STRATEGIC LINKING DAN NETWORKING OF CROATIAN SME’S

(Ringkasan Jurnal dan Opini)

Disusun untuk memenuhi tugas matakuliah Bisnis Internasional

Disusun oleh:

ARFINSYAH HAFID ANWARI

0964020016

Handphone Number 081802911954

Dosen:

Dr. Ir. ZAINAL ABIDIN, M.Si

PROGRAM PASCASARJANAPROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN AGRIBISNIS

UNIVERSITAS PEMBANGUNAN NASIONAL “VETERAN” JAWA TIMURSURABAYA

2010

JARINGAN DAN HUBUNGAN STRATEGIS UKM KROASIA

Marko Kolakovic Ph, D.Associate Professor

UNIVERSITAS ZAGREB Lulusan Sekolah Ekonomi & Bisnis

10000 Zagreb  J. F. 6 Kennedy,

Kroasia    tel. +385 1 238 3245

   faks. +385 1 233 5633 e-mail mkolakovic@efzg.hr

Boris Sisek Ph, D. Associate Professor

UNIVERSITAS ZAGREB Lulusan Sekolah Ekonomi & Bisnis

10000 Zagreb  J. F. 6 Kennedy,

Kroasia  tel. +385 1 238 3107 faks. +385 1 233 5633 e-mail bsisek@efzg.hr

Bojan Moric Milovanovic, MA Asisten

UNIVERSITAS ZAGREB Lulusan Sekolah Ekonomi & Bisnis

     10000 Zagreb     J. F. 6 Kennedy,

Kroasia  tel. +385 1 238 3245

 faks. +385 1 233 5633 e-mail bmoric@efzg.hr

 

Abstrak

Jika UKM Kroasia ingin bertahan hidup dalam lingkungan ekonomi global, maka UKM Kroasia harus menentukan bidang-bidang yang dapat mencapai hasil unggul di dunia dan berada pada basis bisnis tersebut secara lengkap. Gagasan spesialisasi pada kompetensi inti pada suatu usaha adalah tuntuan dari luar yang mana ternyata semua UKM tidak memiliki posisi sebagai pemimpin pasar dan pada saat yang sama UKM berfokus pada bagian bisnis yang berupaya mewujudkan keunggulan kompetitif. UKM Kroasia perlu mengembangkan dan menumbuhkan kolaboratif hubungan dengan mitra mereka dan melibatkan konsep jaringan dan hubungan strategis. Modal Intelektual telah menjadi bentuk dominan modal dalam bisnis modern dan diperlukan pengakuan dan pengembangan pada hal itu. Proses jaringan dan hubungan strategis UKM di Kroasia terlihat lambat dan diikuti oleh kesalahan strategis yang membawa perusahaan pada krisis dan kehancuran. Penggunaan intensif konsepsi dari hubungan dan jejaring strategis UKM di Kroasia pada tingkat mikro memungkinkan transformasi UKM lebih cepat dan tanpa rasa sakit, sedangkan pada tingkat makro itu akan meningkatkan daya saing keseluruhan ekonomi Kroasia.

Tujuan makalah ini adalah: untuk menyatukan dan memperluas pengetahuan yang ada tentang konsep dari hubungan dan jaringan strategis, mengusulkan model universal untuk proses transformasi implementasi konsep dari jaringan dan hubungan strategis UKM di Kroasia, dan sebagai pedoman yang harus mengikuti proses jaringan dan hubungan strategis UKM di Kroasia pada masa yang aka datang. Selain itu, tujuan makalah ini adalah: untuk menguji dengan metode analisis dan ilmiah mengenai tingkat aplikasi dari jaringan dan hubungan strategis UKM di Kroasia, merumuskan hasil penyelidikan, menunjukkan apa saja yang harus dilakukan UKM dan pengusaha untuk mempersiapkan jaringan dan hubungan strategis atau menciptakan perusahaan merek virtual baru bagaimana mereka bisa sukses dan maju sendiri dalam bisnis yang kompetitif di sekitarnya.

