Pengaruh Penggunaan Guar Gum Carboxymethylcellulose (CMC ...
EE4 CMC nov 2011 new
-
Upload
himawan-witjaksono-adji -
Category
Documents
-
view
191 -
download
4
Transcript of EE4 CMC nov 2011 new
EE4
CMC
• Peserta mampu memahami CMC melalui perilaku positif dalam melakukan CMC dan memberikan umpan balik dalam CMC untuk rencana pengembangan diri individu pegawai.
• Tujuan
I. PENDAHULUAN
DASAR PELATIHAN CMC
Surat Keputusan Direksi PT PLN (PERSERO)NOMOR: 1504K/DIR/2011
TENTANG SISTEM MANAJEMEN KINERJA PEGAWAI
DASAR PELATIHAN CMCDasar Pelaksanaan Pelatihan CMC adalah Surat Keputusan Direksi PT PLN (PERSERO)
Nomor : 1504K/DIR/2011 Tentang Sistem Manajemen Kinerja Pegawai.
Pada Lampiran 4 Surat Keputusan Direksi PT PLN (PERSERO) NOMOR
1504K/DIR/2011 Tanggal 30 Desember 2011 terdapat aturan mengenai
Coaching/Mentoring/Counselling.
Lampiran 4Keputusan Direksi PT PLN (PERSERO) Nomor : 1504K/DIR/2011 Tentang Sistem Manajemen Kinerja Pegawai.
Point 2.a Sistem Manajemen Kinerja Pegawai
Coaching adalah aktifitas yang dilakukan oleh Atasan langsung kepada pegawai dalam rangka meningkatkan kompetensi dan kontribusi terkait dengan usaha memenuhi target kinerja Perseroan dan atau Unit PLN melaui pengembangan pengetahuan, keterampilan dan hubungan melalui arahan atasan langsung
• Mentoring adalah aktifitas yang dilakukan oleh Atasan Langsung selaku mentor kepada pegawai berupa arahan, berbagi pengalaman, fasilitasi dan panutan untuk melaksanakan tugas/pekerjaan secara efektif dan efisien dengan tujuan untuk mengembangkan karir secara optimal, baik dalam pekerjaannya maupun pengembangan karirnya kedepan
• Counseling adalah aktifitas konsultansi yang dilakukan oleh Atasan Langsung kepada pegawai dalam rangka membangkitkan motivasi dan mengatasi permasalahan yang terkait langsung atau tidak langsung dengan pekerjaan.
Hasil Penilaian Kompetensi
Individu
Hasil Penilaian Sasaran Individu
Marginal Need
Improvement
Meet requirement
s
Exceeds requirement
sOutstanding
Kom-1 Sangat Potensial Luar biasa
Kom-2 Kandidat Potensial Potensial Optimal
Sangat Optimal
Kom-3 Perlu Perhatian
Kom-4 Sangat Perlu perhatian
Perlu Penyesuaian
Penilaian Kinerja Individu
Jenjang Jabatan Parameter dan Bobot Penilaian
Peran Jabatan (Job Role)
Pembelajaran Coaching / Mentoring / Counseling
Total
Fungsional I 70% 5% 25% 100%
Fungsional II 75% 5% 20% 100%
Fungsional III 80% 10% 10% 100%
Fungsional IV 80% 10% 10% 100%
Fungsional V 85% 15% - 100%
Fungsional VI 85% 15% - 100%
Jenjang Jabatan Parameter dan Bobot Penilaian
Peran Jabatan (Job Role)
Pembelajaran Coaching / Mentoring / Counseling
Total
Manajemen Atas 50% 5% 45% 100%
Manajemen Menengah 55% 5% 40% 100%
Manajemen Dasar 60% 10% 30% 100%
Supervisori Atas 65% 10% 25% 100%
Supervisori Dasar 65% 15% 20% 100%
Orientansi Penilaian pada MUKKeputusan Direksi PT PLN (PERSERO) NOMOR 337 K/DIR/2008 Tanggal 21 Oktober 2008
6 Tahap(Masalah,
dampak,penyebab, standar, solusi, ren
tindakan
3 Tahap(Eksplorasi,
pemahaman baru, ren tindakan
4 Tahap(persiapan,
keying,responding, guiding
6 Tahap
Coaching Mentoring Conseling
6 Prilaku Positif(pahami perasaan, fokus, bertanya mendengarkan,
umpan balik, informasi, motivasi
Peningkatan kompetensi
Memperluas wawasan
• Peningkatan motivasi• Atasi permasalahan
pribadi & pekerjaan
Tujuan
AktiFitas
Peningkatan kinerja
Pencapaian kinerja yg melampaui harapan
• Penyelesaian masalah spesifik
• Mengurangi tegangan
II. LANSKAP
II. Overview CMC
Proses CMC
AssessPresent
Performance
Coaching Mentoring Counseling
TeamInvolvement
No COACHING MENTORING COUNSELING
1 Inisiatif biasanya dari manager
Inisiatif bisa dari karyawan atau manager
Inisiatif biasanya dari karyawan atau manager
2 Dilakukan secara rutin
Dilakukan setelah promosi atau ada tugas baru yang menantang
Saat ada masalah atau saat karyawan merasa perlunya penyelesaian atas suatu masalah
Perbedaan CMC
No COACHING MENTORING COUNSELING
3 Orientasi tugas Memperluas wawasan/alternatif/sudut pandang lain
Masalah pekerjaan atau pribadi
4 Positif atau korektif, penekanan pada telling, training and teaching oleh manager
Berbagi pengalaman
Manager lebih berperan sebagai pendengar aktif.
Perbedaan CMC
No COACHING MENTORING COUNSELING
5 Manager memberikan nasehat spesifik pada apa dan bagaimana mengerjakannya
Manager lebih pada pemberian contoh atau mengerjakan bersama karyawan
Menghindari memberikan nasehat spesifik, membantu karyawan menyelesaikan masalahnya.
Perbedaan CMC
No
COACHING MENTORING COUNSELING
6 Tujuan untuk peningkatan kinerja karyawan sebagai individu ataupun anggota kelompok
Tujuan untuk pencapaian kinerja yang melampaui harapan /standar
Tujuan untuk penyelesaian masalah spesifik atau mengurangi tegangan (relieve tension) karyawan
Perbedaan CMC
• Jujur dan adanya proses pemberian umpan-balik.• Terdapat rasa saling percaya.• Adanya dialog/diskusi yang berkelanjutan.• Penguatan pada aspek kekuatan diri individu.• Pendekatan bersama, tanggung jawab bersama.• Mengambil kesimpulan/contoh dari situasi nyata
dan pekerjaan.
PERSAMAAN COACHING, MENTORING DAN COUNSELING
Team involvement
Mengintegrasikan setiap anggota kelompok menjadi anggota yg positif, produktif dan memenuhi perannya sebagai anggota kelompok.
Hasilnya dapat berbentuk kolaborasi dimana staff bekerja secara individu tapi sebagai anggota kelompok saling mengoptimalkan hasil kerja
MANFAAT CMC
1. Meningkatkan Kinerja Karyawan2. Jalan menemukan 5R
Right PeopleRight JobRight PerformanceRight timeResult
……. Kinerja dan Produktivitas meningkat
3. Jalan menemukan “Pemimpin” mengembangkan seorang “pemimpin”
(senior / tenaga ahli)
• Goals : • - Highly Motivated Person• - Adaptable, Fleksibel, Creative
Fungsi Atasan dalam CMC
Fasilitator
Konselor
Pembangkit kesadaran
HAMBATAN CMC
• Budaya menghakimi / memarahi• Budaya membiarkan• Budaya mengerjakan sendiri• Budaya mengharapkan hasil instan• Budaya arogansi organisasi
III. COACHING
Coaching Coaching adalah proses dua arah dimana
manajer, melalui aktivitas diskusi langsung dan terarah mengembangkan pengetahuan, keterampilan dan hubungan dengan tujuan mencapai, memelihara, atau meningkatkan kinerja - Phil Love
A. AMI
Ami adalah manajer umum PLN yang melayani makan siang,snack untuk rapat-rapat. Bawahannya diberi instruksi secara rinci apa yang harus dilakukan. Mereka sering diberi pelatihan secara periodik untuk meningkatkan mereka akan kecepatan kerja, kualitas pelayanan dan tampilan. Dia melakukan pengawasan yang cukup ketat pada pelaksanaan pekerjaan dan menunjukkan kesalahan-kesalahan yang yang dilakukan bawahan dengan cara yang ramah. Ia sering menanyakan umpan balik dari peserta rapat dan memuji bawahan atas umpan balik positif dan melakukan tindakan koreksi atas umpan balik negatif.
