EVALUASI PENGENDALIAN BIAYA TENAGA KERJA LANGSUNG

Studi Kasus pada PT INDUSTRI SANDANG NUSANTARA PATAL CILACAP

Skripsi

Diajukan untuk Memenuhi Salah Satu Syarat

Memperoleh Gelar Sarjana Ekonomi

Program Studi Akuntansi

Oleh :

Linda

NIM : 002114115

PROGRAM STUDI AKUNTANSI JURUSAN AKUNTANSI FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS SANATA DHARMA YOGYAKARTA

2007

Berusaha melakukan yang terbaik

saja tidak cukup,

kita harus tahu apa yang harus

dilakukan dan

sesudah itu lakukan yang terbaik.

( W. Edwards Deming )

Orang - orang biasanya dapat memaafkan,

tapi mereka jarang melupakan

apa yang mereka maafkan.

( Ruth Brown )

Papa, Mama, Kakakku tersayang Lili,

Adik-adikku Tersayang Hendri dan

Julianto, Suamiku Terkasih Tommy,

serta Anakku Tersayang Angela.

ABSTRAK

EVALUASI PENGENDALIAN BIAYA TENAGA KERJA LANGSUNG

Studi Kasus pada PT INDUSTRI SANDANG NUSANTARA PATAL CILACAP

Linda 002114115

Universitas Sanata Dharma Yogyakarta

2007

Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui prosedur penyusunan anggaran biaya tenaga kerja langsung dan selisih biaya tenaga kerja langsung yang dilakukan perusahaan pada tahun 2004. Penelitian ini dilakukan di PT INDUSTRI SANDANG NUSANTARA PATAL CILACAP terletak di jalan Kyai Kendil Wesi No 1 Cilacap, Jawa Tengah. Perusahaan ini bergerak dibidang usaha pemintalan dan pertenunan dengan produksinya berupa benang tenun. Teknik analisis data yang digunakan adalah analisis komparatif, yaitu membandingkan prosedur penyusunan anggaran biaya tenaga kerja langsung yang dilakukan perusahaan dengan teori dan menentukan selisih biaya tenaga kerja langsung apakah terkendali atau tidak.

Berdasarkan penelitian yang telah dilakukan dapat disimpulkan bahwa prosedur penyusunan anggaran biaya tenaga kerja langsung yang dilakukan perusahaan telah sesuai dengan teori dan analisis yang dilakukan terhadap selisih biaya tenaga kerja langsung antara anggaran dan realisasi masih terkendali. Hal ini menunjukkan perusahaan sudah mampu berproduksi dengan menggunakan tenaga kerja langsung secara efisien. Penelitian ini dapat juga digunakan oleh perusahaan untuk melakukan pengendalian terhadap biaya tenaga kerja langsung untuk periode yang akan datang.

ABSTRACT

AN EVALUATION OF DIRECT LABOR COST CONTROL

A Case Study at PT INDUSTRI SANDANG NUSANTARA PATAL CILACAP

Linda

002114115

Sanata Dharma University

Yogyakarta

2007

This research aimed to know the procedure of budget arrangement of direct

labor cost and the difference of direct labor cost conducted by the company in the year

2004. This research was done at PT INDUSTRI SANDANG NUSANTARA PATAL

CILACAP located in Kyai Kendil Wesi Street No 1 Cilacap, Central Java. This

Company works in the field of spinning and weaving with its production was in the

form of weaved yarn. The data analysis technique used was comparative analysis, that

was by comparing the procedure of budget arrangement of direct labor cost conducted

by the company with the one in the theory and determine the difference of direct labor

cost weather it was in control or not.

The research found that arrangement of budget of direct labor cost

conducted by the company was already suitable with the theory and analysis

conducted to the difference of direct labor cost between budget and realization showed

that it was still in control. This matter show that the company was able to produce

using direct labor efficiently. This research could be used by the company to control

the direct labor cost in the future.

KATA PENGANTAR

Puji dan syukur penulis panjatkan kepada Tuhun Yang Maha Esa dan para

Budha yang welas asih yang telah melimpahkan rahmat dan karunia yang luar biasa,

sehingga penulis dapat menyelesaikan penyusunan skripsi yang berjudul “ Evaluasi

Pengendalian Biaya Tenaga Kerja Langsung”.

Penelitian dan penulisan skripsi ini disusun dalam rangka melengkapi salah

satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi, Jurusan Akuntansi, Program

Studi Akuntansi, Universitas Sanata Dharma.

Pada kesempatan ini, penulis mengucapkan terima kasih yang sebesar-

besarnya kepada :

1. Drs. Alex Kahu Lantum., M.S, sebagai Dekan Fakultas Ekonomi Universitas

Sanata Dharma.

2. Ir. Drs. Hansiadi YH, M.Si., Akt., sebagai Kaprodi Akuntansi Fakultas Ekonomi

Universitas Sanata Dharma.

3. Drs. Edi Kustanto, M.M, sebagai dosen pembimbing I yang telah dengan sabar

membimbing, memberi masukan, koreksi dan perhatian terhadap skripsi penulis.

4. Drs. YP. Supardiyono, M.Si., Akt., sebagai dosen pembimbing II yang telah

dengan sabar membimbing, memberi masukan, koreksi dan perhatian terhadap

skripsi penulis.

5. Seluruh staf dan Karyawan Universitas Sanata Dharma.

6. Bapak Hadi selaku Humas di perusahaan PT Industri Sandang Nusantara Patal

Cilacap yang telah memberikan data - data tertulis maupun lisan kepada penulis.

7. Bapak Mulyadi yang telah memberikan data laporan keuangan perusahaan kepada

penulis.

8. Seluruh staf pengurus PT Industri Sandang Nusantara Patal Cilacap atas

pelayanannya yang baik kepada penulis.

9. Papa dan mama yang tercinta, kakakku Lili dan kedua adikku tersayang: Hendri

dan Julianto. Terima kasih atas doa, perhatian, kasih sayang dan dukungan baik

moril maupun material, sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi ini.

10. Tommy “Suamiku” yang tercinta, yang selalu membantu dan memberikan

dorongan dan semangat agar penulis tidak patah semangat untuk melanjutkan

skripsi ini . . . . Wo yung yen ai ni.

11. Angela “Anakku” yang membuat penulis bersemangat untuk menyelesaikan

skripsi ini . . . . I love U.

12. Semua teman – temanku dan anak Akuntansi angkatan 2000 yang tidak dapat aku

sebutkan satu persatu, yang telah membantu dalam penyusunan skripsi ini.

Dengan segala kerendahan hati, penulis menyadari bahwa skripsi ini masih

jauh dari sempurna, oleh karena itu penulis menerima kritik, koreksi dan saran yang

mengarah pada kesempurnaan skripsi ini.

Akhirnya, penulis mengharapkan semoga skripsi ini berguna bagi semua pihak

dan dapat dijadikan bahan kajian lebih lanjut.

Yogyakarta, 24 Mei 2007

Penulis

DAFTAR ISI

HALAMAN JUDUL…………………………………………………………...... i

HALAMAN PERSETUJUAN PEMBIMBING…………………………………. ii

HALAMAN PENGESAHAN…………………………………………………… iii

HALAMAN PERSEMBAHAN…………………………………………………. iv

PERNYATAAN KEASLIAN KARYA…………………………………………. v

ABSTRAK……………………………………………………………………….. vi

ABSTRAK……………………………………………………………………….... vii

KATA PENGANTAR……………………………………………………………. viii

DAFTAR ISI ……………………………………………………………………... x

DAFTAR TABEL ………………………………………………………………... xiv

DAFTAR GAMBAR……………………………………………………………... xvi

BAB I PENDAHULUAN ………………………………………………………... 1

A. Latar Belakang Masalah………………………………………………….. 1

B. Rumusan Masalah………………………………………………………... 3

C. Tujuan Penelitian………………………………………………………… 3

D. Manfaat Penelitian……………………………………………………….. 4

E. Sistematika Penulisan…………………………………………………….. 5

BAB II LANDASAN TEORI…………………………………………………….. 7

A. Pengendalian……………………………………………………………… 7

1. Pengertian Pengendalian …………………………………………. 7

2. Tujuan Pengendalian……………………………………………… 7

B. Perencanaan………………………………………………………………. 8

1. Pengertian Perencanaan…………………………………………... 8

2. Jenis Perencanaan………………………………………………… 9

C. Anggaran…………………………………………………………………. 9

1. Pengertian Anggaran……………………………………………... 9

2. Manfaat Anggaran………………………………………………... 10

3. Prosedur Penyusunan Anggaran………………………………….. 11

4. Anggaran Produksi……………………………………………….. 13

D. Penyusunan Anggaran dalam Perencanaan dan Pengendalian…………... 18

E. Prediksi Penjualan……………………………………………………….. 19

1. Pengertian Prediksi Penjualan……………………………………. 19

2. Jenis Prediksi Penjualan………………………………………….. 20

3. Perhitungan Prediksi Penjualan…………………………………... 21

F. Perencanaan Produksi……………………………………………………. 22

1. Pengertian Perencanaan Produksi………………………………… 22

2. Tujan Perencanaan Produksi……………………………………… 22

3. Jenis Perencanaan Produksi………………………………………. 22

G. Biaya dan Biaya Produksi………………………………………………... 23

1. Pengertian Biaya dan Biaya Produksi…………………………….. 23

2. Jenis Biaya dan Biaya Produksi…………………………………... 24

H. Pengendalian Biaya Tenaga Kerja Langsung…………………………….. 27

I. Efisiensi Biaya Produksi dan Biaya Tenaga Kerja Langsung……………. 29

1. Efisiensi Biaya Produksi………………………………………….. 29

2. Efisiensi Biaya Tenaga Kerja Langsung………………………….. 30

BAB III METODA PENELITIAN……………………………………………….. 35

A. Jenis Penelitian …………………………………………………………… 35

B. Tempat dan Waktu Penelitian…………………………………………….. 35

C. Subyek dan Obyek Penelitian…………………………………………….. 35

D. Data yang Dicari………………………………………………………….. 36

E. Teknik Pengumpulan Data………………………………………………... 37

F. Teknik Analisis Data……………………………………………………... 37

BAB IV GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN……………………………….. 45

A. Sejarah dan Perkembangan Perusahaan………………………………….. 45

B. Lokasi Perusahaan………………………………………………………... 46

C. Struktur Organisasi……………………………………………………….. 46

D. Proses Produksi…………………………………………………………… 52

E. Pemasaran………………………………………………………………… 57

F. Personalia………………………………………………………………… 57

BAB V ANALISIS DATA DAN PEMBAHASAN……………………………… 66

BAB VI PENUTUP………………………………………………………………. 96

A. Kesimpulan……………………………………………………………….. 96

B. Saran……………………………………………………………………… 97

C. Keterbatasan Penelitian…………………………………………………… 97

DAFTAR PUSTAKA

LAMPIRAN

DAFTAR TABEL

Tabel 4.1 Karyawan Perusahaan Berdasarkan Tingkat Umur…………………… 57

Tabel 4.2 Karyawan Perusahaan Berdasarkan Tingkat Pendidikan…………….. 58

Tabel 4.3 Karyawan Perusahaan Berdasarkan Tingkat Masa Dinas……………. 58

Tabel 4.4 Karyawan Perusahaan Berdasarkan Tingkat Kepangkatan…………… 58

Tabel 5.1 Data Penjualan Benang Non Cotton Tahun 2000-2003………………. 67

Tabel 5.2 Perhitungan ramalan penjualan Tahun 2000-2003…………………… 68

Tabel 5.3 Data Penjualan Bulanan Benang Non Cotton ……………………….. 70

Tabel 5.4 Ramalan Penjualan Bulanan Benang Non Cotton……………………. 77

Tabel 5.5 Rencana Penjualan Bulanan Benang Non Cotton ……………………. 79

Tabel 5.6 Perhitungan Rencana Produksi dari Rencana Penjualan Benang Non Cotton

Tahun 2004…………………………………………………… 81

Tabel 5.7 Realisasi Produksi Benang Non Cotton Tahun 2004…………………. 82

Tabel 5.8 Anggaran Biaya Tenaga Kerja Langsung Benang Non Cotton Tahun

2004…………………………………………………………………… 84

Tabel 5.9 Realisasi Biaya Tenaga Kerja Langsung Benang Non Cotton Tahun

2004…………………………………………………………………… 85

Tabel 5.10 Perbandingan Prosedur Penyusunan Anggaran Biaya Tenaga Kerja

Langsung antara Teori dan yang Sesungguhnya yang terjadi di

PT Industri Sandang Nusantara Patal Cilacap..........……………….... 87

Tabel 5.11 Anggaran dan Realisasi Biaya Tenaga Kerja Langsung Benang Non

Cotton Tahun 2004…………………………………………………… 88

Tabel 5.12 Perhitungan Tarif Standar ……………………………………………. 90

Tabel 5.13 Perhitungan Tarif Sesengguhnya……………………………………… 91

Tabel 5.14 Perhitungan Selisih Tarif Upah Langsung……………………………. 92

Tabel 5.15 Total Selisih………………………………………………………….. 93

DAFTAR GAMBAR

Gambar 4.1 Struktur Organisasi PT Industri Sandang Nusantara Patal Cilacap.... 47

Gambar 4.2 Flow of Production Process Patal Cilacap…………………………. 56

Gambar 5.1 Control Chart Selisih Biaya Tenaga Kerja Langsung……………… 94

BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang Masalah

Pada umumnya tujuan pendirian perusahaan adalah untuk mendapatkan

laba yang maksimal. Untuk meningkatkan laba, ditentukan oleh dua hal yaitu

dengan meningkatkan penjualan dan menekan biaya, baik biaya produksi

maupun biaya operasi lainnya. Suatu organisasi dikatakan efisien jika

organisasi tersebut dalam melaksanakan kegiatannya telah mengkonsumsi

sumber-sumber dalam jumlah yang lebih rendah, tetapi efisiensi penggunaan

sumber belum tentu efektif didalam pencapaian tujuan organisasi atau didalam

memperoleh pendapatan.

Mengingat pentingnya masalah pengendalian biaya, maka diciptakan

suatu alat yang dapat digunakan untuk pengendalian biaya yaitu dengan

menggunakan anggaran. Anggaran merupakan rencana kegiatan di masa yang

akan datang dinyatakan secara kuantitatif, biasanya dalam satuan uang

(Gudono, 1993: 185). Biaya tenaga kerja langsung (BTKL) dipandang penting

dan mempunyai pengaruh besar terhadap biaya produksi yang pada akhirnya

dapat mempengaruhi besar kecilnya laba perusahaan, karena biaya tenaga kerja

langsung merupakan suatu biaya yang sering kali menimbulkan pemborosan

dan kecurangan, misalnya dalam pemberian upah tenaga kerja lepas dengan

tenaga kerja tetap seharusnya berbeda, namun kadang dihitung sama sehingga

menimbulkan pemborosan, sehingga biaya tenaga kerja langsung sebagai

elemen biaya produksi perlu dikendalikan supaya pengeluaran biaya tenaga

kerja langsung dapat lebih efisien.

Penerapan prinsip-prinsip efisiensi diharapkan dapat mengurangi

pemborosan biaya yang relatif besar. Khususnya yang berkaitan dengan biaya

tenaga kerja langsung. Alasan disusunnya anggaran biaya tenaga kerja

langsung adalah untuk mempermudah pembuatan rencana-rencana yang

berkaitan dengan jumlah tenaga kerja langsung yang diperlukan, perhitungan

tenaga kerja langsung, dan kebutuhan dana. Alasan lainnya adalah anggaran

biaya tenaga kerja langsung dapat digunakan sebagai dasar untuk pengendalian

biaya tenaga kerja langsung

Perusahaan PT Industri Sandang Nusantara Patal Cilacap telah

melakukan prosedur penyusunan anggaran biaya tenaga kerja langsung sesuai

dengan teori prosedur penyusunan anggaran biaya tenaga kerja langsung dan

selisih biaya tenaga kerja langsung yang terjadi dalam proses produksi selama

tahun 2004 menunjukkan bahwa biaya tenaga kerja langsung antara angaran

dan realisasi masih terkendali artinya perusahaan sudah mampu berproduksi

dengan menggunakan tenaga kerja langsung secara efisien kecuali pada bulan

Januari. Penulis mengharapkan agar hasil penelitian ini dapat digunakan

perusahaan sebagai bahan informasi dan evaluasi untuk melakukan

pengendalian biaya tenaga kerja langsung untuk periode yang akan datang.

B. Rumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang masalah yang telah diuraikan di atas, maka penulis

merumuskan masalah sebagai berikut:

1. Apakah prosedur penyusunan anggaran biaya tenaga kerja langsung pada

PT Industri Sandang Nusantara Patal Cilacap tahun 2004 sudah sesuai

menurut kajian teori prosedur penyusunan anggaran biaya tenaga kerja

langsung?