Data yang akan diterima dari survei adalah gambar aktual mengenai tingkat penggunaan jaringan dan hubungan strategis UKM di Kroasia yang diperkuat. Hasil penelitian akan menunjukkan pada prasyarat yang diperlukan untuk pembentukan jaringan strategis dan perusahaan virtual di Kroasia. Selain itu, model yang dibutuhksn UKM Kroasia untuk diimplementasikan akan ditentukan, jika mereka ingin mengikuti konsepsi organisasi dan bisnis saat ini. UKM tersebut, sebagai pendampingan dalam jaringan dan hubungan strategis akan menerapkan hasilnjya pada penelitian ini, dan melibatkan konsultan eksternal yang akan mempercepat dan menanggung perubahan organisasi tanpa rasa sakit dan memudahkan adaptasi pada kondisi yang bergolak, yang mana berkuasa dalam ekonomi global.

PENDAHULUAN

Usaha kecil dan menengah (UKM) saat ini merupakan faktor penting pada pembangunan ekonomi. Mereka memainkan peran penting dalam pertumbuhan ekonomi, pengurangan pengangguran, dan mempromosikan fleksibilitas dan inovasi dalam perekonomian karena kemampuan mereka untuk cepat beradaptasi pada perubahan kondisi pasar karena strukturnya yang ramping dan keterlibatan aktif mereka sumber daya manusia. Namun demikian, UKM juga ditandai dengan beberapa kelemahan. Meskipun mereka sangat dinamis, mereka juga sangat rentan terkena ancaman yang disebabkan oleh kemampuan investasi dan sumber daya yang terbatas. Karena sumber daya yang terbatas, baik keuangan dan non-keuangan, UKM tidak mempunyai karakteristik organisasi yang tepat kurangnya, seperti kurangnya fungsional keahlian, konsentrasi risiko, kekurangan informasi untuk mengidentifikasi pasar peluang, dan diseconomies of scale (Wincent, 2005). Oleh karena itu, dalam rangka mengatasi hambatan UKM ini terpaksa bergantung pada kerjasama dengan organisasi lain, dalam arti membangun jaringan UKM yang strategis. Jaringan strategis UKM mengacu pada kelompok perusahaan yang menggabungkan upaya untuk mencapai keunggulan kompetitif yang akan sangat sulit dicapai secara individual. Melalui proses tersebut mereka sebagian dapat menyelesaikan masalah yang telah disebutkan sebelumnya dengan memperoleh kompetensi, pembangunan sumber daya, berbagi risiko, melakukan gerakan pasar secara cepat, dan membuat joint investment-investasi bersama- (Dickson dan Hadjimanolis, 1998). Oleh karena itu, UKM mendapatkan keuntungan banyak dengan berpartisipasi dalam bentuk kerjasama.

Pada artikel ini penulis akan mendefinisikan konsep jaringan strategis UKM, yang berbeda dengan berbagai jenis kerjasama antara UKM lainnya, seperti cluster, kawasan industri, konstelasi aliansi dan organisasi virtual. Peneliitan dilakukan pada sampel 104 perusahaan yang dipilih secara acak untuk mencoba menjawab pertanyaan tentang bentuk hubungan antara perusahaan-perusahaan anggota, pasar dari mana mitra mereka datang, jumlah perkiraan dampak kerjasama di tingkat pendapatan perusahaan, yang merupakan fasilitator untuk menghubungkan perusahaan anggota secara bersama-sama dan tingkat kepuasaan (satisfaction) pada bentuk kerjasama semacam ini.

KAJIAN PUSTAKA TENTANG JARINGAN UKM STRATEGIS Pustaka mendefinisikan jaringan strategis usaha skala kecil dan menengah dalam banyak cara. Jarillo (1988) mendefinisikan jaringan strategis sebagai perjanjian antara organisasi yang berbeda namun berkaitan yang melalui kerja sama mereka mendapatkan atau mempertahankan keunggulan kompetitif dengan pesaing mereka di luar jaringan. Human dan Provan (1997) menyarankan bahwa jaringan UKM strategis dapat didefinisikan sebagai kelompok yang sengaja dibentuk dari perusahaan-perusahaan berukuran kecil dan menengah di mana perusahaan proksimat secara geografis, beroperasi dalam industri yang sama, berpotensi berbagi input dan output, dan melakukan interaksi langsung dengan satu sama lain untuk bisnis hasil tertentu.