Kebanyakan bawahan menyukai dia, tetapi ada sebagian staf muda yang tidak suka cara Ami yang terlalu “campur tangan urusan bawahan”, mereka merasa sulit berkembang.
SIAPA COACH YANG BAIK
B. DadanDadan adalah area sales manager dari suatu perusahaan komputer. Dia membawahi 6 orang salesman di wilayahnya dan beberapa staf teknis dan administratif. Ketika baru diangkat, dadan menemani bawahan dalam beberapa kunjungan, namun tidak banyak campur tangan. Namun setengah jam berikutnya ia berbicara dengan bawahan mengenai apa yang ingin dilakukan bawahan dan alasannya. dadan mencatat tapi belum banyak memberi umpan balik pada tahap ini. Setelah mengikuti keenam salesmannya ia membuat pertemuan di sebuah hotel sebagai awal dari kegiatan periodik pada masa yang akan datang.
Ia menyampaikan pandangannya tentang sasaran dari wilayah tersebut, kemudian melalui diskusi merumuskan strategi bersama. Setelah itu tiap salesman menyampaikan apa kontribusi mereka dan apa yang mereka butuhkan. Pada tahap ini dadan memberi umpan balik dan juga memberi kesempatan komentar dari rekan-rekan mereka.
Tiap salesman ditemani kunjungannya sekali dalam sebulan. Mereka masing-masing punya proyek pengembangan yang di review sebulan sekali. Lima dari enam salesman bekerja dengan baik, salah satu dari kelima salesman dipromosikan jadi manajer wilayah lain. Yang keenam keluar untuk mendirikan suatu usaha baru.
C. BAMBANG
Bambang adalah direktur suatu perusahaan konsultan dan pelatihan manajemen. Ia berusia hampir 50 tahun dari 10 tahun terakhir menerima sejumlah staf-staf muda yang berbakat, bertentangan dengan dengan nasihat-nasihat rekan-rekannya.
Ia sering dituduh pilih kasih, namun ia mendapatkan hasil luar biasa dari “anak emas” ini, ia memberi mereka tugas-tugas yang menantang, sehingga mereka sering harus memanajemani bawahan yang lebih tua dan lebih berpengalaman dari mereka sendiri.
Salah satu bawahan yang ditunjuk berkata: “Ia menyadarkan saya, bahwa kalau saya mau, saya pasti bisa”. Karena saya tidak ingin mengecewakannya, saya menerima pekerjaan sulit yang diberikannya. Namun ia juga sering berbicara tentang pekerjaannya sendiri dan kesulitan-kesulitannya. Di luar keluarga, ia adalah orang yang penting dalam kehidupan saya”.
1. Leader Has Reasons for every action2. To be a great Leader we must pay a
price3. To coach is to show 4. You have to be uncommon5. Everyone plays for the team6. Do whatever it takes7. To coach is to inspire and to motivate8. We can do it.
• Bertujuan membangun kinerja.
• Menjajagi berbagai kemungkinan dan kesempatan untuk pemecahan masalah.
• Mengembangkan keterampilan dan kompentensi.
• Mendorong individu untuk berperan serta dalam berbagai aktivitas.
• Memberikan bantuan bila diperlukan.
Peran Coach
5 Prinsip coach yang baik
1. Kemampuan untuk mengumpulkan informasi
2. Kemampuan mendengar3. Kesadaran akan apa yang terjadi
dilingkungan kerja4. Kemampuan untuk memberikan instruksi5. Kemampuan untuk memberikan feedback
Process Coaching untuk memperbaiki kinerja
• Step 1. Coaching Analysis.– Mengalisa alasan mengapa kinerja yang kurang
memuaskan dapat terjadi
• Step 2. Melaksanakan Coaching– Proses diskusi face to face yang dapat merubah
bawahan
Arahkan prilaku pegawai melalui Coaching
Dapatkah pegawai melakukannya jika dia mau?
Adakah konsekuensi positif apabila kinerja buruk ?
Adakah konsekuensi negatif kalau kinerja baik ?
Apakah karyawan tahu bagaimana mengerjakannya ?
Coaching Analysis
Apakah ada hambatan diluar kemampuan pegawai?
Apakah pegawai tahu apa yang harus dikerjakan dan kapan ?
Apakah pegawai tahu kinerjanya tidak memuaskan?
Apakah cukup berharga dengan usaha dan waktu
Kenali kinerja yang tidak memuaskan
Berikan umpan balik
Pahami program kerja
Hilangkan hambatan
Berikan pelatihan
Ubah konsequensi atau pindahkan pegawai
Ubah konsequensi
Evaluasi
Tahapan dalam melakukan coaching
Langkah 1 : Mengidentifikasi dan mendefinisikan masalah kinerja
Langkah 2:Menjelaskan dampak masalah
Langkah 3:Menganalisa penyebab masalah
Langkah 4:Mendefenisikan standar kinerja yang diharapkan
Langkah 5:Menggali gagasan untuk menetapkan solusi
Langkah 6:Menyusun rencana perbaikan dan tindak lanjut
Langkah 1 : Mengidentifikasi Masalah Kinerja
1. Kehadiran• Keterlambatan• Keberadaan di tempat kerja
2. Pekerjaan yang Diselesaikan• Kuantitas• Kualitas• Akurasi• Waktu
3. Perilaku• Sikap dan perilaku kerja
Tingkat Kebermasalahan Karyawan
• Karyawan yang tidak konsisten
• Karyawan asal kerja
• Karyawan marjinal atau hasil kerja jelek
• Karyawan yang tidak bisa ditoleransi
13 Tanda Kinerja yang Bermasalah (1)
1. Kuantitas hasil kerja menurun
2. Kualitas pekerjaan menurun
3. Melanggar batas waktu
4. Menunjukkan sedikit atau tidak ada inisiatif
5. Menghindari tugas dan pekerjaan yang lebih berat
6. Banyak mengeluh
7. Enggan melaksanakan perintah
13 Tanda Kinerja yang Bermasalah (2)
8. Defensif dan mudah marah
9. Sulit diajak kerjasama
10.Menyalahkan kesalahan atau kegagalan pada
pihak/orang lain
11. Sering menghilang
12.Semakin banyak orang yang mengalami kesulitan
ketika berurusan dengannya
13.Sering tidak hadir
Langkah 2 : Menjelaskan Dampak Masalah
• Sampaikan kepada karyawan dampak atau pengaruh dari kinerjanya yang bermasalah
• Dampak terhadap:
• Karyawan yang bersangkutan
• Semangat kerja rekan-rekannya
• Kinerja pelayanan atau produktivitas unit dimana ia bekerja
Langkah 3: Menganalisa Penyebab Masalah
Sumber Penyebab Masalah:
1. Keterampilan dan Pengetahuan
2. Sikap kerja, motivasi atau perilaku
Langkah 4: Menentukan Standard Kinerja• Menentukan dan mengkomunikasikan standard
kinerja yang diharapkan
• Standard kinerja mesti bersifat spesifik dan jika memungkinkan, dapat diukur
• Misal : Memulai kerja tepat waktu; laporan sudah harus selesai tanggal 10 Januari; jumlah koreksi rekening dibawah 10 pelanggan; dll.
Langkah 5: Menggali Gagasan untuk Solusi• Melibatkan karyawan yang bermasalah untuk
bersama-sama menggali gagasan untuk solusi perbaikan
• Solusi sebaiknya relevan dengan sumber penyebab
Langkah 6: Menuliskan Rencana Perbaikan• Menyusun rencana perbaikan, yang mencakup:
1. Bidang yang perlu diperbaiki
2. Tindakan langkah demi langkah untuk memperbaiki bidang tersebut
3. Waktu pelaksanaan
4. Hasil yang diharapkan
Latihan Kasus – ELENA
Elena telah menempati posisi sebagai tenaga perwakilan selama beberapa tahun. Dia menguasai sebagian besar tugas utama yang diembannya.