2. Apakah selisih biaya tenaga kerja langsung pada PT Industri Sandang

Nusantara Patal Cilacap tahun 2004 sudah terkendali?

C. Tujuan Penelitian

Berdasarkan rumusan masalah di atas, maka tujuan yang ingin dicapai dalam

penelitian adalah:

1. Untuk mengetahui prosedur penyusunan anggaran biaya tenaga kerja

langsung pada PT Industri Sandang Nusantara Patal Cilacap tahun 2004

sudah sesuai menurut kajian teori prosedur penyusunan anggaran biaya

tenaga kerja langsung atau belum.

2. Untuk mengetahui selisih biaya tenaga kerja langsung pada PT Industri

Sandang Nusantara Patal Cilacap tahun 2004 sudah terkendali atau belum.

D. Manfaat Penelitian

Manfaat yang diharapkan dari penelitian yang dilakukan pada PT Industri

Sandang Nusantara Patal Cilacap adalah:

1. Bagi Perusahaan

Hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan masukan dan evaluasi

bagi perusahaan dalam mengendalikan anggaran biaya tenaga kerja

langsung dan diharapkan dapat membantu dalam pengambilan keputusan.

2. Bagi Mahasiswa

Hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan tambahan pemahaman,

pengetahuan dan wawasan bagi peneliti.

3. Bagi Universitas

Hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan tambahan bahan

referensi bagi mahasiswa lain dalam melakukan penelitian.

E. Sistematika Penulisan

BAB I PENDAHULUAN

Dalam bab ini diuraikan tentang latar belakang masalah, batasan masalah,

rumusan masalah, tujuan penelitian, manfaat penelitian, dan sistematika

penulisan.

BAB II LANDASAN TEORI

Dalam bab ini diuraikan tentang teori-teori yang digunakan sebagai dasar dan

acuan dalam penulisan skripsi ini. Diantaranya tentang pengendalian,

perencanaan, anggaran, prosedur penyusunan anggaran, penggunaan anggaran

dalam pengendalian dan perencanaan, prediksi penjualan, perencanaan

produksi, biaya dan biaya produksi, pengendalian biaya tenaga kerja langsung,

efisiensi biaya produksi dan biaya tenaga kerja langsung.

BAB III METODA PENELITIAN

Dalam bab ini diuraikan mengenai jenis penelitian, tempat dan waktu

penelitian, subyek dan obyek penelitian, data yang diperlukan, sumber data,

teknik pengumpulan data dan teknik analisis data.

BAB IV GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN

Dalam bab ini diuraikan hasil kunjungan dan penelitian ke perusahaan dalam

bentuk gambaran umum perusahaan yang meliputi sejarah dan perkembangan

perusahaan, tujuan didirikan perusahaan, lokasi perusahaan, struktur

organisasi, tugas, wewenang dan tanggung jawab, personalia, produksi, proses

produksi.

BAB V ANALISIS DATA DAN PEMBAHASAN

Dalam bab ini berisi hasil dari data yang berhubungan dengan obyek

penelitian, dianalisis dan dibahas dengan dasar teknik analisis data yang

terdapat dalam BAB III dan dasar teori yang sudah dikemukakan pada BAB II.

BAB VI PENUTUP

Dalam bab ini berisi kesimpulan, saran dan keterbatasan penelitian.

BAB II

LANDASAN TEORI

A. Pengendalian

1. Pengertian Pengendalian

Perusahaan sangat memerlukan pengendalian biaya dalam

melaksanakan kegiatan usahanya dengan cermat agar biaya yang digunakan

efisien. Berikut beberapa pengertian mengenai pengendalian:

Pengendalian merupakan proses yang digunakan oleh manajemen

agar para pelaksana bekerja dengan efektif dan efisien dalam rangka

mencapai tujuan organisasi atau tujuan bagian organisasi yang telah

ditetapkan terlebih dahulu” (Supriyono, 1993: 8).

Pengendalian adalah proses untuk menerima kembali, menilai dan

selalu memonitor laporan- laporan apakah pelaksanaannya tidak menyimpang

dari tujuan yang sudah ditentukan (Supriyono, 1999: 8).

2. Tujuan Pengendalian

Menurut Supriyono (1993: 10), pengendalian bertujuan untuk

menjamin terrealisasinya tujuan-tujuan dari perencanaan. Pengendalian biaya

tenaga kerja langsung didasarkan atas pemikiran bahwa biaya-biaya nyata

atau realisasi dibandingkan dengan biaya-biaya yang dianggarkan, yaitu

menghubungkan apa yang telah terjadi dengan apa yang seharusnya terjadi.

Tujuan dilakukannya pengendalian biaya adalah mencegah terjadinya

pemborosan biaya sehingga efisiensi yang diharapkan dapat tercapai, untuk

menilai prestasi manajemen dalam melaksanakan fungsinya, mendorong

ditaatinya kebijakan yang telah ditetapkan, dan mengarahkan semua elemen

yang terkait dalam kegiatan operasi (Anthony, 1993: 4).

Dari tujuan di atas maka dapat dikatakan bahwa perusahaan bisa

melakukan efisiensi terhadap biaya tenaga kerja langsung dalam kegiatan

perusahaan. Langkah- langkah yang bisa ditempuh dalam melaksanakan

pengendalian biaya ini antara lain, dibuat suatu biaya standar, dibuat suatu

anggaran biaya, dan dibentuk suatu fungsi atau departemen pengawasan atau

pengendalian.

B. Perencanaan

1. Pengertian Perencanaan

Perencanaan adalah proses penyusunan tujuan-tujuan perusahaan dan

pemilihan tindakan-tindakan yang akan dilakukan untuk mencapai tujuan-

tujuan yang telah ditetapkan (Supriyanto, 1995: 4).

2. Jenis Perencanaan

Menurut Munandar (1989: 20), ada 2 perencanaan ditinjau dari segi

jangka waktu, yaitu:

a. Perencanaan proyek

Perencanaan proyek adalah proses pembuatan keputusan program-program

organisasi yang akan dilaksanakan serta penaksiran jumlah sumber yang

perlu dialokasikan untuk setiap program utama, biasanya lebih dari satu

tahun.

b. Perencanaan periodik

Perencanaan periodik adalah perencanaan kegiatan untuk periode waktu-

waktu tertentu, biasanya satu tahun atau satu periode akuntansi.

C. Anggaran

1. Pengertian Anggaran

Berikut beberapa pengertian mengenai anggaran untuk mempermudah

pembahasan berikutnya oleh beberapa penulis:

“Anggaran: merupakan rencana kegiatan di masa yang akan datang

dinyatakan secara kuantitatif, biasanya dalam satuan uang” (Gudono,

1993: 185).

“Anggaran: merupakan rencana manajemen dengan asumsi bahwa

langkah positif akan diambil oleh pelaksana anggaran untuk

merealisasikan rencana yang telah disusun” (Anthony, 1993: 44).

“Anggaran: suatu rencana yang disusun secara sistematis, yang

meliputi seluruh kegiatan perusahaan, yang dinyatakan dalam unit

( kesatuan) moneter dan berlaku untuk jangka waktu (periode) tertentu

yang akan datang” (Munandar,1989: 1).

2. Manfaat Anggaran

Menurut Munandar (1989: 18), ada 5 manfaat anggaran, yaitu:

a. Anggaran memaksa manajemen menentukan tujuan perusahaan, baik

jangka pendek maupun jangka panjang.

b. Anggaran memaksa manajemen menganalisis masalah yang akan dihadapi

di masa yang akan datang.

c. Anggaran dapat digunakan sebagai alat koordinasi penggunaan sumber

daya yang dimiliki sehingga semua kegiatan berjalan dengan harmonis.

d. Anggaran merupakan alat komunikasi antar bagian dan antar tingkatan.

e. Anggaran memberikan dasar bagi pengukuran prestasi.

3. Prosedur Penyusunan Anggaran

Pada dasarnya yang berwenang dan bertanggung jawab atas

penyusunan anggaran serta pelaksanaan kegiatan anggaran lainnya, ada

ditangan pimpinan tertinggi perusahaan. Namun tugas menyiapkan dan

menyusun anggaran serta kegiatan-kegiatan anggaran lainnya tidak harus

ditangani sendiri oleh pimpinan tertinggi perusahaan, namun dapat

didelegasikan kepada bagian lain dalam perusahaan.

Adapun siapa atau bagian mana yang diserahi tugas mempersiapkan

dan menyusun angaran tersebut tergantung pada struktur organisasi dari

masing-masing perusahaan. Akan tetapi pada garis besarnya tugas

mempersiapkan dan menyusun anggaran ini dapat didelegasikan kepada

(Munandar, 1989: 17):

1. Bagian Administrasi

Bagian administrasi inilah terkumpul semua data dan informasi yang

meliputi seluruh kegiatan perusahaan, baik kegiatan dibidang pemasaran,

kegiatan dibidang produksi, kegiatan dibidang pembelanjaan maupun

kegiatan dibidang personalia.

2. Panitia Anggaran

Membentuk panitia anggaran ini apabila bagian administrasi atau lainnya

tidak dimungkinkan digunakan dengan alasan kegiatan-kegiatan

perusahaan cukup komplek, beraneka ragam dengan ruang lingkup yang

cukup luas. Tim penyusun anggaran ini biasanya diketuai oleh salah

seorang pimpinan perusahaan (misalnya Wakil Direktur) dengan

anggota-anggota diwakili bagian pemasaran, bagian produksi, bagian

pembelanjaan dan bagian personalia.

Anggaran merupakan alat yang baik untuk mengkoordinasikan semua

sumber daya perusahaan untuk mencapai target atau tujuan tertentu.

Anggaran juga merupakan alat untuk mengalihkan perhatian manjemen

(attention directing), karena anggaran membantu manajemen memusatkan

perhatian dan kegiatannya sendiri mungkin pada apa yang harus dicapai

dalam periode yang akan datang (Gudono, 1993: 185).

Dari segi prosedur penyusunannya anggaran tahunan digolongkan

menjadi 2 yaitu anggaran statis dan anggaran fleksibel. Anggaran statis

adalah anggaran yang penyusunannya hanya didasarkan pada estimasi satu

tingkatan yang sifatnya konstan yang akan dicapai oleh perusahaan dalam

periode tertentu yang akan datang. Sedangkan anggaran fleksibel adalah

anggaran yang penyusunannya didasarkan deret atau seri tingkatan kegiatan

yang mungkin dicapai perusahaan untuk periode tertentu yang akan datang

(Gudono, 1993: 190).

4. Anggaran Produksi

Anggaran produksi dalam arti yang luas berupa penjabaran dari rencana

penjualan menjadi rencana produksi. Dengan demikian kegiatan produksi

bukan merupakan aktivitas yang berdiri sendiri melainkan aktivitas

penunjang dari rencana penjualan. Karena itu jelas bahwa rencana produksi

yang demikian meliputi perencanaan tentang jumlah produksi, kebutuhan

persediaan, material, tenaga kerja dan kapasitas produksi. Sedangkan

anggaran produksi dalam arti sempit disebut juga jumlah yang harus

diproduksi, merupakan suatu perencanaan tingkat atau volume barang yang

harus diproduksi oleh perusahaan agar sesuai dengan volume atau tingkat

penjualan yang telah direncanakan (Adisaputro, 2003: 181).

Penyusunan anggaran produksi ini bertujuan untuk menunjang kegiatan

penjualan sehingga barang dapat disesuaikan dengan rencana yang

ditetapkan, menjaga tingkat persediaan yang memadai, artinya tingkat

persediaan yang tidak terlalu besar atau tidak terlalu kecil (Adisaputro, 2003:

183).

Prinsip manajemen produksi mengatakan bahwa tingkat persediaan

yang terlalu besar mengakibatkan meningkatnya biaya-biaya dan resiko yang

menjadi beban perusahaan. Sebaliknya tingkat persediaan yang terlalu kecil

mengakibatkan kekurangan persediaan, misalnya: kekurangan persediaan

bahan mentah mengakibatkan gangguan pada produksi, sedangkan

kekurangan barang jadi mengakibatkan banyak pelanggan kecewa dan

hilangnya peluang memperoleh keuntungan, dan mengatur produksi

sedemikian rupa sehingga biaya-biaya yang akan dikeluarkan akan

seminimal mungkin (Adisaputro, 2003: 183).

Anggaran produksi mempunyai kegunaan, antara lain: sebagai

pedoman kerja, sebagai alat koordinasi kerja, dan sebagai alat pengendalian

kerja. Anggaran ini membantu manajemen dalam memimpin jalannya

perusahaan, agar suatu anggaran dapat berfungsi dengan baik maka taksiran-

taksiran yang termuat dalam anggaran harus cukup akurat sehingga tidak

jauh menyimpang dari realisasinya (Adisaputro, 2003: 183).

Setiap perusahaan tentunya mengeluarkan biaya untuk keperluan

tenaga kerja yang merupakan salah satu faktor utama. Meskipun perusahan

telah menggunakan mesin-mesin canggih dalam produksinya. Mesin yang

bekerja dalam produksi perusahaan perlu ditangani oleh tenaga manusia,

bagaimana baiknya kondisi dan canggihnya mesin tersebut.

Biaya tenaga kerja adalah semua balas jasa yang diberikan oleh

perusahaan kepada semua karyawan (Supriyono, 1999: 457). Tenaga kerja

yang digunakan dalam perusahaan juga dikelompokkan menjadi dua, yaitu

tenaga kerja langsung dan tenaga kerja tidak langsung. Tenaga kerja

langsung merupakan tenaga kerja yang langsung menangani kegiatan-

kegiatan proses produksi, sedangkan tenaga kerja tidak langsung tidak ada

hubungan langsung dengan proses produksi. Anggaran tenaga kerja langsung

disusun dari anggaran produksi (Ahyari, 1989: 314).

Anggaran tenaga kerja langsung meliputi taksiran kebutuhan tenaga

kerja yang diperlukan untuk memproduksi jenis dan jumlah produk yang

direncanakan dengan anggaran produksi tersebut. Bagi perusahaan yang

menghasilkan lebih dari satu produk maka anggaran tenaga kerja langsung

harus dipisahkan dan diperinci sesuai jenis produknya (Ahyari, 1989: 315).

Penyusunan anggaran tenaga kerja langsung yang baik akan memberi

banyak manfaat bagi perusahaan seperti dikemukakan oleh beberapa penulis,

adapun manfaat disusunnya anggaran tenaga kerja langsung menurut

Marwan Asri (1980: 27) adalah sebagai berikut:

a. Penggunaan tenaga kerja secara lebih efisien karena rencana yang

matang.

b. Pengeluaran biaya tenaga kerja langsung dapat direncanakan dan diatur

secara efisien.

c. Harga pokok barang dapat dihitung secara tepat.

d. Dipakai sebagai alat pengawas biaya tenaga kerja.

Secara umum rumus untuk menghitung anggaran biaya tenaga kerja

langsung adalah (Supriyono, 1989: 119).

Anggaran produksi dalam unit XXX

Jam kerja langsung per unit XXXx

Total jam kerja langsung yang diperlukan XXX

Tarif upah per jam kerja langsung XXXx

Total anggaran tenaga kerja langsung XXX

Untuk memperhitungkan besarnya biaya tenaga kerja langsung dalam

suatu perusahaan, tentunya harus diketahui terlebih dahulu berapa besarnya

jumlah jam kerja tenaga kerja langsung tersebut. Tanpa mengetahui besarnya

jam kerja tenaga kerja langsung yang direncanakan dalam suatu perusahaan,

maka manajemen perusahaan tidak akan dapat menghitung besarnya jumlah

biaya tenaga kerja langsung yang akan diperhitungkan dalam satu tahun

anggaran. Jam kerja tenaga kerja langsung ini akan dijadikan salah satu dasar

utama perhitungan biaya tenaga kerja langsung untuk memproduksi produk

perusahaan (Ahyari, 1989: 315).

Metode yang paling umum digunakan untuk menghitung berapa

besarnya jumlah jam kerja tenaga kerja langsung yang akan direncanakan

dalam suatu tahun anggaran adalah dengan mengalikan jumlah unit yang

akan diproduksi dengan standar waktu yang ditetapkan untuk menyelesaikan

suatu unit produk. Jumlah unit yang akan diproduksi pada satu tahun

anggaran ini akan dapat diperoleh dari anggaran produksi yang telah disusun,

sementara standar waktu penyelesaian produk akan ditetapkan oleh

manjemen perusahaan yang bersangkutan berdasarkan pertimbangan-

pertimbangan tertentu (Ahyari, 1989: 316).

Untuk menyusun anggaran tenaga kerja langsung dalam perusahaan,

mengetahui besarnya jam kerja dari tenaga kerja langsung saja belum cukup.