Jaringan UKM strategis memiliki dua fungsi penting. Untuk pelanggan, jaringan UKM strategis merupakan perusahaan besar yang menyediakan produk yang kompleks, dan untuk keanggotaan perusahaan di sisi lain, jaringan menyajikan tempat belajar dan pertukaran sumber daya yang dapat digunakan untuk pengembangan, inovasi, dan pembaruan strategis (Mezegar, Kovacs dan Paganelli, 2000). Oleh karena itu, salah satu fungsi dari jaringan dapat dilihat sebagai interaksi antara keanggotaan perusahaan.

Dalam karyanya Treziovski (2003) oleh sintesis literatur mengungkapkan beberapa yang paling penting jaringan praktek-praktek yang signifikan terkait dengan efektivitas dari jaringan strategis UKM adalah sebagai berikut:

1. Produk / jasa yang dihasilkan adalah aset bersama beberapa perusahaan yang berada pada titik-titik kunci rantai nilai.

2. Anggota jaringan saling berbagi informasi, bekerjasama satu sama lain, costumize produk atau layanan mereka, dan menunjukkan goodwill dan kepercayaan.

3. Anggota jaringan memberikan respon yang unik pada kebutuhan mitra rantai nilai, yang mencerminkan kompetensi perusahaan.

4. Perilaku sukarela yang meningkatkan produk akhir atau jasa diharapkan dari partisipasi jaringan bukan sekadar memenuhi kewajiban kontrak.

5. Jaringan belajar untuk beroperasi tanpa perilaku eksklusif dan bersaing tanpa mencari keuntungan yang tidak adil.

6. Pembandingan bila diterapkan, sebagai komponen dari suatu pendekatan kooperatif untuk perubahan organisasi, dapat menjadi sarana ampuh pemahaman bersama bangunan dan partisipasi budaya.

7. Hubungan yang lebih baik dan lebih dekat dengan pemasok dan pelanggan dapat berkontribusi kuat kepada kinerja perusahaan di berbagai bidang seperti biaya, kualitas, kehandalan dan ketepatan waktu pengiriman input (bahan baku).

8. Struktur, budaya dan prosedur yang mendorong perubahan dinamis, fleksibilitas dan berbagi pengetahuan antar perorangan harus dimasukkan dalam strategi organisasi.

JENIS-JENIS JARINGAN UKM

• Cluster. Cluster didefinisikan sebagai konsentrasi sektoral dan geografis yang bersaing, komplementer, atau saling bergantung perusahaan dan industri yang melakukan bisnis dengan satu sama lain dan/atau memiliki kebutuhan umum pada talenta, teknologi, dan infrastruktur. Perusahaan yang termasuk dalam cluster bisa bersifat kompetitif dan kooperatif. Mereka mungkin bersaing langsung dengan beberapa anggota dari cluster, membeli input dari anggota cluster yang lain, dan bergantung pada layanan perusahaan cluster lain dalam operasi bisnis mereka. Manfaat kolaborasi anggota cluster dalam arti bahwa ia membantu mereka untuk melakukan spesialisasi, untuk menarik kelompok pekerja khusus, ketersediaan input, pertukaran cepat ide-ide baru dan inovatif, akses untuk pasar yang jauh dll (Van Winden dan Woets, 2003).

• Sentra IndustriSentra Industri merupakan daerah dimana struktur bisnis terdiri perusahaan milik lokal yang berskala kecil yang membuat keputusan investasi dan produksi secara lokal. Skala ekonomi relatif rendah, mencegah munculnya perusahaan besar. Dalam sentra, secara substansial perdagangan ditransaksikan dengan kontrak jangka panjang atau komitmen antara pembeli dan penjual. Sebuah sentra industri muncul ketika sebuah cluster berkembang lebih dari sekadar spesialisasi dan divisi tenaga kerja antara perusahaan: munculnya kolaborasi antara kelompok-kelompok ekonomi lokal dalam sentra-sentra, meningkatkan produksi lokal dan terkadang kemampuan inovasi dan memunculkan asosiasi sektoral yang kuat (Rabelloti, 1995).