Namun akhir-akhir ini perilakunya sulit diatur, terutama oleh atasannya. Semangat kerjanya kencang kendur smaunya, sifatnya apatis hingga banyak keluhan. Sebagai contoh, pada beberapa kesempatan, dia sepanjang hari duduk bengong, atau cuman main games di komputer mejanya, atau sekedar berjalan mondar-mandir dan ngerumpi melalui telpon dengan kawannya. Pada saat-saat seperti itu, dia tidak banyak menyelesaikan pekerjannya. Pada kesempatan lain, dia mengeluh panjang lebar bahwa tidak ada hal yang beres, atau menyalahkan kekeliruan orang lain.
Pekerjaan Elena menjadi kurang memuaskan. Hasil kerjanya hanya sepertiga dari hasil biasa yang dilakukannya. Selain mutu hasil kerjanya juga merosot tajam, tingkat kekeliruannya juga meningkat. Dia juga sering mengeluarkan kata-kata yang tidak enak ketika berbicara dengan pelangggan (misalnya beberapa kali memberikan nada yang terkesan membentak melalui telpon ketika ada pelanggan yang mengajukan complain).
Baru-baru ini, ketika mengerjakan suatu proyek bersama rekan kerjanya, dia melakukan sejumlah kesalahan yang mengharuskan kerja ulang dan batas waktu penyelesainnya harus diundur. Tentu saja, atasan Elene merasa prihatin melihat kinerjanya.
Latihan Kasus – ELENA• Terapkan Model Intervensi Enam Langkah pada kasus ini. Buatlah garis
besar langkah-langkah yang perlu diambil untuk memperbaiki kinerja Elena. Susun juga rencana perbaikannya.
Langkah 1
Langkah 2
Langkah 3
Latihan Kasus – ELENA• Terapkan Model Intervensi Enam Langkah pada kasus ini. Buatlah garis
besar langkah-langkah yang perlu diambil untuk memperbaiki kinerja Elena. Susun juga rencana perbaikannya.
Langkah 4
Langkah 5
Langkah 6
IV. MENTORING
Mentoring
adalah suatu aktivitas yang ditujukan bagi para
karyawan yang mempunyai kompetensi istimewa,
dengan memberikan penugasan khusus,
networking, pemberian wacana yang lebih luas
dan hal-hal lain yang diperlukan. Tujuannya
adalah untuk pengembangan karir secara optimal.
• Role model & coach yang bertujuan membangun kehidupan kerja. Seringkali telah memiliki filosofi kehidupan dan mengoperasikannya pada dimensi spiritual, intelektual, dan emosional.
• Penasehat yaitu membantu individu dalam melalui suatu krisis atau menjalani kehidupan yang baru.
• Penghubung dalam membangun networking
Peran Mentor
PROSES MENTORING
TAHAP 1:
EXPLORASI
TAHAP 2:
PEMAHAMAN BARU
TAHAP 3:
RENCANA TINDAKAN
I. MENGAMBIL KENDALI PEMBICARAAN
II. MENGEMBANGKAN HUBUNGAN
III. PERSETUJUAN
IV. - SASARAN & TUJUAN
V. DUKUNG & BERI NASIHAT (COUNSEL)
(CARA : Dengarkan, tanya pertanyaan terbuka,
negosiasi agenda)
TAHAP 1 : EXPLORASI
A. SUPPORT DAN MEMBERI NASIHATB. BERI UMPAN BALIK KONSTRUKTIFC. COACH DAN DEMONSTRASIKAN KETERAMPILAN
CARA :D. Dengarkan dan tantangE. Ajukan pertanyaan (terbuka dan tertutup)F. Kenali kakuatan dan kelemahanG. Tentukan prioritasH. Beri informasi dan nasihatI. Identifikasi kebutuhan pengembanganJ. Bagi pengalaman anda dan cerita
TAHAP 2 : PEMAHAMAN BARU
a. Teliti alternatif tindakan dan konsekuensinyab. Perhatikan proses mentoring 2.c. Negosiasi rencana tindakan
CARA :( Tahap 3: Rencana Tindakan )d. Dorong cara-cara baru dan kreatife. Bantu dalam mengambil keputusan dan
pemecahan masalahf. Persetujuan rencana tindakang. Monitor kemajuan dan hasil
TAHAP 3 : RENCANA
• Bila Anda memberitahu pada orang dewasa bagaimana cara melakukan sesuatu, maka dia akan mengingat 10% dari apa yang Anda katakan.
• Bila Anda menunjukkan cara melakukan sesuatu padanya, maka dia akan mengingat 60%.
• Tetapi bila Anda melakukannya bersama-sama dengannya, maka ia akan mengingatnya paling sedikit 90% dari kegiatan tersebut.
Prinsip “10-60-90”
• Tips Mentor yang Sukses:
1. Memberi kebebasan kepada staff untuk berkembang sesuai dengan caranya sendiri
2. Memberikan rencana pengembangan dengan menitikberatkan pada tujuan individu
3. Mentor menyadari bahwa dia tidak sempurna
4. Menindak lanjuti penugasan yang diberikan
Kekuatan & Kelemahan
Pengembangan Rencana Tindakan
Monitor
Kekuatan
Kelemahan
Mentoring
V. Counseling (Konseling)
Counseling
adalah proses dua arah dimana manajer melalui aktivitas diskusi langsung memberi kesempatan pada bawahan untuk membicarakan masalah-masalah yang penting bagi mereka (masalah pekerjaan atau pribadi) yang langsung atau tak langsung mempunyai dampak pada pekerjaan - Phil Love
• Sejumlah teknik, keterampilan dan sikap untuk membantu orang lain dalam mengatasi masalahnya dengan menggunakan sumberdaya orang lain itu sendiri.
• Suatu kegiatan mengidentifikasi masalah, menemukan alternatif penyelesaian dan menyelesaikan masalah serta melakukan tindak lanjut kepada pihak-pihak yang berhubungan dengan permasalahan yang dihadapi pegawai.
Konseling
• Komunikasi• Memberikan dukungan
(Reassurance)• Memberikan nasehat• Melepaskan ketegangan
emosional• Membantu untuk berpikir jernih• Reorientasi
FUNGSI KONSELING
1)
NONVERBAL
VERBAL
MEMBUKA PINTU
TINGKAH LAKU YANGMEMPERHATIKAN MEMAHAMI MAKSUD
DAN TUJUAN
SECARA PSYCHOLOGIS
TATAPAN MATA
GERAK - GERIK
KONTAK NON VERBAL
MENDENGARKANSECARA AKTIF
KONTAK VERBAL
PERTANYAAN TERBUKA
MEMPERHATIKAN
SECARA FISIK
MEJA DAN CARA DUDUK
JARAK
SENTUHAN FISIK
TENANG DAN BEBASINTERUPSI
-----------------------------------------
TAHAP DALAM KONSELING
2) KEYING (MEMBUKA PEMBICARAAN)
Proses untuk membaca atau mengenal arti/maksud sebenarnya dari ungkapan verbal/non verbal
Tujuan :• Mengenal atau “membaca” bawahan• Mengenal frame of reference bawahan
Kunci utama :• Mendengarkan• Perhatian penuh• Mengembangkan kepercayaan bawahan
RESPONDING (MENANGGAPI)Proses pengelolaan dari apa yang telah “dibaca” dengan menambah, mengurangi atau menukarkan apa yang dikomunikasikan seseorang
TUJUAN :• Menguji ketepatan pemahaman kita tentang frame of
reference bawahan
KUNCI UTAMA :• Empati• Respect• Genuiness• Concreteness
3)
4 GUIDING (MEMBIMBING) Proses memotivasi dan membantu karyawan mengadakan perubahan untuk mengatasi persoalan yang dihadapi
Tujuan :• Pemecahan masalah• Membimbing perkembangan bawahan
Kunci utama :• Rapport• Bawahan memahami frame of reference atasan
1. Atasan langsung– bertanggung-jawab atas kinerja dan pengembangan
diri bawahan– memberi peluang untuk mengenali dan memahami
secara lebih mendalam berbagai aspek dari diri karyawan yang diperkirakan akan dapat mempengaruhi kinerja pegawai
– Memahami permasalahan yang dihadapi, baik yang berhubungan dengan pekerjaan maupun yang bersifat pribadi
Jenis-jenis konselor (1)
2. Atasan tidak langsung– permasalahan yang muncul dinilai lebih efektif
didiskusikan dgn pihak lain, – atasan yg lebih tinggi memiliki tanggungjawab
berikutnya untuk melakukan konseling,– mampu melihat permasalahan lebih obyektif dan atau
dari sudut pandang yang lebih luas.