Disamping itu juga besarnya tarif upah tenaga kerja langsung perlu pula

diketahui. Tarif upah ini sangat penting karena akan menyangkut dua pihak,

yakni perusahaan yang akan dipergunakan sebagai dasar perhitungan biaya

produksi serta karyawan langsung karena menyangkut kepentingannya

(Ahyari, 1989: 326).

Penentuan tarif upah tenaga kerja langsung dilakukan manajemen

perusahaan dengan cara atau berdasarkan salah satu dari dua sistem upah,

yakni sistem upah menurut unit waktu dan sistem upah menurut unit produk.

Apabila perusahaan menerapkan system upah menurut waktu, maka besarnya

upah yang akan diterima oleh para karyawan akan tergantung pada banyak

atau sedikitnya jumlah jam kerja yang akan dilaksanakan dalam satu periode.

Sedangkan perusahaan yang menerapkan sistem upah per produk, besar

kecilnya pendapatan karyawan langsung akan tergantung pada jumlah unit

produk (Ahyari, 1989: 327).

D. Penggunaan Anggaran dalam Perencanaan dan Pengendalian

Langkah pertama dalam perencanaan adalah menentukan tujuan yang

akan dicapai, dari sini perusahaan harus bisa mengetahui berapa kira-kira

return on investment, tingkat pertumbuhan, bentuk pasar yang akan dihadapi

dan bagaimana perusahaan dapat menghasilkan suatu produk jenis baru.

Setelah tujuan dasar ditentukan, strategi dan kebijaksanaan harus dirumuskan

dan dituangkan ke dalam anggaran periodik agar dapat dinilai dan ditinjau

kembali kemajuan yang telah dicapai, apakah sudah sesuai dengan tujuan

yang diinginkan atau belum. Bila belum maka perlu diadakan revisi atau

perbaikan terhadap rencana dan tujuan (Supriyono, 1989: 91)

Pengendalian pada dasarnya adalah membandingkan rencana dengan

pelaksanaan sehingga dapat ditentukan penyimpangan yang timbul.

Seringkali istilah perencanaan dan pengendalian dicampuradukkan dan

seringkali kedua istilah tersebut digunakan untuk maksud yang sama.

Sesungguhnya antara perencanaan dan pengendalian mempunyai dua konsep

yaitu (Supriyono,1989: 93)

1. Perencanaan berhubungan dengan pengembangan tujuan masa depan dan

penyusunan berbagai anggaran untuk mencapai tujuan tersebut,

sedangkan pengendalian berhubungan dengan langkah- langkah yang

dilaksanakan oleh manajemen untuk menjamin bahwa semua bagian

dalam organisasi berfungsi secara konsisten dengan kebijaksanaan

organisasi

2. Agar dapat efektif, sistem anggaran yang baik harus dihubungkan dengan

perencanaan dan pengendalian, perencanaan yang baik tanpa

pengendalian yang efektif berakibat memboroskan dana dan waktu.

Sebaliknya, tanpa perencanaan tidak dapat dilakukan pengendalian

kearah tujuan yang ingin dicapai.

E. Prediksi Penjualan

1. Pengertian Prediksi Penjualan

Perusahaan yang baik tentunya akan membuat prediksi penjualan

sebelum menyusun rencana produksi. Dengan prediksi penjualan yang teliti

dan cermat akan dapat digunakan untuk menentukan jumlah barang yang

akan diproduksi.

Berikut beberapa pengertian prediksi penjualan:

“Prediksi adalah merupakan ramalan mengenai apa yang mungkin

terjadi, tanpa ada usaha dari peramal untuk mempengaruhi apa yang

terjadi agar sesuai dengan ramalan” (Anthony, 1993: 44).

“Prediksi penjualan adalah merupakan suatu usaha untuk

memperkirakan tingkat penjualan yang akan dicapai perusahaan pada

waktu yang akan datang” (Asri, 1980: 2).

“Prediksi penjualan adalah merupakan proyeksi tentang permintaan

dari pelanggan potensial di waktu yang akan datang dengan

menggunakan asumsi-asumsi”(Supriyanto, 1995: 66).

2. Jenis Prediksi Penjualan

Prediksi penjualan disusun untuk waktu yang akan datang,

berdasarkan jangka waktunya, prediksi penjualan dikelompokkan menjadi

dua, yaitu (Adikoesoemah, 1993: 75):

1. Prediksi penjualan jangka panjang (prediksi strategis) yang merupakan

pemikiran tentang penjualan yang dihasilkan suatu perusahaan selama

lebih dari satu tahun, biasanya sampai lima tahun yang akan datang.

2. Prediksi penjualan jangka pendek (prediksi taktis) mencakup perkiraan

tentang penjualan produk yang akan dihasilkan dalam jangka waktu

satu periode, biasanya satu tahun atau kurang.

Prediksi penjualan jangka panjang merupakan prediksi posisi umum

perusahaan pada tahun-tahun mendatang didunia bisnis. Sedangkan

Prediksi penjualan jangka pendek merupakan perkiraan yang lebih rinci

dari prediksi penjualan jangka panjang untuk mempermudah

merealisasikan prediksi penjualan jangka panjang.

3. Perhitungan Prediksi Penjualan

Perhitungan mengenai prediksi penjualan, banyak metode yang

digunakan, yang paling sering digunakan dalam perusahaan adalah metode

least squares (Ahyari, 1989: 157). Metode least squares menggunakan

persamaan berikut ini:

Y’ = a + bX Keterangan :

Y = Variabel penjualan yang diprediksikan

a = Konstanta yang menunjukkan besarnya Y dan X sama dengan 0

b = Variabelitas per X, yang menunjukkan besarnya perubahan nilai Y

X = Unit waktu

n = Banyaknya tahun (data) realisasi penjualan

Dimana : ∑Y

a =

n ∑XY b = ∑X2

F. Perencanaan Produksi

1. Pengertian Perencanaan Produksi

Perencanaan berarti menentukan tujuan dan cara pencapaian tujuan

tersebut. Pada berbagai tingkatan dalam organisasi dan untuk jangka waktu

yang panjang atau pendek (Munandar, 1989: 20). Sedangkan produksi

adalah merupakan pengubahan dari bahan atau sumber-sumber menjadi

hasil yang diinginkan oleh konsumen yang berupa barang atau jasa

(Mulyadi, 1993: 14).

2. Tujuan Perencanaan Produksi

Menurut Mulyadi (1993: 14) ada beberapa tujuan dilakukannya

perencanaan produksi, yaitu:

a. Mengatur produksi sehingga biaya-biaya produksi dapat seminimal

mungkin.

b. Menunjang kegiatan penjualan sehingga barang dapat disediakan sesuai

dengan rencana.

c. Menunjang tingkat persediaan yang memadai.

d. Dapat digunakan sebagai penyusunan anggaran tenaga kerja langsung

dan anggaran lainnya.

3 Jenis Perencanaan Produksi

Menurut Mulyadi (1993: 15), ada 2 jenis perencanaan produksi,

yaitu:

a. Perencanaan produksi jangka panjang

Perencanaan produksi jangka panjang, yaitu kegiatan produksi lebih

dari satu tahun atau biasanya lima tahun mendatang.

b. Perencanaan produksi jangka pendek

Perencanaan produksi jangka pendek yaitu penentuan produksi yang

dilakukan dalam jangka waktu kurang dari satu tahun atau biasanya

kwartalan atau triwulanan.

G. Biaya dan Biaya Produksi

1. Pengertian Biaya dan Biaya produksi

Biaya merupakan faktor yang penting bagi perusahaan, menurut

Mulyadi (1993: 8) pengertian biaya ada dua, yaitu:

a. Dalam arti luas, biaya adalah pengorbanan sumber ekonomis yang

diukur dalam satuan uang yang telah atau kemungkinan terjadi untuk

mencapai tujuan tertentu

b. Dalam arti sempit, biaya adalah bagian dari harga pokok yang

dikorbankan dalam usaha memperoleh penghasilan, sedangkan harga

pokok perolehan atau harga beli aktiva yang ditunda pembebanannya

atau belum dimanfaatkan dalam hubungannya dengan realisasi

penghasilan.

Menurut Mulyadi (1993: 14) biaya produksi adalah biaya-biaya yang

terjadi dalam hubungannya dengan proses pengolahan bahan baku menjadi

produk jadi.

2. Jenis Biaya dan Biaya Produksi

Menurut Supriyono (1999: 18), ada 6 jenis biaya, yaitu:

a. Menurut fungsi pokok dari kegiatan perusahaan:

1) Fungsi produksi, yaitu fungsi yang berhubungan dengan kegiatan

pengolahan bahan baku menjadi produk selesai yang siap untuk

dijual.

2) Fungsi pemasaran, yaitu fungsi yang berhubungan dengan kegiatan

penjualan produk selesai yang siap dijual.

3) Fungsi administrasi dan umum, adalah fungsi yang berhubungan

dengan kegiatan penentuan kebijaksanaan, pengarahan, dan

pengawasan kegiatan perusahaan secara keseluruhan.

4) Fungsi keuangan, yaitu fungsi yang berhubungan dengan kegiatan

keuangan atau penyediaan dana yang diperlukan perusahaan.

b. Menurut periode akuntansi dimana biaya akan dibebankan:

1) Pengeluaran modal, yaitu pengeluaran aktiva yang dapat

memberikan manfaat pada beberapa periode akuntansi atau periode

akuntansi yang akan datang.

2) Pengeluaran penghasilan, pengeluaran yang akan memberikan

manfaat hanya pada periode akuntansi di mana pengeluaran terjadi.

c. Menurut tendensi perubahannya terhadap aktivitas / kegiatan /volume:

1) Biaya tetap, yaitu biaya yang jumlah totalnya tetap konstan tidak

dipengaruhi oleh perubahan volume kegiatan atau aktivitas sampai

dengan tingkatan tertentu.

2) Biaya variabel, yaitu biaya yang jumlah totalnya akan berubah

sebanding dengan perubahan volume kegiatan.

3) Biaya semi variabel, yaitu biaya yang jumlah totalnya akan berubah

sesuai dengan perubahan volume kegiatan, akan tetapi sifat

perubahannya tidak sebanding.

d. Menurut obyek atau pusat biaya yang dibiayai:

1) Biaya langsung, adalah biaya yang terjadinya atau manfaatnya

dapat diidentifikasikan kepada obyek atau pusat biaya tertentu.

2) Biaya tidak langsung, adalah biaya yang terjadinya atau manfaatnya

tidak dapat diidentifikasikan kepada obyek atau pusat biaya

tertentu, atau biaya yang manfaatnya dinikmati oleh beberapa

obyek atau pusat biaya.

e. Menurut tujuan pengambilan keputusan:

1) Biaya relevan, adalah biaya yang akan mempengaruhi pengambilan

keputusan, oleh karena itu biaya tersebut harus diperhitungkan

kembali didalam pengambilan keputusan.

2) Biaya tidak relevan, adalah biaya yang tidak mempengaruhi

pengambilan keputusan, oleh karena itu biaya tersebut tidak perlu

diperhitungkan kembali didalam proses pengambilan keputusan.

f. Menurut tujuan pengendalian biaya

1) Biaya terkendalikan, adalah biaya yang secara langsung dapat

dipengaruhi oleh seorang pimpinan tertentu dalam jangka waktu

tertentu.

2) Biaya tidak terkendalikan, adalah biaya yang tidak dapat

dipengaruhi oleh seorang pimpinan tertentu dalam jangka waktu

tertentu.

Menurut Supriyono (1999: 19), ada 3 jenis biaya produksi, yaitu:

a. Biaya bahan baku langsung, merupakan semua bahan yang membentuk

suatu kesatuan yang tidak terpisahkan dari barang jadi, yang secara

langsung dapat diperhitungkan ke dalam harga pokok barang jadi.

b. Biaya tenaga kerja langsung, merupakan biaya dari tenaga kerja yang

dapat diidentifikasi secara langsung terhadap produk tersebut.

c. Biaya Overhead Pabrik, adalah biaya produksi selain biaya bahan baku

langsung dan biaya tenaga kerja langsung yang tidak dapat dibebankan

secara langsung kedalam suatu unit pekerjaan atau hasil produksi

tertentu.

H. Pengendalian Biaya Tenaga Kerja Langsung

Akuntansi dan pengendalian biaya tenaga kerja makin lama makin

menjadi penting. Biaya tenaga kerja pada umumnya telah meningkat,

besarnya sebagian hasil dari penjualan yang diterima oleh karyawan sebagai

upah telah meningkat. Oleh karena itu, biaya tenaga kerja menjadi suatu

faktor yang lebih penting (Supriyono, 1993:81).

Pengendalian biaya tenaga kerja yang efektif adalah pengembangan

dan pemeliharaan suatu sikap bekerja sama diantara karyawan dan pimpinan.

Disamping itu dilihat dari segi akuntansi, pengendalian biaya tenaga kerja

berkisar pada pengukuran dan pelaksanaan yang sebenarnya terhadap suatu

tolak ukur atau standar dan mengadakan tindak lanjut terhadap alasan-alasan

terjadinya penyimpangan dari standar ini (Supriyono, 1993: 83).

Dalam pengendalian biaya tenaga kerja langsung, seperti juga dengan

kebanyakan biaya produksi, tanggung jawab terakhir terletak pada atasan

langsung. Maka, pada golongan atasan ini harus diberikan bantuan dalam

mengukur pelaksanaan dan harus dilaksanakan berbagai fungsi penetapan

kebijaksanaan atau pembatasan-pembatasan. Disini terlihat tugas-tugas

utama dari departemen controller. Diantara cara yang boleh digunakan oleh

pimpinan akuntansi untuk bagiannya dalam pengendalian biaya tenaga kerja,

adalah sebagai berikut (Supriyono, 1993: 84):

1. Menetapkan prosedur-prosedur untuk membatasi banyaknya pegawai

yang dimasukkan dalam daftar upah sampai sejumlah material yang

diperlukan untuk rencana produksi.

2. Menyediakan informasi pra-perencanaan yang akan digunakan dalam

menetapkan standar regu kerja dengan menghitung standar jam kerja

yang diperlukan untuk program produksi.

3. Melaporkan per jam, per hari, atau per minggu pelaksanaan buruh yang

sebenarnya dibandingkan dengan standar.

4. Menetapkan prosedur-prosedur untuk pendistribusian yang cermat dari

biaya buruh yang sebenarnya.

5. Menyediakan data tentang pelaksanaan masa yang lalu dalam

hubungannya dengan penetapan standar-standar.

6. Memelihara catatan-catatan yang cukup tentang standar-standar tenaga

kerja dan bersiap-siap terhadap revisi-revisi yang perlu.

7. Menyediakan laporan data tambahan mengenai tenaga kerja, seperti jam

dan biaya premi lembur, biaya-biaya kontrak, jam rata-rata per minggu,

dan sebagainya.

I. Efisiensi Biaya Produksi dan Biaya Tenaga Kerja Langsung

1. Efisiensi Biaya Produksi

Berikut pengertian mengenai efisiensi :

“Efisiensi: merupakan rasio pembanding antara keluaran (output)

terhadap masukan (input) atau jumlah keluaran per unit dibandingkan

dengan masukan” (Halim, 2003: 72).

Dengan kata lain efisiensi merupakan perbandingan antara keluaran

dan masukan atau dihasilkan dari suatu input yang digunakan, jumlah

keluaran yang digunakan (Halim, 2003: 72).

Efisiensi biaya produksi merupakan penekanan biaya dalam

menghasilkan produk atau biaya produksi dapat dipertimbangkan

penggunaannya pada hal yang paling menguntungkan. Efisiensi biaya

produksi ini mempunyai kaitan dengan harga jual produk (Supriyono,

1993: 95).

Dengan ditekannya biaya produksi ini menguntungkan bagi

perusahaan sebab dapat menetapkan harga jual yang rendah, sehingga

dapat bersaing dengan perusahaan lain dan dapat menguasai pasar yang

ada. Dengan demikian efisiensi mencegah terjadinya biaya yang berlebihan

yang merupakan pemborosan yang seharusnya tidak terjadi (Supriyono,

1993: 95).

2. Efisiensi Biaya Tenaga Kerja Langsung

Biaya tenaga kerja langsung akan mengakibatkan penekanan-

penekanan biaya yang merupakan salah satu unsur dari harga pokok

produksi. Secara umum dapat dikatakan bahwa tujuan efisiensi biaya

tenaga kerja langsung adalah agar dalam pengunaan dan pengeluaran biaya

tenaga kerja langsung lebih efisien (Supriyono, 1993: 96).

Untuk menghasilkan efisiensi dalm produksi, karyawan harus bekerja

sesuai dengan rencana, sistem, dan metoda yang telah ditetapkan.