• Konstelasi Aliansi Konstelasi Aliansi adalah seperangkat perusahaan yang bekerjasama dengan masing-masing lain dalam hubungan multilateral dan juga bersaing dalam domain kompetitif tertentu.

Hubungan perusahaan lebih longgar daripada jika mereka bergabung melalui beberapa jenis struktur kepemilikan tetapi lebih ketat jika perusahaan hanya bertransaksi jangka pendek antara yang satu dengan yang lainnya. Oleh karena itu, Konstelasi Aliansi adalah aliansi strategis perusahaan yang bertujuan pada saham biasa, seperti mempromosikan produk di bawah satu merek, memperluas pangsa pasar, mendapatkan industri penerimaan untuk standar teknis, dengan mengambil alih berbagai bentuk seperti penawaran bersama, konsorsium R & D, produksi joint-venture, jaringan pemasaran bersama (co-marketing network), dll (Gomes-Casseres, 2004).

• Organisasi VirtualSebuah Organisasi Virtual adalah jaringan perusahaan independen, pemasok, pelanggan, pesaing, dihubungkan oleh teknologi informasi untuk berbagi ketrampilan, biaya, dan akses ke pasar satu sama lain. organisasi tersebut biasanya bersifat sementara (tapi tidak perlu) dibentuk berdasarkan perjanjian kooperatif dengan hirarki yang ramping atau bisa tidak ada vertikal integrasi. Anggota mempertahankan otonomi hukum mereka tetapi mereka mendekati pasar sebagai sebuah entitas hukum yang unik dengan berdasarkan hubungan kepercayaan, pemahaman dan perjanjian, sistem basis data dan informasi bersama. Struktur yang fleksibel ini meminimalkan dampak perjanjian pada organisasi individu peserta dan memfasilitasi peserta dengan keterampilan dan sumber daya baru. Penggunaan teknologi informasi memungkinkan komunikasi, sinkronisasi dari semua kegiatan bisnis dan transfer informasi yang dibutuhkan antara anggota, sehingga kegiatan usaha di dalam Organisasi Virtual tidak tergantung pada kedekatan geografis (Kolakovic, 2006).

SITUASI UKM DI KROASIA SECARA KESELURUHAN

Usaha kecil sangat penting dan tentunya segmen paling dinamis dari ekonomi Kroasia.

Tabel 1: Bisnis di Kroasia pada tahun 2007

Sumber: Dewan Ekonomi Kroasia (Croatian Chamber of Economy)

Menurut Dewan Ekonomi Kroasia tentang pergerakan ekonomi di tahun 2007 ada peningkatan jumlah pengusaha dan pekerja yang menyebabkan tren positif pada hasil bisnis. Total pendapatan meningkat lebih cepat dari total pengeluaran, yang juga dibuat mereka lebih bernilai daripada pengeluaran total.

Gambar 1. Jumlah Total Pendapatan Dan Pengeluaran Pengusaha Dari Tahun 2002 Hingga 2007 (miliar €)

Sumber: Dewan Ekonomi Kroasia (Croatian Chamber of Economy)

Kedua indikator mencatat pertumbuhan yang lebih dinamik dari pada tahun-tahun sebelumnya.

Gambar 2. Pendapatan pengusaha di 100 Euro pengeluaran pada tahun 2007Sumber: Dewan Ekonomi Kroasia (Croatian Chamber of Economy/CCE)

Menimbang TEA index (Indeks Aktivitas Total Kewirausahaan), Kroasia memiliki TEA indeks 7,3 yang berarti relatif rendah (GEM 2007). Karakteristik yang sama untuk negara-negara lain di wilayah ini: Indeks di Serbia adalah 8,6, di Hungaria 6,9, di Rumania 4, 4,8 Slovenia dan Austria 5.3. Hal ini jelas bahwa Kroasia berada dalam posisi yang sama seperti negara-negara lain di wilayah ini, tetapi penting untuk semuanya mengutamakan bahwa peningkatan dalam upaya untuk membuat bisnis kewirausahaan lebih efektif adalah sangat dibutuhkan, yang pada gilirannya akan mengakibatkan pertumbuhan ekonomi yang lebih cepat.