3. HRD– karyawan merasa kurang nyaman dan terbuka untuk
mendiskusikan masalahnya (terutama yg bersifat pribadi) dengan atasan strukturalnya
Jenis-jenis konselor (2)
4. Pihak lain (Rekan kerja, Ahli, dll)– Rekan kerja dengan tetap mempertimbangkan
iklim kerja yang kondusif dengan berbagai pihak yang terkait dengan permasalahan itu sendiri.
– Seorang yang dianggap ahli untuk menyelesaikan masalah yang dihadapi pegawai.
Jenis-jenis konselor (3)
Role PlaySetyo adalah seorang Supervisor plant yang terkenal karena emosinya. Sikap pemarah, kata-kata kasar, dan tidak sabaran kerap melekat pada setiap julukan yang ditujukan pada diri Setyo. Pada awal bulan Mei 2008, Anda ditunjuk untuk membina Setyo karena latar belakang pengalaman Anda yang sangat sesuai dengan pekerjaan Setyo saat ini. Tanpa pikir panjang lagi, pada minggu itu juga, Anda putuskan untuk melaksanakan meeting awal dan segera meminta Setyo mengisi Rencana Kerja Individu (RPI. Pada pertemuan tersebut, dengan terbuka Setyo menyadari sikapnya yang kurang sabar, pemarah, dan kurang mendukung bawahan. Ia pun langsung menyatakan bahwa ia membutuhkan pelatihan ‘kepemimpinan’ yang bertujuan untuk menjadikannya seorang supervisor yang lebih baik lagi.
Pelatihan ‘kepemimpinan’ 3 hari diikuti oleh Setyo pada bulan Agustus 2008. Dua bulan berjalan sudah, namun sampai saat ini masih terdengar keluhan di telinga Anda tentang kelakuan minus Setyo dari para bawahannya. Kesimpulannya: Setyo tidak berubah sama sekali.
Saat ini adalah jadwal pertemuan Anda dengan Setyo, apa yang akan Anda bicarakan?
Pelaksanaan Role Play
• Setiap kelompok terdiri dari 3 orang (conseler, conselee, Pengamat)
• conseler dan conselee berinteraksi sesuai informasi dalam kasus.
• conseler dan conselee bebas menambahkan informasi yang relevan sepanjang tidak keluar dari jalur.
• conseler menerapkan Perilaku yang Positif • Pengamat memberikan umpan balik setelah Role
Play selesai mengenai proses interaksi antara conseler dan conselee
Waktu Role Play: 15 menitUmpan Balik: 5 menit
PositiveCoaching, Mentoring
and Counselling
VI. Perilaku Positi Coach, Mentor, Counsellor
3. Bertanya &Mendengarkan
3. Bertanya &Mendengarkan
1. Memahami Perasaan
1. Memahami Perasaan
5. MemberiInformasi
Yang Tepat
5. MemberiInformasi
Yang Tepat
6. Mendorong & Memotivasi
6. Mendorong & Memotivasi
4. Memberi Umpan Balik
4. Memberi Umpan Balik
2. Menetapkan Fokus
2. Menetapkan Fokus
1. Memahami Perasaan Orang Lain
• Menunjukkan pemahaman terhadap perasaan yang ditunjukkan pegawai.
• Mendengarkan bukan hanya kata-kata yang diucapkan, tetapi juga perasaan yang terkandung di dalamnya.
LATIHANTuliskan emosi seperti apa yang digambarkan oleh setiap gambar dibawah ini
Latihan Memahami Perasaan1. pegawai: “Ketika saya masuk ke sini dua tahun yang lalu,
saya pikir karir saya akan maju cepat. Ternyata sampai sekarang masih begini-begini saja.”Persepsi Anda tentang Kalimat ini: __________________________________________________________________________________
_______________________
Perasaan pegawai: ______________________________________________
2. pegawai: “Saya rasanya dihantui pekerjaan. Tiap hari saya pulang larut malam. Kadang-kadang tengah malam saya terbangun ingat kerjaan yang harus saya kerjakan besoknya.”Persepsi Anda tentang Kalimat ini: __________________________________________________________________________________
_______________________
Perasaan pegawai: ______________________________________________
Latihan Memahami Perasaan
3. pegawai: “Waktu saya presentasi minggu kemarin, saya harap sebetulnya Bapak mendukung saya. Ternyata Bapak cuma diam saja waktu saya diserang. Persepsi Anda tentang Kalimat ini: __________________________________________________________________________________________________________
Perasaan pegawai: ______________________________________________
2. Menetapkan Fokus (sasaran)
A. Membantu pegawai untuk memiliki sasaran yang jelas.1. SMART : Specific, Measureable, Achieveable, Realistic,
Trackable2. PURE : Positively stated, Understood,
Relevant,Rthical3. CLEAR : Challenging, Legal, Environmentally sound, appropriate, recorded
B. Membantu pegawai melihat kenyataan (Reality)1. Optimalkan kesadaran individu2. Bersikap objective3. Buka saluran emosi
C.Option (pilihan)1. Maksimalkan pilihan
2. Hindari asumsi negatif atau prasangkan
3. Memilah pilihan
a. Manfaat
b. Biaya
4. Membuat peta pilihan
D. Apa yang dilakukan (What)1. Point utama: Will (kehendak pegawai)
2. Melihat pada nilai, sasaran, cara terbaik
3. Membuat peringkat action
4. Membuat list barier/halangan
• Menjajagi.Mis: Apa pendapat Anda?
• Memperoleh berbagai ide.Mis: Bagaimana kita dapat mengatasi hal ini
• Memperoleh informasi.Mis: Dari semua ini mana yang Anda pikir paling menarik?
• Mengecek persetujuanMis: Apakah Anda setuju?
MANFAAT BERTANYA (1)
3. BERTANYA DAN MENDENGARKAN
• Mengklarifikasi informasi.Mis: Dapakah Anda menerangkan lebih lanjut?
• Memperoleh alternatif.Mis: Apa yang Anda pikir tentang …………….
• Memperoleh reaksi.Mis: Apa yang Anda lakukan bila ……………….
• Mengidentifikasikan kebutuhan.Mis: Hal apa yang Anda pikir sangat membantu?
MANFAAT BERTANYA (2)
TIPE CONTOH KELEBIHAN KEKURANGAN
1. TERBUKAPertanyan yang tidak dapat dijawab dengan YA atau TIDAKBagaimana…..?Apa…?Dimana…?Kapan…?Siapa….?Mengapa…?
Apakah kira-kira pandangan terhadap peforma penjualan tahun lalu?Dimana letaknya kesalahan ini?
Digunakan untukmengumpulkan informasi mengenai perasaan dan pendapat
Menciptakan situasi wawancara yang lebih santai/relaks
Mengenali dengan benar apa yang ada dalam pikiran pada waktu kita mengutarakan gagasan
Karyawan dapat memberikan penjelasan yang terlalu panjang
Cangkupan pertanyaan bisa terlalu luas untuk dijelaskan
2. PERBANDINGANMembandingkanAntara…Bagaimana…DibandingkanDengan…
Membandingkan antara pekerjaan anda saat ini dengan pekerjaan di unit yang duluApa perbedaannya?
Menolong penjelasan yang lebih terarah dan membuat perbandingan-perbandingan
Mengeksplor perilaku dan perasaan karyawan
Menciptakan batasan-batasan topik untuk dijelaskan
Pertanyaan bisa tidak sesuai dengan persoalan/kenyataan
JENIS-JENIS PERTANYAAN
TIPE CONTOH KELEBIHAN KEKURANGAN
3. HIPOTESABagaimana…?Jika…?Bayangkan…?
Bagaimana jika anda yang bertanggung jawab terhadap unit tersebut: apa yang anda dapat lakukan?
Bayangkan saja apabila anda berada pada posisinya, apa yang akan anda lakukan?
