core.ac.uk · iv “ Non Scholae Sed Vitae Discimus” (Hidup bukan untuk belajar tetapi belajar...

ANALISIS STRATEGI BERSAING

UNTUK MERAIH KEUNGGULAN KOMPETITIF DALAM

LINGKUNGAN HIPERKOMPETISI

Studi Kasus Pada CV Anandam Computer

Yogyakarta

SKRIPSI

Diajukan Untuk Memenuhi Salah Satu Syarat

Memperoleh Gelar Sarjana Ekonomi

Program Studi Manajemen

Oleh :

Stephanus Arbi Setyastoro

NIM : 032214120

JURUSAN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS SANATA DHARMA

YOGYAKARTA

2009

i




Studi Kasus Pada CV Anandam Computer

Yogyakarta

SKRIPSI

Diajukan Untuk Memenuhi Salah Satu Syarat

Memperoleh Gelar Sarjana Ekonomi

Program Studi Manajemen

Oleh :


NIM : 032214120

JURUSAN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS SANATA DHARMA

YOGYAKARTA

2009

iv

“ Non Scholae Sed Vitae Discimus”

(Hidup bukan untuk belajar tetapi belajar untuk hidup)

“Oh God, I Have a Big Problem

Hi Problem, I Have a Big God”

Dengan penuh cinta karyaku ini kupersembahkan bagi mereka

yang selalu mendukung dan menyayangiku :

Junjunganku, Tuhanku Yesus Kristus

Perantara Rahmat, Bunda Maria

Bapak dan Mama Tercinta

Eyangku Tercinta

Adikku, Brian

My Soulmate, Odilia

vi

ABSTRAK




Studi kasus pada CV Anandam Computer Yogyakarta


Universitas Sanata Dharma

Yogyakarta

2009

Tujuan penelitian ini untuk mengetahui : (1) Macam strategi bersainggenerik yang dijalankan oleh CV Anandam Computer pada tahun 2006 – 2007untuk meraih keunggulan kompetitif dalam lingkungan hiperkompetisi, (2)Efektivitas bersaing generik yang dijalankan oleh CV Anandam Computer padatahun 2006 – 2007 untuk meraih keunggulan kompetitif dalam lingkunganhiperkompetisi, (3) Strategi bersaing generik yang paling sesuai bagi CVAnandam Computer di tahun berikutnya (2008) untuk meraih keunggulankompetitif dalam lingkungan hiperkompetisi.

Teknik pengumpulan data menggunakan : (1) wawancara, (2) kuesioner,(3) dokumentasi. Data yang diperoleh kemudian dianalisis dengan : (1) MatriksIdentifikasi Strategi, (2) Analisis Rasio Keuangan Perusahaan, (3) AnalisisKriteria Peningkatan Daya Saing, (4) Analisis Penilaian Prasyarat Strategi UntukTahun 2008.

Hasil penelitian ini menunjukkan : (1) Strategi Keunggulan Biayamerupakan strategi bersaing generik yang dijalankan oleh CV AnandamComputer pada tahun 2006 – 2007 yang didukung oleh Strategi Diferensiasi, (2)Strategi Keunggulan Biaya yang didukung oleh Strategi Diferensiasi yangdijalankan oleh CV Anandam Computer pada tahun 2006 – 2007 sudah efektifkarena meningkatnya daya saing perusahaan dan kondisi keuangan perusahaanyang membaik, (3) Strategi generik yang paling sesuai dijalankan oleh CVAnandam Computer di tahun berikutnya (2008) adalah Strategi Diferensiasi yangdidukung oleh Strategi Keunggulan Biaya.

vii

ABSTRACT

THE ANALYSIS OF COMPETITIVE STRATEGY TO ACHIEVE THE

COMPETITIVE ADVANTAGE IN THE HYPERCOMPETITION

ENVIRONMENT

A Case Study at CV Anandam Computer Yogyakarta

Stephanus Arbi SetyastoroSanata Dharma University

Yogyakarta2009

The aims of this research were : (1) To identify the generic competitivestrategy implemented by CV Anandam Computer from 2006 to 2007, (2) Toassess the effectiveness of the generic competitive strategy, (3) To identify themost appropriate generic competitive strategy for CV Anandam Computer for2008.

The data collection techniques were : (1) Interview, (2) Questionnaire, (3)Documentation. Then, the data was analyzed using : (1) Strategy of MatrixIdentification, (2) Financial Ratio Analysis, (3) Analysis on CompetitivenessIncrease Ctriteria, (4) Analysis on Strategic Prerequisite Evaluation for the year of2008.

The results of the research shows : (1) The Cost Leadership Strategy wasthe generic competitive strategy implemented by CV Anandam Computer from2006 to 2007 supported by the Differentation Strategy, (2) The Cost LeadershipStrategy supported by the Differentiation Strategy implemented was effectivebecause it could increase the competitiveness and the firm’s financial conditionwas getting better, (3) The appropriate generic competitive strategy for 2008 is theDifferentiation Strategy supported by the Cost Leadership Strategy.

viii

KATA PENGANTAR

Puji dan syukur penulis panjatkan kehadirat Tuhan Yang Maha Esa karena

atas rahmat dan bimbingannya penulis dapat menyelesaikan skripsi yang berjudul

“ANALISIS STRATEGI BERSAING UNTUK MERAIH KEUNGGULAN

KOMPETITIF DALAM LINGKUNGAN HIPERKOMPETISI” Studi kasus

pada CV Anandam Computer Yogyakarta. Skripsi ini ditujukan untuk

memenuhi salah satu syarat memperoleh gelar sarjana Ekonomi Universitas

Sanata Dharma Yogyakarta.

Penyusunan skripsi ini tidak lepas dari berbagai pihak yang telah

memberikan bimbingan, dorongan, masukan, nasehat dan petunjuk dari

permulaan sampai selesainya penyusunan skripsi ini. Maka dengan segenap dan

kerendahan hati, perkenankanlah penulis mengucapkan terima kasih kepada :

1. Tuhan Yesus Kristus, melalui Hati Kudusnya selalu memberikan berkat dan

rahmat kepada saya, tanpa Dia saya tidak bisa melalui dan menghadapi

banyak hal dalam hidup saya baik suka maupun duka.

2. Bunda Maria, perantara rahmat yang selalu setia mendampingi dan

mendoakanku, kerendahan hatinya telah menjadi inspirasi dalam hidupku.

3. Bapak Drs.Y.P. Supardiyono, M.Si.,Akt. .Dekan Fakultas Ekonomi Sanata

Dharma.

4. Bapak Drs. A. Triwanggono, M.S., selaku Dosen Pembimbing I yang telah

banyak memberikan masukan, bimbingan dan nasehat dalam dengan penuh

ix

kesabaran dalam penyusunan skripsi ini, sehingga saya bisa banyak belajar

untuk tidak menyerah.

5. Bapak Drs. V. Supriyanto, S.U., selaku Dosen Pembimbing II yang telah

memberikan masukan dan bimbingan agar skripsi ini menjadi lebih baik.

6. Para Dosen Fakultas Ekonomi Universitas Sanata Dharma atas ilmu yang

telah saya peroleh yang berguna bagi masa depan saya.

7. Bapak Antonius Suroto dan Mama Anastasia Ambarwati, pahlawan yang

sangat kucintai, yang telah banyak berkorban dan mengajarkanku hidup dalam

kesederhanaan. Terima kasih banyak atas dukungan, doa dan cinta yang telah

diberikan kepadaku dengan tulus. Kalianlah Bunda Maria dan Santo Yosefku

di dunia ini.

8. Adikku tercinta, Fransiskus Brian Rangga Kusuma yang selalu baik dan sabar

terhadapku serta menjadi motivasiku untuk menyelesaikan skripsi ini agar

kelak bisa membantu studinya.

9. Eyang Kakung Alm. Rejosumarto - Eyang Putri Mardilah dan Eyang Kakung

Alm. – Eyang Putri Darmo, terima kasih atas dukungan, kasih sayang dan doa

yang telah diberikan sepanjang hidupku.

10. Pakde Harno, Mas Dono dan Mba Ririn, atas kesediaannya memberikan

tempat tinggal di akhir masa studiku.

11. Odilia Sindy Okinawati, cintaku, terima kasih atas cinta, kasih sayang dan

motivasi yang tak henti - hentinya diberikan padaku untuk menyelesaikan

skripsi ini dan menatap masa depan yang lebih baik. Aku bahagia melalui hari

- hari indah bersamamu dan terima kasih bisa menerima kekuranganku.

x

12. Ibu Sutraningsuswati dan Louisa, terima kasih atas dukungan dan doanya.

13. M. Febrihono selaku General Manager CV. Anandam Computer dan semua

karyawan yang telah memberikan kemudahan dan ijin untuk melakukan

penelitian.

14. Sahabat – sahabatku eks Seminari Stella Maris n The Gank: Udhay (Makasi

buat printernya..), Kumis, Timus, Sugeng, Kadek, Bejo, Atan, David, Felix,

Didit, Efran, Ewink, Ambon, Uche, Toink, Gepenk, Puput, Agnes, Dea,

Sudung, Beni. Terima kasih atas kebersamaan dan bantuannya kepadaku

selama di Jogja. Crescat te Floreat!!!

15. Sahabat – sahabat kampusku yang setiakawan, kompak n edan : Sigit, Yoyok,

Sony, Elman, Edy, Edi Prajoko, Windra, Isa, Dadang, Chris, Aman, Roy,

Angga, Adi, Kamel, Yusnita, Titis. Kita akan selalu bersahabat dan kalian

akan selalu kurindukan. Moga – moga kita bisa reuni dan semoga saat itu kita

semua sudah berhasil. Ave Amicitia!!!

16. Teman – teman Akuntansi ’03 : Anta, Ade, Dawu, Gawok, Bang Oga. Terima

kasih atas bantuannya dan mau jadi tempat konsultasi skripsiku. Yang penting

mah GRUNGE…

17. Bapak kost dan teman – teman kost Wulung 45 Papringan atas

kebersamaannya selama 2 tahun.

18. Kurt Cobain atas karya musik ‘masterpiece’nya yang menemaniku di saat

penat selama hari – hari dalam kuliah dan hidupku.

xi

19. Semua program infotainment yang telah menemaniku dan menghiburku

dengan berita – berita dan investigasi yang ekstrim di saatku sedang

penat…;p.

20. Semua teman mahasiswa Prodi Manajemen , terutama Man AE 2003.

21. Semua pihak yang telah membantu penulis selama ini.

Akhirnya penulis menyadari skripsi ini masih jauh dari sempurna, maka

semua saran dan kritik dari semua pihak sangat penulis harapkan. Akhir kata

semoga skripsi ini bermanfaat bagi penbaca semua.

Yogyakarta, Desember 2008


xii

DAFTAR ISI

HALAMAN JUDUL ........................................................................................................i

HALAMAN PERSETUJUAN PEMBIMBING ............................................................ii

HALAMAN PENGESAHAN...........................................................................................iii

HALAMAN MOTTO DAN PERSEMBAHAN .............................................................iv

PERNYATAAN KEASLIAN KARYA ...........................................................................v

ABSTRAK .........................................................................................................................vi

ABSTRACT.......................................................................................................................vii

KATA PENGANTAR ......................................................................................................viii

DAFTAR ISI .....................................................................................................................xii

DAFTAR GAMBAR.........................................................................................................xv

DAFTAR TABEL ............................................................................................................xvi

BAB I : PENDAHULUAN ..............................................................................................1

A. Latar Belakang Masalah...........................................................................................1

B. Rumusan Masalah ....................................................................................................4

C. Batasan Masalah.......................................................................................................4

D. Tujuan Penelitian .....................................................................................................5

E. Manfaat Penelitian....................................................................................................5

F. Sistematika Penulisan ...............................................................................................6

BAB II : LANDASAN TEORI.........................................................................................8

A. Pengertian Strategi ...................................................................................................8

B. Pengertian Manajemen Strategik .............................................................................9

C. Tahap-tahap dalam Manajemen Strategik................................................................10

xiii

D. Pengertian Strategi Bersaing....................................................................................18

.....................................................................................................................................

.....................................................................................................................................18

E. Keunggulan Kompetitif ............................................................................................19

F. Lima Kekuatan Persaingan .......................................................................................22

G. Strategi Bersaing Generik ........................................................................................28

H. Efektivitas ................................................................................................................39

I. Lingkungan Bisnis Hiperkompetisi ...........................................................................46

J. Persekutuan Komanditer (CV) ..................................................................................52

BAB III : METODE PENELITIAN................................................................................53

A. Jenis Penelitian.........................................................................................................53

B. Lokasi Penelitian ......................................................................................................53

C. Subyek dan Obyek Penelitian ..................................................................................53

D. Variabel Penelitian...................................................................................................54

E. Jenis Data..................................................................................................................56

F. Teknik Pengumpulan Data .......................................................................................57

G. Populasi dan Sampel ................................................................................................58

H. Teknik Analisis Data................................................................................................58

BAB IV : GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN ........................................................64

.............................................................................................................................................

A. Sejarah Perusahaan .................................................................................................64

B. Visi, Misi dan Prinsip Kerja Perusahaan ................................................................66

C. Struktur Organisasi Perusahaan ..............................................................................68

xiv

D. Personalia................................................................................................................70

E. Pemasaran ..............................................................................................................71

F. Permodalan dan Akuntansi .....................................................................................73

G. Produk Dagangan Perusahaan.................................................................................73

H. Persaingan ...............................................................................................................81

BAB V : ANALISIS DATA DAN PEMBAHASAN.......................................................84

A. Analisis Data...........................................................................................................84

1. Strategi yang dijalankan oleh CV Anandam Computer....................................84

2. Efektivitas Strategi Bersaing Generik...............................................................92

3. Analisis Perkiraan Strategi Bersaing Generik Tahun 2008 ..............................122

B. Pembahasan ............................................................................................................124

BAB VI : KESIMPULAN, SARAN DAN KETERBATASAN PENELITIAN...........130

A. Kesimpulan .............................................................................................................130

B. Saran .......................................................................................................................132

C. Keterbatasan Penelitian...........................................................................................134

DAFTAR PUSTAKA

LAMPIRAN

xv

DAFTAR GAMBAR

Gambar 2.1 Skema Kekuatan-Kekuatan Yang Mempengaruhi Persaingan

Industri .......................................................................................................23

Gambar 2.2 Skema Kekuatan-Kekuatan Yang Mempengaruhi Persaingan

Industri .......................................................................................................47

Gambar 3.1 Struktur Organisasi Perusahaan ......................................................................69

138

xvi

DAFTAR TABEL

Tabel 2.1 Risiko Strategi Generik.................................................................................36

Tabel 2.2 Persyaratan Strategi Generik .......................................................................38

Tabel 5.1 Matriks Identifikasi Strategi CV.Anandam Computer .................................86

Tabel 5.2 Current Ratio CV Anandam Computer Bulan Januari 2006 - Desember 2007

93

Tabel 5.3Trend Current Ratio CV Anandam Computer Bulan Januari 2006 - Desember

2007................................................................................................................94

Tabel 5.4 Quick Ratio CV Anandam Computer Bulan Januari 2006 - Desember 2007

........................................................................................................................95

Tabel 5.5 Trend Quick Ratio CV Anandam Computer Bulan Januari 2006 - Desember

2007................................................................................................................96

Tabel 5.6 Return On Equity CV Anandam Computer Bulan Januari 2006- Desember 2007

.....................................................................................................................98

Tabel 5.7 Trend Return On Equity CV Anandam Computer Bulan Januari 2006 -

Desember 2007 ...........................................................................................98

Tabel 5.8 Return On Assets CV Anandam Computer Bulan Januari 2006 - Desember

2007.............................................................................................................100

Tabel 5.9 Trend Return On Assets CV Anandam Computer Bulan Januari 2006-

Desember 2007 ...........................................................................................101

xvii

Tabel 5.10 Total Assets Turnover CV Anandam Computer Bulan Januari 2006 -

Desember 2007 ...........................................................................................102

Tabel 5.11 Trend Total Assets Turnover CV Anandam Computer Bulan Januari -

Desember 2007 ...........................................................................................103

Tabel 5.12 Receivables Turnover CV Anandam Computer Bulan Januari 2006 -

Desember 2007 ...........................................................................................105

Tabel 5.13 Trend Receivables Turnover CV Anandam Computer Bulan Januari 2006 -

Desember 2007 ...........................................................................................106

Tabel 5.14 Debt To Total Assets Ratio CV Anandam Computer Bulan Januari 2006 -

Desember 2007 ...........................................................................................108

Tabel 5.15 Trend Debt To Total Assets Ratio CV Anandam Computer BulanJanuari 2006

- Desember 2007 .........................................................................................108

Tabel 5.16 Debt To Total Equity Ratio CV Anandam Computer Bulan Januari 2006 -

Desember 2007 ...........................................................................................110

Tabel 5.17 Trend Debt To Total Equity Ratio CV Anandam Computer Bulan Januari 2006

- Desember 2007 .........................................................................................111

Tabel 5.18 Matriks Peningkatan Daya Saing CV Anandam Computer .......................115

Tabel 5.19 Matriks Penilaian Prasyarat Strategi CV Anandam Computer...................123

1

BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang Masalah

Kondisi persaingan yang ketat dewasa ini, memunculkan tantangan

sekaligus peluang untuk berkembang sehingga perusahaan dituntut untuk

mampu menghadapinya. Apalagi dalam era globalisasi seperti sekarang ini,

kehidupan manusia cenderung berubah ke arah kemajuan. Hal ini dikarenakan

adanya perkembangan yang sangat pesat di segala bidang kehidupan yang

menuntut setiap orang untuk senantiasa berkompetisi di dalamnya. Tentu saja

hal ini membuat kekuatan pasar mengalami pergeseran dalam arti produsen

tidak lagi menentukan produk atau jasa yang mereka butuhkan. Jika

perusahaan ingin tetap bertahan maka perusahaan harus mampu melakukan

inovasi secara terus menerus untuk mempertahankan atau mengembangkan

keunggulan kompetitifnya. Suatu perusahaan harus menetapkan suatu strategi

dalam menghadapi pesaingnya berupa strategi bersaing yang merupakan kunci

pokok keberhasilan suatu bisnis.

Strategi bisnis atau sering dikenal dengan strategi bersaing, strategi

bersaing ini berfokus pada peningkatan posisi bersaing produk dan jasa

perusahaan dalam industri atau segmen pasar tertentu yang dilayani

perusahaan. Apabila strategi perusahaan mengatasi masalah bisnis dan industri

apa yang harus dilayani perusahaan,strategi bersaing mengatasi masalah

bagaimana perusahaan dan unit-unitnya dapat bersaing dalam bisnis dan

2

industri. Bagaimana cara unit bisnis akan bersaing dalam suatu industri adalah

pilihan dari strategi bersaing. Ada tiga pendekatan strategi bersaing untuk

mengungguli perusahaan lain dalam suatu industri yaitu keunggulan biaya

menyeluruh, diferensiasi, dan fokus dimana ketiganya disebut sebagai strategi

generik.

Strategi bersaing sekarang ini sangat diperlukan dalam dunia bisnis.

Salah satu bisnis yang memiliki tingkat persaingan yang ketat yaitu bisnis

komputer. Bisnis komputer semakin berkembang seiring dengan kemajuan

sarana dan prasarana teknologi informasi baik itu hardware maupun software.

Toko-toko komputer dan vendor terus tumbuh bak jamur dimusim hujan..

Bagi masyarakat perkotaan, kebutuhan komputer sudah menjadi kebutuhan

yang tidak bisa ditawar lagi. Dari anak-anak hingga orang dewasa. Karena

tingkat kebutuhan yang semakin besar maka pasarpun semakin terbuka.

Terlebih dalam ruang lingkup kota yogyakarta yang notabene dikenal sebagai

kota pelajar , bisnis ini sangat menjanjikan karena komputer dan perangkatnya

sangat dibutuhkan guna menunjang pendidikan maupun pekerjaan. Karena

menjanjikan maka banyak muncul toko-toko komputer yang membuat

persaingan makin ketat dan menuntut tiap toko tersebut memiliki keunggulan

kompetitif atau keunggulan bersaing agar bisnisnya bisa bertahan. Fenomena

ini bisa kita lihat misalnya dengan banyaknya pameran-pameran komputer dan

dapat kita jumpai banyak toko-toko komputer yang membuka stand disitu dan

menjual produk yang kurang lebih sama harga dan kualitasnya membuat

mereka terus berupaya untuk meraih jumlah penjualan semaksimal mungkin

3

dalam lingkungan yang sangat kompetitif.. Toko-toko komputer di

Yogyakarta antara lain ANANDAM Computer, KANA Computer, Computa,

ASC Group, ELS, Harisma, Quadra, Hyend, dan lain-lain. Dari sekian banyak

toko komputer di Yogyakarta, ANANDAM Computer merupakan salah satu

toko komputer yang bisa menjaga eksistensinya di lingkungan bisnis

hiperkompetisi dan dikenal masyarakat Yogyakarta. Dalam situasi persaingan

yang sangat ketat sekarang ini, ANANDAM Computer masih tetap bertahan.

Situasi persaingan bisnis saat ini seperti yang telah dijabarkan diatas

disebut sebagai suatu hiperkompetisi. Hiperkompetisi diartikan sebagai situasi

dengan tingkat kompetisi yang intensif dan terus menerus meningkat. Tingkat

kompetisi yang intensif dapat dilihat misalnya dengan persaingan harga dan

kualitas, pelayanan yang diberikan, varian produk yang dijual, dan

sebagainya. Tingkat kompetisi yang terus menerus meningkat dapat dilihat

misalnya dengan banyaknya toko-toko komputer yang bermunculan baik toko

yang besar maupun toko yang kecil. Sangat jelas bahwa dalam hiperkompetisi

perlu keunggulan bersaing yang didukung oleh strategi bersaing yang tepat

yang dapat mengarahkan perusahaan dalam menemukan posisi dalam industri

dimana perusahaan dapat melindungi diri dengan sebaik-baiknya terhadap

tekanan persaingan yang begitu besar.

Berdasarkan latar belakang masalah yang telah dkemukakan di atas, maka

penulis tertarik untuk melakukan penelitian dengan judul : “Analisis Strategi

Bersaing untuk Meraih Keunggulan Kompetitif dalam Lingkungan

Hiperkompetisi”. Dengan Studi Kasus ANANDAM Computer Yogyakarta.

4

B. Rumusan Masalah

Dari latar belakang yang telah diuraikan, maka penulis merumuskan masalah

sebagai berikut :

1. Strategi generik apa yang telah diterapkan oleh perusahaan dari kurun

waktu 2006-2007 untuk meraih keunggulan kompetitif dalam lingkungan

hiperkompetisi?

2. Apakah strategi generik yang diterapkan perusahaan dalam kurun waktu

2006-2007 sudah efektif untuk meraih keunggulan kompetitif dalam

lingkungan hiperkompetisi?

3. Strategi generik apa yang sesuai diterapkan perusahaan pada tahun 2008

untuk meraih keunggulan kompetitif dalam lingkungan hiperkompetisi?

C. Batasan Masalah

Dalam penelitian ini dibatasi hanya pada analisis untuk mengevaluasi data

internal maupun data eksternal perusahan terutama yang berhubungan dengan

strategi bersaing generik yang sesuai dengan lingkungan hiperkompetisi yang

dijalankan perusahaan dalam kurun waktu 2006-2007. Hasil dari analisis ini

akan digunakan untuk menentukan strategi yang akan diterapkan perusahaan

pada tahun 2008 dan penelitian ini dilakukan di dalam lingkungan

hiperkompetisi secara khusus pada CV Anandam Computer.

5

D.Tujuan Penelitian

Tujuan dari penelitian yang dilakukan oleh penulis adalah :

1. Untuk mengidentifikasi strategi bersaing generik apa yang diterapkan

perusahaan dalam kurun waktu 2006-2007 untuk meraih keunggulan

kompetitif dalam lingkungan hiperkompetisi.

2. Untuk mengetahui apakah strategi yang diterapkan perusahaan dalam

kurun waktu 2006-2007 sudah efektif untuk meraih keunggulan kompetitif

dalam lingkungan hiperkompetisi.

3. Untuk mengetahui strategi bersaing generik apa yang tepat untuk meraih

keunggulan kompetitif dalam lingkungan hiperkompetisi pada tahun 2008.

E. Manfaat Penelitian

Dengan penelitian ini penulis berharap dapat memberikan manfaat sebagai

berikut :

1. Bagi perusahaan, hasil penelitian ini diharapkan dapat menjadi masukan

untuk membuat kebijakan dan keputusan perusahaan saat ini dan di masa

yang akan datang agar tiap kebijakan dan keputusan yang dibuat dapat

dijalankan secara efektif terutama berkaitan dengan strategi bersaing untuk

meraih keunggulan kompetitif dalam lingkungan hiperkompetisi.

2. Bagi Universitas Sanata Dharma, hasil dari penelitian ini diharapkan dapat

menambah referensi bagi mahasisiwa lain dan sebagai acuan dalam

6

penulisan karya ilmiah.

3. Bagi penulis, penelitian ini diharapkan dapat meningkatkan pemahaman

wawasan keilmuan baik secara teoritis maupun praktek yang bermanfaat

dalam menambah pengetahuan dan keterampilan dalam melakukan

penelitian.

F. Sistematika Penulisan

BAB I :Pendahuluan

Bab ini berisi latar belakang masalah, rumusan masalah, batasan

masalah, tujuan penelitian, manfaat penelitian dan sistematika

penulisan.

BAB II :Landasan Teori

Bab ini berisikan pengertian tentang strategi, manajemen strategi,

strategi bersaing, strategi generik versi Porter, lingkungan

hiperkompetisi, dan teori perusahaan.

BAB III :Metode Penelitian

Bab ini menjelaskan dan membahas tentang jenis penelitian, waktu

dan tempat penelitian, subjek dan objek penelitian, variabel

penelitian, jenis data, teknik pengumpulan data, dan teknik analisis

data.

7

BAB IV :Gambaran Umum Perusahaan

Bab ini berisi tentang gambaran serta informasi tentang perusahaan

yang menjadi tempat dilakukannya penelitian.

BAB V :Analisis Data dan Pembahasan

Bab ini menguraikan tentang hasil pengolahan data, analisa data,

pembahasan dan jawaban dari masalah yang diajukan.

BAB VI :Kesimpulan, Saran dan Keterbatasan Penelitian

Bab ini berisikan tentang kesimpulan yang diperoleh dari hasil

penelitian dan saran yang dapat diberikan berdasarkan rangkuman

hasil analisis dan kesimpulan.

8

BAB II

LANDASAN TEORI

A. Pengertian Strategi

Beberapa definisi strategi menurut para ahli sebagai berikut :

1. Glueck dan Jauch (1993:9)

Strategi adalah rencana yang disatukan menyeluruh dan terpadu yang

mengaitkan keunggulan strategi perusahaan dengan tantangan

lingkungan dan dirancang untuk memastikan bahwa tujuan utama

perusahaan dapat dicapai melalui pelaksanaan yang tepat oleh

perusahaan.

2. Michael A. Hitt, R. Duane Ireland dan Robert E. Hoskisson (2005:7).

“Strategy is an integrated and coordinated set of commitments and

actions designed to exploit core competencies and gain competitive

advantage”.

Artinya strategi adalah sekumpulan komitmen dan tindakan yang

digabungkan dan dikoordinasikan yang dirancang untuk

mengeksploitasi kompetensi inti dan memperoleh keunggulan bersaing.

3. John A. Pearch II dan Richard B. Robinson (2007:3)

“Strategy is large scale, future oriented plans for interacting with the

competitive environment to achieve company objectives”.

9

Artinya strategi adalah rencana berskala besar, bertujuan ke masa depan

untuk berinteraksi dengan kondisi persaingan demi mencapai tujuan

perusahaan.

Berdasarkan beberapa definisi diatas maka dapat disimpulkan bahwa

strategi merupakan satu kesatuan rencana perusahaan yang

berkomprehensif dan terpadu yang diperlukan untuk mencapai tujuan

perusahaan.

B. Pengertian Manajemen Strategik

Beberapa definisi manajemen strategik menurut para ahli :

1. Glueck dan Jauch (1993:6)

Manajemen strategi adalah arus keputusan dan tindakan yang mengarah

pada penyusunan satu strategi atau sejumlah strategi efektif untuk

mencapai tujuan perusahaan.

2. Thomas L Whellen dan J David Hunger (2001:4)

Manajemen strategik adalah sekumpulan keputusan dan tindakan

manajerial yang menentukan kinerja perusahaan dalam jangka panjang.

3. John A. Pearce II dan Richard B. Robinson (2007:3).

“Strategic management is defined as the set of decision and actions that

result in the formulation and implementation of plans designed to

achieve a company’s objectives”.

10

Artinya manajemen strategik adalah sekumpulan keputusan dan

tindakan yang menghasilkan perumusan dan pelaksanaan rencana-

rencana yang dirancang untuk mencapai sasaran-sasaran perusahaan.

Berdasarkan beberapa definisi di atas dapat disimpulkan bahwa

manajemen strategi adalah proses pengambilan keputusan dan tindakan

untuk mengembangkan strategi bisnis secara efektif agar tujuan

perusahaan dapat tercapai.

C. Tahap-Tahap Dalam Manajemen Strategik

Proses manajemen strategi terdiri dari tiga tahap yaitu formulasi strategi,

implementasi strategi dan evaluasi strategi (Fred R David 1999:5).

1. Formulasi Strategi (Strategy Formulation)

Tahap-tahap yang dilaksanakan dalam formulasi strategi yaitu :

a. Misi Bisnis

Komponen-komponen yang harus dinilai dari sebuah misi bisnis

antara lain :

1) Pelanggan (Customers)

2) Produk atau jasa (Product or Services)

3) Pasar (Market)

4) Teknologi (Technology)

11

5) Memperhatikan kelangsungan hidup, pertumbuhan dan keuntungan

(Concern for Survival, Growth and Profitability)

6) Filosofi (Philosophy)

7) Konsep diri (Self Concept)

8) Memperhatikan harapan masyarakat (Concern for Employee)

b. Analisis Faktor Eksternal ( The External Assessment)

Analisis ini dibagi menjadi lima bidang kategori antara lain :

1) Kekuatan ekonomi (Economic Forces)

2) Kekuatan sosial, budaya, demografi dan lingkungan ( Social,

cultural, demographic and environmental )

3) Kekuatan politik, hukum, dan pemerintah (Political, Legal, and

Government Forces)

4) Kekuatan teknologi (Technological Forces)

5) Kekuatan persaingan (Competitive Forces)

c. Analisis Faktor Internal (The Internal Assessment)

Komponen-komponennya berdasarkan functions of marketing antara

lain :

1) Analisis konsumen (Customer Analysis)

2) Pembelian dari pemasok (Buying Supplies)

12

3) Penjualan produk atau jasa (Selling Products or Services)

4) Perencanaan produk dan jasa (Product and Service Planning)

5) Harga (Pricing)

6) Saluran distribusi (Distribution)

7) Penelitian pemasaran (Marketing Research)

8) Analisis kesempatan (Opportunity Analysis)

9) Tanggung jawab sosial (Social responsibility)

d. Pemilihan dan Analisis Strategi (Strategy Analysis and Choice)

Meliputi pembuatan keputusan secara subyektif berdasarkan informasi

yang ada bersifat obyektif yang mungkin, evaluasi terhadap alternatif

strategi tersebut dan memilih suatu keputusan strategi.

Dalam kaitannya dengan lingkungan bisnis hiperkompetisi, formulasi

merupakan tahap penting dalam manajemen strategi karena formulasi

strategi merupakan dasar yang menentukan arah bisnis perusahaan agar

bisa bersaing di dalam lingkungan hiperkompetisi. Dalam

menformulasikan strategi, perusahaan harus cukup jeli dan harus bisa

memantau perubahan yang sangat cepat dalam lingkungan hiperkompetisi,

terutama kaitannya dengan faktor internal dan eksternal perusahaan. Untuk

faktor internal perusahaan harus bisa “introspeksi” ke dalam, apa saja yang

13

menjadi potensi perusahaan yang bisa dimaksimalkan kemudian dijadikan

kekuatan perusahaan dan setelah itu menentukan strategi yang harus

dilakukan. Begitupun juga halnya untuk faktor eksternal, perusahaan

diharapkan memiliki inisiatif untuk melakukan suatu gebrakan untuk

“menghancurkan” keunggulan kompetitif para pesaing untuk memperoleh

keuntungan karena jika perusahaan hanya menunggu dan tidak bisa

mengikuti perubahan yang sangat cepat tersebut sudah dapat dipastikan

perusahaan tidak akan bertahan lama. Perusahaan–perusahaan dagang

yang bergerak dibidang teknologi khususnya komputer, saat ini sudah

banyak dan berlomba-lomba untuk bisa mempertahankan eksistensi

mereka dengan keunggulan-keunggulan yang mereka miliki. Sekarang

tinggal bagaimana perusahaan bisa beradaptasi dengan lingkungan

hiperkompetisi dengan strategi-strategi yang dimilikinya.

2. Implementasi Strategi (Strategy Implementation)

Implementasi strategi adalah penugasan kepada para pemimpin

perusahaan baik pada tingkat korporat maupun pada tingkat bisnis untuk

mengkomunikasikan dan mengimplementasikan strategi bersama

karyawan. Implementasi strategi melibatkan pengembangan kebijakan

fungsional, struktur organisasi untuk membantu tercapainya tujuan

organisasi.

Igor Ansof (dalam David Hunger & Thomas Wheelen,2001;302)

menyatakan ada empat jenis sinergi yang seringkali mempengaruhi

14

keberhasilan implementasi strategi :

Sinergi Pemasaran : dapat tercipta melalui kerjasama antara saluran

distribusi, wiraniaga dan atau gudang penyimpanan. Sebuah lini

produk yang lengkap dari produk-produk yang terkait satu sama

lain dapat pula menimbulkan sinergi yang meningkatkan

produktivitas wiraniaga. Sinergi melalui periklanan dan promosi

bersama dapat melipatgandakan keuntungan yang diperoleh

dengan biaya yang relatif lebih kecil.

Sinergi Operasional : sinergi dapat diperoleh melalui penggunaan

tenaga kerja dan fasilitas bersama atau melalui pembelian

kebutuhan operasional bersama dalam jumlah besar yang berarti

pembagian biaya overhead yang harus ditanggung.

Sinergi Investasi : sinergi investasi dapat tercipta melalui

penggunaan bersama fasilitas penjualan, pembelian persediaan

barang dan penggunaan bersama peralatan.

Sinergi Manajemen : manajemen yang kompeten merupakan

sesuatu yang langka, sehingga penambahan produk baru dapat

mempertinggi keseluruhan kinerja jika pihak manajemen mampu

menemukan bahwa masalah yang sekarang ini dihadapi

mempunyai kemiripan dengan masalah sebelumnya yang telah

berhasil dipecahkan oleh unit usaha yang baru diakuisisi.

15

Dalam lingkungan bisnis hiperkompetisi, pelaksanaan strategi memang

kadang tidak sejalan dengan strategi yang sudah diformulasikan

sebelumnya. Ketatnya persaingan dan cepatnya perubahan lingkungan

menuntut perusahaan agar pintar-pintar memodifikasi strategi.

3. Evaluasi Strategi

Evaluasi strategi adalah proses manajemen strategi dalam manajer

puncak dan menentukan apakah implementasi dari strategi yang dipilihnya

mencapai tujuan perusahaan.

Kriteria kuantitatif :

a. Standar historis : kinerja perusahaan sekarang dibandingkan dengan

kinerja perusahaan yang lalu.

b. Standar industri : kinerja perusahaan sekarang dibandingkan dengan

kinerja industri sekarang.

Kinerja – kinerja tersebut misalnya:

a. Laba per lembar saham

b. Laba bersih

c. Harga saham

d. Tingkat dividen

e. Rate of return

f. Biaya produksi

16

g. Tingkat efisiensi

h. Tingkat perputaran karyawan

i. Rasio-rasio keuangan

j. Inovasi produk

k. Kepuasan konsumen

Kriteria kualitatif

Tujuan dari kriteria kualitatif yaitu ingin menjawab apakah tujuan,

sasaran, strategi yang terpadu dan komprehensif telah konsisten, tepat

dan dapat dijalankan.

Ada tiga kriteria kualitatif :

a. Konsistensi : antara tujuan, asumsi lingkungan dan kondisi intern.

b. Ketepatgunaan : dari sumber daya, tingkat risiko dan ketepatan waktu.

c. Kemampulaksanaan : kelayakan dan daya rangsang.

Proses evaluasi strategi meliputi :

a. Reviewing Bases of Strategy

Pendekatan yang dilakukan dengan IFE matrik yang memfokuskan

pada perubahan manajemen organisasi, pemasaran dan sistem

informasi terhadap kekuatan dan kelemahan. Sedangkan EFE Matrik

sebagai indikator seberapa jauh keefektifan strategi perubahan

merespon kesempatan dan ancaman.

17

b. Measuring Organizational Performance

Pendekatan termasuk membandingkan hasil yang diharapkan dengan

hasil sebenarnya, menyelidiki penyimpangan dan rencana, evaluasi

kinerja individu dan menyelaraskan antara pelaksanaan dengan tujuan

yang telah dibuat. Proses ini biasanya memasukkan tujuan jangka

panjang dan tahunan.

c. Taking Corrective Actions

Termasuk mengubah posisi dalam sebuah perusahaan untuk kompetisi

di masa depan antara lain mengubah kebutuhan struktur organisasi,

memindahkan satu atau lebih personal selling dalam suatu divisi atau

memperbaiki misi perusahaan, menetapkan atau memperbaiki tujuan,

membagi kebijaksanaan baru, menerbitkan saham atau mengurangi

modal, menambah personal selling, mengalokasikan sumber daya

yang berbeda atau membangun kinerja baru yang intensif.

Dalam lingkungan bisnis hiperkompetisi perubahan lingkungan

berlangsung sangat cepat sehingga perusahaan dituntut untuk melakukan

evaluasi secara terus menerus terhadap strategi yang dijalankan. Evaluasi

strategi menentukan langkah strategi yang akan dilakukan perusahaan

selanjutnya berdasarkan situasi persaingan yang ada. Dalam lingkungan bisnis

hiperkompetisi, memenangkan persaingan merupakan hal yang sulit dan

mendapat keuntungan yang terus meningkat sulit dicapai maka perusahaan

diharapkan memiliki inovasi-inovasi strategi yang minimal membuat

18

perusahaan bisa bertahan bahkan kalau bisa memenangkan persaingan

tersebut. Yang perlu digarisbawahi bahwa dalam lingkungan bisnis

hiperkompetisi keunggulan kompetitif suatu perusahaan tidak berlangsung

lama dan membutuhkan kreativitas dari perusahaan untuk memodifikasi atau

menciptakan strategi yang inovatif.