METODOLOGI PENELITIAN DAN HASIL PENELITIAN

Data dikumpulkan dengan menggunakan kuesioner survei via pos surat pada pemilik perusahaan atau general manager dari setiap perusahaan yang berlokasi di Kroasia. Kerangka sampling diambil dari Dewan Ekonomi Kroasia. Kuesioner dikirim ke 1.000 UKM, 104 UKM merespons, yang berarti bahwa tingkat tanggapan UKM terhadap penelitian ini adalah 10,4 persen. Di antara perusahaan dianalisis 20% adalah usaha mikro, kecil 56% dan 24% adalah perusahaan

menengah. Reagarding struktur kepemilikan perusahaan dianalisis 84% adalah swasta, 11% memiliki struktur kepemilikan campuran dan 5% adalah perusahaan publik. Sementara mengingat kegiatan usaha primer 1% berada di peternakan, pertanian dan kehutanan sektor, 31% di bidang manufaktur, 15% di bidang konstruksi, 2% dalam transportasi, penyimpanan dan sektor komunikasi, 19% dalam penjualan grosir dan eceran, 6% di hotel dan restourants,8% di intermidiation sektor keuangan dan 18% dari perusahaan dianalisis tidak bisa menentukan mereka utama kegiatan usaha. Karya terbaru dari Riquelme (2002) dan MacGregor (2004) menunjukkan bahwa perusahaan cenderung beradaptasi dan menggunakan e-business dalam lingkungan jaringan. Oleh karena itu, data dari tabel 2 jelas mendukung pernyataan tersebut di atas karena 84% dari perusahaan yang diteliti memiliki halaman Web mereka sendiri dan 78% telah mengadopsi e-business.

Gambar 3: UKM yang memiliki halaman Web

Gambar 4: UKM yang mengadopsi e-business

Studi Mazzarol et al. (1999) dan Smith et al. (2002) telah menunjukkan bahwa UKM lebih kecil memiliki kecenderungan menuju jaringan kesepakatan UKM formal kemudian lebih besar karena inadequet pada penetrasi pemasaran, kurangnya keahlian teknikal, modal kerja yang kecil dan sebagainya. Dari Tabel 3 dapat dilihat kecenderungan untuk mendukung temuan sebelumnya dari literatur.

Tabel 2: Penggunaan Teknologi Internet UKM Mikro Kroasia (Memiliki halaman Web)

Selain itu, dapat dilihat dari tabel 3 bahwa perusahaan-perusahaan yang tidak berpartisipasi dalam jenis kegiatan jaringan bahkan tidak memiliki kecenderungan untuk kegiatan jaringan masa depan, sementara mereka yang memiliki kerjasama dengan anggota lain dari jaringan menunjukkan tingkat kepuasan sangat tinggi dengan jenis aktivitas bisnis.

Tabel 3: Partisipasi dan Tingkat Kepuasan Jaringan

Tabel 4 menunjukkan bahwa UKM Kroasia dengan jelas bekerja sama dengan perusahaan yang paling nasional (29,21%) dan perusahaan dari Uni Eropa (29,21%) yang sebagian besar cenderung memilih kepada perusahaan kecil dan menengah, sementara perusahaan mikro (kurang dari 10 karyawan) memiliki kecenderungan untuk bekerja sama dengan perusahaan lokal dan regional.

Tabel 4. Pasar Dari Mitra Bisnis Berasal

Tabel 5 jelas menyatakan bahwa estimasi persentase total pendapatan perusahaan yang telah diwujudkan melalui kerja sama mereka sebagian besar lebih rendah dari 25%. Kurang dari 10% dari total realisasi pendapatan 31,34% dari perusahaan dianalisa, sedangkan 26,87% dari perusahaan telah menyadari antara 10% dan 25%.