Mendorong karyawan untuk memberi alternatif, ide atau masukan
Berguna apabila karyawan cenderung untuk mempermasalahkan orang lain atau situasi terhadap kesalahan mereka sendiri
Dapat menambah harapan karyawan, apabila pertanyaan/jawaban tidak sesuai dengan pembicaraan yang sedang berlangsung
4. TERARAH (direktif), adalah jenis pertanyan yang bertujuan untuk mengarahkan seseorang pada pengambilan keputusan yang di inginkan si pembicara
Saya tertarik dengan ucapan anda tadi , Apakah…
Saya tertarik dengan ucapan anda, bahwa anda merasa terganggu, apakah yang anda rasakan?
Memberikan lebih banyak informasi terhadap hal yang lebih spesifik
Menuntun alur pertanyaan
Dapat membawa pembicaraan hanya pada lingkup yang terbatas
Dapat memberikan kesan memaksa dan terlalu menyelidik
TIPE CONTOH KELEBIHAN KEKURANGAN
5. REFLEKSI (reflektif)Adalahpertanyaan-pertanyaan yangmengandung makna atau pernyataan sebelumnya dengan mengubah susunannya menjadi bentuk pertanyan lain.
KelihatannyaAnda…Kedengarannya…
Perhatikan!!!Pertahankan adanya perhatian tulus yang tercermindalam nada suara.Jangan sampai terdapat kalimat yang bersifat menghakimiPerlu diingat seseorang tidak akan peduli seberapa banyaknya yang telah si pendengar ketahui,sampai pembicara sendiri mengetahui sejauh mana kepedulian si pendengar terhadap si pembicara
Kelihatannya anda setuju dengan keputusan membiarkan saudara anda dipindahkan ke unit yang lain apakah ini langkah yang terbaik?
Menunjukkan bahwa pewawancara mendengarkan/memperhatikan
Mengkonfirmasi informasi
Memberi kesempatan pada seseorang untuk berfikir, meninjau ataumenyatakan kembali oikiran dan gagasan-gagasan yang mengarah kepada jawaban sebelumnya
Membantu memperjelas dalam mendefinisikan masalah
Apabila dugunakan terlalu sering dapat memotong alurpembicaraan
TIPE CONTOH KELEBIHAN KEKURANGAN6. MENYAMBUNGLalu…?Setelah itu…?
Meneruskan cara anda mengendalikan komplain para komsumen lain…?
Target produksi akhirnya tercapai setelah itu…?
Mempertahankan alur pertanyaan
7. TERTUTUPadalah pertanyaan yang membutuhkan jawaban YA atau TDAK
Pernahkah…?Apakah anda…?Berapa kali…?Yang mana…?
Apakah anda percaya terhadap penjelasannya?
Berapa kali dalam setahun anda mengadakan penilaian karya?
Produksi mana yang akan ditambah produksinya?
Berguna untuk mengecek kenyataan fakta
Memperkuat/menegaskan perasaan
Menghentikan penjelasan yang terlalu banyak
Dapat membuat pembicaraan seperti interogasi
Pembicaraan menjadi berat sebelah
Dapat membuat karyawan malas untuk berpikir lebih luas dan cenderung untuk menjadi santai
TIPE CONTOH KELEBIHAN KEKURANGAN8. MENILAI (Judgement)…bukankah demikian?…bukan?
Anda tidak terlalu mempercayai rekan sekerja anda bukankah demikian?
Prosesnya cepat Pewawancara menyatakan pendapat/penilaian pribadi
Sulit bagi orang yang diwawancara untuk menyangkal
9. MULTIPEL (CAMPURAN)adalah bentuk pertanyaan direktif dengan pilihan jawaban yang sudah ada.
Berapa jenisPertanyaan yangDiajukan sekaligus
Faktor-faktor apa yang paling menarik anda untuk terus bertahan dengan keputusan ini, berikan penjelasannya dan bagaimana pendapat anda terhadap pelatihan
Menggerakkan seseorang untuk mengikuti seluruh tahapan transaksi
Memberikan pilihan pada seseorang agar dapat mengarah pada satu perhatian yang menjadi suatu keputusan untuk bertindak
Membingungkan dan membebani, sebaiknya jangan memberikan banyak pilihan.
Karyawan yang diwawancara cenderung lupa terhadap pertanyaan yang diberikan
PETUNJUK
1. Carilah pasangan yang paling tepat untuk setiap pernyataan dalam kolom sebelah kiri.
2. Apa kelebihan dan kekurangan setiap jenis pertanyaan?
LATIHAN MENGENAL BENTUK PERTANYAAN
PERTANYAAN
1. Dapatkah anda menceritakan permasalahan yang dihadapi di dalam penerapan konsep yang dipelajari di
lapangan?
2. Sulit tidak implementasi konsep tersebut di perusahaan anda?
3. Dibandingkan dengan kinerja bawahan sebelum program, apakah anda melihat adanya perbedaan pada
kinerja mereka saat ini?
4. Seandainya anda yang jadi pemimpin dari unit kerja tersebut (yang bermasalah), apa yang akan anda
lakukan ?
BENTUK PERTANYAAN
a. Pertanyaan membandingkan
b. Pertanyaan terarah
c. Pertanyaan hypothesis
d. Pertanyaan terbuka
5. Jadi anda merasa kurang senang untuk merubah cara kerja anda setelah melakukannya selama bertahun-tahun?
6. Anda ingin pindah ke unit kerja lain karena kurang suka pekerjaan tersebut. Apa yang membuat anda kurang suka pada pekerjaan tersebut?
7. Akhirnya anda berhasil mencapai target produksi dengan susah payah setelah pemogokan tersebut. Setelah itu…?
8. Jadi anda merasa kurang memahami apa inti dari konsep yang diberikan dalam program tersebut, dan merasa sulit untuk menerapkannya di lapangan, dan andapun ragu apabila diterapkan juga apakah mampu meningkatkan kinerja perusahaan
e) Pertanyaan majemuk
f) Pertanyaan refleksi
g)Pertanyaan menyambung
h)Pertanyaan tertutup
Mendengarkan :1. Membiarkan pegawai berbicara tanpa interupsi
2. MENDENGAR vs. MENDENGARKAN AKTIF
3. Mampu menyimpan rahasia
Mendengarkan secara Aktif dan Responsif
• Mendorong• Menjelaskan
• Mengakui• Berempati
• Merefleksikan kembali
• Menyetujui• Melengkapi
• Meringkaskan
4. Memberi Umpan Balik
• Menghargai sikap, perilaku atau rencana agar dipertahankan pegawai
• Mengoreksi sikap, perilaku, atau rencana yang negatif dengan cara memberikan umpan balik secara konstruktif.
• Menunjukkan ketidaksetujuan terhadap apa yang dikatakan pegawai dengan cara yang konstruktif.
• .
• Secara jujur, tulus, bertujuan konstruktif• Bukan pada individu secara keseluruhan,
tetapi pada perilakunya.• Pada tingkah laku yang khusus (spesifik),
dan tidak abstrak.• Secara deskriptif.• Dengan mengemukakan fakta (khususnya
untuk umpan-balik negatif)• Secara pribadi, tidak didepan umum
(khususnya untuk umpan-balik negatif).
KIAT MEMBERIKAN UMPAN BALIK (1)
• Sedini mungkin (jangan menunggu terlalu lama)
• Sedikit demi sedikit, tidak sekaligus.• Memperhitungkan keadaan si penerima.• Mempertimbangkan situasi dan kondisi.• Secara asertif, tidak agresif, dan emosional• Periksa dahulu kebenarannya pada orang
lain.• Secara seimbang antara umpan-balik
positif dan umpan balik negatif
KIAT MEMBERIKAN UMPAN BALIK (2)
Kasus 1
Bagas, atasan Lani mencoba mendeskripsikan kinerja Lani akhir-akhir ini. Sayangnya, deskripsi mengenai kinerja Lani disampaikan dengan cap negatif dan pernyataan
umum yang tidak jelas.
Bagas : “Pada saat tertentu, Lani benar-benar menjadi orang yang tidak bisa ditoleransi. Pekerjannya berantakan. Selain itu, meskipun menurut saya sebenarnay ia
cukup pintar untuk menyelesaikan pekerjannya, ia kurang kemauan dan motivasi. Pendek kata, menurut saya dia karyawan yang tidak bisa diandalkan.”
Tulisakan empat cap dan generalisasi terhadap perilaku Lani:1.2.3.4.
• Memiliki kesiapan mental dalam menerima umpan-balik.
