4 4 3 4 4 3 3 4 3 4 3 3 3 2 197 40 2 2 3 3 4 3 4 3 3 3 3 3 4 3 3 4 3 4 4 4 3 200 41 3 3 3 4 4 4 4 3 4 3 4 4 2 4 4 2 4 2 2 2 3 200 42 2 2 2 3 4 3 3 2 3 3 3 3 2 3 3 2 3 2 2 2 3 180 43 2 2 3 3 4 3 3 1 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 178 44 4 4 4 3 3 4 3 4 2 2 2 2 3 3 4 3 2 3 3 3 3 186 45 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 4 3 3 4 3 4 4 4 3 202 48 4 4 4 3 3 3 3 4 3 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 1 182 47 3 3 4 2 3 4 4 3 4 3 3 3 3 4 4 3 3 3 3 3 3 209 48 4 4 4 4 3 4 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 216 49 4 4 4 4 4 4 3 3 4 4 4 4 3 4 4 3 4 3 3 3 3 210 so 4 4 3 3 3 3 4 4 4 2 2 2 3 3 4 3 2 3 3 3 3 193
Jml 183 174 190 192 203 205 201 195 19S 190 183 201 202 207 211 197 200 199 189 182 186 8732
.... Q .... • ,.,.,.,, • •1 vu• '''"'a"" n.t:'lt:'111ual.i::ln n.erJa
No. Butir Pemyataan Jml
Reso. 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 1 3 3 1 3 2 2 2 3 2 3 3 3 2 3 2 2 2 3 2 3 3 ~33 2 2 4 1 3 3 3 2 3 1 1 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 142 3 3 3 2 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 2 3 3 3 3 147 4 3 3 2 4 2 1 3 2 2 2 3 2 2 3 2 2 2 3 3 2 3 137 5 2 3 2 2 2 1 1 2 2 2 2 4 2 2 2 1 2 2 2 2 2 120 6 2 3 1 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 142 7 4 4 1 3 1 2 2 3 2 2 3 2 2 3 2 2 2 2 2 3 2 145 8 3 4 2 3 1 1 2 3 2 3 3 3 2 3 2 2 2 3 3 3 3 154 9 3 3 2 2 2 1 1 2 2 2 2 1 2 2 2 1 2 2 2 2 2 135 10 2 3 3 3 1 3 2 3 3 3 3 2 1 3 2 2 2 3 3 3 3 146 11 2 2 2 3 4 1 1 2 3 1 4 1 3 4 2 1 2 3 3 3 3 138 12 2 4 2 3 3 2 3 2 2 2 3 2 3 3 2 1 2 3 3 3 3 141 13 3 2 1 3 4 2 2 3 3 2 2 3 2 2 2 2 2 3 3 3 3 147 14 4 4 1 3 3 2 1 3 2 1 3 3 1 4 2 1 2 3 3 3 4 166 15 3 3 2 4 3 2 2 3 2 3 3 2 2 3 3 2 2 2 2 2 3 157 16 4 3 2 3 4 1 3 1 2 3 2 2 1 3 1 2 2 2 2 2 2 157 17 2 4 3 3 3 1 .2 3 3 3 3 3 1 3 2 2 2 3 3 2 3 147 18 2 3 1 3 1 2 2 2 3 3 2 4 3 3 2 2 2 3 3 3 2 148. 19 3 3 1 3 2 1 3 3 2 2 3 2 4 3 2 2 2 3 2 3 3 157 20 2 3 3 3 3 2 2 2 2 2 3 2 3 3 2 2 2 3 2 3 2 156 21 2 4 3 3 3 1 2 2 2 2 3 2 1 4 3 2 2 3 3 3 2 1'19 22 3 4 1 4 3 3 3 3 2 4 3 3 3 3 3 2 1 2 2 2 2 159 23 3 3 1 3 3 2 1 1 2 3 3 2 1 3 2 1 2 3 2 1 2 158 24 3 3 3 3 4 1 1 1 1 2 3 2 3 2 2 2 2 3 2 1 3 156 25 3 3 4 4 3 4 2 2 1 3 3 3 3 4 2 2 2 1 2 1 4 163 26 2 3 3 3 3 2 2 3 3 3 3 3 3 3 2 2 2 3 2 2 4 147 27 3 2 3 3 2 2 2 3 2 3 3 2 2 3 3 2 2 2 2 2 2 165 28 3 2 1 3 2 3 3 3 3 3 3 2 2 3 3 2 2 3 3 3 3 162 29 2 2 1 3 2 3 2 3 3 3 3 3 3 3 2 2 2 2 3 3 3 143 30 4 4 3 4 1 1 1 1 2 3 3 2 2 3 2 2 2 3 2 2 2 165 31 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 3 175 32 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 1 4 4 1 146 33 3 3 3 3 1 3 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 171 34 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 176 35 2 3 1 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 173 36 2 3 1 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 3 168 37 4 3 1 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 3 i87 38 3 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 2 3 3 2 180 39 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 187 40 2 3 3 3 1 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 3 180 41 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 156 42 2 3 1 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 3 175 43 3 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 163 44 4 3 1 3 3 3 3 3 3 3 : 3 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 207 48 3 4 4 4 1 4 4 4 4 : 4 ' 4 : 3 3 3 3 3 3 4 3 3 4 210 .. 4 4 1 I 4 3 I 4 4 4 4 4 ! 4 I 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 226 47 2 2 1 2 1 2 2 2 2 2 I 2 3 3 3 3 3 3 2 2 2 2 172 48 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 I 2 1 1 1 1 1 1 2 1 1 2 159 49 3 3 1 3 2 3 3 3 3 3 I 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 191 50 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 I 2 3 3 3 3 3 3 2 2 2 2 178
Jml 136 148 95 147 115 111 114 127 121 129 I 140 129 123 145 121 111 115 134 128 127 136 8092
vaLCt na::>u 11y vul .;>l\<tt<t r.eteruoamn r.er:ia
No. Butir Pernyataan Resp. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29
1 2 3 3 2 3 3 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 3 2 3 3 3 3 3 2 3 2 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 2 4 4 3 1 3 4 3 3 2 3 3 1 3 2 3 3 3 3 3 3 4 3 4 3 3 4 4 3 3 3 3 3 4 1 3 3 2 3 2 3 2 1 2 3 3 3 3 3 2 3 4 3 4 3 3 4 4 3 3 3 3 3 5 2 3 2 3 3 2 2 3 2 3 2 2 2 2 2 3 2 3 3 3 2 2 3 3 3 3 2 3 3 6 2 3 2 2 2 3 3 2 2 2 4 3 3 3 3 3 3 3 2 3 2 3 4 3 2 3 2 3 3 7 2 3 2 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 1 1 3 4 3 4 4 3 4 4 3 4 4 4 4 8 3 3 2 4 3 3 3 4 3 4 4 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 4 3 3 4 3 4 4 9 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3
10 2 3 2 4 3 2 2 4 3 4 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 2 3 3 11 2 2 3 2 3 3 3 2 3 2 2 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 4 3 3 2 2 2 2 12 1 2 2 2 3 2 2 2 1 2 2 3 3 3 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 2 4 4 13 1 3 3 3 2 2 3 3 4 3 3 3 3 3 3 2 3 4 2 4 2 3 4 4 3 2 3 2 2 14 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 1 4 4 3 4 3 4 4 4 3 4 4 4 4 15 1 4 1 3 3 3 4 3 2 3 4 3 3 3 3 3 3 4 3 4 2 3 4 4 4 3 3 3 3 16 1 4 2 3 3 2 2 3 2 3 3 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 2 3 4 3 3 17 2 3 3 2 3 3 3 2 3 2 3 2 2 2 2 2 2 3 3 3 1 2 4 3 2 4 2 4 4 18 2 3 4 3 3 3 2 3 1 3 2 3 3 3 3 2 3 3 3 3 2 3 3 3 2 3 2 3 3 19 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 20 1 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 4 3 3 3 2 3 3 21 3 4 3 4 4 3 2 4 3 4 4 4 4 4 4 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 4 4 22 1 3 3 3 3 2 3 3 1 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 1 3 3 3 2 4 3 4 4 23 1 3 3 3 3 3 2 3 4 3 3 3 3 3 4 3 3 4 3 4 3 3 4 4 4 3 3 3 3 24 1 4 4 2 4 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 4 3 3 4 3 4 3 4 3 3 3 3 3 3 25 2 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 26 1 2 2 2 2 1 2 2 1 2 2 2 2 2 3 2 2 3 2 3 2 2 4 3 3 3 2 3 3 27 2 3 2 4 3 3 2 4 2 4 3 4 4 4 3 2 4 3 3 3 3 4 4 3 3 2 3 2 2 28 2 3 2 3 3 3 2 3 2 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 2 2 29 1 3 2 2 2 2 2 2 3 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 3 3 2 3 2 2 2 2 30 2 3 3 3 3 2 2 3 3 3 2 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 4 3 3 2 4 4 4 4 31 2 3 2 2 3 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 32 2 3 3 2 3 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 3 2 3 33 1 3 3 2 3 2 2 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 3 3 2 3 2 34 1 3 2 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 3 3 2 3 2 35 2 3 3 2 3 2 2 3 3 3 3 2 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 3 2 3 36 I 2 I 3 l 2 I 4 I 2 I 4 I 4 2 3 2 2 3 3 3 3 2 2 2 2 2 3 3 3 3 2 2 2 2 2 37 2 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 1 3 1 3 3 3 3 3 3 3 3 4 ' 4 4 4 4 4 4 38 3 3 4 4 3 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 39 2 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 40 2 3 4 3 3 3 3 2 3 3 3 2 3 2 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 2 2 3 2 I 3 41 2 2 2 2 3 2 2 3 3 3 3 3 2 3 2 3 3 3 3 3 2 4 3 3 2 2 2 2 2 42 1 2 2 2 3 2 2 3 3 3 3 2 2 2 2 3 3 3 3 3 2 4 3 3 2 2 2 2 2 43 1 3 3 3 2 3 3 2 4 2 2 3 3 3 3 2 2 2 2 2 3 4 4 4 3 3 2 3 2 44 2 3 3 4 3 4 4 3 4 3 3 4 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 2 4 2 45 ' 4 3 4 ' 3 4 4 3 4 3 3 3 I 4 3 4 3 3 3 I 3 3 4 3 4 4 3 3 2 3 2 46 1 4 3 3 3 3 3 4 4 3 3 4 4 4 4 3 3 3 3 3 4 3 4 4 4 4 4 4 I 4
47 2 3 2 3 3 3 3 4 3 3 3 2 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 48 2 3 3 2 3 2 2 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 2 2 1 2 1 49 2 3 3 2 3 2 2 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 2 50 1 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 2 2 2 2 2
Jml 84 151 136 141 148 133 132 146 137 143 141 146 150 146 145 129 148 156 145 155 141 160 176 165 141 148 131 148 143
impiran 3 Validitas Skala Persepsi Terhadap Gaya Kepemimpinan Transaksional
Correlations Correlations
TOTX VAR00001 TOTX VAR00006 ·orx Pearson Correlation 1 .185 TOTX Pearson Correlation 1 .394~
Sig. (2-tailed) .197 Sig. (2-tailed) .005 N 50 50 N 50 50
'AR00001 Pearson Correlation .185 1 VAR00006 Pearson Correlation .394" 1 Sig. {2-!ailed) 197 Sig. (2-tailed) .005 N 50 50 N 50 50
Correlation is significant at the 0.01 level (2-lailed).
