EFISIENSI DAN KEEFEKTIFAN PENERAPAN AKUNTANSI

PERTANGGUNGJAWABAN SEBAGAI ALAT PENGENDALIAN DAN

EVALUASI KINERJA MANAJEMEN

(Studi Kasus pada PT. Asuransi Jiwasraya Malang Regional Office)

SKRIPSI

Diajukan Sebagai Salah Satu Syarat

Untuk Meraih Derajat Sarjana Ekonomi

Disusun oleh:

Ricardo Yansen L.

NIM: 0210230096

JURUSAN AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS BRAWIJAYA

MALANG

2008

LEMBAR PENGESAHAN

Skripsi dengan judul:

Efisiensi dan Keefektifan Penerapan Akuntansi Pertanggungjawaban

Sebagai Alat Pengendalian dan Evaluasi kinerja Manajemen ( Studi Kasus

pada PT. Asuransi Jiwasraya Malang Regional Office ).

Yang disusun oleh:

Nama : Ricardo Yansen.L.

NIM : 0210230096

Fakultas : Ekonomi

Jurusan : Akuntansi

Telah dipertahankan didepan dewan penguji pada tanggal 27 Oktober 2008 dan

dinyatakan memenuhi syarat untuk diterima.

SUSUNAN DEWAN PENGUJI

Pembimbing/Penguji I:

Prof. Made Sudarma, SE., MM., Ak., DRNIP. 131 281 892 ( . . . . . . . . . . . . . . . . )

Penguji II:

Dede Sadewo Djatikusumo, SE., M.SiNIP. 132 310 331 ( . . . . . . . . . . . . . . . . )

Penguji III:

Abdul ghofar, SE., M.Si., AkNIP. 132 300 231 ( . . . . . . . . . . . . . . . . )

LEMBAR PERNYATAAN

Yang bertandatangan di bawah ini, saya:

Nama : RICARDO YANSEN.L

Tempat/tanggal lahir : Palangka Raya, 1 November 1984

NIM : 0210230096

Jurusan : Akuntansi S1

Menyatakan dengan sesungguhnya bahwa skripsi yang berjudul:

“EFISIENSI DAN KEEFEKTIFAN PENERAPAN AKUNTANSI

PERTANGGUNGJAWABAN SEBAGAI ALAT PENGENDALIAN

DAN EVALUASI KINERJA MANAJEMEN, STUDI PADA PT.

ASURANSI JIWASRAYA MALANG REGIONAL OFFICE”

yang saya tulis adalah benar-benar hasil karya saya sendiri dan bukan merupakan

plagiat atau saduran dari skripsi orang lain.

Apabila di kemudian hari ternyata pernyataan saya tidak benar, maka saya

bersedia menerima sanksi akademis yang berlaku (dicabutnya predikat kelulusan

dan gelar kesarjanaannya).

Demikian pernyataan ini saya buat dengan sebenarnya, untuk dapat dipergunakan

bilamana diperlukan.

Malang, 13 Oktober 2008

Yang membuat pernyataan

Ricardo Yansen.L

NIM. 0210230096

iii

KATA PENGANTAR

Puji Syukur kepada TUHAN KU YESUS KRISTUS di Surga atas segala

Kasih Karunia dan Anugerah yang telah diberikan sehingga penulis dapat

menyelesaikan skripsi yang berjudul :

EFISIENSI DAN KEEFEKTIVAN PENERAPAN AKUNTANSI

PERTANGGUNGJAWABAN SEBAGAI ALAT PENGENDALIAN DAN

EVALUASI KINERJA MANAJEMEN (Studi Pada PT. Asuransi Jiwasraya

Malang).

Adapun tujuan dari penelitian ini adalah untuk memenuhi syarat dalam

mencapai gelar sarjana pada Jurusan Akuntansi Fakultas Ekonomi Universitas

Brawijaya Malang.

Selama penelitian skripsi ini, penulis banyak dibantu, oleh karena itu

penulis ingin mengucapkan terima kasih dan penghargaan yang setinggi-tingginya

kepada :

1. Dekan Fakultas Ekonomi Univesitas Brawijaya Malang, Bpk Prof. Dr.

Bambang Soebroto, SE, MM, Ak atas segala bantuannya selama penulis

menjadi mahasiswa.

2. Ketua Jurusan Akuntansi Bpk. DR. Unti Ludigdo, SE., M.Si.,Ak atas

segala perhatian dan bantuan yang diberikan dalam penyusunan skripsi ini.

3. Bpk. Prof. DR. Made Sudarma, SE., MM., Ak selaku dosen pembimbing

yang telah dengan sabar dan konsisten membimbing penulis dalam

menyusun skripsi ini.

iv

4. Bpk. Dede Sadewo Djatikusumo, SE., M.Si selaku dosen penguji atas

saran, kritik dan bimbingannya terhadap penyempurnaan skripsi ini.

5. Bpk. Abdul ghofar, SE., M.Si., Ak selaku dosen penguji atas saran, kritik

dan bimbingannya terhadap penyempurnaan skripsi ini.

6. Kedua Orang Tua yang sangat ku cintai beserta saudara-saudara ku : Popy

Paulina Limbong, Cristian Okto Rico Limbong, dan Michael Okto Ricky

Limbong yang telah banyak membantu penulis dalam penyusunan skripsi

ini.

7. Untuk sahabat-sahabat ku : Ando, Ardo, Andri, Jefrin dan Ucok thanx’s

bro atas dukungan dan motivasinya selama penulis menempuh perkuliahan

dan dalam penulisan skripsi ini. Dan kepada sobat-sobat ku yang lain :

Mahyekti, Erick, Yoga, Chandra penulis cuma berpesan buruan lulus my

brothe !!!!! he.he…Untuk ce yang pernah mengisi hati ku, maaf ku sudah

menyakiti perasaan mu.

8. Segenap Dosen pengajar dan karyawan Fakultas Ekonomi Universitas

Brawijaya yang telah memberikan bimbingan dan pembelajaran.

Akhir kata, semoga skripsi ini bermanfaat bagi para pembaca serta dapat

menjadi berkat untuk kemajuan dunia akuntansi.

Malang, November 2008

Penulis

v

DAFTAR ISI

Halaman

HALAMAN JUDUL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . i

HALAMAN PENGESAHAN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ii

KATA PENGANTAR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . iii

DAFTAR ISI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . v

DAFTAR TABEL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . viii

DAFTAR GAMBAR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ix

ABSTRAKSI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . x

BAB1 PENDAHULUAN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1

1.1 Latar Belakang . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1

1.2 Perumusan Masalah . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1

1.3 Batasan Masalah . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

1.4 Manfaat Penelitian . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

BAB II LANDASAN TEORI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

2.1 Sistem Pengendalian Manajemen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

2.1.1 Tinjauan Sistem Pengendalian Manajemen . . . . . . . . . . . 4

2.1.1.1 Pengawasan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

2.1.2 Desentralisasi Organisasi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

2.1.3 Peran Akuntansi Pertanggungjawaban dalam

Pengendalian Manajemen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

2.2 Sistem Akuntansi Pertanggungjawaban . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

2.2.1 Penerapan Akuntansi Pertanggungjawaban . . . . . . . . . . . 13

2.2.2 Organisasi untuk Akuntansi Pertanggungjawaban . . . . . . . 17

vi

2.2.3 Jaringan dalam Akuntansi Pertanggungjawaban . . . . . . . 19

2.3 Sistem Pengendalian Anggaran . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

2.3.1 Anggaran yang Efektif dan Efisien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

2.3.2 Anggaran dalam Akuntansi Pertanggungjawaban . . . . . . . . 24

2.4 Relevansi Informasi Sebagai Dasar Pengambilan Keputusan . . . 26

2.4.1 Akumulasi Data . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

2.4.2 Penggolongan Biaya . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

2.4.3 Klasifikasi Biaya dan Kode Rekening . . . . . . . . . . . . . . . . 30

2.5 Sistem Pelaporan Akuntansi Pertanggungjawaban . . . . . . . . . . . 31

2.5.1 Evaluasi Kinerja Manajemen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

2.5.2 Pelaporan Realisasi Anggaran Kualitatif . . . . . . . . . . . . . . 32

BAB III METODOLOGI PENELITIAN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

3.1 Alasan Penelitian . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

3.2 Metode Pengumpulan Data . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

3.2 Lokasi Penelitian . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36

3.4 Sumber Data . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36

3.5 Metode Analisa Data . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

BAB IV HASIL DAN PEMBAHASAN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39

4.1 Sejarah PT. Asuransi Jiwasraya . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39

4.1.1 Visi, Misi, dan Core Value PT. Asuransi Jiwasraya . . . . 40

4.1.1.1 Visi PT. Asuransi Jiwasraya . . . . . . . .. . . . . . . . 40

4.1.1.2 Misi PT. Asuransi Jiwasraya . . . . . . . .. . . . . . . . 41

4.1.1.3 Core Value . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42

4.1.2 Struktur Organisasi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

4.1.2.1 Personalia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44

vii

4.2 Analisis Sistem Reward and Punishment . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59

4.3 Analisis Pengendalian dan Evaluasi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60

4.4 Pengukuran Kinerja Manajer Pusat Pertanggungjawaban . . . . 61

4.4.1 Pengukuran Kinerja Pusat Pendapatan . . . . . . . . . . . . . . 62

4.4.1.1 Perhitungan Premi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63

4.4.2 Pengukuran Kinerja Pusat Investasi . . . . . . . . . . . . . . . . . 66

4.5 Proses Penyusunan Anggaran . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68

4.5.1 Pelaporan Realisasi Anggaran . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70

4.6 Analisis Klasifikasi Biaya dan Kode Rekening . . . . . . . . . . . . . 71

4.7 Analisis Pengukuran Kinerja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73

4.8 Hasil Analisa Data . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76

4.9 Implementasi Akuntansi Pertanggungjawaban Terhadap

Kinerja Manajemen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78

BAB V PENUTUP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79

4.1 Kesimpulan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79

4.2 Saran . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81

DAFTAR PUSTAKA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . xii

LAMPIRAN

viii

DAFTAR TABEL

Halaman

Tabel Premi Pertanggungan Perorangan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 63

Tabel Perbandingan Premi Pertanggungan Kumpulan Tahun 2006 & 2007 65

Tabel Perhitungan Laba/Rugi Tahun 2006 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66

Tabel Perhitungan Laba/Rugi Tahun 2007 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67

Tabel Pusat Pendapatan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . 69

Tabel Pusat Biaya . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69

Tabel Golongan dan Jenis Rekening . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72

Tabel Anggaran dan Realisasi Biaya Umum Tahun 2006 . . . . . . . . . . . . 74

Tabel Anggaran dan Realisasi Biaya Umum Tahun 2007 . . . . . . . . . . . . . . 75

ix

DAFTAR GAMBAR

Halaman

Skema Sejarah Berdirinya PT. Asuransi Jiwasraya ( persero ) . . . . . . . . . . . . 40

Struktur Organisasi PT. Asuransi Jiwasraya Malang Regional Office . . . . . 46

x

DAFTAR LAMPIRAN

Halaman

Realisasi Biaya Kepegawaian Malang Regional Office Juli 2007 . . . . . .. i

Ikhtisar Laporan Keuangan Perusahaan Negara (BUMN) . . . . . . . . . . . . . ii

Perbandingan Laporan Biaya Premi Pertanggungan Kumpulan Pabrik gula

Untuk Tahun 2006 & 2007 . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . iii

x

ABSTRAKSI

“ EFISIENSI DAN KEEFEKTIFAN PENERAPAN AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN SEBAGAI ALAT PENGENDALIAN DAN EVALUASI KINERJA MANAJEMEN, STUDI PADA PT. ASURANSI JIWASRAYA MALANG REGIONAL OFFICE “

Oleh : Ricardo yansen (0210230096 )

Dosen pembimbing : Prof. DR. Made Sudarma, SE., MM., Ak

Akuntansi pertanggungjawaban merupakan sistem akuntansi yang mengakui adanya pusat-pusat pertanggungjawaban pada sebuah perusahaan. Akuntansi pertanggungjawaban timbul sebagai akibat adanya wewenang yang diberikan dan bagaimana mempertanggungjawabkannya dalam bentuk laporan tertulis. Laporan tersebut berupa laporan pertanggungjawaban yang dapat digunakan sebagai dasar analisa pengukuran prestasi kerja manajer untuk setiap pusat pertanggungjawaban dan pengendali biaya. Biaya dalam sistem akuntansi pertanggungjawaban dihubungkan dengan manajer yang memiliki wewenang untuk mengkonsumsi sumber daya. Karena sumber daya yang digunakan harus dinyatakan dalam satuan uang dan itu merupakan biaya, maka sistem akuntansi pertanggungjawaban merupakan satu metode pengendali biaya yang memungkinkan manajemen untuk melakukan pengelolaan biaya.

Tujuan dalam penelitian ini adalah untuk mengetahui bagaimana akuntansi pertanggungjawaban dapat diterapkan dalam rangka meningkatkan pengendalian manajemen dan untuk menilai kinerja manajer masing-masing divisi melalui pendekatan studi kasus pada PT. Asuransi Jiwasraya Malang Regional Office.

Berdasarkan pembahasan dan analisis data, dapat disimpulkan bahwa PT. Asuransi Jiwasraya Malang Regional Office telah menerapkan akuntansi pertanggungjawaban tetapi tidak sepenuhnya. Penerapan akuntansi pertanggungjawaban tercermin pada penyusunan anggaran yang telah melibatkan semua bagian, penggolongan kode rekening, dan penyusunan struktur organisasi yang jelas. Sedangkan untuk pengklasifikasian biaya, PT. Asuransi Jiwasraya Malang Regional Office belum menerapkan sistem akuntansi pertanggungjawaban.

Kata kunci: Akuntansi Manajemen, akuntansi pertanggungjawaban, anggaran, sistem informasi manajemen.

x

ABSTRACT

“THE EFFECIENCY AND EFFECTIVENESS OF RESPONSIBILITY ACCOUNTING IMPLEMENTATION AS A CONTROLLING AND EVALUATING OF MANAGERIALPERFORMANCE, CASE OF PT. ASURANSI JIWASRAYA MALANG REGIONAL OFFICE”

Author : Ricardo Yansen ( 0210230096 )

Conselor Lecturer : Prof. DR. Made Sudarma, SE., MM., Ak

A responsibilty accounting is an accounting system which accrued the existense of responsibility centers in a corporation. This is caused by given authority and how to account it for in written report. The report could be a responsibility report that could use as a analyzing refference of managerial performance for each responsibility centers and cost controller. In this case, cost is linked to the manager who have an authority to dispose the resources hence, the resources must be notified in currency, so responsibility accounting is a cost controlling method which enables management to manage cost.

The purpose of this research is to know how responsibility accounting could be applied in case of order to improve management controlling and to apprise the performance of each divisions managers at PT. Asuransi Jiwasraya Malang Regional Office.

Based on data analyzing, the conclusion is PT. Asuransi Jiwasraya Malang Regional Office has not apply the responsibility accounting completly. The application is reflected by budget arrangement is engages all of units, account classification, and clearly organization structure arrangement. But it has not beenapplied for cost classifying at that company.

keywords : management accounting, responsibility accounting, Budgeting, management information system

1

B A B I

PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang Masalah

Proses perencanaan pencapaian sasaran pelaksanaan dan pelaporan hasil

pelaksanaan oleh manajemen yang bertanggungjawab, pada umumnya

menggunakan istilah akuntansi pertanggungjawaban. Untuk dapat menerapkan

akuntansi pertanggungjawaban secara baik, harus di penuhi beberapa hal yang

merupakan syarat penerapan akuntansi pertanggungjawaban. Dengan demikian

dalam konsep akuntansi pertanggungjawaban perilaku dan tindakan harus

mendapat perhatian dari manajemen agar proses pengendalian khususnya biaya

umum dapat berjalan dengan efektif dan efisien. Pengendalian pada umumnya

bertujuan untuk memeriksa efektifitas penyelesaian rencana dalam perusahaan

dan juga mengkoreksi adanya penyimpangan yang terjadi. Dengan demikian

apabila terdapat kelemahan dan kekurangan dalam rencana kebijakan dapat diatasi

dengan cepat dan tepat. Pengendalian dapat dilakukan salah satunya dengan cara

melimpahkan wewenang kedalam suatu departemen. Kinerja departemen akan

dinilai berdasarkan pelimpahan wewenang dan tugas kedalam departemen/divisi

yang masing-masing memiliki suatu kendali terhadap wewenang tersebut.

1.2 Perumusan Masalah

Dalam menjalankan sistem akuntansi pertanggungjawaban, terlebih dalulu

perusahaan harus memenuhi syarat-syarat apakah sistem ini dapat

diterapkan. Penulis melakukan penelitian pada PT. Asuransi Jiwasraya

Malang Regional Office sebagai objek penelitian untuk memastikan apakah

2

syarat-syarat tersebut sudah dipenuhi dan dilaksanakan oleh perusahaan tersebut.

Pada struktur organisasi perusahaan akan diteliti mengenai pemisahan

fungsi-fungsi manajemen perusahaan, pelaksanaan desentralisasi, pendelegasian

wewenang dari manajemen tingkat atas kepada manajemen tingkat bawah yang

masing-masing fungsi atau bagian dalam organisasi merupakan pusat-pusat

pertanggungjawaban.

Kondisi-kondisi lain yang akan diteliti adalah klasifikasi kode rekening yang

dapat dengan mudah menginformasikan kepada manajemen dari

pusat pertanggungjawaban dengan biaya-biaya yang akan timbul. Sistem

pelaporan yang terealisasi oleh pusat-pusat pertanggungjawaban akan dapat

dimanfaatkan oleh manajemen untuk melakukan evaluasi tentang biaya-biaya

yang dianggarkan dengan biaya yang terealisasi.

Sehubungan akan dilakukannya penelitian untuk memenuhi tugas

akhir penulis, pertanyaan mendasar berkenaan dengan penerapan sistem

akuntansi pertanggungjawaban pada perusahaan antara lain :

1. Seberapa jauh efisiensi dan efektifitas penerapan akuntansi

pertanggungjawaban dalam mengendalikan dan mengevaluasi kinerja

manajemen perusahaan?

2. Faktor-faktor apakah yang dapat meningkatkan efisiensi dan efektifitas

peranan akuntansi pertanggungjawaban dalam mengendalikan dan

mengevaluasi kinerja manajemen perusahaan?