Meningkatkan efisiensi, perusahaan biasanya menggunakan sebagian

modalnya yang tersisa untuk keperluan lain yang lebih bermanfaat.

Keinginan dari pemilik dan karyawan agar perusahaan seefisien mungkin

sehingga keuntungan maksimal (Supriyono, 1993: 96).

Penekanan biaya tenaga kerja langsung akan mengakibatkan harga

pokok produk yang rendah akan dapat bersaing dan akhirnya dapat

menguasai pasar. Dengan demikian efisiensi biaya tenaga kerja langsung

dapat mengurangi biaya tenaga kerja langsung yang berlebihan (Supriyono,

1993: 96).

Untuk menganalisis Upah tenaga kerja langsung dapat dihitung

dengan rumus (Supriyono, 1993: 106):

Upah tenaga kerja langsung dianggarkan XXX

Upah tenaga kerja langsung realisasi XXX

Selisih upah XXX

Kemudian selisih tersebut dianlisis dengan dua cara, yaitu:

a. Selisih Tarif Upah Langsung (STUL)

Selisih Tarif Upah Langsung timbul karena perusahaan telah

membayar upah langsung dengan tarif lebih tinggi atau lebih rendah

dibandingkan dengan upah langsung standar. Secara sistematis Selisih

Tarif Upah Langsung (Supriyono, 1993: 107) dapat dinyatakan dengan

rumus:

STUL = (Ts – Tst)) X JS

Dimana:

Ts = Tarif upah sesungguhnya

Tst = Tarif upah standar

JS = Jam Sesungguhnya

b. Selisih Efisiensi Upah Langsung (STUL)

Selisih Efisiensi Upah langsung adalah selisih biaya yang disebabkan

oleh adanya perbedaan antara jam kerja sesungguhnya yang dipakai

dengan jam kerja standar atau selisih yang timbul karena telah

menggunakan waktu kerja yang lebih besar atau lebih kecil dibandingkan

waktu standar. Secara sistematis dapat dirumuskan sebagai berikut

(Supriyono, 1993: 108 ):

SEUL = (JS – Jst)) X Tst

Dimana :

JS = Jam sesungguhnya

Jst = Jam standar

Tst = Tarif upah standar

Setelah didapatkannya selisih, kemudian dihitung total selisih untuk

menilai terkendali atau tidak biaya tenaga kerja langsung. Total selisih

diperoleh dari hasil penjumlahan selisih tariff upah langsung (STUL) dan

selisih efisiensi upah langsung (SEUL).

Untuk menilai terkendali atau tidak biaya tenaga kerja langsung digunakan

grafik pengendali x dan R. dengan mencari BPA (Batas Pengendali Atas)

/UCL (Upper Control Limit) dan BPB (Batas Pengendali Bawah)/ LCL (Lower

Control Limit). Rumus untuk menghitung UCL dan LCL sebagai berikut

(Montgomery, 1985: 209):

x = n

xxxx n++++ ...321

R =m

RRRR m++++ ...321

R = XmaX – Rmin

x = n

xxxx n++++ ...321

UCL = x + A 2 R

LCL = x - A 2 R

Keterangan :

X = Rata-rata data

R = Rentang X1, X2, X3,…, Xn

A2 = Konstanta

Setelah diketahui UCL dan LCL dibuat grafik pengendali x .

(Montgomery,1985: 121)

Jika total selisih berada diantara garis UCL dan LCL maka selisih

biaya tenaga kerja langsung dikatakan terkendali, tetapi jika total selisih

berada diluar garis UCL dan LCL selisih biaya tenaga kerja langsung

dikatakan tidak terkendali (Montgomery,1985: 123).

Selisih efisiensi upah langsung disebabkan oleh (Supriyono,

1993:109):

a. Tenaga kerja kurang terdidik dengan baik.

b. Bahan baku berkualitas kurang baik, sehingga dalam pengolahannya

memerlukan banyak jam kerja.

c. Kesalahan mesin, sehingga mengakibatkan gangguan dan terlambatnya

pekerjaan.

d. Kurang baiknya penyedia tenaga kerja.

Selisih tarif upah dapat terjadi karena (Supriyono, 1993: 110):

a. Telah digunakannya tenaga kerja langsung dengan tarif upah berbeda

dengan standar pekerjaan tertentu.

b. Telah dibayar upah dengan tarif lebih besar atau lebih kecil

dibandingkan dengan tarif standar.

c. Adanya kenaikan atau penurunan pangkat karyawan yang

mengakibatkan perubahan tarif upah.

d. Karyawan yang baru diterima tidak dibayar sesuai dengan tarif standar.

BAB III

METODA PENELITIAN

A. Jenis Penelitian

Jenis penelitian yang dipilih disini adalah studi kasus yaitu penelitian yang

dilakukan terhadap obyek tertentu sehingga kesimpulan yang akan diambil

kemudian hanya akan berlaku pada obyek yang diteliti.

B. Tempat dan Waktu Penelitian

1. Tempat penelitian

Penelitian dilakukan pada PT. Industri Sandang Nusantara Patal Cilacap

2. Waktu penelitian

Penelitian dilakukan pada bulan Agustus-september 2005

C. Subyek dan Obyek Penelitian

1. Subyek penelitian

a. Kepala Bagian Penjualan

b. Kepala Bagian Akuntansi

c. Kepala Bagian Personalia

d. Kepala Bagian Produksi

2. Obyek penelitian

Obyek penelitian ini adalah mengenai selisih biaya tenaga kerja langsung

realisasi dengan biaya tenaga kerja langsung yang dianggarkan

perusahaan tahun 2004.

D. Data yang Dicari

1. Gambaran umum perusahaan yaitu struktur keseluruhan dan struktur

organisasi produksi

2. Metode penyusunan anggaran biaya tenaga kerja langsung perusahaan

3. Data realisasi penjualan

4. Volume produksi

5. Persediaan awal barang jadi

6. Persediaan akhir barang jadi

7. Jumlah tenaga kerja langsung per bagian produksi

8. Tarif upah yang dianggarakan

9. Tarif upah sesungguhnya

E. Teknik Pengumpulan Data

1. Wawancara

Merupakan teknik pengumpulan data atau informasi dengan cara tanya

jawab secara langsung untuk memperoleh informasi data mengenai

gambaran umum perusahaan, proses produksi dan struktur organisasi.

2. Observasi

Merupakan teknik pengumpulan data dengan pengamatan secara

langsung pada obyek penelitian. Tujuannya agar penulis memperoleh

data yang jelas tentang proses biaya produksi terutama biaya tenaga kerja

langsung.

3. Dokumentasi

Merupakan teknik pengumpulan data dengan melalui catatan-catatan

perusahaan dengan masalah yang diteliti. Data yang akan dicari antara

lain biaya produksi, volume produksi, dan laporan biaya produksi.

F. Teknik Analisis Data

Teknik analisis data yang akan digunakan dalam penelitian ini dengan

mengikuti langkah-langkah sebagai berikut:

1. Untuk menjawab permasalahan pertama, prosedur yang digunakan

adalah:

a. Mendeskripsikan penyusunan anggaran biaya tenaga kerja langsung

pada PT Industri Sandang Nusantara Patal Cilacap.

b. Penyusunan anggaran biaya tenaga kerja langsung menurut kajian

teori, dengan cara sebagai berikut:

1) Prediksi penjualan

Perhitungan mengenai prediksi penjualan (ramalan Penjualan)

menggunakan metode least squares dengan menggunakan rumus

persamaan trend.

Y’ = a + bX

Dimana:

∑Y a =

n

∑XY b =

∑X2

Keterangan:

Y = Variabel penjualan yang diprediksikan

a = Konstanta yang menunjukkan besarnya Y jika X sama

dengan 0

b = Variabel per X, yang menunjukkan besarnya perubahan

nilai Y

X = Unit waktu

n = Banyaknya tahun (data) realisasi penjualan

Metode least squares ini dipilih karena dalam penyusunan hasil

dapat dipercaya dan perhitungannya rela tive mudah serta metode ini

paling banyak digunakan di perusahaan (Ahyari, 1989: 157).

Selanjutnya adalah membuat indeks musim.

2) Rencana produksi

Data-data yang diperlukan dalam menyusun rencana produksi

adalah data tingkat persediaan awal dan data tingkat persediaan

akhir dari masing-masing jenis produk. Rencana produksi dapat

dihitung dengan menggunakan rumus:

Rencana penjualan XXX

Persediaan akhir XXX+

Kebutuhan XXX

Persediaan awal XXX-

Rencana produksi XXX

3) Menyusun anggaran biaya tenaga kerja langsung

Anggaran biaya tenaga kerja langsung yang digunakan adalah

anggaran fleksibel, yaitu anggaran yang penyusunannya didasarkan

deret atau seri tingkatan kegiatan yang mungkin dicapai perusahaan

untuk periode tertentu yang akan datang. Data yang diperlukan

untuk menyusun anggaran biaya tenaga kerja langsung adalah

anggaran produksi, anggaran biaya tenaga kerja langsung, anggaran

jam kerja tenaga kerja langsung, anggaran tarif upah tenaga kerja

langsung yang dihasilkan oleh perusahaan, Anggaran biaya tenaga

kerja langsung (BTKL) disusun dengan menggunakan rumus:

Anggaran produksi dalam unit XXX

Jam kerja langsung per unit XXXx

Total jam kerja langsung yang diperlukan XXX

Tarif upah per jam kerja langsung XXXx

Total anggaran tenaga kerja langsung XXX

c. Membandingkan penyusunan anggaran biaya tenaga kerja langsung

yang dilakukan PT X dengan penyusunan anggaran biaya tenaga

kerja langsung menurut teori.

d. Menarik kesimpulan untuk penyusunan anggaran biaya tenaga kerja

langsung pada PT X sudah sesuai menurut teori atau belum.

Penyusunan anggaran biaya tenaga kerja langsung pada PT X

dikatakan sesuai bila mengikuti langkah-langkah atau penyusunan

anggaran biaya tenaga kerja langsung menurut teori, yaitu membuat

prediksi penjualan, membuat rencana produksi, dan menyusun

anggaran biaya tenaga kerja langsung.

2. Untuk menjawab masalah kedua, prosedur yang digunakan adalah:

a. Mendeskripsikan data-data perusahaan yang digunakan dalam

menyusun anggaran biaya tenaga kerja langsung.

b. Menyusun anggaran biaya tenaga kerja langsung yang dilakukan oleh

perusahaan, dalam hal ini departemen keuangan atas wewenang direksi

keuangan.

c. Mendeskripsikan data-data realisasi biaya tenaga kerja langsung yang

dikeluarkan perusahaan.

d. Membandingkan anggaran biaya tenaga kerja langsung dengan

realisasinya.

e. Melakukan analisis selisih, jika terjadi perbedaan antara anggaran biaya

tenaga kerja langsung dengan realisasinya untuk mengetahui penyebab

selisih yang timbul. Menghitung selisih biaya tenaga kerja langsung

dengan rumus:

Upah tenaga kerja langsung dianggarkan Rp XXX

Upah tenaga kerja langsung realisasi Rp XXX –

Selisih upah Rp XXX

Kemudian selisih tersebut dianalisis dengan menggunakan dua cara,

yaitu:

1) Selisih Tarif Upah Langsung ( STUL)

Secara sistematis, selisih tarif upah langsung dapat dinyatakan

dengan rumus sebagai berikut:

STUL = (Ts – Tst)) X JS

Dimana, Tst : Tarif upah standar

Ts : Tarif sesungguhnya

JS : Jam Sesungguhnya

Jika, Ts < Tst, maka selisih upah menguntungkan

Ts > Tst, maka selisih upah tidak menguntungkan

2) Selisih Efisiensi Upah Langsung ( SEUL)

Secara sistematis selisih efisiensi upah langsung dapat dinyatakan

dengan rumus sebagai berikut:

SEUL = (JS – Jst)) X Tst

Dimana, JS : Jam sesungguhnya

JSt : Jam standar

Tst : Tarif upah standar

Jika, JS > JSt maka selisih efisiensi upah langsung tidak

menguntungkan.

JS < JSt maka selisih efisiensi upah langsung

menguntungkan

f. Setelah didapatkan selisih, kemudian dihitung total selisih untuk

menilai terkendali atau tidak biaya tenaga kerja langsung. Total selisih

diperoleh dari hasil penjumlahan STUL dan SEUL.

g. Untuk menilai terkendali atau tidak biaya tenaga kerja langsung

digunaka grafik pengendali x dan R. dengan mencari BPA (Batas

Pengendali Atas)/ UCL (Upper Control Limit) dan BPB (Batas

Pengendali Bawah)/ LCL (Lower Control Limit). Rumus untuk

menghitung UCL dan LCL sebagai berikut (Montgomery, 1985: 209):

x = n

xxxx n++++ ...321

R =m

RRRR m++++ ...321

R = XmaX – Rmin

x = n

xxxx n++++ ...321

UCL = x + A 2 R

LCL = x - A 2 R

Keterangan:

X = Rata-rata data

R = Rentang X1, X2, X3,…, Xn

A2 = Konstanta

Setelah diketahui UCL dan LCL dibuat grafik pengendali x .

(Montgomery,1985: 209)

Jika total selisih berada diantara garis UCL dan LCL maka selisih biaya

tenaga kerja langsung dikatakan terkendali, tetapi jika total selisih berada diluar

garis UCL dan LCL selisih biaya tenaga kerja langsung dikatakan tidak terkendali.

BAB IV

GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN

A. Sejarah dan Perkembangan Perusahaan

Dalam rangka menggerakkan usaha swasembada sandang, maka pada tahun

1961 pemerintah Republik Indonesia memprakarsai dibangunnya pabrik-pabrik

pemintalan dan pertenunan di sebagian besar wilayah Indonesia. Salah satunya

adalah pembangunan pabrik pemintalan (Patal) Cilacap. Pembangunan fisik Patal

Cilacap dimulai pada tahun 1964 di atas tanah seluas 166.900 m2 atas bantuan

kredit dari pemerintah Inggris. Peresmian pabriknya dilakukan oleh Menteri

Perindustrian RI, Brigjen Ashari, pada tanggal 10 Februari 1964. Berdasarkan

Peraturan Pemerintah RI No. 7 tahun 1964, Patal Cilacap ditetapkan sebagai salah

satu unit produksi dari PT. Industri Sandang Nusantara yang berpusat di Surabaya.

Sejak dimulainya produksi sampai dengan pertengahan tahun 1969, kapasitas

produksi yang terpakai hanya sebesar 80% dari kapasitas produksi sebesar 45.792

mata pintal. Hal ini disebabkan oleh langkanya bahan baku dan spare part mesin.

Tetapi sejak akhir tahun 1970 kapasitasnya telah terpakai sebesar 100%.

Dengan bertambahnya 15 set mesin Ring Zinzer dari Jerman dengan 1000

mata pintal per mesin, maka sejak tahun 1995 jumlah mata pintalnya menjadi

51.732 dengan total produksi ± 25.735 bal per tahun. Produk akhir berupa benang

tenun dengan berbagai ukuran, yaitu P 30/1, P 40/1, PC 30/1, PC 40/1, PC 45/1, PR

30/1, PR 40/1, CVC 30/1, CVC 40/1. Kode C berarti benang tersebut dibuat dari

bahan dasar cotton, kode R berarti benang diproduksi dengan bahan dasar rayon,

kode P berarti benang diproduksi dengan bahan dasar polyster, kode PC berarti

benang diproduksi dengan bahan campuran (polyster dan cotton), sedangkan kode

PR berarti benang diproduksi dengan bahan campuran (polyster dan rayon).

Dengan bertambahnya kapasitas mata pintal tersebut, maka pemakaian bahan baku

total menjadi 380 ton per bulan.

B. Lokasi Perusahaan

Lokasi perusahaan PT. Industri Sandang Nusantara Patal Cilacap terletak di

jalan Kyai Kendil Wesi No. 1 Cilacap.

C. Struktur Organisasi

Struktur organisasi PT. Industri Sandang Nusantara Patal Cilacap seperti

terlihat dalam gambar 4.1 adalah struktur organisasi garis/lini. Dalam bentuk

organisasi garis ini saluran perintahnya merupakan garis lurus dari pucuk pimpinan

sampai kepada karyawan. Jadi karyawan harus bertanggung jawab kepada

pimpinan atas tugas yang diberikan kepadanya.