Correlations Correlations
TOTX VAR00002 TOTX VAR00007 8rx Pearson Corrola!ion 1 418' TOTX Pearson c_..orre!ation 1 546'
Sig. (2-lailed) .003 Sig. (2-tailed) 000 N 50 50 N 50 50
fl...R0(1002 Pearson Corrolnlion 4113" 1 VAH00007 Poarson Corrol;J!ion f14Ci" 1
Sig. (2-tailed) 003 Sig. (2-taited) .000 .
N 50 50 N 50 50
Correlation is significant at the 0.01 level {2-tailed). Correlation is significant at the 0.01 level {2-hiiled).
Correlations Correlations
-TOTX VAR00003 TOTX VAR00008
>TX Pearson Correlation 1 .470~ TOTX Pearson c:orre!alion 1 .633·
Sig. {2-tailed) .001 Sig. (2-tailed) .000 N 50 50 N 50 50
.R00003 Pearson Correlation .470*' 1 VAR00008 Pearson Correlation .633" 1 Sig. (2-tailed) .001 Sig. (2-tailed) .000 N 50 50 N 50 50
Correlation is significant at the 0.01 level (2-tai!ed). Correlation is significant at the 0.01 level {2-tailed).
Correlations Correlations
TOTX VAR00004 TOTX VAR00009 TX Pearson Correlation 1 .455' TOTX Pearson c:orrelation 1 .167
Sig. (2-tailed) .001 Sig. {2-tailed) ,247 N 50 50 N 50 50
~00004 Pearson Correlation .455" 1 VAR00009 Pearson Correlation .167 1 Sig. (2-tailed) 001 Sig. (2-tailed) .247
N 50 50 N 50 50
Correlation is significant at the 0.01 !eve! (2-ta1Jed).
Correlations Correlations
TOTX VAR00005 TOTX VAR00010 ·x Pearscn Correlation 1 .636. TOTX Pearson Correlation 1 .673•
Sig. (2-lalled) .000 Sig. (2-taifed) .000 N 50 50 N 50 50
:00005 Pearson Correlation .636 .. 1 VAR00010 Pearson Correlation .673• 1 Sig. (2-tailed) .000 Sig. {2-tailed) .000 N 50 50 N 50 50
. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). ·-.Correlation is significant at thn 0.01 !oval {2-tailadJ
impiran 4 Validitas Skala Keterlibatan Kerja
Correlations Correl<'!tlons
TOTX VAR00001 TOTX VAR00006 rorx Pearson Correlation 1 .062 TOTX Pearson Correlation 1 A53•
Sig. (2-tailed) .670 Sig. {2-tailed) ,001
N 50 50 N 50 50 JAR00001 Pearson Correlation .062 1 VAR00006 Pearson Correlation .453"" 1
Sig. (2-tailed) .670 Sig. (2-tailed} .001
N 50 50 N 50 50
Correlation is significant cit the 0.01 level (2-tailed). Correlations
TOTX VAR00002 Correlations
rorx Pearson Correlation 1 .511' TOTX VAH00007 Sig. {2-tailed) .000 TOTX Pearson Corre!atiJn 1 408"
N 50 50 Sig. (2-talled} 003
/AR00002 Pearson Correlation .511' 1 N 50 50 ---- ·-- ·-·---Sig. (2-tailed) .000 VAR00007 Pearson Correlation 408" I
N 50 50 Sig. (2-tailed} .003
Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). N 50
Correlation is significant at the 0.01 level {2-t.ailerl)
50
Correlations Correlations
TOTX VAR00003 "OTX Pearson Correlation 1 .154
Sig. (2-tai!ed) .287 N 50 50
1AR00003 Pearson Correlation .154 1
TOTX V/\1~0000/J
TOTX Pearson Correlation 1 .300'
Sig. {2-tailed} .034
N 50 50 VAR00008 Pearson Correlation .3oo· 1
Sig. (2-taifed) .287 Sig. {2-tailed) .034 N so 50 N 50 50
•.Correlation is significant at the 0.05 level {2-lailml)
Correlations Correlations
TOTX VAR00004 TOTX VAH00009
'OTX Pearson Correlatior 1 .488' TOTX Pearson Correlation 1 .281'
Sig. (2-tailed) .000 Sig. (2-tailed) .048
N 50 50 AR00004 Pearson Correlatior .488' 1
Sig. (2-tailed) .000
N 50 50 VAR00009 Pearson Correlation .2a1· 1
Sig. {2-tailed) .048
N 50 50 N 50 50
.. ·Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). ·_ Corre1ation is significant at the 0.05 leve! (2-tailed) .
Correlations Correlations
lOTX VAH00010 TOTX VAROOOOS TOTX Pearson Correlation 1 .365'
)TX Pearson Correlation 1 .306" Sig. {2-tai!ed) .009 Sig. (2-tailed) .031 N 50 50 N 50 50 VAR00010 Pearson Correlation -- -----
.3us· 1 ti.R00005 Pearson Correlation .306' 1 Sig. (2-lai!ed) .009
Sig. (2-tailed) .031 N 50 50 N 50 50
• CorrelatJOn is significant at the 0.05 level (2-!ailed). ••. Correlation is significant a! the 0.01 level (2-tai!ed).
Correlations Correlations
TOTX VAR00011 TOTX VAR00016 "OTX Pearson Correlation 1 _394• TOTX Pearson Corre!ati{)n 1 .082
Sig_ (2-tailed) .005 Sig. (2-tai!ed) .570
N 50 50 N 50 50 'AR00011 Pearson Correlation .394* 1 VAR00016 Pearson Correlation ,062 1
Sig. {2-tai!ed) .005 Sig. (2-taifed) .570
N 50 50 N 50 50
Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
Correlations Corralatlons
TOTX VAR00012 TOTX VAR00017 OTX Pearso11 Correlation 1 .415. TOTX Pearson Correlation 1 445'
Sig. (2-tailed) .003 Sig. (2-tailed) ,001
N 50 50 N 50 50 -'AR00012 Pearson Correlation .415" 1 VAR00017 Pearson Correlation .445 .. 1
Sig (2·\ailed) 003 Sig. (2·1ailed) .001
N 50 50 N 50 50
Correlation is significant a! the 0.01 level (2-tailed). Correlation is significant al the 0.01 level (2-tailed)
Correlations Correlations
TOTX VAR00013 TOTX VAR00018 OTX Pearson Correlation 1 .643* TOTX Pearson Correlation 1 .299'
Sig. (2-tailed) .000 Sig. (2-taited) .035
N 50 50 N 50 50 AR00013 Pearson Correlation .643. 1 VAR00018 Pearson Correlation .299* 1
Sig. (2-tailed} .000 S'1g. {2-tailed) .035
N 50 50 N 50 50
CorrE'laUon is significant at the 0.01 level {2-tailed). Correlation is significant al the 0.05 level {2-tai!ed).
Correlations Corrolatlons
TOTX VAR00014 TOTX VAH00019 OTX Pearson Correlation 1 .415" TOTX Pearson Correlation 1 .306'
Sig. (2-tailed) .003 Sig. (2-talled) .031
N 50 50 N 50 50 AR00014 Pearson Correlation 415" 1 VAR00019 Pearson Correlation .306' 1
Sig. (2-tailed) .003 Sig. (2-tai!ed) .031
N 50 50 N 50 50
Correlatlon is significant at lhe 0.01 level (2·tailed). Correlalion is significant at the 0.05 level (2-tailed).
Correlations Correlations
TOTX VAR00015 TOTX VAR00020 )TX Pearson Correlation 1 .sos· TOTX Pearson Correlation 1 .299'
Sig. (2-tai!ed) .000 Sig. (2-tailed) 035
N 50 50 N 50 50 t\R00015 Pearson Correlation 508*' 1 VAR00020 Pearson Correlation .299' 1
Sig. (2-tailed) .000 Sig. (2-taited) .035
N 50 50 N 50 50
••. Correlation is significant at the 0.01 level {2-lailed). •. Correla!ion is significant at tile 0.05 level {2-tai!ed).