3

1.3 Batasan Masalah

Untuk dapat meningkatkan daya saing perusahaan di pasar persaingan

global sehingga peningkatan sumber daya manusia serta peningkatan

tanggung jawab manajemen menjadi elemen penting dalam seluruh fase

manajemen. Perusahaan yang dijadikan sebagai studi kasus dalam penulisan

skripsi ini adalah perusahaan dengan struktur organisasi fungsional, dan

pendekatan yang digunakan adalah pendekatan kualitatif untuk mengukur

efisiensi dan efektifitas penerapan akuntansi pertanggungjawaban dalam

menjalankan fungsi-fungsinya.

1.4 Tujuan dan Manfaat Penelitian

Dalam penulisan skripsi ini, penulis mempunyai tujuan-tujuan antara lain :

1. Memberikan penjelasan tentang seberapa jauh manfaat yang akan dihasilkan

dengan menerapkan sistem akuntansi pertanggungjawaban sebagai alat bantu

manajemen dalam mengendalikan dan mengevaluasi kegiatan operasi di

sebuah perusahaan.

2. Mengevaluasi efisiensi dan efektif i tas penerapan s istem

akuntansi pertanggungjawaban dalam menjalankan fungsi-fungsinya.

Selain itu penelitian ini juga memberikan manfaat, yaitu

menambah pengetahuan tentang konsep dan fungsi akuntansi

pertanggungjawaban bagi manajemen. Dan memberikan saran perbaikan atau

sumbangan pemikiran kepada manajemen mengenai sistem akuntansi

pertanggungjawaban yang diterapkan dalam perusahaan.

4

BAB II

LANDASAN TEORI

2.1. Sistem Pengendalian Manajemen

2.1.1. Tinjauan Sistem Pengendalian Manajemen

Pengendalian manajemen merupakan keharusan dalam suatu

organisasi yang mempraktekkan desentralisasi. Salah satu pandangan bahwa

sistem pengendalian manajemen harus sesuai dengan strategi perusahaan.

Yang dimaksud Sistem Pengendalian Manajemen menurut Robert N. Anthony

dan Vijay Govindarajan (2002:57 )

Sistem pengendalian manajemen adalah struktur dan proses sistematis yang terorganisir yang digunakan oleh manajemen untuk memastikan bahwa pelaksanaan kegiatan operasi organisasi sesuai dengan strategi dan kebijakan organisasi.

Suatu organisasi juga harus ada perangkat-perangkat untuk

memastikan bahwa tujuan strategis organisasi dapat tercapai. Hal ini

dimaksudkan untuk menjamin aktivitas yang sedang dilakukan sesuai dengan

apa yang telah ditetapkan organisasi. Suatu sistem pengendalian

mempunyai beberapa elemen yang memungkinkan pengendalian berjalan

dengan baik. Elemen-elemen tersebut :

a. Detector atau sensor yakni suatu alat untuk mengidentifikasi apa yang sedang

terjadi dalam suatu proses yang sedang dikendalikan.

5

b. Assessor atau pembanding yakni suatu alat untuk menentukan ketepatan.

Biasanya ukurannya dengan membandingkan kenyataan dan standar

yang telah ditetapkan atau dari apa yang seharusnya terjadi.

c. Efektor yakni alat yang digunakan untuk mengubah sesuatu yang diperoleh

dari assessor.

d. Jaringan komunikasi yakni alat yang mengirim informasi antara detector

dan assessor dan antara assessor dan efektor.

Pemilihan komponen-komponen di atas juga harus disesuaikan

dengan kondisi dan kebutuhan dari organisasi agar pelaksanaan kegiatan

operasi yang dijalankan oleh anggota organisasi sesuai dengan keinginan

manajemen puncak. Kegiatan yang dilakukan pada suatu organisasi biasanya

meliputi:

Merencanakan apa yang akan dicapai oleh perusahaan

Mengkoordinasikan kegiatan masing-masing bagian

Mengkomunikasikan informasi yang ada

Mengevaluasi informasi

Memutuskan apa yang akan dilakukan

Mempengaruhi orang dalam organisasi tersebut untuk mengerjakan sesuai

dengan yang digariskan

Pengendalian manajemen merupakan beberapa bentuk kegiatan perencanaan

dan pengendalian kegiatan yang terjadi pada suatu organisasi. Pengendalian

6

manajemen melibatkan hubungan antara atasan-bawahan. Pengendalian dilakukan

mulai dari tingkat atas hingga bawah. Proses ini meliputi tiga aktivitas:

Komunikasi, agar bawahan bertindak secara efektif.

Motivasi, bawahan harus diberi motivasi untuk menyelesaikan tugasnya.

Evaluasi, efisien atau efektifnya seorang bawahan melakukan tugasnya harus

dievaluasi terlebih dahulu oleh manajer.

Untuk memahami suatu sistem dibutuhkan suatu pengetahuan

tentang lingkungan dimana sistem itu berada. Lingkungan pengendalian

manajemen dipengaruhi oleh faktor-faktor lingkungan internal dan eksternal.

Faktor lingkungan yang berpengaruh terhadap pengendalian manajemen

yang meliputi perilaku organisasi dan pusat pertanggungjawaban. Perilaku

organisasi juga berkaitan erat dengan motivasi. Kemampuan seorang manajer

atau pemimpin suatu organisasi dalam memotivasi, mempengaruhi,

mengarahkan dan berkomunikasi dengan para bawahannya akan menetukan

efektifitas manajer.

Suatu organisasi juga dibagi menjadi bagian-bagian yang disebut pusat

pertanggungjawaban, yakni suatu unit yang membawahi suatu tugas tertentu. Unit

organisasi ini dikepalai oleh seorang manajer yang bertanggung jawab terhadap

tugas-tugas yang dibebankan kepadanya. Yang dimaksud dengan

pusat pertanggungjawaban menurut Robert N. Anthony dan Vijay

Govindarajan (2002: 68) :

Pusat pertanggungjawaban adalah unit organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer yang mempunyai wewenang untuk melakukan tindakan-tindakan tertentu

7

dalam rangka melaksanakan sebagian kegiatan-kegiatan organisasi yang menjadi tanggung jawabnya.

Adanya suatu pusat pertanggungjawaban adalah untuk memenuhi satu atau

beberapa tujuan yang telah ditetapkan oleh manajemen puncak. Tujuannya adalah

mengimplementasikan rencana strategi manajemen puncak. Secara garis besar

pusat pertanggungjawaban dibedakan menjadi:

a. Pusat Biaya

Pusat biaya adalah pusat pertanggungjawaban dimana manajernya diberi

wewenang untuk mengendalikan biaya dan kinerja manajernya diukur atas dasar

biaya yang dikendalikan.

b. Pusat Pendapatan

Pusat pendapatan adalah pusat pertanggungjawaban dimana manajernya diberi

wewenang untuk mengendalikan pendapatan pusat pendapatan. Manajer pusat

pendapatan diukur kinerjanya dari pendapatan yang diperoleh pusat

pertanggungjawabannya dan tidak dimintai pertanggungjawaban mengenai

masukan, karena dia tidak dapat mempengaruhi pemakaian masukan tersebut.

c. Pusat Investasi

Pusat laba adalah pusat pertanggungjawaban yang manajernya diberi wewenang

untuk mengendalikan pendapatan dan biaya pusat pertanggungjawaban. Manajer

pusat laba diukur kinerjanya dari selisih antara pendapatan dengan biaya yang

dikeluarkan untuk memperoleh pendapatan tersebut.

d. Pusat Laba

Pusat investasi adalah suatu pusat pertanggungjawaban yang prestasi manajernya

diukur atas dasar laba yang diperoleh.

8

2.1.1.1 Pengawasan

Hakekat Pengawasan

Situmorang dan Juhir mendifinisikan pengawasan sebagai suatu usaha dan

tindakan untuk mengetahui sejauh mana pelaksanaan tugas dilaksanakan menurut

ketentuan dan sasaran yang hendak dicapai ( Situmorang & Juhir, 1998 : 21 ).

Sementara menurut Gitosudarmo ( 1986 : 89 ) pengawasan adalah usaha untuk

mengetahui kondisi dari kegiatan yang sedang dilakukan apakah telah mencapai

sasaran yang di tentukan.

Proses Pengawasan

Menurut Gitosudarmo ( 1986 : 90 ), pengawasan meliputi tiga tahapan

proses yaitu :

a. Proses Penentuan Standar

Yaitu penentuan ukuran-ukuran yang dipergunakan sebagai dasar

penentuan tingkat pencapaian tujuan yang telah ditentukan dalam hal ini

harus ditentukan ukuran-ukuran keberhasilan dari suatu kegiatan.

b. Proses Evaluasi dan Proses Penilaian

Yaitu melakukan pengukuran terhadap realita yang telah terjadi, kemudian

dibandingkan dengan ukuran-ukuran standar yang telah ditentukan.

Pengukuran dan Penilaian merupakan proses evaluasi, atau sering juga

disebut proses ferifikasi. Dari proses evaluasi atau ferifikasi akan

ditemukan adanya tingkat pencapaian tujuan serta terjadinya

penyimpangan-penyimpangan terhadap tujuan yang telah ditentukan.

9

c. Proses Perbaikan

Yaitu tahap mencari jalan keluar untuk mengambil langkah-langkah,

tindakan korelasi terhadap penyimpangan-penyimpangan yang terjadi.

2.1.2. Desentralisasi Organisasi

Pemisahan yang jelas antara wewenang dengan tanggung jawab sangat

diperlukan dalam sistem akuntansi pertanggungjawaban. Pembentukan

wewenang dan tanggung jawab secara normal dapat timbul dalam sebagai bentuk

konsekuensi alami dari fungsi manajemen. Suatu organisasi yang

terdesentralisasi adalah organisasi yang pembuatan keputusannya tidak

diserahkan pada beberapa eksekutif-eksekutif puncak, tetapi disebarkan di

seluruh organisasi dengan manajer pada berbagai tingkat membuat keputusan-

keputusan penting yang berhubungan dengan lingkup tanggung jawab mereka.

Desentralisasi adalah masalah tingkatan, karena seluruh organisasi

didesentralisasi sampai pada lingkup tertentu sejauh diperlukan.suatu

organisasi yang terdesentralisasi secara kuat adalah organisasi yang memberikan

kebebasan pada manejer-manejer tingkat yang lebih rendah atau karyawan

untuk membuat keputusan. Dengan demikian yang dimaksud dengan desentralisasi

menurut Thomas P. Edmons, Cindy D. E, dan Bor-Yi Tsay (2000:37) :

Pendelegasian otoritas dan tanggung jawab kepada individu yang berada pada posisi terbaik atas situasi dan kondisi tertentu sebagai pengambilan keputusan.

Beberapa keuntungan dari desentralisasi dalam pengambilan keputusan pada

perusahaan bisnis, antara lain :

1. Desentralisasi memberikan manajer-manajer tingkat yang lebih rendah

10

mendapatkan pengalaman pokok dalam pembuatan keputusan.

2. Manajemen puncak dibebaskan dari pemecahan persoalan hari kehari yang

semakin banyak sehingga memiliki peluang untuk berkonsentrasi pada

strategi, pada pembuatan keputusan yang tingkatannya lebih tinggi dan

pada kegiatan-kegiatan koordinasi.

3. Menambah tanggung jawab dan kewenangan pembuatan keputusan yang

sering kali mengakibatkan kepuasan pekerjaan meningkat.

4. Manajer-manajer tingkat yang lebih rendah secara umum memiliki

informasi yang lebih rinci dan diperbaharui tentang kondisi-kondisi dalam

bidang tanggung jawab mereka sendiri daripada manajer-manajer puncak.

5. Sulit untuk mengevaluasi prestasi seorang manajer jika manajer tidak

diberi banyak kebebasan.

Desentralisasi yang efektif memerlukan pelaporan segmental.

Sebagai tambahan pada laporan laba rugi perusahaan secara keseluruhan, laporan-

laporan dibutuhkan untuk segmen-segmen individual organisasi. Terdapat banyak

alasan di balik keputusan perusahaan melakukan disentralisasi, antara lain:

a. Kemudahan terhadap pengumpulan dan pemanfaatan informasi lokal.

Kualitas keputusan dipengaruhi oleh kualitas informasi yang tersedia.

Ketika perusahaan tumbuh dalam ukuran dan beroperasi pada wilayah dan

pasar yang berbeda, manajemen pusat mungkin tidak memahami

kondisi-kondisi lokal. Namun, manajer pada jenjang yang lebih

rendah, yang berhubungan dekat dengan kondisi-kondisi pengoperasian

mempunyai akses untuk informasi ini. Akibatnya, manajer lokal sering

unggul dalam membuat keputusan yang lebih baik. Masalah kedua adalah

11

informasi yang berlebihan. Pada suatu organisasi yang beroperasi dalam

berbagai pasar yang berbeda dengan ratusan atau ribuan produk yang

berbeda, tidak mungkin terdapat seorang pun yang memiliki segala

keahlian dan ketrampilan yang dibutuhkan untuk memproses serta

menggunakan informasi tersebut. Pada pengaturan sentralisasi,

diperlukan waktu untuk mengirim informasi lokal ke kantor pusat dan

mengirim keputusan kembali ke unit lokal. Selain itu, kedua pengiriman

informasi tersebut dapat mempertinggi kemungkinan bahwa manajer yang

bertanggung jawab atas pengimplementasian keputusan salah dalam

menerjemahkan suatu perintah. Hal ini mengurangi keefektifan dari

tanggapan manajer lokal. Pada organisasi yang terdesentralisasi, dimana

manajer lokal memiliki wewenang membuat dan mengimplementasikan

keputusan, sehingga masalah seperti ini tidak akan muncul.

b. Fokus manajemen pusat.

Dengan mendesentralisasi keputusan-keputusan operasi, manajemen pusat

bebas berperan dalam upaya perumusan perencanaan dan

pengambilan keputusan strategis. Kelangsungan operasi jangka

panjang dari perusahaan harus lebih penting bagi manajemen pusat dari

pada operasi sehari-hari.

c. Melatih dan Memotivasi Manajer

Organisasi selalu membutuhkan manajer yang terlatih untuk menggantikan

posisi manajer jenjang lebih tinggi. Manajer yang menghasilkan keputusan

terbaik adalah manajer yang boleh di promosikan. Pertanggungjawaban

yang lebih besar mampu menghasilkan kepuasan kerja yang lebih tinggi

12

dan memotivasi manajer lokal untuk berupaya lebih baik. Inisiatif dan

kreativitas tinggi akan muncul. Tentu saja, sejauh mana manfaat yang

berkaitan dengan perilaku tersebut dapat direalisasikan akan sangat

tergantung pada cara-cara mengevaluasi dan menghargai kinerja para

manajer.

d. Meningkatkan daya saing.

Pada perusahaan yang sangat tersentralisasi, marjin laba secara

keseluruhan mampu menutupi ketidakefisienan berbagai divisi.

Perusahan-perusahaan besar sekarang menyadari bahwa mereka tidak akan

mampu bertahan apabila tetap mengoperasikan suatu divisi yang tidak

berdaya saing.

2.1.3. Peran Akuntansi Pertanggungjawaban dalam Pengendalian

Manajemen

Di dalam suatu organisasi bisnis pada level middle-up akan sangat

tidak mungkin sebagai manajer puncak untuk mengendalikan seluruh kegiatan

operasi organisasinya secara perorangan. Untuk itu diperlukan perangkat dan

sistem yang dapat menjamin dan meyakinkan manajer puncak bahwa

anggota-anggota organisasinya dalam melaksanakan wewenang dan tanggung

jawab sesuai dengan keinginan manajer puncak. Dengan menggunakan akuntansi

pertanggungjawaban dimana struktur organisasi dibentuk menjadi beberapa pusat

pertanggungjawaban maka seorang manajer puncak tidak perlu untuk terlibat

secara langsung dalam kegiatan operasi organisasi karena manajer puncak telah

mendelegasikan sebagian wewenangnya kepada para manajer pusat

pertanggungjawaban untuk melaksanakan tindakan-tindakan yang diperlukan

13

dalam menjalankan kegiatan operasi organisasi. Melalui informasi-informasi yang

dihasilkan oleh akuntansi pertanggungjawaban inilah manajer puncak dapat

mengendalikan kegiatan operasi organisasinya maupun memberikan tindakan-

tindakan korektif atas pelaksanaan kegiatan operasi yang menyimpang dari aturan

atas standar yang telah ditetapkan.

Anggaran yang telah disusun oleh para manajer lini / produk

merupakan suatu bentuk komitmen mengenai seberapa besar tanggung jawab dan

wewenangnya atas pemakaian dan pengolahan sejumlah sumber daya ekonomi

yang dimiliki oleh organisasi yang dibebankan kepadanya. Sedangkan laporan

realisasi anggaran akan menunjukkan sejauh mana prestasi manajer lini /

produk tersebut dalam melaksanakan komitmennya seperti yang telah

dituangkan dalam anggaran unit organisasi.

Setelah laporan realisasi anggaran disusun oleh masing-masing

unit organisasi (pusat pertanggungjawaban), maka evaluasi dan analisis laporan

realisasi anggaran menjadi tugas manajemen puncak. Penyimpangan-

penyimpangan yang terjadi antara anggaran dengan laporan realisasi

anggaran harus di analisis sedemikian rupa sehingga tindakan-tindakan

korektif dapat dilakukan secara efektif. Informasi berupa hasil analisis inilah yang

kemudian dapat menunjukkan keefisienan dan keefektifan penerapan akuntansi

pertanggungjawaban dalam pengendalian manajemen.

2.2. Sistem Akuntansi Pertanggungjawaban

2.2.1. Penerapan Akuntansi Pertanggungjawaban

Akuntansi pertanggungjawaban mendasarkan pada pemikiran bahwa

seorang manajer harus dibebani tanggung jawab atas prestasinya sendiri

14

dan prestasi bawahannya. Konsep akuntansi pertanggungjawaban menjadi

pedoman departemen akuntansi untuk mengumpulkan, mengukur dan melaporkan

prestasi sesungguhnya, prestas i yang diharapkan dan se l is ih yang

t imbul da lam se t iap pusa t pertanggungjawaban. Definisi akuntansi

pertanggungjawaban menurut Robert N. Anthony dan Vijay Gonvindarajan

(2002:60) :

Sebuah sistem akuntansi yang dirancang bagi sebuah organisasi sedemikian rupa sehingga biaya-biaya dikumpulkan dan dilaporkan sesuai dengan tingkat pertanggungjawaban dalam organisasi. Setiap tingkat pengawasan (supervisory area) dalam organisasi hanya dibebani dengan biaya yang menjadi tanggung jawab dan yang berada dibawah kendalinya.

Akuntansi pertanggungjawaban dapat digunakan dengan baik jika terdapat

kondisi-kondisi sebagai berikut :

1. Luas wewenang dan tanggung jawab pembuatan keputusan harus ditentukan

dengan baik melalui struktur organisasi.