Alasan PT. Industri Sandang Nusantara Patal Cilacap menggunakan bentuk

organisasi garis karena organisasinya masih kecil, jumlah karyawan masih sedikit

dan saling kenal serta spesialisasi kerja masih belum begitu tinggi. Adapun

Struktur organisasi PT. Industri Sandang Nusantara Patal Cilacap dapat dilihat

dalam gambar sebagai berikut :

Gambar 4.1 Struktur Organisasi PT. Industri Sandang Nusantara Patal Cilacap

General

Bag. Kesehatan

Ur. Poliklinik

Seksi Listrikl

Seksi AC/ Bengkel

Ur. AC/ Comp./ Boiler

Ur. Bengkel

Seksi Quality Assurance

Bag. Teknik Bag prod.

Seksi Pembina Produksi

Ur. Adm. Produksi

Ur. Laboratorium

Seksi Maintenance

Ur. MTC Pre Spin.

Ur. MTC Spin Wind.

Ur. MTC Roll Shop

Seksi Pemintalan

Ur. Pelaks Pre Spin

Ur. Pelaks. Spin (4)

Ur. Pelaks. Winding

Seksi Pemasaran

Ur. Faktur & RO

Salesman

Seksi Person/Um

Ur. Adm. Personalia

Urusan Tata Usaha

Ur. Rumah Tangga

Urusan Keamanan

Seksi Logistik

Seksi Pengadaan

Urusan Gudang

Seksi Keuangan

Seksi Pembukuan

Ur. Veri fika si

Kasir

Urusan Pembuk.

Urusan APK

Bag. Keu & Umum Bag. Pemasaran

Adapun tugas dan wewenang masing-masing bagian dalam organisasi adalah

sebagai berikut :

1. General Manager yang dalam pelakasanaan tugasnya bertanggung jawab

kepada Direksi mempunyai tugas sebagai berikut :

a. Melaksanakan kebijakan pokok perusahaan.

b. Mengamankan semua kekayaan, inventaris dan surat berharga milik

perusahaan.

c. Membina hubungan baik antar perusahaan, masyarakat dan pemerintah.

d. Bertindak sebagai penanggung jawab utama atas semua kegiatan dan usaha

untuk mencapai tujuan perusahaan.

2. Bagian Keuangan dan Umum adalah staf pelaksana yang dipimpin oleh

seorang Kepala Bagian Setingkat Penata yang dalam melaksanakan tugasnya

bertanggung jawab kepada Manajer. Bagian keuangan terdiri dari :

a. Seksi Pembukuan

b. Seksi Logistik

c. Seksi Verifikasi

d. Urusan Penjualan

e. Urusan pembelian

Tugas dari bagian keuangan adalah :

a. Menyelenggarakan pengadaan barang yang meliputi bahan baku, spare

parts, accessories, serta bahan penolong.

b. Menyelenggarakan penjualan barang yang meliputi hasil produksi, waste,

serta barang yang tidak terpakai.

c. Mengatur administrasi pergudangan yang terdiri dari bahan baku dan

barang jadi.

d. Melakukan pencatatan (pembukuan) kekayaan dan hutang perusahaan dan

membuat laporan keuangan.

e. Bersama-sama dengan seksi pembina produksi menghitung kebutuhan biaya

rutin seperti biaya bahan baku dan biaya tenaga kerja langsung yang

dipergunakan dalam penentuan standar dan sebagai bahan dalam

penyusunan RKAP (Rencana Kerja dan Anggaran Perusahaan).

f. Menyelenggarakan administrasi bagian keuangan.

g. Menyelenggarakan market research.

Dalam melaksanakan tugasnya, bagian keuangan dibantu oleh seksi personalia/

umum yang bertugas :

a. Merencanakan kebutuhan personil berdasarkan susunan organisasi

perusahaan.

b. Mengatur kegiatan pembinaan personil dan hubungan perburuhan.

c. Mengadakan analisa kerja dan evaluasi jabatan (job description) untuk

menentukan formasi kerja yang efektif.

d. Mengelola sistem dan mengatur penyelenggaraan penggajian, pemberian

jaminan sosial dan kesejahteraan karyawan.

e. Mengatur pelaksaan pemberhentian karyawan dan menyelesaikan hak-hak

serta kewajiban nya sesuai dengan peraturan yang berlaku

f. Melakukan analisa secara berkala atas pelaksanaan tugas Bidang Umum.

3. Bagian Produksi / Teknik terdiri dari :

a. Seksi Pembina Produksi

b. Seksi Maintenance

c. Seksi Pelaksana Produksi

d. Seksi AC/Bengkel

e. Seksi Listrik

Bagian Produksi /Teknik mempunyai tugas :

a. Mengatur dan melaksanakan proses produksi dari bahan baku menjadi

barang jadi sesuai order produksi.

b. Mengatur dan merawat mesin-mesin produksi sehingga mesin-mesin

produksi selalu dalam keadaan standar untuk operasi.

c. Menyiapkan spin plan.

d. Membuat rencana kebutuhan bahan baku, bahan penolong, spare part dan

alat-alat serta bahan lainnya yang berhubungan dengan tugasnya.

e. Melakukan analisa secara berkala atas pelaksanaan spin plan serta

pemakaian bahan baku, bahan penolong dan spare part.

f. Menghitung kebutuhan biaya rutin seperti biaya bahan baku dan biaya

tenaga kerja langsung yang dipergunakan dalam kegiatan produksi untuk

menentukan standar biaya dan dalam rangka penyusunan RKAP (Rencana

Kerja dan Anggaran Perusahaan).

g. Mengumpulkan data mengenai kebutuhan biaya rutin pada bagian produksi.

h. Mengambil langkah- langkah yang diperlukan bila terjadi penyimpangan

dari standar yang telah ditetapkan.

i. Memberikan rekomendasi atas barang yang akan dipergunakan untuk

keperluan produksi/teknik.

j. Menyelenggarakan administrasi bagian produksi/teknik.

k. Bertanggung jawab atas keamanan dan ketertiban barang-barang dan

peralatan yang berada di bagian produksi/teknik.

l. Merencanakan, mengatur, dan mengawasi agar produksi berjalan seefisien

mungkin sesuai dengan waktu, jenis dan kualitas produksi.

m. Mengatur percobaan-percobaan dan penelitian di bidang produksi untuk

mendapatkan produk baru, pembinaan kualitas dan peningkatan

produktivitas.

4. Bagian Pemasaran, bertugas :

a. Melaksanakan penerimaan pesanan/pembelian dari pelanggan.

b. Merencanakan dan mengatur pendistribusian produk kepada pemesan atau

pembeli.

c. Mengatur dan membuat laporan administrasi penjualan.

d. Melaksanakan survei penjualan.

5. Bagian Kesehatan, bertugas :

a. Memelihara dan memberikan pelayanan kesehatan bagi karyawan dan

keluarganya.

b. Menangani masalah-masalah yang berhubungan dengan higienis perusahaan

dan kesehatan dan keselamatan kerja serta lingkungannya.

c. Melakukan pertolongan pertama atas kecelakaan kerja dalam perusahaan,

menganalisa sebab-sebabnya dan menyusun rekomendasi pencegahannya.

d. Membuat rencana anggaran biaya kesehatan.

e. Memberikan surat istirahat bagi karyawan yang sakit.

f. Memberikan surat pengantar bagi karyawan maupun keluarganya yang

memerlukan konsultasi ke dokter atau rumah sakit.

g. Menyelenggarakan administrasi bagian kesehatan.

D. Proses Produksi

PT.Industri Sandang Nusantara Patal Cilacap melaksanakan produksinya

dengan tahapan sebagai berikut :

1. Tahap Pre Spining

Tahap pre spining dibagi lagi menjadi lima tahap pemrosesan, yaitu :

a. Proses persiapan

Proses persiapan merupakan proses pembukaan kapas dari bentuk bale,

kemudian diangin-anginkan. Tujua nnya adalah untuk mengembalikan

elastisitas dari serat kapas, mempermudah pembersihan kotoran dalam proses

selanjutnya dan untuk mengembalikan standar kandungan air pada serat kapas

menjadi 8,5%.

b. Proses dalam mesin blowing

Dalam mesin blowing terjadi proses pembukaan gumpalan-gumpalan kapas,

pembersihan kapas dari kotoran yang masih melekat, pencampuran dan

meratakan serat kapas. Hasil akhir dari mesin ini berupa serat kapas yang

panjang rata-ratanya 44 yard dan beratnya 17,5 kg. Serat kapas hasil

pengolahan ini kemudian diberi nomor dan tanda (+) atau (-), tergantung

beratnya saat penimbangan yang dibandingkan dengan standar atau batas

toleransi.

c. Proses dalam mesin carding

Dalam mesin carding terjadi proses pembukaan dan pembersihan serat kapas

yang tadinya berupa Lap menjadi Web yaitu serat berbentuk lapisan tipis,

pemisahaan serat panjang dan pendek serta pembentukan serat-serat tunggal.

Hasil akhir proses ini berupa sliver yang beratnya 7,6 kg tiap can.

d. Proses dalam mesin drawing

Dalam mesin ini terjadi proses pensejajaran serat kapas searah dengan sumbu

sliver dan sliver dicampur menjadi homogen untuk meningkatkan kekuatan.

Sliver tersebut diproses dalam dua tahap, yaitu :

(1) penangkapan dari 8 can sliver carding menjadi 1 can sliver drawing I, dan

(2) dari drawing I sebanyak 8 can dilakukan penangkapan lagi menjadi satu

can pada bagian drawing II

e. Proses dalam mesin speed

Hasil dari mesin drawing berupa sliver yang lebih halus dimasukkan ke dalam

mesin speed untuk diproses menjadi roving (calon benang) yang beratnya

antara 0,9 – 1 kg. Pemrosesan dilakukan dengan melakukan pemuntiran

(twisting) dan dibersihkan dari serat-serat yang keluar.

2. Tahap Spinning

Dalam mesin ring spinning terjadi proes pemintalan benang : roving hasil proses

mesin speed dipuntir dan digulung dalam sebuah tube. Hasil akhir proes ini

berupa benang tunggal dalam sebuah tube yang beratnya 0,1612 kg per tube.

3. Tahap Finishing

Tahap finishing dari proes pemintalan benang akan dipengaruhi oleh bentuk

benang yang akan dijual, yaitu bentuk tunggal atau rangkap. Apabila benang

dijual dalam bentuk tunggal, maka benang tersebut akan diolah lebih lanjut dalam

mesin cone winder. Sedangkan jika benang dijual dalam bentuk rangkap, maka

pengolahan selanjutnya dilakukan dengan menggunakan mesin traverest.

a. Untuk benang tunggal (single)

Dalam mesin cone winder terjadi proses penggulungan benang tunggal dari

bentuk tube ke bentuk cone yang siap dipasarkan setelah dipak lebih dahulu.

Pengambilan untuk setiap bal benang dari masing-masing nomor benang

sebanyak 120 cone. Setiap cone beratnya ± 1,516 kg. Setiap bal benang terdiri

dari 5 karung dan setiap karung berisi 24 cone atau satu kali diffing. Setelah

dikemas, bal-bal benang tersebut kemudian dimasukkan ke gudang benang

tenun.

b. Untuk benang rangkap (double)

Ada dua tahap proses, yaitu :

(1) Proses dalam mesin quick traverest

Dalam mesin ini terjadi proses pensejajaran antara kedua benang tunggal

bentuk tube yang mempunyai nomor sama. Proses ini mempermudah

pemuntiran pada saat penggabungan kedua benang. Hasil proses ini

berupa benang rangkap berbentuk cheese.

(2) Proses dalam mesin ring doubling

Benang cheese double ditarik dengan mesin ring doubling, selanjutnya

dilakukan proses pemuntiran (twisting). Semakin besar nomor benang,

semakin kuat pemuntirannya. Hasil akhir proses ini berupa benang

rangkap digulung dalam bentuk tube. Apabila akan dijual, benang tersebut

masih harus digulung dalam bentuk cone. Jadi masih harus diproses lagi

melalui mesin cone winder.

Proses produksi pada PT. Industri Sandang Nusantara Patal C ilacap dapat

dilihat pada gambar 4.2. berikut :

Lap

Sliver

Sliver

Roving

Benang Single

Gambar 4.2. Flow of Production Process PT. Industri Sandang Nusantara Patal Cilacap

Bale Store

Blowing

Carding

Drawing

Speed Frame

Ring Spinning Frame

Cone Winder (Cone)

Reeling Double Winder

(Benang Double)

Ring Twisting

(Benang Double)

Gudang

E. Pemasaran

Daerah pemasaran PT. Industri Sandang Nusantara Patal Cilacap dapat

dibagi menjadi dua daerah pemasaran, yaitu :

1. Daerah Jawa Tengah, meliputi Yogyakarta, Pekalongan, Semarang, Solo,

Klaten, Kudus dan Tegal.

2. Daerah Jawa Timur, meliputi Surabaya, Gresik, Ponorogo, Malang dan

Tulungagung.

Benang hasil produksi Patal Cilacap dipasarkan ke pabrik-pabrik tekstil

sebesar 95%, untuk pedagang besar sebesar 2%, dan sisanya sebesar 3% untuk

pedagang kecil.

E. Personalia

1. Jumlah Karyawan

Jumlah tenaga kerja yang ada pada PT. Industri Sandang Nusantara Patal

Cilacap pada tahun 2004 berjumlah 598 orang yang terdiri dari 198 wanita dan

402 pria yang dibagi menjadi tenaga kerja berdasarkan :

a. Tingkat Umur

Tabel 4.1. Karyawan perusahaan berdasarkan tingkat umur

No Umur

(th) Jumlah Persentase

(%) 1 2 3 4

20-29 30-39 40-49

50 ke atas

192 198 121 87

32,11 33,11 20,23 14,55

Jml 598 100 Sumber: Bag.Personalia PT. Industri Sandang Nusantara Patal Cilacap

b. Pendidikan Tabel 4.2.

Karyawan perusahaan berdasarkan pendidikan

No Pendidikan Jumlah Persentase (%)

1 2 3 4 5

S1 SM/D3 SMU SMP SD

21 24

290 181 82

3,5 4,02

48,49 30,27 13,71

Jml 598 100 Sumber: Bag. Personalia PT. Industri Sandang Nusantara Patal Cilacap

c. Masa Dinas Tabel 4.3.

Karyawan perusahaan berdasarkan masa dinas

No Masa dinas (th)

Jumlah Prosentase (%)

1 2 3 4 5

0-6 7-12 13-18 19-24

25 ke atas

134 142 109 116 97

22,41 23,76 18,23 19,39 16,22

Jml 598 100 Sumber : Bag. Personalia PT. Industri Sandang Nusantara Patal Cilacap d. Kepangkatan

Tabel 4.4. Karyawan perusahaan berdasarkan kepangkatan

No Kepangkatan Jumlah Persentase

(%) 1 2 3 4 5 6

Penata (Kabag) Pengatur (Kasi) Penyelia (Kaur)

Perakit Juru (Operator) Kontrak kerja

9 13 18 32 440 86

1,51 2,17

3,01 5,35

73,58 14,38

Jml 598 100 Sumber : Bag. Personalia PT. Industri Sandang Nusantara Patal Cilacap

2. Status Karyawan

Status ketenagakerjaan yang ada pada PT. Industri Sandang Nusantara

Patal Cilacap adalah sebagai berikut :

a. Karyawan bulanan tetap/organik

Karyawan bulanan adalah karyawan yang bekerja secara tetap pada

perusahaan dengan menerima penghasilan dan terdaftar dalam formasi

karyawan di bagian personalia.

b. Tenaga honorer

1. Honorer part timer

Honorer part timer adalah karyawan yang dipekerjakan berdasarkan perjanjian

kerja atau berdasarkan ketetapan direksi dengan menerima honorarium

bulanan, yang tidak bekerja tiap hari kerja atau tidak bekerja penuh 8 jam per

hari. Pada bagian produksi tidak terdapat tenaga kerja part timer.

2. Honorer full timer

Honorer full timer adalah karyawan yang dipekerjakan oleh perusahaan

berdasarkan ketetapan direksi dengan menerima honorarium bulanan dan

bekerja penuh 8 jam per hari. Pada bagian produksi tidak terdapat tenaga kerja

honorarium full timer.

c. Karyawan kontrak kerja

Karyawan kontrak kerja adalah tanaga kerja yang dipekerjakan untuk waktu

yang terbatas dengan menerima upah harian berdasarkan surat perjanjian kerja.

3. Pengaturan Jam Kerja

Pengaturan jam kerja pada PT. Industri Sandang Nusantara Patal Cilacap

adalah sebagai berikut :

a. Karyawan operator produksi

Karyawan operator produksi dibagi menjadi empat group. Dalam satu hari

ada tiga group yang bekerja, sedangkan satu group libur, sehingga hari

Minggu pun tetap dapat beroperasi. Jam kerja operator produksi terbagi

dalam tiga shift. Dalam hal ini satu shift terdiri dari dua regu pekerja.