D. Pengertian Strategi Bersaing

Menurut Porter, strategi bersaing adalah kombinasi antara tujuan yang

diperjuangkan oleh perusahan dengan kebijakan dimana perusahaan

mengambil tindakan ofensif dan defensive untuk menciptakan posisi yang

aman (defendable). Strategi bersaing generik membahas cara-cara bagaimana

perusahaan dapat bersaing dengan lebih efektif untuk mempertahankan posisi

pasarnya. Tujuan strategi bersaing generik untuk suatu unit usaha industri

adalah menemukan posisi dalam industri agar perusahaan dapat melindungi

diri sendiri terhadap tekanan (gaya) persaingan.

Di lingkungan bisnis hiperkompetisi, menemukan posisi yang stabil dalam

industri adalah hal yang sulit. Perusahaan tidak bisa menetapkani

perencanaan strategi bersaing untuk meraih keunggulan dalam jangka panjang

(statis) karena perencanaan jangka panjang yang didasarkan atas sokongan

sebuah keunggulan pada akhirnya akan habis sehingga perusahaan harus

memiliki perencanaan strategi bersaing yang dinamik untuk meraih

keuntungan jangka pendek karena cepatnya perubahan di lingkungan bisnis

19

hiperkompetisi dan perusahaan bisa berada dalam posisi yang aman untuk

sementara.

E. Keunggulan Kompetitif

Keunggulan kompetitif (competitive advantage) merupakan konsep kunci

manajemen strategik. Suatu perusahaan dikatakan memiliki keunggulan

kompetitif ketika perusahaan tersebut mempunyai sesuatu yang tidak dimiliki

pesaing, melakukan sesuatu lebih baik dari perusahaan lain, atau mampu

melakukan sesuatu yang tidak mampu dilakukan oleh perusahaan lain.

Bagaimana mendapatkan dan mempertahankan keunggulan kompetitif

sebenarnya adalah hakikat dari manajemen strategik. Pencarian terhadap

keunggulan kompetitif ini dapat berujung kepada kegagalan atau kesuksesan

suatu perusahaan. Kinerja yang buruk dari suatu perusahaan bisa jadi

merupakan kegagalan perusahaan itu untuk mengetahui dampak penting dan

dinamisnya faktor eksternal atau kegagalan perusahaan itu dalam

memanfaatkan kapabilitas dan sumber daya perusahaan. Para pakar

manajemen strategik mengajukan tiga alternatif model untuk mendapatkan

keunggulan kompetitif (Mudrajad Kuncoro,2006:15-18) yaitu :

1. Model I/O (Industrial-Organization)

Pendukung model ini yang terkenal adalah Michael Porter.

Menurut model I/O, above average returns bagi perusahaan sangat

ditentukan oleh karakteristik di luar perusahaan. Ide dasar Porter adalah

20

bagaimana memperoleh dan mempertahankan keunggulan kompetitif yang

berarti menganalisis kekuatan-kekuatan eksternal dan kemudian

menggunakan kekuatan-kekuatan eksternal tersebut sebagai dasar

keputusan dan tindakan strategik. Pendekatan ini berusaha melakukan

identifikasi dan mengevaluasi industri dan kekuatan –kekuatan persaingan

yang mempengaruhi sebuah organisasi dengan melihat berbagai macam

faktor lingkungan eksternal.

2. Model Resource Based View

Menurut model Resource Based View (RBV), above average

returns bagi suatu perusahaan amat ditentukan oleh karakteristik di dalam

perusahaan. Model ini menfokuskan pada pengembangan atau perolehan

sumber daya dan kapabilitas yang berharga, yang sulit atau tak mungkin

ditiru oleh pesaing.

Pandangan RBV berpendapat bahwa sumber daya yang dimiliki

perusahaan jauh lebih penting daripada struktur industri dalam

memperoleh dan mempertahankan keunggulan kompetitif. Pendekatan ini

memandang organisasi sebagai sekumpulan aset dan kapabilitas. Tidak

ada dua perusahaan yang sama karena tiap-tiap perusahaan memiliki

pengalaman, aset, kapabilitas dan budaya organisasi yang berbeda. Aset

dan kapabilitas perusahaan akan menentukan efisiensi dan efektivitas

setiap pekerjan yang dilakukan perusahaan. Menurut pendekatan ini

beberapa aset (sumber daya) kunci tertentu akan memberikan perusahaan

keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Walaupun demikian, sebuah

21

perusahaan akan berhasil jika memiliki sumber daya yang paling sesuai

dan paling baik untuk usaha dan strateginya.

3. Pendekatan Gerilya

Dasar dari pendekatan gerilya adalah keunggulan kompetitif

perusahaan hanyalah sementara. Keunggulannya bersifat sementara karena

lingkungan selalu diwarnai dengan perubahan yang terus menerus, radikal,

dan sering kali revolusioner. Singkatnya, berbagai macam gangguan baik

itu dalam hal teknologi, ketidakstabilan pasar, dan berbagai jenis

perubahan yang signifikan dan tidak dapat diperkirakan sebelumnya dapat

menghambat perusahaan dalam mencapai keunggulan kompetitif yang

berkelanjutan. Dalam kondisi yang tidak menentu, sulit untuk

mengembangkan dan mempertahankan keunggulan kompetitif yang

permanen. Oleh karena itu sebuah organisasi harus pandai dalam

menyesuaikan dengan setiap perubahan yang terjadi. Model gerilya

memandang perlunya para pembuat kebijakan menyadari betapa kacaunya

lingkungan eksternal sehingga dapat mempengaruhi keunggulan

kompetitif dan berapa lama keunggulan kompetitif dapat berlangsung.

Dari tiga alternatif model, pendekatan gerilya merupakan pendekatan yang

relevan dengan situasi lingkungan bisnis hiperkompetisi yang mengharuskan

perusahaan untuk menyesuaikan diri dengan perubahan yang sangat cepat

dalam persaingan.

Cara untuk mempertahankan keunggulan kompetitif dalam fast cycle

22

market :

Mengganggu status Quo

Dengan mengidentifikasi peluang baru untuk melayani pelanggan dan

merubah kebiasaan kompetisi dengan menggunakan kecepatan dan

keanekaragaman.

Menciptakan Keunggulan Temporer

Dengan menggunakan pengetahuan lebih akan pelanggan, teknologi

dan masa depan untuk mendapatkan orientasi pelanggan dan

memberdayakan pekerja.

Menggunakan Inisiatif

Bergerak secara agresif ke dalam area baru kompetisi untuk

menciptakan keunggulan baru dan meruntuhkan keunggulan pesaing.

Sustaining The Momentum

Terus menerus mengambil tindakan tertentu untuk memanfaatkan

inisiatif dan menciptakan momentum untuk mengembangkan

keunggulan baru.

F. Lima Kekuatan Persaingan

Porter mengajukan model lima kekuatan persaingan (five forces model)

sebagai alat untuk menganalisis lingkungan persaingan industri. Industri dapat

didefinisikan sebagai suatu kelompok perusahaan yang memproduksi produk

23

atau jasa yang sama atau barang pengganti yang dekat (close substitute). Lima

kekuatan persaingan dalam industri digambarkan dalam gambar 2.1.

Gambar 2.1 Kekuatan-Kekuatan Yang Mempengaruhi Persaingan Industri

Sumber : Michael E. Porter (1993:5)

Lima kekuatan yang mempengaruhi persaingan industri adalah sebagai

berikut:

a. Ancaman Pendatang Baru

Ketika perusahaan baru dapat dengan mudah masuk ke industri

tertentu, sudah pasti intensitas persaingan diantara perusahaan

meningkat. Hambatan-hambatan terhadap masuknya bisa berupa

pentingnya memperoleh skala ekonomi dengan cepat, pentingnya

memperoleh teknologi dan pengetahuan khusus, kurangnya

pengalaman, kuatnya loyalitas pelanggan, fanatisme terhadap merek

tertentu, persyaratan modal yang besar, kurangnya saluran distribusi

Ancaman masuknya pendatangbaru

Kekuatan tawarmenawar pemasok

Pesaing Industri

Perseteruandiantara

perusahaanyang bersaing

Kekuatan tawarmenawar konsumen

Ancaman produk pengganti

24

yang memadai, kebijakan peraturan pemerintah, tarif, kurangnya akses

bahan baku, kepemilikan paten, lokasi yang tidak menguntungkan,

serangan balik oleh perusahaan yang bertahan dan potensi kejenuhan

pasar.

Walaupun banyak hambatan, perusahaan baru kadang-kadang masuk

ke dalam industri dengan produk yang lebih tinggi mutunya, harga

yang lebih rendah dan tenaga pemasaran yang banyak. Oleh karena itu,

tugas perencana strategi adalah mengidentifikasi perusahaan baru yang

potensial masuk pasar, memonitor strategi perusahaan baru yang

menjadi pesaing, melakukan “serangan balasan” jika diperlukan dan

memanfaatkan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki.

Pendatang baru dalam lingkungan bisnis hiperkompetisi pastinya telah

memiliki persiapan yang matang untuk menghadapi persaingan yang

hiperkompetitif sehingga harus diwaspadai oleh perusahaan-

perusahaan yang telah masuk sebelumnya. Buktinya, toko-toko

komputer baru yang bermunculan di Yogyakarta menyajikan

keunggulan-keunggulan yang tidak kalah kompetitifnya dibandingkan

toko-toko yang sudah ada sebelumnya, misalnya dalam persaingan

harga yang sangat kompetitif.

b. Perseteruan di Antara Perusahaan yang Bersaing

Kekuatan ini yang paling berpengaruh dibandingkan dengan empat

kekuatan lainnya. Strategi yang dijalankan oleh satu perusahaan dapat

25

berhasil hanya jika strategi itu memiliki keunggulan kompetitif

dibandingkan dengan strategi yang dijalankan oleh perusahaan

pesaing. Perubahan strategi di sebuah perusahaan dapat diimbangi

dengan serangan balasan, seperti menurunkan harga, meningkatkan

mutu, menambah fitur, menyediakan pelayanan, memperpanjang

garansi, dan meningkatkan iklan.

Intensitas persaingan di antara perusahaan yang bersaing cenderung

meningkat ketika jumlah pesaing bertambah, ketika perusahaan yang

bersaing menjadi setara besarnya dan kemampuannya, ketika

permintaan produk industri menurun dan ketika potongan harga

menjadi biasa. Persaingan juga bertambah jika konsumen dapat dengan

mudah berganti merk ; jika hambatan untuk meninggalkan pasar tinggi

; jika biaya tetap tinggi ; jika produk mudah rusak ; jika perusahaan

pesaing memiliki strategi, asal dan budaya yang berbeda ; serta jika

merger dan akuisisi biasa terjadi dalam industri. Ketika persaingan di

antara perusahaan meningkat, laba industri menurun dan dalam

beberapa kasus sampai industri tersebut menjadi tidak menarik.

Yang perlu diwaspadai oleh perusahaan bahwa dalam lingkungan

bisnis hiperkompetisi menyerang kelemahan pesaing bisa menjadi

kesalahan. Pendekatan tradisional seperti SWOT mungkin tidak

berlaku dalam lingkungan bisnis hiperkompetisi, mungkin pendekatan

ini hanya bekerja sekali dua kali, tetapi tidak pada interaksi strategi

dinamik. Pendekatan ini menjadi bisa diprediksi oleh pesaing dan

26

mungkin pesaing sudah mengembangkan kelemahannya menjadi

kekuatan.

c. Ancaman Produk Pengganti (Substitute Product)

Dalam berbagai industri, perusahaan bersaing ketat dengan produsen

produk pengganti. Adanya produk pengganti membuat batasan harga

maksimal, sebelum konsumen pindah ke produk pengganti tersebut.

Tekanan persaingan akibat adanya produk pengganti semakin

bertambah ketika harga produk pengganti relatif murah dan biaya

konsumen untuk beralih ke produk pun rendah. Kekuatan kompetitif

produk pengganti paling mudah diukur dari seberapa besar pangsa

pasar yang direbutnya dan rencana perusahaan produk pengganti

tersebut untuk meningkatkan kapasitas serta penetrasi pasar.

Ancaman masuknya produk atau barang pengganti di lingkungan

hiperkompetisi memang sangat merepotkan perusahaan yang ada

didalamnya karena disatu sisi mereka harus menghadapi persaingan

yang super ketat dalam lingkungannya dan dilain sisi mereka harus

menghadapi ancaman dari produk pengganti yang kurang lebih

menawarkan kualitas yang sama dengan produk yang dijual

perusahaan.

Saat ini, toko-toko komputer terutama yang mengkhususkan diri pada

penjualan PC serta perangkat-perangkatnya mungkin akan terancam

dengan masuknya produk pengganti seperti laptop atau notebook yang

27

cenderung lebih praktis dan mulai diminati oleh masyarakat. Paling

tidak ancaman tersebut bisa diredam dengan tidak lagi mengkhususkan

diri menjual PC saja tetapi menambah item produk seperti laptop dan

sejenisnya.

d. Kekuatan Tawar Menawar Konsumen

Ketika pelanggan terkonsentrasi atau jumlahnya besar, atau membeli

dalam jumlah banyak, kekuatan tawar menawarnya merupakan

kekuatan utama yang paling mempengaruhi intensitas persaingan

dalam suatu industri. Perusahaan pesaing mungkin menawarkan

garansi yang lebih panjang atau pelayanan khusus untuk memperoleh

loyalitas pelanggan ketika kekuatan tawar dari konsumen luar biasa.

Kekuatan tawar menawar konsumen juga lebih besar ketika produk

yang dibeli bersifat standar atau tidak berbeda. Ketika demikian

halnya, konsumen sering dapat melakukan negosiasi atau menekan

harga jual sampai tingkat tertentu.

Dalam lingkungan bisnis hiperkompetisi, konsumen biasanya menang

karena naiknya dan ketatnya persaingan perusahaan-perusahaan dalam

memperbaiki kualitas, harga, inovasi dan variasi produk yang kurang

lebih sama atau tidak berbeda satu sama lain sehingga konsumen

mengambil keuntungan darinya, salah satunya dengan menekan harga

jual.

e. Kekuatan Tawar Menawar Pemasok

28

Kekuatan tawar menawar pemasok mempengaruhi intensitas

persaingan dalam suatu industri, terutama ketika jumlah pemasok

banyak, ketika hanya ada sedikit bahan baku pengganti yang lebih baik

atau ketika biaya mengganti bahan baku amat tinggi. Seringkali demi

kepentingan bersama, pemasok dan produsen saling membantu dengan

memberikan harga yang terjangkau, mutu yang lebih baik,

pengembangan pelayanan baru, penyerahan barang tepat waktu dan

mengurangi biaya inventarisasi sehingga meningkatkan kemampuan

meraih laba jangka panjang bagi semua pihak yang terkait.

Sama halnya dalam lingkungan bisnis hiperkompetisi, memiliki

pemasok yang memberikan harga rendah memang akan menekan biaya

dan merupakan hal yang sangat berharga dan bermanfaat dalam

meningkatkan keuntungan ditengah persaingan yang hiperkompetitif.

G. Strategi Bersaing Generik

Menurut Porter, terdapat 2 faktor yang diperhitungkan dalam menciptakan

strategi bersaing yang tepat. Pertama, didasarkan pada keunggulan kompetitif

organisasi. Keunggulan kompetitif hanya akan diperoleh lewat salah satu dari

dua sumber : bisa dari keunggulan menciptakan biaya yang rendah (cost

leadership), atau dari kemampuan organisasi untuk menjadi berbeda

(differentiation) dibandingkan para pesaingnya. Faktor kedua dalam

pendekatan ini adalah cakupan produk pasar (competitive scope) dimana

29

organisasi saling bersaing satu sama lain dalam pasar yang luas dan sempit.

Gabungan dari dua faktor ini membentuk dasar dari strategi bersaing

generik Porter yaitu (a) kepemimpinan biaya (cost leadership), (b)

diferensiasi (differentiation) dan (c) fokus (berbasis biaya atau

diferensiasi).

Dalam lingkungan bisnis hiperkompetisi, penerapan strategi bersaing

generik Porter tidak semua bisa diterapkan sehingga butuh penyesuaian atau

modifikasi strategi agar nantinya bisa diterapkan dalam lingkungan

hiperkompetisi. Berikut ini adalah tiga strategi bersaing generik Porter yang

sudah disesuaikan dengan lingkungan bisnis hiperkompetisi.

1. Strategi Kepemimpinan Biaya

Adalah strategi yang digunakan organisasi apabila organisasi ingin

menjadi pemimpin pasar berbasis biaya rendah dengan basis pelanggan

yang luas. Biaya disini merupakan total biaya produksi, bukan pada harga.

Pada strategi ini organisasi berfokus pada bagaimana perusahaan mampu

memproduksi barang dan jasa dengan biaya rendah. Perusahaan yang

mampu menciptakan biaya produksi yang rendah tentu saja mampu

menjual produknya dengan harga yang lebih rendah dari pesaing, tetapi

masih bisa menghasilkan keuntungan bagi perusahaannya. Perusahaan

semacam ini tidak takut terhadap ancaman pesaing yang menurunkan

harga.

Karakteristik strategi kepemimpinan biaya (Porter,1997 : 32) :

30

Adanya pengendalian biaya di semua departemen dalam

perusahaan.

Perusahaan menawarkan harga terendah pada pembeli.

Menggunakan teknologi modern dan terus investasi untuk

peremajaan teknologi.

Pelaporan terperinci secara berkala guna memudahkan

pengendalian dan pengawasan.

Investasi awal yang besar.

Pengawasan yang ketat.

Produk mudah dibuat sehingga efektif dan efisien.

Modifikasi strategi kepemimpinan biaya yang disesuaikan dengan

lingkungan bisnis hiperkompetisi :

Alokasi biaya penyediaan barang dagangan.

Perusahaan perlu mencari tahu produk apa saja yang diinginkan

pelanggan. Hal ini sangat bermanfaat karena perusahaan bisa lebih

bijaksana dalam mengalokasikan biaya untuk penyediaan barang.

Hal ini sangat penting karena dalam lingkungan bisnis

hiperkompetisi perkembangan teknologi sangat cepat, dalam hal ini

bidang informatika khusunya komputer akan berimbas pula pada

perubahan selera konsumen.

Mengubah aturan main dalam hal investasi dan alokasi biaya

31

Dengan investasi awal yang besar, perusahaan tidak lagi berfokus

dalam menekan biaya. Perusahaan perlu ”merogoh kantong lebih

dalam” untuk pengembangan inovasi dan kualitas. Jadi, sementara

perusahaan mengorbankan keuntungan jangka pendek untuk

mencapai dominasi dalam persaingan dimasa yang akan datang.

2. Strategi Diferensiasi

Diferensiasi adalah mendiferensiasikan produk atau jasa yang

ditawarkan perusahaan, yaitu menciptakan sesuatu yang baru yang

dirasakan oleh keseluruhan industri sebagai hal yang unik. Perusahaan

akan menggunakan strategi diferensiasi apabila ingin bersaing dengan

pesaingnya dalam hal keunikan produk dan jasa yang ditawarkan.

Keunikan tersebut dapat dilihat dari ciri produk yang menawarkan nilai-

nilai yang dicari konsumen sehingga menjadikan produk tersebut unik dan

berbeda di mata konsumen. Diferensiasi memberikan penyekat terhadap

persaingan karena adanya loyalitas merek dari pelanggan dan

mengakibatkan berkurangnya kepekaan terhadap harga. Akhirnya

perusahaan yang telah mendiferensiasikan dirinya untuk mendapatkan

kesetiaan pelanggan akan berada pada posisi yang lebih baik terhadap

produk pengganti daripada para pesaingnya.

Perlu ditegaskan bahwa strategi diferensiasi tidak berarti

memungkinkan perusahaan untuk mengabaikan biaya, tetapi biaya

bukanlah target strategis yang utama. Namun, yang lebih lazim adalah

mencapai diferensiasi berarti mengorbankan posisi biaya jika kegiatan

32

yang diperlukan untuk menciptakan mahal, riset yang ekstensif, desain

poduk, bahan bermutu tinggi dan dukungan pelnggan yang intensif.

Perusahaan yang dapat mencapai dan mempertahankan diferensiasi

akan menjadi perusahaan berkinerja di atas rata-rata dalam industrinya

seandainya premi harganya melebihi biaya ekstra yang diperlukan untuk

menjadi unik. Oleh karena itu, seorang diferensiator harus selalu mencari

cara-cara melakukan diferensiasi yang menghasilkan harga premi yang

lebih besar daripada biaya pendiferensiasian. Harga premi adalah harga

yang diberikan pada perusahaan karena keunikan produknya. Logika

strategi diferensiasi adalah mengharuskan perusahaan memilih atribut

untuk mendiferensiasikan diri yang berbeda dengan atribut rivalnya.

Perusahaan harus benar-benar unik pada sesuatu atau dirasakan unik

seandainya mengharapkan harga premi.

Karakteristik strategi diferensiasi (Porter, 1997 : 33) :

Mendiferensiasikan produk.

Bahan baku berkualitas tinggi.

Adanya loyalitas pelanggan atas produk yang dijual.

Produk yang beraneka ragam.

Kemampuan kreatif dan riset yang kuat.

Kemampuan pemasaran yang kuat dan kerja sama yang erat

dengan saluran distribusi.

33

Modifikasi strategi diferensiasi yang disesuaikan dengan lingkungan bisnis

hiperkompetisi :

Produk atau barang dagangan

Perusahaan perlu mengikuti perkembangan teknologi dan

persaingan secara terus menerus. Dari situ perusahaan bisa

melakukan pembaharuan dalam penyediaan barang dagangan

secara rutin dalam jangka waktu yang singkat, misalnya tiap 2 atau

3 bulan sekali.

Loyalitas pelanggan

Mungkin saja pesaing sudah menerapkan strategi yang kurang

lebih sama dengan perusahaan dalam hal diferensiasi produk atau

barang dagangan, maka dari itu perusahaan perlu mencari alternatif

keunggulan bersaing yang lain. Salah satunya dengan memberi

pelayanan yang lebih baik dan kalau perlu perusahaan harus berani

memberikan garansi yang lebih lama terhadap produk atau barang

yang dijual sehingga membedakan dari para pesaing. Sudah tenu

hal tersebut membuat pelanggan tertarik dan membeli. Pada

akhirnya diharapkan pelanggan menjadi loyal.

Ekspansi di bidang lain

Perusahaan perlu menggandakan kapabilitasnya dengan melakukan

ekspansi di bidang lain. Misalnya, dalam hal ini perusahaan

dagang. Perusahaan berani menjadi distributor bagi toko- toko/para

34

pengecer kecil, jasa perbaikan komputer /servis komputer,dan

sebagainya. Hal ini diperlukan agar para pesaing selalu menebak –

nebak langkah ke depan perusahaan.

3. Strategi Fokus

Strategi memusatkan perhatian pada kelompok pembeli, segmen

lini produk, pasar geografis tertentu yang didasarkan pada pemikiran

bahwa perusahaan dengan demikian akan mampu melayani target

strategisnya yang sempit secara lebih efektif dan efisien daripada pesaing

yang bersaing lebih luas.

Strategi fokus memiliki dua varian yaitu fokus biaya dan fokus

diferensiasi. Dalam fokus biaya perusahaan mengusahakan keunggulan

biaya dalam segmen sasarannya, sedangkan dalam fokus diferensiasi

perusahaan mengusahakan diferensiasi dalam segmen sasarannya. Fokus

biaya memanfaatkan perbedaan dalam perilaku biaya dalam beberapa

segmen, sementara itu fokus diferensiasi menggali kebutuhan khusus

pembeli dalam segmen tertentu. Dengan demikian penganut strategi fokus

dapat mencapai keunggulan bersaing dengan mendedikasikan diri pada

segmen tersebut secara eksklusif.

Pesaing mungkin kurang berkinerja dalam memnuhi kebutuhan

segmen tertentu, sehingga membuka kemungkinan untuk fokus

diferensiasi. Jika segmen sasaran penganut strategi fokus tidak berbeda

dengan segmen lain, maka strategi fokus tidak akan berhasil. Seandainya

35

sebuah perusahaan dapat mencapai keunggulan biaya yang dapat

dipertahankan (fokus biaya) atau diferensiasi (fokus diferensiasi) dalam

segmennya, maka penganut strategi fokus akan menjadi perusahaan yang

berkinerja di atas rata-rata di dalam industrinya.

Karakteristik strategi fokus (Porter, 1997 : 34):

Selalu melakukan riset pasar untuk menemukan celah baru untuk

dimasuki.

Memusatkan perhatian pada segmen tertentu : konsumen dengan

penghasilan tertentu, daerah tertentu, usia konsumen tertentu dan

lain sebagainya.

Mendesain produk untuk segmen khusus.

Modifikasi strategi fokus yang disesuaikan dengan lingkungan bisnis

hiperkompetisi :

Selalu mencari celah atau peluang pasar.

Dalam lingkungan bisnis hiperkompetisi perusahaan harus bekerja

keras untuk bisa melihat celah atau peluang secara jeli. Hal

tersebut harus dilakukan secara terus menerus karena tuntutan dari

situasi persaingan ketat yang menuntut selalu adanya pembaharuan

dalam keunggulan bersaing.

Risiko-Risiko dari Strategi Generik

Pada dasarnya, risiko dalam menerapkan strategi generik ada dua

36

yaitu (Porter,1997:40). Pertama, gagal untuk menerapkan atau

mempertahankan strategi ; kedua, nilai keunggulan strategis yang

diberikan oleh suatu strategi berkurang dengan adanya evolusi industri.

Secara lebih sempit lagi, ketiga strategi ini didasarkan atas pembangunan

jenis pertahanan yang berbeda terhadap kekuatan-kekuatan persaingan,

dan tidaklah mengherankan jika hal ini melibatkan macam risiko yang

berbeda. Risiko-risiko strategi generik diperlihatkan pada tabel 2.1

Tabel 2.1

Risiko – Risiko Strategi Generik

RISIKO

KEUNGGULAN BIAYA

RISIKO

DIFERENSIASI

RISIKO

FOKUS

Pesaing menemukan

suatu cara sehingga

dapat menurunkan

biaya produksi jauh

lebih rendah dari

perusahaan pemimpin

pasar

Pesaing meniru

Perubahan rasa,

keinginan dan

Sangat tergantung

dengan kemampuan

pesaing dalam

mengimitasi dan

meniru kesuksesan

diferensiasi strategi

produk.

Konsumen menjadi

lebih sensitif terhadap

harga(harga produk

Strategi fokus ditiru

Perubahan rasa atau

kebutuhan dari

konsumen

Ancaman dari

perusahaan berbasis

diferensiasi yang

mungkin akan

mengambil celah

pasar dari perusahaan

37

kebutuhan konsumen.

Bisnis lain untuk

keunggulan biaya

menyeluruh

dianggap mahal)

Diferensiasi yang

diangkat perusahaan

dianggap tidak unik

bagi konsumen

bahkan dianggap

tidak penting bagi

konsumen

yang berstrategi

fokus

Sumber : Michael E. Porter (1994:22)

Untuk mendapatkan salah satu strategi bersaing generik agar berhasil

menuntut sumber daya dan keterampilan yang berbeda. Strategi generik juga

membutuhkan penataan organisasi, prosedur, pengendalian dan sistem insentif

yang berbeda. Sebagai akibatnya, komitmen yang kuat terhadap salah satu

strategi tersebut sebagai strategi utama biasanya diperlukan untuk mencapai

sukses. Beberapa implikasi yang lazim dari strategi bersaing generik dalam

bidang-bidang ini adalah :

38

Tabel 2.2

Persyaratan Strategi Generik

STRATEGI

GENERIK

KETERAMPILAN DAN

SUMBER DAYA YANG

UMUM DIPERLUKAN

PERSYARATAN

ORGANISASI YANG

LAZIM

Keunggulan biaya

menyeluruh

Investasi modal terus-

menerus dan kemudahan

mendapatkan modal

Keterampilan rekayasa

proses

Pengawasan yang ketat

terhadap tenaga kerja

Produk dirancang agar

mudah dibuat

Sistem distribusi biaya

rendah

Pengendalian biaya yang

ketat dan laporan

pengendalian yang terinci

dan sering

Organisasi dan tanggung

jawab yang terstruktur

Insentif didasarkan atas

pemenuhan target

kuantitatif yang ditentukan

secara ketat.

Diferensiasi kemampuan pemasaran yang

kuat

rekayasa produk

Koordinasi yang kuat

antara fungsi-fungsi pada

litbang, pengembangan

39

kemampuan kreatif dan

kemampuan yang kuat dalam

riset dasar

reputasi perusahaan dalam

hal kepelopopran mutu

tradisi yang panjang dalam

industri atau kombinasi yang

khas dari keterampilan yang

diperoleh dari bisnis lain.

Kerja sama erat dengan

saluran distribusi

produk dan pemasaran

Pengukuran dan insentif

subyektif sebagai ganti

pengukuran kuantitatif

Fasilitas untuk menarik

tenaga kerja yang sangat

terampil,ilmuwan atau

orang yang kreatif.

Fokus Kombinasi dari

kebijaksanaan-kebijaksanaan

diatas yang ditujukan kepada

target strategis tertentu

Kombinasi dari

kebijaksanaan-

kebijaksanaan diatas yang

ditujukan kepada target

strategis tertentu

Sumber : Michael Porter (1997:36)

H. Efektivitas

Menurut Hani Handoko (2003:7), efektivitas merupakan kemampuan

untuk memilih tujuan yang telah ditetapkan. Dengan kata lain, seorang

manajer efektif dapat memilih pekerjaan yang harus dilakukan dengan metoda

40

(cara) yang tepat untuk mencapai tujuan.

Menurut Peter Drucker (dalam Hani Handoko 2003 :7), efektivitas adalah

melakukan pekerjaan yang benar (doing the right things)

Kriteria penilaian efektivitas :

1. Peningkatan Daya Saing (competitiveness) ; analisis faktor internal

Meningkatkan daya saing bisa dilakukan dengan membangun

kompetensi ini (core competencies). Kemampuan inti terdiri dari sumber

daya –sumber daya dan kemampuan-kemampuan yang bertindak sebagai

sumber keunggulan kompetitif suatu perusahaan dari para pesaingnya.

Sebagai sumber dari keunggulan kompetitif bagi suatu perusahaan,

kompetensi inti membedakan cara bersaing dan mencerminkan

kepribadian (personality) suatu perusahaan.

Salah satu cara yang dapat membantu perusahaan dalam

mengidentifikasi dan membangun kompetensi inti adalah dengan

mengkombinasikan empat kriteria dimana suatu perusahaan mempunyai

potensi untuk menciptakan keunggulan kompetitif. Empat kriteria tersebut

adalah (Hitt, Ireland dan Hoskisson, 2005:):

a. Valuable Capabilities

Kemampuan untuk menciptakan nilai bagi suatu perusahaan dengan

memanfaatkan peluang-peluang atau menetralkan ancaman-ancaman

di dalam lingkungan eksternal perusahaan itu. Kemampuan tersebut

memungkinkan suatu perusahaan untuk merumuskan dan

41

mengimplementasikan strategi dengan menciptakan nilai untuk

pelanggan-pelanggan khusus.

b. Rare Capabilities

Kapabilitas yang dimiliki oleh sedikit, jika ada, pesaing saat ini atau

potensial. Keunggulan kompetitif dihasilkan hanya ketika perusahaan

mengembangkan dan mengeksploitasi kapabilitas yang berbeda dari

para pesaingnya.

c. Costly to Imitate Capabilities

Perusahaan-perusahaan lain tidak bisa mengembangkan atau meniru

dengan mudah kemampuan yang dimiliki perusahaan. Hal ini terjadi

karena disebabkan oleh tiga alasan :

Secara historis : budaya organisasi atau nama merek yang

berharga dan unik.

Maksud yang ambigu : maksud-maksud dan kegunaan-

kegunaan dari kompetensi yang tidak jelas.

Kompleksitas sosial : hubungan-hubungan interpersonal,

kepercayaan, dan pertemanan diantara para manajer, para

pemasok dan para pelanggan.

d. Nonsubstitutable Capabilities

Kemampuan yang taktergantikan yang berarti kemampuan yang tidak

memiliki ekuivalen strategis. Persyaratan akhir ini untuk sebuah

kemampuan/kapabilitas yang menjadi sumber keunggulan kompetitif,

42

yang berarti secara strategis tidak ada sumber-sumber keunggulan

yang sama.

2 Kinerja Bisnis

Dalam menilai kinerja suatu bisnis, mula-mula harus diperhitungkan

konsekuensi keuangan dan ekonomi dari keputusan manajemen yang

mempengaruhi investasi, operasional dan pembiayaan. Pertanyaan penting

yang harus dijawab adalah apakah sumber daya yang ada telah digunakan

secara efisien; apakah profitabilitas bisnis telah memenuhi harapan dan

apakah pilihan pembiayaan telah ditentukan secara cermat. Penciptaan

nilai bagi para pemegang saham mensyaratkan hasil yang yang positif dari

bidang-bidang tersebut, yang akan menghasilkan pola aliran kas yang

menguntungkan. Maka dari itu diperlukan penilaian terhadap kinerja

bisnis perusahaan. Berikut ini diuraikan beberapa macam rasio keuangan

untuk mengukur kinerja tersebut.

a. Rasio Likuiditas (Van Horne dan Wachowicz, 2005:206)

Rasio likuiditas digunakan untuk mengukur kemampuan perusahaan

untuk memenuhi kewajiban jangka pendeknya. Rasio ini

membandingkan kewajiban jangka pendek dengan sumber daya jangka

pendek (atau lancar) yang tersedia untuk memenuhi kewajiban

tersebut. Dari rasio ini banyak pandangan ke dalam yang bisa

didapatkan mengenai kompetensi keuangan perusahaan saat ini dan

kemampuan perusahaan untuk tetap kompeten jika terjadi masalah.

Rasio likuiditas yang sering digunakan adalah rasio lancar (current

43

ratio) dan rasio cepat (quick ratio).

- Rasio Lancar (current ratio)

Rasio ini menunjukkan kemampuan perusahaan untuk membayar

kewajiban jangka pendeknya dengan menggunakan aktiva

lancarnya. Rumus rasio lancar (current ratio)adalah sebagai

berikut :

CR =abilitiescurrent li

setscurrent as

- Rasio Cepat (quick ratio)

Rasio ini menunjukkan kemampuan perusahaan untuk memenuhi

kewajiban jangka pendek dengan aktiva yang paling likuid (cepat).

Rasio ini berfungsi sebagai pelengkap rasio lancar dalam

menganalisis likuiditas . Rasio ini sama dengan rasio lancar, hanya

saja rasio tersebut tidak meliputi persediaan - yang diasumsikan

bgian dari aktiva lancar yang paling tidak likuid – sebagai angka

yang dibagi. Rumus rasio cepat (quick ratio) adalah sebagai

berikut:

QR =abilitiescurrent li

entorysets - invcurrent as

b. Rasio Profitabilitas (Van Horne dan Wachowicz, 2005:222)

Rasio profitabilitas adalah rasio yang menghubungkan laba dari

penjualan dan investasi.

- ROE ( Return On Equity)

44

ROE digunakan untuk melihat tingkat investasi dengan

menggunakan dana yang berasal dari pemilik perusahaan saja.

Dihitung dengan rumus :

ROE = %100tyTotal Equi

Net Income

- ROA (Return On Assets)

Rasio ini mengukur kenampuan perusahaan dalam memanfaatkan

aktivanya untuk memperoleh laba. Rasio ini mengukur tingkat

kembalian investasi yang telah dilakukan oleh perusahaan dengan

menggunakan seluruh dana (aktiva) yang dimilikinya. Dihitung

dengan rumus :

ROA = %100tsTotal Asse

Net Income

c. Rasio Aktivitas (Van Horne dan Wachowicz, 2005:212)

Rasioyang mengukur bagaimana perusahaan menggunakan aktivanya.

Rasio aktivitas juga disebut rasio efisiensi atau perputaran, mengukur

seberapa efektif perusahaan menggunakan berbagai aktivanya.

- Rasio Perputaran Total Aktiva (Total Asset Turnover)

Rasio perputaran total aktiva mengukur aktivitas aktiva dan

kemampuan perusahaan dalam menghasilkan penjualan melalui

penggunaan aktiva tersebut. Rasio ini juga mengukur seberapa

efisien aktiva tersebut telah dimanfaatkan untuk memperoleh

penghasilan. Dihitung dengan rumus :

45

Total Asset Turnover =assetstotal

sales

- Perputaran Piutang (Receivable Turnover)

Rasio ini memberikan pandangan mengenai kualitas piutang

perusahaan dan seberapa berhasilnya perusahaan dalam

penagihannya. Dihitung dengan rumus :

Receivable Turnover =eceivablesaccounts r

sales

d. Rasio Leverage (Van Horne dan Wachowicz, 2005:208)

Rasio ini menggambarkan sejauh mana suatu perusahaan dibiayai oleh

utang.

- Rasio Utang Terhadap Total Aktiva (Debt To Total Assets Ratio)

Rasio ini menekankan pada peran penting pendanaan utang bagi

perusahaan dengan menunjukkan presentase aktiva perusahaan

yang didukung oleh pendanaan utang. Dihitung dengan rumus :

Debt To Total Assets Ratio =tstotal asse

total debt

- Rasio Utang Terhadap Ekuitas (Debt To Equity Ratio)

Dalam rangka mengukur risiko, fokus perhatian kreditur jangka

panjang terutama ditujukan pada prospek laba dan perkiraan arus

kas. Meskipun demikian, mereka tidak dapat mengabaikan

pentingnya tetap mempertahankan keseimbangan antara proporsi

46

aktiva yang didanai oleh kreditur dan yang didanai oleh pemilik

perusahaan. Rasio ini juga dapat memberikan ganbaran mengenai

struktur modal yang dimiliki oleh perusahaan, sehingga dapat

dilihat tingkat risiko tak tertagihnya suatu utang. Dihitung dengan

rumus :

Debt To Total Equity Ratio =tytotal equi

total debt

I. Lingkungan Bisnis Hiperkompetisi

Hiperkompetisi diartikan sebagai situasi dengan tingkat kompetisi yang

intensif. Dan terus menerus meningkat. Jadi bisa dikatakan industri yang

berada dalam lingkungan hiperkompetisi yaitu lingkungan bisnis yang

diwarnai dengan perubahan yang terus menerus

Kompetisi yang kita kenal sebelumnya adalah kompetisi tradisional,

pergerakan tangga eskalasi berjalan cukup lama dan strategi-strategi yang

diciptakan sesuai dengan lingkungan yang relatif stabil dan dapat diprediksi.

Basis dari kompetisi tradisional adalah mempertahankan keunggulan bersaing.