2. Manajer pusat pertanggungjawaban harus berperan serta dalam penentuan

tujuan yang digunakan untuk mengukur prestasinya.

3. Manajer pusat pertanggungjawaban harus berusaha untuk mencapai tujuan

yang ditentukan untuknya dan untuk pusat pertanggungjawabannya.

15

4. Manajer pusat pertanggungjawaban harus bertanggung jawab atas kegiatan

pusat pertanggungjawaban yang dapat dikendalikannya.

5. Hanya biaya, pendapatan, laba, dan investasi yang terkendalikan oleh manajer

pusat pertanggungjawaban yang harus dimasukkan ke dalam laporan

prestasinya.

6. Laporan prestasi dan umpan baliknya untuk manajer pusat

pertanggungjawaban harus disajikan tepat waktu.

7. Laporan prestasi harus mejadikan secara jelas selisih yang terjadi,

tindakan koreksi, dan tindak lanjutnya sehingga memungkinkan diterapkannya

prinsip pengecualian.

8. Harus ditentukan dengan jelas peranan prestasi manajemen terhadap

struktur balas jasa atau perangsang dalam perusahaan.

9. Sistem akuntansi pertanggungjawaban hanya mengukur salah satu

prestasi manajer pusat pertanggungjawaban, yaitu prestasi keuangan. Selain

prestasi keuangan, seorang manajer dapat dinilai prestasinya atas dasar tingkat

kepuasan karyawan, moral, dan sebagainya.

Sebelum sistem akuntansi pertanggungjawaban disusun, harus terlebih

dahulu dipelajari garis wewenang dan tanggung jawab pembuatan keputusan

sehingga dapat ditentukan pusat-pusat pertanggungjawaban yang ada dalam

organisasi. Sistem akuntansi pertanggungjawaban dirancang khusus sesuai dengan

struktur organisasi untuk dapat menyajikan laporan-laporan prestasi yang berguna

dalam menilai sumbangan manajer tingkat pertanggungjawaban tertentu dalam

pencapaian tujuan yang telah ditentukan. Sedangkan faktor-faktor yang

mempengaruhi tanggung jawab dalam hubungan dengan akuntansi

16

pertanggungjawaban menurut Dominiak dan Louderback (1997:59) adalah :

a. Ukuran Perusahaan

Pada perusahaan dengan skala middle-up maka rentang tanggung jawab

dari seorang manajer unit pertanggungjawaban akan semakin besar,

hal ini disebabkan karena semakin besar skala perusahaan maka

berpengaruh pada jumlah karyawan dan ruang lingkup kegiatan operasi

perusahaan semakin besar pula, demikian pula sebaliknya dalam

perusahaan dengan skala kecil maka rentang tanggung jawab manajer juga

lebih sedikit karena jumlah karyawan dan ruang lingkup kegiatan operasinya

juga relatif kecil.

b. Karakteristik Kegiatan Operasi

Perusahaan menurut karakteristik kegiatan operasi pada umumnya

dapat dibedakan menjadi perusahaan manufaktur, perusahaan dagang dan

perusahaan jasa. Tanggung jawab pada masing-masing karakteristik

kegiatan operasi perusahaan juga berbeda-beda, sebagai contoh : bentuk

tanggung jawab pada perusahaan manufaktur biasanya sesuai dengan produk

yangdihasilkan

17

sedangkan pada perusahaan jasa bentuk tanggung jawabnya akan disesuaikan

dengan kemampuan penghasilan jasa dalam memuaskan kebutuhan dari klien.

c. Filosofi Manajer Tingkat Atas

Filosofi pengendalian manajer tingkat atas dihubungkan dengan persepsinya

terhadap manajer bawahannya dapat dibagi menjadi pengendalian sifat loose

(longgar) atau tight (ketat). Hal ini akan berpengaruh pada tanggung jawab pada

organisasinya. Sebagai contoh: pada perusahaan dengan sifat pengendalian

loose maka tanggung jawab dari organisasi akan diperlonggar sejauh hal

tersebut sesuai dengan pencapaian tujuan organisasi, demikian pula sebaliknya.

2.2.2. Organisasi untuk Akuntansi Pertanggungjawaban

Organisasi dalam akuntansi pertanggungjawaban memerlukan

beberapa elemen yang sangat terkait, elemen tersebut adalah authority,

responsibility dan accountability. Elemen authority dan responsibility telah

dijelaskan pada sub-bab di atas, sedangkan tinjauan mengenai elemen

accountability adalah menyangkut persepsi mengenai kemampuan seseorang

dalam melaksanakan tanggung jawabnya sesuai dengan otoritas dan wewenang

yang diberikan oleh manajer level atas. Tanpa ketiga elemen yang membentuk

organisasi tersebut maka kegiatan organisasi perusahaan tidak akan

berjalan sesuai dengan perencanaan strategis yang telah dirancang

sebelumnya. Oleh karena itu organisasi perlu dirancang sedemikian rupa sehingga

ketiga elemen tersebut di atas dapat berjalan dengan lancar. Beberapa

18

prinsip dalam penyusunan organisasi yang dikemukakan oleh R. D. Agarwal

(1982:41) :

1) Prinsip spesialisasi (specialization). Pekerjaan setiap anggota organisasi harus

dibatasi sedapat mungkin ke dalam satu fungsi menurut keahliannya

masingmasing.

2) Prinsip satuan pengarahan (unity of direction). Fungsi-fungsi yang

berhubungan harus disatukan dibawah pimpinan seorang manajer.

3) Prinsip spesifikasi fungsional (functional specification). Seluruh fungsi harus

dijabarkan secara jelas dan tertulis.

4) Prinsip rantai kepemimpinan (chain of command). Terdapat rantai komando

kepemimpinan yang jelas dari atas ke bawah sehingga dapat

dilakukan pendelegasian wewenang secara vertikal.

5) Prinsip kesamaan wewenang dan tanggung jawab (party between authority and

responsibility). Setiap pejabat harus memiliki wewenang yang cukup untuk

mengambil keputusan yang diperlukan dan melakukan tindakan yang tepat

dalam rangka mencapai prestasi kerja dan tujuan secara efektif dan efisien.

6) Prinsip rentang pengendalian (span of control) kemampuan seorang

manajer untuk mengawasi bawahannya secara efektif adalah terbatas,

sehingga harus dibatasi jumlah bawahannya untuk setiap manajer yang

besarnya tergantung pada situasi dan kondisi tertentu.

19

2.2.3. Jaringan dalam Akuntansi Pertanggungjawaban

Akuntansi pertanggungjawaban didasarkan pada premis bahwa semua biaya

dapat dikendalikan dan masalah utama yang terjadi adalah sejauh mana rentang

pengendalian tersebut. Untuk mengatasi masalah ini maka struktur organisasi

dalam suatu perusahaan dibagi menjadi sebuah jaringan pusat-pusat

pertanggungjawaban individu, atau sebuah grup dimana fungsi-fungsi yang

berhubungan erat mempunyai pimpinan tunggal yang bertanggung jawab atas

aktifitas unit tersebut. Beberapa prinsip yang dikemukakan oleh Gary Siegel

dan Helene Ramanauskas-Marconi (2005:63).

a. Untuk memastikan pertanggungjawaban dan akuntabilitas jaringan

berjalan dengan baik maka struktur organisasi dalam suatu perusahaan

harus dianalisa secara cermat dan pendapatan / biaya yang benar-benar terjadi

harus dapat ditentukan.

b. Untuk menciptakan struktur jaringan pertanggungjawaban yang efisien maka

tanggung jawab dan ruang lingkup otoritas dari setiap individu, dari manajemen

puncak sampai dengan karyawan paling bawah harus dapat ditentukan

secara logis dan jelas.

20

2.3. Sistem Pengendalian Anggaran

2.3.1. Anggaran yang Efektif dan Efisien

Menurut Welsch, Hilton, dan Gordon (2000:24) anggaran adalah :

Suatu rencana yang disusun secara sistematis, yang meliputi seluruh kegiatan perusahaan yang dinyatakan dalam unit moneter dan berlaku untuk jangka waktu (periode) tertentu yang akan datang.

Anggaran yang telah ditetapkan merupakan komitmen manajemen untuk

melaksanakan aktivitas operasi perusahaan sesuai dengan yang telah ditetapkan

atau direncanakan. Anggaran juga mempunyai beberapa unsur, yaitu :

1. Rencana, ialah suatu penentuan terlebih dahulu tentang aktivitas atau

kegiatan yang akan dilakukan di waktu yang akan datang. Ada beberapa alasan

yang mendorong perusahaan untuk menyusun rencana untuk menghadapi waktu

yang akan datang, antara lain :

a. Waktu yang akan datang penuh dengan berbagai ketidakpastian, sehingga

perusahaan harus mempersiapkan diri sejak awal tentang apa yang akan

dilakukannya nanti.

b. Waktu yang akan datang penuh dengan berbagai alternatif pilihan,

sehingga perusahaan harus mempersiapkan diri sejak awal, alternatif

manakah yang akan dipilihnya nanti.

21

c. Rencana diperlukan oleh perusahaan sebagai pedoman kerja di waktu yang

akan datang. Dengan adanya rencana berarti adanya suatu

pegangan mengenai apa yang akan dilakukan nanti, sehingga jalannya

perusahaan lebih terarah menuju tujuan perusahaan yang telah ditetapkan.

d. Rencana diperlukan oleh perusahaan sebagai alat pengkoordinasian

kegiatankegiatan dari seluruh bagian-bagian yang ada dalam perusahaan.

e. Rencana diperlukan oleh perusahaan sebagai alat pengawasan terhadap

pelaksanaan (realisasi) dari rencana tersebut di waktu yang akan datang.

Dengan adanya rencana, maka perusahaan mempunyai tolak ukur untuk

menilai (evaluasi) real isasi kegiatan-kegiatan perusahaan.

Dengan membandingkan antara rencana dan realisasi kerja yang telah

dilakukan, maka perusahaan dapat menilai apakah perusahaan telah bekerja

dengan sukses atau kurang sukses.

2. Meliputi seluruh kegiatan perusahaan, yaitu mencakup semua kegiatan yang

akan dilakukan oleh semua bagian-bagian yang ada dalam perusahaan. Secara

garis besar kegiatan-kegiatan perusahaan dapat dikelompokkan menjadi

lima kelompok, yaitu kegiatan pemasaran (marketing), kegiatan produksi

(producing), kegiatan pembelanjaan (financing), kegiatan administrasi

(administrating), serta kegiatan-kegiatan yang berhubungan dengan masalah-

masalah personalia (personnel). Ada sebagian dari kegiatan perusahaan yang

tidak direncanakan berarti ada sebagian kegiatan perusahaan yang tidak

memiliki pedoman dan arah sehingga tidak bisa diharapkan partisipasinya

dengan kegiatan-kegiatan yang lain. Disamping itu kegiatan yang tidak

direncanakan tidak dinilai (evaluasi) realisasi kerjanya, karena tidak memiliki

22

suatu tolak ukur.

3. Dinyatakan dalam unit moneter, yaitu unit (kesatuan) yang dapat diterapkan

pada berbagai kegiatan perusahaan yang beraneka ragam.

4. Jangka waktu tertentu yang akan datang, menunjukkan bahwa anggaran

berlaku untuk masa yang akan datang.

Ada dua macam anggaran, yaitu :

a) Anggaran strategis, ialah anggaran yang berlaku untuk jangka panjang,

yaitu jangka waktu yang melebihi satu periode akuntansi (melebihi satu

tahun).

b) Anggaran taktis, ialah anggaran yang berlaku untuk jangka pendek, yaitu satu

periode akuntansi atau kurang.

Proses penganggaran merupakan fase penting bagi manajemen

suatu perusahaan yang bertujuan sebagai pedoman kerja, alat pengkoordinasian

kerja dan sebagai alat pengawasan kerja.

1) Sebagai pedoman kerja

Anggaran berfungsi sebagai pedoman kerja dan memberikan arah sekaligus

memberikan target-target yang harus dicapai oleh kegiatan-kegiatan

perusahaan di waktu yang akan datang.

2) Sebagai alat pengkoordinasian kerja

Anggaran berfungsi sebagai alat pengkoordinasian kerja agar semua

bagianbagian yang terdapat di dalam perusahaan dapat saling menunjang,

saling kerja sama dengan baik, untuk menuju tujuan yang telah ditetapkan.

Dengan demikian kelancaran jalannya perusahaan akan lebih terjamin.

23

3) Sebagai alat pengawasan kerja

Anggaran juga berfungsi sebagai tolak ukur, alat pembanding untuk menilai

(evaluasi) realisasi kegiatan perusahaan. Dengan membandingkan antara

apa yang tertuang di dalam anggaran dengan apa yang dicapai oleh realisasi

kerja perusahaan, dapatlah dinilai apakah perusahaan telah sukses bekerja atau

kerang sukses bekerja.

Suatu anggaran dapat berfungsi dengan baik apabila taksiran-taksiran yang

termuat didalamnya cukup akurat, sehingga tidak jauh berbeda dengan

realisasinya. Untuk bisa melakukan penaksiran secara akurat diperlukan berbagai

data, informasi dan pengalaman yang merupakan faktor-faktor yang harus

dipertimbangkan didalam menyusun anggaran. Faktor-faktor tersebut antara lain

berupa:

a. Penjualan tahun-tahun lalu.

b. Kebijakan perusahaan yang berhubungan dengan masalah harga jual, syarat

pembayaran barang yang dijual, pemilihan saluran distribusi dan sebagainya.

c. Kapasitas produksi yang dimiliki perusahaan.

24

d. Tenaga kerja yang dimiliki perusahaan, baik jumlahnya maupun

keterampilan dan keahliannya.

e. Modal kerja yang dimiliki perusahaan.

f. Fasilitas-fasilitas yang dimiliki perusahaan.

g. Kebijakan-kebijakan perusahaan yang berkaitan dengan pelaksanaan

fungsifungsi perusahaan, baik di bidang pemasaran, produksi,

pembelanjaan, administrasi maupun di bidang personalia.

2.3.2. Anggaran dalam Akuntansi Pertanggungjawaban

Akuntansi pertanggungjawaban dirancang untuk menilai prestasi manajer

dengan tolak ukur anggaran. Dengan demikian, jika terjadi hal-hal

yang menyimpang dari yang telah dianggarkan, akan mudah ditunjuk siapa yang

bertanggungjawab.

O r g a n i s a s i y a n g b a i k a d a l a h y a n g t e r b a g i a t a s p u s a t -

p u s a t pertanggungjawaban dan setiap manajernya mengetahui

wewenang dan tanggungjawab masing-masing, merupakan tempat yang baik

untuk keefektifan anggaran. Dalam rangka pengendalian biaya, anggaran biaya

harus disusun sesuai dengan tingkatan manajemen dalam organisasi. Tiap-tiap

manajer pusat biaya harus mengajukan rancangan anggaran biaya untuk pusat

pertanggungjawaban yang dipimpinnya.

25

Seluruh rancangan anggaran ini akan ditampung oleh komite anggaran

untuk dibahas kelayakannya dan dikombinasikan serta diselaraskan satu sama lain.

Dalam proses pembahasan rancangan anggaran ini, terjadi negosiasi antara

manajer pusat biaya dengan komite anggaran. Dengan demikian, setiap perubahan

yang terjadi atas rancangan anggaran merupakan hasil kesepakatan antara

kedua belah pihak. Rancangan anggaran yang telah disepakati ini kemudian

disahkan oleh komite anggaran menjadi anggaran yang harus dilaksanakan dan

menjadi tolak ukur prestasi para manajer.

Anggaran biaya yang disusun dengan pendekatan top-down dan bottom-

up akan menimbulkan komitmen dalam diri para manajer untuk mencapai target

yang telah ditetapkan. Masing-masing manajer akan merasa bahwa anggaran

tersebut adalah anggarannya dan mereka bersedia dinilai dengan tolak ukur

anggaran tersebut. Anggaran yang partisipatif seperti inilah yang cocok

untuk penerapan akuntansi pertanggungjawaban. Untuk memenuhi konsep

pertanggungjawaban, penyusun anggaran harus partisipatif, dalam arti

melibatkan peran serta para manajer. Namun demikian, anggaran yang

partisipatif tersebut tidak akan dengan sendirinya menciptakan tindakan

bagi para manajer untuk melaksanakannya. Tindakan para manajer

tergantung bagaimana mereka bereaksi terhadap informasi yang tercantum dalam

anggaran. Reaksi tersebut dapat bermacam-macam, tergantung pada motivasi

masing-masing. Salah satu cara untuk membangkitkan motivasi adalah dengan

menerapkan system penghargaan dalam perusahaan. Dalam hubungannya dengan

Akuntansi pertanggungjawaban, sistem penghargaan tersebut harus di hubungkan

dengan keberhasilan manajer dalam melaksanakan anggaran pusat

26

pertanggungjawaban yang di pimpinnnya.

2.4. Relevansi Informasi Sebagai Dasar Pengambilan Keputusan

2.4.1. Akumulasi Data

Untuk memfasilitasi perbandingan periodik dari berbagai

perencanaan anggaran, akumulasi dari pendapatan dan biaya aktual harus

mengikuti pola jaringan pertanggungjawaban. Menurut Gary Siegel, Helene

Ramanauskas-Marconi (2005:71), memerlukan tiga dimensi pengklasifikasian

dari biaya dan pendapatan selama proses akumulasi data, yaitu:

1. Biaya diklasifikasikan berdasarkan pusat pertanggungjawaban.

2. Adanya klasifikasi biaya terkendali dan biaya tidak terkendali pada

masingmasing pusat pertanggungjawaban.

3. Adanya klasifikasi berdasarkan tipe biaya (seperti biaya langsung,

biaya overhead), atau berdasarkan lini (seperti biaya gaji, biaya

persediaan, biaya bahan baku, biaya sewa, dll).

27

Tipe akumulasi data seperti ini dapat membantu manajemen

dengan menyediakan informasi yang tepat dan berguna untuk beberapa

dimensi dari kegiatan operasi perusahaan.

2.4.2. Penggolongan Biaya

Untuk memenuhi akuntansi pertanggungjawaban, biaya-biaya dalam sistem

akuntansi pertanggungjawaban harus diklasifikasi menurut controllability atau dapat

tidaknya biaya tersebut dikendalikan oleh manajer pusat

pertanggungjawaban. Dengan demikian terdapat biaya terkendali dan biaya

tidak terkendalikan. Suatu biaya dikatakan terkendali jika biaya tersebut dapat

dipengaruhi secara signifikan oleh seorang manajer pusat

pertanggungjawaban dalam jangka waktu tertentu. Sehingga dapat

disimpulkan bahwa setidak-tidaknya dikendalikan suatu biaya selalu dihubungkan

dengan tingkatan manajemen dan jangka waktu.