• Mencoba untuk mendengarkan orang lain (tidak bersikap “defense”)
• Mencoba untuk melihat dari sudut pandang yang berbeda.
• Ajukan pertanyaan untuk memperjelas umpan-balik yang diterima.
• Berikan penjelasan (bila perlu) mengapa bertindak demikian.
• Menganggap umpan-balik sebagai alat pengembangan diri.
• Ucapkan terimakasih
Kiat Menerima Umpan-balik
• Sedang dalam keadaan marah, stres, atau mudah tersinggung.
• Waktunya tidak tepat atau orang yang menerima kritik tidak dapat mengambil tindakan berdasarkan kritik tersebut.
• Tidak mempunyai fakta atau bukti spesifik untuk mendukung umpan-balik tersebut.
• Sebagai permainan kekuasaan, yaitu untuk menurunkan harga diri orang lain atau membuat diri kita tampak penting.
• Belum menetapkan tujuan pemberian umpan-balik tersebut.
• Telah terjadi lama sekali
Jangan memberi umpan-balik bila:
1. MENDIAMKAN
Definisi •Tidak memberikan tanggapan•Tidak berkata apa-apa, berarti tidak buruk!
Tujuan Untuk menjaga kondisi supaya tidak berubah (status quo)
Dampak •Menurunkan rasa percaya diri (jangka panjang)•Menurunkan prestasi (jangka panjang)•Mengakibatkan terjadinya hal-hal yang tidak diinginkan pada saat penilaian prestasi•Menyebabkan paranoid dan rasa tidak aman
EMPAT JENIS UMPAN BALIK
2. Kritik (Negatif)Definisi •Menunjukkan terjadinya perilaku atau hasil yang tidak sesuai yang diinginkan,
tidak memenuhi standar atau yang diharapkan•Misalnya : “Suli, anda jelek sekali memimpin rapat pagi tadi”
Tujuan •Untuk menghentikan perilaku/prestasi yang tidak sesuai dengan yang diharapkan•Idealnya, hanya diberikan bila sangat terpaksa, bila hasil pekerjaan yang tidak sesuai dengan harapan tersebut benar-benar menyebabkan kondisi yang berbahaya-misalnya melanggar peraturan perusahaan, mencuri, menggunakan narkotika atau minuman keras selama waktu kerja, berkelahi, melakukan tidakan yang melanggar hukum, melakukan pemalsuan, dll
Dampak •Hanya berakibat pada jangka pendek•Mengakibatkan pembelaan diri, lari dari tanggung jawab, dan menyalahkan orang lain•Memiliki kecenderungan menghilangkan perilaku lain yang baik•Menurunkan rasa percaya diri dan juga harga diri•Mengakibatkan perilaku menghindari pertemuan dengan manajer atau menghindar dari pekerjaa•Memusuhi•Menurunnya motivasi
EMPAT JENIS UMPAN BALIK
3. NasihatDefinisi •Menunjukkan terjadi perilaku atau hasil yang baik,
kadang—kadang merupakan masukan bagaimana mempertahankannya di masa yang akan datang•Contoh : “Santi, mari kita bicarakan cara-cara rapat yang efektif sebelum rapat dengan para staf anda dimulai, agar anda benar-benar bisa mencapai sasaran yang diinginkan”
Tujuan Mempertahankan atau mengubah perilaku/hasil untuk meningkatkan prestasi dan untuk mencapai prestasi yang diinginkan
Dampak •Meningkatkan rasa percaya diri•Dapat meningkatkan hubungan pertemanan•Meningkatkan kinerja
EMPAT JENIS UMPAN BALIK
4. Memperkuat (positif)
Definisi •Menunjukkan perilaku/hasil yang diinginkan (memenuhi standar atau melampauinya)•Misalnya : “Siska, saya sangat terkesan pada cara anda merencanakan agenda sebelumnya dan melaksanakan rapat hari ini. Rupa-rupanya hal ini yang membuat pembicaraan pada rapat terfokus”
Tujuan Meningkatkan hasil/prestasi yang diinginkan
Dampak •Meningkatkan rasa percaya diri•Meningkatkan prestasi•Meningkatkan motivasi•Meningkatkan semangat karyawan untuk menerima penugasan baru
EMPAT JENIS UMPAN BALIK
Biasanya saya menggunakan umpan balik
Hampir selalu
sering Kadang-kadang
Tidak pernah
Mendiamkan
Kritik (negatif)
Memperkuat (positif)
Nasihat
BAGAIMANA ANDA MENGGUNAKAN UMPAN BALIK?
Kajilah jenis umpan balik yang biasanya anda berikan kepada karyawan. Selanjutnya jawablah pertanyaan-pertanyaan berikut ini :
Umpan balik mana yang biasanya anda gunakan? Tanyakan kepada karyawan , apa pendapatnya tentang cara anda memberikan umpan balik. Tanyakan pada diri anda sendiri jenis umpan balik mana yang
paling efektif dan mengapa demikian.
5. Memberikan Informasi yang Tepat
• Memberikan informasi yang relevan.• Menahan diri untuk tidak memberikan saran, opini, atau
pendapat pribadi yang bersifat subjektif.• Menunjukkan sikap yang tegas dalam berbicara.
Jebakan untuk dihindari
• Kritikan pedas• Selalu memberi solusi• Menyelamatkan pegawai dari kesulitan
yang diciptakan pegawai sendiri
Memberikan Informasi secara Tegas
Sikap & gaya bahasa tidak tegas Sikap & gaya bahasa tegas
Tidak ada kontak mata Membuat kontak mata dengan pegawai
Jabat tangan secara lemahJabat tangan secara tegas tapi
tidak menekan
Berbicara sambil menggumam,tidak jelas dan tidak terarah
Berpikir, menyusun rencana, dan memberikaninformasi atau pertanyaan secara spesifik
Banyak menggunakan jeda seperti ah, um.
Diam untuk berpikir sebelum melanjutkanpembicaraan
Nada bicara lemah Volume bicara kuat, suara jelas dan meyakinkan
Menuduh dan menyalahkan orang lain
Bertanggung jawab dan membimbing untuk menyelesaikan masalah
Gerakan tubuh yang gugup Percaya diri
Mendorong pegawai untuk mencari cara-cara baru
dalam melakukan sesuatu.
Menyarankan cara-cara kreatif dalam menyelesaikan
masalah.
Melakukan brainstorming bersama pegawai untuk
memikirkan tindakan-tindakan yang dapat diambil.
6. Mendorong dan Memotivasi
VII.CMC PADA PENILAIAN KINERJA
SIKLUS CMC DAN PENILAIAN KINERJA
Goal Setting
Coaching/Mentoring/Counseling
Penilaian Kinerja
• Penilaian kinerja adalah suatu proses penilaian tentang dimana oganisasi mengevaluasi kinerja seseorang. Aspek yang dinilai antara lain adalah:–ciri-ciri kepribadian,–perilaku kerja, dan–hasil kerja
yang dianggap mencerminkan kinerjanya.
PENILAIAN KINERJA
• Penilaian adalah interaksi antara dua orang.
• Penilaian harus memiliki hasil dan maksud yang positif.
• Penilaian harus memiliki tujuan dan target
PRINSIP PENILAIAN
1. Budaya Organisasi 2. Sistem Penilaian Kinerja3. Penilai
FAKTOR KEBERHASILAN PADA
PENILAIAN KINERJA
• KESALAHAN SUBYEKTIF• KESALAHAN DALAM
PEMBERIAN NILAI
KESALAHAN PENILAI DALAM PENILAIAN
KINERJA
• Faktor “suka” dan “tidak suka”• Bias budaya• Prasangka pribadi• Kesalahan egosentrik (kesalahan
kontras atau kesamaan)
KESALAHAN SUBYEKTIF DALAM PENILAIAN
Kesalahan faktor dominan– Dampak halo (halo effect)– Dampak perilaku terakhir
(recency effect)– Dampak hasil masa lampau
Kesalahan Konstan– Terlalu baik– Terlalu pelit
KESALAHANDALAM PEMBERIAN NILAI
• Melakukan wawancara & tatap muka dalam proses penilaian kinerja.
• Menjadwalkan dan menyiapkan sebelumnya.
• Menciptakan iklim yang kondusif dan rasa nyaman.
• Menetapkan dan menjelaskan tujuan penilaian, termasuk pendekatan dan hasil yang diinginkan.