Correlatlons Correlations
TOTX VAR00021 TOTX VAR00026 rorx Pearson Correlation 1 .436" TOTX Pearson Corre!ali·::in 1 .526*
Sig. (2-tailed) .002 Sig. (2-tailed) .000 N 50 50 N 50 50
fAR00021 Pearson Correlation .436 •• 1 VAR00026 Pearson Correlatii)n ,526' 1 Sig. {2-talled} .002 Sig. {2-taifed) .000 N 50 50 N 50 50
Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed}. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed)
Correlations Correlations
TOTX VAR00022 TOTX VAR00027 ·orx Pearson Correlation 1 .080 TOTX Pearson Correlation 1 .403'
Sig. (2-tailed) .582 Sig. (2-tailed) .004 N 50 50 N 50 50
1AR00022 Pearson Correlation .080 1 VAR00027 Pearson Correlation .403' 1 Sig_ (2-tai!ed) .552 Sig. {2-tai!ed) .004 N 50 50 N 50 50
Correlations Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
TOTX VAR00023 Corrolallons OTX Pearson Correlation 1 .368"
Sig. (2-tailed) .009
N 50 50 AR00023 Pearson Correlation .368"" 1
TOTX VAR00028 TOTX Pearson Correlation 1 .526.
Sig_ {2-tailed) .000 N 50 50
Sig. (2-tailed) .009 VAR00028 Pearson Correlation .526" 1
N 50 50 Sig. {2-tailed) .000 " Correlation is significant at the 0.01 leve! (2-tailed). N 50 50 ..
. Correlation is significant at the 0.01 level (2·1a1led).
Corrolations Correlations
TOTX VAR00024 TOTX VAR00029 OTX Pearson Correlation 1 .538" TOTX Pearson Correlation 1 _350·
Sig. (2-tailed) .000 Sig. (2-tailed) .013 N 50 50 N 50 50
l\R00024 Pearson Correlation .538"' 1 Pearson Correlation ·--VAR00029 .350' 1 Sig. (2-tailed) .000 Sig. (2-tailed) .013 .
N 50 50 N 50 50 Correla!ion is significant at the 0.01 leve! (2-tailed). Correlation is significant at li1e 0.05 level (2-tailN!J
Correlations Correlations
TOTX VAR00025 )TX Pearson Correlation 1 470'
TOTX VAr~00030
TOTX Pearson Correlation 1 .572' Sig. (2-tai!ed) .001
N 50 50 Sig. (2-tailed) .000
N 50 50 \R00025 Pearson Correlation .470"' 1
Sig. (2-tai!ed) .001 .
N 50 50
VAR00030 Pearson Correlaiion .572' 1
Sig. (2-tailed) .000
N 50 50 Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
••. Correlation is significant at '!he 0.01 level (2-tailed)
Correlations Correlations
TOTX VAR00031 TOTX VAR00036 FO'FX- Pearson Correlation 1 .566° TOTX Pearson Correlation 1 .535'
Sig. (2-tailed) .000 Sig. (2-tailed) .000
N 50 50 N 50 50 -·- ,, __ ... -··-··-/AR00031 Pearson Correlation .566 .. 1 VAR00036 Pearson Correla!iQn 535• 1
Sig. (2-tailed} .ODO Sig. (2-tai!ed) .ODO .
N 50 50 N 50 50
Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). Correlation is significant at the 0.0t level {2-tailed)
Correlations Correla'!lons
TOTX VAR00032 TOTX VAR00037 OTX Pearson Correlation 1 .079 TOTX Pearson Correlation 1 492'
Sig. (2-tailed) 584 Sig. (2-tailed) .000 N 50 50 N 50 50
'AR00032 Pearson Correlation .079 1 VAR00037 Pearson Correlation .492' 1 Sig (2-tailed) 584 Sig. (2-tailed) .000 N 50 50 N 50 50
". Correlation is significant al the 0.01 level {2-tailodj
Correlations Correlations
TOTX VAR00033 TOTX VAR00038 OTX Pearson Correlation 1 .571° TOTX Pearson Correlalion 1 393'
Sig. (2-tailed) .000 Sig. (2-tailed) 005 N 50 50 N 50 50
i:i.R00033 Pearson Correlation .571• 1 VAR00038 Pearson Correlation .303' 1
s:g (2-tailed) ODO Sig. (2-tailed) .005
N 50 50 N 50 50
". Correlation is significant at the 0,01 level (2-tailed). ••. Correlation is significant at the 0.01 level (2-!ailed).
Correlations Correlations
TOTX VAR00034 TOTX VAR00039 )TX Pearson Correlation 1 .261 TOTX Pearson Corre!alion 1 421'
Sig. (2-tailed) .067 Sig. {2-tailed) .002
N 50 50 N 50 50 ~R00034 Pearson Correlation .261 1 VAR00039 Pearson Correlatio~l ---- ~-
.421* 1 Sig. (2-taifed) 067 Sig. (2.tailed) ,002 N 50 50 N 50 50
Correlation is significant at 1he 0.01 level (2-tailed).
Correlations Correlations
TOTX VAR00035 TOTX VAR00040 ITX Pearson Correlation 1 .415' TOTX Pearson Correlation 1 .596'
Sig. (2-tailed) .003 Sig. {2-tailed) .000
N 50 50 N 50 50 R00035 Pearson Correlation 415• 1 VAR00040 Pearson Correlation .596'' 1
Sig. (2-!ailed) .003 Sig. (2-tailed) .000
N 50 50 N 50 50
••. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). ••. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
Correlations Correl.:itions
TOTX VAR00041 TOTX VAR00046 TOTX Pearson Correlation 1 .357* TOTX Pearson Correlation 1 .553'
Sig. (2-tailed) .011 Sig. {2-tailed) 000 N 50 50 N 50 50
VAROOU41 Pearson Correlation .357* 1 VAR00046 Pearson Correlation .553* 1 Sig (2-tailed) .011 Sig. (2-talled) .000
N 50 50 N 50 50
Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed). Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed)
Correlations Correl<:1tions
TOTX VAR00042 TOTX VAR00047 rorx Pearson Correlation 1 .255 TOTX Pearson Correlation 1 .573'
Sig. (2-tailed) .074 Sig. {2-tai!ed} .ODO N 50 50 N 50 50
/AR00042 Pearson Correlation .255 1 VAR00047 Pearson Corre!afr:in .573• 1 Sig. {2-tailed) .074 Sig. {2-tailed) .000 N 50 50 N 50 50
Correlation is significant at the 0.01 level (2-tai!ed»
Correlations Correlations
TOTX VAR00043 TOTX VAf~00048 'OTX Pearson Correlation 1 .608' TOTX Pearson Correlation 1 .351·
Sig. (2-!ailed) .000 Sig. (2-taifed) .012
N 50 50 N 50 50 'ARO;)rJ.1:-1 Po;irsnn Coirol;ilion 00/l"' 1 VAR0004fl Poarson Corrolnlion 351· 1
Sig (2-toi!ed) 000 Sig. (2-tailed} .012 .
N 50 50 N 50 50
Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). Correlation ls slgnincant at r.he 0.05 level (2-tailod).
Correlations Correlations
TOTX VAR00044 TOTX VAR00049
DTX Pearson Correlation 1 .585* TOTX Pearson Correlation 1 334'
Sig. (2-tailed) .000 Sig. (2·tailed) .018
N 50 50 N 50 50 l\R0004-4 Pearson Correlation .585"1 1
Sig. (2-tailed) .000
N so 50
VAR00049 Pearson Corre!atio'.l .334' 1 Sig. (2-tailed) .018
N 50 50
Correlation is significant at the 0.01 level (2-lailed). Correlation is significant at i11e o.os level (2-tailed).
Correlations Correlations
TOTX VAR00045 TOTX VAR00050
)TX Pearson Correlation 1 ,533' TOTX Pearson Correlation 1 .476'
Sig. (2-tailed) .000 Sig. (2-talled) .ODO
N 50 50 N 50 50 1R00045 Pearson Correlation .533*' 1 VAR00050 Pearson Correlation .476' 1
Sig. (2-tailed) .000 Sig. {2-!ailed) .000
N 50 50 N 50 50
•• · Correlation is significant at the 0.01 level {2-tai!ed). ''.Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
Correlations Correla lions
TOTX VAR00011 TOTX VAR00016
·orx Pearson Correlation 1 .668* TOTX Pearson Correlation 1 .661'
Sig_ (2-tailed) .000 Sig. (2-tailed) .000
N 50 50 N 50 50
1AR00011 Pearson Correlation .668* 1 VAR00016 Pearson Correlation .661* 1
Sig. (2-tailed) .000 Sig, (2~tailed) .000
N 50 50 N 50 50
Corre!at1on is significant at the 0.01 !eve! (2-tailed). Correlation is significant a< the 0.01 level (2-tailed).