Suatu biaya tidak terkendalikan oleh manajer bagian tertentu mungkin

terkendalikan oleh manajer departemen yang membawahinya atau oleh

manajer bagian lain. Sebaliknya suatu biaya yang terkendalikan oleh

manajer suatu departemen belum tentu terkendalikan oleh manajer bagian

bawahnya. Dalam hubungannya dengan waktu, seluruh biaya dalam jangka

panjang akan terkendalikan oleh seseorang atau sekelompok orang dalam

organisasi.

Untuk menetapkan apakah suatu biaya dapat dikendalikan atau tidak oleh

seorang manajer dapat digunakan pedoman sebagai berikut :

28

a. Wewenang dalam perolehan dan penggunaan jasa atau aktiva.

Seorang manajer yang memiliki dalam perolehan maupun penggunaan jasa atau

aktiva jelas dapat mempengaruhi jumlah biaya jasa atau penggunaan

aktiva tersebut, sehingga biaya tersebut merupakan biaya yang terkendalikan

olehnya. Sebagai contoh manajer pemasaran yang berwenang memutuskan

media promosi dan jumlah biayanya, bertanggungjawab penuh atas terjadinya

biaya tersebut.

b. Wewenang dalam penggunaan jasa atau aktiva.

Seorang manajer mungkin tidak mempunyai wewenang dalam perolehan barang

atau jasa, tetapi secara signifikan dapat mempengaruhi jumlah pemakaiannya.

Dalam hal ini biaya pemakaian barang atau jasa tersebut merupakan biaya yang

terkendalikan baginya, sehingga dia dapat dimintai pertanggungjawaban

atas biaya tersebut. Sebagai contoh adalah biaya bahan baku. Manajer

pembelian menentukan harga dan jumlah bahan yang dibeli, sedangkan manajer

produksi menen tukan jumlah pemakaiannya , sehingga mana je r

pembe l ian bertanggungjawab atas harga perolehan bahan baku, sedangkan

manajer produksi bertanggungjawab atas biaya pemakaian bahan baku.

c. Seorang manajer yang secara signifikan tidak dapat mempengaruhi jumlah

biaya dapat dibebani biaya tersebut jika manajemen puncak menghendaki agar

dia menaruh perhatian, sehingga diharapkan dapat membantu manajer lain yang

bertanggungjawab untuk mempengaruhi biaya tersebut. Biaya reparasi dan

pemeliharaan adalah tanggung jawab bagian bengkel, namun bagian produksi

29

dapat dibebani dengan biaya tersebut karena pemakaian mesin dan

peralatan turut mempengaruhi besarnya biaya tersebut.

Biaya yang semula tidak terkendalikan oleh seorang manajer dapat diubah

menjadi terkendalikan melalui dua cara, yaitu :

1. Mengubah dasar pembebanan dari alokasi ke pembebanan

langsung. Biaya-biaya yang dialokasikan kepada pusat pertanggungjawaban

dengan rumusrumus tertentu merupakan biaya yang tidak terkendalikan

karena tidak mencerminkan hubungan sebab-akibat, sehingga tidak

mencerminkan tanggungjawab manajer pusat pertanggungjawaban itu.

Untuk mengubah menjadi biaya terkendalikan, biaya tersebut harus

dibebankan sedemikian rupa sehingga dapat dipengaruhi secara

s ignif ikan oleh manajer pusa t pertanggungjawaban yang bersangkutan.

2. Mengubah letak tanggung jawab pengambilan keputusan.

Cara lain untuk mengubah biaya tak terkendalikan menjadi terkendalikan

adalah dengan mengubah letak tanggungjawab pengambilan keputusan. Dengan

pendelegasian wewenang dari manajemen puncak kepada manajer pusat

pertanggungjawaban mengakibatkan manajer tersebut berada dalam posisi

dapat mempengaruhi secra signifikan biaya-biaya tertentu yang semula berada

diluar tanggungjawabnya.

30

2.4.3. Klasifikasi dan Kode Rekening

Akuntansi mencatat, menggolongkan, meringkas dan melaporkan transaksi-

transaksi yang dilakukan oleh perusahaan. Setiap transaksi diberi nama

tertentu sebagai lambang dari transaksi tersebut. Nama-nama itu disebut dengan

rekening. Rekening-rekening sejenis akan dikumpulkan dan diklasifikasikan

kedalam suatu rekening tertentu. Dengan demikian, klasifikasi rekening

bermanfaat sebagai wadah atau sarana untuk menampung semua transaksi yang

terjadi dalam perusahaan.

Berdasarkan laporan keuangan (neraca dan laporan laba rugi), rekening

dibedakan atas : rekening neraca (riil), dan rekening laba-rugi (nominal). Rekening

neraca terdiri dari golongan aktiva, utang dan modal. Rekening laba-rugi terdiri

dari kelompok-kelompok yang sejenis, seperti : penjualan, harga pokok penjualan,

biaya produksi, biaya pemasaran, biaya administrasi dan umum, dan pendapatan /

biaya di luar usaha.

Untuk memudahkan didalam proses pengolahan data, rekening-

rekening perlu diberi kode karena dengan begitu data akan lebih mudah

diidentifikasi. Dalam sistem akuntansi kode yang digunakan biasanya adalah

angka, huruf, atau kombinasi keduanya. Daftar dari seluruh rekening beserta

nomor kodenya disebut kerangka rekening atau chart of accounts.

Dalam rangka pengendalian biaya, sistem akuntansi pertanggungjawaban

menggolongkan, mencatat, meringkas dan melaporkan biaya-biaya yang di

hubungkan dengan tingkatan-tingkatan manajemen yang bertanggungjawab. Oleh

karena itu, biaya-biaya harus di golongkan dan diberi kode sesuai tingkatan-

tingkatan manajemen dalam struktur organisasi. Setiap tingkat manajemen

31

merupakan pusat biaya dan akan dibebani dengan biaya-biaya yang terjadi

didalamnya, yang dipisahkan antara biaya yang terkendalikan dan biaya yang tidak

terkendalikan.

2.5. Sistem Pelaporan Akuntansi Pertanggungjawaban

2.5.1. Evaluasi Kinerja Manajemen

Evaluasi kinerja masing-masing manajer harus dan hanya didasarkan pada

pendapatan dan biaya yang dapat dikendalikan oleh manajer unit organisasi

tersebut. Motivasi dari seorang manajer dapat hilang ketika manajer tersebut

diberikan penghargaan atau hukuman atas tindakan yang berada diluar

ruang lingkup pengendalian manajer tersebut. Namun demikian seringkali

pengendalian menjadi hal yang dapat dibagi dan bukannya absolut atas tindakan

tertentu. Hal tersebut harus menjadi perhatian penting bagi manajemen puncak.

Menentukan standar yang akan digunakan sebagai dasar penilaian prestasi kerja

dari manajemen menjadi hal yang sangat krusial baik bagi manajemen puncak

maupun manajer bawahan. Suatu standar merupakan suatu bentuk antisipasi

atas situasi dan kondisi tertentu dimasa yang akan dating. Perancangan standar

yang efektif memerlukan kombinasi antara pengalaman, penilaian dan kapasitas

prediksi dari semua personel yang mempunyai tanggungjawab untuk

menentukan kebijakan harga dan kuantitas produk. Data historis merupakan

awal yang baik untuk menentukan standar kinerja manajemen. Data tersebut

harus diperbaharui sebagai bentuk antisipasi atas perubahan teknologi, layout

perencanaan, metode produksi yang baru maupun produktifitas karyawan.

32

2.5.2. Pelaporan Realisasi Anggaran Kualitatif

Laporan pertanggungjawaban harus dinyatakan dalam bentuk yang simple.

Jika laporan tersebut terlalu kompleks mana manajer akan mengalami

kesulitan dalam menganalisis kegiatan operasi perusahaan. Laporan

pertanggungjawaban harus menyajikan jumlah anggaran dan jumlah aktual

dari pendapatan dan biaya yang dapat dikendalikan. Penyimpangan-

penyimpangan yang terjadi harus menjadi perhatian yang penting dan hal tersebut

merupakan hakekat dari management by exception. Komunikasi reguler antara

penyaji laporan dengan pengguna laporan pertanggungjawaban harus selalu

dilakukan untuk memastikan relevansi dari informasi yang disajikan tersebut.

Lebih lanjut, laporan pertanggungjawaban harus diterbitkan dengan dasar waktu

yang efisien dan efektif. Di dalam penyajian laporan pertanggungjawaban

selisih yang terjadi antara aktual dengan anggaran harus dianalisis dan di

selidiki sebab terjadinya. Selisih dapat disebabkan oleh kesalahan atau

penyimpangan didalam pelaksanaan atau karena standarnya sendiri yang salah.

Selisih yang disebabkan oleh kesalahan standar dikenal dengan panning

variance, sedangkan selisih yang disebabkan oleh kesalahan atau penyimpangan

didalam pelaksanaan dikenal dengan control varience. Control varience dapat

33

disebabkan oleh faktor-faktor diluar kendali manajer yang bersangkutan sehingga

tidak mencerminkan prestasi manajer tersebut dan faktor-faktor yang berada dalam

kendali manajer yang bersangkutan sehingga mencerminkan prestasinya. Dengan

mengetahui sebab terjadinya selisih, manajemen dapat menentukan tindakan korektif

yang perlu dilakukan dan penghargaan / sanksi yang pantas diberikan kepada

manajer yang bersangkutan.

Harga bahan baku memang merupakan tanggungjawab manajer pembelian,

namun demikian selisih bahan baku tidak selalu mencerminkan prestasi manajer

tersebut. Selisih harga yang terjadi karena perubahan kondisi ekonomi, seperti inflasi

dan ketersediaan bahan di pasar merupakan faktor-faktor diluar kendali manajer

pembelian.

Selisih kuantitas bahan jadi dapat disebabkan oleh non-efisiensi dalam proses

produksi maupun mesin pemroses yang sudah usang. Kualitas bahan merupakan

tanggungjawab bagian pembelian, efisiensi proses produksi merupakan

tanggungjawab bagian produksi dan keusangan mesin merupakan tanggungjawab

pejabat yang berwewenang dalam memutuskan perolehan / pengendalian mesin

tersebut.

Untuk biaya tenaga kerja, selisih tarif pada umumnya jarang terjadi karena

biasanya tarif tenaga kerja ditentukan oleh undang-undang atau kesepakatan

bersama, namun yang sering terjadi adalah selisih efisiensi. Selisih efisiensi dapat

34

disebabkan oleh tenaga kerja yang belum berpengalaman, kesalahan

dalam perencanaan dan penjadwalan produksi, ketidakpuasan bekerja dan

sebagainya.

Selisih BOP dapat menyangkut elemen biaya variabel dan biaya tetap.

Selisih pengeluaran pada dasarnya merupakan tanggungjawab menjaga

agar biaya sesungguhnya sesuai dengan anggaran. Selisih kapasitas

biasanya menjadi tanggungjawab manajemen puncak karena keputusan

mengenai penggunaan kapasitas produksi berada di tangan mereka. Selisih

efisiensi biasanya menjadi tanggungjawab manajer departemen yang

bersangkutan. Selisih efisiensi dapat disebabkan oleh non-efisiensi dalam

pelaksanaan, tenaga kerja yang kurang berpengalaman dan sebagainya.

Selisih biaya pemasaran juga perlu dianalisis. Seperti telah

dijelaskan didepan bahwa biaya pemaaran sebagai input tidak memiliki

hubungan langsung dengan tingkat penjualan sebagai output. Anggaran biaya

pemasaran biasanya sudah ditentukan oleh manajemen puncak sebagai

jumlah maksimum yang dapat dibelanjakan. Manajer pemasaran pada

umumnya lebih banyak dinilai dari segi kemampuannya mencapi target penjualan

yang telah ditetapkan. Namun demikian untuk tujuan pengendalian, selisih biaya

permanen perlu diselidiki sebab-sebabnya sehingga dapat ditentukan tindakan

koreksinya. Demikian juga halnya dengan biaya administrasi dan umum.

35

B A B III

METODOLOGI PENELITIAN

3.1 Alasan Penelitian

Akuntansi pertanggungjawaban merupakan suatu sistem akuntansi yang

menerapkan suatu tanggungjawab untuk masing-masing pusat

pertanggungjawaban pada tiap-tiap departemen yang ada dalam perusahaan.

Penulis melakukan penelitian terhadap penerapan akuntansi pertanggungjawaban

di PT. Asuransi Jiwasraya Malang Regional Office dengan alasan “ apakah

akuntansi pertanggungjawaban yang diterapkan oleh perusahaan sudah

dilaksanakan sesuai dengan prinsip-prinsip akuntansi pertanggungjawaban yang

ada, serta apakah penerapan akuntansi pertanggungjawaban dapat digunakan

untuk menunjang aktivitas perusahaan dalam rangka mencapai tujuannya”

3.2 Metode Pengumpulan Data

1. Field Research

Metode Field Research merupakan metode pengumpulan data dengan cara

melakukan penelitian secara langsung pada obyek penelitian. Teknik yang

digunakan dalam pengumpulan data tersebut adalah sebagai berikut :

a. Observasi

Yaitu pengamatan langsung terhadap obyek penelitian dan melihat

secara langsung tentang pelaksanaan kegiatan operasional di

perusahaan .

36

b. Interview

Yaitu pencarian dan pengumpulan data dengan cara melakukan

wawancara langsung atau Tanyajawab dengan pihak-pihak yang dapat

memberikan informasi tentang obyek yang diteliti dan yang berwenang

untuk memberikan data, serta informasi yang diperlukan untuk atau

selama penelitian.

c. Dokumentasi

Yaitu pencarian dan pengumpulan data dengan cara mempelajari dan

menyalin laporan-laporan keuangan, formulir-formulir, dan catatan-

catatan keuangan perusahaan sesuai dengan permasalahan yang diteliti.

2. Library Research

Metode Library Research merupakan teknik pengumpulan data dengan

research atau riset pustaka yang memanfaatkan teori-teori, pendapat, dan

dalil-dalil para tokoh dalam buku-buku ilmiah, majalah, artikel, dan

bacaan lainnya yang berkaitan dengan penelitian.

3.3 Lokasi penelitian

Penelitian ini dilakukan di PT. Asuransi Jiwasraya Malang Regional

Office. Jl. Merdeka Barat No. 4-6 Malang.

3.4 Sumber Data

Dalam penelitian ini, penulis menggunakan data primer dan data sekunder,

yaitu:

37

1. Data primer

Data primer adalah data yang diperoleh secara langsung dari obyek

penelitian, dan belum diolah dengan jalan meminta keterangan kepada

pihak-pihak yang berwenang untuk mengeluarkan data tersebut, maupun

dengan jalan melakukan kegiatan pengamatan dan pencatatan secara

langsung pada obyek penelitian. Contoh : data anggaran, dan realisasi

biaya perusahaan.

2. Data sekunder

Data sekunder adalah data yang diperoleh dari pihak-pihak lain di

perusahaan, yang sudah diolah dan relevan dengan penelitian ini, seperti

gambaran umum perusahaan yang merinci sejarah perusahaan, informasi

mengenai ketenagakerjaan, jenis kegiatan usaha, dan lain-lain.

3.5 Metode Analisa Data

Dalam penelitian ini, penulis menggunakan metode analisa data kualitatif

3.5.1 Analisa data kualitatif

Analisis data dalam penelitian kualitatif secara teoritis merupakan proses

penyusunan data untuk memudahkan penafsirannya. Data yang dikumpulkan

dalam penelitian kualitatif biasanya berbentuk data deskriptif, yaitu data yang

berbentuk uraian yang memaparkan keadaan obyek yang diteliti berdasarkan

fakta-fakta aktual atau sesuai kenyataannya sehingga menuntut penafsiran peneliti

secara lebih mendalam terhadap makna yang terkandung di dalammya.

38

Analisa data kualitatif yang penulis gunakan dalam penelitian ini adalah:

a. Analisa Struktur Organisasi

Pada analisa ini menghubungkan antara struktur organisasi dengan

sistem akuntansi pertanggungjawaban. Dalam hal ini penulis ingin

mengetahui sejauh mana perusahaan telah menerapkan sistem

akuntansi pertanggungjawaban pada struktur organisasi.

b. Analisa Pusat pertanggungjawaban

Pada analisa ini membahas mengenai pusat pertanggungjawaban pada

perusahaan yaitu pusat biaya, pusat pendapatan, pusat laba dan pusat

investasi.

c. Analisa klasifikasi biaya dan kode rekening

1. Analisa Klasifikasi Biaya

Analisa klasifikasi biaya merupakan pengklasifikasian biaya

perusahaan yang di sesuaikan dengan tingkatan manajemen,

2. Analisa Kode Rekening

Analisa kode rekening ini membahas mengenai pemberian kode

rekening pada struktur organisasi yang sesuai dengan tingkatan

manajemen dimana biaya-biaya tersebut terjadi.

39

BAB IV

HASIL DAN PEMBAHASAN

4.1 Sejarah PT. Asuransi Jiwasraya (Persero)

PT. Asuransi Jiwasraya (Persero) merupakan asuransi jiwa satu-satunya

yang berbadan hukum milik Negara, pemegang saham tunggalnya adalah

Departemen Keuangan Republik Indonesia. Dalam perkembangannya perusahaan

asuransi Jiwasraya tergolong perusahaan asuransi yang tertua di Indonesia dan

telah banyak mengalami perubahan.

31 Desember 1859 adalah hari lahir PT. Asuransi Jiwasraya ( Persero ).

Pada tanggal itu merupakan pertama kalinya didirikan sebuah perusahaan asuransi

di Indonesia ( Hindia Belanda pada waktu itu) yang berupa perusahaan asuransi

jiwa bernama NILLMIJ ( Nederlans Indishe Levensverzekering en Lijfrente

Maatschappij ). Perusahaan itu didirikan berdasarkan Akte Notaris William Henry

Herklots No. 185 tanggal 31 Desember 1859. NILLMIJ van 1859 tercatat dalam

sejarah sebagai perusahaan asuransi jiwa yang tercatat dalam sejarah sebagai

perusahaan asuransi jiwa yang pertama didirikan di Indonesia. Selanjutnya secara

berangsur-angsur beberapa perusahaan asuransi jiwa yang berkantor pusat di

negeri belanda mulai menunjukkan perhatiannya untuk beroperasi di Indonesia

melalui penempatan kentor-kantor cabang dan perwakilan di Indonesia. Pada

tahun 1957, dalam rangka Indonesianisasi perekonomian Indonesia, perusahaan –

perusahaan asuransi jiwa milik Belanda yang ada di Negara ini dikenakan

nasionalisasi.