Hiperkompetisi adalah lingkungan dengan karakter berasal dari pergerakan

kompetisi yang sangat cepat dan kuat, dimana para pesaing harus bergerak

cepat untuk membangun keunggulan perusahaan dan mengikis keunggulan

para pesaingnya. Dalam hiperkompetisi, perusahaan menghasilkan

keunggulan bersaing yang baru dan merusak atau menetralisir keunggulan

47

bersaing lawan. Hiperkompetisi menuntut perusahaan untuk selalu berinovasi

menciptakan keunggulan-keunggulan bersaing yang baru. Hiperkompetisi

tersebar hampir di setiap sektor industri. Faktor-faktor penyebab terjadinya

hiperkompetisi diperlihatkan pada gambar 2.2

Gambar 2.2 Faktor-Faktor Penyebab Terjadinya Hiperkompetisi

Sumber : D’Aveni dalam Mudrajad Kuncoro (2005:104)

Secara tradisional, beberapa perusahaan mencari jalan keluar terhadap

persaingan yang keras (intens) ini melalui kolusi secara implisit atau

mengembangkan keunggulan – keunggulan yang berkelanjutan. Para pesaing

Hiperkompetisi

Gangguan

Lingkungan Baru

Berubah dalamkeunggulan/carauntuk bersaing

Hubungan &Perilaku

Perusahaanpesaing

Perusahaan

Pesaing Potensial

PerubahanLingkungan

48

secara implisit setuju untuk tidak mengganggu status quo perusahaan.

Keunggulan yang berkelanjutan berarti bahwa medan tersebut tidak

merata atau seimbang namun para pesaing tak mempunyai cara untuk

membenahi namun para pesaing tak mempunyai cara untuk membenahi

kembali medan tersebut. Perusahaan yang mempunyai keunggulan bisa

menetapkan harga-harga yang lebih tinggi dan menikmati keuntungan–

keuntungan yang lebih tinggi. Perusahaan bisa menghindari persaingan yang

langsung dan agresif dengan pesaing yang lain karena mereka tidak bisa

menandingi keunggulannya. Hal ini juga membawa kepada kondisi yang

relatif stabil dimana perusahaan yang memiliki keunggulan tetap

mempertahankan kepemimpinannya.

Evolusi pasar global dan teknologi memberi kontribusi pada

pengikisan/erosi kepercayaan tersebut diatas. Ketika pesaing utama

merupakan “tetangga sebelah rumahnya”, akan lebih mudah untuk berkolusi

atau bekerja sama secara diam-diam. Akan tetapi, hal tersebut akan

mengarahkan masing – masing perusahaan ke dalam prisoner’s dilemma.

Pada masing-masing sisi, keduanya akan lebih baik jika mereka bekerja sama,

namun masing-masing sisi juga bisa saling tidak mempercayai satu sama lain

dalam hal perjanjian yang mereka buat. Jika satu perusahaan menjadi yang

pertama melanggar perjanjian rahasia mereka untuk menaiki tangga eskalasi,

akan lebih baik bagi perusahaan tersebut daripada jika hanya menunggu

pesaingnya bergerak terlebih dahulu. Jadi, kedua belah pihak mempunyai

rangsangan untuk bersaing secara agresif jika mereka saling kehilangan

49

kepercayaan.

Hiperkompetisi juga terdorong oleh kekuatan pasar yang memperoleh

keuntungan darinya. Konsumen biasanya menang, karena makin ketatnya

persaingan membuat perusahaan harus memperbaiki kualitas, harga, inovasi,

variasi produk dan pilihan bagi pengecer untuk melakukan bisnis. Juga, para

pesaing yang mempunyai tujuan untuk membangun pangsa pasar atau

menambah tenaga kerja daripada menghasilkan keuntungan. Pesaing akan

mengorbankan keuntungan jangka pendeknya untuk mencapai dominasi di

industri mereka.

Strategi yang Disarankan dalam Lingkungan Hiperkompetisi

Kesuksesan dalam sebuah pasar hiperkompetisi didasarkan pada paradoks

berikut, yang mengindikasikan kebutuhan akan pendekatan baru terhadap

strategi (Mudrajad Kuncoro,2006:103-104) :

1. Perusahaan – perusahaan harus menghancurkan keunggulan kompetitif

mereka untuk memperoleh keuntungan. Banyak perusahaan yang

menunda peluncuran produk-produk baru atau ide-ide baru karena

takut akan mengkanibalisasi lini produk atau ide-ide mereka yang telah

ada.

2. Halangan masuk hanya berlaku jika perusahaan lain menghargainya.

Perusahaan mampu menghalangi para pesaing untuk memasuki pasar

mereka hanya jika para pesaing tersebut tidak ingin memasuki pasar,

dalam suatu kasus, hambatan masuk tidaklah sungguh-sungguh

50

merupakan halangan secara keseluruhan.

3. Suatu pendekatan yang logis menjadi tak terprediksikan dan irasional.

Untuk bersaing secara efektif, perusahaan mengambil sikap yang keras

dan irasional, membuat pesaing yang ketakutan menjauh karena takut

bahwa perusahaan yang hiperkompetitif akan bertindak dengan segala

macam cara.

4. Perencanaan jangka panjang yang tradisional tidak dipersiapkan untuk

jangka panjang. Perencanaan jangka panjang yang didasarkan pada

sebuah sokongan sebuah keunggulan akhirnya akan habis. Sukses

jangka panjang tidak bergantung pada sesuatu yang statis, strategi

jangka panjang, namun pada strategi dinamik yang mengizinkan

serangkaian keuntungan jangka pendek.

5. Menyerang kelemahan pesaing bisa menjadi kesalahan. Pendekatan

tradisional seperti analisis SWOT ( kekuatan, kelemahan, peluang dan

ancaman) mungkin tidak berlaku dalam lingkungan hiperkompetitif.

Penggunaan kekuatan perusahaan melawan kelemahan pesaing

mungkin bekerja satu dua kali, tetapi tidak pada beberapa interaksi

strategi dinamik. Pendekatan ini menjadi bisa diprediksi, dan melalui

beberapa periode interaksi, pesaing mungkin sudah mengembangkan

kelemahannya menjadi kekuatan.

6. Perusahaan-perusahaan harus bersaing untuk menang, namun

persaingan membuat kemenangan menjadi lebih sulit. Perusahaan

51

tidak mempunyai pilihan kecuali menggerakkan tingkat persaingan

menaiki tangga eskalasi atau tertinggal di belakang. Namun masing-

masing gerakan menaiki tangga eskalasi akan menaikkan taruhan

dalam permainan dan kemenangan menjadi lebih sulit. Keuntungan

yang meningkat menjadi sulit dicapai.

J. Persekutuan Komanditer (CV)

Persekutuan Komanditer atau disebut CommanditaireVennootschaap (CV)

dinyatakan menurut Pasal 19 KUHD, ialah suatu bentuk perjanjian kerja sama

untuk berusaha bersama antara orang-orang yang bersedia memimpin,

mengatur perusahaan serta bertanggung jawab penuh dengan kekayaan

pribadinya, dengan orang-orang yang memberikan pinjaman dan tidak

bersedia memimpin perusahaan serta bertanggung jawab terbatas pada

kekayaan yang diikutsertakan dalam perusahaan itu.

Keanggotaan dalam CV

1. Sekutu Pimpinan (General Partner)

Disebut pula Sekutu Komplementer atau Sekutu Pemelihara, yaitu anggota

yang aktif dalam kepengurusan CV, turut memimpin perusahaan dan

bertanggung jawab secara tidak terbatas terhadap utang-utang perusahaan.

2. Sekutu Terbatas (Limited Partner)

Termasuk sekutu terbatas adalah anggota yang bertanggung jawab terbatas

terhadap utang perusahaan sebesar modal yang disetorkan dan mereka

tidak diperbolehkan aktif dalam perusahaan.

52

3. Sekutu Diam ( Silent Partner)

Sekutu ini tidak turut aktif dalam menjalankan kegiatan perusahaan,

namun dikenal umum sebagai sekutu dalam CV tersebut.

4. Sekutu Rahasia (Secret Partner)

Sekutu ini aktif dalam menjalankan kegiatan perusahaan tetapi tidak

diketahui oleh umum bahwa mereka sebenarnya termasuk anggota CV.

5. Sekutu Senior dan Sekutu Yunior (Senior and Yunior Partner)

Keanggotaan sekutu ini pada umumnya didasarkan pada lamanya investasi

atau lamanya mereka bekerja dalam perusahaan.

6. Dormant (Sleeping Partner)

Yaitu sekutu yang tidak ikut dalam kegiatan perusahaan dan juga tidak

dikenal umum sebagai sekutu dalam CV.

53

BAB III

METODE PENELITIAN

A. Jenis Penelitian

Jenis penelitian pada kasus ini adalah studi kasus yaitu penelitian terhadap

data-data perusahaan, dari data itu kemudian dianalisis dan ditarik

kesimpulan. Hasil penelitian serta analisis data hanya berlaku bagi peusahaan

yang diteliti.

B. Lokasi dan Waktu Penelitian

1. Lokasi peneilitian : ANANDAM Computer

Jl. Affandi – Gang Surya No.20 Yogyakarta

2. Waktu penelitian : Bulan Maret – April tahun 2008

C. Subyek dan Obyek Penelitian

1. Subyek penelitian : Subyek penelitian yang akan diteliti pada ANANDAM

Computer adalah general manager, bagian pemasaran, bagian administrasi

serta para karyawan yang nantinya akan membantu terlaksananya

penelitian ini

2. Obyek penelitian : strategi generik apa yang diterapkan perusahaan,

bagaimana keefektifannya dan strategi generik yang akan diterapkan di

54

masa mendatang.

D. Variabel Penelitian

1. Masalah pertama

Variabel : Stategi bersaing generik untuk meraih keunggulan

kompetitif dalam lingkungan hiperkompetisi

Strategi bersaing generik yaitu kombinasi antara tujuan

yang diperjuangkan oleh perusahaan dengan kebijakan

dimana perusahaan mengambil tindakan ofensif dam

defensif untuk menciptakan posisi yang aman terhadap 5

kekuatan persaingan. Tiga strategi bersaing generik adalah

strategi kepemimpinan biaya, strategi diferensiasi dan

strategi fokus. Yang dirancang untuk memenangkan

persaingan atau meraih keungguan dalam lingkungan

hiperkompetisi.

Keunggulan kompetitif

Keunggulan kompetitif, termasuk bagaimana mendapatkan

dan mempertahankannya, merupakan konsep kunci dalam

manajemen strategik. Keunggulan kompetitif akan timbul

dengan cara memiliki sesuatu yang tidak dimiliki oleh

pesaing lain. Keunggulan kompetitif adalah strategi

55

bersaing terhadap sesuatu yang dirancang untuk

dieksploitasi oleh perusahaan.

Hiperkompetisi diartikan sebagai situasi dengan tingkat

kompetisi yang intensif dan terus menerus meningkat.

Ukuran : Gerakan strategis dari masing-masing strategi generik

berdasarkan aspek-aspek keunggulan kompetitif yang

sesuai bagi perusahaan yang beroperasi dalam lingkungan

hiperkompetisi berupa uraian kegiatan strategi bersaing

generik yang disesuaikan dengan lingkungan

hiperkompetisi dan akan diukur menggunakan skala

ordinal.

2. Masalah kedua

Variabel : efektifitas strategi bersaing yaitu kesesuaian strategi yang

dijalankan perusahaan dengan prasyarat strategi untuk

mencapai tujuan perusaahaan.

Ukuran : peningkatan daya saing untuk melihat tercapainya atau

tidaknya keunggulan kompetitif dapat dilihat melalui

kombinasi empat kriteria dalam membangun kompetensi inti

yaitu valuable capabilities, rare capabilities, costly to imitate

capabilities dan nonsubstitutable capabilities, yang

kesemuanya diukur dengan menggunakan skala ordinal.

56

Capaian kinerja bisnis perusahaan dilihat dari keadaan

keuangan perusahaan yang diukur dengan analisis rasio

keuangan dari tahun 2006-2007.

3. Masalah ketiga

Variabel : strategi bersaing generik pada masa yang akan datang

Ukuran :Identifikasi strategi dan memberikan nilai pada prasyarat

yang mungkin akan dimiliki perusahaan di waktu yang

akan datang yang diukur dengan menggunakan skala

ordinal.

E. Jenis Data

1. Data primer : data utama untuk mengidentifikasi strategi bersaing

generik yang diterapkan perusahaan tahun 2006-2007 dari

data yang berhubungan dengan prasyarat strategi.

2. Data sekunder : data yang diperoleh secara tidak langsung atas obyek

penelitian berupa dokumen dari pihak internal perusahaan,

artikel serta data-data dari majalah dan surat kabar, antara

lain data tentang gambaran umum perusahaan, data tentang

produk yang dijual perusahaan, daftar harga produk, data

tentang SDM, dan data lain yang menunjang penelitian.

57

F. Teknik Pengumpulan Data

Berikut ini adalah teknik-teknik yang dipakai penulis dalam pengumpulan data :

1. Kuesioner

Teknik pengumpulan data yang dilakukan dengan memberikan daftar

pertanyaan kepada yang diteliti secara tertulis. Data yang ingin diperoleh

adalah strategi generik yang digunakan perusahaan pada tahun 2006-2007

dan strategi generik yang mungkin akan digunakan perusahaan pada tahun

2008. Pihak-pihak yang terkait yaitu general manager, bagian pemasaran,

bagian administrasi serta para karyawan yang nantinya akan membantu

terlaksananya penelitian ini.

2. Wawancara

Teknik pengumpulan data yang digunakan dengan cara mengajukan

pertanyaan lisan pada general manager, bagian pemasaran, bagian

administrasi serta para karyawan yang nantinya akan membantu

terlaksananya penelitian ini.

3. Dokumentasi

Teknik pengumpulan data dengan mencatat data dari dokumen yang sudah

ada di tempat penelitian yaitu tentang data penjualan produk, daftar

produk yang dijual dan daftar harga produk. Data yang dibutuhkan dari

pesaing yaitu daftar harga produk yang diperoleh dari brosur-brosur harga.

58

G. Populasi dan Sampel

Menurut Murti Sumarni dan Salamah Wahyuni (2006;69), populasi

merupakan keseluruhan obyek yang diteliti dan terdiri atas sejumlah individu,

baik yang terbatas (finite) maupun tidak terbatas (infinite). Dalam hal ini

populasinya adalah general manager, bagian pemasaran, bagian administrasi

serta para karyawan yang ada di CV Anandam Computer.

Sedangkan sampel adalah bagian dari jumlah dan karakteristik yang

dimiliki oleh populasi tersebut.

Metode yang digunakan yaitu metode non probability sampling yang tidak

memberikan peluang dan kesempatan sama bagi setiap unsur atau anggota

populasi untuk dipilih menjadi sampel, dengan teknik purposive sampling

yang merupakan teknik pengambilan sampel dengan menyesuaikan diri

berdasarkan kriteria atau tujuan tertentu dan dengan bentuk judgement

sampling (pengambilan sampel keputusan) yaitu jenis pengambilan sampel

yang paling banyak digunakan dalam studi kasus dan dipercaya mempunyai

posisi terbaik dalam memberikan informasi yang dibutuhkan. Sampelnya

adalah general manager, bagian pemasaran, bagian administrasi serta para

karyawan yang nantinya akan membantu terlaksananya penelitian ini

H. Teknik Analisis Data

Teknik analisis dalam mengidentifikasi strategi bersaing perusahaan

didasarkan pada strategi bersaing generik dalam menghadapi lingkungan

bisnis hiperkompetisi.

59

1. Untuk masalah yang pertama digunakan analisis identifikasi strategi yaitu

mengetahui strategi bersaing generik apakah yang diterapkan perusahaan

pada tahun 2006-2007.

Matriks untuk mengidentifikasi hal-hal sebagai berikut :

1 = sangat kurang dilaksanakan

2 = kurang dilaksanakan

3 = dilaksanakan dengan cukup

4 = dilaksanakan dengan penuh

5 = dilaksanakan dengan sangat penuh

Untuk mengidentifikasi strategi bersaing generik yang diterapkan

perusahaan dengan cara merata-rata jawaban semua responden pada tiap

item pertanyaan, kemudian dirata-rata semua item pada masing-masing

strategi. Setelah itu, dibandingkan antar strategi kemudian dicari bobot

yang paling tinggi dimana strategi yang mempunyai bobot yang paling

tinggi merupakan strategi yang diterapkan perusahaan pada tahun 2006-

2007.

2 Analisis masalah kedua untuk mengetahui efektifitas pelaksanaan strategi

digunakan analisis peningkatan daya saing untuk melihat efektif tidaknya

kombinasi dari empat kriteria dalam membangun kompetensi inti ( core

competencies ) serta capaian kinerja bisnis perusahaan dilihat dari keadaan

keuangan perusahaan dari tahun 2006-2007 pada tiap bulannya.

Nilai dari peningkatan daya saing perusahaan :

60

1 = sangat kurang meningkat.

2 = kurang meningkat.

3 = cukup meningkat.

4 = meningkat.

5 = sangat meningkat.

Jawaban semua respoden pada tiap item pertanyaan dirata-rata, kemudian

semua item pada masing-masing kriteria peningkatan daya saing dirata-

rata. Langkah selanjutnya menentukan interval untuk menilai tingkat

keefektifan daya saing perusahaan, yang dicari dengan cara skor tertinggi

dikurangi skor terendah dibagi jumlah kategori yang telah ditentukan.

skortertinggi skorterendahInterval

jumlahkategori

5 1

5

4

5

Interval

Interval

= 0,8

Dari Interval 0,8, maka kategori penilaian core competencies adalah sebagai

berikut:

Sangat kurang meningkat (SKM) = 1,00―1,80

Kurang meningkat (KM) = 1,81―2,60

Cukup meningkat (CM) = 2,61―3,40

Meningkat (M) = 3,41―4,20

Sangat meningkat (SM) = 4,21―5,00

61

Kemudian dilanjutkan dengan pengukuran kinerja bisnis untuk melihat

keadaan keuangan perusahaan dari tahun 2006-2007 pada tiap bulannya.

Berikut ini adalah beberapa macam rasio keuangan yang dapat digunakan

untuk mengetahui keadaan keuangan perusahaan yaitu :

1. Likuiditas

CR atau Current Ratio

CR =itiesent liabiltotal curr

ent assetstotal curr

QR atau Quick Ratio

QR =tiesent liabiitotal curr

inventorysetscurrent astotal -

2 Rasio Profitabilitas

ROE = %100tyTotal Equi

Net Income

ROA = %100tsTotal Asse

Net Income

3. Rasio Aktivitas

62

Total Assets Turnover =assetstotal

sales

Receivable Turnover =eceivablesaccounts r

sales

4. Rasio Leverage

Debt to Total Asset Ratio =tstotal asse

total debt

Debt to Total Equity Ratio=tytotal equi

total debt

Kemudian dibuat trend dari masing-masing rasio untuk mengetahui pola

nilai dari rasio-rasio keuangan yang digunakan dengan metode least square :

Y = a + bX

a dihitung dengan rumus :

a =N

Y

b dihitung dengan rumus :

b =2X

XY

Keterangan :

Y = trend rasio

a = nilai trend periode

b = slope/koefisien kecenderungan

X = nilai waktu yang dihitung dari periode dasar

63

N = jumlah tahun yang diteliti (N = 2 tahun = 24 bulan)

3. Untuk menjawab masalah ketiga yaitu strategi bersaing generik apa yang

seharusnya dipilih perusahaan pada tahun 2008, maka dilakukan penelitian

terhadap ketersediaan prasyarat masing-masing strategi yang mungkin

akan dimiliki perusahaan di masa yang akan datang.

Persyaratan dari strategi generik

Nilai dari perkiran prasyarat yang mungkin akan dimiliki (tahun 2008)

1 = diyakini akan sangat terpenuhi

2 = diyakini akan kurang terpenuhi

3 = diyakini akan cukup terpenuhi

4 = diyakini akan terpenuhi


Skor masing-masing jawaban semua responden pada tiap poin dirata-rata

kemudian semua poin pada masing-masing strategi dirata-rata. Setelah itu,

dibandingkan antar strategi kemudian dicari bobot yang paling tinggi

dimana strategi yang mempunyai bobot paling tinggi merupakan strategi

yang paling sesuai diterapkan perusahaan pada tahun 2008.

64

BAB IV

GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN

A. Sejarah Perusahaan

Berdirinya Anandam Computer berawal dari sebuah perusahaan yaitu

CV Mitra Gama. CV Mitra Gama sendiri berdiri pada tanggal 17 Juli 1998 ,

berawal dari sebuah rental dan pengetikan komputer, yang dalam

perjalanannya dikembangkan menjadi penjualan, service, upgrade dan

maintenance komputer. Hingga saat ini Mitra Gama memiliki beberapa outlet

penjualan yang tergabung dalam kelompok trading komputer Mitra Gama.

Outlet penjualan sebagian besar berdomosili di kota Yogya, salah satunya

Anandam Computer, dan dalam perkembangannya Mitra Gama juga membuka

outlet di kota lainnya yaitu Palembang, Semarang, Solo dan Surabaya.

Pada Tanggal 17 Juli 2001, Mitra Gama mengembangkan sektor bisnis

kedunia pendidikan, dengan mendirikan Akademi Komputer Mitragama

Informatika “AMIK AKMI” di Baturaja, sebuah kabupaten di Sumatra-Selatan.

Akademi yang didirikan ini mengkhususkan diri pada bidang pendidikan

komputer yang mendekatkan pada kompetensi dunia usaha dan dunia industri.

Dengan mengusung slogan “The Agent Of Change”, telah mampu membawa

perubahan paradigma dengan menjadikan komputer sebagai kebutuhan primer

sekaligus memasyarakatkan komputer dengan menyediakan paket-paket

komputer murah, sehingga saat ini komputer telah menjadi prioritas untuk

dimiliki.

65

Pada tahun yang sama pula, Mitra Gama melihat bahwa krisis

multidimensi yang terjadi beberapa tahun terakhir, telah menunjukan

perkembangan yang mengembirakan, sehingga dunia usaha dan dunia Industri

mulai mengeliat yang mengakibatkan meningkatnya kebutuhan tenaga kerja

yang memiliki kemampuan praktis. Mencermati hal tersebut, maka Mitra

Gama kembali membuka program pelatihan dan profesi dibawah payung

“Mitragama Business School (MBS)” yang berbasis komputer dan teknologi.

Selain menjembatani Dunia usaha dan Dunia industri dengan tenaga kerja,

MBS juga membangun jiwa enterpreneurship bagi peserta pendidikan.

Sampai saat ini, Mitra Gama mempunyai empat divisi bisnis yang terdiri

atas tiga belas unit bisnis yaitu Mitra Gama Trading, Mitra Gama Education,

Mitra Gama Training Center dan Mitra Gama Properti, yang kesemuanya

tergabung dalam sebuah perusahaan yang bernama Mitra Gama Group.

Anandam Computer berdiri pada tanggal 9 Desember 1999 dengan fokus

penjualan pada hardware, aksesoris komputer dan jasa service. CV Anandam

Computer terletak di jalan Affandi – Gang Surya no.20 Yogyakarta. Lokasi

Anandam Computer cukup strategis karena berada di pinggir jalan, berada

dekat dengan universitas –universitas, dan berada di pusat kota sehingga

akses ke Anandam sangat mudah dijangkau. Kebutuhan masyarakat di era

globalisasi sekarang ini khususnya komputer, membuat pihak perusahaan

optimis bisa bertahan dalam persaingan yang ketat.

66

B. Visi, Misi dan Prinsip Kerja Perusahaan

Visi, misi dan prinsip kerja CV Anandam Computer tentu saja sejalan

dengan visi, misi dan prinsip kerja Mitra Gama Group dan semua unit bisnis

yang bernaung di bawahnya.

Visi

1. Go public 2020.

2. Menjadi perusahaan multi usaha.

Misi

1. Pengembangan unit usaha baru.

2. Pengembangan unit bisnis di luar kota.

3. Memantapkan core bisnis.

4. Pemantapan tim yang memiliki komitmen dan loyalitas serta

produktivitas.

5. Meningkatkan kesejahteraan dan kenyamanan kerja karyawan.

Prinsip Kerja

1. Selamat Pagi.

Salam inilah yang selalu mewarnai CV Anandam Computer dalam

keseharianya, CV Anandam Computer yang tidak pernah mati atas ide

dan kreativitas yang didasari keinginan yang kuat untuk maju dan

berkembang serta keinginan yang tulus untuk bermanfaat bagi

lingkungan, masyarakat, bangsa dan negara.

67

2. Bekerja, Belajar dan Beragama.

Dengan prinsip yang sederhana “ Bekerja, Belajar dan Beragama”,

hidup rukun dalam kebersamaan dan kekeluargaan, saling mengisi dan

memotivasi, menjadikan kesalahan sebagai media pembelajaran yang

sangat efektif. Tetap ramah dan bijak dalam mengambil sebuah

keputusan dan menjadikan semua karyawan sebagai partner dalam

meraih kesuksesan sebuah tujuan, menjadikan CV Anandam Computer

tempat bekerja yang nyaman serta kondusif dalam suasana

kekeluargaan.

3. Prinsip manajemen “ X=X+1”

Dengan memegang teguh kejujuran di dalam bisnis, CV Anandam

Computer menganut sebuah prinsip manajemen “ X=X+1”. CV

Anandam Computer mengedepankan kejujuran didalam rekruitemen

karyawan, selain faktor-faktor lain, demikian juga dalam menjalin

hubungan dengan pihak luar. Tentu saja CV Anandam Computer,

kedepan harus berkembang dan berkembang, agar dapat memenuhi

keinginan masyarakat, konsumen, karyawan, manajemen dan para

pemilik modal. Untuk mewujudkan hal ini sudah pasti dibutuhkan

perjuangan dan dukungan dari semua pihak.

4. Sikap Mental Positif

Integritas : tidak ada keberhasilan yang dapat diperoleh tanpa

integritas, karena dalam bisnis dan human relationship hal ini

memegang peran penting, tidak ada kerja sama, tidak akan tercipta

68

kepercayaan tanpa integritas. Dan kami sangat menyadari hal ini,

sehingga kami selalu mengupayakan untuk menyelaraskan antara

perkataan dan perbuatan

Impian : impian akan memberikan kita kekuatan yang luar biasa dan

jalan untuk mewujudkannya, dan kami telah tumbuh dan berkembang

karenanya. Dan selalu menjadi impian kami untuk memberikan dan

melakukan yang terbaik bagi semua kolega kami.

Perubahan : Bahwasanya tidak ada yang abadi didunia ini kecuali

perubahan, perubahan selalu dan pasti terjadi kecuali kita sudah tidak

memiliki keinginan, keinginan untuk menjadi lebih baik akan

menimbulkan perubahan.

C. Struktur Organisasi Perusahaan

Pimpinan paling tertinggi CV Anandam Computer sebenarnya dipegang

oleh direktur utama yang memimpin Mitra Gama Group yang merupakan

induk perusahaan dari CV Anandam Computer atau dengan kata lain Anandam

Computer adalah cabang atau anak perusahaan dari Mitra Gama Group. Tiap

cabang atau anak perusahaan dipimpin oleh seorang General Manager yang

bertanggung jawab langsung kepada pimpinan perusahaan dimana General

Manager tersebut membawahi beberapa seksi atau bagian. Secara garis besar

struktur organisasi Anandam Computer diperlihatkan pada gambar 3.1.

69

Gambar 3.1 Struktur Organisasi Perusahaan

1. General Manager

a. Memimpin dan mengawasi pelaksanaan tugas seluruh

bawahannnya dan ikut menetapkan kebijakan perusahaan serta

bertanggung jawab langsung kepada induk perusahaan.

b. Bertugas mengevaluasi kinerja dan jalannya perusahaan.

2. Administrasi

a. Melakukan pencatatan akuntansi.

b. Mengawasi pengeluaran perusahaan dan melakukan pemeriksaan

keuangan berdasarkan faktor pembelian dan penjualan.

c. Membuat laporan keuangan.

3. Pemasaran

a. Bertanggung jawab memasarkan produk perusahaan.

70

b. Bertanggungjawab mengawasi segala sesuatu yang berhubungan

dengan pengenalan produk yang dijual perusahaan termasuk

pemilihan media promosi yang tepat.

4. Delivery

a. Bertugas mengambil stok barang dari distributor.

b. Bertugas mengantar barang yang sudah dipesan kepada konsumen.

5. Teknisi

a. Bertugas memberikan service atau perbaikan komputer kepada

para konsumen.

b. Bertugas merakit komputer sesuai dengan keinginan konsumen.

D. Personalia

1. Tenaga Kerja

Tenaga kerja yang ada di CV Anandam Computer berjumlah enam

orang yang semuanya berstatus sebagai pegawai tetap, yaitu General

Manager, bagian administrasi satu orang, bagian pemasaran satu orang,

bagian delivery dua orang dan teknisi satu orang.

Sistem kerja di Anandam Computer hanya ada satu shift saja yaitu

dari pukul 09.00 WIB sampai dengan 20.00 WIB. Untuk menjadi

karyawan di Anandam Computer tidak diharuskan memiliki latar belakang

pendidikan yang khusus melainkan cukup memiliki skill atau kemampuan

71

tertentu kecuali bidang administrasi yang harus berlatar belakang

pendidikan khusus.

2. Sistem Penggajian

Sistem pembayaran gaji yang diterapkan CV Anandam Computer

adalah sistem gaji bulanan, yang dilakukan satu kali dalam sebulan.

Jumlah gaji yang diberikan berbeda – beda sesuai dengan jabatannya.

Komponen gaji yang diberikan terdiri dari gaji pokok, tunjangan dan

bonus. Bonus diberikan kepada karyawan yang kerja lembur sebagai upah

tambahan dan kepada karyawan yang berprestasi. Dalam tiap bulannya CV

Anandam Computer mengeluarkan biaya untuk gaji karyawan sebesar Rp.

3.285.000 ditambah upah dan bonus yang disesuaikan dengan kontribusi

karyawan.

E. Pemasaran

Dalam mempromosikan dan memasarkan produknya, CV Anandam

Computer memiliki beberapa media dan cara untuk memperkenalkan dan

menjual produk – produknya yaitu :

a. Pameran komputer

Ikut serta dalam pameran merupakan salah satu cara paling efektif

karena selain perusahaan bisa mempromosikan dan menjual produk

– produknya, pameran juga sekaligus sebagai momen untuk

memperkenalkan perusahaan dimasyarakat khususnya masyarakat

72

Yogya. Di kota Yogya sendiri pameran diadakan tiap dua atau tiga

bulan sekali dengan lama pameran sekitar satu minggu.

b. Brosur

Brosur merupakan salah satu media yang digunakan perusahaan untuk

memberitahu konsumen mengenai produk – produk yang dijual

perusahaan beserta dengan harganya.Informasi yang berada dalam

brosur terdiri dari alamat dan contact person perusahaan, daftar

produk- produk yang dijual serta harga dari setiap produk yang dijual.

Untuk lebih menarik konsumen biasanya perusahaan mempunyai

strategi khusus seperti memberi potongan harga untuk pembelian

produk – produk tertentu, menawarkan harga yang lebih murah pada

produk tertentu dibanding toko lain, menawarkan paket – paket

komputer tertentu dengan harga yang murah, dan strategi lainnya yang

membuat konsumen tertarik.

c. Internet

Di era globalisasi seperti sekarang ini, internet merupakan media yang

memiliki peran penting dalam bisnis karena siapapun dan dimanapun

orang bisa mengaksesnya. CV Anandam Computer memiliki situs

yang tergabung dengan induk perusahaannya yaitu Mitra Gama Group

untuk mempromosikan produk – produk yang dijual.

d. Mouth to mouth

Sistem pemasaran dari mulut ke mulut merupakan salah satu cara yang

menguntungkan perusahaan karena perusahaan tidak perlu

73

mengeluarkan biaya dan tenaga untuk mempromosikan produk –

produknya.

e. Showroom

Kantor dan Showroom CV Anandam Computer tergabung dalam satu

tempat, sehingga memudahkan manajer untuk memantau secara

langsung Konsumen bisa melihat dan membeli secara langsung barang

– barang dagangan yang dijual oleh perusahaan.

F. Permodalan dan Akuntansi

Modal awal dan sumber dana perusahaan berasal dari modal pribadi yaitu

modal si pemilik. Dana tersebut biasanya digunakan untuk kegiatan

operasional perusahaan seperti penyediaan barang, membayar biaya gaji

karyawan dan biaya-biaya lainnya.

Perusahaan sudah memiliki sistem pembukuan atau pencatatan keuangan

yang sudah terkomputerisasi. Hal tersebut memudahkan bagian keuangan

untuk membuat dan menyimpan laporan keuangan perusahaan.

G. Produk Dagangan Perusahaan

CV Anandam Computer merupakan perusahaan dagang yang khusus

menjual produk yang berhubungan dengan komputer dan teknologi

informatika. Produk – produk yang dijual antara lain :

Mainboard atau motherboard, antara lain :

- INTEL 215 + INTEL DESKTOP 201GLYL

- CELERON DUAL CORE 1200 + ENLIGHT GF7050

74

- CORE DUO E4500 2.2 GHZ + ENLIGHT GF7050

- SEMPRON LE 1150 + BIOSTAR NF61S

- ATHLON X2 4200 + BIOSTAR NF61S

- X2 5000 BLACK EDITION + BIOSTAR NF61S

- GIGABYTE GA-X48-DQ6

- ECS P35T-A

- BIOSTAR TF35D3 A7 DELUXE

- ENLIGHT GF7050

- NEXT GF7050

- INTEL DESKTOP 945GCPE

- ASUS P5GCMX

- Dan lain sebagainya.

Processor, antara lain :

INTEL

- CELERON CORE E1200 DUAL CORE BOX

- IP4 3.0 GHZ (631) BOX

- PENTIUM D IP4 2.8 Ghz (915) DUAL CORE TRY

- INTEL CORE 2 DUO E8200

- INTEL CORE 2 QUAD Q6600 2.4 GHZ BOX


AMD

- SEMPRON 940 LE-1150 + 1900 Mhz, Cache 256KB

- ATHLON 64 –AM2 LE 1640 + 2300 Mhz, Cache 1024KB

75

- ATHLON X2 DUAL CORE 6000 + C 2x1024KB

- ATHLON X2 BLACK EDITION 6400 + 3200 Mhz, C 2x1024KB

W/O FAN

- PHENOM 9600 (QUAD CORE 2.3 Ghz - 2MB L2 + 2MB L3

Cache)


Graphic Cards, antara lain :

- GIGABYTE 1550 256MB

- X 1550 256MB GDDR2

- POWER COLOR 9600 256MB DDR 128bit AGP

- HIS PCIE HD3870 512MB DDR4

- ZOTAC 8800GTS-640

- MANLI 8600GT 256MB DDR3

- POV AGP GF 7600GS 256MB

- POV PCIE 9600GT 512MB DDR3 256bit


Memory (RAM), antara lain :

- AX PC 5300 DDR2 512MB

- RAMOS PC 5300 DDR2 512MB / 1GB

- VISIPRO PC 6400 DDR2 512MB / 1GB / 2GB

- KINGSTON PC 5300 DDR2 512MB / 1GB

- MCPRO PC 3200 DDR 256MB / 512MB

76

- PATRIOT DDR2-667 512MB / 1GB

- CORSAIR DDR2-667 512MB / 1GB / 2GB

- A-DATA DDR2-800 512MB / 1GB / 2GB

- TwinMOS DDR2-800 512MB / 1GB


Hard Disk, antara lain :

HARD DISK PC

- SGT IDE 80GB / 160GB / 25OGB / 320GB

- SGT SATA 80GB / 160GB / 250GB / 320GB

- WDC IDE 80GB / 160GB / 250GB / 320GB

- WDC SATA 80GB / 160GB / 250GB / 320GB

- MAXTOR SATA 80GB / 160GB

- HITACHI SATA 80GB / 160GB / 250GB / 320GB


HARD DISK NOTEBOOK

- SGT IDE 80GB / 120GB / 160GB

- SGT SATA 80GB / 120GB /160GB

- HD 2.5” TOSHIBA 80GB / 120GB


HARD DISK EXTERNAL

- Hard Disk 2.5 External Case Sata

- WDC ELEMENTS 2.5 120GB / 160GB

- WDC PASSPORT 2.5 120GB / 160GB/ 320GB

77


Optical Drive, seperti

- SMS CD 52X / DVD / COMBO / DVDRW

- LITEON COMBO / DVDRW

- LG COMBO / DVDRW 20X

- LG DVDRW EXTERNAL

- BENQ COMBO / DVDRW DW2000 / DW2010 LIGHTS

- PHILIPS COMBO/ DVDRW 18X TRAY

- Pioneer DVDRW DVR 112BK BOX / 212BK SATA BOX

- SONY DVDRW 20X BOX

- ASUS COMBO / DVDRW 20X

- AOPEN DVDRW 20X SATA

- SILICON CD 52 X


Monitor, seperti :

MONITOR CRT

- ADVANCE 15’ / 17’ FLAT

- LG 17’ FLAT 730SHK

- GTC 17’ ULTIMATE / 17’ FLAT

- SMS 17’ FLAT 793MG

- VIEWSONIC 19’ G90FB


MONITOR LCD

78

- ADVANCE LCD 15’

- LG LCD 17’ WIDE

- SMS LCD 15’ / 17’

- GTC 17’ WIDE

- BENQ 19’ WIDE

- VIEWSONIC 17’ WIDE


Networking, seperti :

- MODEM INTERNAL / EXTERNAL

- MODEM ADSL2 2RJ45 / 4RJ45

- PCI LAN CARD 10 / 100 GIGABIT LAN

- SWITCH HUB 5 / 8 / 16 / 24 / PORT

- WIFI PCI / PCMCIA / USB 54M

- KABEL BELDEN AUS / USA


Printer, seperti :

- CANON IP 1880

- HP 2466

- EPSON C90

- CANON MP 145 / 160

- HP PSC2180

- HP 4335 / LASER P1006


79

Scanner, seperti :

- MICROTEK 3880 / 5800 SCANNER

- CANON LIDE 25

Flash Disk, seperti :

- KINGSTON 1GB / 2GB / 4GB

- A – DATA PD1/2 My Flash 1GB / 2GB / 4 GB

- APACHER 1GB / 2GB

- TWIN MOS M9 1GB / 2GB

- TWIN MOS X5 8 GB / 16 GB


Speaker, seperti :

SIMBADA

- SIMX 118 / 218 / 318 / 518

- CST 1100 / PMC 280 / 281 / 282


EDIFIER

- M1350 10 WATT RMS

- DA 5000 108 WATT RMS


CAMAC

- SPK CAMAC CMK-160 / CMK-2009 / CMK-2020

- SPK CAMAC G-7 USB / S-3000 / S-3000 REMOTE


80

MP3/MP4,seperti :

- MP3 SENSE SE 178 / SE 196 1GB

- MP4 SENSE SE 171 / MP4 SE216 1GB

- MP4 SENSE SE292 2 GB / 4 GB TOUCH


UPS, seperti :

- UPS KENIKA 600 VA

- UPS PROLINK PC600 / 600P

- UPS ERSYS 600VA

- BATTERY UPS

- KASUGAWA

- SERVO MOTOR


Lain-lain,seperti :

TV TUNNER

- TV EXTERNAL GADMEI

- TV INTERNAL GADMEI + FM

- TV GADMEI LCD + FM

- TV GADMEI USB NOTEBOOK

NOTEBOOK

- LENOVO M200 T7100

Selain menjual produk berupa barang barang, Anandam Computer juga

menawarkan jasa service PC, laptop, notebook dan monitor. Hal ini

81

merupakan salah satu strategi yang digunakan perusahaan untuk membedakan

diri dari para pesaing. Jadi CV Anandam Computer tidak hanya menjual

barang dagangan tetapi juga menawarkan jasa service sebagai penunjang

bisnis utamanya.