Correlations Correlations
TOTX VAR00012 TOTX VAR00017
OTX Pearson correlation 1 .577' TOTX Pearson Corretauon 1 131
Sig. (2-tailed) .000 Sig. (2-tailed) .363
N 50 50 N 50 50 'AR00012 Pearson Correlation .577• 1 VAR00017 Pearson Correlation .131 1
Sig (2-tailed) .000 Sig. (2-tailed) .363
N 50 50 N 50 50
Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
Correlations Correlations
TOTX VAR00013 TOTX VAr~00018
OTX Pearson Correlation 1 .681' TOTX Pearson Correlation 1 462' Sig. (2-tai!ed) .000 Sig. (2-tailed) 001
N 50 50 N 50 50
A.R000~3 Pearson Correlation .681" 1 Pearson Correlation 1----- ·--- - .. --·-·
VAR00018 462" 1
Sig (2-tai!ed) .000 Sig. (2-tailed) 001 N 50 50 N 50 50
Correlation is significant at the 0.01 levol (2-tailed). Correlation is significant at !he 0.01 loveJ {2-t.:iilod)
Correlations Corrolat!ons
TOTX VAR00014 TOTX VAROOOHJ )TX Pearson Correlation 1 .308' TOTX Pearson Correlation 1 483'
Sig. (2-tailed) .030 Sig. (2-tailed) 000 N 50 50 N 50 50
\R00014 Pearson Correla!ion .308' 1 VAR00019 Pearson Correlation .483' 1 Sig. (2-tailed) .030 Sig. (2-tailed) .000 N 50 50 N 50 50
Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed). Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed}
Correlations Correlatk>ns
TOTX VAR00015 TOTX VAR00020 JTX Pearson Correlation 1 .446. TOTX Pearson Correlation 1 570'
Sig. (2-lailed} .001 Sig. (2-tailed) 000 N 50 50 N 50 50
1R00015 Pearson Correlation .446*' 1 VAR00020 Pearson Correlatior· .570' 1 Sig. (2-tailed) . 001 Sig . (2-lailed) 000 N 50 50 N 50 50
•• Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). •·. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed)
Correlations Correl~Uons
TOTX VAR00021 TOTX VAR00026
fOTX Pearson Correlation 1 .404. TOTX Pearson Correlation 1 400"
Sig. (2-tai!ed) .004 Sig. (2-tailed) 004
N 50 50 N 50 50 -----/AR00021 Pearson Correlation .404' 1 VAR00026 Pearson Correlalion .400" 1
Sig. (2-tai!ed) .004 Slg. (2-tailed) .004
N 50 so N 50 50
Correlation is significant al 111e 0.01 level (2-tailed). Correlation is significant at tbe 0.01 Jeve! (2·1ailed)
Correlations Correlations
TOTX VAR00022 TOTX VAR00027 "OTX Pearson Correlation 1 .439. TOTX Pearson Correlation 1 436"
Sig. {2-taited) 001 Sig. (2-tai!ed) 002 N I so so N 50 50
'AR00022 Pearson Correlation 439• 1 VAR00027 Pearson Correlation 43()" 1
Sig (2-tai!ed) 001 Sig. (2-!ailed) 002
N 50 so N 50 50
" Correlation 1s significant at me 0_01 Jeve! (2-tailed). Correlation is significant a1. the 0.01 tovel (2-tailod)
Correlations Correlallons
TOTX VAR00023 TOTX VAR00028 OTX Pearson Correlation I 1 .366*
Sig. (2-tailed) .009
TOTX Pearson Correlation 1 113 Sig. (2-tailed) .434
N so so N so 50 AR00023 Pearson Correlation .366. 1 VAR00028 Pearson Correlation '113 1
Sig (2-lailed) 009 Sig, (2~tailed) 434 N so so N 50 50
Correlation is significant at !Ile 0.01 level (2-talled).
Correlations Correlations
TOTX VAR00024 TOTX VAR00029 JTX Pearson Correlation 1 372• TOTX Pearson Correlatio-1 1 _455•
Sig. (2·1ailed) .008 Sig. (2-tallod) .001
N so so N 50 50 ~R00024 Pearson Correlation .372"1 1
Sig (2-tailed} DOB N 50 50
VAR00029 Pearson Correlation A65* 1 Sig. (2-tailed) ,001
N 50 50
Correlation ls significant at t11e 0.01 level (2-tailed) Correlation is signifrcanl at the 0,01 level (2-lailed).
Correlations Correlations
TOTX VAR00025 TOTX VAR00030 lTX Pearson Correlation 1 .554' TOTX Pearson Correlation 1 .457•
Sig. (2-talled) .000 Sig. (2-tailed) .001
N 50 50 N 50 50 ---lR00025 Pearson Correlation .554' 1 VAR00030 Pearson Correlation .457" 1
Sig. (2-lailed) .000 Sig. (2-tailed) .001
N 50 50 N 50 so ••. Correlation is significant at the 0.01 level (2-!ai!ed). ''. Correlation is significant at !he 0.01 revel (2-tailed).
Correlations Correlations
TOTX VAR00031 TOTX VAR00036 rorx Pearson Correlation 1 .467• TOTX Pearson Correlation 1 .594'
Sig. (2·1ailed) .001 Sig. (2-tailed) .000
N 50 50 N 50 50 --/ARU0031 Pearson Correlation .467* 1 VAR00036 Pearson Con·elation .594. 1 Sig. (2·tai!ed) .001 Sig. (2-tai!ed) .000
N 50 50 N 50 50
Correlation ts significant at the 0.01 level (2-tailed). Correlation is significant al the 0.01 level (2-tailed).
Correlations Correlations
TOTX VAR00032 TOTX VAR00037 ·orx Pearson Correlation 1 .603' TOTX Pearson Correlation 1 .332'
Sig. (2-tai!ed) .000 Sig. (2-tailed} 018 N 50 50 N 50 50
1AR00032 Pearson Correlation 603 .. 1 VAR00037 Pearson Correlation .332' 1 Sig. (2-tailed) 000 Sig (2·tailed) .018
N 50 50 N 50 50
CoHela!ion is significant at the 0.01 level (2-talled). Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).
Correlations Correlations
TOTX VAR00033 TOTX VAH00038 OTX Pearson Correlation 1 .492. TOTX Pearson Correlation 1 .223
Sig. {2-tai!ed) .000 Sig. (2-tailed) .119
N 50 50 N 50 50 'AR00033 Pearson Correlation .492' 1 VAR00038 Pearson Correlali(1n .223 1
Sig. (2-tai!ed) .000 Sig. (2-tailed} .119
N 50 50 N 50 50
Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
Correlatlons Correlallons
TOTX VAR00034 TOTX VAR00039 OTX Pearson Correlation 1 .165 TOTX Pearson Correlation 1 .544'
Sig. (2·tailed) .253 Sig. (2-tailed) .000
N 50 50 N 50 50 AR00034 Pearson Correlation .165 1 VAR00039 Pearson Correlation .544' 1
Sig. {2·tailed) .253 Sig. {2-tai!ed) .000 N 50 50 N 50 50
Correlation is significant at the 0.01 level (2·1ailed).
Correlations Correlations
TOTX VAR00035 TOTX VAR00040 )TX Pearson Correlation 1 .737* TOTX Pearson Correlation 1 .412'
Sig. (2-tailed) .000 Sig. (2-lai!ed) .003 N 50 50 N 50 50
.. ----·---:..ROQ035 Pearson Correlation .737' 1 VAR00040 Pearson Correlation .412' 1
Sig (2·tailed) .000 Sig. (2-tai!ed) .003
N 50 50 N 50 50
•• Correlation is significant at the 0.01 !eve! (2·tailed). '". Correlation is significant at the 0.01 !eve! (2-tailod)
Correlations Correla'lions
TOTX VAR00041 TOTX VAR00046 'OTX Pearson Correlation 1 .494* TOTX Pearson Correlation 1 .468'
Sig. (2-tai!ed) .000 Sig. {2-tailed) .001
N 50 50 N 50 50 'AR00041 Pearson Correlation
.494"1 1 Sig. (2-tailed) .000
N 50 50
VAR00046 Pearson Correlation .468'' 1 Sig. (2-talled) .001
N 50 50
Correlation is significant a! the 0.01 level (2-tailed). Correlation is significant at the 0.01 level {2-taileii)
Correlations Correlations
TOTX VAR00042 TOTX VAl~!lOl).17
OTX Pearson Correlation 1 .426. TOTX Pearson Correlaticin 1 145 Sig. {2-tailed) .002 Sig. {2-tailed) 314 N 50 50
AR00042 Pearson Correlation .426*' 1
N 50 50 VAR00047 Pearson Correlation
--~-- ·----145 1
Sig (2-tailed} .002 Sig. (2-tailed) 314 N 50 50 N 50 50
Currclation is significant at the 0.01 !ovel (2-tailed).
Correlations Correlallons
TOTX VAR00043 TOTX VAR00048 OTX Pearson Correla!1on 1 .ssg• TOTX Pearson Correlation 1 424'
Sig. (2-tailed) .000 Sig. (2-tailed) 002 N 50 50 N 50 50
AR00043 Pearson Correlation . 559" 1 VAR00048 Pearson Correlation .424 • 1 Sig. (2-tailed) .000 Sig. (2-tailed) 002 N 50 50 N 50 50
Correlation is significant at the 0.01 level (2·1ailed). Correlation is significant al the 0.01 Jovel (2-1<1iled}
Correlations Correlations
TOTX VAR00044 TOTX VAR00049 )TX Pearson Correlation 1 .592. TOTX Pearson Correlation 1 ·029
Sig. {2-tai!ed) .000 Sig. {2-tai!ed) 839 N 50 50 N 50 50
~R00044 Pearson Correlation .592* 1 VAR00049 Pearson Correlatio;1 -,029 1 Sig (2-tai!ed) 000 Sig. (2-tailed) 839 N 50 50 N 50 50
Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
Correlations Correlallons
TOTX VAR00045 TOTX VAR:OOOSO lTX Pearson Correlation 1 .468. TOTX Pearson Correlation 1 .sag•
Sig. (2-tai!ed) .001 Sig. (2-tailed) 000 N 50 50 N 50 50 --~R00045 Pearson Correlation 468' 1 VAROOOSO Pearson Correlation .589' 1 Sig. (2-tailed) .001 Sig. {2-tailed) .000 N 50 50 N 50 50
•• Correlation is significar:t at the 0.01 Jovel (2-lailed). ''. Correlation is significant at the 0.01 revel {2-tailed).