40

Gambar 4.1

Skema sejarah berdirinya PT. Asuransi Jiwasraya (Persero)

4.1.1 Visi, Misi dan Core Value PT. Asuransi Jiwasraya (Persero)

4.1.1.1 Visi PT. Asuransi Jiwasraya (Persero)

PT. Asuransi Jiwasraya (Persero) memiliki visi terencana yaitu “Menjadi

perusahaan yang terpercaya dan dipilih untuk memberikan solusi bagi kebutuhan

asuransi dan perencanaan keuangan.”

NILLMIJ van 1859De Nederlanden van 1845De Olveh van 1879Eerste Nederlanche Verzekerings Mij op het Leven Tegen Invaliditeit N.V.Amstleven N.V.Nationale Levensverkerings Bank N.V.Hollandsche Societeit van LevenverzekeringenOns Belang CabangN.V. Levensverzekeringen Maatschappij Hav Bank

PT Perusahaan Pertanggungan Djiwa Sedjahtera

PN Asuransi Djiwa Eka Sedjahtera

PT Perusahaan Pertanggungan Djiwa Sedjahtera

PN. Asuransi Jiwasraya Unit IPT. Pertanggungan Jiwa Dharma Nasional

PN. Asuransi Jiwasraya

Persero PT. Asuransi Jiwasraya

41

4.1.1.2. Misi PT. Asuransi Jiwasraya (Persero)

Misi Bagi Pelanggan

Selalu memberikan rasa aman, kepastian dan kenyamanan melalui solusi

inovatif dan kompetitif bagi pelanggan atas kebutuhan asuransi dan perencanaan

keuangan.

Misi Bagi Pemegang Saham

Menciptakan nilai pemegang saham (shareholder value creation) yang

aktraktif melalui pengelolaan operasional dan investasi perusahaan yang

berlandaskan prinsip-prinsip good corporate governance.

Misi Bagi Karyawan

Menjadi tempat pilihan untuk tumbuh dan berkembangnya karyawan

menjadi professional yang memiliki integritas dan kompetensi dibidang asuransi

dan perencanaan keuangan.

Misi Bagi Masyarakat

Berpartisipasi mewujudkan peningkatan kesejahteraan melalui kontribusi

dalam proses pembangunan masyarakat.

Misi Bagi Aliansi

Membangun kemitraan yang saling menguntungkan serta menciptakan

sinergi bisnis untuk meningkatkan keunggulan kompetitif perusahaan.

Misi Bagi Regulator

Mewujudkan praktek pengelolaan bisnis asuransi dan perencanaan

keuangan yang sesuai dengan peraturan perundangan yang berlaku.

42

Misi Bagi Pemasok

Melakukan kerja sama dengan pemasok sesuai prinsip keterbukaan,

fairness, saling menguntungkan dan berkembang sebagai “partner in progress”.

Misi Bagi Agen

Berkomitmen mengembangkan agen yang memiliki dedikasi, kemampuan

dan integritas sehingga perusahaan menjadi tempat pilihan bagi agen yang ingin

berkarir serta memiliki penghasilan tinggi.

Misi Bagi Distribusi

Meningkatkan penetrasi pasar dan kualitas pelayanan kepada pelanggan

secara lebih efisien dan efektif melalui multiple distribution channel seperti

bencassurance, direct marketing dan financial planning.

4.1.1.3. Core Value

Core Value disini diartikan sebagai nilai-nilai yang ditanamkan sebagai

petunjuk untuk bersikap, mengambil tindakan bagi setiap individu yang menjadi

karyawan Jiwasraya.

a. Integritas: melekat dengan pengetahuan tentang benar dan salah,

kemampuan untuk menghindari kekeliruan, kesalahan dan kemauan

untuk berdiri tegak demi kebenaran.

b. Kompetensi: memiliki pemahaman bahwa setiap karyawan Jiwasraya

memiliki semangat untuk maju, rasa tanggung jawab serta keinginan

yang kuat untuk selalu mengambil inisiatif dan melakukan

pengembangan diri menjadi karyawan yang dari waktu ke waktu

meningkat kompetensinya.

43

c. Customer Oriented atau berorientasi kepada pelanggan berarti

‘mendengarkan’ pelanggan, mengenali, memenuhi dan melebihi

kebutuhan mereka; mengantisipasi kebutuhan mereka di masa datang.

Memiliki makna menyesuaikan apa yang kita lakukan dan bagaimana

kita melakukannya sesuai dengan ekspektasi pelanggan.

d. Business Oriented atau berorientasi ke bisnis berarti: mengerti dan paham

benar bagaimana bisnis bekerja, bagaimana prinsip menciptakan dan

mengambil kesempatan, mengelola risiko, mengambil inisiatif, cepat dan

tanggap terhadap peluang bisnis, mengerti akan konsekuensi untung rugi

dalam jangka pendek dan jangka panjang

4.1.2. Struktur Organisasi

Struktur organisasi perusahaan berbentuk garis dan staf (Gambar 4.1).

Alur wewenang dari Regional Manager dilimpahkan langsung kepada para

Kepala Bagian (Kabag) / manajer di bidang pekerjaan masing-masing yang

terkait dan selanjutnya Regional manager juga melimpahkan wewenangnya

kepada para pejabat fungsional yang melaksanakan bidang pekerjaan.

Pertanggungjawaban terjadi secara langsung dari bawahan masing-masing kepada

atasannya, dan karyawan tidak bertanggung jawab kepada atasan yang berada di

luar bagiannya, karena setiap unit adalah berdiri sendiri. Karena branch office

masuk kedalam lingkup perusahaan regional office maka pertanggungjawaban

kinerjanya akan dievaluasi oleh regional manajer yang membawahinya. Dengan

dipakainya striktur organisasi fungsional ini memberikan manfaat antara lain :

a. Para pimpinan pusat pertanggungjawaban menjadi spesialis yang mempunyai

kesempatan lebih besar untuk mengembangkan keahlian-keahlian di bidang

44

mereka masing-masing sehingga mereka dapat bekerja secara efisien dan

efektif.

b. Memberikan peluang bagi seseorang untuk memuaskan kebutuhannya akan

penghargan dan penghormatan yang disebabkan oleh pengetahuan yang

dimiliki secara khusus.

c. Setiap fungsi dalam perusahaan ditangani secara langsung oleh pimpinan.

Atas dasar kondisi organisasi PT. Asuransi Jiwasraya Malang Regional

Office tersebut, penulis menyimpulkan bahwa struktur organisasi perusahaan

memberikan otoritas dan tanggung jawab yang jelas dan absolut antara superior

dengan sub-ordinat.

4.1.2.1. Personalia

Karyawan pada PT. Asuransi Jiwasraya Malang Regional Office dapat

dibedakan ke dalam dua jenis karyawan, yaitu

A. Staff

Karyawan staff merupakan Kepala Bagian yang membawahi tiap-tiap

bagian yang terbagi menurut keahliannya.

B. Non Staff,

a. Karyawan Tetap

Karyawan tetap adalah semua karyawan yang selama berlakunya

peraturan ini bekerja pada perusahaan dan digaji menurut peraturan gaji

perusahaan.

b. Karyawan Honorer

Karyawan honorer adalah karyawan yang dipekerjakan menurut

perjanjian, karyawan tersebut dibutuhkan dalam waktu tertentu dan dapat

45

diberhentikan bila masa kontraknya telah selesai. Sedangkan hak,

kewajiban dan deskripsi jabatannya diatur dalam pola kepegawaian.

46

Gambar 4.1

Struktur Organisasi PT. Asuransi Jiwasraya Malang Regional Office

Sumber: PT. Asuransi Jiwasraya Malang Regional Office

Regional Manager

Idris M Manaf, SE

Fungsional

Drs. Abdul Kadir

Pemeriksa

Drs. Soemantri.HSSoeny Soemarsono,B.SC

Bagian operasional Bagian Pertanggungan Bagian Sumber Daya

Drs.RM.Eka Putra,SH.AAAI-J Totok W, SE.AAAI-J

Bag.Adm & Keuangan

Dra. Suharminah, AAAI-J

Kasie EVAS, Akt,Ops&Promosi

Tri Wilaksono

Kasie Underwriting

Ir.Rudianto AAAI-J

Etty M

Kasie Pelay. Nasabah PP

Herdi K,Sm.Hk. AAAI-J

Kasie Keu & Akt

Imawati

Kasir Uang

Kasie SDM & Diklat

Imam Hidayat.SH, AAAI-J

Kasie Umum & Komputer

Suhardi

Pegawai Organik

Sumardi

Kasie Pelay.Nasabah PK

Hidayatllah SE

Pegawai Organik

HS Karno

SekretarisKasie Investasi & Inkaso

Nunung Winanda

Armadani R.Satupan, BE

Pegawai Organik

Audina, SE

Pegawai Dasar

MarsudiSumardi WaluyoAchmad Dzajuli

AtiemHery

Pegawai Organik

Kasie Duk,Oprs & Promosi

Suwardi

Pegawai Organik

Usman Efendi

Jember Branch OfficeSakur Efendi, SH.Branch Manager

Madiun Branch OfficeSri Lestari, BA.

Senior Branch Manager

Kediri Branch OfficeDrs. Sulik Harsono

Acting Branch Manager

Malang Branch OfficeI Nyoman Surata, SE.

Senior Branch Manager

47

Berikut ini akan diuraikan mengenai jabatan-jabatan yang ada dalam

perusahaan dan beserta uraian pekerjaan yang ada di bidangnya masing-masing.

1. Regional Manager

a. Merencanakan, mengkoordinasikan bersama stafnya untuk

melaksanakan program kerja yang telah ditetapkan.

b. Mengkoordinasikan terselenggaranya mobilitas penjualan untuk

penutupan premi bisnis NB dalam rangka pencapaian target premi,

polis, dan jumlah uang asuransi.

c. Menyelenggarakan administrasi keuangan dan inkaso serta administrasi

umum Regional dan Branch serta mengkoordinasikan terselenggaranya

kelancaran mobilitas penagihan premi atas portepel yang ada.

d. Menatausahakan investasi perusahaan dan menyelenggarakan

administrasi baik keuangan maupun lainnya yang berorientasi pada

pelayanan dan laporan

e. Mencari, mengadakan dan memelihara hubungan yang baik dengan

calon dan para tertanggung/pemegang polis dan instansi-instansi yang

ada hubungannya dengan asuransi dan kegiatan perusahaan.

2. Kepala Bagian Operasional

a. Mengatur dan melaksanakan operasional pemasaran dan penagihan

premi serta hasil investasi Regional dan Branch sebawahnya sesuai

dengan pola yang digariskan oleh Head Office

b. Merencanakan, mengkoordinir, mengawasi administrasi operasional

pemasaran dan penagihan premi.

48

c. Melaksanakan pencatatan data dan evaluasi produksi agen dan penagih,

melakukan rekruiting dan pembinaan agen dan penagih serta

melaksanakan promosi dan publikasi di lingkungan Regional dan

Branch sebawahnya.

d. Merencanakan, mencatat dan memelihara biodata para aparat

Operasional dan penagih.

3. Kepala Seksi Evaluasi Aparat Operasional

a. Melakukan kepenyeliaan pemasaran berbagai jenis asuransi jiwa yang

dijual oleh perusahaan sesuai sistem distribusi yang diterapkan.

b. Merencanakan pengadaan dan pembinaan agen, melaksanakan promosi

dan publikasi serta melaksanakan dan mengatur operasional penagihan

premi sesuai dengan pola yang telah digariskan oleh Kantor Pusat.

c. Mengatur dan melaksanakan operasional penagihan premi asuransi,

angsuran dan bunga gadai polis serta memelihara hubungan yang

harmonis antara pemegang polis/tertanggung dengan perusahaan, serta

melakukan evaluasi tagihan premi, angsuran dan bunga gadai polis PP

dan PK serta Plough Back Premium.

4. Kepala Seksi Dukungan Aktivitas

a. Melaksanakan dan mengatur administrasi bahan-bahan pendukung

aktivitas pemasaran dan penagihan.

b. Merencanakan bentuk-bentuk promosi dan publikasi serta pengadaan

bahan-bahan alat bantu pra-penjualan PP (Brosur, Tabel Premi, Alat

Presentasi, SP dan SKK, BPPP, BPPS).

49

c. Melaksanakan dan mengatur kegiatan promosi dan publikasi serta turut

dalam kegiatan-kegiatan yang dapat meningkatkan promosi penjualan

dan publikasi serta kesediaan peralatan bantu dalam proses penjualan

PP dan PK, dan menghimpun bahan-bahan pemberitaan untuk Wahana

Daya.

5. Kepala Bagian Pertanggungan

a. Melaksanakan pengarsipan (Underwriting) dan kegiatan-kegiatan

pertanggungan lainnya serta memelihara pertanggungan yang ada di

Kantor Cabang sesuai dengan ketentuan yang telah ditetapkan.

b. Memberikan pelayanan kepada para pemegang polis atas segala bentuk

mutasi polis yang memenuhi ketentuan dan syarat-syarat umum polis

serta melakukan pelaporan dan kegiatan pertanggungan lainnya sesuai

dengan ketentuan yang telah ditetapkan.

c. Merencanakan, melaksanakan dan mengawasi Seleksi Underwriting

yang ditinjau dari pelbagai aspek untuk seluruh permintaan

Pertanggungan Perorangan dan Pertanggungan Kumpulan yang masuk

sesuai dengan ketentuan yang telah ditetapkan.

d. Merencanakan dan mengawasi pembuatan polis-polis dan sertifikat

Pertanggungan Kumpulan sesuai ketentuan yang ditetapkan.

e. Mengawasi dan memeriksa kebenaran perhitungan-perhitungan

didalam Surat Ijin Pembayaran (SIP) atas pengajuan klaim, ekspirasi,

penebusan, penggadaian polis, Plough Back Premium dan pengambilan

premi yang tak terhutang.

50

6. Kepala Seksi Pengarsipan (Underwriting)

a. Menerima, melaksanakan penelitian dan menyeleksi Surat Permintaan

(SP) Asuransi Jiwa dan Surat Keterangan Kesehatan (SKK), utamanya

yang menyangkut Underwriting, baik untuk Pertanggungan Perorangan

maupun Kumpulan dan kemudian mengadministrasikannya kedalam

Buku Surat Permintaan Pertanggungan untuk mengetahui jumlah yang

masuk.

b. Melaksanakan Underwriting atas permintaan untuk semua jenis

pertanggungan, memelihara Portepel Pertanggungan yang ada di

Kantor Cabang dan Perwakilan sebawahnya, melakukan

pendistribusian berkas polis, penelitian dan penyelesaian administrasi

serta perhitungan-perhitungannya atas perubahan-perubahan yang

terdapat pada polis.

c. Melakukan seleksi resiko dan menerbitkan Polis PP Non Medical

maupun Medical beserta lampirannya untuk penutupan baru (seperti

Sertifikat, Daftar UA dan Premi, Kartu Peserta) sesuai Plan (Bisnis

Jiwa, Kesehatan atau JHT) yang ditutup setelah memperoleh Nota

Desisi dari Kantor Pusat.

7. Kepala Seksi Pelayanan Nasabah Pertanggungan Perorangan (PP)

a. Memelihara Portepel Pertanggungan Perorangan yang ada di Regional

dan Branch sebawahnya, melakukan pendistribusian berkas polis atas

Akseptasi termasuk yang sedang berjalan meliputi penelitian dan

penyelesaian administrasi serta perhitungan-perhitungannya atas

perubahan-perubahan yang terdapat pada polis.

51

b. Membuat perhitungan-perhitungan jumlah premi dan komisi penutupan

untuk pertanggungan baru ataupun penambahan jumlah uang asuransi.

c. Melaksanakan penelitian persyaratan dan penyelesaian administrasi

serta perhitungan-perhitungan terhadap perubahan yang terjadi pada

kontrak pertanggungan perorangan sesuai ketentuan yang ditetapkan.

8. Kepala Seksi Pelayanan Nasabah Pertanggungan Kumpulan (PK)

a. Memelihara Pertanggungan Kumpulan yang sedang berjalan, meliputi

pembuatan daftar mutasi, penelitian dan penyelesaian administrasi,

serta perhitungan-perhitungannya atas perubahan-perubahan yang

terjadi pada Polis Pertanggungan Kumpulan yang telah ditetapkan.

b. Melaksanakan penelitian persyaratan dan penyelesaian administrasi

serta perhitungan-perhitungannya terhadap perubahan-perubahan yang

terjadi pada kontrak Pertanggungan Kumpulan sesuai ketentuan yang

telah ditetapkan.

c. Membuat Surat Ijin Pembayaran (SIP) dan perhitungannya untuk

semua pembayaran yang berhubungan dengan biaya Asuransi

Pertanggungan Kumpulan.

9. Kepala Bagian Administrasi Keuangan

a. Melaksanakan, mengatur dan mengawasi pembukuan dan pencatatan

atas semua transaksi-transaksi keuangan Kantor Cabang.

b. Melaksanakan, mengatur dan mengawasi pengadministrasian Laporan

Inkaso dan Investasi Kantor Cabang dan Perwakilan sebawahnya.

c. Merencanakan, mengatur dan mengawasi pembukuan dan pencatatan

atas semua transaksi-transaksi keuangan yang timbul di Kantor Cabang

52

dan Perwakilan sesuai dengan sistem dan prosedur yang telah

digariskan oleh Kantor Pusat.

d. Mengatur dan mengawasi penyimpanan uang perusahaan dan surat-

surat berharga lainnya di tempat yang aman dan terhindar dari

kemungkinan penyalahgunaan/pencurian dan lain-lain.

e. Merencanakan, mengkoordinir dan mengawasi administrasi Inkaso dan

Investasi Perusahaan yang berada di cabang dan perwakilan, agar

berjalan dengan lancar dan tertib sesuai dengan ketentuan yang telah

ditetapkan oleh Kantor Pusat.

10. Kepala Seksi Keuangan dan Akuntansi

a. Melaksanakan pembukuan transaksi-transaksi, memelihara catatan-

catatan pembukuan secara teratur dan tertib serta menyusun laporan-

laporan keuangan yang diperlukan baik oleh Kantor Cabang maupun

oleh Kantor Pusat.

b. Melaksanakan, mengatur dan mencatat semua penerimaan dan

pengeluaran uang perusahaan baik melalui kas perusahaan maupun

yang melalui Bank Kantor Cabang, serta menyimpan dan menjaga

semua alat pembayaran yang ada.

c. Melaksanakan, mengatur dan mengawasi pembayaran dan penerimaan

uang perusahaan baik melalui kas perusahaan maupun yang melalui

Bank Kantor Cabang, serta menyimpan dan menjaga semua alat

pembayaran yang ada dalam kas perusahaan, serta meneliti dan

memeriksa kebenaran atas bukti-bukti penerimaan dan pengeluaran

uang perusahaan.