H. Persaingan

Rivalitas atau tingkat persaingan yang terjadi pada bisnis–bisnis yang

berhubungan dengan teknologi informasi kini cukup marak dan berlangsung

dengan sangat ketat dan masuk dalam persaingan yang hiperkompetitif. Hal ini

terjadi karena kemajuan teknologi informasi (informatika) yang pesat dan

kebutuhan masyarakat akan alat – alat atau fasilitas – fasilitas yang ditawarkan

oleh alat –alat dan fasilitas – fasilitas tersebut. Alat – alat yang saat ini diminati

masyarakat antara lain : komputer PC, laptop, USB / flash disk, notebook,

MP3/MP4, dan lain –lain. Dan fasilitas – fasilitas yang ada sebagai penunjang

alat– alat tersebut antara lain : internet (hotspot), infrared, bluetooth, GPRS, dan

lain – lain. Kebutuhan – kebutuhan masyarakat akan teknologi informasi

(informatika) seperti yang dijabarkan sebelumnya membuat suatu celah atau

peluang pasar yang sangat menguntungkan sehingga sampai sekarang ini banyak

sekali bisnis–bisnis yang berhubungan dengan teknologi informasi (informatika)

tersebut. Bisnis – bisnis tersebut antara lain : warung internet (warnet), distributor

dan toko – toko retail komputer, software house, jasa perbaikan komputer dan lain

sebagainya.

82

Sehubungan dengan studi kasus, penulis banyak berbicara tentang bisnis toko

komputer. Di Yogyakarta toko–toko retail komputer sekarang ini sudah menjamur

dan banyak bermunculan. Selain karena kebutuhan masyarakat akan teknologi

pada umumnya, perlu diingat kota Yogyakarta memiliki predikat sebagai kota

pelajar. Kebutuhan para pelajar akan teknologi informatika khususnya komputer

serta barang penunjang lainnya seperti flashdisk, notebook, dan lain – lain sangat

tinggi untuk menunjang studi mereka. Maka dari itu, bisnis retail komputer sangat

menguntungkan dan para pebisnis di kota Yogyakarta melihat hal itu sebagai

peluang bisnis yang menjanjikan.

Peusahaan dituntut selalu peka terhadap perubahan lingkungan persaingan

yang sangat cepat antara lain dengan selalu berinisiatif melakukan gebrakan

strategi baru, mengikuti perkembangan teknologi, mengetahui keinginan pasar

dan lain sebagainya. Contoh kongritnya, beberapa tahun belakangan ini di

Yogyakarta pasar laptop mulai meramaikan persaingan bisnis. Bahkan tidak

mungkin minat pasar terhadap laptop bisa melebihi minat terhadap PC. Hal – hal

seperti inilah yang membuat perusahaan harus bisa berinisiatif tanpa melihat yang

dilakukan pesaing dan memiliki ide-ide baru untuk bisa meraih keuntungan.

Banyak cara yang dipakai banyak perusahaan atau toko – toko komputer di

Yogyakarta untuk menarik para konsumen, antara lain :

- Harga yang kompetitif atau lebih rendah dibanding toko-toko lain.

- Memberikan garansi dengan jangka waktuyang lama atas barang yang dibeli.

- Memberikan kredit murah.

- Pihak toko menyediakan jasa delivery service ke rumah konsumen.

83

- Memiliki jasa service computer dan menggunakan sistem antar jemput barang

yang akan diservice.


Dalam kenyataannya para konsumen biasanya tertarik dengan toko yang

memberikan harga yang lebih rendah dibandingkan kualitas. Di Yogyakarta ada

beberapa asosiasi yang beranggotakan toko-toko dan vendor-vendor komputer.

Asosiasi ini didirikan dengan tujuan untuk mengontrol harga agar tercipta

persaingan yang sehat dan aturan di dalamnya merupakan kesepakatan anggota

asosiasi. Situasi seperti ini membawa tiap anggota ke dalam situasi yang

dinamakan prisoner’s dilemma. Ketika perusahaan ingin membuat gebrakan baru,

mereka dibatasi dengan aturan dari asosiasi. Akan tetapi dalam kenyataannya

masih ada toko – toko yang melanggar kesepakatan tersebut. Hal ini memang

menjadi fenomena yang biasa dalam lingkungan yang hiperkompetitif. Mereka

menyadari untuk bersaing dalam persaingan yang ketat, mereka harus memiliki

keberanian untuk menggebrak pasar demi meraih keuntungan dan menaiki tangga

eskalasi.

Dalam lingkungan hiperkompetisi, keuntungan yang meningkat secara

terus menerus sangat sulit dicapai dikarenakan tiap – tiap perusahaan bersaing

untuk menang dan banyaknya pesaing yang membuat kemenangan menjadi sulit.

Sehingga besar kecilnya marjin laba yang didapat tergantung dari bagaimana

perusahaan bisa menarik banyak konsumen untuk meraih kemenangan.

84

BAB V

ANALISIS DATA DAN PEMBAHASAN

A. Analisis Data

Selama melakukan penelitian di CV Anandam Computer diperoleh hasil

yang dapat dipergunakan sebagai bahan untuk menganalisis masalah yang yang

telah dirumuskan di awal skripsi ini. Dengan menganalisis data tersebut maka

masalah yang dikemukakan dapat diuraikan atau ditemukan pemecahannya.

1. Analisis Masalah Pertama

Untuk menjawab masalah yang pertama, strategi yang dijalankan oleh

perusahaan pada tahun 2006-2007 penulis menggunakan kuesioner

identifikasi strategi. Kuesioner identifikasi strategi dibagikan dan diisi oleh

general manager, bagian pemasaran, bagian administrasi, para karyawan yang

membantu terlaksananya penelitian ini. Berdasarkan hasil kuesioner yang

dibagikan kepada para manajer dan para karyawan yang ditunjuk maka nilai

rata - rata dari masing – masing strategi akan tampak pada tabel 5.1.

Berikut ini uraian dari tabel 5.1 yaitu:

- Kolom jenis strategi merupakan jenis – jenis strategi yang dgunakan dan

dijalankan perusahaan.

- Jumlah pertanyaan ( N ) merupakan jumlah dari pertanyaan masing –

masing strategi.

85

- Skor menunjukkan jumlah dari hasil penilaian masing – masing strategi

dimana skor ini didapat dari para manajer dan para karyawan yang ada di

CV Anandam Computer. Berikut keterangan dari penulisan :

M1 = merupakan hasil dari nilai – nilai masing – masing strategi yang

merupakan hasil dari kuesioner yang ditujukan kepada general

manager.


merupakan hasil dari kuesioner yang ditujukan kepada karyawan

bagian pemasaran.



bagian teknisi.



bagian administrasi keuangan.

- Jumlah skor merupakan hasil dari penjumlahan dari nilai masing – masing

strategi dari masing – masing kuesioner yang ditujukan kepada para

manajer dan para karyawan di CV Anandam Computer.

- Nilai rata – rata didapat dari perhitungan sebagai berikut : jumlah skor

dibagi dengan jumlah pertanyaan yang hasilnya dibagi dengan jumlah

responden.

86

Tabel 5.1

Matriks Identifikasi Strategi CV Anandam Computer

Jenis

Strategi

Jumlah

Pertanyaan

( N )

Skor Jumlah

Skor

Nilai

Rata -

RataM1 M2 M3 M4

Strategi

Keunggulan

Biaya

12 34 34 31 32 131 2,73

Strategi

diferensiasi22 59 55 50 56 220 2,62

Strategi

fokus8 21 19 17 19 76 2,38

Sumber : Data Primer Diolah

Dari matriks identifikasi strategi, terlihat bahwa strategi utama yang

digunakan oleh CV Anandam Computer pada tahun 2006-2007 adalah

Strategi Keunggulan Biaya. Hal ini diperkuat dari jawaban yang memiliki

nilai terbesar yang terdapat pada matriks identifikasi strategi yaitu sebesar

2.73. Akan tetapi dilihat dari nilai rata-rata, strategi keunggulan biaya belum

begitu dominan. Pada matriks identifikasi strategi diatas nilai rata-rata strategi

diferensiasi menunjukkan nilai rata-rata yang cukup besar yaitu 2,62. Ini

menunjukkan perusahaan mengkombinasikan strategi antara strategi

keunggulan biaya sebagai strategi utama yang mengandalkan efisiensi biaya

dan strategi diferensiasi sebagai strategi pendukung yang mengandalkan

87

inovasi, dimana strategi diferensiasi memback up atau mendukung strategi

keunggulan biaya sebagai strategi utama perusahaan. Dalam lingkungan yang

hiperkompetitif, perusahaan akan sulit bersaing jika hanya mengandalkan satu

strategi saja. Untuk bersaing secara efektif dalam lingkungan hiperkompetitif,

perusahaan harus mengambil sikap yang keras dan irasional serta tidak bisa

mengandalkan strategi yang sifatnya statis melainkan strategi yang dinamik

sehingga pesaing akan sulit meniru dan selalu menebak-nebak apa yang akan

dilakukan perusahaan selanjutnya.

Uraian strategi keunggulan biaya yang dilakukan perusahaan pada tahun

2006-2007 adalah sebagai berikut :

a. Perusahaan melakukan pengendalian biaya dengan melakukan

pengawasan ketat pada karyawan pada saat jam kerja untuk

memaksimalkan kinerja perusahaan.

Sejak tahun 2006 – 2007 perusahaan melakukan pengawasan ketat untuk

memaksimalkan kinerja perusahaan. Dengan pembagian tugas yang jelas

di perusahaan memudahkan pengawasan karena karyawan sudah memiliki

tugas dan tanggung jawab masing – masing sehingga jika ada kerancuan

atau kesalahan, manajer bisa mengetahui letak kesalahannya. Disamping

itu, karena jumlah karyawan yang sedikit, hal tersebut memudahkan

manajer untuk mengawasi bawahannya. Pengawasan pada karyawan

meliputi pengawasan pada absensi dan cara kera karyawan yang nantinya

akan berimbas pada hasil kinerja karyawan. Dengan demikian karyawan

bisa bekerja lebih efisien dan efektif sehingga hasil kerjanya bisa

88

maksimal dan menguntungkan kedua belah pihak. Kinerja perusahaan

yang bagus sangat berguna guna mempertahankan posisi perusahaan

dalam lingkungan persaingan yang hiperkompetitif.

b. Perusahaan melakukan pengendalian biaya dalam hal promosi penjualan

dengan melakukan promosi pada suatu event atau pameran tertentu.

Antusiasme masyarakat yang datang pada saat pameran komputer

merupakan celah atau peluang yang dimanfaatkan perusahaan sebagai

media promosi baik memperkenalkan perusahaan secara lebih luas

sekaligus memperkenalkan produk – produk yang dijual perusahaan.

Untuk publikasi ke masyarakat Yogyakarta perusahaan tidak perlu

mengeluarkan biaya karena sudah ditanggung pihak penyelenggara yang

bekerja sama dengan asosiasi yang menaungi perusahaan. Sehingga

perusahaan bisa menghemat biaya promosi, perusahaan biasanya

mengeluarkan biaya untuk mencetak brosur atau katalog produk – produk

yang dijual perusahaan pada saat pelaksanaan pameran. Selain itu nama

perusahaan semakin dikenal oleh masyarakat luas yang datang saat

pameran. Hal ini menguntungkan perusahaan karena perusahaan bisa

menghemat biaya promosi. Perusahaan menganggap media promosi

melalui pameran merupakan media yang sangat efisien dan efektif.

c. Perusahaan melakukan pengendalian biaya dalam hal promosi penjualan

dengan menentukan media promosi yang tepat dalam memperkenalkan

produk yang dijual.

89

Dalam lingkungan yang hiperkompetitif, perusahaan harus melakukan

strategi pemasaran yang tepat agar tepat mencapai sasaran. Perusahaan

benar – benar harus memperhitungkan cost and benefit karena banyaknya

pesaing yang juga melakukan strategi pemasaran yang baik pula. Sehingga

perusahaan harus menemukan media pemasaran yang sesuai, dalam hal ini

media promosi yang tepat agar dana yang dikeluarkan perusahaan tidak

sia – sia dan mencapai tujuan yang diinginkan. CV Anandam Computer

menggunakan fasilitas internet, brosur dan mouth to mouth melalui

pelanggan perusahaan sebagai media yang paling efektif untuk menarik

para konsumen.

d. Perusahaan melakukan pengendalian biaya dengan cara mencari supplier /

distributor yang memberikan harga termurah dan memberikan termin

pembayaran yang paling sesuai.

Salah satu cara yang ditempuh perusahaan untuk menekan biaya yaitu

dengan mencari supplier atau distributor yang bisa memberikan harga

yang lebih murah dan jangka waktu pembayaran yang sesuai dengan

kemampuan perusahaan. Saat ini perusahaan memiliki hubungan istimewa

dengan lima distributor yaitu MIDI (Pusat Distribusi Mitragama), Mitra

Gama Computer, PANDA Computer, Nusantara Eradata, dan Nanda

Puteri Computer. Karena istimewa, perusahaan mendapatkan beberapa

keuntungan seperti mendapatkan potongan harga/diskon dan jangka waktu

pembayaran utang lebih lama dibanding dengan distributor yang lain.

MIDI, Mitra Gama Computer dan Nanda Puteri Computer juga merupakan

90

anak cabang dari Mitra Gama Group sehingga CV Anandam Computer

memiliki hubungan yang istimewa. Sedangkan PANDA Computer dan

Nusantara Eradata merupakan relasi dari perusahaan dimana perusahaan

telah menjalin kesepakatan untuk bekerjasama. Perusahaan juga memiliki

distributor selain distributor yang memiliki hubungan istimewa dengan

tujuan jika sewaktu – waktu distributor yang memiliki hubungan istimewa

tadi kehabisan stok produk atau barang yang dibutuhkan maka perusahaan

mengambil stok batang di distributor lain demi menjaga kepuasan

pelanggan. Distributor – distributor lain tersebut antara lain Angga

Computer, MSC, Kana Komputer, Aden Computer, Sanur Computer,

Aizza Computer, ELS, JFO Computer, Adhi Computer, Artech Computer,

Dinamika Perkasa Jaya, Raka Slow Computer, NEC dan Quadra

Computer. Dengan harga yang diberikan oleh distributor, perusahaan bisa

menekan biaya sekaligus bisa bersaing dengan para pesaing lainnya

dengan memberikan harga jual produk yang lebih bersaing dibanding para

pesaing.

e. Perusahaan melakukan pengendalian biaya dengan memprioritaskan

investasi dan modal yang dimiliki sebagai alat untuk menyediakan

komputer beserta perangkat sejenisnya untuk menambah kuantitas dan

jenis barang yang dijual.

Investasi dan modal merupakan faktor yang penting untuk menunjang

kelancaran suatu bisnis. Menurut perusahaan, dengan adanya investasi dan

modal bisa memperlancar kegiatan operasional perusahaan. Investasi yang

91

diperlukan yaitu dalam penyediaan atau penambahan kuantitas barang

dagangan dan jenis barang dagangan yang dijual. Perusahaan

memprioritaskan produk/barang yang saat ini sangat diminati, dibutuhkan

dan up to date atau dengan kata lain mengikuti keinginan pasar. Demi

efisiensi biaya, perusahaan harus benar-benar mengerti perkembangan

pasar saat ini dan bijaksana dalam menggunakan investasi dan modal yang

ada. Dengan banyaknya persediaan barang dagangan perusahaan dan

banyaknya pilihan jenis barang yang dijual serta disesuaikan dengan

keinginan pasar maka membuat perusahaan tidak khawatir apabila ada

pemasanan dalam jumlah besar dan tidak membuat konsumen kecewa

karena kehabisan stok. Dan perusahaan menjadikan hal tersebut sebagai

salah satu keunggulan perusahaan dalam bersaing.

f. Perusahaan melakukan pengendalian biaya dengan memprioritaskan

keuntungan jangka panjang dengan mengorbankan keuntungan jangka

pendek dengan memberikan harga murah terhadap barang dagangan untuk

menarik para pelanggan di tengah lingkungan hiperkompetisi.

Di dalam lingkungan hiperkompetisi, perusahaan perlu melakukan suatu

gebrakan untuk mengamankan posisinya dalam persaingan, salah satunya

dengan memberikan harga murah atau bersaing dibanding para pesaing

yang ditunjang dengan harga yang murah dari para distributor.

Keuntungan jangka pendek dan panjang disini menekankan pada cara

perusahaan untuk keuntungan finansial dan meraih pasar. Didalam

lingkungan hiperkompetisi untuk bisa meraih keuntungan finansial

92

perusahaan perlu meraih pasar terlebih dahulu. Perusahaan harus

mengesampingkan keinginan untuk memperoleh keuntungan besar dalam

jangka pendek. Ketika perusahaan berhasil menerapkan strategi harga

murah tadi akan berimbas pada keuntungan jangka panjang yaitu

perusahaan sudah dikenal konsumen dan memiliki pelanggan tetap.

Namun demi meraih keuntungan jangka panjang tersebut, perusahaan

harus memiliki perencanaan jangka panjang pula yang didalamnya berisi

strategi yang inovatif yang tentunya bersifat dinamis karena perubahan

lingkungan yang cepat. Barulah serangkaian keuntungan jangka pendek

dalam meraih keuntungan finansial dapat terealisasi. Yang dilakukan

perusahaan sejak tahun 2006 - 2007 yaitu perusahaan berani menetapkan

harga murah dan berani mengeluarkan biaya promosi misalnya mencetak

pamflet atau brosur yang menarik dengan jumlah yang banyak, mengikuti

setiap event pameran yang diadakan, hal ini dilkakukan agar bisa meraih

pasar dan perusahaan makin dikenal. Positioning dan loyalitas konsumen

itulah yang merupakan keuntungan jangka panjang perusahaan dan

perusahaan bisa mempertahankan posisinya dalam bersaing di lingkungan

hiperkompetisi.

2. Analisis Masalah Kedua

Untuk menjawab masalah kedua tentang keefektifan strategi yang

dijalankan perusahaan selama tahun 2006 – 2007 dibagi menjadi dua teknik

yaitu teknik kualitatif dan teknik kuantitatif.

93

a. Secara Kuantitatif.

Efektivitas strategi dapat diketahui melalui analisis rasio keuangan

perusahaan. Analisis rasio keuangan digunakan untuk mengetahui

bagaimana posisi keuangan perusahaan selama periode tertentu.

Berdasarkan perhitungan analisis rasio keuangan perusahaan yaitu current

ratio, quick ratio, return on assets, return on equity, total assets turnover,

receivables turnover, debt to total assets ratio dan debt to total equity

ratio, maka dapat diketahui perbandingan rasio tiap bulannya yaitu dari

bulan Januari 2006 – Desember 2007. Berikut ini data rasio keuangan

perusahaan pada tahun 2006-2007:

1. Rasio Likuiditas

Current Ratio

Tabel 5.2

Data Current Ratio CV Anandam Computer

Jan Feb Mar Apr Mei Jun Jul Agt Sept Okt Nov Des

2006 1,29 1,16 1,21 1,53 1,50 1,33 1,30 1,47 1,16 1,36 1,26 1,34

2007 1,21 1,17 1,20 1,47 1,44 1,30 1,36 1,43 1,28 1,34 1,39 1,45


Tabel 5.2 memperlihatkan hasil perhitungan current ratio CV Anandam

Computer bulan Januari 2006- bulan Desember 2007. Setelah rasio

dihitung dapat dicari trendnya dengan menggunakan rumus least square Y

= a + bX. Berikut merupakan perhitungan trend current ratio CV

Anandam Computer dari bulan Januari 2006- bulan Desember 2007.

94

Tabel 5.3

Perhitungan Trend Current Ratio CV Anandam Computer

BulanCurrent Ratio

(Y)X X

2 XY

Jan ‘06 1,29 -23 529 -29,67

Feb ‘06 1,16 -21 441 -24,36

Mar ‘06 1,21 -19 361 -22,99

Apr ‘06 1,53 -17 289 -26,01

Mei ‘06 1,50 -15 225 -22,50

Jun ‘06 1,33 -13 169 -17,29

Jul ‘06 1,30 -11 121 -14,30

Agt ‘06 1,47 -9 81 -13,23

Sept ‘06 1,16 -7 49 -8,12

Okt ‘06 1,36 -5 25 -6,80

Nov ‘06 1,26 -3 9 -3,78

Des ‘06 1,34 -1 1 -1,34

Jan ‘07 1,21 1 1 1,21

Feb ‘ 07 1,17 3 9 3,51

Mar ‘07 1,20 5 25 6

Apr ’07 1,47 7 49 10,29

Mei ‘07 1,44 9 81 12,96

Jun ‘07 1,30 11 121 14,30

Jul ‘07 1,36 13 169 17,68

Agt ‘07 1,43 15 225 21,45

Sept ‘07 1,28 17 289 21,76

Okt ‘07 1,34 19 361 25,46

Nov ‘07 1,39 21 441 29,19

Des ‘07 1,45 23 529 33,35

Jumlah 31,95 0 4600 6,77


Y = a + bX

a =N

Yb =

2X

XY

95

a =24

95,31b =

4600

77,6

a = 1,33 % b = 0,0015 %

Y = 1,33 + 0,0015 X

Keterangan :

Y = Current ratio bulan ke-i

1,33 % = Besarnya current ratio yang tidak dipengaruhi oleh

perubahan waktu.

0,0015 % = Jika waktu ditambah 1 bulan maka current ratio akan

bertambah 0,0015.

Dari perhitungan nilai trend current ratio bulan Januari 2006 – bulan

Desember 2007 (lihat Tabel 5.4) dapat diketahui bahwa trend CV

Anandam Computer positif yang berarti perusahaan semakin mampu

membayar kewajiban finansial jangka pendeknya, semakin tinggi current

ratio semakin mampu perusahaan membayar kewajiban finansial jangka

pendeknya. Ini berarti strategi yang dijalankan perusahaan selama bulan

Januari 2006 – bulan Desember 2007 sudah efektif.

Quick Ratio

Tabel 5.4

Quick Ratio


2006 0,70 0,62 0,65 0,55 0,41 0,75 0,85 0,48 0,78 0,50 0,71 0,66

2007 0,82 0,68 0,64 0,50 0,30 0,64 0,94 1,35 1,22 0,60 0,70 0,70


96

Tabel 5.5 memperlihatkan hasil perhitungan quick ratio CV Anandam

Computer bulan Januari 2006- bulan Desember 2007. Setelah rasio

dihitung dapat dicari trendnya dengan menggunakan rumus least square Y

= a + bX. Berikut merupakan perhitungan trend quick ratio CV Anandam

Computer dari bulan Januari 2006- bulan Desember 2007.

Tabel 5.5

Perhitungan Trend Quick Ratio CV Anandam Computer

BulanQuick Ratio

(Y)X X

2 XY

Jan ‘06 0,70 -23 529 -16,10

Feb ‘06 0,62 -21 441 -13,02

Mar ‘06 0,65 -19 361 -12,35

Apr ‘06 0,55 -17 289 -9,35

Mei ‘06 0,41 -15 225 -6,15

Jun ‘06 0,75 -13 169 -9,75

Jul ‘06 0,85 -11 121 -9,35

Agt ‘06 0,48 -9 81 -4,32

Sept ‘06 0,78 -7 49 -5,46

Okt ‘06 0,50 -5 25 -2,50

Nov ‘06 0,71 -3 9 -2,13

Des ‘06 0,66 -1 1 -0,66

Jan ‘07 0,82 1 1 0,82

Feb ‘ 07 0,68 3 9 2,04

Mar ‘07 0,64 5 25 3,20

Apr ’07 0,50 7 49 3,50

Mei ‘07 0,30 9 81 2,70

Jun ‘07 0,64 11 121 7,04

Jul ‘07 0,94 13 169 12,22

Agt ‘07 1,35 15 225 20,25

Sept ‘07 1,22 17 289 20,74

Okt ‘07 0,60 19 361 11,40

97

Nov ‘07 0,70 21 441 14,70

Des ‘07 0,70 23 529 16,10

Jumlah 16,75 0 4600 23,57


Y = a + bX

a =N

Yb =

2X

XY

a =24

75,16b =

4600

57,23

a = 0,70 b = 0,0051

Y = 0,70 + 0,0051 X

Keterangan :

Y = Quick ratio bulan ke-i

0,70 % = Besarnya quick ratio yang tidak dipengaruhi oleh perubahan

waktu.

0,0051 % = Jika waktu ditambah 1 bulan maka quick ratio akan

bertambah 0,0051 %.

Dari perhitungan nilai trend quick ratio bulan Januari 2006 – bulan


Anandam Computer positif yang berarti menunjukkan kondisi likuiditas

perusahaan yang baik karena perusahaan dapat membayar hutang

lancarnya dengan aktiva lancar yang lebih likuid dan memenuhi kewajiban

jangka pendeknya, semakin tinggi quick ratio maka semakin mampu

perusahaan membayar kewajiban finansial jangka pendeknya. Ini berarti

98

strategi yang dijalankan perusahaan selama bulan Januari 2006 – bulan

Desember 2007 sudah efektif.

2. Rasio Profitabilitas

Return On Equity

Tabel 5.6

Return On Equity


2006 0,12 0,33 0,19 0,10 0,14 0,3 0,52 0,16 0,38 0,15 0,21 0,33

2007 0,1 0,07 0,14 0,05 0,12 0,27 0,19 0,28 0,39 0,45 0,47 0,29


Tabel 5.7 memperlihatkan hasil perhitungan return on equity CV

Anandam Computer bulan Januari 2006- bulan Desember 2007. Setelah

rasio dihitung dapat dicari trendnya dengan menggunakan rumus least

square Y = a + bX. Berikut merupakan perhitungan trend return on equity

CV Anandam Computer dari bulan Januari 2006- bulan Desember 2007.

Tabel 5.7

Perhitungan Trend Return On Equity CV Anandam Computer

Bulan

Return On

Equity

(Y)

X X2 XY

Jan ‘06 0,12 -23 529 -2,76

Feb ‘06 0,33 -21 441 -6,93

Mar ‘06 0,19 -19 361 -3,61

Apr ‘06 0,10 -17 289 -1,70

Mei ‘06 0,14 -15 225 -2,10

Jun ‘06 0,30 -13 169 -3,90

Jul ‘06 0,52 -11 121 -5,72

Agt ‘06 0,16 -9 81 -1,44

Sept ‘06 0,38 -7 49 -2,66

99

Okt ‘06 0,15 -5 25 -0,75

Nov ‘06 0,21 -3 9 -0,63

Des ‘06 0,33 -1 1 -0,33

Jan ‘07 0,10 1 1 0,10

Feb ‘ 07 0,07 3 9 0,21

Mar ‘07 0,14 5 25 0,70

Apr ’07 0,05 7 49 0,35

Mei ‘07 0,12 9 81 1,08

Jun ‘07 0,27 11 121 2,97

Jul ‘07 0,19 13 169 2,47

Agt ‘07 0,28 15 225 4,20

Sept ‘07 0,39 17 289 6,63

Okt ‘07 0,45 19 361 8,55

Nov ‘07 0,47 21 441 9,87

Des ‘07 0,29 23 529 6,67

Jumlah 5,75 0 4600 11,27


Y = a + bX

a =N

Yb =

2X

XY

a =24

75,5b =

4600

27,11

a = 0,24 b = 0,0025

Y = 0,24 + 0,0025 X

Keterangan :

Y = Return on equity bulan ke-i

0,24 % = Besarnya return on equity yang tidak dipengaruhi oleh

perubahan waktu.

0,0025 % = Jika waktu ditambah 1 bulan maka return on equity akan

bertambah 0,0025 %.

100

Dari perhitungan nilai trend return on equity bulan Januari 2006 – bulan


Anandam Computer positif yang berarti menunjukkan kondisi yang baik

bagi perusahaan karena perusahaan dapat mengelola ekuitas modalnya

secara efektif sehingga bisa menaikkan laba bersih. Ini berarti strategi

yang dijalankan perusahaan selama bulan Januari 2006 – bulan Desember

2007 sudah efektif.

Return On Assets

Tabel 5.8

Return On Assets


2006 0,03 0,05 0,04 0,04 0,05 0,08 0,13 0,05 0,06 0,04 0,04 0,09

2007 0,02 0,01 0,03 0,02 0,04 0,07 0,05 0,09 0,09 0,12 0,14 0,10


Tabel 5.9 memperlihatkan hasil perhitungan return on assets CV

Anandam Computer bulan Januari 2006- bulan Desember 2007. Setelah

rasio dihitung dapat dicari trendnya dengan menggunakan rumus least

square Y = a + bX. Berikut merupakan perhitungan trend return on assets

CV Anandam Computer dari bulan Januari 2006- bulan Desember 2007.

101

Tabel 5.9

Perhitungan Trend Return On Assets CV Anandam Computer

Bulan

Return On

Assets

(Y)

X X2 XY

Jan ‘06 0,03 -23 529 -0,69

Feb ‘06 0,05 -21 441 -1,05

Mar ‘06 0,04 -19 361 -0,76

Apr ‘06 0,04 -17 289 -0,68

Mei ‘06 0,05 -15 225 -0,75

Jun ‘06 0,08 -13 169 -1,04

Jul ‘06 0,13 -11 121 -1,43

Agt ‘06 0,05 -9 81 -0,45

Sept ‘06 0,08 -7 49 -0,56

Okt ‘06 0,13 -5 25 -0,65

Nov ‘06 0,04 -3 9 -0,12

Des ‘06 0,09 -1 1 -0,09

Jan ‘07 0,02 1 1 0,02

Feb ‘ 07 0,01 3 9 0,03

Mar ‘07 0,03 5 25 0,15

Apr ’07 0,02 7 49 0,14

Mei ‘07 0,04 9 81 0,36

Jun ‘07 0,07 11 121 0,77

Jul ‘07 0,05 13 169 0,65

Agt ‘07 0,09 15 225 1,35

Sept ‘07 0,09 17 289 1,53

Okt ‘07 0,12 19 361 2,28

Nov ‘07 0,14 21 441 2,94

Des ‘07 0,10 23 529 2,30

Jumlah 1,59 0 4600 4,25


102

Y = a + bX

a =N

Yb =

2X

XY

a =24

59,1b =

4600

25,4

a = 0,07 b = 0,0009

Y = 0,07 + 0,0009 X

Keterangan :

Y = Return on assets bulan ke-i

0,07 % = Besarnya return on assets yang tidak dipengaruhi oleh

perubahan waktu.

0,0009 % = Jika waktu ditambah 1 bulan maka return on assets akan

bertambah 0,0009 %

Dari perhitungan nilai trend return on assets bulan Januari 2006 – bulan


Anandam Computer positif yang berarti menunjukkan kondisi yang baik

bagi perusahaan karena perusahaan dapat mengelola aktivanya secara

efektif untuk menghasilkan laba bersih. Ini berarti strategi yang

dijalankan perusahaan selama bulan Januari 2006 – bulan Desember 2007

sudah efektif.

3. Rasio Aktivitas

Total Assets Turnover

103

Tabel 5.10

Total Assets Turnover


2006 2,06 1,6 2,22 3,19 2,54 2,34 3,52 4,74 1,81 2,64 2,51 3,92

2007 1,76 1,76 2,71 2,06 2,13 2,85 4,08 4,22 2,85 2,16 3,42 4,14


Tabel 5.11 memperlihatkan hasil perhitungan total assets turnover

CV.Anandam Computer bulan Januari 2006- bulan Desember 2007.

Setelah rasio dihitung dapat dicari trendnya dengan menggunakan rumus

least square Y = a + bX. Berikut merupakan perhitungan trend total

assets turnover CV Anandam Computer dari bulan Januari 2006- bulan

Desember 2007.

Tabel 5.11

Perhitungan Trend Total Assets Turnover CV Anandam Computer

Bulan

Total Assets

Turnover

(Y)

X X2 XY

Jan ‘06 2,06 -23 529 -47,38

Feb ‘06 1,60 -21 441 -33,60

Mar ‘06 2,22 -19 361 -42,18

Apr ‘06 3,19 -17 289 -54,23

Mei ‘06 2,54 -15 225 -38,10

Jun ‘06 2,34 -13 169 -30,42

Jul ‘06 3,52 -11 121 -38,72

Agt ‘06 4,74 -9 81 -42,66

Sept ‘06 1,81 -7 49 -12,67

Okt ‘06 2,64 -5 25 -13,20

Nov ‘06 2,51 -3 9 -7,53

Des ‘06 3,92 -1 1 -3,92

Jan ‘07 1,76 1 1 1,76

Feb ‘ 07 1,76 3 9 5,28

Mar ‘07 2,71 5 25 13,55

104

Apr ’07 2,06 7 49 14,42

Mei ‘07 2,13 9 81 19,17

Jun ‘07 2,85 11 121 31,35

Jul ‘07 4,08 13 169 53,04

Agt ‘07 4,22 15 225 63,30

Sept ‘07 2,85 17 289 48,45

Okt ‘07 2,16 19 361 41,04

Nov ‘07 3,42 21 441 71,82

Des ‘07 4,14 23 529 95,22

Jumlah 67,23 0 4600 93,79


Y = a + bX

a =N

Yb =

2X

XY

a =24

23,67b =

4600

79,93

a = 2,80 b = 0,0240

Y = 2,80 + 0,0240 X

Keterangan :

Y = Total assets turnover bulan ke-i

2,80 % = Besarnya total assets turnover yang tidak dipengaruhi oleh

perubahan waktu.

0,0240 % = Jika waktu ditambah 1 bulan maka total assets turnover akan

bertambah 0,0240 %.

Dari perhitungan nilai trend total assets turnover bulan Januari 2006 –

bulan Desember 2007 (lihat Tabel 5.12) dapat diketahui bahwa trend CV

105

Anandam Computer positif yang berarti menunjukkan perusahaan dengan

asset yang lebih kecil bisa menghasilkan penjualan sama dan mampu

mengelola aktivanya secara efektif. Semakin besar total assets turnover

maka semakin efisien perusahaan menggunakan aktivanya. Ini berarti

strategi yang dijalankan perusahaan selama bulan Januari 2006 – bulan

Desember 2007 sudah efektif.

Receivables Turnover

Tabel 5.12

Receivables Turnover


Tabel 5.13 memperlihatkan hasil perhitungan receivables turnover



least square Y = a + bX. Berikut merupakan perhitungan trend

receivables turnover CV Anandam Computer dari bulan Januari 2006-

bulan Desember 2007.


2006 7,42 4,54 6,82 96,46 68,40 8,52 10,71 106,80 3,24 65,44 10,75 16,73

2007 22,55 7,73 9,26 37,88 23,70 12,08 31,43 6,27 3,81 32,03 12,16 27,74

106

Tabel 5.13

Perhitungan Trend Receivables Turnover CV Anandam Computer

Bulan

Receivables

Turnover

(Y)

X X2 XY

Jan ‘06 7,42 -23 529 -170,66

Feb ‘06 4,54 -21 441 -95,34

Mar ‘06 6,82 -19 361 -129,58

Apr ‘06 96,46 -17 289 -1639,82

Mei ‘06 68,40 -15 225 -1026

Jun ‘06 8,52 -13 169 -110,76

Jul ‘06 10,71 -11 121 -117,81

Agt ‘06 106,80 -9 81 -961,20

Sept ‘06 3,24 -7 49 -22,68

Okt ‘06 65,44 -5 25 -327,20

Nov ‘06 10,75 -3 9 -32,25

Des ‘06 16,73 -1 1 -16,73

Jan ‘07 22,55 1 1 22,55

Feb ‘ 07 7,73 3 9 23,19

Mar ‘07 9,26 5 25 46,30

Apr ’07 37,88 7 49 265,16

Mei ‘07 23,70 9 81 213,30

Jun ‘07 12,08 11 121 132,88

Jul ‘07 31,43 13 169 408,59

Agt ‘07 6,27 15 225 94,05

Sept ‘07 3,81 17 289 64,77

Okt ‘07 32,03 19 361 608,57

Nov ‘07 12,16 21 441 255,36

Des ‘07 27,24 23 529 626,52

Jumlah 631,97 0 4600 -1888,79


Y = a + bX

a =N

Yb =

2X

XY

107

a =24

97,631b =

4600

79,1888

a = 26,33 b = - 0,4106

Y = 26,33 - 0,4106 X

Keterangan :

Y = Receivables turnover bulan ke-i.

26,33 % = Besarnya receivables turnover yang tidak dipengaruhi oleh

perubahan waktu.

-0,4106 % = Jika waktu ditambah 1 bulan maka receivables turnover

akan berkurang 0,4106 %.

Dari perhitungan nilai trend receivables turnover bulan Januari 2006 –


Anandam Computer negatif yang berarti menunjukkan piutang perusahaan

belum dikelola secara baik karena piutang tersebut tidak dikumpulkan

tepat waktu, namun secara umum cenderung menunjukkan penurunan, ini

menunjukkan ada upaya perusahaan berusaha untuk mengelola piutangnya

dengan baik. Semakin baik receivables turnover maka semakin baik bagi

perusahaan karena waktu pengumpulan piutang perusahaan relatif singkat.

Ini berarti strategi yang dijalankan perusahaan selama bulan Januari 2006

– bulan Desember 2007 belum sepenuhnya efektif.

108

4. Rasio Leverage

Tabel 5. 14

Debt To Total Assets Ratio


2006 0,76 0,85 0,81 0,64 0,65 0,74 0,76 0,67 0,85 0,73 0,71 0,68

2007 0,8 0,84 0,81 0,65 0,67 0,75 0,72 0,68 0,77 0,73 0,71 0,68


Tabel 5.15 memperlihatkan hasil perhitungan debt to total assets ratio



least square Y = a + bX. Berikut merupakan perhitungan trend debt to

total assets ratio CV Anandam Computer dari bulan Januari 2006- bulan

Desember 2007.