1mpiran 5
RELIABILITAS SKALA PERSEPSi TERHADAP GAYA KEIPEMIMPINAN TRANSAl<SIONAL
liability ~**** Method 1 (space saver) will be used for this anal~ysis ******
<ELIAB I L I Ty A N A L y s I s s CA L E (A L PH A)
Mean Std Dev Cases
L. TOTX 149 .1400 15.2904 51). 0 ! . VAR00002 3.0000 .6701 SIJ.O I. VAR00004 3. 14 00 .6392 Sil. 0 I. VAR00005 3.0400 .6688 so.o ; . VAR00006 3.1600 .6809 so. 0 >. VAR00007 3.2800 .6402 so. 0
VAR00008 3.0800 . 7239 s 0. 0 I. VAROOOlO 3.1400 .6704 s 0. 0 I. VAROOOll 2.7400 .7231 so.a I. VAR00012 3.0800 .69S2 50.0
VAR00013 3.2600 .5997 so.a VAR00014 2.4200 .7848 so.o VAROOOlS 2.3800 .8S45 so.a VAR00017 2.6200 .6667 so.a VAR00018 2.7200 .7S70 50.0 VAR00019 2.8000 .8806 5 Cl. 0 VAR00020 3.0400 .7814 5 Cl. 0 VAR00021 2.8600 .7001 5(1.0 VAR00023 2.7400 .7508 5 Cl. 0 VAR00024 2.8800 .7990 50.0 VAR00027 2. 6400 .5980 so.o VAR00028 2.7800 .6788 50.0
VAR00029 2.6200 .5303 50.0 VAR00030 3.0600 .7117 50.0 VAR00031 2.8600 .7287 50.0 VAR00033 3.1800 .6289 50.0 VAR0003S 3.4000 .6999 50.0 VAR00036 3.3000 . 6468 so.o VAR00037 3.1600 .7103 50.0 VAR00038 3 .1400 .6392 so.a VAR00039 3 .0200 .6543 50.0 VAR00040 2.8600 .7001 50.0 VAR00041 3.2000 .6389 so.o VAR00043 3.2800 .5729 50.0 VAR00044 3.3400 .6263 50.0 VAR00045 3.0400 .6688 50.0 VAR00046 3.0800 .6007 50.0 VAR00047 3.0400 .4932 50.0 VAR00048 2.8200 .7475 50.0
) . 1.
VAR00049 VAR00050
3.tistics for SCALE
Mean 267.7200
2.6600 2.7200
Variance 775.2669
E L I A B I L I T Y ANALYSIS
~m-total Statistics
l00002 l00004 l00005 '.00006 ~00007
~00008
'.00010 :00011 :00012 .00013 .00014 00015 00017 0001.8 00019 00020 00021 00023 00024 00027 00028 00029 00030 00031 00033 00035 00036 00037 00038 00039 00040 )0041 )0043 )0044 )0045
Scale Mean
if Item Deleted
118.5800 264.7200 264.5800 264.6800 264.5600 264.4400 264.6400 264.5800 264.9800 264.6400 264.4600 265.3000 265.3400 265.1000 265.0000 264. 9200 264.6800 264.8600 264.9800 264.8400 265.0800 264.9400 265.1000 264.6600 264.8600 264.5400 264.3200 264.4200 264.5600 264.5800 264.7000 264.8600 264.5200 264.4400 264.3800 264.6800
Scale Variance if Item Deleted
158.8608 760.2057 759.2690 751.9363 760.2922 756.3331 749. 8269 750.3710 748.9180 753. 4596 752.9065 762.0918 754.6780 771.0714 .756.7347 752.3608 751.6506 760.5718 759.8976 759.2392 760.5241 771.5269 761.5204 757.3310 756.8167 758.3351 747.0792 753.9220 762.7004 767.7180 755.8469 759.1024 758.0914 757.8024 754.9751 758.3853
.7982
.7835 50.0 50.0
Std Dev 27.8436
N of variables
41
S CALE
Corrected ItemTotal
Correlation
. 9927
.3955
.4426
.6238
.3864
.5261
.6284
.6656
.6526
.5588
.6685
.2898
.4230
.1013
.4312
.4581
.5369
.3678
. 3577
. 3495
.4362
.0870
.4601
.4449
.4469
.4774
. 7240
.5891
.3075
. 2016
.5279
.4063
.4766
.5433
.5782
. 4461
(A L P !! A)
Alpha if Item Deleted
.9015
. 684 9
. 6844
. 6811
.6849
.6831
.6803
.6804
.6798
.6819
.6815
.6860
.6828
.6897
.6835
.6818
.6812
.6851
.6849
.6847
.6849
.6899
.6852
.6837
.6835
.6840
.6790
.6820
.6861
.6882
.6829
.6844
.6839
.6836
.6824
. 6841
R00046 R00047 R00048 R00049 R00050
264.6400 264.6800 264.9000 265.0600 265.0000
759.7045 771. 3241 757.8469 776.8739 750.3265
.4591
.1350
.4097 -.0504
.5667 Intraclass Correlation Coefficients
.6845
.6895
.6840
.6924
.6806
Two-Way Mixed Effects Model (Consistency Definition)
ICC 95% Confidence Interval a sure Value
ngle Rater .0516 erage of Raters* .6905
Lower Bound
.0294
.5538
Upper Bound
.0896
.8015
F-Value
3.2308 3.2308
9rees of freedom for F-tests are 49 and 1960. Test Value = 0.
!.\ssumes absence of People*Rater interaction.
S.ig.
.0000
.0000
(ELIABILITY ANALYSIS S C A L E (A L P H A)
liability Coefficients
)f Cases 50.0 N of Items 41
>ha = .6905
1mpiran 6
RELIABILITAS SKALA KETERLIBATAN KER.IA
liability ***** Method l (space saver) will be used for this anal·ysis ******
< E L I A B I L I T Y A N A L y s I s s CA LE (A L P H A)
Mean Std Dev Cases
l . TOTX 136.3400 13.2119 so.a L VAR00002 3.0200 .4734 so.a ! . VAR00004 2.8200 .6908 so . 0 I. VAROOOOS 2.9200 . 39S9 so.a ; . VAR00006 2.6600 .6S81 so.a '. VAR00007 2.6400 .6627 so.a
VAR00008 2.9200 .66S2 so.a I. VAR00010 2.8600 . S349 so.a I. VAROOOll 2.8200 .S9S6 so.o I. VAR00012 2.9200 .6007 so.a
VAR00013 3.0000 . 4949 so.a VAR00014 2.9200 .6007 s (I • 0
VAROOOlS 2.9000 . 6468 so.a VAR00018 3.1200 .4798 50.0
VAR00019 2.9200 . 39S9 sc.o VAR00020 3.1200 .4798 sc.o VAR00021 2.8200 .6908 50.0
VAR00023 3.S200 .S047 so.a VAR00026 2. 9600 .7273 so.a VAR00027 2.6200 . 72S3 so.a VAR00028 2. 9600 .7273 so.a VAR00029 2.8600 .7827 so.a VAR00030 2.7200 .7010 so.a VAR00031 2.9600 .7273 so.a VAR00033 2.9400 .6197 so.a VAR0003S 2.2200 .8873 so.a VAR00036 2.2800 .783S so.a VAR00037 2.S400 .7343 so.a VAR00038 2.4200 .702S so.a VAR00039 2.S800 .7309 so.a VAR00040 2.8000 . S714 so.a VAR00041 2.S800 .7309 so.a VAR00043 2.9000 .614S so.a VAR00044 2.4200 . 6417 so.a VAR0004S 2.2200 .736S so.a VAR00046 2.3000 .614S so.a VAR00047 2.6800 .6207 so.a VAR00048 2.S600 . 6440 so.a VAR00049 2.S400 .7343 50.0 VAROOOSO 2 '7200 . 6713 50.0
N of
atistics for SCALE
Mean 244.0200
R E L I A B I L I T Y
~m-total Statistics
rx (00002 <00004 (00005 W0006 <00007 <00008 toOOlO toOOll to0012 to0013 to0014 to0015 t00018 t00019 t00020 t00021 t00023 t00026 t00027 t00028 '.00029 :00030 :00031 .00033 .00035 .00036 00037 00038 00039 00040 00041 00043 00044 00045 00046 00047 00048 00049 00050
Scale Mean
if Item Deleted
107.6800 241.0000 241.2000 241.1000 241.3600 241.3800 241.1000 241.1600 241.2000 241.1000 241.0200 241.1000 241.1200 240.9000 241.1000 240.9000 241.2000 240.5000 241.0600 241.4000 241.0600 241.1600 241.3000 241.0600 241.0800 241.8000 241. 7400 241.4800 241.6000 241.4400 241.2200 241.4400 241.1200 241.6000 241.8000 241.7200 241.3400 241.4600 241.4800 241.3000
Variance 609.6527
Std Dev 24. 6911
A N A L Y S I S
variables 40
S C A L E
Scale Variance if Item Deleted
133.8955 598.0408 593.3061 604. 2959 595. 4596 596.8118 600.1327 600.3412 598.2857 597.8061 594.3873 597.8061 594.4751 602.7857 604.2959 602.7857 596. 0408 601.1531 590.7106 595.5102 590. 7106 595. 8922 590.3776 588.9147 591.9935 591.8367 589.2167 591.3159 596. 2449 594. 2922 593.0322 596.4147 591. 2098 591.3469 590.7755 593.5527 592.4739 598.4167 597.4384 594.0510
Corrected ItemTotal
Correlation
.9851
.4919
.4716
.2672
.4284
.3830
.2785
.3443
.3780
. 3910
.6225
.3910
.4679
.2817
.2672
.2817
.3894
.3332
.5208
. 3846
. 5208
.3441
.5514
.5725
.5728
. 3944
.5211
. 4984
.3764
.4160
.5855
.3558
.6046
.5733
.5121
.5251
.5557
.3435
.3252
.4630
(AL P H A)
Alpha if Item Deleted
.9000
.6989
.6967
.7021
.6978
.6986
.7004
.7002
.6992
.6990
.6969
.6990
.6972
.7015
.7021
.7015
.6982
.7006
.6953
.6980
.6953
.6984
.6951
. 6943
.6958
. 6964
.6946
.6957
.6983
.6973
.6963
.6985
.6953
.6955
.6954
.6967
.6961
. 6994
. 6991
. 6971
Intraclass Correlation Coefficients Two-Way Mixed Effects Model (Consistency Definition)
ICC 95% Confidence Interval lsure Value Lower Bound Upper Bound F--Value Sig.
igle Rater .0562 .0325 . 0965 3.3814 .0000 ~rage of Raters* .7043 .5736 .8103 3.3814 .0000
rrees of freedom for F-tests are 49 and 1911. Test Value = O.
~ssumes absence of People*Rater interaction.