• Berkomunikasi secara persuasif dan tegas.
KIAT MELAKUKANPENILAIAN KINERJA (1)
• Memberikan pengakuan terhadap kemajuan dan pencapaian.
• Memberikan kesempatan pada yang dinilai untuk menyatakan keberatannya (bila ada).
• Merumuskan Rencana Tindak Lanjut.• Menindak-lanjuti hasil penilaian.• Memperlakukan hasil penilaian kinerja
secara rahasia.
KIAT MELAKUKANPENILAIAN KINERJA (2)
VII. Penerapan CMC dalam tim
Penerapan CMC dalam Tim
1. Bicara dan sepakati definisi dari sejumlah sasaran bersama untuk tim
2. Kembangkan aturan dasar/prinsip operasi yang dapat diterima seluruh anggota tim, dan pada semua anggota perlu memberikan kontribusinya
3. Sisihkan waktu secara teratur, biasanya bersamaan dengan pertemuan yang dijadwalkan, untuk proses kerja kelompok
4. Periksa pandangan anggota tim tentang keinginan untuk mengadakan pertemuan sosial bersama
Penerapan CMC dalam Tim
5. Buat sistem pendukung, untuk menangani kesulitan dari individu (bila ada)
6. Kembangkan minat bersama di luar pekerjaan
7. Pelajari ketrampilan baru bersama-sama
8. Praktikkan latihan bersama-sama
9. Selenggarakan diskusi kelompok tentang makna dan tujuan individu dan kolektif
Pengembangan Tim melalui CMC
Tujuan : Tim yang memiliki Kinerja Tinggi & Efektif
Ciri–ciri Tim yg memiliki Kinerja Tinggi Efektif:1. Dukungan 7. Kerja sama2. Kepercayaan 8. Kemampuan menyesuaikan3. Kesabaran 9. Persahabatan4. Komitmen 10. Keberanian5. Humor 11. Antusiasme6. Kecocokkan 12. Tidak mementingkan diri sendiri
GAYA CMC A.TELLING Instruksi langsung, “atasan” mendikte
B.SELLING “Pegawai” melakukan proses peningkatan performansi
berdasar cara yang telah ditentukan “atasan”
C.SHARING “Pegawai” diberi tanggung jawab atas proses peningkatan
performansi mereka- dgn dimonitor oleh “atasan”
D.ALLOWING “Pegawai” miliki / diberi kebebasan
Tahap Perkembangan Team(Together, Everyone, Achieve more)
Tahap Ciri Khas Hierarki Maslow
KERJA SAMA(melaksanakan)
Saling bergantung
Energi yang diarahkan ke luar ke sasaran bersama
Aktualisasi Diri
PERNYATAAN YG TEGAS
(menyerang)
Independen Energi difokuskan pada persaingan di dalam
Harga Diri, Penhargaan dari Orang lain
INKLUSI (membentuk)
Bergantung Energi diarahkan ke dalam, ke anggota tim
Keanggotaan
TIPS CMC SUKSES
1. Pandangan Optimistis thd kemampuan pribadi yang tersembunyi Kinerja pegawai mencerminkan kepercayaan Manajer/atasan (Pegawai bekerja berdasar trade mark yg diberikan atasan kepada mereka)
2. Atasan harus memandang pegawai dari segi potensi, bukan dari segi kinerja
3. Pelaksanaan terhadap pegawai :
a. Tidak ada unsur menyalahkan orang lainb. Menghadirkan diri sebagai mitra kerja
CONTOH PROJECT IMPLEMENTASI
PROJECT IMPLEMENTASIMENTORING, COACHING, DAN COUNSELLING SKILLS
PT PLN (PERSERO)
I. IDENTITASA. ATASAN
nama :…………………….jabatan :…………………….Unit Kerja/Lokasi :…………………….
B. STAFFJumlah Staff :……………………..orangIdentitas staff :1. Nama :…………………….
Jabatan :…………………….Unit Kerja/Lokasi :…………………….
2. Nama :…………………….jabatan :…………………….Unit Kerja/Lokasi :…………………….
3. Nama :…………………….Jabatan :…………………….Unit Kerja/Lokasi :…………………….
(Gunakan halaman di balik bila jumlah staff lebih dari 3 orang)
Lampiran 2
TABEL 2 : IDENTIFIKASI POTENSI DAN KINERJA staff
NAMA staff PEKERJAAN/JABATAN
POTENSI staff (STANDAR VS POTENSI)
KINERJA
HARD/FUNCTIONAL COMPETENCE
SOFT COMPETENCE
Hasil Penilaian Kompetensi
Individu
Hasil Penilaian Sasaran Individu
Marginal Need
ImprovementMeet
requirements Exceeds
requirements Outstanding
Kom-1 Sangat Potensial Luar biasa
Kom-2
Kandidat Potensial Potensial Optimal
Sangat Optimal
Kom-3 Perlu Perhatian
Kom-4 Sangat Perlu perhatian
Perlu Penyesuaian
Sistem Manajemen KinerjaKpts Dir No 387.K/DIR/2008 jo No 307.K/DIR/2009
Lampiran 4TABEL 4 : PROGRAM PEMBINAAN DAN PENGEMBANGAN staff
NAMA staff
POTENSI DAN KINERJA PROGRAM PEMBINAAN DAN PENGEMBANGAN staff
Amir a. Functional Competence dalam penerimaan/pelayanan pelanggan masih rendah (tingkat kemahiran 1 versus standar 3)
b. Kinerja masih belum memenuhi standar KPI (R)
a. SelfDiberi tugas mempelajari SOP dalam pelayanan permintaan sambungan dari pelanggan
b. Program Training• Job Intruction Training oleh Mentor• Magang dengan Staf Pelayanan
Pelanggan Senior• Ikut program pelatihan Costumer
Service Execellentc. Intervensi• Dilibatkan dalam tim survai pelanggan• Berperan di dalam penanganan
complain pelanggan• Dll.
Nama atasan : Jabatan :
No Daftar staff PEKERJAAN/TANGGUNG
JAWAB UTAMA
INDIKATOR KINERJA
(KPI)
PERSYARATAN KOMPETENSI DAN TINGKAT KEMAHIRAN
HARD COMPETENCE
SOFT COMPETENCE
PotensialOptimalDll
Form 1.
Kekuatan & Kelemahan
Pengembangan Rencana Tindakan & waktu pelaksanaan
Monitor
a.Knowledgeb.Skillc. Attitude
Nama :
Hasil yang diharapkan
a.Kelemahan:
a.Kekuatan :
Form 2.
Kekuatan & Kelemahan Pengembangan Rencana Tindakan &
waktu pelaksanaan Monitor
a.Knowledgeb.Skillc. Attitude
Dibidang pelayanan
•Diberi tugas mempelajari SOP pelayanan permintaan sambungan pelanggan
•Coaching oleh atasan
•Magang dengan Staf senior Pelayanan Pelanggan
•Ikut program pelatihan Costumer Service Execellent
Nama : Amir
Hasil yang diharapkan
Contoh
a. Kelemahan: belum menguasi prosedur pelayanan
a.Kekuatan : ramah & komunikatif, baik. sabar
• TERIMA KASIH
Daftar pustaka:
Stone. F.M. 2007. Coaching ,Counseling & Mentoring: How to choose and use the right technique to boost employee performance 2nd Ed. New York: Amacom
Mangunjaya, W. 2006. Coaching, Mentoring & Counseling. Jakarta: Fakultas Psikologi UI.
PPM-Management. 2008. Modul Coaching, Mentoring & Counseling. Jakarta PPM Management.
Achinstein, B. & Athanases. (Eds.), (2006). Mentors in the making: Developing new leaders for new teachers. New York: Teachers College Press.