53

d. Menyelenggarakan Administrasi Kas dan Bank Kantor Cabang

termasuk Cek, Giro Bilyet, Nota-nota pemindah buku bank,

melaksanakan dan mengatur Cash In Transit serta senatiasa mengikuti

dan mencatat perkembangan kurs valuta asing yang berlaku pada bursa

valuta asing.

e. Melaksanakan pengiriman setoran wajib Kantor Cabang ke Kantor

Pusat, dan setoran deposito ke bank serta mencatat penerimaan setoran

wajib dari Kantor Perwakilan, dan membuat Berita Pos Silang.

f. Membuat catatan atas pengeluaran-pengeluaran uang muka biaya, serta

menyiapkan surat-surat teguran bagi yang terlambat

mempertanggungjawabkannya.

g. Melaksanakan dan mengawasi pembuatan Daftar Pertanggungjawaban

Kas, Daftar Pertanggungjawaban Bank, Memorial, Rekonsiliasi Bank,

Pos Silang.

11. Kepala Seksi Investasi dan Inkaso

a. Melaksanakan pengelolaan administrasi investasi perusahaan, meliputi

penerbitan Kwitansi Tagihan Investasi (angsuran/pelunasan, bunga dan

lain-lain), dan mengadakan pencatatan/pembukuan untuk setiap jenis

investasi perusahaan sesuai dengan sistem dan prosedur yang telah

ditetapkan.

b. Melaksanakan penatausahaan kwitansi-kwitansi tagihan premi asuransi

dan hasil tagihannya serta membuat Daftar Laporan Inkaso

Pertanggungan Perorangan dan Pertanggungan Kumpulan Cabang dan

Konsolidasi Cabang sesuai ketentuan perusahaan.

54

c. Menerima dan memeriksa kwitansi-kwitansi Sewa Rumah Investasi

dari Kantor Pusat untuk kemudian dicatat dan dilakukan penagihannya

kepada yang bersangkutan sesuai dengan jadwal yang telah ditetapkan,

serta menerima dan memeriksa kwitansi-kwitansi Premi Asuransi

berikut Nota Debetnya baik dari Kantor Pusat maupun Kantor Cabang,

dan apabila ternyata terdapat selisih antara jumlah/nilai kwitansi

dengan Nota Debetnya, maka dibuatkan Berita Acara Pemeriksaan.

d. Menampung dan meneruskan masalah yang timbul dalam mengelola

investasi dan inkaso kepada Kepala Bagian Administrasi Keuangan

untuk mendapatkan penyelesaiannya.

e. Membuat kartu-kartu premi dan mencatatnya setiap ada pelunasannya

(berdasarkan Slip Setoran).

f. Mengirim kwitansi-kwitansi yang batal, tunggakan, mutasi dan lain-

lainnya dengan Formulir Penerusan Pengiriman (P3) ke tujuan masing-

masing serta memeriksa Nota Pemberitahuan Perubahan (P2) dari

Bagian Administrasi Inkaso/Ekskaso Kantor Pusat.

12. Kepala Bagian Sumber Daya

a. Melaksanakan penyediaan pemeliharaan peralatan kantor, bangunan

kantor dan ruang instansi, kendaraan bermotor, mengatur pelaksanaan

ketentuan-ketentuan kepegawaian terhadap pegawai-pegawai Kantor

Cabang, serta menyelenggarakan pendidikan dan latihan pegawai.

b. Merencanakan, melaksanakan, memelihara dan mengawasi sumber

daya yang dimiliki Kantor Cabang dan Perwakilan sebawahnya seperti

bengunan kantor, rumah instansi, kendaraan bermotor, perangkat

55

lunak/keras, jaringan komputer, master file, tabel serta file transaksi

Kantor Cabang dan Perwakilan.

c. Merencanakan dan mengawasi administrasi kepegawaian di Kantor

Cabang dan Perwakilan sebawahnya meliputi penggajian, mutasi,

pemberhentian, kesejahteraan dan pensiun pegawai.

d. Menyusun dan memeriksa daftar dan pembayaran gaji serta tunjangan

pegawai lainnya di Kantor Cabang.

e. Membantu Kepala Cabang dalam menyusun anggaran biaya overhead

dan belanja barang untuk Kantor Cabang dan Perwakilan.

13. Kepala Seksi Sumber Daya Manusia dan Pendidikan dan Latihan

a. Melaksanakan pencatatan atas data-data kepegawaian Kantor

Cabang/Perwakilan dan menatausahakan segala sesuatunya yang

menyangkut hak-hak dan kewajiban pegawai serta yang berhubungan

dengan masalah pegawai.

b. Mengatur dan melaksanakan program pendidikan dan latihan bagi para

pegawai dan aparat operasional di lingkungan Kantor

Cabang/Perwakilan sampai dengan Kepala Seksi/Unit Daerah/Unit

Produksi sejalan dengan program pendidikan dan latihan yang telah

ditetapkan oleh Kantor Pusat.

c. Melaksanakan pencatatan terhadap cuti dan absensi pegawai Kantor

Cabang/Perwakilan.

d. Menyelesaikan segala sesuatunya yang berhubungan dengan kenaikan

gaji berkala pegawai dalam batas kewenangan Kepala Cabang.

56

e. Melaksanakan persiapan pembayaran gaji dan tunjangan-tunjangan

pegawai Kantor Cabang.

14. Kepala Seksi Umum dan Komputer

a. Melaksanakan, mengawasi dan menatausahakan penyediaan,

penyaluran, pemakaian dan pemeliharaan atas bangunan kantor, rumah

instansi, kendaraan dinas, perabot kantor, formulir-formulir, alat-alat

tulis kantor, supply komputer, mengatur penerimaan dan pengiriman

surat-surat, alat-alat perlengkapan dokumen-dokumen serta

mengusahakan terjaminnya keamanan di Kantor Cabang.

b. Mengusahakan penyediaan, penyimpanan dan pendistribusian serta

penatausahaan atas alat-alat tulis keperluan kantor, melaksanakan

pemeliharaan perangkat.

c. Mengawasi perbaikan/pemeliharaan gedung kantor, rumah instansi, dan

perabot/mesin-mesin dan mengusahakan terjaminnya keamanan dan

perlindungan dari bahaya kebakaran dan gangguan lainnya.

d. Mengatur dan mengawasi pemakaian kendaraan dinas serta memeriksa

dan mengatur perbaikan dan pemeliharaannya.

15. Pemeriksa

a. Merencanakan dan melaksanakan pemeriksaan operasional serta

pemeriksaan keuangan sesuai dengan norma-norma pemeriksaan SPI

BUMN/BUMD dalam menentukan ketetapan, kebenaran dan

kewajaran atas laporan keuangan dan pembukuan perusahaan dengan

melakukan pemeriksaan terhadap pelaksanaan administrasi

keuangan/pembukuan sesuai dengan prinsip-prinsip Akuntansi.

57

b. Merencanakan dan melaksanakan pemeriksaan antara data pembukuan

dengan catatan buku tambahan serta dengan data/catatan fisik atas

aktiva perusahaan. Menilai sistem pengendalian akuntansi dan sistem

pengendalian operasional di masing-masing sektor kegiatan serta

ketaatan terhadap ketentuan-ketentuan yang berlaku sesuai dengan

lingkup wilayah yang menjadi tanggung jawabnya.

c. Menyusun usulan Program Kerja Pengawasan Tahunan (PKPT) dan

anggaran biaya pemeriksaan cabang/perwakilan wilayah tanggung

jawabnya sebagai bahan/dasar penyusunan Program Kerja Pengawasan

Tahunan (PKPT) Nasional Kantor Pusat.

d. Merencanakan urutan dan jadwal pelaksanaan pemeriksaan

keuangan/pembukuan serta mempersiapkan data untuk wilayah

tanggung jawabnya sebagai bahan pemeriksaan setelah berkonsultasi

dengan Kepala Cabang.

e. Menetapkan materi sasaran pemeriksaan dengan menyusun audit

programnya setelah berkonsultasi dengan Kepala Cabang.

16. Fungsional Riset dan Analisa Pasar

a. Melaksanakan, mengatur dan menghimpun informasi pasar dan

memberikan saran untuk terlaksananya dengan sukses operasional

pemasaran berbagai jenis asuransi jiwa yang dijual oleh perusahaan

sesuai dengan sistem distribusi yang diterapkan.

b. Bersama Kepala Perwakilan merencanakan pengadaan dan pembinaan

agen serta melaksanakan promosi dan publikasi di lingkungan cabang

dan perwakilan sebawahnya.

58

c. Melakukan pengumpulan data-data tentang produk dan pelayanan serta

strategi pemasaran dari pesaing untuk melihat kelebihan dan

kekurangan dibandingkan dengan produk dan pelayanan serta strategi

perusahaan sendiri.

d. Melakukan konfirmasi polis kepada para pemegang polis baru baik

dalam meneliti kebenaran data, pelunasan premi dan pertanggungan

yang ditutup maupun tentang telah diterimanya polis asli dan kesannya

terhadap pelayanan yang ditawarkan agen penutup.

17. Fungsional Pemasaran

a. Merencanakan dan melaksanakan pengembangan pasar asuransi jiwa

dan operasional pemasaran berdasarkan ketentuan yang berlaku dalam

perusahaan.

b. Merencanakan dan berupaya meningkatkan pengembangan pasar

asuransi jiwa untuk tingkat cabang, serta menawarkan Polis

Perorangan dan Kumpulan kepada Badan-badan Usaha/Lembaga-

lembaga/Instansi-instansi baik pemerintah maupun swasta, serta

organisasi masyarakat lainnya.

c. Berupaya melakukan pemeliharaan kerjasama asuransi jiwa yang

selama ini telah terjalin.

18. Fungsional Inkaso

a. Merencanakan dan melaksanakan pemeliharaan Pertanggungan

Kumpulan berdasarkan ketentuan yang berlaku dalam perusahaan.

59

b. Merencanakan dan berupaya meningkatkan hubungan dengan baik

dan lancar para pemegang Polis Pertanggungan Kumpulan untuk

Kantor Cabang dan Perwakilan yang memerlukan.

19. Fungsional Instruktur

a. Melaksanakan program pendidikan dan latihan tingkat cabang untuk

para pegawai/aparat operasional di Kantor Cabang maupun Kantor

Perwakilan sampai dengan Kepala Seksi/Unit Daerah/Unit Produksi

sejalan dengan perkembangan teknologi untuk jangka panjang

maupun jangka pendek.

b. Memantau perkembangan ilmu/teknologi yang berkaitan dengan

kebutuhan perusahaan sebagai bahan masukan untuk penyempurnaan

4.2 Analisis Sistem Reward and Punishment

Dalam meningkatkan produktifitas kerja karyawan dalam pencapaian

tujuan perusahaan, karyawan tersebut harus di beri motivasi agar dapat

mengerahkan semua kemampuan dalam bentuk keahlian atau ketrampilan, tenaga

dan waktunya untuk menyelenggarakan berbagai kegiatan yang menjadi

tanggungjawabnya dan menunaikan kewajibannya dalam rangka pencapaian

tujuan dan berbagai sasaran organisasi yang telah ditentukan. Didalam perusahaan

terdapat dua jenis motivasi yaitu :

1. Motivasi finansial yaitu dorongan yang dilakukan dengan memberikan

imbalan finansial kepada karyawannya yang berhasil memenuhi

keinginan/ tujuan perusahaan . Imbalan tersebut sering disebut insentif.

Selain insentif, karyawan juga diberi kenaikan gaji. Sedangkan disisi lain,

60

apabila karyawan tidak dapat memenuhi tujuan perusahaan maka dapat

diberikan sanksi administrasi.

2. Motivasi non finansial yaitu dorongan yang diwujudkan tidak dalam

bentuk finansial, akan tetapi berupa hal-hal seperti pujian, penghargaan

seperti kenaikan pangkat atau golongan, pemberian pelatihan dan

pendidikan gratis bagi karyawan untuk dapat meningkatkan kemampuan

dan ketrampilan. Disisi lain bagi manajer atau karyawan yang tidak

memenuhi tujuan yang telah di tetapkan perusahaan dapat diberikan

teguran, bahkan pemecatan oleh perusahaan secara sepihak.

4.3 Analisis Pengendalian atau Pengawasan dan evaluasi

Motivasi kerja hanyalah untuk mendapatkan uang atau finansial saja (

motif finansial). Disini manajer akan melakukan pengawasan dengan sangat ketat

dengan tidak memberikan kebebasan kepada bawahan, pekerjaan disusun dengan

berstruktur rapi dan teliti, sedangkan pekerja/karyawan tinggal mengikuti

petunjuk-petunjuk pelaksanaan kerja tanpa kebebasan, kemudian memberikan

hukuman atau paksaan dan hadiah atau ganjaran. Kebijakan manajer ini

mengandung bahaya karena pengawasan yang terlalu ketat dan tanpa kebebasan

akan menimbulkan perlawanan dan ketidak puasan. Sehingga evaluasi kinerja

karyawan disini ditentukan seberapa jauh karyawan tersebut mengikuti prosedur

yang telah ditetapkan oleh manajer dalam perusahaan. Penerapan sistem

pengendalian diatas terjadi karena manajer berpandangan bahwa karyawan :

1. Karyawan pada umumnya tidak suka bekerja dan akan selalu berusaha

menghindar apabila terdapat kesempatan untuk menghindari pekerjaan

yang menjadi tugasnya.

61

2. Kebanyakan orang tidak kreatif, tidak berinisiatif, dan tidak suka

bertanggungjawab, maka manajer harus selalu memberikan pengarahan

dan petunjuk kepada karyawannya.

4.4 Pengukuran Kinerja Manajer Pusat Pertanggungjawaban

Prestasi kerja atau yang biasa juga disebut kinerja adalah kontribusi yang

dapat diberikan oleh suatu bagian pencapaian tujuan perusahaan oleh karena itu

pengukuran atas kontribusi yang dapat diberikan oleh suatu bagian bagi

pencapaian tujuan perusahaan.

Dalam mengevaluasi pengukuran kinerja manager pusat

pertanggungjawaban di perusahaan ini, ada tiga kriteria yang digunakan yaitu

efisiensi, efektivitas, dan ekonomis. Efisiensi adalah berapa banyak masukan yang

diperlukan untuk menghasilkan satu unit keluaran tertentu. Unit organisasi yang

efisien adalah unit yang melakukan apapun dengan penggunaan sumberdaya

minimal. Efektivitas adalah hubungan antara output suatu pusat

pertanggungjawaban yang sasarannya harus dicapai. Efektivitas selalu

berhubungan dengan tujuan perusahaan, karena perusahaan ini merupakan

perusahaan BUMN sehingga prioritasnya adalah laba, yang nantinya laba ini

digunakan oleh perusahaan untuk kegiatan operasional selanjutnya dan untuk

melakukan kegiatan investasi. Sedangkan ekonomis merupakan penggunaan dari

sumber daya yang dimiliki oleh perusahaan. Sumber daya ini adalah aktiva yang

dimiliki oleh perusahaan yang digunakan untuk memperoleh laba itu sendiri.

Suatu pusat pertanggungjawaban dalam melaksanakan operasinya harus

memenuhi ketiga kriteria di atas. Dari uraian mengenai berbagai tipe pusat

pertanggungjawaban tersebut di atas, manajer pusat pertanggungjawaban diukur

62

prestasinya berdasarkan karakteristik masukan dan keluarannya. Biaya rnerupakan

tolok ukur prestasi bagi manajer pusat biaya, sedangkan pendapatan merupakan

tolok ukur prestasi bagi manajer pusat pendapatan. Dalam pusat investasi rasio

laba dengan investasi atau residual income dipakai sebagai tolok ukur prestasi

manajer pusat pertanggungiawaban tersebut.

4.4.1 Pengukuran Kinerja Pusat Pendapatan

Pusat pendapatan adalah pusat pertanggungjawaban yang prestasi

manajernya diukur berdasarkan keluarannya. Manajer suatu segmen bertanggung

jawab atas penghasilan yang diperoleh. Prestasi manajer pusat penghasilan itu

biasanya diukur berdasarkan jumlah penjualan yang dicapai.

Di dalam perusahaan, akuntansi pertanggungjawaban lebih dilihat dari

sudut pandang pusat pendapatan dimana sumber utamanya yaitu pendapatan

premi, pendapatan premi perusahaan terbagi menjadi dua yaitu:

1. Pendapatan Premi Bruto, didapat dari dana-dana pihak tertanggung yang

bermula dari perjanjian kontrak yang ditanda tangani oleh perusahaan

dengan pihak tertanggung.atau berasal dari pembayaran premi secara

berkala ataupun secara sekaligus.

2. Pendapatan Premi Reasuransi, didapat dari perjanjian reasuransi antara PT.

Asuransi jiwasraya Malang Regional Office dengan PT. Reasuransi

Indonesia.

4.4.1.1 Perhitungan Premi

Premi adalah sejumlah uang yang dibayarkan oleh tertanggung pada

penanggung sebagai imbalan membayar resiko. Premi disusun dan dihitung oleh

aktuaris dengan menggunakan data seperti angka kematian, kelahiran dan

63

sebagainya. Perusahaan menerima dua jenis premi yang dibayarkan, dan diakui

sebagai pendapatan yaitu:

1. Premi Pertanggungan Perorangan, merupakan jenis premi yang dibayarkan

oleh seseorang atau mengatas namakan diri pribadi.

Rumus Premi Pertanggungan Perorangan

Premi pertanggungan perorangan = Gaji pokok perorangan x 8,33 %

Tabel 4.4

Premi Pertanggungan Perorangan

Nomor NAMA KARYAWAN

Tanggal TGL GOLGAJI

POKOK PREMIUrut NIK Lahir MASUK

1 10354060122 SUHARTONO 6/1/1954 6/1/1979 IB/02 557,104 46,407

2 10354060716 DARMO 6/1/1954 6/1/1978 IB/01 552,695 46,039

3 10355060934 SUWANTO 6/1/1955 6/1/1999 IA/02 527,342 43,928

4 10364061034 AMAL 6/1/1964 6/1/1999 IA/03 525,872 43,805

5 10363061141 SUGIONO 6/1/1963 6/1/1999 IA/02 524,342 43,678

6 10363061254 SENTOT S 6/1/1963 6/1/1999 IA/02 524,342 43,678

7 10369061361 DARMAWAN HS 6/1/1969 6/1/1999 IA/02 524,342 43,678

8 10368061405 RAMLI 6/1/1968 6/1/1999 IA/02 524,342 43,678

9 10376061513 RUDI SIDHARTA 6/1/1976 6/1/2003 IA/01 522,811 43,550

10 10356060230 TOMIN 6/1/1952 6/1/1975 IA/06 530,466 44,188

11 10359060343 MUCHLIS 6/1/1959 6/1/1981 IA/05 528,935 44,060

12 10352060455 HAMBALI 6/1/1953 6/1/1981 IA/05 528,935 44,060

jumlah 6,371,528 530,748

Sumber: data primer yang diolah

Premi pertanggungan perorangan ini didapat dari penjualan produk

asuransi kepada pihak nasabah (perorangan), adapun produk yang

ditawarkan antara lain:

Dwi guna, jenis pertanggungan yang memberikan jaminan asuransi

kepada tertanggung menjelang hari tua atau memberi jaminan uang

asuransi kepada yang ditunjuk jika tertanggung meninggal dunia

dalam masa asuransi.