E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S S C A L E (A L P H A)
.iability Coefficients
if Cases 50.0 N of Items 40
1ha = - 7043
Data Hasil Penelitian Skor Skala Keterlibatan Kerja
No. Butir Pernyataan Jml Resp 1 2 3 4 5 6 7 6 9 10 11 12 13 14 15 16 17 16 19 20 21 llDMnnnnnw~n~NUUDRH~
1 4 4 4 3 2 3 3 4 3 3 2 3 3 3 2 4 2 2 4 3 3 3 3 2 3 2 3 2 2 3 2 3 3 3 2 3 2 2 2 3 112 2 3 3 2 2 3 3 2 3 2 3 3 2 3 3 2 2 3 2 3 3 3 2 2 2 2 3 3 3 2 3 1 1 3 3 3 3 3 3 3 3 103 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 2 2 3 3 3 3 3 3 2 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 2 3 112 4 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 3 3 2 3 1 3 4 3 3 2 2 2 2 4 4 1 3 2 2 2 3 2 2 3 2 2 2 3 85 5 3 3 2 2 2 2 2 2 2 3 2 2 2 2 2 3 2 2 3 2 2 2 2 3 2 2 2 1 1 2 2 2 2 4 2 2 2 1 2 2 116 6 3 3 3 4 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 2 1 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 94 7 3 3 3 2 3 3 2 2 2 3 2 2 3 3 1 2 1 2 3 2 1 3 2 3 3 3 3 2 2 3 2 2 3 2 2 3 2 2 2 2 102 8 2 3 3 3 3 3 2 3 2 2 2 2 3 3 3 3 1 2 3 3 3 3 3 3 2 3 3 1 2 3 2 3 3 3 2 3 2 2 2 3 91 9 3 4 2 4 3 3 3 3 2 3 2 2 2 2 2 2 3 2 3 3 2 2 2 3 2 3 2 1 1 2 2 2 2 1 2 2 2 1 2 2 108 10 3 3 3 3 3 3 1 3 2 3 3 3 3 3 2 3 2 3 3 4 3 2 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 2 1 3 2 2 2 3 105 11 3 3 3 3 3 4 2 3 4 3 2 3 3 3 2 3 3 3 3 3 2 3 2 3 3 3 3 1 1 2 3 1 4 1 3 4 2 1 2 3 107 12 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 4 2 2 3 2 3 3 2 3 2 2 2 3 2 3 3 2 1 2 3 106 13 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 2 3 3 3 3 3 2 2 2 4 3 2 2 3 3 2 2 3 2 2 2 2 2 3 106 14 3 3 4 2 3 4 3 3 2 3 3 2 3 3 2 3 2 3 4 4 2 2 3 3 3 3 3 2 1 3 2 1 3 3 1 4 2 1 2 3 106 15 3 3 3 3 3 4 2 2 2 3 3 2 2 3 3 2 3 3 3 3 2 2 3 3 3 3 4 2 2 3 2 3 3 2 2 3 3 2 2 2 97 16 3 4 3 2 3 3 2 2 3 4 3 3 3 3 1 2 4 3 4 3 2 1 2 1 2 3 3 1 3 1 2 3 2 2 1 3 1 2 2 2 104 17 3 3 3 2 3 3 2 3 2 3 3 3 3 3 2 3 2 2 3 4 I 3 2 3 1 3 3 3 1 2 3 3 3 3 3 1 3 2 2 2 3 105 16 3 3 3 3 3 2 2 3 3 3 3 3 3 3 2 3 2 2 3 3 2 2 2 2 3 3 3 2 2 2 3 3 2 4 3 3 2 2 2 3 100 19 3 3 3 3 3 2 2 3 2 3 2 2 3 3 2 3 1 2 4 2 2 3 2 2 2 3 3 1 3 3 2 2 3 2 4 3 2 2 2 3 99 20 3 3 3 2 3 3 3 2 3 2 3 2 3 3 2 2 2 2 3 3 3 3 2 3 3 3 3 2 2 2 2 2 3 2 3 3 2 2 2 3 95 21 3 3 3 2 2 3 3 3 2 3 3 2 2 3 2 3 2 2 4 3 2 2 2 2 2 3 3 1 2 2 2 2 3 2 1 4 3 2 2 3 113 22 2 4 3 3 4 3 2 2 3 3 2 3 3 4 2 3 3 3 4 4 4 2 3 2 2 3 4 3 3 3 2 4 3 3 3 3 3 2 1 2 103 23 4 3 4 4 3 4 2 3 4 4 4 3 4 2 1 4 3 2 4 3 4 2 3 2 1 1 3 2 1 1 2 3 3 2 1 3 2 1 2 3 85 24 3 3 2 2 3 2 3 2 2 1 3 2 1 3 2 3 1 1 3 2 1 3 2 3 3 4 3 1 1 1 1 2 3 2 3 2 2 2 2 3 105 25 3 3 3 1 3 3 2 3 2 3 3 2 3 3 2 3 4 3 4 3 3 3 2 3 2 3 4 4 2 2 1 3 3 3 3 4 2 2 2 1 102 26 3 3 3 3 3 2 2 3 2 3 3 2 3 3 2 3 1 3 3 3 2 2 3 3 2 3 3 2 2 3 3 3 3 3 3 3 2 2 2 3 98 17 3 3 3 3 2 3 3 2 2 3 2 2 3 3 2 3 2 2 3 3 3 2 2 3 2 3 3 2 2 3 2 3 3 2 2 3 3 2 2 2 ii3 18 2 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 3 3 2 2 3 112 !9 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 2 2 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 2 2 2 2 112 10 3 4 4 4 3 4 2 4 3 3 2 2 3 4 2 4 2 3 4 4 4 3 3 I 2 2 3 4 1 1 1 2 3 3 2 2 3 2 2 2 3 112 WL 88 97 90 83 86 91 73 84 76 88 82 76 85 89 62 87 66 73 100 91 91 72 12 I 73 73 71 89 57 60 57 60 73 67 75 86 74 68 90 66 56 3109
---r-- •. -
Data Hasil Penelitian Skar Skala Persepsi Terhadap Gaya Kepemimpinan Transaksional
No. Butir Pernyataan Jml Resp 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
1 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 2 2 4 4 4 4 3 3 3 4 3 2 2 3 3 3 3 3 3 3 2 2 2 3 3 4 3 3 2 122 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 2 2 2 3 2 3 2 3 3 2 2 2 3 3 3 2 3 4 3 4 4 3 3 3 2 3 2 2 2 3 3 108 3 3 3 2 3 2 2 3 3 3 3 2 2 3 2 3 3 3 3 3 3 2 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 2 110 4 3 3 3 3 2 3 3 3 4 4 3 2 3 4 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 4 3 3 2 3 4 4 4 3 3 124 5 4 4 4 3 3 4 4 3 3 3 3 3 2 4 2 3 4 4 3 3 4 3 3 4 4 3 4 4 4 4 3 3 2 2 3 3 4 4 3 3 133 6 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 :J 2 3 3 3 2 2 3 3 3 3 3 3 2 2 2 2 3 3 3 3 3 112 7 3 3 3 2 2 3 3 2 2 3 2 3 2 3 2 2 2 3 3 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 2 2 2 3 2 2 3 3 3 3 2 99 8 3 3 3 2 2 3 3 3 3 3 2 2 2 3 3 3 3 3 3 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 3 3 3 3 3 2 110 9 4 4 4 3 3 4 4 3 3 3 3 3 2 3 2 1 4 4 3 3 4 3 3 4 4 4 4 4 4 4 2 1 2 2 2 1 4 4 2 2 123 10 3 3 3 3 2 4 3 2 3 4 2 2 2 3 3 4 4 3 2 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 3 3 3 2 2 3 112 11 3 3 3 2 3 3 3 3 3 2 2 2 2 4 3 3 3 3 3 2 3 2 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 2 111 12 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 2 2 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 3 3 3 3 3 3 114 13 3 3 3 2 2 3 3 3 3 2 3 2 2 3 2 2 3 3 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 2 4 4 4 4 4 2 119 14 4 4 3 3 2 4 4 4 4 3 3 2 2 4 3 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 129 15 3 4 4 4 4 4 3 4 4 3 3 2 2 3 3 3 4 2 2 3 3 2 3 3 3 3 3 3 4 4 4 2 3 2 3 4 4 4 2 2 125 16 4 2 2 2 2 3 3 2 3 3 3 1 2 4 4 3 3 4 3 2 3 3 4 3 4 3 4 3 4 3 3 2 2 1 3 4 4 4 3 2 117 17 2 2 2 2 2 3 3 3 3 4 3 3 2 3 3 4 3 3 2 3 3 3 2 1 3 1 2 3 3 3 3 2 2 2 3 3 3 3 3 2 105 18 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 2 2 3 3 3 3 3 2 2 3 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 2 2 3 3 3 3 3 2 108 19 2 3 3 2 2 4 3 3 3 3 3 2 2 3 3 3 3 3 2 2 3 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 2 2 3 3 3 3 3 2 107 20 3 3 3 3 2 3 3 3 2 2 3 3 3 3 2 3 3 3 3 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 113 21 3 3 2 3 2 1 4 3 3 3 4 4 3 2 3 2 1 3 2 1 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 4 4 3 3 3 114 22 4 4 3 3 2 4 3 3 4 2 3 2 2 4 2 3 4 2 2 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 4 4 4 4 4 125 23 4 3 4 3 3 4 3 3 4 3 4 3 4 3 3 4 3 2 3 4 3 2 3 1 2 1 2 1 2 2 1 2 1 2 3 3 2 1 2 2 105 24 4 4 4 4 3 4 3 4 4 2 3 2 3 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 2 3 4 4 4 4 4 3 4 2 3 4 4 4 4 4 144 25 3 3 3 3 3 3 2 3 3 2 2 2 2 3 3 3 3 2 3 3 3 3 2 3 3 4 4 3 3 3 3 3 3 2 3 4 4 4 3 3 117 26 2 2 2 1 1 1 3 3 4 4 3 1 1 3 2 3 3 2 1 4 4 4 2 2 4 2 4 4 4 4 4 4 4 2 4 4 4 4 4 4 ;;s 27 3 3 2 3 ? 3 3 3 3 3 3 3 1 3 3 3 2 3 2 2 3 2 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 2 109 28 2 3 3 3 2 3 3 3 3 3 2 1 2 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 3 2 2 3 4 4 4 4 4 124 29 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 4 3 2 1 2 3 1 2 4 3 2 2 2 3 3 2 2 2 1 3 3 3 3 3 4 106 30 3 3 3 3 2 3 3 2 3 3 4 3 3 3 2 3 3 2 3 2 2 3 3 2 3 3 3 3 3 3 2 2 3 3 3 4 3 2 2 3 111 ML 92 92 88 83 71 94 93 90 96 88 86 69 60 94 83 91 94 83 77 80 91 83 84 84 88 85 95 91 98 95 89 79 77 61 89 98 101 96 90 81 3474
.ampiran 9
:xplore
Case Processing Summary
Cases
Valid Missinn Total N Percent N Percent N Percent
Skala Persepsi Terhadap Kepemimpinan 30 100.0o/o 0 .0°/o 30 1 oo.0°1o Transaksional
Skala Keterlibatan Kerja 30 100.0o/o 0 .001o 30 100.0o/o
Descriptives
Statistic Std. Error ~kala Pcrseps1 Terl1adap Moan 115.8000 1.15866 Kep6mimpinan 95%1 Confidence Lower Bound 112.2031 Transaksional Interval for Mean Upper Bound
119.3969
5°/o Trimmed Mean 115.2593 Median 113.5000 Variance 92.786 Std. Deviation 9.63256 Minimum 99.00 Maximum 144.00 Range 45.00 Interquartile Range 14.5000 Skewness .919 .427 Kurtosis 1.163 .833 --Skala Keterlibatan Kerja Moan 103.6333 1.46725 95o/o Confidence Lower Bound 100.6325 Interval for Mean Upper Bound
106.6342
5%1 Trimmed Mean 104.0370 Median 105.0000 Variance 64.585 Std, Deviation 8.03648 Minimum 85.00 Maximum 116.00 Range 31.00 Interquartile Range 13.2500 Skewness -.746 .427 Kurtosis .204 .833
One#Sarnple Kolmogorov#Smirnov Test
Skala Persepsi Terhadap Kepemim
pinan Skala Transaksi Keterlibatan
on al Keri a N 30 30 Normai Parametersa,b Mean 115.8000 103.6333
Std. Deviation 9.63256 8.03648 Most Extreme Absolute .141 .119 Differences Positive .141 .089
Negative -.098 -.119 Kolmogorov~Smlrnov Z .771 .654 Asymp. Sig. (2-lailed) .592 .785
a. Test distribution is Normal.