Tabel 5.15

Perhitungan Trend Debt To Total Assets Ratio CV Anandam

Computer

Bulan

Debt To Total

Assets Ratio

(Y)

X X2 XY

Jan ‘06 0,76 -23 529 -17,48

Feb ‘06 0,85 -21 441 -17,85

Mar ‘06 0,81 -19 361 -15,39

Apr ‘06 0,64 -17 289 -10,88

Mei ‘06 0,65 -15 225 -9,75

Jun ‘06 0,74 -13 169 -9,62

Jul ‘06 0,76 -11 121 -8,36

Agt ‘06 0,67 -9 81 -6,03

Sept ‘06 0,85 -7 49 -5,95

Okt ‘06 0,73 -5 25 -3,65

Nov ‘06 0,71 -3 9 -2,13

Des ‘06 0,68 -1 1 -0,68

109

Jan ‘07 0,80 1 1 0,80

Feb ‘ 07 0,84 3 9 2,52

Mar ‘07 0,81 5 25 4,05

Apr ’07 0,65 7 49 4,55

Mei ‘07 0,67 9 81 6,03

Jun ‘07 0,75 11 121 8,25

Jul ‘07 0,72 13 169 9,36

Agt ‘07 0,68 15 225 10,20

Sept ‘07 0,77 17 289 13,09

Okt ‘07 0,73 19 361 13,87

Nov ‘07 0,71 21 441 14,91

Des ‘07 0,68 23 529 15,64

Jumlah 17,66 0 4600 -4,5


Y = a + bX

a =N

Yb =

2X

XY

a =24

66,17b =

4600

5,4

a = 0,74 b = - 0,0010

Y = 0,74 - 0,0010 X

Keterangan :

Y = Debt to total assets ratio bulan ke-i

0,74 % = Besarnya debt to total assets ratio yang tidak dipengaruhi

oleh perubahan waktu.

-0,0010 % = Jika waktu ditambah 1 bulan maka debt to total assets ratio

akan berkurang 0,0010 %.

110

Dari perhitungan nilai trend debt to total assets ratio bulan Januari 2006 –


Anandam Computer negatif yang berarti mengalami penurunan

menunjukkan keadaan yang baik bagi perusahaan dan berisiko rendah.

Kondisi ini menunjukkan ketergantungan perusahaan pada utang untuk

operasi bisnis semakin berkurang, hal ini berarti baik bagi perusahaan

karena ada upaya untuk mengurangi ketergantungan terhadap utang atau

pinjaman. Semakin besar debt to total assets ratio maka semakin besar

pula risiko atas dana pinjaman tersebut. Ini berarti strategi yang

dijalankan perusahaan selama bulan Januari 2006 – bulan Desember 2007

sudah efektif.

Debt To Total Equity Ratio

Tabel 5.16

Debt To Total Equity Ratio


2006 3,10 5,66 4,25 1,74 1,86 2,86 3,17 1,99 5,90 2,68 3,65 2,84

2007 3,94 5,18 4,15 1,85 2,02 2,93 2,51 2,11 3,27 2,73 2,39 2,08


Tabel 5.17 memperlihatkan hasil perhitungan debt to total equity ratio



least square Y = a + bX. Berikut merupakan perhitungan trend debt to

total equity ratio CV Anandam Computer dari bulan Januari 2006- bulan

Desember 2007.

111

Tabel 5.17

Perhitungan Trend Debt To Total Equity Ratio CV Anandam

Computer

Bulan

Debt To Total

Equity Ratio

(Y)

X X2 XY

Jan ‘06 3,10 -23 529 -71,30

Feb ‘06 5,66 -21 441 -188,86

Mar ‘06 4,25 -19 361 -80,75

Apr ‘06 1,74 -17 289 -29,58

Mei ‘06 1,86 -15 225 -27,90

Jun ‘06 2,86 -13 169 -37,18

Jul ‘06 3,17 -11 121 -34,87

Agt ‘06 1,99 -9 81 -17,91

Sept ‘06 5,90 -7 49 -41,30

Okt ‘06 2,68 -5 25 -13,40

Nov ‘06 3,65 -3 9 -10,95

Des ‘06 2,84 -1 1 -2,84

Jan ‘07 3,94 1 1 3,94

Feb ‘ 07 5,18 3 9 15,54

Mar ‘07 4,15 5 25 20,75

Apr ’07 1,85 7 49 12,95

Mei ‘07 2,02 9 81 18,18

Jun ‘07 2,93 11 121 32,23

Jul ‘07 2,51 13 169 32,63

Agt ‘07 2,11 15 225 31,65

Sept ‘07 3,27 17 289 55,59

Okt ‘07 2,73 19 361 51,87

Nov ‘07 2,39 21 441 50,19

Des ‘07 2,08 23 529 47,84

Jumlah 74,86 0 4600 -113,48


112

Y = a + bX

a =N

Yb =

2X

XY

a =24

86,74b =

4600

48,113

a = 3,12 b = - 0,0247

Y = 3,12 - 0,0247 X

Keterangan :

Y = Debt to total equity ratio bulan ke-i

3,12 % = Besarnya Debt to total equity ratio yang tidak dipengaruhi

oleh perubahan waktu.

- 0,0247 % = Jika waktu ditambah 1 bulan maka debt to total assets ratio

akan berkurang 0.0247 %.

Dari perhitungan nilai trend debt to total equity ratio bulan Januari 2006 –


Anandam Computer negatif yang berarti perusahaan memiliki risiko yang

tinggi, yang juga berarti modal sendiri dari perusahaan menjamin hutang

perusahaan yang besar. Semakin rendah debt to total equity ratio maka

semakin tinggi tingkat pendanaan yang ditanggung oleh pemegang saham.

Ini berarti strategi yang dijalankan perusahaan selama bulan Januari 2006

– bulan Desember 2007 belum sepenuhnya efektif.

113

Secara keseluruhan kondisi keuangan perusahaan menunjukkan

banyak peningkatan dan ada beberapa penurunan. Hal tersebut dapat

dilihat dari penghitungan rasio-rasio keuangan dan trend yang mengalami

banyak peningkatan dan sedikit penurunan yaitu trend rasio recievables

turnover dan debt to total equity ratio. Rasio – rasio keuangan perusahaan

memang menunjukkan angka yang fluktuatif hal itu tersebut terjadi karena

perusahaan berada dalam persaingan yang hiperkompetitif yang memang

sulit diprediksi dan ditambah dengan pesaing yang banyak. Hal itulah

yang membuat kondisi keuangan perusahaan fluktuatif. Namun secara

kseluruhan kondisi keuangan CV Anandam Computer sehat.

b. Secara Kualitatif.

Untuk mengetahui keefektifan strategi yang dijalankan perusahaan pada

tahun 2006 – 2007, digunakan Matriks Peningkatan Daya Saing.

Kombinasi dari keempat komponen kompetensi inti ( core competencies )

ini penting untuk mengetahui apakah strategi keunggulan biaya yang

didukung oleh strategi diferensiasi yang dijalankan telah berhasil. Dalam

penelitian ini penulis menentukan 5 kategori penilaian yaitu sangat kurang

meningkat, kurang meningkat, cukup meningkat, meningkat dan sangat

meningkat. Matriks Peningkatan Daya Saing dapat dilihat pada Tabel 5.10


- Kolom jenis strategi merupakan jenis – jenis strategi yang dgunakan dan

dijalankan perusahaan.

114


masing strategi.



Anandam Computer. Berikut keterangan dari penulisan :

M1 = merupakan hasil dari nilai – nilai masing – masing kriteria

peningkatan daya saing yang merupakan hasil dari kuesioner yang

ditujukan kepada general manager.



ditujukan kepada karyawan bagian pemasaran.



ditujukan kepada karyawan bagian teknisi.



ditujukan kepada karyawan bagian administrasi.


kriteria peningkatan daya saing dari masing – masing kuesioner yang

ditujukan kepada para manajer dan para karyawan di Anandam Computer.



responden.

115

- Penentuan interval yang dicari dengan cara skor tertinggi dikurangi skor

terendah dibagi jumlah kategori yang telah ditentukan.

5 1

5

4

5

Interval

Interval

= 0,8

Maka kategori penilaian core competencies adalah sebagai berikut:

Sangat Kurang Meningkat (SKM) = 1,00―1,80

Kurang Meningkat (KM) = 1,81―2,60

Cukup Meningkat (CM) = 2,61―3,40

Meningkat (M) = 3,41―4,20

Sangat Meningkat (SM) = 4,21―5,00

Tabel 5.18

Matriks Peningkatan Daya Saing

Kriteria

Peningkatan

Daya Saing

Jumlah

Pertanyaan

( N )

Skor Jumlah

Skor

Nilai

Rata –

RataM1 M2 M3 M4

Valuable

Capabilities9 27 30 28 30 115 3,19

Rare

Capabilities4 10 10 13 13 46 2,88

116

Costly to

Imitate

Capabilities

11 33 34 33 34 134 3.04

Non

Substitutable

Capabilities

2 7 7 6 8 28 3,5

Dari tabel 5.10 dapat dilihat bahwa tingkat nilai rata - rata valuable

capabilities sebesar 3,19. Maka penilaian valuable capabilities termasuk

kategori “Cukup Meningkat”.

Dari tabel 5.10 dapat dilihat bahwa tingkat nilai rata - rata rare

capabilities sebesar 2,88. Maka penilaian rare capabilities termasuk kategori

“Cukup Meningkat”.

Dari tabel 5.10 dapat dilihat bahwa tingkat nilai rata - rata costly to imitate

capabilities sebesar 3,04. Maka penilaian costly to imitate capabilities

termasuk kategori “Cukup Meningkat”.

Dari tabel 5.10 dapat dilihat bahwa tingkat nilai rata - rata non

substitutable capabilities sebesar 3,5. Maka penilaian non substitutable

capabilities termasuk kategori “ Meningkat ”.

Dari analisis di atas dapat disimpulkan bahwa peningkatan daya saing

perusahaan melalui strategi keunggulan biaya yang didukung dengan strategi

diferensiasi mengalami peningkatan dan strategi yang dijalankan perusahaan

sudah efektif.

117

Uraian kapabilitas perusahaan yang ditunjang oleh strategi keunggulan biaya

yang didukung dan dikombinasikan dengan strategi diferensiasi, diukur

dengan kombinasi empat kriteria peningkatan daya saing (core competemcies)

tahun 2006-2007 yaitu :

1. Berdasarkan kriteria valuable capabilities maka kapabilitas yang dimiliki

perusahaan adalah

Perusahaan menjual produk – produk komputer keluaran terbaru

dan sejenisnya serta mengakses dan mengikuti perkembangan

teknologi komputer.

Perusahaan dalam kurun waktu 2006-2007 terus melakukan

terobosan dengan memanfaatkan peluang yang ada. Di era

kemajuan teknologi sekarang ini, komputer dan perangkat

sejenisnya sangat cepat berkembang sehingga perusahaan berusaha

untuk mengikuti perkembangan tersebut. Perusahaan memang

memanfaatkan dana yang ada secara efektif dan efisien untuk terus

melakukan inovasi strategi agar tetap bertahan di persaingan yang

hiperkompetitif. Dalam lingkungan hiperkompetisi memang

perusahaan dituntut tanggap dan selalu melakukan gebrakan tanpa

menunggu pesaing.

Perusahaan memastikan bahwa tiap karyawan mengerti dan

mengikuti perkembangan teknologi informatika khususnya

komputer.

118

Dalam lingkungan hiperkompetisi, semua yang terlibat didalamnya

mau tak mau memang harus tanggap terhadap perubahan

lingkungan persaingan yang cepat. CV Anandam Computer sudah

memiliki para karyawan yang sudah kompeten di bidangnya yang

selalu mengikuti perkembangan lingkungan dan teknologi. Para

karyawan yang kompeten ini diharapkan bisa selalu memberikan

ide-ide yang manghasilkan inovasi strategi baru.

Perusahaan berani memberikan harga produk yang kompetitif atau

lebih rendah.

Kecenderungan konsumen dalam lingkungan hiperkompetisi pasti

akan memilih dan membandingkan harga produk di tiap

toko/vendor. Toko/vendor yang memberikan harga yang lebih

rendah ditambah kualitas produk dagangan yang baik pasti akan

mendapat perhatian dari para konsumen. CV Anandam Computer

berani melakukan gebrakan seperti itu untuk bisa menarik para

konsumen lebih banyak.

2. Berdasarkan kriteria rare capabilities maka kapabilitas yang dimiliki

perusahaan adalah

Perusahaan memiliki keunggulan dalam memasarkan produk

dagangannya dengan banyaknya akses dan relasi yang dimiliki

oleh perusahaan.

Perusahaan benar – benar memanfaatkan dan mengeksploitasi

keunggulannya ini. Strategi pemasaran ini dinilai efektif dan

119

efisien karena akses dan relasi yang dimiliki, perusahaan tidak

mengeluarkan biaya promosi yang lebih. CV Anandam Computer

merupakan anak cabang dari CV Mitragama yang memiliki

banyak anak cabang yang bergerak di berbagai bidang. Dari anak-

anak cabang tersebut CV Anandam Computer bisa memperluas

jaringan pemasarannya.

Perusahaan menggunakan kemajuan teknologi untuk

mengoptimalkan promosi produk – produk dagangannya lewat

pemberian informasi melalui internet.

Alasan perusahaan menggunakan menggunakan internet sebagai

salah satu media promosinya karena internet memiliki jaringan

yang luas dan konsumen bisa mengetahui informasi mengenai

produk-produk yang dijual tanpa harus datang ke toko/vendor.

Karena perusahaan berkecimpung di bisnis teknologi informatika

maka perusahaan ingin menggunakan kemajuan teknologi

informatika tersebut untuk memasarkan produk-produknya.

3. Berdasarkan kriteria costly to imitate capabilities maka kapabilitas yang

dimiliki perusahaan adalah

Perusahaan memiliki citra yang bagus dimata konsumen karena

didasari oleh budaya organisasi yang baik sesuai dengan prinsip

kerja perusahaan.

Perusahaan ingin menciptakan suasana nyaman baik antar

karyawan dan kepada konsumen. Karyawan CV Anandam

120

Computer dituntut memiliki integritas terhadap pekerjaannya

sehingga citra yang baik selalu melekat pada perusahaan. Imbasnya

CV Anandam Computer selalu mengutamakan pelayanan kepada

konsumen dan berusaha untuk memberikan pelayanan yang

memuaskan kepada konsumen.

Perusahaan bisa membina hubungan yang baik dengan para

stakeholder sebagai pondasi untuk sebuah visi yaitu eksistensi

dalam persaingan yang hiperkompetitif.

Yang dilakukan perusahaan untuk menjaga eksistensinya antara

lain : membina hubungan baik dengan para supplier terutama

dengan supplier yang bisa memberikan harga murah dan termin

pembayaran yang sesuai, membina hubungan baik dengan para

pesaing untuk bisa bekerja sama dan bersaing secara sehat,

membina hubungan yang baik dengan konsumen dengan

memberikan produk dagangan yang bermutu bagus dan

memberikan pelayanan yang diberikan karena eksistensi

perusahaan sangat ditentukan oleh keberadaan konsumen dan

dengan pemerintah atau lembaga yang terkait dengan mematuhi

dan menjalankan kewajiban yang telah ditetapkan pemerintah atau

lembaga terkait.

Perusahaan memiliki visi sosial yaitu menjaga hubungan

interpersonal antara manajer dan pekerja serta para stakeholder.

121

Hal tersebut memiliki pengaruh besar terhadap pembuatan

keputusan dan strategi yang telah dan akan dijalankan perusahaan.

4. Berdasarkan kriteria nonsubstitutable capabilities maka kapabilitas yang

dimiliki perusahaan adalah

Perusahaan menjunjung nilai pengetahuan dan kepercayaan yang

didasarkan atas kerjasama antara para manajer dan para pegawai

yang solid untuk bersama-sama memajukan perusahaan.

Hal ini dilakukan perusahaan dengan cara antara lain : dengan

memberikan insentif bagi tiap karyawan berprestasi, apresiasi

perusahaan terhadap karyawan sangat perlu untuk bisa memacu

kinerja dan menghargai kemampuan dan dedikasi mereka terhadap

perusahaan. Selain itu perusahaan juga memepertahankan

karyawan yang handal dan kompeten, karena faktor SDM

berpengaruh terhadap jalannya strategi perusahaan.

3. Analisis Masalah Ketiga

Untuk menjawab masalah yang ketiga, strategi yang sesuai yang

dijalankan perusahaan pada tahun 2008 berdasarkan analisis penilaian

prasyarat strategi yang akan dimiliki perusahaan pada tahun 2008. Analisis

penilaian prasyarat strategi yang akan dimiliki oleh perusahaan dapat diketahui

melalui Matriks Penilaian Prasyarat Strategi pada tahun 2008 pada tabel 5.11.


122

- Kolom jenis strategi merupakan pilihan jenis – jenis strategi yang dapat

digunakan dan dijalankan perusahaan di tahun 2008.


masing strategi.



CV Anandam Computer. Berikut keterangan dari penulisan :



ditujukan kepada general manager.



ditujukan kepada karyawan bagian pemasaran.



ditujukan kepada karyawan bagian teknisi.



ditujukan kepada karyawan bagian administrasi.


kriteria peningkatan daya saing dari masing – masing kuesioner yang

ditujukan kepada para manajer dan para karyawan di CV Anandam

Computer.

123



responden.

Tabel 5.19

Matriks Penilaian Prasyarat Strategi Tahun 2008

Jenis

Strategi

Jumlah

Pertanyaan

( N )

Skor Jumlah

Skor

Nilai

Rata –

RataM1 M2 M3 M4

Ket

era

mp

ilan

dan

Su

mb

erD

aya

Yan

gA

kan

Dim

ilik

i

Strategi

Keunggulan

Biaya

5 15 15 14 16 60 3

Strategi

diferensiasi6 18 18 22 15 73 3,04

Strategi

fokus1 - - - - - -

Per

syara

tan

Org

an

isasi

Yan

gA

kan

Dim

ilik

i

Strategi

Keunggulan

Biaya

5 15 15 14 13 57 2,85

Strategi

diferensiasi2 6 7 6 7 26 3,25

Strategi

fokus1 - - - - - -


124

Dari matriks di atas dapat disimpulkan bahwa strategi yang akan dijalankan

perusahaan pada tahun 2008 adalah strategi diferensiasi, nilai rata-rata terbesar

untuk keterampilan dan prasyarat organisasi yang dimiliki perusahaan yaitu 3,04

dan 3,25. Namun strategi diferensiasi didukung oleh strategi keunggulan biaya

dengan rata-rata untuk keterampilan dan prasyarat organisasi yang dimiliki

perusahaan yang tidak terlampau jauh yaitu 3 dan 2,85. Dalam lingkungan

hiperkompetisi perusahaan akan sulit bersaing jika hanya bersaing dengan satu

strategi saja melainkan harus mengkombinasikan strategi untuk bisa melahirkan

inovasi strategi yang baru dengan tidak menggeser strategi diferensiasi sebagai

strategi utama perusahaan tahun 2008.

Pada kolom strategi fokus tidak diperoleh jawaban artinya CV Anandam

Computer pada tahun 2008 tidak terfokus pada segmen tertentu atau tidak

melayani segmen khusus, melainkan perusahaan melayani seluruh lapisan

masyarakat. Hal itu terbukti dari konsumen yang membeli barang dan

menggunakan jasa di CV Anandam Computer berasal dari berbagai golongan

masyarakat, mulai dari karyawan, mahasiswa, pelajar dan masyarakat pada

umumnya. Jadi tahun 2008 yang paling sesuai dijalankan perusahaan sebagai

strategi utama yaitu Strategi Diferensiasi dan Strategi Keunggulan Biaya sebagai

strategi pendukung.

B. Pembahasan

Berdasarkan analisis data yang telah dilakukan, maka diperoleh gambaran

yang terjadi sesuai permasalahan yang ada.

125

Untuk permasalahan yang pertama mengenai strategi bersaing generik yang

dijalankan perusahaan pada tahun 2006-2007 dapat diketahui bahwa strategi

bersaing generik yang dijalankan oleh CV Anandam Computer adalah strategi

keunggulan biaya yang diketahui melalui analisis identifikasi strategi (lihat

lampiran). Hal ini dibuktikan dengan berbagai kegiatan strategi keunggulan biaya

yang dilakukan oleh perusahaan yaitu perusahaan melakukan pengendalian biaya

dengan melakukan pengawasan ketat pada karyawan pada saat jam kerja untuk

memaksimalkan kinerja perusahaan, perusahaan melakukan pengendalian biaya

dalam hal promosi penjualan dengan melakukan promosi pada suatu event atau

pameran tertentu, perusahaan melakukan pengendalian biaya dalam hal promosi

penjualan dengan menentukan media promosi yang tepat dalam memperkenalkan

produk yang dijual, perusahaan melakukan pengendalian biaya dengan cara

mencari supplier / distributor yang memberikan harga termurah dan memberikan

termin pembayaran yang paling sesuai, perusahaan melakukan pengendalian biaya

dengan memprioritaskan investasi dan modal yang dimiliki sebagai alat untuk

menyediakan komputer beserta perangkat sejenisnya untuk menambah kuantitas

dan jenis barang yang dijual, perusahaan melakukan pengendalian biaya dengan

memprioritaskan keuntungan jangka panjang dengan mengorbankan keuntungan

jangka pendek dengan memberikan harga murah terhadap barang dagangan untuk

menarik para pelanggan di tengah lingkungan hiperkompetisi. Namun di tengah

persaingan hiperkompetisi perusahaan akan sulit jika hanya mengandalkan satu

strategi saja melainkan perlu mengkombinasikan strategi. Hal itu bisa dilihat pada

matriks identifikasi strategi (Tabel 5.2), masing-masing strategi tidak

126

menunjukkan perbedaan rata-rata yang tidak terlalu signifikan, hal ini

menunjukkan perusahaan menggunakan strategi keunggulan biaya yang didukung

oleh strategi diferensiasi. Dan strategi diferensiasi diharapkan bisa memberikan

inovasi-inovasi dalam menunjang strategi keunggulan biaya.

Dalam permasalahan yang kedua mengenai keefektifan strategi yang

dijalankan perusahaan pada tahun 2006 – 2007, secara kuantitatif dapat diketahui

bahwa strategi keunggulan biaya yang dijalankan sudah cukup efektif berdasarkan

kondisi keuangan secara keseluruhan menunjukkan trend positif. Hasil analisis

dari rasio-rasio menunjukkan angka yang fluktuatif, hal ini disebabkan karena

perusahaan berada dalam lingkungan yang hiperkompetitif. Jika perusahaan

lengah sedikit saja dalam mengikuti perkembangan dan menerapkan strategi baru

bukan tidak mungkin konsumen dan pelanggan bisa beralih ke perusahaan pesaing

yang memberikan tawaran yang lebih menarik. Hal ini pasti berpengaruh terhadap

angka penjualan yang berimbas pada kondisi keuangan perusahaaan. Analisis

rasio keadaan keuangan perusahaan sebagian besar mengalami trend yang

meningkat dan menunjukkan kondisi keuangan yang masih sehat. Hanya saja

pada receivables turnover trendnya mengalami penurunan sehingga perusahaan

perlu mengelola piutangnya dengan baik.

Secara kualitatif yang diukur dengan analisis peningkatan daya saing

perusahaan ( core competencies ). Strategi keunggulan biaya yang didukung oleh

strategi diferensiasi ternyata cukup efektif bagi perusahaan dalam peningkatan

daya saing perusahaan dalam lingkungan yang hiperkompetitif. Hal ini bisa dilihat

dengan kapabilitas-kapabilitas yang dimiliki perusahaan, dengan kapabilitas-

127

kapabilutas tersebut perusahaan bisa dan mampu menerapkan strategi keunggulan

biaya.

Kapabilitas – kapabilitas yang dimiliki oleh perusahaan berdasarkan empat

kriteria core competencies adalah

Valuable Capabilities : perusahaan menjual produk – produk komputer

keluaran terbaru dan sejenisnya serta mengakses dan mengikuti

perkembangan teknologi komputer, perusahaan memastikan bahwa tiap

karyawan mengerti dan mengikuti perkembangan teknologi informatika

khususnya komputer dan perusahaan berani memberikan harga produk

yang kompetitif atau lebih rendah.

Rare Capabilities : perusahaan memiliki keunggulan dalam memasarkan

produk dagangannya dengan banyaknya akses dan relasi yang dimiliki

oleh perusahaan, perusahaan menggunakan kemajuan teknologi untuk

mengoptimalkan promosi produk – produk dagangannya lewat pemberian

informasi melalui internet,

Costly To Imitate Capabilities : Perusahaan memiliki citra yang bagus

dimata konsumen karena didasari oleh budaya organisasi yang baik sesuai

dengan prinsip kerja perusahaan dan perusahaan memiliki visi sosial yaitu

menjaga hubungan interpersonal antara manajer dan pekerja serta para

stakeholder.

Nonsubstitutable Capabilities : perusahaan menjunjung nilai pengetahuan

dan kepercayaan yang didasarkan atas kerjasama antara para manajer dan

para pegawai yang solid untuk bersama-sama memajukan perusahaan.

128

Melihat perkembangan persaingan yang sangat ketat di bidang bisnis retail

komputer yang hiperkompetitif semakin memberi tekanan kepada perusahaan.

Maka dari itu, agar tetap bertahan dalam bisnis perusahaan harus memilih dan

menjalankan strategi bersaing generik yang sesuai dengan perusahaan dan

keadaan persaingan hiperkompetitf saat ini. Untuk rumusan masalah ketiga yaitu

mengenai strategi yang seharusnya dipilih perusahaan di masa yang akan datang

diketahui melalui analisis penilaian prasyarat strategi untuk tahun 2008. Dari

analisis tersebut dapat diketahui bahwa strategi yang paling sesuai dijalankan

oleh perusahaan pada tahun 2008 yaitu strategi diferensiasi (lihat lampiran).

Pemilihan ini didasari karena semua prasyarat strategi akan dapat terpenuhi di

masa yang akan datang. Perusahaan akan menerapkan strategi diferensiasi yang

akan didukung oleh strategi keunggulan biaya.

Perubahan strategi utama dari strategi keunggulan biaya ke strategi

diferensiasi bermakna bahwa dalam lingkungan hiperkompetisi. Keunggulan

kompetitif yang dihasilkan dari strategi-strategi perusahaan selalu mengalami

perubahan untuk menyesuaikan kondisi persaingan dan perubahan kondisi

lingkungan membuat perusahaan perlu mengganti strategi utama. Namun strategi

utama sebelumnya yaitu strategi keunggulan biaya tidak begitu saja dihilangkan

melainkan dipertahankan sebagai pendukung strategi diferensiasi sebagai strategi

utama yang baru. Kombinasi strategi ini diharapkan bisa berhasil diterapkan

dalam lingkungan hiperkompetisi. Perusahaan juga melihat bahwa begitu banyak

pesaing yang sudah mulai mengembangkan diri dan banyak juga pesaing

pendatang baru yang muncul. Oleh sebab itu, perusahaan berusaha

129

mendiferensiasikan dirinya dari para pesaing dan berusaha untuk memperoleh

tempat di hati konsumen. Jadi perusahaan di tahun 2008 menggunakan strategi

Diferensiasi sebagai strategi utama yang didukung oleh strategi Keunggulan

Biaya.

130

BAB VI

KESIMPULAN, SARAN DAN KETERBATASAN PENELITIAN

Dalam bab ini penulis akan menyajikan kesimpulan dari analisis data yang

telah disajikan pada bab sebelumnya, selain itu penulis juga akan

mengemukakan keterbatasannya selama melakukan penelitian serta saran bagi

perusahaan yang telah diteliti.

A. Kesimpulan

1. Berdasarkan hasil perhitungan dari Kuesioner Identifikasi Strategi

maka strategi utama yang dijalankan oleh CV Anandam Computer

pada tahun 2006-2007 adalah Strategi Keunggulan Biaya. Hal ini dapat

dilihat dari hasil kuesioner tersebut dimana strategi keunggulan biaya

mempunyai nilai rata-rata paling besar. Perbedaan nilai rata-rata yang

tidak terlalu signifikan menunjukkan bahwa perusahaan

mengkombinasikan strategi yaitu strategi keunggulan biaya sebgai

strategi utama dan strategi diferensiasi sebagai strategi pendukung

strategi utama.

2. Strategi bersaing generik yang dijalankan oleh CV Anandam

Computer pada tahun 2006 – 2007 sudah cukup efektif. Keefektifan

dapat dilihat dari :

131

a. Secara Kuantitatif

Keefektifan strategi yang digunakan perusahaan pada tahun

2006-2007 dapat dilihat melalui trend rasio – rasio keuangan.

Secara keseluruhan rasio – rasio keuangan perusahaan

menunjukkan kondisi yang fluktuatif karena lingkungan persaingan

yang makin hiperkompetitif, akan tetapi kondisi keuangan

perusahaan masih sehat yang ditunjukkan dengan meningkatnya

rasio keuangan perusahaan yaitu current ratio, quick ratio, return

on assets, return on equity, total assets turnover dan debt to total

assets ratio. Namun ada beberapa rasio yang menunjukkan

penurunan yaitu recevables turnover dan debt to equity ratio.

Secara keseluruhan strategi yang dijalankan perusahaan selama

bulan Januari 2006 – bulan Desember 2007 sudah efektif.

b. Secara Kualitatif

Setelah mengukur peningkatan daya saing perusahaan maka

secara garis besar dapat disimpulkan bahwa Strategi Keunggulan

Biaya yang diterapkan perusahaan cukup efektif untuk bersaing di

lingkungan bisnis yang hiperkompetitif. Meningkatnya kapabilitas

– kapabilitas yang dimiliki perusahaan yang diukur melalui empat

kriteria core competencies mampu menunjang strategi yang

diterapkan perusahaan dan ini membuktikan bahwa perusahaan

mampu menerapkan strategi secara efektif dan mampu bersaing di

lingkungan yang hiperkompetisi.

132

3. Berdasarkan analisis penilaian prasyarat strategi yang akan dimiliki

oleh perusahaan pada tahun 2008 maka keterampilan dan sumber daya

yang akan dimiliki serta persyaratan organisasi yang akan dimiliki oleh

perusahaan, maka Strategi Diferensiasi merupakan strategi yang paling

sesuai dengan didukung oleh Strategi Keunggulan Biaya. Nilai rata –

rata yang akan untuk keterampilan dan sumber daya yang akan

dimiliki sebesar 3,04 dan nilai rata – rata untuk persyaratan organisasi

sebesar 3,25. Dengan demikian Strategi Diferensiasi adalah strategi

yang paling sesuai dijalankan perusahaan pada tahun 2008 dengan

didukung dengan strategi Keunggulan Biaya sebagai strategi

pendukung.

B. Saran

Berdasarkan hasil analisis yang diperoleh dan dengan melihat kondisi

CV Anandam Computer, maka beberapa saran yang dapat diberikan

penulis adalah :

1. CV Anandam Computer telah menjalankan strategi keunggulan

biaya selama tahun 2006-2007. Dan strategi yang dijalankan

tersebut cukup efektif dalam mendapatkan laba dan dapat

memberikan harga yang relatif rendah dari produk dagang pesaing.

Dalam lingkungan bisnis yang hiperkompetitif keunggulan

133

kompetitif perusahaan tidak dapat bertahan lama dan perusahaan

tidak dapat bergantung terus hanya pada satu strategi saja sehingga

perusahaan harus bisa mengkombinasikan strategi utama dengan

strategi pendukungnya atau memodifikasi strategi yang ada agar

tetap bertahan di lingkungan yang hiperkompetitif.

2. Dengan beralihnya strategi utama dari strategi keunggulan biaya ke

strategi diferensiasi maka perusahaan perlu menyesuaikan dan

menekankan strategi diferensiasi apa saja yang harus dijalankan

dan apa yang harus dipertahankan dari strategi keunggulan biaya.

Perusahaan perlu menemukan cara untuk membedakan diri dari

para pesaing dengan tetap memperhitungkan efisiensi biaya.

Contohnya dengan memiliki strategi pemasaran yang berbeda dari

pesaing dan tepat pada sasaran sehingga tidak menghamburkan

dana perusahaan.

3. CV Anandam Computer dapat meningkatkan rasio aktivitasnya

dengan perlu memperbaiki tingkat perputaran persediaan dan

piutangnya dan juga perlu mengevaluasi penggunaan aktiva karena

dalam laporan neraca tahun 2006-2007 perusahaan memiliki

tingkat persediaan dan piutang yang tinggi.

Untuk memperbaiki tingkat perputaran persediaan dengan

menghitung persediaan secara optimal sehingga biaya perawatan

yang antara lain biaya perawatan dan biaya simpan dapat

diefisienkan. Persediaan barang jadi tidak boleh dibiarkan

134

menumpuk di gudang karena hanya akan menambah biaya sebagai

beban perusahaan . namun sebaliknya persediaan di gudang jangan

sedemikian minimnya sehingga permintaan konsumen atau

pemakai produk tidak dapat dipenuhi. Jika situasi demikian

perusahaan akan menambah biaya kesempatan kehilangan

kepercayaan pelanggan karena permintaan mereka tidak terpenuhi.

Tingkat perputaran piutang yang mengalami penurunan juga dapat

mengakibatkan penumpukan piutang sehingga dapat

mengakibatkan piutang tak tertagih. Dengan demikian perusahaan

akan dirugikan akibat piutang yang tidak dapat ditagih semakin

besar. Hal ini dapat diantisipasi dengan menurunkan pos piutang

atau lebih memperketat pemberian kredit kepada debitur.

4. CV Anandam Computer dapat meningkatkan rasio leverage

dengan menekan jumlah hutang. Hal ini bisa dilakukan dengan

membuat perencanaan yang baik untuk mencari pinjaman sehingga

semakin kecil utang maka risiko perusahaan juga semakin kecil.

5. Hasil penelitian ini dapat dijadikan sumbangan pemikiran bagi

manajemen perusahaan untuk meningkatkan kinerja perusahaan di

masa mendatang.

C. Keterbatasan Penelitian

Dalam penulisan skripsi ini, penulis juga tidak luput dari keterbatasan

penelitian yang menyangkut hal-hal sebagai berikut :

135

1. Item – item yang ditanyakan dalam kuesioner terbatas

2. Alat analisis laporan keuangan yang digunakan penulis adalah

rasio keuangan, sehingga hasilnya akan berbeda jika menggunakan

alat analisis laporan keuangan yang lain. Hasil rasio ini hanya

berlaku pada CV Anandam Computer dari tahun 2006 sampai

dengan tahun 2007, sehingga tidak berlaku pada perusahaan lain.

3. Lingkup rasio – rasio yang dianalisis penulis hanya terbatas pada 8

rasio yang terbagi ke dalam 4 penggolongan rasio yaitu

Rasio Likuiditas, yang terdiri dari current ratio dan quick ratio.

Rasio Profitabilitas, yang terdiri dari return on assets dan

return on equity.

Rasio Aktivitas, yang terdiri dari total assets turnover dan

receivables turnover.

Rasio Leverage, yang terdiri dari debt to total assets ratio dan

debt to total equity ratio.

Sehingga sudut pandang untuk menilai kondisi keuangan

perusahaan hanya terbatas dari sudut pandang dari rasio-rasio yang

digunakan penulis.

4. Data laporan keuangan yang didapat yaitu neraca dan laba rugi,

tidak disertai dengan catatan atas laporan keuangan sehingga dapat

mempengaruhi keakuratan akun-akun yang terdapat di dalam

laporan keuangan tersebut.

136

5. Walaupun saat ini perusahaan sudah memiliki 5

supplier/distributor yang memiliki afiliasi atau hubungan istimewa

dengan perusahaan, perusahaan sebaiknya menambah rekanan

supplier/distributor tersebut. Jika sewaktu-waktu membutuhkan

stok barang, perusahaan memiliki banyak pilihan distributor yang

memiliki barang yang dibutuhkan dan tidak perlu mencari stok

barang ke distributor lain yang memberikan harga yang lebih

mahal.

137

DAFTAR PUSTAKA

Budiyuwono, Nugroho. Pengantar Statistik Ekonomi dan Perusahaan Jilid 1.

Yogyakarta : AMP YKPN.

David, Fred R. (1999). Strategic Management : Concept And Cases. Upper

Saddle River, NJ : Prentice Hall,Inc..

David, Fred R. (2003). Manajemen Strategis :Konsep-Konsep. Edisi Kesembilan.

Jakarta : Penerbit Gramedia.

Glueck, William F. & Jauch, Lawrence R. (1993). Manajemen Strategis Dan

Kebijakan Perusahaan Edisi Ketiga. Jakarta :Penerbit Erlangga

Handoko, T. Hani. (2003). Pengantar Manajemen Edisi Kedelapan Belas.

Yogyakarta : BPFE.

Hitt, Michael A., Ireland, R Duane & Hoskisson, Robert E. (2001). Strategic

Management : Competitiveness and Gobalization 4th Edition. Ohio : South

Western College Publishing.

Hunger, David & Thomas, Wheelen. (2001). Manajemen Strategis. Yogyakarta. :

Penerbit ANDI.

Keown, Arthur J., Scott, David F., Martin, John D. & Petty, William J. (2001).

Dasar – Dasar Manajemen Keuangan Buku I.. Jakarta : Salemba Empat.

Kotler, Philip. (2005). Manajemen Pemasaran Jilid II 11th Edition. Jakarta :

Penerbit Gramedia Pustaka Utama.

Kuncoro., Mudrajad. (2005). Strategi : Bagaimana Meraih Keunggulan

Kompetitif. Jakarta : Penerbit Erlangga.

Lumpkin, Dess. (2003). Strategic Management : creating competitive advantage.

New York : The McGraw-Hill Companies,Inc.

Pearce, John A. & Robinson, Richard B. (2007). Strategic Management:

Formulation, Implementation dan Controlling 10th Edition. New York :

138

The McGraw-Hill Companies,Inc.

Pedoman Penulisan Skripsi. (2004). Yogyakarta : Universitas Sanata Dharma.

Porter, Michael E. (1993). Keunggulan Bersaing : Menciptakan Dan

Mempertahankan Kinerja Unggul. Jakarta : Penerbit Erlangga.

Porter, Michael E. (1997). Strategi Bersaing : Teknik Menganalisis Industri dan

Pesaing,Terjemahan Agus Maulana, Edisi Ketiga. Jakarta : Erlangga.

Prastowo, Dwi D. & Juliaty, Rifka. (2002). Analisis Laporan Keuangan Konsep

dan Aplikasi. Yogyakarta : Unit Penerbit dan Percetakan AMP YKPN

Rangkuti, Freddy. (1997). Teknik Membedah Kasus Bisnis. Jakarta : Penerbit

Gramedia Pustaka Utama.