Tabel 5: Persentase Dari Jumlah Pendapatan yang Diwujudkan Melalui Kerjasama

Mengenai jenis hubungan jaringan strategis dari tabel 6 dapat dilihat bahwa sebagian besar perusahaan menggunakan kontrak outsourcing (34,78%) sebagai rata-rata hubungan bisnis, dari perjanjian pemasaran jangka panjang (21,74%) dan joint-venture dengan UKM lainnya merupakan ketiga yang paling sering digunakan jenis hubungan jaringan (14.13%).

Tabel 6. Jenis Hubungan Jaringan Strategis

Tabel 7 menunjukkan bahwa informasi pasar (30,77%), teknologi (25,64%), dan keterampilan pekerja pelatihan (17,95%) merupakan bantuan yang paling penting diterima oleh perusahaan dianalisis dari mitra jaringan mereka. Temuan dari tabel 6 dan 7 yang sesuai dengan temuan-temuan dari Tambunan dan Weaver (1998) yang menganalisis pembentukan UKM strategis aliansi hubungan di Indonesia. Mereka juga menyimpulkan bahwa yang paling penting jenis hubungan aliansi strategis merupakan perjanjian pemasaran jangka panjang dan kontraktor luar, sedangkan bantuan yang paling penting yang diterima oleh perusahaan dari mitra jaringan mereka teknologi, informasi pasar dan pelatihan keterampilan pekerja.

Tabel 7. Jenis Bantuan yang Diterima Oleh Perusahaan Dari Mitra Jaringan

Ketika mempertimbangkan fasilitator yang disediakan memerlukan bantuan dalam perusahaan bergabung bersama-sama dapat dilihat dari tabel 8 bahwa penciptaan jaringan perusahaan Kroasia sangat tergantung pada yang lain perusahaan dengan siapa mereka berurusan dengan (32,46%), pelanggan (15,79%) dan pameran perdagangan (12,28%).

Tabel 8. Siapa jyang Membantu Memfasilitasi Jaringan dan Hubungan Perusahaan

Hal ini juga sangat menarik untuk dilihat bahwa program pemerintah menghitung hanya 1,75% persis sama dengan dana modal ventura yang menyiratkan bahwa program pemerintah belum menyampaikan hasil yang diinginkan. Cosindering dana modal ventura sebagai bentuk fasilitator dalam membawa perusahaan di mana mereka telah diinvestasikan ke dalam bersama itu bukan kejutan besar kebanyakan karena alasan bahwa pembiayaan modal ventura di Croaita adalah pada tahap inafancy nya. Hanya beberapa dana yang ada di Kroasia dan mereka memiliki jumlah terbatas dana pada resposal mereka, karena itu mereka telah berinvestasi pada akhir tahun 2007 hanya 53 perusahaan (Cipcic-Bragadin, 2007)

KESIMPULAN

Turbulen komponen lingkungan bisnis abad ke-21, dimana cara melakukan bisnis ditandai dengan perubahan yang cepat dan berat, memaksakan kehendak perubahan struktural dalam pengusaha perilaku dimana pengetahuan dan penerapan teknologi baru telah menjadi kondisi yang dominan dan penting dan bukan hanya untuk keberhasilan pengusaha tapi juga untuk pengembangan ekonomi secara keseluruhan. Kesejahteraan dalam hal ini lingkungan baru dan cepat berubah dapat diwujudkan hanya oleh pengusaha yang dapat lebih cepat dan lebih efisien beradaptasi swehingga perusahaan melihat situasi pasar yang baru melalui penggunaan informasi dan teknologi komunikasi dalam bisnis mereka. Ini bisa menjadi yang terbaik dirasakan melalui jaringan dan hubungan strategis dimana alasan untuk kerjasama terletak pada keinginan untuk memperoleh keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Melalui hubungan dan jaringan strategis UKM mampu mewujudkan hasil bisnis yang lebih baik dengan membagi proses produksi dalam beberapa tahap dan karenanya mencapai kemampuan untuk menjalankan sumber daya mereka yang terbatas untuk kegiatan-kegiatan terbaik yang mereka lakukan. Oleh karena itu, dengan jaringan dan hubungan, dimana proses kompilasi pengetahuan, keterampilan dan sumber daya perusahaan yang berbeda, UKM menyadari keunggulan kompetitif melalui spesialisasi, kerjasama dan peningkatan fleksibilitas. Kisaran kerjasama UKM bervariasi dari perjanjian joint-venture di mana dua atau lebih perusahaan memiliki andil yang sama dalam usaha itu, kontrak jangka pendek (tentang pengembangan produk baru, mendapatkan bagian tertentu dari pangsa pasar, dll) ke panjang istilah perjanjian mana bentuk-bentuk organisasi baru diciptakan (seperti aliansi strategis, emitraan, jaringan, kelompok, organisasi virtual, dll).  Ketika mempertimbangkan ekonomi berkembang seperti Kroasia dimana tujuan utama adalah industri pengembangan dan peningkatan kerja, pembuat kebijakan sering fokus pada upaya bantuan kecil dan menengah perusahaan. Jaringan UKM adalah sangat penting di negara-negara