64

Dana Prima Wisuda, program yang dapat membantu meringankan

beban orang tua dalam menyekolahkan putra-putrinya hingga

mencapai gelar sarjana.

Anuitas pensiun, jenis asuransi yang menjamin kehidupan dihari tua

khususnya pada saat seseorang pensiun.

2. Premi Pertanggungan Kumpulan, merupakan jenis premi yang dibayarkan

oleh sejumlah orang yang menggunakan nama organisasi atau

perusahaan. Untuk premi pertanggungan kumpulan produk yang

ditawarkan yaitu :

Asuransi Kumpulan Pensiun, produk asuransi untuk menjamin

kehidupan dihari tua, khususnya pada saat pensiun.

Asuransi Kumpulan Kesehatan, jenis produk asuransi

pertanggungan kumpulan yang memberi jaminan uang asuransi

demi keselamatan dan kesehatan dalam bekerja.

Rumus Premi Pertanggungan Kumpulan:

Premi Pertanggungan Kumpulan = Total Gaji Pegawai x 6 x 8,33 %

65

Tabel 4.4

Perbandingan Premi Pertanggungan Kumpulan Tahun 2006 dan 2007

TH 2006 TH 2007

No NAMA PABRIK GULA WILAYAH PST IURAN PST IURAN SELISIH(GAJI X 6 X 8,33 %)

1 PG. KREBET BARU PTPN X 870 357,765,212 949 204,586,795 (153,178,417)

2 PG.MOJOPANGGUNG PTPN X 303 100,500,661 345 103,210,952 2,710,291

3 PG. LESTARI PTPN X 328 104,756,674 381 110,724,288 5,967,614

4 PG.PESANTREN BARU PTPN X 400 132,058,770 484 145,449,282 13,390,512

5 PG.MERITJAN PTPN X 363 117,648,782 397 117,453,450 (195,332)

6 PG.NGADIREJO PTPN X 481 167,440,644 519 163,903,567 (3,537,077)

7 PG.DJATIROTO PTPN XI 386 110,351,343 110,351,343

8 PG.SEMBORO PTPN XI 441 129,643,703 459 128,748,894 (894,809)

9 PG.WRINGIN ANOM PTPN XI 201 59,588,495 209 56,968,464 (2,620,031)

10 PG. OLEAN PTPN XI 182 53,332,222 194 52,244,420 (1,087,802)

11 PG.PANDJIE PTPN XI 257 75,635,985 275 74,112,282 (1,523,703)

12 PG.ASEMBAGUS PTPN XI 436 127,602,870 437 157,097,114 29,494,244

13 PG.PRAJEKAN PTPN XI 199 59,543,771 229 62,919,475 3,375,704

JUMLAH………. 4,461 1,485,517,790 5,264 1,487,770,326 2,252,536

Sumber: data Primer yang diolah

Kinerja dari manajer pusat pendapatan dapat dianalisis dari perbandingan

premi pertanggunggan kumpulan tahun 2006 dan 2007. Untuk tahun 2006 jumlah

total peserta dari tiap-tiap perusahaan manufaktur yang membeli produk asuransi

pertanggungan kumpulan sebanyak 4.461 peserta, dengan jumlah pendapatan

bagi PT. Asuransi jiwasraya malang regional office sebesar Rp 1.485.517.790.

sedangkan untuk tahun 2007 terjadi peningkatan jumlah peserta asuransi

sebanyak 803 peserta dari periode sebelumnya, sehingga menjadi 5.264 peserta.

Dengan jumlah pendapatan sebesar Rp 1.487.770.326 atau naik sebesar 0,07 %

dari periode 2006. Efisiensi terjadi ketika manajer pusat pendapatan hanya

menggunakan produk-produk asuransi unggulan pertanggungan kumpulan untuk

ditawarkan kepada para calon nasabah/peserta, sehingga nasabah menjadi

tertarik, dan mengikuti program asuransi pada PT. Asuransi Jiwasraya malang

66

regional office. Sedangkan keefektifan kinerja manajer pusat pendapatan dalam

bekerja di evaluasi berdasarkan kenaikan jumlah peserta yang mengikuti program

asuransi, dan kenaikan total pendapatan yang diperoleh dari penjualan produk

asuransi dalam rentang periode 2006 sampai 2007.

4.4.2 Pengukuran kinerja Pusat Investasi

Kinerja manajer pusat investasi diukur prestasinya dengan menghitung

laba yang diperoleh dengan investasinya, perhitungan ini disebut dengan Return

On Investment (ROI). Pada perusahaan ROI yang terjadi pada tahun 2006 dan

2007 sebesar :

Tabel 4.4Perhitungan laba/rugi tahun 2006

(dalam jutaan rupiah)PendapatanPendapatan premi 1.255.396,59premi Reasuransi (13.114,05)jumlah pendapatan premi netto 1.242.252.54hasil investasi 315.854,2imbalan jasa manajemen lain 1.643,74pendapatan lain 13.782,65Jumlah Pendapatan 1.573.533.13Beban :klaim dan manfaat 1.210.978,92jumlah beban klaim dan manfaat 1.210.978,92biaya akuisisi:beban komisi 63.203,26jumlah biaya akuisisi 63.203,26pemasaran 57.989,88umum dan administrasi 204.303,82beban (hasil) lainnya 12.785,29jumlah beban 1.549.261,17laba sebelum pajak 24.271,96

Sumber : data primer yang diolah

Return on investment (ROI) tahun 2006 = 24.271,96 = 7,68%

315.854,2

67

Tabel 4.4Perhitungan laba/rugi tahun 2007

(dalam jutaan rupiah)PendapatanPendapatan premi 2.101.278,45premi Reasuransi (9.071,40)jumlah pendapatan premi netto 2.092.207,05hasil investasi 284.914,02imbalan jasa manajemen lain 3.818,04pendapatan lain 11.933,79Jumlah Pendapatan 2.392.872,9Beban :klaim dan manfaat 1,804,580.52jumlah beban klaim dan manfaat 1,804,580.52biaya akuisisi:beban komisi 214.997,17jumlah biaya akuisisi 214.997,17pemasaran 90.482umum dan administrasi 224.881,44beban (hasil) lainnya 16.549,52jumlah beban 2.351.490,65laba sebelum pajak 41.382,25

Sumber : data primer yang diolah

Return on investment (ROI) tahun 2007 = 41.382,25 = 14,52%

284.914,02

Dengan penerapan akuntansi pertanggungjawaban pada pusat investasi di

perusahaan khususnya dalam perhitungan ROI diatas, memberikan beberapa

keuntungan yaitu:

1. Mendorong manajer untuk memberikan perhatian yang lebih luas

terhadap hubungan antara penjualan, biaya dan investasi yang menjadi

fokus bagi manajer investasi.

68

2. Mendorong Efisiensi biaya, yang ditimbulkan oleh kenaikan biaya-

biaya yang cukup besar tiap periodenya yang tampak pada laporan

laba/rugi perusahaan.

Untuk tahun 2006 ROI perusahaan mencapai 7,68% dari total investasi

yang dilakukan. Dan meningkat menjadi 14,52% di tahun 2007 atau naik sebesar

6,84% dari periode sebelumnya. Kenaikan tingkat pengembalian investasi ini

diimbangi juga dengan kenaikan biaya yang dipergunakan untuk melakukan

investasi tersebut. Hal ini menjadi fokus perhatian manajer pusat investasi untuk

melakukan efisiensi biaya dengan cara mengurangi biaya-biaya yang dianggap

kurang penting dalam pelaksanaan investasi tersebut seperti biaya promosi untuk

penjualan produk asuransi, kemungkinan ini dapat dilakukan karena perusahaan-

perusahaan pada umumnya sadar akan pentingnya mengamankan aset yang

dimiliki dengan cara mengasuransikan aset-aset nya tersebut. Hal lainnya adalah

manajer pusat investasi telah secara efektif mengelola pusat

pertanggungjawabannya karena sasaran yang diinginkan dapat tercapai yaitu

peningkatan jumlah laba dari periode 2006 sebesar Rp 24.271.960.000 menjadi

Rp 41.382.250.000 di tahun 2007 atau naik sebesar 26,06%.

4.5 Proses Penyusunan Anggaran

Kebijakan PT. Asuransi Jiwasraya Malang Regional Office dalam

penyusunan anggaran adalah anggaran eksploitasi dan anggaran investasi.

1. Anggaran eksploitasi, anggaran ini merupakan hasil proses perencanaan

yang disusun secara sistematis, rasional dan formal. Anggaran ini

meliputi seluruh kegiatan operasi perusahaan dalam jangka waktu satu

tahun. Anggaran eksploitasi meliputi pendapatan dan biaya yang akan

69

dijabarkan sebagai berikut: Pusat pendapatan terdiri dari pendapatan

usaha dan pendapatan non usaha.

Tabel 4.5

Pusat Pendapatan

Sumber : PT. Asuransi Jiwasraya Malang Regional Office

Sedangkan pusat biaya , untuk menjalankan usaha asuransi diperlukan

Pusat biaya sebagai beban yang berhubungan langsung dengan kegiatan

operasional perusahaan. Pusat biaya dibedakan menjadi dua yaitu pusat

biaya usaha dan pusat biaya non usaha. Seperti yang ditunjukkan tabel

Tabel 4.5

Pusat Biaya

Pusat Biaya Usaha Pusat Biaya Non UsahaBiaya umum Biaya Pendidikan dan Pelatihan

Biaya Mekanisasi

Biaya Pengawasan

Biaya ManagementSumber: PT.Asuransi Jiwasraya Malang Regional Office

2. Anggaran Investasi

Dalam Anggaran Investasi terdapat biaya investasi yaitu semua

pengeluaran untuk investasi yang mempunyai masa manfaat lebih dari

satu tahun dan menambah sumber daya ekonomi dalam rangka

mengantisipasi dan merealisasi masa manfaat di masa yang akan datang.

Pengeluaran investasi terdiri dari aktiva tetap seperti tanah, gedung,

Pendapatan usaha Pendapatan non usahaPendapatan premi pertanggungan kumpulan Pendapatan pengelolaan kas

Pendapatan premi pertanggungan perorangan Pendapatan Surat Berharga

Pendapatan provisi jasa pelayanan agen Pendapatan Non Usaha Lainnya

Pendapatan usaha lainnya

70

kantor, rumah dinas, kendaraan bermotor dan barang inventaris

Proses Penyusunan Rencana Kerja Anggaran pada PT. Asuransi

Jiwasraya Malang Regional Office adalah sebagai berikut :

1. Setiap bidang kerja di kantor Regional Office, wajib menyusun rancangan

program kegiatan dan anggaran masing-masing.

2. Setiap rancangan program kegiatan dan anggaran sekurang-kurangnya

memuat :

a. Program kegiatan yang terdiri dari program operasional, program

kerja pembiayaan, serta program investasi.

b. Anggaran masing-masing unit, yang terdiri dari anggaran eksploitasi

dan anggaran investasi.

3. Rancangan program kegiatan kerja dan anggaran yang dibuat oleh

Malang Regional Office diserahkan ke kantor pusat selambat-lambatnya

bulan agustus tahun berjalan.

4.5.1 Pelaporan Realisasi Anggaran

Pertanggungjawaban tiap unit usaha, dilakukan oleh masing-masing

kepala divisi dan cabang yang nantinya akan melaporkan anggaran dan realisasi

yang terjadi pada unit usaha tersebut kekantor pusat, yaitu ke divisi akuntansi

pada bagian laporan keuangan dan anggaran.

Setelah menerima laporan tiap divisi, maka bagian laporan keuangan dan

anggaran mencocokkan dan membandingkan antara anggaran yang ada dengan

realisasinya yang terjadi pada tiap divisi. Selanjutnya dilakukan verifikasi oleh

bagian pembukuan kantor cabang. Pada akhir periode, bagian laporan keuangan

dan anggaran melakukan perbandingan antara realisasi yang terjadi dengan

71

anggaran yang ada. Apabila terjadi penyimpangan maka harus diuraikan dalam

laporan tentang penyimpangan tersebut dan dicari cara untuk mengatasinya.

Periode pelaksanaan anggaran perusahaan dilaksanakan setiap tahun

anggaran ( Bulan Januari-Desember ). Laporan Realisasi anggaran disusun oleh

Bagian laporan keuangan dan anggaran dalam bentuk laporan tahunan. Seperti

laporan pertanggungjawaban pada umumnya, laporan realisasi anggaran

mencakup anggaran, realisasi anggaran dan selisih penyimpangan realisasi diatas

atau dibawah anggaran. Laporan Realisasi anggaran melaporkan hasil

pelaksanaan anggaran setiap satu tahun anggaran.

Laporan Pertanggungjawaban berisi tentang:

1. Jenis biaya yang dianggarkan dalam bulan tertentu sampai dengan bulan

tertentu.

2. Realisasi masing-masing jenis biaya tersebut dalam bulan tertentu sampai

bulan tertentu pada suatu pusat biaya tertentu.

Pada perusahaan, laporan pertanggungjawaban juga digunakan untuk

menilai prestasi kerja manajer, sedangkan untuk menilai hasil kerja manajer, dapat

dilihat dari hasil pertanggungjawaban manajer kepada atasannya.

4.6 Analisis Klasifikasi Biaya dan Kode Rekening

Dalam penerapan akuntansi pertanggungjawaban, diisyaratkan adanya

sistem akuntansi biaya yang disesuaikan dengan struktur organisasi. Salah satu

faktor penting dalam sistem akuntansi biaya adalah kode rekening. Kode

rekening. Kode rekening dapat menunjukkan unit kerja yang ada sebagaimana

yang tercantum dalam struktur organisasi. Pembentukan rekening beserta

pengklasifikasiannya dilakukan agar data biaya dalam perusahaan dapat

72

dikelompokkan sesuai dengan karakteristik masing-masing biaya.

Pada perusahaan, no urut rekening dalam buku besar yang ada harus

disesuaikan dengan yang ada dalam neraca. Rekening tersebut diberi nomor agar

mudah dicari dan agar dipergunakan juga sebagai posting references dalam

jurnal. Pemberian nomor ini harus dibuat dan diatur secara baik dan berurutan

sesuai dengan kegunaannya untuk memudahkan pemantauan dan bukan

mempersulit.

Kode rekening yang digunakan oleh perusahaan ada 5, yaitu digit 1

menunjukkan aktiva, digit 2 hutang, digit 3 modal dan cadangan, digit 4

pendapatan dan digit 5 biaya. Digit 1, 2, dan 3 merupakan rekening neraca.

Sedangkan digit 4 dan 5 termasuk laporan rugi/laba

Tabel 4.6

Golongan dan Jenis Rekening Pada Masing-masing DigitGolongan Rekening

11 Aktiva Lancar12 Investasi Jangka Panjang13 Aktiva tetap 14 Aktiva lain-lain21 Hutang Lancar22 Hutang Jangka Panjang23 Hutang Lainnya31 Modal dan Cadangan41 Pendapatan Usaha42 Pendapatan Non Usaha51 Biaya usaha52 Biaya Non Usaha

Sumber: PT. Asuransi Jiwasraya Malang Regional Office

Berdasarkan uraian diatas, dapat diketahui pengklasifikasian dan

pengkodean rekening yang diterapkan pada perusahaan akan memudahkan

pencatatan dan pengikhtisaran informasi akuntansi sesuai dengan pusat

73

pertanggungjawabannya.

4.7 Analisis Pengukuran Kinerja

PT. Asuransi Jiwasraya menggunakan anggaran dan realisasi biaya umum

sebagai tolok ukur dalam menentukan keberhasilan dari kinerja masing-masing

manajer dari setiap pusat pertanggungjawaban yang ada dalam organisasi.

Penilaian prestasi seorang manajer dapat diketahui dari laporan

pertanggungjawabannya yang melaporkan baik anggaran, realisasi maupun selisih

diantara keduanya. Selisih merupakan suatu ukuran prestasi yang dicapai oleh

bagian tersebut, yaitu apabila:

Anggaran > realisasi maka prestasi baik

Anggaran = realisasi maka prestasi cukup baik

Anggaran < realisasi maka prestasi kurang baik

Biasanya regional office melakukan apa yang dinamakan sebagai slack

budgeting, yaitu menganggarkan pendapatan lebih kecil dan menganggarkan

pengeluaran lebih besar hal ini dilakukan oleh perusahaan dengan maksud untuk

mempermudah manajer dalam mencapai tujuan yang ingin dicapai. Disini manajer

sebagai pihak yang berpengaruh dalam penyusunan anggaran cenderung

menunjukkan perilaku yang disengaja dan dilakukan dengan penuh kesadaran

untuk mempengaruhi proses tersebut agar hasilnya menguntungkan bagi pihak

manajer ataupun divisinya.

Data yang di pergunakan dalam analisis anggaran oleh penulis yaitu periode 2006,

dan 2007.