Riduwan. (2002). Skala Pengukuran Variabel-Variabel Penelitian. Bandung :

Alfabeta.

Sugiyono. (2001). Metode Penelitian Bisnis. Bandung : Alfabeta.

Sumarni, Murti & Soeprihanto, John. (2003). Pengantar Bisnis. Edisi Kelima.

Yogyakarta : Liberty.

Sumarni, Murti & Wahyuni, Salamah. (2006). Metodologi Penelitian Bisnis. Edisi

Pertama.. Yogyakarta.: Penerbit ANDI.

Van Horne, James C. & Wachowicz, JR, John M. (2005). Prinsip – Prinsip

Manajemen Keuangan. Edisi Kedua Belas. Jakarta : Salemba Empat.

139

LAMPIRAN IKuesioner

140

PERHITUNGAN KUESIONER

Tabel Perhitungan Identifikasi Strategi Bersaing CV Anandam Computer

Uraian Kegiatan Strategi Skor

M1 M2 M3 M4Strategi keunggulan biaya menyeluruh

Adanya pengendalian biaya dalam hal SDM:

2 1 1 2

Mengalokasikan dana untuk memberikanpelatihan kepada karyawan dengan tujuanmeningkatkan kualitas pegawai yangmerupakan investasi jangka panjang bagiperusahaan.

Melakukan pengawasan pada saat pelatihankaryawan untuk memaksimalkan hasilpelatihan/training agar kualitas SDMperusahaan tetap terjaga. 2 1 1 1

Dalam proses rekrutmen karyawan, perusahaanmemprioritaskan merekrut karyawan yangberkompeten dalam bidang teknologi informasikhususnya komputer. 2 3 3 3

Adanya pengawasan yang ketat pada karyawanpada saat jam kerja untuk memaksimalkankinerja perusahaan secara keseluruhan. 3 3 3 3

Adanya pengendalian biaya dalam hal promosipenjualan :

5 4 5 5 Melakukan promosi pada event/pameran

komputer tertentu.

Alokasi dana untuk melakukan riset terusmenerus untuk mencari tahu keinginan danselera konsumen atas jenis atau merk komputertertentu

2 4 3 2

Menentukan media promosi yang tepat dalammemperkenalkan produk yang dijual.

3 4 3 3

141

Adanya pengendalian biaya dengan cara mencarisupplier/distributor komputer yang memberikanharga termurah dan memberikan termin pembayaranyang paling sesuai 5 4 4 3

Adanya pengendalian biaya dengan mengalokasikandana dalam mengembangkan inovasi untukmenciptakan kejutan kepada pesaing, misalnyadalam hal pelayanan pasca jual, desain interior/ layout toko yang diperbaharui dan sebagainya.

2 2 2 2

Adanya pengendalian biaya denganmemprioritaskan investasi dan modal yang dimilikisebagai alat untuk menyediakan komputer besertaperangkat dan barang sejenisnya sehinggamenambah kuantitas dan jenis barang barang yangdijual.

3 3 2 3

Adanya pengendalian biaya dengan pengalokasiandana untuk menambah cabang ANANDAMComputer untuk memperluas pangsa pasar dan demimeraih dominasi di pasar.

2 2 2 2

Memprioritaskan keuntungan jangka panjangdengan mengorbankan keuntungan jangka pendekdengan memberikan harga murah terhadap barangdagangan dengan kualitas baik untuk menarik parapelanggan.

3 3 2 3

Jumlah Skor 34 34 31 32

Nilai Rata – Rata (131 : 12) : 4 = 2,73

Strategi Diferensiasi

3 3 2 2

Perusahaan memiliki lokasi yang sangat strategisdan akses yang mudah dijangkau sehinggakonsumen dapat dengan mudah mengetahui letakperusahaan.

Citra perusahaan yang kuat karena menjualkomputer dengan kualitas yang baik dan tidak cacat.

4 3 3 3

Perusahaan menjadi distributor bagi toko-tokopengecer komputer yang lebih kecil untukmembedakan perusahaan dari para pesaing.

2 1 2 2

Perusahaan melayani pembelian /pemesananbarang secara online via e-mail atau telepon untukmembedakan perusahaan dari para pesaing.

2 2 2 2

142

Perusahaan melayani pembelian /pemesanan barangvia pos atau paket untuk membedakan perusahaandari para pesaing.

2 3 3 3

Perusahaan melayani pemesanan barang dalampartai besar, misalnya penyediaan komputer disekolah atau instansi untuk membedakanperusahaan dari para pesaing.

3 3 3 4

Perusahaan menerima jasa perbaikan/serviskomputer atau barang sejenisnya, baik hardwaremaupun software untuk membedakan perusahaandari para pesaing.

3 3 3 4

Peusahaan menyediakan berbagai macam anti virusdan update anti virus sebagai cara untukmembedakan perusahaan dengan para pesaing.Perusahaan melayani pembelian

2 3 2 3

Perusahaan memiliki layanan jasa pembuatanprogram-program/aplikasi-aplikasi bisnisperkantoran untuk membedakan perusahaan denganpara pesaing.

2 2 2 3

Perusahaan melayani pemasangan instalasi network,misalnya LAN untuk membedakan diri dari parapesaing. 3 3 2 2

Perusahaan melayani tukar tambah komputersecond untuk membedakan diri perusahaan denganpara pesaing. 3 2 2 2

Perusahaan menjual komputer second besertaperangkatnya dengan kualitas baik dan bergaransilebih lama sebagai cara untuk membedakan diri daripara pesaing.

3 2 2 3

Perusahaan memberikan spesifikasi harga atasbarang-barang yang dijual berdasarkan kurs dollaryang berlaku sehingga konsumen bisa denganmudah mengetahuinya harga tiap barang dagangankomputer yang dijual.

4 3 3 3

Memiliki riset pemasaran yang kuat sejalan dengansituasi persaingan yang hiperkompetitif :

2 2 1 2

Dengan membuka customer service centeruntuk mengetahui dan memenuhikeinginan konsumen

143

Adanya layanan konsultasi gratis untukmengatasi kesulitan konsumen atausekedar memberi informasi atas produkyang dibeli konsumen dari perusahaan.

2 2 2 2

Memiliki sistem pemasaran yang sulit ditebakpesaing dengan cara menjual komputer melaluiberbagai macam paket-paket penjualan komputerdan harga yang bervariasi.

3 3 2 3

Perusahaan menerima pembelian barang denganangsuran atau cicilan untukmembedakan perusahaan dengan para pesaing.

3 3 2 3

Perusahaan menjual komputer Build Up dankomputer rakitan dimana konsumen bisa mendesainkomputer sesuai keinginannya.

1 1 1 1

Dalam hal purna jual : Memberikan retur dan garansi pada tiap

jenis barang yang dijual. 3 2 2 3

Menyediakan jasa pengantaranbarang/delivery atas barang yang dibelikonsumen. 3 3 2 2

Perusahaan melakukan promosi dengan carapemberian informasi mengenai profil perusahaan,produk-produk komputer yang dijual dan hargamelalui media brosur, pamflet, iklan media cetakdan website.

4 4 3 3

Perusahaan memiliki desain interior / lay out tokoyang unik dan selalu diubah untuk menciptakankesan nyaman dan tidak bosan kepada parakonsumen.

2 2 2 2


Nilai Rata - Rata (220 : 21) : 4 = 2,62

Strategi Fokus

2 2 2 2

Perusahaan menemukan celah baru untuk masuk dipersaingan teknologi informatika yanghiperkompetitif dengan fokus melayani lembagatertentu :

Penyediaan komputer dan perangkatnyabagi lembaga pendidikan seperti sekolahatau universitas

Penyediaan komputer dan perangkatnyabagi lembaga atau instansi swasta danpemerintah.

2 2 2 2

144

Keterangan :

Nilai Gerakan Strategis Perusahaan : M1 = General Manager1 = sangat kurang dilaksanakan M2 = Bagian Pemasaran

2 = kurang dilaksanakan M3 = Bagian Teknisi

3 = dilaksanakan dengan cukup M4 = Administrasi



Perusahaan menemukan celah baru untuk masuk dipersaingan teknologi informatika yanghiperkompetitif dengan fokus melayani konsumendengan tingkat kepentingan tertentu :

2 3 2 3 Untuk tingkat bawah, komputer

dikhususkan dan disesuaikan dengankepentingan misalnya para pelajar danmasyarakat pada umumnya.

Untuk tingkat menengah, komputerdikhususkan dan disesuaikan dengankepentingan misalnya para web designer,pengusaha game net, dan sebagainya.

3 2 2 2

Untuk tingkat atas, komputer dikhususkandan disesuaikan dengan kepentinganmisalnya untuk para programmer, ahlikomputer, dan sebagainya.

3 3 2 2

Perusahaan menemukan celah baru untuk masuk dipersaingan teknologi informatika yanghiperkompetitif dengan fokus melayani konsumendengan tingkat pendidikan tertentu.

3 3 2 3

Perusahaan menemukan celah baru untuk masuk dipersaingan teknologi informatika yanghiperkompetitif dengan fokus melayani konsumendengan tingkat usia tertentu.

3 2 3 2

Perusahaan menemukan celah baru untuk masuk dipersaingan teknologi informatika yanghiperkompetitif dengan fokus melayani konsumendengan tingkat penghasilan tertentu.

3 2 2 3


Nilai Rata – Rata (76 : 8) : 4 = 2,38

145

Tabel Perhitungan Peningkatan Daya Saing CV Anandam Computer

Kriteria Core Competencies Skor

M1 M2 M3 M41. Valuable Capabilities

Perusahaan tanggap terhadap perubahan teknologikomputer yang sangat cepat di lingkunganhiperkompetisi.

Perusahaan menjual produk-produkkomputer keluaran terbaru. 4 4 3 3

Perusahaan selalu mengakses informasimengenai perkembangan teknologiinformasi khususnya komputer.

5 5 4 3

Perusahaan memastikan bahwa tiapkaryawan mengerti dan mengikutiperkembangan teknologi informasikhususnya komputer.

2 2 3 3

Dalam lingkungan hiperkompetitif, perusahaanmampu menciptakan keunggulan baru melaluipeluang yang ada tanpa menunggu pesaing untukmenyerang.

3 4 4 3

Perusahaan berani memberikan harga yanglebih rendah dibandingkan dengan hargayang diberikan pesaing.

Perusahaan mengutamakan pelayanan yangmemuaskan pada pelanggan denganmemberikan informasi atau konsultasigratis mengenai barang dagangan/produkkomputer yang dijual demi kepuasanpelanggan.

3 3 3 4

Perusahaan memberikan potongan hargauntuk barang dagangan/produk komputerdengan kriteria tertentu untuk menarikkonsumen.

2 3 2 3

Perusahaan mampu membuat kejutan-kejutanstrategi yang membuat pesaing bingung dan selalumenebak-nebak apa yang akan dilakukanperusahaan selanjutnya.

146

Perusahaan selalu memodifikasi hargabarang/produk komputer yang dijual tanpamerugikan perusahaan dan konsumen.

3 3 3 4

Perusahaan selalu melakukan pembaruandalam mempromosikan barang/produkdagangan, misalnya menjadisponsorship, membuat acara atau kegiatanyang berhubungan dengan komputer.

3 4 4 4

Perusahaan memanfaatkan lokasi perusahaan yangstrategis untuk efisiensi biaya promosi.

2 2 2 3


Nilai Rata – Rata (115 : 9) : 4 = 3,19

2. Rare Capabilities

2 3 3 3

Di lingkungan hiperkompetitif, perusahaanmemiliki keunggulan dalam memasarkanbarang/produk komputer yang dijual denganbanyaknya akses dan relasi yang dimilikiperusahaan.

Dengan investasi dan modal yang memadaiperusahaan melakukan diversifikasi usaha yangberhubungan dengan komputer. 2 3 2 3

Dengan investasi dan modal yang memadaiperusahaan membuka cabang toko komputer untukmemperluas pangsa pasar.

3 3 3 4

Perusahaan terus melakukan promosibarang/produk-produk komputer yang dijual lewatpemberian informasi kepada konsumen melaluimedia cetak dan elektronik.

3 3 3 4


Nilai Rata – Rata ( 46 : 4) : 4 = 2,88

3. Costly to Imitate Capabilities

4 4 3 4

Perusahaan memiliki citra yang bagus dimatakonsumen karena didasari oleh budaya organisasiyang baik yang berimbas pada kinerja perusahaanyang baik pula.

Dengan memberikan pelayanan yang baikdan memuaskan kepada konsumenANANDAM Computer.

147

Dengan memberikan informasi yangdibutuhkan konsumen berkaitan denganproduk komputer yang dijual diANANDAM Computer.

3 3 3 3

Perusahaan memiliki dan mengandalkankemampuan bersosialisasi dengan para stakeholdersebagai pondasi untuk sebuah visi yaitu eksistensidalam persaingan yang hiperkompetitif.

4 3 4 3

Dengan supplier, perusahaan memilikiakses dengan para supplier yangmemberikan harga murah dan terminpembayaran yang sesuai.

Dengan pesaing, perusahaan memilikihubungan baik dengan satu atau beberapapesaing untuk bisa bekerja sama dalammengembangkan perusahaan.

2 3 2 2

Dengan konsumen, perusahaan memilikipara pelanggan yang loyal karena mutukomputer yang dijual dan pelayanan yangdiberikan.

4 3 3 4

Dengan pemerintah setempat, perusahaanmematuhi dan menjalankan semuakewajiban yang ditetapkan oleh pemerintahsetempat, diantaranya membayar pajak atasproduk-produk komputer yang dijual.

2 2 2 2

Visi sosial (hubungan interpersonal antar paramanajer dan pekerja serta para stakeholder)memiliki pengaruh yang besar terhadap pembuatankeputusan dan strategi yang akan dijalankanperusahaan agar dapat bertahan di lingkungan bisnishiperkompetisi.

4 3 3 3

Perusahaan memiliki budaya organisasi yang efektif

3 3 3 3 Perusahaan mengutamakan kerja sama tim

untuk implementasi keberhasilan dalammeningkatkan penjualan barang dagangan.

Untuk setiap masalah yang ada dalamperusahaan, tiap karyawan memilikitanggung jawab untuk mencari solusi.

3 3 2 3

148

Adanya suasana saling menghormati, rasakejujuran dan etika diantara para pekerjauntuk membentuk organisasi yang kuat dansolid di tengah persaingan hiperkompetitif.

3 4 3 4

Setiap individu dalam perusahaan diberikebebasan umtuk berkembang, bertumbuhdan memperbesar kapasitasnya dalamberkreasi agar bisa menyumbangkan ide-ide barudalam mengembangkan bisnisretail perusahaan.

3 3 3 3


Nilai Rata – Rata (134 : 11) : 4 = 3,04

4. Nonsubstitutable Capabilities

4 4 3 4

Perusahaan menjunjung nilai pengetahuan dankepercayaan yang didasarkan atas hubungankerjasama antara para manajer dan para pegawaiyang solid untuk bersama-sama memajukanperusahaan dalam lingkungan hiperkompetisi.

Perusahaan memberikan reward atauinsentif bagi tiap karyawan tang berpestasimisalnya dalam hal promosi dan penjualanbarang dagangan perusahaan yangmeningkatkan keuntungan perusahaansecara signifikan.

Perusahaan mengembangkan danmempertahankan karyawan yang handalsekaligus mempertahankan nama baikperusahaan sebagai perusahaan retailkomputer yang mampu bersaing dalampersaingan hiperkompetitif.

3 3 3 4

Jumlah Skor 7 7 6 8

Nilai Rata - Rata (28 : 2) : 4 = 3,5

Nilai Gerakan Strategis Perusahaan : M1 = General Manager1 = tidak meningkat M2 = Bagian Pemasaran

2 = kurang meningkat M3 = Bagian Teknisi

3 = cukup meningkat M4 = Administrasi

4 = meningkat

5 = sangat meningkat

149

Tabel Perhitungan Penilaian Prasyarat Strategi Bersaing CV Anandam Computer

Keterampilan Dan Sumber Daya Yang UmumDiperlukan

Skor

M1 M2 M3 M4Strategi Keunggulan Biaya Menyeluruh

Perusahaan akan mampu menambah investasi untuk:

Membeli komputer dan perangkatsejenisnya untuk memperbanyakpersediaan komputer yang dijual

3 3 3 3

Membeli berbagai jenis komputer danperangkat sejenisnya yang belum tersediadi took

3 3 3 3

Perusahaan akan mampu menambah modal untukmengembangkan diversifikasi usaha yangdimilikinya. 3 3 3 4

Perusahaan akan mampu menambah cabang-cabangANANDAM Computer di kota Yogyakarta dansekitarnya untuk memperluas pangsa pasar dansebagai langkah untuk investasi jangka panjang.

3 3 2 3

Perusahaan akan mampu mencari dan membelibarang dari pemasok/supplier komputer yangmemberikan harga murah dan memberikan terminpembayaran yang sesuai.

3 3 3 3


Nilai Rata - Rata (60 : 5) : 4 = 3


3 3 4 3

Perusahaan akan mampu untuk terus mengikutiperkembangan teknologi informatika dengan selalumenyediakan produk-produk komputer keluaranterbaru.

Perusahaan akan selalu menjaga citra denganmenjual kualitas komputer dan perangkat sejenisuntuk menjaga kepercayaan dan memuaskanpelanggan.

3 3 4 2

150

Perusahaan akan mampu untuk terus melaksanakanriset pemasaran terhadap perubahan selerakonsumen akan komputer dan perangkat sejenisnya. 3 3 3 2

Perusahaan akan mampu untuk terusmempertahankan diversifikasi usaha yang dimilikidan mengembangkannya sejalan denganperkembangan bidang informatika yang cepat.

3 3 3 3

Perusahaan akan mampu untuk terus melakukanpromosi dengan memberikan informasi mengenaiproduk komputer dan perangkat sejenisnya yangdijual perusahaan kepada para konsumen melaluimedia iklan.

3 3 4 2

Perusahaan akan mampu untuk mengikuti sebanyakmungkin pameran atau event komputer untukmengenalkan perusahaan dan produk komputeryang dijual kepada para konsumen.

3 3 4 3


Nilai Rata - Rata (73 : 6) : 4 = 3,04

Strategi Fokus

Perusahaan mampu melihat peluang dengan fokusmelayani segmen tertentu yang membutuhkankomputer sebagai sarana penunjangnya misalnyaberdasarkan tingkat penghasilan, usia, pendidikandan sebagainya.

151

Persyaratan Organisasi Yang Lazim Skor

M1 M2 M3 M4Strategi Keunggulan Biaya Menyeluruh.

3 3 2 3Perusahaan akan mampu mencari dan membelibarang dari pemasok/supplier komputer yangmemberikan harga murah dan memberikan terminpembayaran yang sesuai.

Perusahaan akan mampu memperbaiki kualitaspegawai dengan memberi pelatihan atau sekedarmemberi informasi dan pengetahuan dalam bidanginformatika khususnya komputer.

3 2 2 3

Dalam bisnis komputer yang hiperkompetitif,perusahaan akan mampu mengalokasikan danadengan tepat untuk investasi jangka panjang,misalnya pembelian stok barang yang habis ataupembelian produk komputer yang belum ada ditoko, pelatihan karyawan, dan sebagainya.

3 3 3 2

Perusahaan akan mampu untuk melakukanpengendalian biaya dalam jumlah karyawan yaitudengan prioritas mempekerjakan karyawan yangmemiliki kuaifikasi dan pengetahuan mengenaibidang informatika khusunya komputer.

3 4 4 3

Perusahaan akan mampu memiliki pelaporanterperinci secara berkala mengenai produk-produkkomputer yang dibeli dari pemasok dan yang dijualpada konsumen.

3 3 3 2


NIlai Rata - Rata (57 : 5) : 4 = 2,85


3 4 4 4

Perusahaan akan mampu membentuk dan memilikisebuah tim /divisi litbang yang bertugasmemberikan ide-ide dan gagasan-gagasan baru gunamempertahankan eksistensi perusahaan dilingkungan hiperkompetisi.

Perusahaan akan mampu memberikan sebuahapresiasi/ reward kepada para karyawan yang sudahbekerja dengan baik untuk memotivasi mereka agarbisa memberikan sumbangan bagi perusahaan ditengah persaingan hiperkompetisi.

3 3 2 3

Jumlah Skor 6 7 6 7

152

Nilai Rata - Rata (26 : 2) : 4 = 3,25

Strategi Fokus

Dalam lingkungan bisnis hiperkompetisi,perusahaan akan mampu untuk mengkombinasikankebijakan-kebijakan diatas yang ditujukan kepadatarget segmen tertentu yang membutuhkankomputer sebagai sarana penunjang .

Nilai Gerakan Strategis Perusahaan : M1 = General Manager1 = diyakini akan sangat kurang terpenuhi M2 = Bagian Pemasaran

2 = diyakini akan kurang terpenuhi M3 = Bagian Teknisi

3 = diyakini akan cukup terpenuhi M4 = Administrasi



153

Format Pengisian Matriks Identifikasi

Mohon berikanlah penilaian terhadap Matriks Identifikasi Strategi yang ada dalam Format

Pengisian Identifikasi Strategi dengan cara memberikan tanda (X) pada setiap item pertanyaan

menurut pilihan Bapak/Ibu.

Nilai gerakan strategis perusahaan

1 = sangat kurang dilaksanakan

2 = kurang dilaksanakan

3 = dilaksanakan dengan cukup



Uraian Kegiatan Strategi Pelaksanaan strategi Tahun 2005-2007

1 2 3 4 5Strategi keunggulan biaya menyeluruh

Adanya pengendalian biaya dalam halSDM: Mengalokasikan dana untuk

memberikan pelatihan kepadakaryawan dengan tujuan meningkatkankualitas pegawai yang merupakaninvestasi jangka panjang bagiperusahaan.

Melakukan pengawasan pada saatpelatihan karyawan untukmemaksimalkan hasil pelatihan/trainingagar kualitas SDM perusahaan tetapterjaga.

154

Dalam proses rekrutmen karyawan,perusahaan memprioritaskan merekrutkaryawan yang berkompeten dalambidang teknologi informasi khususnyakomputer.

Adanya pengawasan yang ketat padakaryawan pada saat jam kerja untukmemaksimalkan kinerja perusahansecara keseluruhan.

Adanya pengendalian biaya dalam halpromosi penjualan :

Melakukan promosi padaevent/pameran komputer tertentu.

Alokasi dana untuk melakukan risetterus menerus untuk mencari tahukeinginan dan selera konsumen atasjenis atau merk komputer tertentu

Menentukan media promosi yang tepatdalam memperkenalkan produk yangdijual.

Adanya pengendalian biaya dengan caramencari supplier/distributor komputer yangmemberikan harga termurah danmemberikan termin pembayaran yangpaling sesuai

Adanya pengendalian biaya denganmengalokasikan dana dalammengembangkan inovasi untukmenciptakan kejutan kepada pesaing,misalnya dalam hal pelayanan pasca jual,desain interior/ lay out toko yangdiperbaharui dan sebagainya.

Adanya pengendalian biaya denganmemprioritaskan investasi dan modal yangdimiliki sebagai alat untuk menyediakankomputer beserta perangkat dan barangsejenisnya sehingga menambah kuantitasdan jenis barang barang yang dijual.

155

Adanya pengendalian biaya denganpengalokasian dana untuk menambahcabang ANANDAM Computer untukmemperluas pangsa pasar dan demi meraihdominasi di pasar.

Memprioritaskan keuntungan jangkapanjang dengan mengorbankan keuntunganjangka pendek dengan memberikan hargamurah terhadap barang dagangan dengankualitas baik untuk menarik parapelanggan.


Perusahaan memiliki lokasi yang sangatstrategis dan akses yang mudah dijangkausehingga konsumen dapat dengan mudahmengetahui letak perusahaan.

Citra perusahaan yang kuat karena menjualkomputer dengan kualitas yang baik dantidak cacat.

Perusahaan menjadi distributor bagi toko-toko pengecer komputer yang lebih keciluntuk membedakan perusahaan dari parapesaing.

Perusahaan melayani pembelian/pemesanan barang secara online via e-mail atau telepon untuk membedakanperusahaan dari para pesaing.

Perusahaan melayani pembelian/pemesanan barang via pos atau paketuntuk membedakan perusahaan dari parapesaing.

Perusahaan melayani pemesanan barangdalam partai besar, misalnya penyediaankomputer di sekolah atau instansi untukmembedakan perusahaan dari para pesaing.

Perusahaan menerima jasa perbaikan/serviskomputer atau barang sejenisnya, baik

156

hardware maupun software untukmembedakan perusahaan dari para pesaing.

Peusahaan menyediakan berbagai macamanti virus dan update anti virus sebagaicara untuk membedakan perusahaandengan para pesaing.Perusahaan melayani pembelianPerusahaan memiliki layanan jasapembuatan program-program/aplikasi-aplikasi bisnis perkantoran untukmembedakan perusahaan dengan parapesaing.

Perusahaan melayani pemasangan instalasinetwork, misalnya LAN untukmembedakan diri dari para pesaing.

Perusahaan melayani tukar tambahkomputer second untuk membedakan diriperusahaan dengan para pesaing.

Perusahaan menjual komputer secondbeserta perangkatnya dengan kualitas baikdan bergaransi lebih lama sebagai carauntuk membedakan diri dari para pesaing.

Perusahaan memberikan spesifikasi hargaatas barang-barang yang dijual berdasarkankurs dollar yang berlaku sehinggakonsumen bisa dengan mudahmengetahuinya harga tiap barang dagangankomputer yang dijual.

Memiliki riset pemasaran yang kuat sejalandengan situasi persaingan yanghiperkompetitif :

Dengan membuka customer servicecenter untuk mengetahui danmemenuhi keinginan konsumen

157

Adanya layanan konsultasi gratisuntuk mengatasi kesulitankonsumen atau sekedar memberiinformasi atas produk yang dibelikonsumen dari perusahaan.

Memiliki sistem pemasaran yang sulitditebak pesaing dengan cara menjualkomputer melalui berbagai macam paket-paket penjualan komputer dan harga yangbervariasi.

Perusahaan menerima pembelian barangdengan angsuran atau cicilan untuk

membedakan perusahaan dengan parapesaing.

Perusahaan menjual komputer Build Updan komputer rakitan dimana konsumenbisa mendesain komputer sesuaikeinginannya.

Dalam hal purna jual : Memberikan retur dan garansi pada

tiap jenis barang yang dijual.

Menyediakan jasa pengantaranbarang/delivery atas barang yangdibeli konsumen.

Perusahaan melakukan promosi dengancara pemberian informasi mengenai profilperusahaan, produk-produk komputer yangdijual dan harga melalui media brosur,pamflet, iklan media cetak dan website.

Perusahaan memiliki desain interior / layout toko yang unik dan selalu diubah untukmenciptakan kesan nyaman dan tidakbosan kepada para konsumen.

Strategi Fokus

158

Perusahaan menemukan celah baru untukmasuk di persaingan teknologi informatikayang hiperkompetitif dengan fokusmelayani lembaga tertentu :

Penyediaan komputer danperangkatnya bagi lembagapendidikan seperti sekolah danuniversitas

Penyediaan komputer danperangkatnya bagi lembaga atauinstansi swasta dan pemerintah.

Perusahaan menemukan celah baru untukmasuk di persaingan teknologi informatikayang hiperkompetitif dengan fokusmelayani konsumen dengan tingkatkepentingan tertentu : Untuk tingkat bawah, komputer

dikhususkan dan disesuaikandengan kepentingan misalnya parapelajar dan masyarakat padaumumnya.

Untuk tingkat menengah, komputerdikhususkan dan disesuaikandengan kepentingan misalnya paraweb designer, pengusaha game net,dan sebagainya.

Untuk tingkat atas, komputerdikhususkan dan disesuaikandengan kepentingan misalnya untukpara programmer, ahli komputer,dan sebagainya.

Perusahaan menemukan celah baru untukmasuk di persaingan teknologi informatikayang hiperkompetitif dengan fokusmelayani konsumen dengan tingkatpendidikan tertentu.

Perusahaan menemukan celah baru untukmasuk di persaingan teknologi informatika

159

yang hiperkompetitif dengan fokusmelayani konsumen dengan tingkat usiatertentu.

Perusahaan menemukan celah baru untukmasuk di persaingan teknologi informatikayang hiperkompetitif dengan fokusmelayani konsumen dengan tingkatpenghasilan tertentu.

160

Format Pengisian Matriks Peningkatan Daya Saing

Mohon berikanlah penilaian terhadap Matriks Peningkatan Daya Saing yang ada dalam Format

Pengisian Matriks Peningkatan Daya Saing dengan cara memberikan tanda (X) pada setiap item

pertanyaan menurut pilihan Bapak/Ibu.

Nilai dari peningkatan daya saing perusahaan :

1 = sangat kurang meningkat

2 = tidak meningkat.

3 = cukup meningkat

4 = meningkat

5 = sangat meningkat.

Kriteria Core Competencies Peningkatan Daya Saing PerusahaanTahun 2005-2007

1 2 3 4 51. Valuable Capabilities

Perusahaan tanggap terhadap perubahanteknologi komputer yang sangat cepat dilingkungan hiperkompetisi.

Perusahaan menjual produk-produkkomputer keluaran terbaru.

Perusahaan selalu mengaksesinformasi mengenai perkembanganteknologi informasi khususnyakomputer.

Perusahaan memastikan bahwa tiapkaryawan mengerti dan mengikutiperkembangan teknologi informasikhususnya komputer.

161

Dalam lingkungan hiperkompetitif,perusahaan mampu menciptakankeunggulan baru melalui peluang yang adatanpa menunggu pesaing untuk menyerang.

Perusahaan berani memberikanharga yang lebih rendahdibandingkan dengan harga yangdiberikan pesaing.

Perusahaan mengutamakanpelayanan yang memuaskan padapelanggan dengan memberikaninformasi atau konsultasi gratismengenai barang dagangan/produkkomputer yang dijual demikepuasan pelanggan.

Perusahaan memberikan potonganharga untuk barangdagangan/produk komputer dengankriteria tertentu untuk menarikkonsumen.

Perusahaan mampu membuat kejutan-kejutan strategi yang membuat pesaingbingung dan selalu menebak-nebak apayang akan dilakukan perusahaanselanjutnya.

Perusahaan selalu memodifikasiharga barang/produk komputeryang dijual tanpa merugikanperusahaan dan konsumen.

Perusahaan selalu melakukanpembaruan dalam mempromosikanbarang /produkdagangan, misalnyamenjadi sponsorship, membuatacara atau kegiatan yangberhubungan dengan komputer.

Perusahaan memanfaatkan lokasiperusahaan yang strategis untuk efisiensibiaya promosi.

162

2. Rare Capabilities

Di lingkungan hiperkompetitif, perusahaanmemiliki keunggulan dalam memasarkanbarang/produk komputer yang dijualdengan banyaknya akses dan relasi yangdimiliki perusahaan.

Dengan investasi dan modal yang memadaiperusahaan melakukan diversifikasi usahayang berhubungan dengan komputer.

Dengan investasi dan modal yang memadaiperusahaan membuka cabang tokokomputer untuk memperluas pangsa pasar.

Perusahaan terus melakukan promosibarang/produk-produk komputer yangdijual lewat pemberian informasi kepadakonsumen melalui media cetak danelektronik.

3. Costly to Imitate Capabilities

Perusahaan memiliki citra yang bagusdimata konsumen karena didasari olehbudaya organisasi yang baik yang berimbaspada kinerja perusahaan yang baik pula.

Dengan memberikan pelayananyang baik dan memuaskan kepadakonsumen ANANDAM Computer.

Dengan memberikan informasiyang dibutuhkan konsumenberkaitan dengan produk komputeryang dijual di ANANDAMComputer.

Perusahaan memiliki dan mengandalkankemampuan bersosialisasi dengan parastakeholder sebagai pondasi untuk sebuahvisi yaitu eksistensi dalam persaingan yanghiperkompetitif.

163

Dengan supplier, perusahaanmemiliki akses dengan parasupplier yang memberikan hargamurah dan termin pembayaran yangsesuai.

Dengan pesaing, perusahaanmemiliki hubungan baik dengansatu atau beberapa pesaing untukbisa bekerja sama dalammengembangkan perusahaan.

Dengan konsumen, perusahaanmemiliki para pelanggan yang oyalkarena mutu komputer yang dijualdan pelayanan yang diberikan.

Dengan pemerintah setempat,perusahaan mematuhi danmenjalankan semua kewajiban yangditetapkan oleh pemerintahsetempat, diantaranya membayarpajak atas produk-produk komputeryang dijual

.Visi sosial (hubungan interpersonal antarpara manajer dan pekerja serta parastakeholder) memiliki pengaruh yang besarterhadap pembuatan keputusan dan strategiyang akan dijalankan perusahaan agardapat bertahan di lingkungan bisnishiperkompetisi.

Perusahaan memiliki budaya organisasiyang efektif Perusahaan mengutamakan kerja

sama tim untuk implementasikeberhasilan dalam meningkatkanpenjualan barang dagangan.

Untuk setiap masalah yang adadalam perusahaan, tiap karyawanmemiliki tanggung jawab untukmencari solusi.

164

Adanya suasana salingmenghormati, rasa kejujuran danetika diantara para pekerja untukmembentuk organisasi yang kuatdan solid di tengah persainganhiperkompetitif.

Setiap individu dalam perusahaandiberi kebebasan umtukberkembang, bertumbuh danmemperbesar kapasitasnya dalamberkreasi agar bisamenyumbangkan ide-ide barudalammengembangkan bisnis retailperusahaan.

4. Nonsubstitutable Capabilities

Perusahaan menjunjung nilai pengetahuandan kepercayaan yang didasarkan atashubungan kerjasama antara para manajerdan para pegawai yang solid untukbersama-sama memajukan perusahaandalam lingkungan hiperkompetisi.

Perusahaan memberikan rewardatau insentif bagi tiap karyawantang berpestasi misalnya dalam halpromosi dan penjualan barangdagangan perusahaan yangmeningkatkan keuntunganperusahaan secara signifikan.

Perusahaan mengembangkan danmempertahankan karyawan yanghandal sekaligus mempertahankannama baik perusahaan sebagaiperusahaan retail komputer yangmampu bersaing dalam persainganhiperkompetitif.

165

Format Pengisian Matriks Penilaian Prasyarat Strategi

Mohon berikanlah penilaian terhadap Matriks Penilaian Prasyarat Strategi yang ada dalam

Format Pengisian Matriks Penilaian Prasyarat Strategi dengan cara memberikan tanda (X) pada

setiap item pertanyaan menurut pilihan Bapak/Ibu.

Nilai dari perkiraan tingkat terpenuhinya strategi yang akan dimiliki perusahaan :

1 = diyakini akan sangat kurang terpenuhi

2 = diyakini akan kurang terpenuhi

3 = diyakini akan cukup terpenuhi



Keterampilan Dan Sumber Daya YangUmum Diperlukan

Perkiraan Tingkat TerpenuhinyaStrategi Yang Akan Dimiliki Tahun

20081 2 3 4 5

Strategi Keunggulan Biaya Menyeluruh

Perusahaan akan mampu menambahinvestasi untuk : Membeli komputer dan perangkat

sejenisnya untuk memperbanyakpersediaan komputer yang dijual

Membeli berbagai jenis komputerdan perangkat sejenisnya yangbelum tersedia di toko

Perusahaan akan mampu menambah modaluntuk mengembangkan diversifikasi usahayang dimilikinya.

Perusahaan akan mampu menambahcabang-cabang ANANDAM Computer dikota Yogyakarta dan sekitarnya untukmemperluas pangsa pasar dan sebagai

166

langkah untuk investasi jangka panjang.

Perusahaan akan mampu mencari danmembeli barang dari pemasok/supplierkomputer yang memberikan harga murahdan memberikan termin pembayaran yangsesuai.


Perusahaan akan mampu untuk terusmengikuti perkembangan teknologiinformatika dengan selalu menyediakanproduk-produk komputer keluaran terbaru.

Perusahaan akan selalu menjaga citradengan menjual kualitas komputer danperangkat sejenis untuk menjagakepercayaan dan memuaskan pelanggan.

Perusahaan akan mampu untuk terusmelaksanakan riset pemasaran terhadapperubahan selera konsumen akan komputerdan perangkat sejenisnya.

Perusahaan akan mampu untuk terusmempertahankan diversifikasi usaha yangdimiliki dan mengembangkannya sejalandengan perkembangan bidang informatikayang cepat.

Perusahaan akan mampu untuk terusmelakukan promosi dengan memberikaninformasi mengenai produk komputer danperangkat sejenisnya yang dijualperusahaan kepada para konsumen melaluimedia iklan.

Perusahaan akan mampu untuk mengikutisebanyak mungkin pameran atau eventkomputer untuk mengenalkan perusahaandan produk komputer yang dijual kepadapara konsumen.

167

Strategi Fokus

Perusahaan mampu melihat peluangdengan fokus melayani segmen tertentuyang membutuhkan komputer sebagaisarana penunjangnya misalnya berdasarkantingkat penghasilan, usia, pendidikan dansebagainya.

Persyaratan Organisasi Yang Lazim Perkiraan Strategi Yang Akan DimilikiTahun 2008

1 2 3 4 5Strategi Keunggulan Biaya Menyeluruh.

Perusahaan akan mampu mencari danmembeli barang dari pemasok/supplierkomputer yang memberikan harga murahdan memberikan termin pembayaran yangsesuai.

Perusahaan akan mampu memperbaikikualitas pegawai dengan memberi pelatihanatau sekedar memberi informasi danpengetahuan dalam bidang informatikakhususnya komputer.

Dalam bisnis komputer yanghiperkompetitif, perusahaan akan mampumengalokasikan dana dengan tepat untukinvestasi jangka panjang, misalnyapembelian stok barang yang habis ataupembelian produk komputer yang belumada di toko, pelatihan karyawan, dansebagainya.

Perusahaan akan mampu untuk melakukanpengendalian biaya dalam jumlahkaryawan yaitu dengan prioritasmempekerjakan karyawan yang memiliki

168

kuaifikasi dan pengetahuan mengenaibidang informatika khusunya komputer.

Perusahaan akan mampu memilikipelaporan terperinci secara berkalamengenai produk-produk komputer yangdibeli dari pemasok dan yang dijual padakonsumen.


Perusahaan akan mampu membentuk danmemiliki sebuah tim /divisi litbang yangbertugas memberikan ide-ide dan gagasan-gagasan baru guna mempertahankaneksistensi perusahaan di lingkunganhiperkompetisi.

Perusahaan akan mampu memberikansebuah apresiasi/ reward kepada parakaryawan yang sudah bekerja dengan baikuntuk memotivasi mereka agar bisamemberikan sumbangan bagi perusahaan ditengah persaingan hiperkompetisi.