berkembang, sebagian besar karena daerah dengan sistem konsolidasi perusahaan khusus dalam bentuk jaringan dan cluster lebih mungkin untuk meningkatkan pekerjaan dan berkontribusi untuk membuat perekonomian lokal lebih hidup dan lebih menarik bagi investasi langsung asing.

REFERENSI

Benjamin Gomes-Casseres, B. (2004). Competing in Alliance Constellations: A Primer forManagers, Michael A. Trick, ed. Global Corporate Evolution: Looking Inward or LookingOutward? Carnegie Bosch Institute, International Management Series, Vol. 4. (Pittsburgh,PA: Carnegie Mellon Press, 2004), pp. 43-52.

Biemens, W (1992), Managing Innovation within Networks, Routledge, London.Brusco, S., and Righi, E. (1989). Local government, industrial policy and social consensus:The

case of Modena (Italy), Economy and Society, Vol. 18, pp. 405-424.Castells, M. (2005). The Network Society: A Cross-cultural Perspective. Edward Elgar

PublishingCipcic-Bragadin, S. (2007), Financiranje poduzeca rizicnim kapitalom, 3. Kongres malih

isrednjih poduzetnika, Opatija, CroatiaDickson, K.E. and Hadjimanolis, A. (1998). Innovation and networking amongst small

manufacturing firms in Cyprus, International Journal of Entrepreneurial Behaviour and Research, Vol. 4, No. 1, pp. 5-17.

Human, S. E. and Provan, K. G. (1997). An emerging theory of structure and outcome in small-firm strategic manufacturing networks. Academy of Management Journal, Vol. 40, pp. 368-403.

Human, S.E. and Provan, K.G. (2000). Legitimacy building in the evolution of small-firmmultilateral networks: a comparative study of success and demise, Administrative Science Quarterly, Vol. 45, pp. 1-33.

Inzerilli, G. (1990). The Italian alternative: Flexible organization and social management. International Studies of Management & Organization, Vol. 20, No. 4, pp. 6-21.

Jarillo, J.C. (1988). On Strategic Networks, Strategic Management Journal, Vol. 9, No. 1, pp. 31-41.

Jarillo, J.C. (1993) Strategic Networks: creating the borderless organisation, Butterworth- Heinemann, Oxford

Kolakovic, M. (2006). Poduzetnistvo u ekonomiji znanja, Sinergija, ZagrebLorenzoni, G., and Ornati, O. (1988). Constellations of firms and new ventures. Journal of

Business Venturing, Vol. 3, pp. 41-57.MacGregor, R.C. (2004). Factors associated with formal networking in regional small business:

some findings from a study of Swedish SMEs, Journal of Small Business Development, Vol. 11, No.1, pp. 60-74.

Mazzarol, T., Volery, T., Doss, N. and Thein, V. (1999). Factors influencing small business start-ups, International Journal of Enterpreneurial Behaviour and Resreach, Vol. 5, No. 2, pp. 48-63.

Mezegar, I., Kovacs, G. and Paganelli, P. (2000). Co-operative production planning for small-and medium-sized enterprises. International Journal of Production Economics, Vol. 64, pp. 37-48.

Mile Terziovski (2003). The relationship between networking practices and business excellence: a study of small to medium enterprises (SMEs), Measuring Business Excellence, Vol 7, No. 2, pp. 78-92.