b. Calculated from data.
kala Persepsi Terhadap Kepemimpinan Transaksional
" E 0 z ~ • u 1l ' w
" E 0 < g > • ,
Normal Q-Q Plot of Skala Persepsi Terhadap ~
/ " />
J " ,,"/
n"/ "/
;/ ·• /,
/" ., •o
00 "' '" ''° '" '" 150
Observed Value
Detrended Normal Q-Q Plot of Skala Persepsi 1.z,--
" " "" " 00
" " "•" -.2 " ""o ·.•
00 mo '10 120 "' '" 150
Observed Value
kala Keterlibatan Kerja Normal Q-Q Plot of Skala Keterlibatan Kerja ,, _________________ ~
'' '/
<>/
" /
/o
/ )'
" /"
,,-;;n"
~ ··' /o ,;I>"
z .,, "/" u ,v ~ -1.5 "/ • $ -7.0 ., 00 100 '"' no
Observed Value
Detrended Normal Q-Q Plot of Skala Keterliba
'"'" 00
. ,
" ·• E 0 z E ·.O 0 ~ > • ·• 0
"' ''" '"' '" Observed Value
.ampiran 10
>neway
Test of Homogeneity of Variances
Skala Perseosi terhadar Gava Keoemimoinan Tran saksional
Levene Statistic df1 df2 SiQ.
9.432 6 12 .001
ANOVA
Skala Perseosi terhadap Gava Keoemimoinan Transaksional
Sum of Squares df Mean Square F SiQ.
Between Groups 1006.600 17 59.212 .422 .949 Within Groups 1684.200 12 140.350 Total 2690.800 29 -
ampiran 11
egress ion
Variables Entered/Removed'
Variables Variables Model Entered Removed Method 1 Skala
Keterlil:ljlta Enter n Kerja
a. All requested variables entered.
b. Dependent Variable: Skala Persepsi terhadap Gaya Kepemimpinan Transaksional
Model Summary
Adjusted Std. Error of Model R R Square R Sauare the Estimate 1 .156• .024 -.011 9.68333
a. Predictors: (Constant), Skala Keterlibatan Kerja
Sum of Model Squares df Mean Sauare 1 Regression 65.330 1 65.330
Residual 2625.470 28 93.767 Total 2690.800 29
a. Predictors: (Constant), Skala Keterlibatan Kerja
' F Sia.
.697 .411a
b. Dependent Variable: Skala Persepsi terhadap Gaya Kepemimpinan Transaksional
CoefficientS1
Unstandardized Standardized Coefficients Coefficients
Model 8 Std Error Beta I Sio. 1 (Constant) 96.445 23.255 4.14? .000
Skala Keterlibatan Kerja .187 .224 .156 .83!) .411
a. Dependent Variable: Skala Persepsi terhadap Gaya Kepemimpinan Transaksional
.ampiran ·12
:orrelations
Correlations ·-
! Skala Persepsi Terhadap Kepemim
pi nan Skala Transaksi Keterlibatan
onal Keria Skaia Persepsi Terhadap Pearson Correlation 1 .156 Kepernimpinan Sig. (2-tailed) .411 Transaksional N 30 30 Skala Keterlibatan Kerja Pearson Correlation .156 1
Sig. (2-tailed) .411 N 30 30 ·-
lmpiran 13
1ryawan PT. Ramayana Lestari Sentosa Tbk yang terhormat.
1ya yang bertanda tangan dibawah ini :
1ma : Siti Fatimah
kultas : Psikologi
liversitas : UIN Syarif Hidayatullah Jakarta
n : 102070025928
alah mahasiswa yang sedang menyelesaikan tugas akhir pro9ram sarjana yang
ampuh dengan melakukan penelitian mengenai Hubun~1an antara Gaya
pemimpinan Transaksional dengan Keterlibatan Kerja Karyawan. Untuk itu saya
1minta kesediaan bapak/ibu untuk menjadi responden dalam penelitian ini.
sil penelitian ini dapat dikatakan bermutu dan bermanfaat jika data atau
Jrmasi yang anada berikan adalah jawaban yang jujur dan sesuai dengan
~daan anda. Semakin anda menjawab jujur, semakin bermutu data diperoleh
am penelitian ini.
Penulis
Siti Fatimah
ernyataan Kesediaan
engan ini saya menyatakan bahwa saya :
3ma
sia
mis Kelamin
enyatakan kesediaan mengikuti penelitian yang dilakukan oleh saudari Siti
itimah yang berjudul "Hubungan antara Gaya Kepemimpinan Transaksional
ingan Keterlibatan Kerja". Data saya dijamin kerahasiaannya clan hanya
~unakan untuk kepentingan penelitian semata
Ciputat, ...... November, 2006
( ......................... )
cala Keterlibatan kerja
Petunjuk Pengisian
1rikut ini terdapat 40 pernyataan mengenai keterlibatan kerja, baca dan pahami
tiap pernyataan dan kemudian berikan tanda silang ( )( } pada salah satu
vaban yang tersedia, yaitu :
SS : Sangat Setuju
S : Setuju
TS : Tidak Setuju
STS : Sangat Tidak Setuju
'tiap orang dapat mempunyai jawaban yang berbeda dan tidak ada jawaban
ng dianggap salah. Karena itu, pilihlah jawaban yang paling sesuai dengan diri
da. Baca dan teliti, jangan sampai ada yang terlewati.
suai dengan kode etik, saya akan menjaga kerahasiaan identitas dan jawaban
ng anda berikan.
rima kasih atas kesediaan anda.