Strategi Fokus

Dalam lingkungan bisnis hiperkompetisi,perusahaan akan mampu untukmengkombinasikan kebijakan-kebijakandiatas yang ditujukan kepada target segmentertentu yang membutuhkan komputersebagai sarana penunjang .

169

LAMPIRAN IILaporan Laba Rugi Tahun 2006

170

CV. MITRA GAMAL A B A R U G I

CABANG ANANDAM

PER 30 JANUARI 2006

R E K E N I N GSALDO S/D MUTASI SALDO S/D

BULAN LALU BULAN INI BULAN INI

PENGHASILAN

HASIL PENJUALAN 0 253.742.000 253.742.000

HASIL PENJUALAN PRODUK 0 252.927.000 252.927.000

HASIL PENJUALAN JASA/SERVICE 0 815.000 815.000

HASIL PENJUALAN PAMERAN 0 0 0

PENGURANG HASIL PENJUALAN 0 0 0

POTONGAN PENJUALAN 0 0 0

RETUR PENJUALAN 0 0 0

BIAYA USAHA

HARGA POKOK PENJUALAN PRODUK 0 238.632.916 238.632.916

PENGURANG HARGA POKOK PENJUALAN 0 238.632.916 238.632.916

POTONGAN PEMBELIAN 0 0 0

RETUR PEMBELIAN 0 0 0

PENDAPATAN KOTOR 0 15.109.084 15.109.084

BEBAN UMUM DAN ADMINISTRASI 0 8.510.068 8.510.068

BIAYA PEMAKAIAN GEDUNG KANTOR 0 831.700 831.700

BIAYA PERLENGKAPAN KANTOR 0 380.000 380.000

BIAYA PERUSAHAAN 0 830.700 830.700

BIAYA PENGEMBANGAN USAHA 0 1.377.750 1.377.750

BIAYA KENDARAAN DINAS 0 365.000 365.000

PENYUSUTAN AKTIVA TETAP 0 231.000 231.000

KERUGIAN PIUTANG 0 0 0

BIAYA PEGAWAI 0 4.083.918 4.083.918

PENGHASILAN PEGAWAI 0 4.034.418 4.034.418

BIAYA LAINNYA UNTUK PEGAWAI 0 49.500 49.500

BIAYA PENDIDIKAN 0 0 0

171


CABANG ANANDAM

PER 30 JANUARI 2006

R E K E N I N GSALDO MUTASI SALDO S/D


RUPA-RUPA BIAYA OPERASIONAL 0 410.000 410.000

PENDAPATAN USAHA/OPERASIONAL 0 6.599.016 6.599.016

PENDAPATAN DAN BIAYA DI LUAR USAHA 0 0 0

PENDAPATAN DI LUAR USAHA 0 0 0

BIAYA DI LUAR USAHA 0 0 0

LABA TIDAK BIASA (EXTRA ORDINARY GAINS) 0 0 0

RUGI TIDAK BIASA (EXTRA ORDINARY LOSSES) 0 1.250.000 1.250.000

LABA - RUGI SEBELUM PAJAK RISK COST & BONUS 0 5.349.016 5.349.016

PAJAK PENGHASILAN 0 0 0

LABA - RUGI SETELAH PAJAK 0 5.349.016 5.349.016

RISK COST 0 0 0

LABA - RUGI SETELAH RISK COST 0 5.349.016 5.349.016

BONUS 0 1.822.271 1.822.271

LABA RUGI SETELAH BONUS 0 3.526.745 3.526.745

ROYALTY DAN FEE 0 0 0

LABA / RUGI BERSIH 0 3.526.745 3.526.745

PENANGGUNG JAWAB

LAPORAN KEUANGAN

PENANGGUNG JAWAB. DILAPORKAN OLEH

MANAGER ADMINISTRASI

( M. FEBRIHONO ) (WINDU UTAMI S.D. )

172


CABANG ANANDAM

PER 28 FEBRUARI 2006



PENGHASILAN

HASIL PENJUALAN 253.742.000 319.329.646 573.071.646

HASIL PENJUALAN PRODUK 252.927.000 318.024.646 570.951.646

HASIL PENJUALAN JASA/SERVICE 815.000 1.305.000 2.120.000





BIAYA USAHA

HARGA POKOK PENJUALAN PRODUK 238.632.916 298.035.741 536.668.657

PENGURANG HARGA POKOK PENJUALAN 238.632.916 298.035.741 536.668.657



PENDAPATAN KOTOR 15.109.084 21.293.905 36.402.989

BEBAN UMUM DAN ADMINISTRASI 8.510.068 9.237.068 17.747.136

BIAYA PEMAKAIAN GEDUNG KANTOR 831.700 866.700 1.698.400

BIAYA PERLENGKAPAN KANTOR 380.000 979.000 1.359.000

BIAYA PERUSAHAAN 830.700 644.500 1.475.200

BIAYA PENGEMBANGAN USAHA 1.377.750 2.185.000 3.562.750

BIAYA KENDARAAN DINAS 365.000 360.000 725.000

PENYUSUTAN AKTIVA TETAP 231.000 228.500 459.500


BIAYA PEGAWAI 4.083.918 3.606.868 7.690.786

PENGHASILAN PEGAWAI 4.034.418 3.557.618 7.592.036

BIAYA LAINNYA UNTUK PEGAWAI 49.500 49.250 98.750


173


CABANG ANANDAM




RUPA-RUPA BIAYA OPERASIONAL 410.000 366.500 776.500

PENDAPATAN USAHA/OPERASIONAL 6.599.016 12.056.837 18.655.853





RUGI TIDAK BIASA (EXTRA ORDINARY LOSSES) 1.250.000 1.000.000 2.250.000

LABA - RUGI SEBELUM PAJAK RISK COST & BONUS 5.349.016 11.056.837 16.405.853


LABA - RUGI SETELAH PAJAK 5.349.016 11.056.837 16.405.853

RISK COST 0 0 0

LABA - RUGI SETELAH RISK COST 5.349.016 11.056.837 16.405.853

BONUS 1.822.271 1.222.500 3.044.771

LABA RUGI SETELAH BONUS 3.526.745 9.834.337 13.361.082


LABA / RUGI BERSIH 3.526.745 9.834.337 13.361.082

PENANGGUNG JAWAB

LAPORAN KEUANGAN




174


CABANG ANANDAM

PER 31 MARET 2006



PENGHASILAN

HASIL PENJUALAN 573.071.646 349.235.950 922.307.596


HASIL PENJUALAN JASA/SERVICE 2.120.000 677.000 2.797.000


PENGURANG HASIL PENJUALAN 0 14.075.375 14.075.375


RETUR PENJUALAN 0 14.075.375 14.075.375

BIAYA USAHA







BIAYA PEMAKAIAN GEDUNG KANTOR 1.698.400 816.700 2.515.100

BIAYA PERLENGKAPAN KANTOR 1.359.000 919.000 2.278.000

BIAYA PERUSAHAAN 1.475.200 689.650 2.164.850


BIAYA KENDARAAN DINAS 725.000 370.000 1.095.000



BIAYA PEGAWAI 7.690.786 3.334.625 11.025.411




175


CABANG ANANDAM

PER 31 MARET 2006



RUPA-RUPA BIAYA OPERASIONAL 776.500 365.300 1.141.800






RUGI TIDAK BIASA (EXTRA ORDINARY LOSSES) 2.250.000 782.898 3.032.898




RISK COST 0 0 0


BONUS 3.044.771 1.950.000 4.994.771



LABA / RUGI BERSIH 13.361.082 5.807.965 19.169.047

PENANGGUNG JAWAB

LAPORAN KEUANGAN




176


CABANG ANANDAM

PER 30 APRIL 2006



PENGHASILAN

HASIL PENJUALAN 922.307.596 262.128.186 1.184.435.782

HASIL PENJUALAN PRODUK 919.510.596 261.673.186 1.181.183.782



PENGURANG HASIL PENJUALAN 14.075.375 0 14.075.375


RETUR PENJUALAN 14.075.375 0 14.075.375

BIAYA USAHA

HARGA POKOK PENJUALAN PRODUK 868.723.769 248.608.449 1.117.332.218

PENGURANG HARGA POKOK PENJUALAN 868.723.769 248.608.449 1.117.332.218









BIAYA KENDARAAN DINAS 1.095.000 480.000 1.575.000



BIAYA PEGAWAI 11.025.411 3.532.250 14.557.661




177


CABANG ANANDAM

PER 3O APRIL 2006



RUPA-RUPA BIAYA OPERASIONAL 1.141.800 166.000 1.307.800










RISK COST 0 0 0


BONUS 4.994.771 1.652.195 6.646.966



LABA / RUGI BERSIH 19.169.047 2.954.238 22.123.285

PENANGGUNG JAWAB

LAPORAN KEUANGAN




178


CABANG ANANDAM

PER 31 MEI 2006



PENGHASILAN

HASIL PENJUALAN 1.184.435.782 217.888.839 1.402.324.621

HASIL PENJUALAN PRODUK 1.181.183.782 217.554.839 1.398.738.621





RETUR PENJUALAN 14.075.375 0 14.075.375

BIAYA USAHA

HARGA POKOK PENJUALAN PRODUK 1.117.332.218 203.323.704 1.320.655.922

PENGURANG HARGA POKOK PENJUALAN 1.117.332.218 203.323.704 1.320.655.922










PENYUSUTAN AKTIVA TETAP 839.000 171.000 1.010.000


BIAYA PEGAWAI 14.557.661 3.540.000 18.097.661




179


CABANG ANANDAM

PER 31 MEI 2006













RISK COST 0 0 0


BONUS 6.646.966 995.000 7.641.966



LABA / RUGI BERSIH 22.123.285 4.241.785 26.365.070

PENANGGUNG JAWAB

LAPORAN KEUANGAN




180


CABANG ANANDAM

PER 30 JUNI 2006



PENGHASILAN

HASIL PENJUALAN 1.402.324.621 271.175.000 1.673.499.621






RETUR PENJUALAN 14.075.375 0 14.075.375

BIAYA USAHA












PENYUSUTAN AKTIVA TETAP 1.010.000 171.000 1.181.000


BIAYA PEGAWAI 18.097.661 3.570.000 21.667.661




181


CABANG ANANDAM

PER 30 JUNI 2006













RISK COST 0 0 0


BONUS 7.641.966 833.500 8.475.466



LABA / RUGI BERSIH 26.365.070 9.099.519 35.464.589

PENANGGUNG JAWAB

LAPORAN KEUANGAN




182


CABANG ANANDAM

PER 31 JULI 2006



PENGHASILAN

HASIL PENJUALAN 1.673.499.621 439.830.551 2.113.330.172


HASIL PENJUALAN JASA/SERVICE 4.136.000 1.820.000 5.956.000


PENGURANG HASIL PENJUALAN 14.075.375 1.820.000 15.895.375


RETUR PENJUALAN 14.075.375 1.820.000 15.895.375

BIAYA USAHA














BIAYA PEGAWAI 21.667.661 4.126.646 25.794.307




183


CABANG ANANDAM

PER 31 JULI 2006









RUGI TIDAK BIASA (EXTRA ORDINARY LOSSES) 5.702.947 0 5.702.947




RISK COST 0 0 0


BONUS 8.475.466 1.638.754 10.114.220



LABA / RUGI BERSIH 35.464.589 15.711.101 51.175.690

PENANGGUNG JAWAB

LAPORAN KEUANGAN




184


CABANG ANANDAM

PER 31 AGUSTUS 2006



PENGHASILAN

HASIL PENJUALAN 2.113.330.172 424.466.820 2.537.796.992




PENGURANG HASIL PENJUALAN 15.895.375 226.000 16.121.375


RETUR PENJUALAN 15.895.375 226.000 16.121.375

BIAYA USAHA














BIAYA PEGAWAI 25.794.307 3.950.718 29.745.025




185


CABANG ANANDAM

PER 31 AGUSTUS 2006













RISK COST 0 0 0


BONUS 10.114.220 5.515.722 15.629.942



LABA / RUGI BERSIH 51.175.690 4.791.814 55.967.504

PENANGGUNG JAWAB

LAPORAN KEUANGAN




186


CABANG ANANDAM

PER 31 SEPTEMBER 2006



PENGHASILAN

HASIL PENJUALAN 2.537.796.992 374.687.050 2.912.484.042






RETUR PENJUALAN 16.121.375 0 16.121.375

BIAYA USAHA










BIAYA PENGEMBANGAN USAHA 16.053.755 764.500 16.818.255




BIAYA PEGAWAI 29.745.025 3.439.600 33.184.625




187


CABANG ANANDAM














RISK COST 0 0 0


BONUS 15.629.942 2.225.300 17.855.242



LABA / RUGI BERSIH 55.967.504 12.588.017 67.404.521

PENANGGUNG JAWAB

LAPORAN KEUANGAN




188


CABANG ANANDAM

PER 31 OKTOBER 2006



PENGHASILAN

HASIL PENJUALAN 2.912.484.042 290.949.050 3.203.433.092






RETUR PENJUALAN 16.121.375 0 16.121.375

BIAYA USAHA














BIAYA PEGAWAI 33.184.625 5.875.329 39.059.954




189


CABANG ANANDAM

PER 31 OKTOBER 2006













RISK COST 0 0 0


BONUS 17.855.242 1.934.394 19.789.636



LABA / RUGI BERSIH 67.404.521 4.535.661 71.940.182

PENANGGUNG JAWAB

LAPORAN KEUANGAN




190


CABANG ANANDAM

PER 30 NOVEMBER 2006



PENGHASILAN

HASIL PENJUALAN 3.203.433.092 350.013.770 3.553.446.862






RETUR PENJUALAN 16.121.375 0 16.121.375

BIAYA USAHA














BIAYA PEGAWAI 39.059.954 3.972.339 43.032.293




191


CABANG ANANDAM














RISK COST 0 0 0


BONUS 19.789.636 925.669 20.715.305



LABA / RUGI BERSIH 71.940.182 6.210.790 78.150.972

PENANGGUNG JAWAB

LAPORAN KEUANGAN




192


CABANG ANANDAM

PER 31 DESEMBER 2006



PENGHASILAN

HASIL PENJUALAN 3.553.446.862 451.596.436 4.005.043.298






RETUR PENJUALAN 16.121.375 0 16.121.375

BIAYA USAHA









BIAYA PERUSAHAAN 7.636.975 1.206.200 8.843.175





BIAYA PEGAWAI 43.032.293 4.152.088 47.184.381




193


CABANG ANANDAM














RISK COST 0 0 0


BONUS 20.715.305 1.002.353 21.717.658



LABA / RUGI BERSIH 78.150.972 9.792.239 87.943.211

PENANGGUNG JAWAB

LAPORAN KEUANGAN




194

LAMPIRAN IIILaporan Neraca Tahun 2006

195

CV. MITRAGAMAN E R A C A

KANTOR : CABANG ANANDAM

PER 31 JANUARI 2006

NO REK. NAMA REKENING SALDO BULAN INI

AKTIVA Rp 123.038.781

AKTIVA LANCAR Rp 119.993.218

01.00 KAS Rp 11.637.00002.00 KAS PADA BANK Rp -

03.00 PENEMPATAN DANA JANGKA PENDEK Rp -

04.00 SURAT-SURAT BERHARGA Rp -

05.00 PIUTANG Rp 34.203.46106.00 CADANGAN PENGHAPUSAN PIUTANG Rp -

07.00 PERSEDIAAN Rp 54.986.557

08.00 TAGIHAN LAINNYA Rp -

09.00 PERSEDIAAN PERLENGKAPAN KANTOR Rp -10.00 BIAYA DIBAYAR DIMUKA Rp 19.166.200

11.00 PERSEKOT/UANG MUKA Rp -

AKTIVA TIDAK LANCAR Rp 2.766.507

Rp -

12.00PENYERTAAN/INVESTASI JANGKAPANJANG Rp -

Rp -

AKTIVA TETAP BERWUJUD Rp 2.766.507

13.00 AKTIVA TETAP DAN INVENTARIS Rp 4.037.507

14.00AKUMULASI PENYUSUTAN AKTIVA TETAPDAN INVENTARIS Rp 1.271.000

AKTIVA LAINNYA Rp -

15.00 AKTIVA LAIN-LAIN . Rp 279.056

AKTIVA TIDAK BERWUJUD Rp -

16.00 AKTIVA TIDAK BERWUJUD Rp -

PASIVA Rp 123.038.781

PASIVA LANCAR Rp 93.038.781

30.00 HUTANG BANK Rp -

31.00 HUTANG USAHA Rp 57.632.92332.00 HUTANG WESEL Rp -

33.00 HUTANG PAJAK Rp -

34.00HUTANG SEWA GUNA USAHA J.T. SATUTAHUN Rp -

35.00 UANG MUKA PENJUALAN Rp -

36.00 KEWAJIBAN MASIH HARUS DIBAYAR Rp 35.405.85837.00 PASIVA LAINNYA Rp -

38.00PENDAPATAN DITERIMA DIMUKADIREALISASI DALAM SATU TAHUN Rp -

39.00KEWAJIBAN JANGKA PANJANG JATUHTEMPO DALAM SATU TAHUN Rp -

HUTANG JANGKA PANJANG Rp -40.00 HUTANG JANGKA PANJANG Rp -

196



PER 31 JANUARI 2006


41.00 MODAL Rp 30.000.000

MODAL SUMBANGAN Rp -

LABA TIDAK DIBAGI Rp -

CADANGAN UNTUK EKSPANSI Rp -CADANGAN KHUSUS Rp -

PENANGGUNG JAWAB

LAPORAN KEUANGAN



( M. FEBRIHONO ) ( WINDU UTAMI S.D )

197


CABANG ANANDAMPER 28 FEBRUARI 2006


AKTIVA Rp 199.913.252

AKTIVA LANCAR Rp 197.352.74501.00 KAS Rp 15.765.00002.00 KAS PADA BANK Rp -03.00 PENEMPATAN DANA JANGKA PENDEK Rp -04.00 SURAT-SURAT BERHARGA Rp -05.00 PIUTANG Rp 70.357.88106.00 CADANGAN PENGHAPUSAN PIUTANG Rp -07.00 PERSEDIAAN BARANG DAGANG Rp 92.480.36508.00 TAGIHAN LAINNYA Rp -09.00 PERSEDIAAN PERLENGKAPAN KANTOR Rp -10.00 BIAYA DIBAYAR DIMUKA Rp 18.749.50011.00 PERSEKOT/UANG MUKA Rp -

AKTIVA TIDAK LANCAR Rp 2.560.507Rp -


Rp -AKTIVA TETAP BERWUJUD Rp -


14.00AKUMULASI PENYUSUTAN AKTIVATETAP DAN INVENTARIS Rp 1.477.000

AKTIVA LAINNYA Rp -

15.00 AKTIVA LAIN-LAIN . Rp -



PASIVA Rp 199.913.252


30.00 HUTANG BANK Rp -31.00 HUTANG USAHA Rp 159.356.62532.00 HUTANG WESEL Rp -33.00 HUTANG PAJAK Rp -


35.00 UANG MUKA PENJUALAN Rp -36.00 KEWAJIBAN MASIH HARUS DIBAYAR Rp 10.442.39737.00 PASIVA LAINNYA Rp 114.230




198




41.00 MODAL Rp 30.000.000MODAL SUMBANGAN Rp -LABA TIDAK DIBAGI Rp -CADANGAN UNTUK EKSPANSI Rp -CADANGAN KHUSUS Rp -

PENANGGUNG JAWABLAPORAN KEUANGAN

PENANGGUNG JAWAB. DILAPORKAN OLEHMANAGER ADMINISTRASI


199


CABANG ANANDAMPER 31 Maret 2006


AKTIVA Rp 157.442.002



12.00 PENYERTAAN/INVESTASI JANGKA PANJANG Rp -Rp -

AKTIVA TETAP BERWUJUD Rp -



AKTIVA LAINNYA Rp -




PASIVA Rp 157.442.002




35.00 UANG MUKA PENJUALAN Rp -36.00 KEWAJIBAN MASIH HARUS DIBAYAR Rp 10.442.39737.00 PASIVA LAINNYA Rp -




200


CABANG ANANDAMPER 31 Maret 2006






201


CABANG ANANDAMPER 30 APRIL 2006


AKTIVA Rp 82.201.251







AKTIVA LAINNYA Rp -




PASIVA Rp 82.201.251








202


CABANG ANANDAMPER 3O APRIL 2006






203


CABANG ANANDAMPER 31 MEI 2006









AKTIVA LAINNYA Rp -












204


CABANG ANANDAMPER 31 MEI 2006






205


CABANG ANANDAMPER 30 JUNI 2006


AKTIVA Rp 115.721.176







AKTIVA LAINNYA Rp -




PASIVA Rp 115.721.176








206


CABANG ANANDAMPER 30 JUNI 2006






207


CABANG ANANDAMPER 31 JULI 2006


AKTIVA Rp 125.105.224







AKTIVA LAINNYA Rp -




PASIVA Rp 125.105.225








208


CABANG ANANDAMPER 31 JULI 2006






209


CABANG ANANDAMPER 31 AGUSTUS 2006









AKTIVA LAINNYA Rp -












210








211


CABANG ANANDAMPER 30 SEPTEMBER 2006


AKTIVA Rp 206.894.110







AKTIVA LAINNYA Rp -




PASIVA Rp 206.894.110




35.00 UANG MUKA PENJUALAN Rp -36.00 KEWAJIBAN MASIH HARUS DIBAYAR Rp 251.68837.00 PASIVA LAINNYA Rp 33.887.495




212








213


KANTOR : CABANG ANANDAMPER 31 OKTOBER 2006


AKTIVA Rp 110.352.852

AKTIVA LANCAR Rp 109.035.70001.00 KAS Rp 15.091.00002.00 KAS PADA BANK Rp -03.00 PENEMPATAN DANA JANGKA PENDEK Rp -04.00 SURAT-SURAT BERHARGA Rp -05.00 PIUTANG Rp 4.446.00006.00 CADANGAN PENGHAPUSAN PIUTANG Rp -07.00 PERSEDIAAN Rp 69.082.40008.00 TAGIHAN LAINNYA Rp -09.00 PERSEDIAAN PERLENGKAPAN KANTOR Rp -10.00 BIAYA DIBAYAR DIMUKA Rp 20.416.30011.00 PERSEKOT/UANG MUKA Rp -



Rp -AKTIVA TETAP BERWUJUD



AKTIVA LAINNYA Rp -




PASIVA Rp 110.352.852








214


KANTOR : CABANG ANANDAMPER 31 OKTOBER 2006






215


KANTOR : CABANG ANANDAMPER 30 NOVEMBER 2006


AKTIVA Rp 139.522.545



12.00 PENYERTAAN/INVESTASI JANGKA PANJANG Rp -Rp -

AKTIVA TETAP BERWUJUD Rp 1.109.152


14.00AKUMULASI PENYUSUTAN AKTIVA TETAP DANINVENTARIS Rp 2.928.355

AKTIVA LAINNYA Rp -




PASIVA Rp 139.522.545


30.00 HUTANG BANK Rp -31.00 HUTANG USAHA Rp 74.419.11332.00 HUTANG WESEL Rp -33.00 HUTANG PAJAK Rp -34.00 HUTANG SEWA GUNA USAHA J.T. SATU TAHUN Rp -35.00 UANG MUKA PENJUALAN Rp -36.00 KEWAJIBAN MASIH HARUS DIBAYAR Rp 33.806.50337.00 PASIVA LAINNYA Rp 1.296.929

38.00PENDAPATAN DITERIMA DIMUKA DIREALISASIDALAM SATU TAHUN Rp -

39.00KEWAJIBAN JANGKA PANJANG JATUH TEMPODALAM SATU TAHUN Rp -


216


KANTOR : CABANG ANANDAMPER 30 NOVEMBER 2006






217





AKTIVA Rp 115.151.028





05.00 PIUTANG Rp 26.991.24906.00 CADANGAN PENGHAPUSAN PIUTANG Rp -





AKTIVA TIDAK LANCAR Rp 900.152

Rp -


Rp -

AKTIVA TETAP BERWUJUD



AKTIVA LAINNYA Rp -




PASIVA Rp 115.151.028







36.00 KEWAJIBAN MASIH HARUS DIBAYAR Rp 33.758.50337.00 PASIVA LAINNYA Rp 17.410.300




218





41.00 MODAL Rp 30.000.000




PENANGGUNG JAWAB

LAPORAN KEUANGAN




219

LAMPIRAN IVLaporan Laba Rugi Tahun 2007

220


CABANG ANANDAM

PER 30 JANUARI 2007



PENGHASILAN

HASIL PENJUALAN 0 261.083.700 261.083.700

HASIL PENJUALAN PRODUK 0 260.553.700 260.553.700

HASIL PENJUALAN JASA/SERVICE 0 530.000 530.000





BIAYA USAHA

HARGA POKOK PENJUALAN PRODUK 0 245.540.343 245.540.343

PENGURANG HARGA POKOK PENJUALAN 0 245.540.343 245.540.343



PENDAPATAN KOTOR 0 15.543.357 15.543.357

BEBAN UMUM DAN ADMINISTRASI 0 8.670.568 8.670.568

BIAYA PEMAKAIAN GEDUNG KANTOR 0 831.700 831.700

BIAYA PERLENGKAPAN KANTOR 0 380.000 380.000

BIAYA PERUSAHAAN 0 830.700 830.700

BIAYA PENGEMBANGAN USAHA 0 1.377.750 1.377.750

BIAYA KENDARAAN DINAS 0 375.000 375.000

PENYUSUTAN AKTIVA TETAP 0 231.000 231.000


BIAYA PEGAWAI 0 4.087.418 4.087.418

PENGHASILAN PEGAWAI 0 4.034.418 4.034.418

BIAYA LAINNYA UNTUK PEGAWAI 0 53.000 53.000


221


CABANG ANANDAM

PER 30 JANUARI 2007



RUPA-RUPA BIAYA OPERASIONAL 0 557.000 557.000

PENDAPATAN USAHA/OPERASIONAL 0 6.872.789 6.872.789





RUGI TIDAK BIASA (EXTRA ORDINARY LOSSES) 0 1.250.000 1.250.000

LABA - RUGI SEBELUM PAJAK RISK COST & BONUS 0 5.622.789 5.622.789


LABA - RUGI SETELAH PAJAK 0 5.622.789 5.622.789

RISK COST 0 0 0

LABA - RUGI SETELAH RISK COST 0 5.622.789 5.622.789

BONUS 0 2.543.000 2.543.000

LABA RUGI SETELAH BONUS 0 3.079.789 3.079.789


LABA / RUGI BERSIH 0 3.079.789 3.079.789

PENANGGUNG JAWAB

LAPORAN KEUANGAN




222


CABANG ANANDAM




PENGHASILAN

HASIL PENJUALAN 261.083.700 326.420.190 587.503.890


HASIL PENJUALAN JASA/SERVICE 530.000 754.320 1.284.320





BIAYA USAHA







BIAYA PEMAKAIAN GEDUNG KANTOR 831.700 866.700 1.698.400

BIAYA PERLENGKAPAN KANTOR 380.000 979.000 1.359.000

BIAYA PERUSAHAAN 830.700 644.500 1.475.200


BIAYA KENDARAAN DINAS 375.000 360.000 735.000



BIAYA PEGAWAI 4.087.418 3.606.868 7.694.286




223


CABANG ANANDAM




RUPA-RUPA BIAYA OPERASIONAL 557.000 366.500 923.500










RISK COST 0 0 0


BONUS 2.543.000 1.578.000 4.121.000



LABA / RUGI BERSIH 3.079.789 2.056.147 5.135.936

PENANGGUNG JAWAB

LAPORAN KEUANGAN




224


CABANG ANANDAM

PER 31 MARET 2007



PENGHASILAN

HASIL PENJUALAN 587.503.890 418.442.020 1.005.945.910

HASIL PENJUALAN PRODUK 586.219.570 417.869.520 1.004.089.090






BIAYA USAHA











BIAYA KENDARAAN DINAS 735.000 525.340 1.260.340



BIAYA PEGAWAI 7.694.286 3.342.400 11.036.686




225


CABANG ANANDAM

PER 31 MARET 2007



RUPA-RUPA BIAYA OPERASIONAL 923.500 456.525 1.380.025










RISK COST 0 0 0


BONUS 4.121.000 1.875.000 5.996.000



LABA / RUGI BERSIH 5.135.936 4.159.144 9.295.080

PENANGGUNG JAWAB

LAPORAN KEUANGAN




226


CABANG ANANDAM

PER 30 APRIL 2007



PENGHASILAN

HASIL PENJUALAN 1.005.945.910 176.413.380 1.182.359.290






RETUR PENJUALAN 14.075.375 0 14.075.375

BIAYA USAHA

HARGA POKOK PENJUALAN PRODUK 960.643.518 164.575.000 1.125.218.518

PENGURANG HARGA POKOK PENJUALAN 960.643.518 164.575.000 1.125.218.518












BIAYA PEGAWAI 11.036.686 3.652.500 14.689.186




227


CABANG ANANDAM

PER 3O APRIL 2007













RISK COST 0 0 0


BONUS 5.996.000 1.425.370 7.421.370



LABA / RUGI BERSIH 9.295.080 1.386.205 10.681.285

PENANGGUNG JAWAB

LAPORAN KEUANGAN




228


CABANG ANANDAM

PER 31 MEI 2007



PENGHASILAN

HASIL PENJUALAN 1.182.359.290 193.541.800 1.375.901.090







BIAYA USAHA












PENYUSUTAN AKTIVA TETAP 839.000 171.000 1.010.000


BIAYA PEGAWAI 14.689.186 3.577.500 18.266.686




229


CABANG ANANDAM

PER 31 MEI 2007













RISK COST 0 0 0


BONUS 7.421.370 995.000 8.416.370



LABA / RUGI BERSIH 10.681.285 3.608.200 14.289.485

PENANGGUNG JAWAB

LAPORAN KEUANGAN




230


CABANG ANANDAM

PER 30 JUNI 2007



PENGHASILAN

HASIL PENJUALAN 1.375.901.090 336.479.900 1.712.380.990







BIAYA USAHA














BIAYA PEGAWAI 18.266.686 3.637.840 21.904.526




231


CABANG ANANDAM

PER 30 JUNI 2007













RISK COST 0 0 0


BONUS 8.416.370 833.500 9.249.870



LABA / RUGI BERSIH 14.289.485 8.247.010 22.536.495

PENANGGUNG JAWAB

LAPORAN KEUANGAN




232


CABANG ANANDAM

PER 31 JULI 2007



PENGHASILAN

HASIL PENJUALAN 1.712.380.990 429.765.821 2.142.146.811







BIAYA USAHA














BIAYA PEGAWAI 21.904.526 4.126.646 26.031.172




233


CABANG ANANDAM

PER 31 JULI 2007













RISK COST 0 0 0


BONUS 9.249.870 1.638.754 10.888.624



LABA / RUGI BERSIH 22.536.495 5.684.676 28.221.171

PENANGGUNG JAWAB

LAPORAN KEUANGAN




234


CABANG ANANDAM

PER 31 AGUSTUS 2007



PENGHASILAN

HASIL PENJUALAN 2.142.146.811 394.241.650 2.536.388.461







BIAYA USAHA








BIAYA PERLENGKAPAN KANTOR 4.256.000 1.258.000 5.514.000






BIAYA PEGAWAI 26.031.172 4.162.518 30.193.690




235


CABANG ANANDAM

PER 31 AGUSTUS 2007













RISK COST 0 0 0


BONUS 10.888.624 3.524.000 14.412.624



LABA / RUGI BERSIH 28.221.171 8.493.859 36.715.030

PENANGGUNG JAWAB

LAPORAN KEUANGAN




236


CABANG ANANDAM




PENGHASILAN

HASIL PENJUALAN 2.536.388.461 365.381.006 2.901.769.467







BIAYA USAHA





PENDAPATAN KOTOR

131.844.100 27.126.933 158.971.033

BEBAN UMUM DAN ADMINISTRASI

72.705.435 12.063.588 82.917.498

BIAYA PEMAKAIAN GEDUNG KANTOR

6.884.900 899.700 7.784.600

BIAYA PERLENGKAPAN KANTOR

5.514.000 1.875.000 7.389.000

BIAYA PERUSAHAAN

6.058.425 933.500 6.991.925

BIAYA PENGEMBANGAN USAHA

16.577.555 3.145.000 19.722.555

BIAYA KENDARAAN DINAS

4.077.340 756.000 4.833.340

PENYUSUTAN AKTIVA TETAP

1.548.000 196.000 1.744.000

KERUGIAN PIUTANG

0 0 0

BIAYA PEGAWAI

30.193.690 4.258.388 34.452.078

PENGHASILAN PEGAWAI

29.375.300 3.912.518 33.287.818

BIAYA LAINNYA UNTUK PEGAWAI

818.390 345.870 1.164.260

BIAYA PENDIDIKAN

0 0 0

237


CABANG ANANDAM














RISK COST 0 0 0!


BONUS 14.412.624 1.460.000 15.872.624



LABA / RUGI BERSIH 36.715.030 11.581.795 48.296.825

PENANGGUNG JAWAB

LAPORAN KEUANGAN




238


CABANG ANANDAM

PER 31 OKTOBER 2007



PENGHASILAN

HASIL PENJUALAN 2.901.769.467 241.097.825 3.142.867.292







BIAYA USAHA














BIAYA PEGAWAI 34.452.078 5.970.329 40.422.407


BIAYA LAINNYA UNTUK PEGAWAI 1.164.260 135.000 1.299.260


239


CABANG ANANDAM

PER 31 OKTOBER 2007



RUPA-RUPA BIAYA OPERASIONAL 1.998.075 3.200.000 5.198.075










RISK COST 0 0 0


BONUS 15.872.624 1.640.000 17.512.624



LABA / RUGI BERSIH 48.296.825 13.643.893 61.940.718

PENANGGUNG JAWAB

LAPORAN KEUANGAN




240


CABANG ANANDAM




PENGHASILAN

HASIL PENJUALAN 3.142.867.292 348.039.760 3.490.907.052




PENGURANG HASIL PENJUALAN 0 0 16.121.375


RETUR PENJUALAN 0 0 16.121.375

BIAYA USAHA










BIAYA PENGEMBANGAN USAHA 21.281.805 824.000 22.105.805




BIAYA PEGAWAI 40.422.407 3.986.839 44.409.246




241


CABANG ANANDAM














RISK COST 0 0 0


BONUS 17.512.624 1.342.000 18.854.624



LABA / RUGI BERSIH 61.940.718 13.990.571 58.319.889

PENANGGUNG JAWAB

LAPORAN KEUANGAN




242


CABANG ANANDAM




PENGHASILAN

HASIL PENJUALAN 3.490.907.052 382.769.220 3.873.676.272







BIAYA USAHA














BIAYA PEGAWAI 44.409.246 465.335 44.874.581

PENGHASILAN PEGAWAI 43.045.486 375.860 43.421.346



243


CABANG ANANDAM














RISK COST 0 0 0


BONUS 18.854.624 1.645.375 20.499.999



LABA / RUGI BERSIH 75.931.289 8.819.330 84.771.218

PENANGGUNG JAWAB

LAPORAN KEUANGAN




244

LAMPIRAN VLaporan Neraca Tahun 2007

245



PER 31 JANUARI 2007


AKTIVA Rp 148.319.207


01.00 KAS Rp 66.759.000

02.00 KAS PADA BANK Rp -



05.00 PIUTANG Rp 11.576.500

06.00 CADANGAN PENGHAPUSAN PIUTANG Rp -



09.00 PERSEDIAAN PERLENGKAPAN KANTOR Rp -

10.00 BIAYA DIBAYAR DIMUKA Rp 19.166.200



Rp -


Rp -




AKTIVA LAINNYA Rp -




PASIVA Rp 148.319.207



31.00 HUTANG USAHA Rp 57.632.923

32.00 HUTANG WESEL Rp -




36.00 KEWAJIBAN MASIH HARUS DIBAYAR Rp 60.686.284

37.00 PASIVA LAINNYA Rp -



HUTANG JANGKA PANJANG Rp -

40.00 HUTANG JANGKA PANJANG Rp -

246



PER 31 JANUARI 2007


41.00 MODAL Rp 30.000.000



CADANGAN UNTUK EKSPANSI Rp -

CADANGAN KHUSUS Rp -

PENANGGUNG JAWAB

LAPORAN KEUANGAN




247




AKTIVA Rp 185.459.367


01.00 KAS Rp 43.656.70002.00 KAS PADA BANK Rp -03.00 PENEMPATAN DANA JANGKA PENDEK Rp -

04.00 SURAT-SURAT BERHARGA Rp -05.00 PIUTANG Rp 42.238.12206.00 CADANGAN PENGHAPUSAN PIUTANG Rp -

07.00 PERSEDIAAN BARANG DAGANG Rp 75.883.68808.00 TAGIHAN LAINNYA Rp -

09.00PERSEDIAAN PERLENGKAPANKANTOR Rp -

10.00 BIAYA DIBAYAR DIMUKA Rp 19.534.35011.00 PERSEKOT/UANG MUKA Rp -


Rp -





AKTIVA LAINNYA Rp -




PASIVA Rp 185.459.367



34.00HUTANG SEWA GUNA USAHA J.T.SATU TAHUN Rp -


36.00 KEWAJIBAN MASIH HARUS DIBAYAR Rp 10.442.39737.00 PASIVA LAINNYA Rp 114.230





248




41.00 MODAL Rp 30.000.000MODAL SUMBANGAN Rp -LABA TIDAK DIBAGI Rp -






249


CABANG ANANDAM

PER 31 Maret 2007


AKTIVA Rp 154.479.148


01.00 KAS Rp 18.344.000




05.00 PIUTANG Rp 45.204.000


07.00 PERSEDIAAN BARANG DAGANG Rp 69.749.729






Rp -


Rp -




AKTIVA LAINNYA Rp -




PASIVA Rp 154.479.148



31.00 HUTANG USAHA Rp 116.999.605






37.00 PASIVA LAINNYA Rp -





250


CABANG ANANDAM

PER 31 Maret 2007


41.00 MODAL Rp 30.000.000





PENANGGUNG JAWAB

LAPORAN KEUANGAN




251


CABANG ANANDAMPER 30 APRIL 2007






07.00 PERSEDIAAN BARANG DAGANG Rp 46.149.03108.00 TAGIHAN LAINNYA Rp -09.00 PERSEDIAAN PERLENGKAPAN KANTOR Rp -



Rp -





AKTIVA LAINNYA Rp -







31.00 HUTANG USAHA Rp 41.275.46232.00 HUTANG WESEL Rp -33.00 HUTANG PAJAK Rp -






252


CABANG ANANDAMPER 3O APRIL 2007







253


CABANG ANANDAM

PER 31 MEI 2007




01.00 KAS Rp 11.450.000




05.00 PIUTANG Rp 8.154.300








Rp -

12.00 PENYERTAAN/INVESTASI JANGKA PANJANG Rp -

Rp -




AKTIVA LAINNYA Rp -













37.00 PASIVA LAINNYA Rp 225.664





254


CABANG ANANDAM

PER 31 MEI 2007


41.00 MODAL Rp 30.000.000





PENANGGUNG JAWAB

LAPORAN KEUANGAN




255


CABANG ANANDAM

PER 30 JUNI 2007


AKTIVA Rp 117.943.107




05.00 PIUTANG Rp 27.864.50006.00 CADANGAN PENGHAPUSAN PIUTANG Rp -07.00 PERSEDIAAN BARANG DAGANG Rp 47.255.700


09.00 PERSEDIAAN PERLENGKAPAN KANTOR Rp -10.00 BIAYA DIBAYAR DIMUKA Rp 23.864.50011.00 PERSEKOT/UANG MUKA Rp -


Rp -

PENYERTAAN/INVESTASI JANGKA PANJANG Rp -Rp -




AKTIVA LAINNYA Rp -




PASIVA Rp 117.943.107













256


CABANG ANANDAM

PER 30 JUNI 2007


41.00 MODAL Rp 30.000.000




PENANGGUNG JAWAB

LAPORAN KEUANGAN




257


CABANG ANANDAM

PER 31 JULI 2007


AKTIVA Rp 105.357.336





05.00 PIUTANG Rp 13.672.566







Rp -

12.00 PENYERTAAN/INVESTASI JANGKA PANJANG Rp -

Rp -




AKTIVA LAINNYA Rp -




PASIVA Rp 105.357.336














258


CABANG ANANDAM

PER 31 JULI 2007


41.00 MODAL Rp 30.000.000




PENANGGUNG JAWAB

LAPORAN KEUANGAN




259











Rp -





AKTIVA LAINNYA Rp -













260









261




AKTIVA Rp 128.002.900







Rp -





AKTIVA LAINNYA Rp -




PASIVA Rp 128.002.900





35.00 UANG MUKA PENJUALAN Rp -36.00 KEWAJIBAN MASIH HARUS DIBAYAR Rp 632.80037.00 PASIVA LAINNYA Rp 2.756.400




262









263

CV. MITRAGAMAN E R A C ACABANG ANANDAM

PER 31 OKTOBER 2007


AKTIVA Rp 111.852.210



Rp -





AKTIVA LAINNYA Rp -




PASIVA Rp 111.852.210








264


PER 31 OKTOBER 2007






265


CABANG ANANDAM



AKTIVA Rp 101.837.437


01.00 KAS Rp 19.822.600




05.00 PIUTANG Rp 28.631.000








Rp -


Rp -




AKTIVA LAINNYA Rp -




PASIVA Rp 101.837.437









37.00 PASIVA LAINNYA Rp 8.844.817





266


CABANG ANANDAM



41.00 MODAL Rp 30.000.000





PENANGGUNG JAWAB

LAPORAN KEUANGAN




267








05.00 PIUTANG Rp 13.799.300

06.00 CADANGAN PENGHAPUSAN PIUTANG Rp -07.00 PERSEDIAAN Rp 46.997.200





Rp -





AKTIVA LAINNYA Rp -






30.00 HUTANG BANK Rp -31.00 HUTANG USAHA Rp 32.306.590





36.00 KEWAJIBAN MASIH HARUS DIBAYAR Rp 17.855.36937.00 PASIVA LAINNYA Rp 12.349.000




268





41.00 MODAL Rp 30.000.000MODAL SUMBANGAN Rp -







269

PERHITUNGAN RASIO

Ada beberapa catatan khusus yang berkaitan dengan komponen neraca dan laba

rugi.