74

Tabel 4.7

Anggaran dan Realisasi Biaya umum Tahun 2006

No PERKIRAANMALANG RO (NA)

ANGGARAN REALISASI

I Biaya Umum

1 Aktiva Tetap Kantor 36,000,000 23,247,600

2 Barang Cetakan 30,000,000 -

3 Pengganti Brg Ctk - -

4 Prangko/Ekspedisi 28,000,000 24,848,964

5 Materai 3,000,000 1,332,540

6 Cash intrasit - -

7 Telp/Interlokal 80,000,000 59,650,956

8 Kotak Pos 76,000,000 59,536,860

9 Kantin 24,000,000 13,607,160

10 Pakaian sopir/juru lyn 1,300,000 -

11 Penjagaan & keamanan 10,000,000 4,800,000

12 PBB 14,000,000 -

13 Bensin 45,000,000 40,287,456

14 Sewa Gdg Pwk - -

15 Pemelliharaan gedung kantor 30,000,000 18,568,044

16 Pemeliharaan rumah Instansi - -

17 Pemeliharaan inventaris kantor 27,000,000 3,000,000

18 Pemeliharaan kendaraan kantor 30,000,000 37,818,000

19 Foto Copy 10,000,000 9,276,120

20 Lain2 By Umum 14,000,000 24,360,000

JUMLAH 458,300,000 320,333,700

II.Biaya Mekanisasi

1 Pemeliharaan Komputer 16,000,000 17,220,000

2 Perlengkapan Komputer 20,000,000 10,008,000

3 Continuous Form 24,000,000 15,960,000

4 Lain2 By Mekanisasi - -

JUMLAH 60,000,000 43,188,000

III.Biaya Pengawasan

1 By Perjalanan Dinas 58,000,000 41,388,000

2 By Penel.Pemeriksa Akt - -

3 By Penel.Penyem.Adm - -

JUMLAH 58,000,000 41,388,000

IV.Biaya Manajemen

1 Iuran Keanggotaan 20,000,000 4,800,000

2 Biaya Humas 4,000,000 2,664,000

3 Sumbangan - -

JUMLAH 24,000,000 7,464,000

JUMLAH ( I S/D V ) 600,300,000 441,546,300

75

Tabel 4.7

Anggaran dan Realisasi Biaya umum Tahun 2007

No PERKIRAANMALANG RO (NA)

ANGGARAN REALISASI

I Biaya Umum

1 Aktiva Tetap Kantor 36,000,000 9,558,600

2 Barang Cetakan 30,000,000 29,190,000

3 Pengganti Brg Ctk - -

4 Prangko/Ekspedisi 28,000,000 15,085,524

5 Materai 3,000,000 3,444,060

6 Cash intrasit - -

7 Telp/Interlokal 80,000,000 73,576,992

8 Kotak Pos 76,000,000 67,426,680

9 Kantin 24,000,000 5,170,860

10 Pakaian sopir/juru lyn 1,300,000 -

11 Penjagaan & keamanan 10,000,000 4,710,000

12 PBB 14,000,000 -

13 Bensin 45,000,000 44,742,792

14 Sewa Gdg Pwk - -

15 Pemelliharaan gedung kantor 30,000,000 17,334,000

16 Pemeliharaan rumah Instansi - -

17 Pemeliharaan inventaris kantor 27,000,000 3,000,000

18 Pemeliharaan kendaraan kantor 30,000,000 35,228,400

19 Foto Copy 10,000,000 7,352,400

20 Lain2 By Umum 14,000,000 28,651,200

JUMLAH 458,300,000 344,471,508

II.Biaya Mekanisasi

1 Pemeliharaan Komputer 16,000,000 14,100,000

2 Perlengkapan Komputer 20,000,000 6,900,000

3 Continuous Form 24,000,000 20,940,000

4 Lain2 By Mekanisasi - -

JUMLAH 60,000,000 41,940,000

III.Biaya Pengawasan

1 By Perjalanan Dinas 58,000,000 55,023,216

2 By Penel.Pemeriksa Akt - -

3 By Penel.Penyem.Adm - -

JUMLAH 58,000,000 55,023,216

IV.Biaya Manajemen

1 Iuran Keanggotaan 20,000,000 1,200,000

2 Biaya Humas 4,000,000 2,730,000

3 Sumbangan - -

JUMLAH 24,000,000 3,930,000

JUMLAH ( I S/D V ) 600,300,000 445,364,724

76

4.8 Hasil Analisa Data

Dari pelaporan anggaran biaya perusahaan diatas, dapat dilihat adanya

penyimpangan yang terjadi yaitu penyimpangan yang favorable atau

menguntungkan dimana realisasi berada di bawah anggaran. Adapun

penyimpangan pada anggaran biaya akan dijabarkan berdasarkan Tahun 2006, dan

Tahun 2007 sebagai berikut:

a. Biaya Umum

Total Realisasi Biaya umum tahun 2006 terjadi sebesar Rp. 320.333.700,

sedangkan anggaran untuk biaya ini sebesar Rp. 458.300.000 sehingga

terjadi penyimpangan yang menguntungkan/favorable sebesar Rp

137.966.300 atau varians sebesar 30,1 %

b. Biaya Mekanisasi

Total Realisasi Biaya Mekanisasi tahun 2006 terjadi sebesar Rp.

43.188.000, sedangkan anggaran untuk biaya ini sebesar Rp. 60.000.000

sehingga terjadi penyimpangan yang menguntungkan/favorable sebesar Rp.

16.812.000 atau varians sebesar 28,02 %

c. Biaya Pengawasan

Total Realisasi Biaya Pengawasan tahun 2006 terjadi sebesar Rp.

41.388.000, sedangkan anggaran untuk biaya ini sebesar Rp. 58.000.000

sehingga terjadi penyimpangan yang menguntungkan/favorable sebesar Rp.

16.612.000 atau varians sebesar 28,64 %

77

d. Biaya Manajemen

Total Realisasi Biaya manajemen tahun 2006 terjadi sebesar Rp. 7.464.000,

sedangkan anggaran untuk biaya ini sebesar Rp. 24.000.000 sehingga terjadi

penyimpangan yang menguntungkan/favorable sebesar Rp. 16.536.000 atau

varians sebesar 68,9 %

Untuk tahun 2007, analisanya adalah sebagai berikut:

a. Biaya Umum

Total Realisasi Biaya umum tahun 2007 terjadi sebesar Rp. 344.471.508,

sedangkan anggaran untuk biaya ini sebesar Rp. 458.300.000 sehingga

terjadi penyimpangan yang menguntungkan/favorable sebesar Rp

113.828.492 atau varians sebesar 24,83 %

b. Biaya Mekanisasi

Total Realisasi Biaya Mekanisasi tahun 2007 terjadi sebesar Rp.

41.940.000, sedangkan anggaran untuk biaya ini sebesar Rp. 60.000.000

sehingga terjadi penyimpangan yang menguntungkan/favorable sebesar Rp.

18.060.000 atau varians sebesar 30,1 %

c. Biaya Pengawasan

Total Realisasi Biaya Pengawasan tahun 2007 terjadi sebesar Rp.

55.023.216, sedangkan anggaran untuk biaya ini sebesar Rp. 58.000.000

sehingga terjadi penyimpangan yang menguntungkan/favorable sebesar Rp.

2.976.784 atau varians sebesar 5,13 %

d. Biaya Manajemen

Total Realisasi Biaya Manajemen tahun 2007 terjadi sebesar Rp.

3.930.000, sedangkan anggaran untuk biaya ini sebesar Rp. 24.000.000

78

sehingga terjadi penyimpangan yang menguntungkan/favorable sebesar Rp.

20.070.000 atau varians sebesar 83,62 %

Anggaran PT. Asuransi Jiwasraya Malang Regional Office yang diberikan

oleh kantor pusat untuk tiap tahun besarannya sama, dengan realisasi yang

berbeda-beda. Kantor pusat hanya memberikan anggaran untuk tahun berikutnya

dari jumlah keseluruhan realisasi anggaran tahun sebelumnya.

4.9 Implementasi Akuntansi pertanggungjawaban terhadap kinerja

manajemen

Dengan adanya laporan perbandingan antara anggaran dan realisasinya

seperti yang di jabarkan di atas memungkinkan pihak manajemen perusahaan

menelaah dan segera mengambil tindakan yang diperlukan sesegera mungkin.

Dengan demikian pihak manajemen perusahaan dapat lebih memusatkan

perhatian kepada penyimpangan yang terjadi dan mengambil suatu tindakan

perbaikan untuk mencegah penyimpangan agar tidak berlarut-larut. Jadi

kesimpulannya laporan pertanggungjawaban merupakan konsekwensi logis

hubungan antara wewenang dan tanggungjawab sehingga dapat melihat

penyimpangan setiap pusat biaya. Hal tersebut merupakan indikator dalam

membandingkan prestasi kerja dan melakukan penilaian manajerial pada PT.

Asuransi Jiwasraya Malang Regional Office.

79

BAB V

KESIMPULAN DAN SARAN

Dari hasil analisis pada bab sebelumnya, penulis dapat menarik beberapa

kesimpulan dan saran sebagai berikut:

5.1. Kesimpulan

1. Penerapan akuntansi pertanggungjawaban dalam mengendalikan dan

mengevaluasi kinerja manajemen perusahaan pada PT.

Asuransi Jiwasraya Malang Regional Office telah berjalan secara

efektif dan efisien, hal ini dibuktikan dengan adanya partisipasi dari

manajemen level bawah dalam proses penetapan anggaran. Anggaran

yang telah disahkan tersebut kemudian akan digunakan sebagai alat

pengendalian kegiatan operasi perusahaan oleh manajemen puncak

dan para manajer pusat pertanggungjawaban akan dievaluasi dan

dianalisa prestasi aktualnya berdasarkan anggaran tersebut.

2. Faktor yang dapat meningkatkan efisiensi dan efektifitas peranan

akuntansi pertanggungjawaban dalam mengendalikan dan

mengevaluasi kinerja manajemen adalah adanya Struktur organisasi

perusahaan telah menunjukkan adanya pemberian otoritas dan

tanggung jawab yang mutlak dan absoulut antara superior dengan

subordinat. Pemisahan fungsi-fungsi manajemen menjadi pusat

pertanggungjawaban menunjukkan bahwa perusahaan sangat

mementingkan sistem pengendalian yang baik. perusahaan telah

menetapkan proses penyusunan anggaran dengan baik, yakni dengan

80

melibatkan seluruh anggota manajemen pada berbagai tingkat. Proses

penyusunan ini telah memenuhi kriteria partisipasi seluruh karyawan,

khususnya para manajer yang berkepentingan dengan anggaran

perusahaan. Dengan adanya partisipasi manajemen level bawah dalam

proses penyusunan anggaran maka anggaran dapat dijadikan sebagai alat

untuk menilai prestasi kerja manajemen / karyawan selama periode

anggaran tersebut dan anggaran dapat digunakan sebagai tolak ukur

sejauh mana penghargaan atau hukuman dapat diberikan

sebagai bentuk konsekuensi atas kinerja manajemen / karyawan

tersebut. Selain struktur organisasi, efisiensi dan efektifitas juga sudah

diterapkan dengan baik oleh manajer pusat pendapatan dan manajer pusat

investasi hal ini di buktikan dengan adanya kenaikan penjualan dan

kenaikan laba investasi perusahaan dari rentang periode 2006 sampai

2007

3. Pelaporan Realisasi anggaran pada perusahaan merupakan

pertanggungjawaban dan menjadi bahan evaluasi bagi manajer yang

menyusun laporan realisasi atas biaya yang dikelolanya, laporan realisasi

itu memuat anggaran, realisasi, serta penyimpangan tiap unsurnya.

4. Penyimpangan antara realisasi dan anggaran untuk 2 tahun yang dimulai

dari 2006 hingga 2007, menunjukkan penyimpangan yang favorable /

menguntungkan. Dimana untuk tahun 2006 total penyimpangan sebesar

26,44 %, sedangkan untuk tahun 2007 sebesar 25,81 %.

81

5.2. Saran

1. Perusahaan hendaknya membuat pengklasifikasian kode biaya, baik itu

biaya terkendali maupun biaya yang tidak terkendali sehingga dapat

mempermudah dalam pengawasan serta penggunaan biaya perusahaan.

2. Kepada Pimpinan Jiwasraya Malang Regional office dan seluruh

karyawan agar lebih dapat melaksanakan fungsi, tugas, wewenang dan

tanggung jawab masing-masing secara lebih profesional sehingga seluruh

kegiatan di dalam perusahaan dapat berjalan dengan lebih baik.

3. Sesuai perannya sebagai BUMN diharapkan dapat lebih

meningkatkan pendapatan negara khususnya dalam sektor non migas

(asuransi).

DAFTAR PUSTAKA

Dominiak. Louderback. 1997 . Managerial Accounting. South

Westren College: International Thomson Publishing.

Edmonds, Thomas P., Cindy Edmonds, Bor – Yi Tsay. 2000. Fundamental

Managerial Accounting Concepts. Irwin : McGraw – Hill, Inc.

Hansen & Mowen. 2005 . Management Accounting, Buku 2, Edisi ke-7 Salemba

Empat, Jakarta.

Hongren Charles T. 2005 . Akuntansi Manajemen, Alih Bahasa M. Badjuri dan

Kusnaedi, BPFE UGM Yogyakarta.

Husein Umar. 2002 . Metode Riset Bisnis, PT. Gramedia, Jakarta.

Hansen & Mowen. 2005 . Management Accounting, Edisi Ke-7, Salemba Empat,

Jakarta.

Moh. Nazir .1999 . Metode Penelitian, PT. Gramedia, Bandung.

Mas’ud Machfoedz. 1990. Akuntansi Manajemen, Edisi Ke-4, BPFE UGM,

Yogyakarta.

Robert N.Anthony, Vijay Govindarajan. 2002 . Management Control System,

Salemba Empat, Jakarta.

Ray H. Garrison. 2003. Akuntansi Manajemen, Buku 1, ITB, Bandung.

Sugiono. 2002 . Metode Penelitian Bisnis. Edisi Ke-4, CV. Alfa Beta, Bandung.

Suharsini. 1998 . Prosedur Penelitian Suatu Pendekatan Praktek, Edisi Revisi

Ke-2, Rineka Cipta, Jakarta.

Siegel, Gary. Helene Ramanauskas – Marconi. 2005. Behavioral Accounting.

Ohio : South – Western Publishing, Co.

Anonim. 1995. Buku Pedoman PT. Asuransi Jiwasraya.

Anonim. 2001. Annual Report PT. Asuransi Jiwasraya.

i

PT. ASURANSI JIWASRAYA MALANG REGIONAL OFFICE

REALISASI BIAYA KEPEGAWAIAN (BULAN JULI 2007)

NO URAIAN REK ANGGARAN REALISASI

S/D.BLN.LALU BLN.INI S/D.BLN INI

1 Gaji dan Tunj.Pegawai

1.Gaji Pegawai Tetap 561,000 205,616,000.00 - - -

a.Peg.Sementara - - -

b.Peg.KK/IK - - -

2.Gaji Cuti 562,000 142,207,000.00 - - -

3.Tj.Merit Prestasi 563,000 208,105,000.00 - - -

4.Tj.Umum 565,000 46,281.00 - - -

5.Tj.Perumahan 566,000 66,098,000.00 - - -

6.Tj.pem.Kas 567,000 600,000.00 - - -

7.Biaya Pajak Pegawai 568,000 - 24,964,156.00 1,820,483.00 26,784,639.00

8.Biaya Pakaian 569,000 - - - -

9.Biaya Makan Pegawai 570,000 148,305,000.00 70,110,789.48 11,347,368.42 81,458,157.90 10.Tj.Hari Raya Agama 583,000 87,683,000.00 - - -

J u m l a h 858,660,281,00 95,074,945.48 13,167,851.42 108,242,796.90

II BY.LAIN-LAIN PEGAWAI

1. Bj.Calon Pegawai 571,000 - - - -

2.Bj.Pendididkan peg. 572,000 5,000,000.00 - - -

3.Iuran Dana Pensiun 573,000 - - - -

4.Uang Lembur 574,000 25,000,000.00 4,594,030.00 739,200.00 5,333,230.00

5.Bj.Perpustakaan 575,000 3,000,000.00 16,000.00 20,000.00 36,000.00

6.Bj.Pengobtn.Peg 576,000 - - - -

7.Bj.Pindah Peg 577,000 - - - -

8.Pembayaran B.W.W. 578,000 30,000,000.00 - - -

9.Hiburan,Rek & Olah Raga 579,000 30,500,000.00 10,321,800.00 978,000.00 11,299,800.00

10.Iuran Premi JAMSOS 580,000 - - - -

11.Bungan Uang Duka Peg 581,000 3,500,000.00 - - -

12.Pesangon Peg. 582,000 - - - -

13.Lain-Lain By.Peg. 589,000 18,000,000.00 - - -

J u m l a h

115,000,000.00 14,931,830.00 998,000.00 16,669,030.00

Jumlah I+II

973,660,281.00 110,006,775.48 14,165,851.42 124,911,826.90

ii

IKHTISAR LAPORAN KEUANGAN PERUSAHAAN NEGARA (BUMN)

AKTIVA , KEWAJIBAN DAN EKUITAS

TAHUN 2007

( Dalam Jutaan Rupiah)

Nama Perusahaan Sumber StatusPT Asuransi Jiwasraya 1 S

Aktiva Lancar

198,016

Aktiva Tidak Lancar

4,159,929

Aktiva lain-lain

74,803

Total Aktiva

4,432,748

Kewajiban Jangka Pendek 101,923Kewajiban Jangka Panjang 3,899,730Total Kewajiban 4,001,653

Hak minoritas 0Modal Saham 235,000Tambahan Modal Disetor 3,308Laba Ditahan 193,057

Total Ekuitas 431,094% saham Negara 100%Kepemilikan Negara 431,094

keterangan:a) 1 = Telah di Auditb) s = Sehat

iii

Perbandingan Premi Pertanggungan Kumpulan Untuk Tahun 2006 dan 2007

Pabrik Gula Wilayah Malang Regional Office

TH 2006 TH 2007

No NAMA PABRIK GULA WILAYAH PST IURAN PST IURAN SELISIH

(GAJI X 6 X 8,33 %)

1 PG. KREBET BARU PTPN X 949 204,586,795 870 357,765,212 153,178,417

2 PG.MOJOPANGGUNG PTPN X 345 103,210,952 303 100,500,661 (2,710,291)

3 PG. LESTARI PTPN X 381 110,724,288 328 104,756,674 (5,967,614)

4 PG.PESANTREN BARU PTPN X 484 145,449,282 400 132,058,770 (13,390,512)

5 PG.MERITJAN PTPN X 397 117,453,450 363 117,648,782 195,332

6 PG.NGADIREJO PTPN X 519 163,903,567 481 167,440,644 3,537,077

7 PG.DJATIROTO PTPN XI 386 110,351,343 (110,351,343)

8 PG.SEMBORO PTPN XI 459 128,748,894 441 129,643,703 894,809

9 PG.WRINGIN ANOM PTPN XI 209 56,968,464 201 59,588,495 2,620,031

10 PG. OLEAN PTPN XI 194 52,244,420 182 53,332,222 1,087,802

11 PG.PANDJIE PTPN XI 275 74,112,282 257 75,635,985 1,523,703

12 PG.ASEMBAGUS PTPN XI 437 157,097,114 436 127,602,870 (29,494,244)

13 PG.PRAJEKAN PTPN XI 229 62,919,475 199 59,543,771 (3,375,704)

JUMLAH………. 5,264 1,487,770,326 4,461 1,485,517,790 (2,252,536)