Hari kerja selama satu minggu (Senin s.d. Minggu) adalah sebagai berikut ;

- Shift I : 07.00 - 15.00

Istirahat : 11.00 - 12.00

- Shift II : 15.00 - 23.00

Istirahat : 18.00 - 19.00

- Shift III : 23.00 - 07.00

Istirahat : 01.00 - 02.00

Masa istirahat per shift untuk masing-masing regu adalah 30 menit, dengan

pengaturan 30 menit pertama untuk regu pertama dan 30 menit kedua

untuk regu kedua. Jadi total jam kerja per hari adalah 22,5 jam.

b. Karyawan yang bekerja di kantor

Jumlah hari kerja untuk karyawan kantor adalah lima hari kerja yaitu hari

Senin sampai Jum’at. Jam dinas di mulai pukul 07.00 sampai pukul 16.00,

termasuk setengah jam waktu istirahat yaitu pukul 12.00 – 12.30.

c. Karyawan yang bekerja di balai pengobatan, administrasi produksi/teknik dan

gudang

Karyawan di bagian ini bekerja selama enam hari seminggu yaitu hari Senin

sampai Sabtu dengan pengaturan jam kerja sebagai berikut :

Senin s.d. Jum’at : 07.00 – 15.00

Sabtu : 07.00 – 13.00

Istirahat : 12.00 – 12.30

4. Gaji dan Upah

Pembayaran upah pada PT. Industri Sandang Nusantara Patal Cilacap telah

disesuaikan dengan tingkat Upah Minimum Regional yang berlaku disamping itu

diberikan juga berbagai macam tunjangan dan fasilitas kepada karyawan.

a. Penggolongan gaji

Sesuai dengan masa kerja dan tingkat pendidikan karyawannya, PT

Industri Sandang Nusantara Patal Cilacap gaji karyawannya menjadi 8

golongan, yaitu mulai Golongan IA yang berijasah SD atau yang

mempunyai pengalaman khusus sampai dengan Golongan VIII bagi

mereka yang diserahi jabatan manajer.

b. Kenaikan gaji

Kenaikan gaji berkala disesuaikan dengan peraturan-peraturan sebagai

berikut :

1. Kenaikan gaji berkala diatur dengan surat keputusan individual.

2. Kenaikan gaji berkala dikaitkan dengan tunjangan kemahalan dan diberikan

satu tahun sekali .

c. Honorarium tenaga honorer

1. Honorarium bagi tenaga honorer diberikan dalam jumlah penuh dan tidak

ditetapkan atas dasar gaji bulanan.

2. Besarnya honorarium diatur dalam peraturan khusus.

d. Tunjangan dan fasilitas

Selain gaji pokok karyawan juga menerima berbagai tunjangan dan fasilitas dari

perusahaan, yaitu ;

1. Tabungan hari tua (Asuransi), besarnya polis asuransi maksimal untuk :

Operator : US$ 1,000

Kaur : US$ 5,000

Kasek : US$ 7,500

Kabag : US$ 10,000

Ka Biro/GM : US$ 12,500

Premi asuransi dibayar karyawan 50% dan sisanya oleh perusahaan.

2. Jamsostek, potongan premi dihitung dari gaji, karyawan membayar 2% sedang

perusahaan 4,89%.

3. Pensiun, potongan 4,17% dari gaji pokok, karyawan membayar sepertiga

sedangkan sisanya oleh perusahaan.

4. Makan dan minum

5. Pakaian dinas

6. Tunjangan perumahan dan Transport

7. Pengobatan (karyawan + istri + anak maks. 3)

8. THR dan Gaji ke 13

9. Gratifikasi dan tunjangan belajar untuk anak yang berprestasi

10. Cuti tahunan dan cuti besar

11. Sumbangan kematian bagi keluarga yang meninggal

12. Rekreasi

e. Upah dan waktu lembur

Kerja lembur dilaksanakan apabila perlu dan penting untuk kelancaran

perusahaan. Direksi diberi kuasa oleh perusahaan untuk memberikan ijin dalam

melakukan kerja lembur di rumah atau di perusahaan.

Perintah kerja lembur diberikan oleh manajer dan kepala bagian dengan

persetujuan direksi pada semua karyawan, yang melakukan kerja lembur

paling sedikit satu jam.

Besarnya upah lembur yang ditetapkan perusahaan adalah sebagai berikut :

1. Lembur biasa (hari biasa) :

Untuk jam pertama x 1,5 x upah/jam, sedang jam selebihnya x 2 x

upah/jam

2. Lembur luar biasa ( hari libur resmi/Minggu) :

Untuk 7 jam pertama x 2 x upah/jam, sedang jam selebihnya x 3x

upah/jam

5. Cuti

Pelaksanaan cuti pada PT. Industri Sandang Nusantara Patal Cilacap adalah

sebagai berikut :

a. Cuti tahunan

Cuti ini diberikan kepada setiap pegawai dengan ketentuan sebagai berikut :

1. Tiap tahunnya karyawan mendapat cuti 8 hari kerja

2. Cuti kolektif 6 hari kerja

b. Cuti besar

Karyawan yang masa kerjanya telah mencapai minimal 6 tahun mendapat

cuti besar selama 3 bulan. Prosedur pengajuan cuti antara lain :

1. Satu minggu sebelumnya karyawan yang bersangkutan mengajukan cuti

kepada kepala bagian.

2. Untuk cuti besar, satu minggu sebelumnya karyawan yang bersangkutan

mengajukan cuti kepada manajer kemudian manajer mengajukan surat

ke direksi atau kantor pusat.

6. Kesehatan dan Keselamatan Karyawan

Untuk menanggulangi bahaya yang sewaktu-waktu timbul antara lain

karena arus pendek baik di dalam pabrik maupun di luar pabrik, maka di PT.

Industri Sandang Nusantara Patal Cilacap telah disiagakan peralatan/prasarana

pemadam kebakaran yang cukup memadai antara lain tersedia 30 buah kran

hydrant yang terletak di dalam maupun di luar pabrik serta di sekitar gudang dan

bangunan lainnya.

Di samping itu dalam setiap shift produksi mempunyai peleton pemadam

kebakaran, termasuk setiap pekerja shift yang terlatih dan dapat diandalkan apabila

terjadi kebakaran sewaktu-waktu.

Dalam melaksanakan pekerjaannya setiap karyawan pabrik disediakan

masker serta pakaian kerja sesuai dengan ketentuan dan bagi karyawan bagian

diesel dilengkapi dengan ear plug, serta pemasangan gambar-gambar peringatan

tentang bahaya yang mungkin timbul apabila ada keteledoran. Untuk 7 tahun

terakhir PT. Industri Sandang Nusantara Patal Cilacap termasuk zero accident.

7. Pensiun

Bagi karyawan yang memasuki MPP/Masa Persiapan Pensiun, yaitu pada

usia 55 tahun akan memperoleh hak-hak sebagai berikut :

a. Uang asuransi

b. Jamsostek

c. Bebas tugas sesui masa kerja riil, minimal 6 bulan.

Adapun alasan mengapa seorang pegawai atau karyawan pensiun adalah :

a. Meninggal dunia

Seorang pegawai yang sebelum masa kerjanya habis tetapi orang tersebut

sudah meninggal dunia maka pegawai tersebut dipensiunkan.

b. Telah mencapai usia pensiun

Seorang karyawan yang telah mencapai batas usia pensiun maka akan

dipensiunkan. Sampai dengan tahun 2004, jumlah karyawan yang mencapai

usia purna tugas/pensiun ± 160 orang, yaitu karyawan yang masuk bekerja

pada tahun 1965/1966.

BAB V

ANALISIS DATA DAN PEMBAHASAN

A. Deskripsi Data

1. Penyusunan anggaran biaya tenaga kerja langsung yang dilakukan PT. Industri

Sandang Nusantara Patal Cilacap mengikuti langkah-langkah sebaga i berikut:

a. Menyusun ramalan penjualan

Ramalan penjualan dilakukan selain berdasarkan data penjualan tahun-

tahun sebelumnya seperti persediaan, penjualan tahun sebelumnya juga

dipertimbangkan terhadap peluang-peluang pasar. Ramalan penjualan yang

dibuat akan digunakan sebagai dasar penyusunan anggaran penjualan.

b. Menyusun rencana produksi

Rencana produksi yang disusun tidak hanya berdasarkan anggaran

penjualan saja, tetapi juga dipengaruhi oleh persediaan awal dan

persediaan akhir perusahaan.

c. Menyusun anggaran biaya tenaga kerja langsung

Penyusunan anggaran biaya tenaga kerja langsung yang diselenggarakan

perusahaan dilakukan dengan sistem perencanaan kerja yang baik dengan

time schedule yang teratur untuk mendapatkan prosedur kerja dan

penyusunan angaran yang terkendali. Sebagai fungsi perencanaan,

anggaran biaya tenaga kerja langsung ditentukan dengan cermat dan diteliti

oleh bagian pembina produksi beserta bagian keuangan dan berkoordinasi

dengan semua pihak, mulai dari direksi, bagian personalia sampai bagian

kepala bagian.

2. Penyusunan anggaran biaya tenaga kerja langsung menurut teori dilakukan

dengan mengikuti langkah- langkah sebagai berikut:

a. Ramalan Penjualan (Prediksi Penjualan)

Ramalan penjualan tahun 2004 dapat dicari berdasarkan data penjualan

tahun-tahun sebelumnya. Adapun data penjualan empat tahun sebelumnya

Produk Benang Non Cotton, yaitu tahun 2000-2003 (dalam bal) adalah

sebagai berikut:

Tabel 5.1

Data Penjualan Benang Non Cotton

PT Industri Sandang Nusantara Patal Cilacap

Periode 2000-2003

Tahun Penjualan (bal) 2000 11007 2001 11619 2002 12845 2003 13457

Sumber: Laporan Keuangan PT Industri Sandang Nusantara Patal Cilacap

Berdasarkan data penjualan benang Non Cotton diatas maka dapat dibuat

ramalan penjualan untuk tahun 2004. Untuk me nghitung ramalan penjualan

teknik yang digunakan adalah garis trend secara sistematis yaitu metode least

square. Dengan mengumpulkan, menggunakan, dan menganalisa data historis

serta menginterprestasikan kejadian masa lalu untuk masa yang akan datang,

maka ramalan penjualan dapat dibuat. Adapun perhitungannya adalah sebagai

berikut:

Tabel 5.2

Perhitungan Ramalan Penjualan

Tahun Penjualan (Y) X XY X2

2000 11007 -3 -33021 9 2001 11619 -1 -11619 1 2002 12845 1 12845 1 2003 13457 3 40371 9 Total 48928 0 8576 20

Seperti penjelasan sebelumnya bahwa rumus atau persamaan yang akan

digunakan dalam menentukan ramalan penjualan untuk tahun 2004 adalah

sebagai berikut:

Y= a + bx

Dimana nY

a ∑=

2XXY

b ∑=

Keterangan:

Y = Besarnya penjualan

X = Nilai pada setiap periode waktu

a = Komponen yang tetap dari penjualan tiap tahun

b = Tingkat perkembangan penjualan tiap tahun

x = Jumlah tahun dihitung dari periode dasar

n = Jumlah tahun

Sehingga nilai a dan b untuk benang Non Cotton dapat dicari, yaitu:

nY

a ∑= 4

48928=a 12232=a

2X

XYb ∑=

208576

=b 8,428=b

Setelah mengetahui nilai a dan b, maka langkah selanjutnya adalah

memasukkan nilai a dan b tersebut kedalam persamaan utama yaitu:

Y = a + bx

Y = 12.232 + 428,8x

Setelah memasukkan nilai a dan b kedalam persamaan utama, langkah

selanjutnya mencari Y dengan memasukkan nilai x . untuk tahun 2004 nilai

x sebesar 5, maka besarnya penjualan tahun 2004 adalah:

Y = a + bx

Y = 12.232 + 428,8x

Y = 12.232 + 428,8 (5)

Y = 14.376

Berdasarkan semua perhitungan diatas sudah dapat diketahui besarnya

ramalan penjualan benang Non Cotton yang ditargetkan perusahaan untuk

tahun 2004, yaitu 14.376 bal. Akan tetapi pada kenyataannya PT Industri

Sandang Nusantara Patal Cilacap hanya merencanakan penjualan untuk

benang Non Cotton 13.100 bal.

1). Perhitungan Ramalan Penjualan selama tahun 2004

Untuk menghitung ramalan penjualan bulanan tahun 2004 dibutuhkan

data penjualan bulanan tahun-tahun sebelumnya, kemudian

menggunakan indeks musim untuk mencari berapa besarnya ramalan

penjualan bulanan selama tahun 2004. Data tersebut dapat dilihat pada

tabel 5.3 berikut:

Tabel 5.3

Data Penjualan Bulanan Benang Non Cotton

PT Industri Sandang Nusantara Patal Cilacap

Periode 2000-2003

(dalam bal)

Sumber: Laporan Keuangan PT Industri Sandang Nusantara Patal Cilacap Dari data tabel 5.3 dapat digunakan untuk membuat ramalan penjualan

bulanan dengan menggunakan perhitungan indeks musim. Dengan langkah

–langkah sebagai berikut:

Bulan

2000 2001 2002 2003

Januari 910 960 1062 1112 Februari 914 965 1067 1118 Maret 922 973 1075 1126 April 932 984 1088 1140 Mei 935 987 1091 1143 Juni 932 984 1088 1140 Juli 932 984 1088 1140 Agustus 915 966 1068 1119 September 917 968 1070 1121 Oktober 936 988 1092 1144 November 936 988 1092 1144 Desember 826 872 964 1010 Jumlah 11.007 11.619 12.845 13.457

Januari 910 + 960 + 1062 + 1112 = 1011 4

Februari 914 + 965 + 1067 + 1118 = 1016 4

Maret 922 + 973 + 1075 + 1126 = 1024 4

April 932 + 984 + 1088 + 1140 = 1036 4

Mei 935 + 987 + 1091 + 1143 = 1039 4

Juni 932 + 984 + 1088 + 1140 = 1036 4

Juli 932 + 984 + 1088 + 1140 = 1036 4

Agustus 915 + 966 + 1068 + 1119 = 1017 4

September 917 + 968 + 1070 + 1121 = 1019 4

Oktober 936 + 988 + 1092 + 1144 = 1040 4

November 936 + 988 + 1092 + 1144 = 1040 4

Desember 826 + 872 + 964 + 1010 = 918 4

Σ Penjualan Rata-rata = 12232

2). Mencari Trend Bulanan selama tahun 2004

Untuk mencari pertambahan trend bulanan atau pertambahan trend

setiap bulannya digunakan peramalan penjualan tahun 2004 dengan

metode least square, sebagai berikut:

b = Jumlah penjualan rata-rata

Jumlah kuadrat 12 data

b = 12.232

572

b = 21,4

Keterangan :

b = Pertambahan trend setengah bulanan

Jumlah kuadrat 12 data = Dilihat pada perhitungan indeks

musim lampiran hal 100

Karena b merupakan pertambahan trend setengah bulanan, sehingga

pertambahan trend untuk satu bulannya adalah 2 x b. Jadi, besarnya

adalah 2 x 21,4 = 42,8. Apabila bulan Januari dianggap sebagai bulan

dasar, maka jumlah pertambahan trendnya = 0, sedangkan

pertambahan trend pada bulan-bulan selanjutnya adalah :

Januari = 42,8 x 0 = 0

Februari = 42,8 x 1 = 42,8

Maret = 42,8 x 2 = 85,6

April = 42,8 x 3 = 128,4

Mei = 42,8 x 4 = 171,2

Juni = 42,8 x 5 = 214

Juli = 42,8 x 6 = 256,8

Agustus = 42,8 x 7 = 299,6

September = 42,8 x 8 = 342,4

Oktober = 42,8 x 9 = 385,2

November = 42,8 x 10 = 428

Desember = 42,8 x 11 = 470,8

3). Mencari Variasi Musim Selama tahun 2004

Cara yang dilakukan untuk menentukan besar kecilnya variasi

musim yaitu dengan mengurangkan penjualan rata-rata dengan

pertambahan trendnya, karena pada bulan januari pertambahan

trennya sama dengan 0, maka variasi musimnya sama dengan

penjualan rata-rata – variasi musim untuk bulan berikutnya, dapat

dilihat pada perhitungan berikut ini:

Januari = 1011 - 0 = 1011

Februari = 1016 - 42,8 = 973,2

Maret = 1024 - 85,6 = 938,4

April = 1036 - 128,4 = 907,6

Mei = 1039 - 171,2 = 867,8

Juni = 1036 - 214 = 822

Juli = 1036 - 256,8 = 779,2

Agustus = 1017 - 299,6 = 717,4

September = 1019 - 342,4 = 676,6

Oktober = 1040 - 385,2 = 654,8

November = 1040 - 428 = 612

Desember = 918 - 470,8 = 447,2

Σ Variasi Musim = 9407,2

4). Menghitung Indeks Musim Se lama tahun 2004

Indeks musim merupakan nilai variasi musim untuk tiap-tiap bulan

yang dinyatakan sebagai prosentase dari nilai rata-rata variasi musim

itu sendiri selama 12 bulan. Indeks musim ditentukan dengan membagi

variasi musim setiap bulannya dengan rata-rata variasi musim dalam

setiap bulannya:

Nilai rata-rata variasi musim sebulannya adalah:

= Σ variasi musim

12

= 9407,2

12

= 783,93

Sehingga indeks musim perbulannya adalah sebagai berikut:

Januari = (1011 : 783,93) x100% = 128,97%

Februari = (973,2 : 783,93) x100% = 124,14%

Maret = (938,4 : 783,93) x100% = 119,70%

April = (907,6 : 783,93) x100% = 115,78%

Mei = (867,8 : 783,93) x100% = 110,70%

Juni = (822 : 783,93) x100% = 104,86%

Juli = (779,2 : 783,93) x100% = 99,40%

Agustus = (717,4 : 783,93) x100% = 91,51%

September = (676,6 : 783,93) x100% = 86,31%

Oktober = (654,8 : 783,93) x100% = 83,53%

November = (612 : 783,93) x100% = 78,07%

Desember = (447,2 : 783,93) x100% = 57,05%

Setelah hasil perhitungan indeks musim setiap bulan sudah diketahui,

maka ramalan penjualan bulanan untuk tahun 2004 dapat dicari dengan

cara mengalikan ramalan penjualan yang telah dibagi dengan dua belas

dengan indeks musim setiap bulan. Dengan demikian ramalan penjualan

setiap bulan untuk tahun 2004 adalah sebagai berikut:

Januari = (14376 : 12) x 128,97% = 1545,061

Februari = (14376 : 12) x 124,14% = 1487,197

Maret = (14376 : 12) x 119,70% = 1434,006

April = (14376 : 12) x 115,78% = 1387,044

Mei = (14376 : 12) x 110,70% = 1326,186

Juni = (14376 : 12) x 104,86% = 1256,223

Juli = (14376 : 12) x 99,40% = 1190,812

Agustus = (14376 : 12) x 91,51% = 1096,289

September = (14376 : 12) x 86,31% = 1033,994

Oktober = (14376 : 12) x 83,53% = 1000,689

November = (14376 : 12) x 78,07% = 935,279

Desember = (14376 : 12) x 57,05% = 683,459

Dengan perhitungan di atas untuk selanjutnya dapat di buat ramalan

penjualan untuk tahun 2004 secara bulanan yaitu dengan menyusun tabel

hasil perhitungan di atas ke dalam tabel 5.4 di bawah ini:

Tabel 5.4

Ramalan Penjualan Bulanan benang Non Cotton

PT Industri Sandang Nusantara Patal Cilacap

Tahun 2004

Bulan Penjualan Benang Non Cotton (bal)

Januari 1545,061 Februari 1487,197 Maret 1434,006 April 1387,04 Mei 1326,19 Juni 1256,22 Juli 1190,81 Agustus 1096,289 September 1033,994 Oktober 1000,689 November 935,279 Desember 683,459 Jumlah 14376,239

Sumber: Data primer yang diolah

Berdasarkan pada ramalan penjualan dan pertimbangan faktor eksternal

yaitu penaksiran penjualan yang menitikberatkan pada pendapat seseorang,

antara lain pendapat pimpinan bagian pemasaran, pendapat konsumen, dan

pendapat distributor. Perusahaan merencanakan penjualan pada tahun 2004

benang Non Cotton sebesar 13.100 bal. Dengan menggunakan perhitungan

indeks musim, maka dapat diketahui perhitungan rencana penjualan

bulanan sebagai berikut:

Januari = (13.100 : 12) x 128,97% = 1407,93

Februari = (13.100 : 12) x 124,14% = 1355,2

Maret = (13.100 : 12) x 119,70% = 1306,73

April = (13.100 : 12) x 115,78% = 1263,94

Mei = (13.100 : 12) x 110,70% = 1208,48

Juni = (13.100 : 12) x 104,86% = 1144,73

Juli = (13.100 : 12) x 99,40% = 1085,12

Agustus = (13.100 : 12) x 91,51% = 998,987

September = (13.100 : 12) x 86,31% = 942,22

Oktober = (13.100 : 12) x 83,53% = 911,872

November = (13.100 : 12) x 78,07% = 852,267

Desember = (13.100 : 12) x 57,05% = 622,798

Dengan perhitungan diatas PT Industri Sandang nusantara Patal Cilacap

merencanakan penjualan bulanan tahun 2004 adalah sebagai berikut :

Tabel 5.5

Rencana Penjualan Bulanan benang Non Cotton

PT Industri Sandang Nusantara Patal Cilacap

Tahun 2004

(Dalam Bal)

Bulan Penjualan Benang Non Cotton (bal)

Januari 1407,927 Februari 1355,199 Maret 1306,729 April 1263,935 Mei 1208,479 Juni 1144,725 Juli 1085,119 Agustus 998,987 September 942,22 Oktober 911,872 November 852,267 Desember 622,798 Jumlah 13100,257

Sumber: Data primer yang diolah

Dari penyusunan rencana penjualan, maka bagian produksi akan

menyusun suatu rencana produksi untuk tahun 2004. PT Industri Sandang

Nusantara Patal Cilacap dalam membuat anggaran produksi selain

mengacu pada rencana penjualan juga dipengaruhi oleh kebutuhan akan

persediaan, baik persediaan awal maupun akhir.

b. Menyusun Rencana Produksi

Dalam menyusun rencana produksi ada beberapa faktor yang

mempengaruhi, diantaranya persediaan yang ada di gudang. Data

persediaan awal dan akhir di gudang sangat berpengaruh dalam penentuan

jumlah yang diproduksi untuk suatu periode tertentu.

Dalam hal ini, data persediaan awal dapat dicari di dalam perusahaan

tersebut oleh karena persediaan awal tahun anggaran (untuk satu periode

akan datang) adalah sama dengan data persediaan akhir tahun yang sedang

berjalan. Data persediaan akhir tahun anggaran ini belum dapat dicari

didalam perusahaan sehingga perlu ditentukan oleh pihak manajemen

perusahaan yang bersangkutan.

PT. Industri Sandang Nusantara Patal Cilacap dalam menentukan

persediaan barang jadi pada akhir tahun adalah 25% dari total barang jadi

yang dijual. Pada umumnya perusahaan dalam menentukan besarnya

persediaan mempunyai pertimbangan-pertimbangan. Faktor- faktor yang

menjadi pertimbangan adalah kapasitas gudang, resiko kerusakan dan

biaya pemeliharaan.

Pada tahun 2004 PT. Industri Sandang Nusantara Patal Cilacap

merencanakan jumlah penjualan benang Non Cotton sebesar 13100 bal.

Sedangkan berdasarkan hasil perhitungan ramalan penjualan yang terjadi

untuk benang Non Cotton sebesar 14376 bal.

Perusahaan menghitung rencana produksi berdasarkan data rencana

penjualan tahun 2004 yaitu dengan rumus rencana penjualan dijumlahkan

dengan pesediaan akhir diperoleh kebutuhan, selanjutnya kebutuhan

dikurangi dengan persediaan awal. Hasil Perhitungan Rencana Produksi

Tahun 2004 benang Non Cotton pada tabel 5.6 adalah sebagai berikut:

Tabel 5.6

Perhitungan Rencana Produksi dari rencana penjualan Benang Non Cotton

Tahun 2004

(dalam bal)

Rencana Bulan Penjualan

Persediaan Akhir

Total Kebutuhan

Persediaan Awal

Rencana Produksi

(1) (2) (3) (4)=(2)+(3) (5) (6)=(4)-(5) Januari 1407,927 351,982 1759,909 126,521 1633,388 Februari 1355,199 338,779 1693,978 351,982 1341,996 Maret 1306,729 326,682 1633,411 338,779 1294,632 April 1263,935 315,984 1579,919 326,682 1253,237 Mei 1208,479 302,219 1510,698 315,984 1194,714 Juni 1144,725 286,181 1430,906 302,219 1128,687 Juli 1085,119 271,279 1356,398 286,181 1070,217

Agustus 998,987 249,747 1248,734 271,279 977,455 September 942,22 235,555 1177,775 249,747 928,028 Oktober 911,872 227,968 1139,84 235,555 904,285 November 852,267 213,067 1065,334 227,968 837,366 Desember 622,798 155,699 778,497 213,067 565,433 Jumlah 13100,257 3275,142 16375,399 3245,964 13129,438

Sumber: Data primer yang diolah Persediaan Akhir: 25% rencana perusahaan

Persediaan awal bulan januari: data perusahaan

Pada tahun 2004 PT. Industri Sandang Nusantara merencanakan

memproduksi benang Non Cotton sebesar 13129,438 bal. Sedangkan pada

kenyataannya pada tahun 2004 PT. Industri Sandang Nusantara Patal

Cilacap memproduksi benang Non Cotton sebesar 13130,03 bal. Rincian

produksi bulanan benang Non Cotton dapat dilihat pada tabel 5.7 berikut

ini :

Tabel 5.7

Realisasi Produksi Benang Non Cotton

Tahun 2004

Benang Non Cotton Bulan (bal)

Januari 1092,25 Februari 1094,98 Maret 1094,54 April 1094,42 Mei 1094,88 Juni 1094,91 Juli 1095,24 Agustus 1094,68 September 1094,97 Oktober 1094,79 November 1094,81 Desember 1089,56 Jumlah 13130,03

Sumber: Data primer yang diolah

c. Menyusun Anggaran Biaya Tenaga Kerja Langsung

Tenaga kerja langsung merupakan salah satu faktor utama dan yang

selalu ada dalam perusahaan, meskipun perusahaan sudah menggunakan

mesin untuk menunjang proses produksi. Untuk standar biaya tenaga kerja

langsung, penentuan tarip per jam kerja langsung dihitung dan ditetapkan

oleh bagian pembina produksi beserta bagian keuangan yang kemudian

menyerahkan hasil perhitungan tersebut untuk diperiksa dan diotorisasi

oleh kepala bagian keuangan dan umum. Tarip upah langsung yang

ditetapkan perusahaan untuk untuk produk Non Cotton adalah sama yaitu

1600 perjam.

Total anggaran biaya tenaga kerja langsung dihitung dari perkalian

antara total jam kerja langsung yang diperlukan dengan tarif upah per jam

kerja langsung. Total jam kerja langsung yang diperlukan dihitung dari

perkalian anggaran produksi dalam unit dengan jam kerja langsung per

unit. Jam Kerja Langsung (JKL) didapat dari data observasi litbang

perusahaan, dimana Jam Kerja Langsung (JKL) untuk produk Non Cotton

adalah 35,34 jam Anggaran biaya tenaga kerja langsung dihitung dengan

mengalikan total jam kerja langsung yang diperlukan dengan tarip upah

per jam kerja langsung. Besarnya anggaran biaya tenaga kerja langsung

untuk tahun 2004 adalah sebagai berikut:

Tabel 5.8

Anggaran Biaya Tenaga Kerja Langsung (BTKL) Benang Non Cotton

Tahun 2004

Bulan Produksi

JKL

perbal Total JKL

Tarif (Rp/jam)

Anggaran BTKL (Rp)

(1) (2) (3) (4) = (2) x (3) (5) (6) = (4) x (5) Januari 1633,388 35,34 57723,93192 1600 92358291,07 Februari 1341,996 35,34 47426,13864 1600 75881821,82 Maret 1294,632 35,34 45752,29488 1600 73203671,81 April 1253,237 35,34 44289,39558 1600 70863032,93 Mei 1194,714 35,34 42221,19276 1600 67553908,42 Juni 1128,687 35,34 39887,79858 1600 63820477,73 Juli 1070,217 35,34 37821,46878 1600 60514350,05 Agustus 977,455 35,34 34543,2597 1600 55269215,52 September 928,028 35,34 32796,50952 1600 52474415,23 Oktober 904,285 35,34 31957,4319 1600 51131891,04 November 837,366 35,34 29592,51444 1600 47348023,1 Desember 565,433 35,34 19982,40222 1600 31971843,55

Jumlah 13129,438 463994,3389 742390942,3 Sumber: Data primer yang diolah

Besarnya Realisasi biaya tenaga kerja langsung untuk tahun 2004

adalah sebagai berikut:

Tabel 5.9

Realisasi Biaya Tenaga Kerja Langsung (BTKL) Benang Non Cotton

Tahun 2004

Bulan Produksi

(bal) JKL

perbal Total JKL

Tarif (Rp/jam)

Anggaran BTKL (Rp)

(1) (2) (3) (4) = (2) x (3) (5) (6) = (4) x (5) Januari 1092,25 35,34 38600,115 1600 61760184 Februari 1094,98 35,34 38696,5932 1600 61914549,12 Maret 1094,54 35,34 38681,0436 1600 61889669,76 April 1094,42 35,34 38676,8028 1600 61882884,48 Mei 1094,88 35,34 38693,0592 1600 61908894,72 Juni 1094,91 35,34 38694,1194 1600 61910591,04 Juli 1095,24 35,34 38705,7816 1600 61929250,56 Agustus 1094,68 35,34 38685,9912 1600 61897585,92 September 1094,97 35,34 38696,2398 1600 61913983,68 Oktober 1094,79 35,34 38689,8786 1600 61903805,76 November 1094,81 35,34 38690,5854 1600 61904936,64 Desember 1089,56 35,34 38505,0504 1600 61608080,64 Jumlah 13130,03 464015,2602 742424416,3

Sumber: Data primer yang diolah

B. Analisis Data

Perusahaan yang memiliki rencana yang berorientasi ke depan memerlukan

penyusunan anggaran, agar rencana produksi yang akan dilaksanakan dapat

berjalan dengan lancar atau sesuai denga n yang diharapkan. Anggaran yang dibuat

perusahaan disamping berfungsi sebagai perencanaan juga dapat berfungsi sebagai

alat pengendalian.

1. Analisis masalah pertama

Untuk menjawab permasalahan pertama, maka dilakukan perbandingan

antara langkah-langkah penyusunan anggaran PT Industri Sandang Nusantara

Patal Cilacap dengan kajian teori apakah sudah sesuai.

Langkah penyusunan anggaran PT Industri Sandang Nusantara Patal

Cilacap dimulai dari ramlan penjualan. Perusahaan menggunakan data 4 tahun

yang lalu untuk membuat ramalan penjualan tahun 2004, maka PT Industri

Sandang Nusantara Patal Cilacap membuat ramalan penjualan dengan

berdasarkan ramalan penjualan bulanan 4 tahun yang lalu. Pada langkah ini

perusahaan menentukan indeks musim untuk setiap bulannya, langkah

penyusunan anggaran PT Industri Sandang Nusantara Patal Cilacap dimulai

dari ramalan penjualan, sehingga ramalan penjualan untuk tahun 2004 dapat

dihitung.

PT Industri Sandang Nusantara Patal Cilacap dalam membuat ramalan

penjualan menggunakan teknik analisis trend metode least square. Kemudian

disusun anggaran penjualan berdasarkan analisa ramalan penjualan, kemudian

dibuatlah anggaran produksi, kemudian membuat anggaran biaya tenaga kerja

langsung.

Untuk lebih jelasnya maka dibawah ini akan diberikan langkah- langkah

penyusunan anggaran menurut kajian teori dengan yang sesungguhnya yang

dibuat perusahaan (PT Industri Sandang Nusantara Patal Cilacap).

Tabel 5.10

Perbandingan Penyusunan Anggaran Biaya Tenaga Kerja Langsung Antara

teori dan sesungguhnya yang terjadi di PT Industri Sandang Nusantara Patal

Cilacap

Teori PT Industri Sandang Nusantara Patal Cilacap

Keterangan

1. Membuat ramalan penjualan untuk membantu dalam penyusunan anggaran penjualan. Ramalan penjualan dilakukan disusun dengan analisis metode least square. Kemudian anggaran yang disusun akan dijadikan anggaran penjualan.

1. Membuat ramalan penjualan. PT Industri Sandang Nusantara membuat ramalan penjualan, kemudian setelah ramalan penjualan ditentukan dibuat anggaran penjualan berdasarkan ramalan penjualan.

Sesuai

2. Penyusunan rencana produksi, dihitung dengan mengkurangkan kebutuhan dengan persediaan awal. Kebutuhan didapat dari rencana penjualan ditambah persediaan akhir.

2. Penyusunan rencana produksi berdasarkan anggaran penjualan, data persediaan awal dan data persediaan akhir di gudang. Kemudian dari angggaran produksi disusun menjadi anggaran biaya produksi.