Laba bersih. Laba bersih yang dimiliki perusahaan merupakan laba bersih

sebelum pajak.

Aktiva lain – lain. Aktiva lain – lain dalam perusahaan terdiri dari selisih kas,

selisih persediaan, selisih piutang, selisih neraca dan selisih lainnya.

Komponen dari aktiva lain-lain tersebut merupakan aktiva yang produktif

sehingga dapat termasuk dalam penghitungan rasio aktivitas.

Total hasil penjualan bulan Desember pada tahun 2006 – 2007 merupakan

kumulatif dari bulan Januari 2006 – Desember 2006 dan bulan Januari 2006 –

Desember 2007.

270

1. Rasio Likuiditas

Current Ratio Tahun 2006

TAHUN2006

CURRENT RATIO INTERPRETASI

JAN93.038.781Rp

8119.993.21Rp= 1,29 = 129%

Kemampuan perusahaan untukmembayar hutangnya yang harussegera dipenuhi dengan aktivalancar. Setiap hutang lancar Rp 1,00dijamin oleh aktiva lancar sebesarRp 1,29.

FEB2169.913.25Rp

5197.352.74Rp= 1,16 = 116%

Kemampuan perusahaan untukmembayar hutangnya yang harussegera dipenuhi dengan aktivalancar. Setiap hutang lancar Rp. 1,00dijamin oleh aktiva lancar sebesarRp. 1,16.

MAR2127.442.00Rp

6154.752.86Rp= 1,21 = 121%


APR52.201.251Rp

80.020.099Rp= 1,53 = 153%


MEI55.925.007Rp

83.909.855Rp= 1,50 = 150%


JUN85.721.176Rp

024Rp113.706.= 1,33 = 133%


271

JUL95.105.225Rp

072Rp123.260.= 1,30 = 130%

Kemampuan perusahaan untukmembayar hutangnya yang harussegera dipenuhi dengan aktivalancar. Setiap hutang lancar Rp 1,00dijamin oleh aktiva lancar sebesarRp 1.30.

AGT59.589.537Rp

87.859.385Rp= 1,47 = 147%


SEPT0176.894.11Rp

8205.369.95Rp= 1,16 = 116%


OKT80.352.852Rp

0109.035.70Rp=1,36 = 136%


NOV5109.522.54Rp

3138.413.39Rp= 1,26 = 126%


DES85.151.028Rp

6114.250.87Rp= 1,34 = 134%


272

Current Ratio Tahun 2007

TAHUN2007

CURRENT RATIO INTERPRETASI

JAN7118.319.20Rp

0143.266.70Rp= 1,21 = 121%

Kemampuan perusahaan untukmembayar hutangnya yang harussegera dipenuhi dengan aktivalancar. Setiap hutang lancar Rp 1,00dijamin oleh aktiva lancar sebesar1,21.

FEB7155.459.36Rp

0181.312.86Rp= 1,17 = 117%


MAR8124.479.14Rp

9149.630.52Rp= 1,20 = 120%


APR55.558.103Rp

81.827.596Rp= 1,47 = 147%


MEI60.658.062Rp

87.135.555Rp= 1,44 = 144%


JUN87.943.107Rp

600Rp114.628.= 1,30 = 130%


JUL75.357.336Rp

9102.250.82Rp= 1,36 = 136%

Kemampuan perusahaan untukmembayar hutangnya yang harussegera dipenuhi dengan aktivalancar. Setiap hutang lancar Rp 1,00

273

dijamin oleh aktiva lancar sebesar1,36.

AGT63.341.681Rp

90.443.174Rp= 1,43 = 143%


SEPT98.002.900Rp

3125.312.39Rp= 1,28 = 128%


OKT81.852.210Rp

3109.369.70Rp= 1,34 = 134%


NOV71.837.437Rp

99.562.930Rp= 1,39 = 139%


DES62.510.959Rp

52Rp90.444.4= 1,45 = 145%


274

Quick Ratio Tahun 2006

TAHUN2006

QUICK RATIO INTERPRETASI

JAN 93.038.781Rp

986.557Rp-8119.993.21Rp= 0,70 = 70%

Kemampuanperusahaan untukmembayar hutangnyayang harus segeradipenuhi dengan aktivalancar yang lebihlikuid. Setiap hutanglancar Rp 1,00 dijaminoleh quick assets(aktiva lancar yangtelah dikurangi denganpersediaan) sebesar Rp0,70.

FEB 2169.913.25Rp

92.480.365Rp-5197.352.74Rp= 0,62 = 62%


MAR 2127.442.00Rp

71.351.066Rp-6154.752.86Rp= 0,65 = 65%


APR52.201.251Rp

51.466.499Rp-80.02.0099Rp= 0,55 = 55%

Kemampuanperusahaan untuk

275

membayar hutangnyayang harus segeradipenuhi dengan aktivalancar yang lebihlikuid. Setiap hutanglancar Rp 1,00 dijaminoleh quick assets(aktiva lancar yangtelah dikurangi denganpersediaan) sebesar Rp0,55.

MEI55.925.007Rp

60.815.454Rp-83.909.854Rp= 0,41 = 41%


JUN85.721.176Rp.

49.107.149Rp-.024Rp.113.706= 0,75 = 75%


JUL95.105.225Rp

42.501.726Rp-2123.260.07Rp= 0,85 = 85%

Kemampuanperusahaan untukmembayar hutangnyayang harus segeradipenuhi dengan aktivalancar yang lebihlikuid. Setiap hutanglancar Rp 1,00 dijaminoleh quick assets

276

(aktiva lancar yangtelah dikurangi denganpersediaan) sebesar Rp0,85.

AGT59.589.537Rp

59.139.085Rp-87.859.385Rp= 0,48 = 48%


SEPT0176.894.11Rp

66.557.453Rp-8205.369.95Rp= 0,78 = 78%


OKT80.352.852Rp

69.082.400Rp-0109.035.70Rp= 0,50 = 50%


NOV5109.522.54Rp

60.332.827Rp-3138.413.39Rp= 0,71 = 71%

Kemampuanperusahaan untukmembayar hutangnya

277

yang harus segeradipenuhi dengan aktivalancar yang lebihlikuid. Setiap hutanglancar Rp 1,00 dijaminoleh quick assets(aktiva lancar yangtelah dikurangi denganpersediaan) sebesar Rp0,71.

DES85.151.028Rp

58.361.727Rp-6114.250.87Rp= 0,66 = 66%


278

Quick Ratio Tahun 2007

TAHUN2007

QUICK RATIO INTERPRETASI

JAN7118.319.20Rp

45.765.000Rp-0143.266.70Rp= 0,82 = 82%

Kemampuanperusahaan untukmembayar hutangnyayang harus segeradipenuhi denganaktiva lancar yanglebih likuid. Setiaphutang lancar Rp 1,00dijamin oleh quickassets (aktiva lancaryang telah dikurangidengan persediaan)sebesar 0,82.

FEB7155.459.36Rp

75.883.688Rp-0181.312.86Rp= 0,68 = 68%


MAR8124.479.14Rp

69.749.729Rp-9149.630.52Rp= 0,64 = 64%


279

APR55.558.103Rp

54.149.031Rp-81.827.596Rp= 0,50 = 50%


MEI60.658.062Rp

68.954.455Rp-87.135.555Rp= 0,30 = 30%


JUN87.943.107Rp

58.255.700Rp-0114.628.60Rp= 0,64 = 64%


JUL75.357.336Rp

31.405.800Rp-9102.250.82Rp= 0,94 = 94%

Kemampuanperusahaan untukmembayar hutangnyayang harus segeradipenuhi denganaktiva lancar yanglebih likuid. Setiap

280

hutang lancar Rp 1,00dijamin oleh quickassets (aktiva lancaryang telah dikurangidengan persediaan)sebesar 0,94.

AGT63.341.681Rp

5.225.822Rp-90.443.174Rp= 1,35 =135%


SEPT98.002.900Rp

5.413.808Rp-3125.312.39Rp= 1,22 = 122%


OKT81.852.210Rp

60.093.470Rp-3109.369.70Rp= 0,60 = 60%


281

NOV71.837.437Rp

48.928.330Rp-99.562.930Rp= 0,70 = 70%


DES62.510.959Rp

46.997.200Rp-90.444.452Rp= 0,70 = 70%


282

2. Rasio Profitabilitas

Return On Equity Tahun 2006

TAHUN2006

ROE INTERPRETASI

JAN 30.000.000Rp

3.526.745Rp= 0,12 = 12%

Kemampuan perusahaan denganjumlah ekuitas yang ada untukmenghasilkan keuntungan bersih.Setiap Rp 1,00 ekuitas perusahaanmenghasilkan keuntungan bersihsebesar Rp 0,12.

FEB 30.000.000Rp

9.834.337Rp= 0,33 = 33%

Kemampuan perusahaan denganjumlah ekuitas yang ada untukmenghasilkan keuntungan bersih.Setiap Rp 1,00 ekuitas perusahaanmenghasilkan keuntungan bersihsebesar Rp 0,33

MAR30.000.000Rp

5.807.965Rp= 0,19 = 19%


APR30.000.000Rp

2.954.238Rp= 0,10 = 10%


MEI30000000Rp

4.241.785Rp= 0,14 = 14%


JUN30.000.000Rp

9.099.519Rp= 0,30 = 30%


283

JUL30.000.000Rp

15.711.101Rp= 0,52 = 52%


AGT30.000.000Rp

4.791.814Rp= 0,16 = 16%


SEPT30.000.000Rp

11.437.017Rp= 0,38 = 38%


OKT30.000.000Rp

4.535.661Rp= 0,15 = 15%


NOV30.000.000Rp

6.210.790Rp= 0,21 = 21%


DES30.000.000Rp

9.792.239Rp= 0,33 = 33%


284

Return On Equity Tahun 2007

TAHUN2007

ROEINTERPRETASI

JAN 30.000.000Rp

3.079.789Rp= 0,10 = 10%


FEB30.000.000Rp

2.056.147Rp= 0,07 = 7%


MAR30.000.000Rp

4.159.144Rp= 0,14 = 14%


APR30.000.000Rp

1.386.205Rp= 0,05 = 5%


MEI30.000.000Rp

3.608.200Rp= 0,12 = 12%


JUN30.000.000Rp

8.247.010Rp= 0,27 = 27%


JUL30.000.000Rp

5.684.676Rp= 0,12 = 12%

Kemampuan perusahaan denganjumlah ekuitas yang ada untukmenghasilkan keuntungan bersih.Setiap Rp 1,00 ekuitas perusahaan

285

menghasilkan keuntungan bersihsebesar Rp 0,12.

AGT30.000.000Rp

8.493.859Rp= 0,28 = 28%


SEPT30.000.000Rp

11.581.795Rp= 0,39 = 39%


OKT30.000.000Rp

13.643.893Rp= 0,45 = 45%


NOV30.000.000Rp

13.990.571Rp= 0,47 = 47%


DES30.000.000Rp

8.819.330Rp= 0,29 = 29%


286

Return On Assets Tahun 2006

TAHUN2006

ROAINTERPRETASI

JAN 1123.038.78Rp

3.526/745Rp= 0,03 = 3%

Kemampuan perusahaan denganjumlah aktiva yang ada untukmenghasilkan keuntungan bersih.Setiap Rp 1,00 aktiva perusahaanmenghasilkan keuntungan bersihsebesar 0,03.

FEB 252Rp199.913.

9.834.337Rp= 0,05 = 5%


MAR2157.442.00Rp

5Rp5.807.96= 0,04 = 4%


APR82.201.251Rp

2.954.238Rp= 0,04 = 4%


MEI85.925.007Rp

4.241.785Rp= 0,05 = 5%


JUN6115.721.17Rp

9.099.519Rp= 0,08 = 8%


JUL4125.105.22Rp

1571.1101Rp= 0,13 = 13%

Kemampuan perusahaan denganjumlah aktiva yang ada untukmenghasilkan keuntungan bersih.Setiap Rp 1,00 aktiva perusahaanmenghasilkan keuntungan bersih

287

sebesar 0,13.

AGT89.589.537Rp

4.791.814Rp= 0,05 = 5%


SEPT0206.894.11Rp

17Rp11.437.0= 0,06 = 6%


OKT2110.352.85Rp

4.535.661Rp= 0,04 = 4%


NOV5139.522.54Rp

6.210.790Rp= 0,04 = 4%


DES8115.151.02Rp

9.792.239Rp= 0,09 = 9%


288

Return On Assets Tahun 2007

TAHUN2007

ROA INTERPRETASI

JAN207Rp148.319.

89Rp.3.079.7= 0,02 = 2%


FEB7185.459.36Rp

2.056.147Rp= 0,01 = 1%


MAR8154.479.14Rp

4.159.144Rp= 0,03 = 3%


APR85.558.103Rp

1.386.205Rp= 0,02 = 2%


MEI90.658.062Rp

3.608.200Rp= 0,04 = 4%


JUN7117.943.10Rp

8.247.010Rp= 0,07 = 7%


JUL6105.357.33Rp

5.684.676Rp= 0,05 = 5%

Kemampuan perusahaan denganjumlah aktiva yang ada untukmenghasilkan keuntungan bersih.Setiap Rp 1,00 aktiva perusahaanmenghasilkan keuntungan bersih

289

sebesar 0,05.

AGT93.341.681Rp

8.493.859Rp= 0,09 = 9%


SEPT0128.002.90Rp

11.581.795Rp= 0,09 = 9%


OKT0111.852.21Rp

13.643.893Rp= 0,12 = 12%


NOV7101.837.43Rp

13.990.571Rp= 0,14 = 14%


DES92.510.959Rp

8.819.330Rp= 0,10 = 10%


290

3. Rasio Aktivitas

Total Assets Turnover Tahun 2006

TAHUN2006

Total Assets Turnover INTERPRETASI

JAN 1123.038.78Rp

0253.742.00Rp= 2,06X

Efisiensi penggunaan aktiva perusahaanuntuk menghasilkan penjualan. Dalambulan Januari tahun 2006 dana yangtertanam dalam aktiva berputar 2,06X.Setiap Rp 1,00 aktiva menghasilkanpenjualan Rp 2,06.

FEB 252Rp199.913.

6319.329.64Rp= 1,60X

Efisiensi penggunaan aktiva perusahaanuntuk menghasilkan penjualan. Dalambulan Februari tahun 2006 dana yangtertanam dalam aktiva berputar 1,60X.Setiap Rp 1,00 aktiva menghasilkanpenjualan Rp 1,60.

MAR2157.442.00Rp

0349.235.95Rp= 2,22X

Efisiensi penggunaan aktiva perusahaanuntuk menghasilkan penjualan. Dalambulan Maret tahun 2006 dana yangtertanam dalam aktiva berputar 2,22X.Setiap Rp 1,00 aktiva menghasilkanpenjualan Rp 2,22.

APR82.201.251Rp

6262.128.18Rp= 3,19X

Efisiensi penggunaan aktiva perusahaanuntuk menghasilkan penjualan. Dalambulan April tahun 2006 dana yangtertanam dalam aktiva berputar 3,19X.Setiap Rp 1,00 aktiva menghasilkanpenjualan Rp 3,19.

MEI85.925.007Rp

9217.888.83Rp= 2,54X

Efisiensi penggunaan aktiva perusahaanuntuk menghasilkan penjualan. Dalambulan Mei tahun 2006 dana yangtertanam dalam aktiva berputar 2,54X.Setiap Rp 1,00 aktiva menghasilkanpenjualan Rp 2,54.

JUN6115.721.17Rp

0271.175.00Rp= 2,34X

Efisiensi penggunaan aktiva perusahaanuntuk menghasilkan penjualan. Dalambulan Juni tahun 2006 dana yangtertanam dalam aktiva berputar 2,34X.Setiap Rp 1,00 aktiva menghasilkanpenjualan Rp 2,34.

291

JUL4125.105.22Rp

1439.830.55Rp= 3,52X

Efisiensi penggunaan aktiva perusahaanuntuk menghasilkan penjualan. Dalambulan Juli tahun 2006 dana yang tertanamdalam aktiva berputar 3,52X. Setiap Rp1,00 aktiva menghasilkan penjualan Rp3,52.

AGT89.589.537Rp

0424.466.82Rp= 4,74X

Efisiensi penggunaan aktiva perusahaanuntuk menghasilkan penjualan. Dalambulan Agustus tahun 2006 dana yangtertanam dalam aktiva berputar 4,74X.Setiap Rp 1,00 aktiva menghasilkanpenjualan Rp 4,74.

SEPT0206.894.11Rp

0374.687.05Rp= 1,81X

Efisiensi penggunaan aktiva perusahaanuntuk menghasilkan penjualan. Dalambulan September tahun 2006 dana yangtertanam dalam aktiva berputar 1,81X.Setiap Rp 1,00 aktiva menghasilkanpenjualan Rp 1,81.

OKT2110.352.85Rp

050Rp290.949.= 2,64X

Efisiensi penggunaan aktiva perusahaanuntuk menghasilkan penjualan. Dalambulan Oktober tahun 2006 dana yangtertanam dalam aktiva berputar 2,64X.Setiap Rp 1,00 aktiva menghasilkanpenjualanRp 2,64.

NOV5139.522.54Rp

0350.013.77Rp= 2,51X

Efisiensi penggunaan aktiva perusahaanuntuk menghasilkan penjualan. Dalambulan November tahun 2006 dana yangtertanam dalam aktiva berputar 2,51X.Setiap Rp 1,00 aktiva menghasilkanpenjualan Rp 2,51.

DES8115.151.02Rp

6451.596.43Rp= 3,92X

Efisiensi penggunaan aktiva perusahaanuntuk menghasilkan penjualan. Dalambulan Desember tahun 2006 dana yangtertanam dalam aktiva berputar 3,92X.Setiap Rp 1,00 aktiva menghasilkanpenjualan Rp 3,92.

292

Total Assets Turnover Tahun 2007

TAHUN2007

Total Assets TurnoverINTERPRETASI

JAN .207Rp.148.319

0261.083.70Rp= 1,76X

Efisiensi penggunaan aktiva perusahaanuntuk menghasilkan penjualan. Dalambulan Januari tahun 2007 dana yangtertanam dalam aktiva berputar 1,76 X.Setiap Rp 1,00 aktiva menghasilkanpenjualan Rp 1,76.

FEB 7185.459.36Rp

0326.420.19Rp= 1,76X

Efisiensi penggunaan aktiva perusahaanuntuk menghasilkan penjualan. Dalambulan Februari tahun 2007 dana yangtertanam dalam aktiva berputar 1,76 X.Setiap Rp 1,00 aktiva menghasilkanpenjualan Rp 1,76.

MAR8154.479.14Rp

0418.442.02Rp= 2,71X

Efisiensi penggunaan aktiva perusahaanuntuk menghasilkan penjualan. Dalambulan Maret tahun 2007 dana yangtertanam dalam aktiva berputar 2,71 X.Setiap Rp 1,00 aktiva menghasilkanpenjualan Rp 2,71.

APR85.558.103Rp

0176.413.38Rp= 2,06X

Efisiensi penggunaan aktiva perusahaanuntuk menghasilkan penjualan. Dalambulan April tahun 2007 dana yangtertanam dalam aktiva berputar 2,06 X.Setiap Rp 1,00 aktiva menghasilkanpenjualan Rp 2,06.

MEI90.658.062Rp

0193.541.80Rp= 1,70X

Efisiensi penggunaan aktiva perusahaanuntuk menghasilkan penjualan. Dalambulan Mei tahun 2007 dana yangtertanam dalam aktiva berputar 1,70 X.Setiap Rp 1,00 aktiva menghasilkanpenjualan Rp 2,13.

JUN107Rp117.943.

0336.479.90Rp= 2,85X

Efisiensi penggunaan aktiva perusahaanuntuk menghasilkan penjualan. Dalambulan Juni tahun 2007 dana yangtertanam dalam aktiva berputar 2,85 X.Setiap Rp 1,00 aktiva menghasilkanpenjualan Rp 2,85.

JUL6105.357.33Rp

1429.765.82Rp= 4,08X

Efisiensi penggunaan aktiva perusahaanuntuk menghasilkan penjualan. Dalambulan Juli tahun 2007 dana yang tertanamdalam aktiva berputar 4,08 X. Setiap Rp1,00 aktiva menghasilkan penjualan Rp

293

4,08.

AGT93.341.681Rp

650Rp394.241.= 4,22X

Efisiensi penggunaan aktiva perusahaanuntuk menghasilkan penjualan. Dalambulan Agustus tahun 2007 dana yangtertanam dalam aktiva berputar 4,22 X.Setiap Rp 1,00 aktiva menghasilkanpenjualan Rp 4,22.

SEPT900Rp128.002.

6365.381.00Rp= 2,85X

Efisiensi penggunaan aktiva perusahaanuntuk menghasilkan penjualan. Dalambulan September tahun 2007 dana yangtertanam dalam aktiva berputar 2,85 X.Setiap Rp 1,00 aktiva menghasilkanpenjualan Rp 2,85.

OKT0111.852.21Rp

5241.097.82Rp= 2,16X

Efisiensi penggunaan aktiva perusahaanuntuk menghasilkan penjualan. Dalambulan Oktober tahun 2007 dana yangtertanam dalam aktiva berputar 2,16 X.Setiap Rp 1,00 aktiva menghasilkanpenjualan Rp 2,16.

NOV7101.837.43Rp

0348.039.76Rp= 3,42X

Efisiensi penggunaan aktiva perusahaanuntuk menghasilkan penjualan. Dalambulan November tahun 2007 dana yangtertanam dalam aktiva berputar 3,42 X.Setiap Rp 1,00 aktiva menghasilkanpenjualan Rp 3,42.

DES92.510.959Rp

0382.769.22Rp= 4,14X

Efisiensi penggunaan aktiva perusahaanuntuk menghasilkan penjualan. Dalambulan Desember tahun 2007 dana yangtertanam dalam aktiva berputar 4,14 X.Setiap Rp 1,00 aktiva menghasilkanpenjualan Rp 4,14.

294

Receivables Turnover Tahun 2006

TAHUN2006

Receivables Turnover INTERPRETASI

JAN 34.203.461Rp.

0253.742.00Rp= 7,42X

Kemampuan dana yang tertanam dalampiutang yang berputar dalam suatuperiode tertentu. Dalam bulan Januaritahun 2006 dana yang tertanam dalampiutang berputar 7,42X. Setiap Rp 1,00aktiva akan menghasilkan piutang Rp7,42.

FEB 81Rp70.357.8

646Rp319.329.= 4,54X

Kemampuan dana yang tertanam dalampiutang yang berputar dalam suatuperiode tertentu. Dalam bulan Februaritahun 2006 dana yang tertanam dalampiutang berputar 4,54X. Setiap Rp 1,00aktiva akan menghasilkan piutang Rp4,54.

MAR51.204.000Rp

0349.235.95Rp= 6,82X

Kemampuan dana yang tertanam dalampiutang yang berputar dalam suatuperiode tertentu. Dalam bulan Marettahun 2006 dana yang tertanam dalampiutang berputar 6,82X. Setiap Rp 1,00aktiva akan menghasilkan piutang Rp6,82.

APR2.717.500Rp

6262.128.18Rp= 96,46X

Kemampuan dana yang tertanam dalampiutang yang berputar dalam suatuperiode tertentu. Dalam bulan Apriltahun 2006 dana yang tertanam dalampiutang berputar 96,46X. Setiap Rp1,00 aktiva akan menghasilkan piutangRp 96,46.

MEI3.185.000Rp

9217.888.83Rp=68,41X

Kemampuan dana yang tertanam dalampiutang yang berputar dalam suatuperiode tertentu. Dalam bulan Meitahun 2006 dana yang tertanam dalampiutang berputar 68,41X. Setiap Rp1,00 aktiva akan menghasilkan piutangRp 68,41.

JUN31.841.175Rp

0271.175.00Rp=8,52X

Kemampuan dana yang tertanam dalampiutang yang berputar dalam suatuperiode tertentu. Dalam bulan Junitahun 2006 dana yang tertanam dalampiutang berputar 8,52X. Setiap Rp 1,00aktiva akan menghasilkan piutang Rp

295

8,52.

JUL41.054.346Rp

1439.830.55Rp=10,71X

Kemampuan dana yang tertanam dalampiutang yang berputar dalam suatuperiode tertentu. Dalam bulan Juli tahun2006 dana yang tertanam dalam piutangberputar 10,71X. Setiap Rp 1,00 aktivaakan menghasilkan piutang Rp 10,71.

AGT3.975.000Rp

0424.466.82Rp= 106,78X

Kemampuan dana yang tertanam dalampiutang yang berputar dalam suatuperiode tertentu. Dalam bulan Agustustahun 2006 dana yang tertanam dalampiutang berputar 106,78X. Setiap Rp1,00 aktiva akan menghasilkan piutangRp 106,78.

SEPT5115.632.50Rp

0374.687.05Rp= 3,24X

Kemampuan dana yang tertanam dalampiutang yang berputar dalam suatuperiode tertentu. Dalam bulanSeptember tahun 2006 dana yangtertanam dalam piutang berputar 3,24X.Setiap Rp 1,00 aktiva akanmenghasilkan piutang Rp 3,24.

OKT4.446.000Rp

0290.949.05Rp= 65,44X

Kemampuan dana yang tertanam dalampiutang yang berputar dalam suatuperiode tertentu. Dalam bulan Oktobertahun 2006 dana yang tertanam dalampiutang berputar 65,44X. Setiap Rp1,00 aktiva akan menghasilkan piutangRp 65,44.

NOV32.552.966Rp

0350.013.77Rp= 10,75X

Kemampuan dana yang tertanam dalampiutang yang berputar dalam suatuperiode tertentu. Dalam bulanNovember tahun 2006 dana yangtertanam dalam piutang berputar10,75X. Setiap Rp 1,00 aktiva akanmenghasilkan piutang Rp 10,75.

DES26.991.249Rp

6451.596.43Rp= 16,73X

Kemampuan dana yang tertanam dalampiutang yang berputar dalam suatuperiode tertentu. Dalam bulanDesember tahun 2006 dana yangtertanam dalam piutang berputar16,73X. Setiap Rp 1,00 aktiva akanmenghasilkan piutang Rp 16,73.

296

Receivables Turnover Tahun 2007

TAHUN2007

Receivables Turnover INTERPRETASI

JAN11.576.500Rp

0261.083.70Rp= 22,55X

Kemampuan dana yang tertanam dalampiutang yang berputar dalam suatuperiode tertentu. Dalam bulan Januaritahun 2007 dana yang tertanam dalampiutang berputar 22,55X. Setiap Rp1,00 aktiva akan menghasilkan piutangRp 22,55.

FEB42.238.122Rp

0326.420.19Rp= 7,73X

Kemampuan dana yang tertanam dalampiutang yang berputar dalam suatuperiode tertentu. Dalam bulan Februaritahun 2007 dana yang tertanam dalampiutang berputar 7,73X. Setiap Rp 1,00aktiva akan menghasilkan piutang Rp7,73.

MAR5115.632.50Rp

0418.442.02Rp= 9,26X

Kemampuan dana yang tertanam dalampiutang yang berputar dalam suatuperiode tertentu. Dalam bulan Marettahun 2007 dana yang tertanam dalampiutang berputar 9,26X. Setiap Rp 1,00aktiva akan menghasilkan piutang Rp9,26.

APR4.656.865Rp

0176.413.38Rp= 37,88X

Kemampuan dana yang tertanam dalampiutang yang berputar dalam suatuperiode tertentu. Dalam bulan Apriltahun 2007 dana yang tertanam dalampiutang berputar 37,88X. Setiap Rp1,00 aktiva akan menghasilkan piutangRp 37,88.

MEI8.154.300Rp

800Rp193.541.= 23,73X

Kemampuan dana yang tertanam dalampiutang yang berputar dalam suatuperiode tertentu. Dalam bulan Meitahun 2007 dana yang tertanam dalampiutang berputar 23,73X. Setiap Rp1,00 aktiva akan menghasilkan piutangRp 23,73.

JUN00Rp27.864.5

0336.479.90Rp= 12,08X

Kemampuan dana yang tertanam dalampiutang yang berputar dalam suatuperiode tertentu. Dalam bulan Junitahun 2007 dana yang tertanam dalampiutang berputar 12,08X. Setiap Rp1,00 aktiva akan menghasilkan piutang

297

Rp 12,08.

JUL13.672.566Rp

1429.765.82Rp= 31,43X

Kemampuan dana yang tertanam dalampiutang yang berputar dalam suatuperiode tertentu. Dalam bulan Juli tahun2007 dana yang tertanam dalam piutangberputar 31,43X. Setiap Rp 1,00 aktivaakan menghasilkan piutang Rp 31,43.

AGT62.883.512Rp

0394.241.65Rp= 6,27X

Kemampuan dana yang tertanam dalampiutang yang berputar dalam suatuperiode tertentu. Dalam bulan Agustustahun 2007 dana yang tertanam dalampiutang berputar 6,27X. Setiap Rp 1,00aktiva akan menghasilkan piutang Rp6,27.

SEPT95.935.365Rp

6365.381.00Rp= 3,81X

Kemampuan dana yang tertanam dalampiutang yang berputar dalam suatuperiode tertentu. Dalam bulanSeptember tahun 2007 dana yangtertanam dalam piutang berputar 3,81X.Setiap Rp 1,00 aktiva akanmenghasilkan piutang Rp 3,81.

OKT7.528.000Rp

5241.097.82Rp= 32,03X

Kemampuan dana yang tertanam dalampiutang yang berputar dalam suatuperiode tertentu. Dalam bulan Oktobertahun 2007 dana yang tertanam dalampiutang berputar 32,03X. Setiap Rp1,00 aktiva akan menghasilkan piutangRp 32,03.

NOV28.631.000Rp

760Rp348.039.= 12,16X

Kemampuan dana yang tertanam dalampiutang yang berputar dalam suatuperiode tertentu. Dalam bulanNovember tahun 2007 dana yangtertanam dalam piutang berputar12,16X. Setiap Rp 1,00 aktiva akanmenghasilkan piutang Rp 12,16.

DES13.799.300Rp

0382.769.22Rp= 27,74X

Kemampuan dana yang tertanam dalampiutang yang berputar dalam suatuperiode tertentu. Dalam bulanDesember tahun 2007 dana yangtertanam dalam piutang berputar27,74X. Setiap Rp 1,00 aktiva akanmenghasilkan piutang Rp 27,74.

298

4. Rasio Leverage Atau Solvabilitas

Debt To Total Asset Ratio Tahun 2006

TAHUN2006

Debt To Total Asset RatioINTERPRETASI

JAN 1123.038.78Rp

93.038.781Rp= 0,76 = 76%

Berapa bagian dari aktiva yangdigunakan untuk menjamin hutang.Rp 0,76 dari setiap Rp 1,00 aktivadigunakan untuk menjamin hutang.

FEB 252Rp199.913.

2169.913.25Rp= 0,85 = 85%


MAR2157.442.00Rp

2127.442.00Rp= 0,81 = 81%


APR82.201.251Rp

52.201.251Rp= 0,64 = 64%


MEI85.92.007Rp

55.925.007Rp= 0,65 = 65%


JUN6115.721.17Rp

85.721.176Rp= 0,74 = 74%


NOV4125.105.22Rp

95.105.225Rp= 0,76 = 76%


AGT89.589.537Rp

59.589.537Rp= 0,67 = 67%


SEPT0206.894.11Rp

0176.894.11Rp= 0,85 = 85%


299

OKT2110.352.85Rp

80.352.852Rp= 0,73 = 73%


NOV5139.522.54Rp

5109.522.54Rp= 0,78 = 78%


DES8115.151.02Rp

85.151.028Rp= 0,74 = 74%


300

Debt To Total Asset Ratio Tahun 2007

TAHUN2007

Debt To Total Asset Ratio INTERPRETASI

JAN7148.319.20Rp

7118.319.20Rp= 0,80 = 80%


FEB7185.459.36Rp

7155.459.36Rp= 0,84 = 84%


MAR8154.479.14Rp

8124.479.14Rp= 0,81 = 81%


APR85.558.103Rp

55.558.103Rp= 0,65 = 65%


MEI90.658.062Rp

60.658.062Rp= 0,67 = 67%


JUN7117.943.10Rp

87.943.107Rp= 0,75 = 75%


JUL6105.357.33Rp

75.357.336Rp= 0,72 = 72%


AGT93.341.681Rp

63.341.681Rp= 0,68 = 68%


SEPT0128.002.90Rp

98.002.900Rp= 0,77 = 77%


OKT81.852.210Rp

81.852.210Rp= 0,73 = 73%


301

NOV7101.837.43Rp

71.837.437Rp= 0,71 = 71%


DES92.510.959Rp

62.510.959Rp= 0,68 = 68%


302

Debt To Total Equity Ratio Tahun 2006

TAHUN2006

Debt To Total Equity Ratio INTERPRETASI

JAN 30.000.000Rp

93.038.781Rp= 3,10 = 310%

Bagian dari tiap rupiah dari modalsendiri yang dijadikan jaminanuntuk keseluruhan hutang Rp 3,10dari setiap Rp 1,00 modal sendirimenjadi jaminan hutang.

FEB 30.000.000Rp

2169.913.25Rp= 5,66 = 566%


MAR30.000.000Rp

002Rp127.442.= 4,25 = 425%


APR30.000.000Rp

52.201.251Rp= 1,74 = 174%


MEI30.000.000Rp

55.925.007Rp= 1,86 = 186%


JUN30.000.000Rp

85.721.176Rp= 2,86 = 286%


JUL30.000.000Rp

95.105.225Rp= 3,17 = 3,17%


AGT30.000.000Rp

59.589.537Rp= 1,99 = 199%


303

SEPT30.000.000Rp

0176.894.11Rp= 5,90 = 590%


OKT30.000.000Rp

80.352.852Rp= 2,68 = 268%


NOV30.000.000Rp

545Rp109.522.= 3,65 = 365%


DES30.000.000Rp

85.151.028Rp= 2,84 = 284%


304

Debt To Total Equity Ratio Tahun 2007

TAHUN2007

Debt To Total Equity Ratio INTERPRETASI

JAN 30000000Rp

7146.383.20Rp= 4,88 = 488%


FEB 30000000Rp

7153.873.36Rp= 5,13 = 513%


MAR30000000Rp

127442002Rp= 4,15 = 415%


APR30000000Rp

72.243.748Rp= 2,41 = 214%


MEI30000000Rp

84.150.707Rp= 2,81 = 281%


JUN30000000Rp

97.643.752Rp= 3,25 = 325%


JUL30000000Rp

74.095.981Rp= 2,47 = 247%


AGT30000000Rp

68.540.174Rp= 2,28 = 228%


305

SEPT30000000Rp

98.002.900Rp= 3,27 = 327%


OKT30000000Rp

81.852.210Rp= 2,73 = 273%


NOV30000000Rp

71.837.437Rp= 2,39 = 239%


DES30000000Rp

61.234.056Rp= 2,04 = 204%


core.ac.uk · iv “ Non Scholae Sed Vitae Discimus” (Hidup bukan untuk belajar tetapi belajar...

Documents

Transcript of core.ac.uk · iv “ Non Scholae Sed Vitae Discimus” (Hidup bukan untuk belajar tetapi belajar...