Wasim Azhar. 2004. Harvard Business Essentials: Coaching and Mentoring . A Harvard Business School Press Book
No. SK SA AA AK
1 __Bersifat realistis
__Suka menganalisa __Suka berimajinasi __suka
menyelidik
2 __Teratur __Kritis __Mudah beradaptasi
__Penuh rasa ingin tahu
3 __langsung pada permasalahan __Suka berdebat
__Suka menghubung hubungkan
__Suka mencipta
4 __praktis __Akademis __Personal/pribadi __Suka bertualang
5 __Tepat __Sistematis __Fleksibel __Penemu
6 __Teratur __Penuh perasaan __Suka berbagi __Mandiri
PETUNJUK: Bacalah setiap kelompok kata ini dan berilah angka 4 untuk gaya belajar yang paling mendekati Anda dan angka selanjutnya sd 1 yang paling tidak sesuai
Inventori Gaya Belajar
7 __Perfeksionis __Logis __Kooperatif __Kompetitif
8 __Kerja Keras __Intelektual __Sensitif __Mau mengambil resiko
9 __Suka membuat perencanaan __Suka membaca __Suka bergaul
__Mampu memecahkan masalah
10 __Suka/jago mengafal __Berpikir mendalam __Berasosiasi ___Kreatif
11 __Mengharapkan arahan
__Suka membuat penilaian __Spontan __Reformis
12 __Waspada/hati-hati __Menggunakan nalar __Berkomunikasi Menemukan
13 __Suka berlatih /pacticing __Memeriksa __Peduli __Suka tantangan
14 __Menyelesaikan pekerjaan __Mendapat gagasan __Menafsirkan __Melihat
kemungkinan
15 __Mengerjakan __Berpikir __Berperasan __Bereksperimen
Total ___ ___ ___ ___
OTAK KANAN DAN KIRI
Fungsi-fungsi dasar (1)
Belahan kiri • Analitis, terpecah menjadi
detail-detail dan bagian-bagian komponen. Tidak peduli atau berminat pada seseluruhan
• Focus, Memusatkan perhatian pada detail kecil. Membidik pada area aktivitas yang kecil.
• Serial, Sepotong demi sepotong, berurutan. Auditori. Logika. Bahasa. Matematika.
Belahan kanan• Pandangan Umum, Melihat
seluruh gambar besar. Mengaitkan seluruh situasi.Tidak memandang pada detail.Memadukan
• Menyebar, menyebar ke seluruh area yang luas. Tidak terkonsentrasi di satu tempat.\
• Simultan, Relasi apasial, Visual. Irama dan aliran listrik. Musik. Manajerial. Multi-operasional
Fungsi-fungsi dasar (2)
Belahan kiri
• Coba, Kontrol dan upaya dalam kesadaran. Ego. Ekspresi. Perjuangan.
• Memerinci, Memahami segala sesuatu melalui langkah demi langkah dan bagian demi bagian.
• Temporal, Memperhatikan waktu, meruntut sesuatu satu demi satu.
Belahan kanan
• Refleks, Insting pertahanan diri. Impuls. Bawah sadar. Reseptif.
• Sintetis, Menyatukan segala sesuatu bersama-sama untuk membentuk keselurahan.
• Non-temporal, tanpa pengertian waktu
Fungsi-fungsi dasar (3)Belahan kiri
• Logis, Menarik kesimpulan berdasarkan logika: yang satu mengikuti yang lain secara logis- misalnya, sebuah teoti matematika atau artikel yang dikemukakan dengan baik
Belahan kanan
Intuitif, Membuat lompatan-lompatan wawasan, sering berdasarkan pada pola-pola yang tidak lengkap, prasangka, perasaan, atau citra visual.
Perbedaan-perbedaan Gaya Umum (1)
Analitis
1. Pendiam2. Mengepak berhari-hari
sebelum berangkat3. Membuat
rencana/persiapan4. Akurat5. Sangat teratur6. Tepat tugas/tepat waktu7. Perfeksionis8. Menyalahkan orang lain9. Kompetitif
Holistis
1. Komunikatif, mesin bicara2. Mengepak pada menit
terakhir3. Tidak suka pada perencanaan
/tidak ada yang dipikirkan4. Fleksibel/santai5. Tidak rapi/tidak teratur6. Kacau/biasa terlambat7. Tidak 100% “baik seperti
emas”8. Selalu bisa ditingkatkan9. Suka menjelajah
Perbedaan-perbedaan Gaya Umum (2)
Analitis10. Kerangka/daftar/grafik11. Membuat keputusan 12. Tidak percaya/butuh bukti13. Khawatir/stress14. Selangkah demi selangkah,
detail15. Suka/butuh instruksi detail16. Mengikuti resep saat masak17. Lemari-barang-barang rapi18. Berpikir tunggal pada tugas
Holistis10. Pemetaan pikiran /ringkasan
/ikhtisar11. Tidak bisa memutuskan /
terombang ambing12. Bersosialisasi/banyak teman,
mudah bergaul, tidak mudah stres
13. Fleksibel/santai14. Ikhtisar, gambar besar15. Lebih suka pengarahan umum16. Koki kreatif/mengubah resep17. Lemari-tidak rapi, berantakan18. Pikiran bercabang-cabang saat
mengerjakan berbagai hal
Perbedaan-perbedaan Gaya Umum (2)
Analitis
10.Logis/merenung
11.Serius/bersungguh-sungguh
12.Spesialis
Holistis
10.Intuitif/spontan
11.Suka
bersenang-senang/pelupa
12.generalis
Bagaimana mereka mengatasi waktu
Prosesor otak-kiriPemikir analitis yang kuat
1. Sangat terorganisasi2. Selalu tepat3. Merencanakan waktu mereka4. Suka mengunakan perencanaan waktu5. Suka menulis buku catatan/catatan harian6. Suka membuat daftar7. Menginginkan rutnitas sehari-hari8. Merencanakan berbagai aktifitas lebih
dahulu9. Kesal jika jadwalwaktu terganggu10. Hidup di dalam kerangka waktu nyata11. Lebih suka saat-saat pada pagi hari
Prosesor otak-kananPemikir holistis yang kuat
1. Tidak terorganisasi2. Sulit menepati waktu3. Cendrung kehilangan catatan
waktu4. Menganggap perencanaan waktu
bisa membuat stres5. Hanya menulis di catatan harian
kalau terpaksa6. Tidak suka membuat daftar7. Menganggap rutinitas itu
membatasi8. Melakukan berbagai hal secara
spontsn9. Kesulitan mengikuti jadwal waktu10.Hidup dengan konsep waktu
yangcair11.Lebih menyukai sore/malam hari
Perbedaan-perbedaan antara pria dan wanita
Pria
1. Sering tidak memihak/objectif2. Sering terobsesi pada olahraga3. Kebanyakan berbicara tentang benda-benda4. Tidak banyak berbicara secara pribadi5. Memandang segala hal secara harafiah6. Pendengar yang kurang tanggap7. Lebih terfokus kepada solusi8. Kurang bersedia mencar bantuan9. Sering mencari konflik10. Takut pada komitmen11. Lebih sadistis12. Lebih berorientasi pada seks13. Memiliki lebih sedikit teman dekat14. Kurang memercayai15. Berbelanja karena kebutuhan
wanita
1. Sering emosional2. Olahraga dianggap kurang penting3. Paling banyak berbicara tentang orang4. Tidak banyak berbicara di depan publik5. Mencari arti yang tersembunyi6. Pendengar yang lebih tanggap7. Senang membahas masalah8. Segera mencari bantuan9. Cenderung menghindari konflik10. Sangat ingin komitmen11. Lebih masokhistis12. Lebih berorientasi pada cinta13. Memiliki banyak teman dekat14. Sering terlalu memercayai15. Sering berbelanja demikesenangan
MODEL BERPIKIR OTAK KIRI
• CENDERUNG DETAIL• SUKA MELAKUKAN PERENCANAAN• SUKA HAL-HAL YANG LOGIS• SUKA MELAKUKAN ANALISIS MASALAH
MODEL BERPIKIR OTAK KANAN
• BERPIKIR CENDERUNG MENYELURUH• DIPENGARUHI EMOSI• SERING MENGGUNAKAN INTUISI• SUKA CARA KERJA YANG BERBEDA-BEDA
PROSES PENYEIMBANGAN (PEMIKIR OTAK KIRI)
• MEMELIHARA HEWAN• MENCOBA BERBAGAI RESEP• MENCOBA BERBAGAI ROUTE YANG
BERBEDA• MENDENGARKAN MUSIK
PROSES PENYEIMBANGAN (PEMIKIR OTAK KANAN)
• MERANGKAI RAKITAN• MERENCANAKAN SESUATU• MENGATUR FOTO, PERANGKO, DLL• MENGANALISA SESUATU
THINKING STYLE
SA
SK
AA
AK
Logis, rasional
Teratur, terencana
Imaginasi, Visualisasi
Firasat, interpersonal
Selesai