Sesuai

3. Menghitung anggaran tenaga kerja langsung dengan terlebih dahulu mengalikan anggaran produksi dalam unit dengan jam kerja langsung per unit sehingga didapat total jam kerja langsung yang diperlukan. Selanjutnya total jam kerja langsung yang diperlukan dikalikan tarif upah per jam kerja langsung untuk mendapatkan total anggaran tenaga kerja langsung

3. Penyusunan anggaran tenaga kerja langsung dengan menetapkan tarif upah langsung dikalikan dengan jumlah produksi perbulan , kemudian hasil dari perkalian tersebut dijumlahkan.

Sesuai

2. Analisis masalah kedua

Untuk mengetahui apakah selisih biaya tenaga kerja langsung pada PT

Industri Sandang Nusantara Patal Cilacap terkendali, maka dilakukan

perbandingan antara anggaran biaya tenaga kerja langsung dengan

realisasinya.

Pada PT Industri Sandang Nusantara Patal Cilacap anggaran biaya tenaga

kerja langsung dan realisasinya selama tahun 2004 dapat dilihat pada tabel

5.11 berikut ini:

Tabel 5.11

Anggaran dan realisasi biaya tenaga kerja langsung benang Non Cotton

PT Industri Sandang Nusantara Patal Cilacap

Tahun 2004

Sumber: Data primer yang diolah

PT Industri Sandang Nusantara Patal Cilacap dalam menentukan anggaran

biaya tenaga kerja langsung sebesar Rp. 742.390.942,30,- sedangkan

realisasinya Rp.742.424.416,30,- sehingga terdapat selisih sebesar

Rp.33.474,05,-. Untuk mengetahui penyebab terjadinya selisih biaya tenaga

Bulan

Anggaran BTKL (Rp)

Realisasi BTKL (Rp)

Selisih

(Rp) Januari 92358291,07 61760184 30598107,07 Februari 75881821,82 61914549,12 13967272,7 Maret 73203671,81 61889669,76 11314002.05 April 70863032,93 61882884,48 8980148,45 Mei 67553908,42 61908894,72 5645013,7 Juni 63820477,73 61910591,04 1909886,69 Juli 60514350,05 61929250,56 (1414900,51) Agustus 55269215,52 61897585,92 (6628370,4) September 52474415,23 61913983,68 (9439568,45) Oktober 51131891,04 61903805,76 (10771914,72) November 47348023,1 61904936,64 (14556913,54) Desember 31971843,55 61608080,64 (29636237,09)

Jumlah 742390942,3 742424416,3 (33474,05)

kerja langsung, maka diperlukan cara membandingkan antara anggaran biaya

tenaga kerja langsung dan realisasinya, dengan menggunakan analisis selisih.

Jam standar yang ditetapkan perusahaan adalah 25 hari. Untuk tarif perhari

(tarif perjam Rp. 1600 x 8 jam) Rp. 12800/bal. Sedangkan realisasinya, untuk

jam sesungguhnya adalah 25 hari. Untuk tarif sesungguhnya perhari sebesar

Rp.12.800/bal. Berikut ini perhitungan tarif standar (tabel 5.12), tarif

sesungguhnya (tabel 5.13) dan selisih tarif upah langsung (STUL) dengan

rumus: (TS – Tst) x JS (tabel 5.14). Karena jam standar sama dengan jam

sesungguhnya maka untuk selisih efisiensi upah langsung (SEUL)sama dengan

nol.

Tabel 5.12

Perhitungan Tarif Standar

PT Industri Sandang Nusantara Patal Cilacap

Tahun 2004

Bulan Anggaran Jam

Standar/ Tarif Tarif Standar/

Produksi

(Rp) JSt

(hari) per hari

(Rp) Tst (Rp)

1 2 3 4 5=(2 : 3 x 4) Januari 1633,388 25 12800 836294,656 Februari 1341,996 25 12800 687101,952 Maret 1294,632 25 12800 662851,584 April 1253,237 25 12800 641657,344 Mei 1194,714 25 12800 611693,568 Juni 1128,687 25 12800 577887,744 Juli 1070,217 25 12800 547951,104 Agustus 977,455 25 12800 500456,96 September 928,028 25 12800 475150,336 Oktober 904,285 25 12800 462993,92 November 837,366 25 12800 428731,392 Desember 565,433 25 12800 289501,696

Jumlah 13129,438 6722272,256 Sumber: Data primer yang diolah

Tabel 5.13

Perhitungan Tarif Sesungguhnya

PT Industri Sandang Nusantara Patal Cilacap

Tahun 2004

Bulan Anggaran Jam

Sesungguhnya/ Tarif Tarif

Sesungguhnya/

Produksi

(Rp) JS

(hari) per hari

(Rp) TS

(Rp) 1 2 3 4 5=(2 : 3 x 4)

Januari 1092,25 25 12800 559232 Februari 1094,98 25 12800 560629,76 Maret 1094,54 25 12800 560404,48 April 1094,42 25 12800 560343,04 Mei 1094,88 25 12800 560578,56 Juni 1094,91 25 12800 560593,92 Juli 1095,24 25 12800 560762,88 Agustus 1094,68 25 12800 560476,16 September 1094,97 25 12800 560624,64 Oktober 1094,79 25 12800 560532,48 November 1094,81 25 12800 560542,72 Desember 1089,56 25 12800 557854,72

Jumlah 13130,03 6722575,36 Sumber: Data primer yang diolah

Tabel 5.14

Perhitungan Selisih Tarif Upah Langsung (STUL)

PT Industri Sandang Nusantara Patal Cilacap

Tahun 2004

Bulan

TS (Rp)

Tst (Rp)

JS (hari)

STUL (Rp) Keterangan

1 2 3 4 5=( 2 - 3) x 4 6 Januari 559232 836294,656 25 -6926566,4 Tidak Menguntungkan Februari 560629,76 687101,952 25 -3161804,8 Tidak Menguntungkan Maret 560404,48 662851,584 25 -2561177,6 Tidak Menguntungkan April 560343,04 641657,344 25 -2032857,6 Tidak Menguntungkan Mei 560578,56 611693,568 25 -1277875,2 Tidak Menguntungkan Juni 560593,92 577887,744 25 -432345,6 Tidak Menguntungkan Juli 560762,88 547951,104 25 320294,4 Menguntungkan Agustus 560476,16 500456,96 25 1500480 Menguntungkan September 560624,64 475150,336 25 2136857,6 Menguntungkan Oktober 560532,48 462993,92 25 2438464 Menguntungkan November 560542,72 428731,392 25 3295283,2 Menguntungkan Desember 557854,72 289501,696 25 6708825,6 Menguntungkan

Jumlah 6722575,36 6722272,256 7577,6 Menguntungkan Sumber: Data primer yang diolah

Setelah selisih tarif upah langsung dan selisih efisiensi upah langsung

diketahui, maka langkah selanjutnya adalah menjumlahkan selisih tarif upah

langsung dan selisih efisiensi upah langsung sehingga diperoleh total selisih.

Hasilnya pada tabel 5.15 berikut:

Tabel 5.15

Total Selisih

PT Industri Sandang Nusantara Patal Cilacap

Tahun 2004

Bulan

STUL (Rp)

SEUL (Rp)

Total Selisih (Rp)

1 2 3 4=(2+3) Januari -6926566,4 0 -6926566,4 Februari -3161804,8 0 -3161804,8 Maret -2561177,6 0 -2561177,6 April -2032857,6 0 -2032857,6 Mei -1277875,2 0 -1277875,2 Juni -432345,6 0 -432345,6 Juli 320294,4 0 320294,4 Agustus 1500480 0 1500480 September 2136857,6 0 2136857,6 Oktober 2438464 0 2438464 November 3295283,2 0 3295283,2 Desember 6708825,6 0 6708825,6

Jumlah 7577,6 0 7577,6 Sumber: Data primer yang diolah

Untuk menilai terkendali atau tidak selisih biaya tenaga kerja langsung

digunakan grafik pengendali x dan R, yaitu dengan mencari UCL (Upper

Control Limit) dan LCL (Lower Control Limit ).

Control Chart: SELISIH BTKL

Sigma level: 3

121110987654321

72691152

34871632

-2947896

-40767410

-78586930

SELISIH BTKL

UCL = 39982326.0

Average = -2947893.3

LCL = -45878113

Gambar 5.1

Control Chart selisih biaya tenaga kerja langsung

C. Pembahasan

Setelah dilakukan analisis data, maka dapat diketahui bahwa langkah- langkah

penyusunan anggaran PT Industri Sandang Nusantara Patal Cilacap sudah sesuai

dengan teori antara lain:

1. Menyusun ramalan penjualan

Untuk menyusun ramalan penjualan pada tahun 2004, PT Industri Sandang

Nusantara Patal Cilacap menggunakan data 4 tahun yang lalu dari tahun 2000

sampai dengan tahun 2003 untuk memperkirakan jumlah penjualan pada tahun

2004

2. Membuat ramalan penjualan

Setelah disusun ramalan penjualan, maka PT Industri Sandang Nusantara Patal

Cilacap

membuat ramalan penjualan dengan menggunakan teknik analisis trend

matematis dengan metode least square, sehingga diketahui besarnya ramalan

penjualan untuk tahun 2004.

3. Setelah ramalan penjualan dibuat, maka PT Industri Sandang Nusantara Patal

Cilacap membuat anggaran penjualan yang berdasarkan pada ramalan

penjualan yang telah disusun.

4. Menyusun rencana produksi

Dimana rencana produksi pada PT Industri Sandang Nusantara Patal Cilacap

tidak sama dengan rencana penjualan karena PT Industri Sandang Nusantara

mempertimbangkan jumlah persediaan awal dan jumlah persediaan akhir

dalam membuat rencana produksi. Selanjutnya PT Industri Sandang Nusantara

Patal Cilacap menyusun anggaran produksi setelah rencana produksi disusun.

5. Menyusun anggaran biaya tenaga kerja langsung

Setelah anggaran produksi disusun, selanjutnya PT Industri Sandang

Nusantara Patal Cilacap menyusun anggaran biaya tenaga kerja langsung.

Selanjutnya untuk mengetahui terkendali atau tidaknya selisih biaya tenaga

kerja langsung pada PT Industri Sandang Nusantara Patal Cilacap dilakukan

dengan membuat grafik pengendali (control chart ). Pada grafik pengendali

(control chart) menunjukkan bahwa selisih biaya tenaga kerja langsung masih

terkendali kecuali pada bulan Januari dan Desember. Hal ini disebabkan jumlah

hari kerja yang pendek pada bulan Januari dimana total selisih berada dibawah

LCL dan pada bulan Desember total selisih berada diatas UCL 2004.

BAB VI

PENUTUP

A. Kesimpulan

Kesimpulan yang diperoleh dari hasil penelitian terhadap proses produksi

di Perusahaan PT Industri Sandang Nusantara Patal Cilacap pada tahun 2004

adalah bahwa perusahaan telah melakukan prosedur penyusunan anggaran biaya

tenaga kerja langsung sesuai dengan teori. Hal ini dapat dilihat dari langkah-

langkah penyusunan anggaran biaya tenaga kerja langsung antara lain membuat

ramalan penjualan, menyusun rencana produksi, dan menyusun anggaran biaya

tenaga kerja langsung.

Analisa yang dilakukan terhadap selisih biaya tenaga kerja langsung yang

terjadi dalam proses produksi selama 12 bulan tahun 2004 menunjukkan bahwa

biaya tenaga kerja langsung antara anggaran dan realisasi masih terkendali artinya

perusahaan sudah mampu berproduksi dengan menggunakan tenaga kerja

langsung secara efektif kecuali pada bulan Januari dan Desember. Hal ini

disebabkan jumlah hari kerja yang pendek pada bulan Desember dan Januari dan

Desember 2004.

Penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat bagi perusahaan

untuk melakukan pengendalian terhadap biaya tenaga kerja langsung untuk

periode yang akan datang.

B. Saran

1. Perusahaan PT Industri Sandang Nusantara Patal Cilcap sebaiknya melakukan

prosedur penyusunan anggaran biaya tenaga kerja langsung sesuai dengan

teori dan standard yang berlaku dalam perusahaan, sehingga prosedur

penyusunan anggaran biaya tenaga kerja langsung diperiode yang akan datang

lebih tepat dan akurat.

2. Untuk melakukan pengendalian terhadap selisih biaya tenaga kerja langsung,

perusahaan harus selalu memperhatikan peraturan yang berlaku dalam

perusahaan dan meninjau faktor- faktor yang menyebabkan terjadinya selisih

biaya tenaga kerja langsung sehingga pengendalian selisih biaya tenaga kerja

langsung yang dilakukan diperiode akan datang lebih baik.

C. Keterbatasan Penelitian

Dalam melakukan penelitian, keterbatasan penelitian yang dihadapi yaitu:

1. Data yang diteliti oleh peneliti hanya 4 tahun, yaitu tahun 2000, 2001, 2002,

2003, sehingga kesimpulan yang dibuat hanya berdasarkan data yang

diperoleh.

2. Peneliti tidak dapat menyelidiki data yang diperoleh dari PT. Industri Sandang

Nusantara Patal Cilacap apakah benar-benar sesuai dengan kondisi perusahaan

tahun 2004 atau tidak.

DAFTAR PUSTAKA

Adikoesoemah, Soeminta. 1993. Anggaran Perusahaan. Edisi 5, Yoyakarta: BPFE

UGM.

Adisaputro, Gunawan dan Marwan Asri. 2003. Anggaran Perusahaan. Edisi

2003/2004, Yogyakarta: BPFE UGM.

Ahyari, Agus. 1998. Anggaran Perusahaan. Edisi 1, Yoyakarta: BPFE UGM.

Anthony, Robert N, John Dearden, and Norton M. Bedford. 1993. Management

Control System. Fourth Edition, Homewood: Irwin Inch.

Asri, Marwan. 1980. Peramalan Penjualan. Edisi 1, Yoyakarta: BPFE UGM.

Gudono. 1993. Akuntansi Manajemen. Edisi 1, Jakarta: Gramedia.

Halim, Abdul. 2003. Sistem Pengendalian Manajemen. Edisi Revisi, Yoyakarta: UPP

AMP YKPN.

Kana, Any Agus. 1990. Anggaran Perusahaan: Pembahasan Teori Akuntansi Soal

Jawab. Edisi 1, Yoyakarta: BPFE UGM.

Montgomery, Douglas C. 1985. Introduction To Statistical Quality Control. English

Language Edition, Washington: John Wiley & Sons, Inc.

Mulyadi. 1993. Akuntansi Biaya. Yogyakarta: STIE YKPN.

Munandar, M. 1986. Budgeting: Perencanaan Kerja Pengendalian. Edisi 1,

Yoyakarta: BPFE UGM.

Supriyono, R.A.1989. Akuntansi Manajemen 3: Proses Pengendalian Manajemen.

Edisi 1, Yogyakarta: BPFE UGM.

Supriyono, R.A. 1993. Akuntansi Biaya: Perencanaan dan Pengendalian Biaya Serta

Pembuatan Keputusan. Edisi 2, Yoyakarta: BPFE UGM.

Supriyono, R.A. 1999. Akuntansi Biaya: Pengumpulan Biaya dan Penentuan Harga

pokok . Edisi 2, Yoyakarta: BPFE UGM.

Supriyanto, Y. 1995. Anggaran Perusahaan: Perencanaan dan Pengendalian Laba.

Edisi 1, Yoyakarta: BPFE UGM.

LAMPIRAN PERHITUNGAN INDEKS MUSIM BENANG NON COTTON

Penjualan Benang Non Cotton Rata-rata X X2 Trend Variasi Indeks Bulan

2000 2001 2002 2003 penjualan bulanan musim musim Januari 910 960 1062 1112 1011 -11 121 0 1011 128,97% Februari 914 965 1067 1118 1016 -9 81 42,8 973,2 124,14% Maret 922 973 1075 1126 1024 -7 49 85,6 938,4 119,70% April 932 984 1088 1140 1036 -5 25 128,4 907,6 115,78% Mei 935 987 1091 1143 1039 -3 9 171,2 867,8 110,70% Juni 932 984 1088 1140 1036 -1 1 214 822 104,86% Juli 932 984 1088 1140 1036 1 1 256,8 779,2 99,40% Agustus 915 966 1068 1119 1017 3 9 299,6 717,4 91,51% September 917 968 1070 1121 1019 5 25 342,4 676,6 86,31% Oktober 936 988 1092 1144 1040 7 49 385,2 654,8 83,53% November 936 988 1092 1144 1040 9 81 428 612 78,07% Desember 826 872 964 1010 918 11 121 470,8 447,2 57,05%

Jumlah 11007 11619 12845 13457 12232 0 572 9407,2