PELAJARAN PENTING DARI UKM DI KROASIA UNTUK INDONESIA

Perjalanan ekonomi Indonesia selama 4 tahun dilanda krisis 1997-2001 memberikan perkembangan yang menarik mengenai posisi usaha kecil yang secara relatif menjadi semakin besar sumbangannya terhadap pembentukan PDB. Hal ini seolah-olah mengesankan bahwa kedudukan usaha kecil di Indonesia semakin kokoh. Kesimpulan ini barangkali perlu dikaji lebih mendalam agar tidak menyesatkan kita dalam merumuskan strategi pengembangan. Kompleksitas ini akan semakin terlihat lagi bila dikaitkan dengan konteks dukungan yang semakin kuat terhadap perlunya mempertahankan UKM (Usaha Kecil dan Usaha Menengah).Namun, paling tidak ada dua pertanyaan besar yang harus dijawab : Pertama, apakah UKM mampu menjadi mesin pertumbuhan sebagaimana diharapkan oleh gerakan UKM di dunia yang sudah terbukti berhasil di negara-negara maju; Kedua, apakah UKM mampu menjadi instrumen utama bagi pemulihan ekonomi Indonesia, terutama memecahkan persoalan pengangguran.

Kadang – kadang harapan yang dibebankan kepada UKM juga terlampau berat, karena kinerjanya semasa krisis yang mengesankan. Disamping pangsa relatif yang membesar yang diikuti oleh tumbuhnya usaha baru juga memberikan harapan baru. Sebagaimana diketahui selama tahun 2000 telah terjadi tambahan usaha baru yang cukup besar dimana diharapkan mereka ini berasal dari sektor modern/besar dan terkena PHK kemudian menerjuni usaha mandiri. Dengan demikian mereka ini disertai kualitas SDM yang lebih baik dan bahkan mempunyai permodalan sendiri, karena sebagian dari mereka ini berasal dari sektor keuangan/perbankan.

Mari kita telaah keberhasilan UKM di Kroasia terutama dalam hal pembangunan jaringan dan hubungan antar UKM untuk menjawab arus globalisasi. Terdapat beragam beragam bentuk jaringan UKM yang dapat kita baca dari jurnal UKM di Kroasia yakni mulai dari Cluster, Sentra Industri, Konstelasi Aliansi, dan Organisasi Virtual. Namun, yang sangat menarik dari Kroasia ada pada Organisasi Virtual yang menyatukan UKM tanpa terhalangi oleh lokasi geografis.

Lokasi Geografis Indonesia yang sangat rumit dengan daratan terpencar (kepulauan) merupakan hambatan yang dipecahkan dengan cara menggunakan Teknologi dan Informasi (TI). UKM di Indonesia berada di penjuru pelosok Tanah air yang hampir sangat sulit untuk diakses lewat transportasi yang kemudian ditambah dengan sarana dan prasarana serta infrastruktur yang belum lengkap.

Contohlah Kroasia yang memadukan semua UKM dan menyatukan UKM lewat jejaring Organisasi Virtual. Tidak hanya sekadar di fasilitasi dengan pembuatan web semata namun UKM tetap beraktivitas secara sendiri-sendiri. Indonesia telah membantu memperkenalkan TI pada UKM dengan programnya yang disebut dengan Indonesia Goest to Global. Program pemerintah Indonesia ini memfasilitasi pembuatan web gratis bagi UKM-UKM nya. Namun program ini masih merupakan kebijakan dengan pertimbangan yang terlalu parsial karena masih belum menyatukan UKM-UKM di Indonesia dalam satu wadah organisasi virtual.

Langkah yang perlu diambil oleh indonesia mengenai Organisasi Virtual adalah dengan mengelompokkan UKM dengan produk yang sejenis, misalkan menggabungkan UKM-UKM yang memproduksi kerajinan berbahan baku hasil rotan pada satu nwadah Organisasi Virtual. ,asing-masing UKM tetap memiliki badan hukum sendiri yang unik namun mereka disatukan dalam Organisasi Virtual. Sehingga fasilitas web masing-masing UKM juga memiliki efek positif yang berlipat (multiplier positiveness effect).