Selamat Bekerja
) PERNYATAAN SS s TS STS Sa ya senang datang pagi-pagi untuk mulai SS s TS STS bekerja Saya sering datang terlambat SS s TS STS
Sa ya bersedia bekerja I em bur untuk SS s TS STS menyelesaikan tuqas Bila waktu kerja telah selesai, saya tidak mau SS s TS STS memikirkan tentang 12ekerjaan lagi Saya sering membawa pekerjaan yang belum SS s TS STS selesai kerumah Tidak ada tern pat lain untuk menyelesaikan SS s TS STS oekerjaan selain diternoat keria -Saya senang melakukan pekerjaan saya SS s TS STS Pekerjaan saya kadang membosankan SS s TS STS
Dihari liburpun saya mau untuk menyelesaikan SS s TS STS oekeriaan
I Saya sering merasa tertekan berada di tempat SS s TS STS kerja Saya senang berada di tempat kerja SS s TS STS Saya sering bekerja tanpa persiapan SS s TS STS
Bila ada trainning saya akan mengikutinya SS s TS STS - t-- ---
Menghindar ketika diminta untuk menghadiri SS s TS STS rapat ·----·- . ·---··--Saya suka membantu teman kerja unutk SS s TS STS men~elesaikan f!ekerjaann~a
-·--··-··-_._, ____
Malas untuk ikut trainning SS s TS STS ·- -··---
Lebih nyaman melakukan pekerjaan sendiri SS s TS STS Memberikan saran pada perusahaan guna SS s TS STS mancapai tujuan -Suka menunda-nuda pekerjaan SS s TS STS Saya selalu mengikuti rapat yang diadakan SS s TS STS perusahaanSaya malu bila melakukan kesalahan dalam bekeria
'---·-· ------Menghindar ketika diminta bantuan oleh teman SS s TS STS keria ----· ··-----Saya malu bila hasil kerja saya buruk SS s TS STS
--1---
Saya bisa mendapatkan pekerjaan lain yang SS s TS STS lebih baik Saya bangga dengan pekerjaan saat ini SS s TS STS Saya malu dengan pekerjaan saya SS s TS STS
---Saya bahagia bila unjuk kerja saya baik SS s TS STS
-.----
·---.. ---·---·--r Saya rasa biasa saja bila dapat menyelesaikan SS s TS STS
oekeriaan denqan baik ·--···-··-
3 Saya takut kehilangan pekerjaan saya SS s TS STS --1 Pekerjaan saya sesuatu yang sangat penting SS s TS STS
baqi hiduo sava ) Saya merasa tidak puas bagaimanapun hasil SS s TS STS
kerja saya --I Orang menghormati saya dari pekerjaan yang SS s TS STS
savalakukan --·---> Saya harus jujur dalam bekerja SS s TS STS
-----I Saya tidak harus mengerahkan semua usaha SS s TS STS
pada saat bekerja ·---Saya harus bekerja dengan baik SS s TS STS
·--·-I Saya akan bekerja dengan baik jika saya diupah SS s TS STS
lebih besar --'
Saya harus lebih ambisius dalam bekerja SS s TS STS ·-·-----
Sa ya ad al ah karyawan yang baik jika hasil kerja SS s TS STS
- saya baik --· -·-----Jika hasil kerja saya buruk bukan berarti saya SS s TS STS adalah karyawan yang buruk
··-Wajar bila ada kesalahan pada hasil kerja saya SS s TS STS
----·- ----Unjuk kerja saya menunjukkan siapa sebenarnya SS s TS STS sava
<ala Persepsi Terhadap Gaya Kepemimpinan Transaksional
Petunjuk Pengisian
1rikut ini terdapat 40 pernyataan mengenai atasan. Untuk setiap pernyataan kami
Jin anda untuk menilai seberapa sering atasan anda yang sekarang ini (atau
isan anda sebelumnya yang anda ketahui) menunjukkan perilaku dibawah ini.
1ca dan pahami setiap pernyataan dan kemudian berikan tanda silang ( X ) pada
lah satu jawaban yang tersedia, yaitu :
SS : Sering Sekali
S : Sering
J : Jarang
TP : Tidak Pernah
tiap orang dapat mempunyai jawaban yang berbeda dan tidak ada jawaban
ig dianggap salah. Karena itu, pilihlah jawaban yang paling sesuai dengan diri
:la. Baca dan teliti, jangan sampai ada yang terlewati.
suai dengan kode etik, saya akan menjaga kerahasiaan identitas dan jawaban
1g anda berikan.
·ima kasih atas kesediaa~ ctnda.
Selamat Bekerja
~t : untuk setiap item pernyataan dibawah ini di dahului de1ngan menurut
1ya atasan saya .......... . ,--- PERNYATAAN SS s J TP
Meyakinkan bahwa saya bisa mendapat apa yang SS s J TP saya inginkan sebagai imbalan untuk usaha saya Tidak mendorong saya untuk mendapatkan apa SS s J TP yang saya inginkan sebagai imbalan untuk usaha saya Menjanjikan imbalan untuk kinerja yang baik SS s J TP Tidak menjanjikan imbalan meskipun saya telah SS s J TP mencapai standar kinerja yang telah ditetapkan perusahaan Memberikan imbalan sebagai pertukaran jika kita SS s J TP mendukungnva ---· ·-·---·--Tidak memberikan imbalan yang sesuai untuk SS s J TP kinerja vanq telah diberikan ------· ----· -- ------Menghargai prestasi yang telah saya capai SS s J TP
.. f----
Tidak berbicara mengenai pujian atau kenaikan SS s J TP
- ~bawahan Menunjukkan kepuasan bila saya mencapai SS s J TP standar kinerja vang telah ditetaokan
' Menetapkan s endiri m engenai i mbalan yang a kan SS s J TP diterima bawahan untuk kineria vanq telah di caoai Menjelaskan peran atau tugas yang harus saya SS s J TP kerjakan
- ------Tidak menjelaskan secara jelas peran/tugas yang SS s J TP harus saya lakukan Tidak memberikan imbalan a pa pun atas dukungan yang tel ah diberikan kepadanva Mengawasi dan mengamati kesalahan bawahan SS s J TP pada saat bekerja Membiarkan kesalahan/penyimpangan kinerja yang SS s J TP telah teriadi - -·--Mengawasi secara langsung proses kerja bawahan s~~- J TP Diam s aja w alaupun terjadi p enyimpangan kinerja
r-·---SS S J TP
oada bawahannva ---Segera bertindak ketika terjadi kesalahan yang SS s J TP dilakukan bawahannva pada saat bekeria Mengabaikan bawahan yang melakukan kesalahan s ----
SS J TP Tidak menetapkan peraturan yang jelas bagi SS s J TP bawahan
·---Mendukung saya menggunakan inisiatif sendiri SS s J TP
_._ ____ dalam bekerja --
1 Tidak mendukung saya untuk menggunakan inisiatif sendiri dalam bekeria .
-·-· - -·--·-
2 Membuat say a merasa dapat mencapai tujuan SS s J TP walauoun tanoa dia ---- ---- ·-·--
~ Tidak membantu menetapkan solusi gun a SS s J TP mengatasi permasalahan yang terjadi pad a bawahan -·-·--
~ Memberikan kesempatan untuk memperbaiki SS s J TP kesalahan vanq telah sava lakukan -- -·----
) Membatasi saya dalam mengatasi permasalahan SS s J TP dalam bekeria - --
i Memberikan kebebasan kepada saya untuk SS s J TP menqatasi sendiri i:iermasalahan dalam i:iekerjaan --·-- -----
' Berusaha mencari solusi guna mengatasi SS s J TP permasalahan bawahan dalam pekerjaan --
' Tidak peduli pad a bawahan yang melakukan SS s J TP I
kesalahan I Langsung mengintervensi jika bawahan melakukan SS s J TP
kesalahan Mengharuskan saya menggunakan cara baru untuk SS s J TP pekeriaan baru Tidak memberikan penjelasan terhadap SS s J TP penyimpanqan kinerja yang terjadi Membiarkan saya melakukan pekerjaan dengan S'' ,, s J TP cara sava sendiri Menghindar ketika diminta bantuannya dalam SS s J TP pekeriaan --Menetapkan sesuatu yang harus say a lakukan SS s J TP untuk memi:ierbaiki kesalahan I Membatasi saya dalam bekerja SS s J TP Membantu saya kapan pun saya membutuhkannya SS s J TP Bertanggung jawab sepenuhnya atas kinerja SS s J TP bawahan Ku rang mampu membuat keputusan yang SS s J TP bijaksana guna mencapai tujuan perusahaan ----Memberikan tanggung jawab sepenuhnya pad a ssj s J TP bawahan Mampu membuat keputusan yang bijaksana SS S J TP
ABSTRAKSI
C) Siti Fatimah
(A) Fakultas Psikologi (B) F ebruari 2007
D) Hubungan Antara Persepsi Terhadap Gaya Kepemimpinan Transaksional dengan Keterlibatan Kerja Karyawan PT. Ramayana Lestari Sentosa Ciputat
E) xvii + 84 halaman F) Organisasi atau perusahaan bukanlah suatu struktur yan~1 statis yang
, dilukiskan didalam peta organisasi. Perusahaan merupakan jaringan kerja yang terus menerus berubah, yang meliputi tugas-tugas, struktur, sistem informasi dan manusia. Jaringan kerja itu sekaligus bersifat sederhana dan rumit, teratur dan semrawut, tenang dan bergejolak. Salah satu usaha untuk mengubah suatu perusahaan bisa berfungsi dengan lebih baik adalah adanya kerja sama yang baik antara berbagai pihak (Leavitt, 1992). Tetapi dalam lingkungan tersebut (perusahaan), manusialah yang memegang peranan, karena unsur manusia (sumber daya menusia) sangat menentukan tercapai atau tidaknya tujuan yang diharapkan. Manajer, supervisor, atau karyawan lainnya digolongkan sebagai sumber daya manusia yang harus bekerja sama dengan ditunjang oleh sumber daya yang bukan manusia seperti mesin ataupun sarana dan prasarana finansial yang mendukung. Dalam kaitannya dengan bidang sumber daya manusia tersebut, masalah yang kini menjadi pusat perhatian adalah proses keterlibatan karyawan pada kehidupan kerjanya khusunya keterlibatan kerja (Rabinowitz & Hall dalamManuella, 1995), karena keterlibatan kerja digunakan untuk memprediksi usaha kerja karyawan. Keterlibatan kerja merupakan suatu hal yang dapat dirasakan oleh individu. Menurut Kanungo (1982) keterlibatan kerja merupakan fungsi dari sejauhmana pekerjaan tersebut dapat memuaskan kebutuhan-kebutuhan penting seseorang. Banyak faktor yang dapat menentukan keterlibatan kerja karyawan dan salah satu faktor tersebut adalah persepsi karyawan terhadap pemimpinannya. Kepemimpinan yang diasumsikan memiliki efek positif bagi ketrlibatan kerja bawahan, yaitu transaksional. Kepemimpinan transaksional adalah kepemimpinan yang hubungan antara pemimpin dan bawahannya ditandai oleh proses pertukaran (exchange) antara imbalan dengan kinerja yang telah ditetapkan (Bass, 1985). Para atasan perlu mengembangkan tingkah laku-tingkah laku kepemimpinan transaksional untuk meningkatkan kefektifan kepemimpinan mereka dan untuk mendapatkan hasil yang lebih bail< dimasing-masing unit organisasi mereka (Robbins, 2001 ). Penelitian ini bertujuan untuk menemukan adanya hubun~1an antara gaya kepemimpinan transformasional dan transaksional dengan kepuasan kerja karyawan.
vi
