MOTIVASI :DARI KONSEP KE APLIKASI

Pertemuan ke 4

TIK

Mengidentifikasi 4 unsur umum program MBO Menjelaskan model 5 langkah penyelesaian

masalah dalam OB Mod Menjelaskan mengapa para manajer ingin

menggunakan program keterlibatan karyawan Mendefinisikan gugus mutu Menjelaskan bagaimana ESOP dapat

meningkatkan motivasi karyawan Menjabarkan keterkaitan antara program

pembayaran berdasarkan keterampilan dan teori motivasi

PENDAHULUAN

Bagaimana manajer dapat menggunakan prinsip-prinsip motivasi dan mengaitkan teori dengan praktek.

Kita akan membahas teknik dan program motivasi yang telah mendapat beragam tingkat penerimaan dalam praktek. Dan secara khusus memusatkan pada bagaimana mereka membangun teori motivasi yang telah dibahas dalam bab sebelumnya.

Bagaimana Anda Membuat Teori Goal Setting Berjalan

Teori goal-setting menyatakan bahwa niat -yang dinyatakan sebagai tujuan- dapat menjadi sumber utama dari motivasi kerja.

Ada tingkat keyakinan yang tinggi, bahwa tujuan yang spesifik dapat meningkatkan kinerja dan bahwa tujuan yang sulit dicapai, bila diterima, menghasilkan kinerja yang lebih tinggi daripada tujuan yang mudah dicapai.

Tentang pertanyaan diatas jawabannya adalah terapkan program Management by Objectives

APA ITU MBO?

MBO menekankan pada tujuan secara partisipatif yang dapat dinyatakan, dibuktikan, dan diukur. MBO diajukan oleh Peter Drucker sebagai alat untuk memotivasi orang sebagai alat untuk mengendalikan mereka.

Daya tarik MBO terletak pada penekanannya dalam pengubahan tujuan menyeluruh organisasi ke dalam tujuan yang lebih spesifik bagi unit orga-nisasi dan anggotanya secara individu, dan men-jalankan konsep tujuan melalui proses yang de-ngannya tujuan mengalir ke bawah dalam organisasi.

ALIRAN TUJUAN-TUJUAN

Tujuan menyeluruh organisasi tersebut diterjemahkan ke dalam tujuan yg lebih spesifik dan seterusnya (yaitu, defisi, departemen, individu) dalam organisasi. Namun karena penetapannya bersifat partisipatif, maka MBO bekerja dari “bawah ke atas” maupun dari “atas ke bawah”.

Hasilnya adalah suatu heirarki tujuan yang mengaitkan tujuan pada satu tingkat tertentu ke tujuan pada tingkat berikutnya. Dan MBO bagi karyawan memberikan tujuan kinerja pribadi yang spesifik.

KONTRIBUSI SPESIFIK SETIAP KARYAWAN

Setiap orang memiliki kontribusi spesifik yang dapat diidentifikasikan dalam membuat kinerja unitnya. Jika semua individu tersebut mencapai tujuan mereka, maka tujuan unit mereka dapat diraih dan tujuan keseluruhan organisasi akan menjadi kenyataan.

EMPAT UNSUR UMUM DALAM PROGRAM MBO

Terdapat empat unsur umum dalam MBO: tujuan yang spesifik, pengambilan keputusan partisipatif, periode waktu yang eksplisit dan umpan balik kinerja.

Sedang tujuan MBO harus dinyatakan dalam pernyataan yang ringkas dari pencapaian yang diharapkan.

CONTOH TUJUAN SPESIFIK Contoh: tidak cukup hanya keinginan

memotong biaya, memperbaiki pelayanan, atau meningkatkan kualitas. Bahasa diubah kedalam tujuan nyata yang dapat diukur dan dievaluasi. Seperti pemotongan biaya sebanyak tujuh persen, peningkatan pelayanan dengan memastikan bahwa semua pesanan melalui telepon di proses dalam dua puluh empat jam sudah diterima atau meningkatkan kualitas dengan menjaga tingkat pengembalian barang kurang dari satu persen penjualan.

PENGAMBILAN KEPUTUSAN PARTISIPATIF DAN PERIODE WAKTU

Tujuan tidak ditentukan secara sepihak oleh bos, tujuan ditentukan secara partisipatif, atasan dan bawahan secara bersama-sama memilih tujuan dan menyepakati bagaimana hal-hal tersebut akan diukur.

Setiap tujuan memiliki periode waktu khusus berapa lama tujuan tersebut akan diselesaikan. Biasanya tiga bulan, enam bulan atau satu tahun. Jadi bos dan karyawan memiliki juga periode waktu yang ditentukan untuk mencapai tujuan tersebut.

UMPAN BALIK TERHADAP KINERJA

MBO mencoba memberikan umpan balik secara terus menerus pada perkembangan dalam mencapaian tujuan, sehingga setiap individu dapat memonitor dan memperbaiki tindakan-tindakan mereka sendiri.

Umpan balik yang terus menerus, yang dilampirkan dengan evaluasi menejerial berkala yang lebih formal, terjadi pada puncak organisasi maupun pada tingkat dasar organisasi.

CONTOH MONITORING LAPORAN Wakil Direktur penjualan mempunyai

tujuan bagi setiap penjualannya dan bagi masing-masing produk utamanya. Dia akan memonitor laporan penjualan secara terus menerus untuk melihat kemajuan terhadap tujuan devisi penjualan. Serupa dengan itu, manajer penjualan distrik mempunyai tujuan, begitu pula setiap tenaga penjualan dilapangan.

Umpan balik dalam hal penjualan dan kinerja diberikan untuk membuat semua orang tahu bagaimana keadaan mereka. Pada rapat penilaian formal, para atasan dan bawahan dapat mencermati perkembangan terhadap pencapaian tujuan dan dapat diperoleh umpan balik berikutnya.

KETERKAITAN MBO DAN TEORI GOAL-SETTING

Teori goal-setting menunjukkan bahwa tujuan yang rumit menghasilkan tingkat kinerja individu yang lebih tinggi daripada tujuan yang mudah, bahwa tujuan yang sulit menghasilkan tingkat kinerja yang lebih tinggi daripada yang tanpa tujuan sama sekali atau tujuan yang digeneralisasi dengan “lakukan yang terbaik” dan bahwa umpan balik tentang kinerja seseorang membawa kepada kinerja yang lebih tinggi.

Bandingkan penemuan-penemuan ini dengan MBO.

TITIK TEMU MBO DAN GOAL-SETTING

MBO menyokong tujuan spesifik dan umpan balik. MBO menyiratkan, tidak secara eksplisit, bahwa tujuan harus realistis. Konsisten dengan goal-setting, MBO akan sangat efelktif bila tujuannya cukup rumit yang menghendaki seseorang melakukan beberapa upaya ektra.

KETIDAKSESUAIANMBO DAN GOAL-SETTING

Adalah masalah terkait dengan partisipasi-MBO sangat menyokong partisipasi, sedangkan teori goal-setting menunjukkan bahwa melibatkan bawahan dalam menetap-kan tujuan seringkali berhasil secara biasa saja.

Namun manfaat utama penggunaan partisipasi mendorong individu untuk menetapkan tujuan-tujuan yang lebih sulit.

MBO DALAM PRAKTEK

Seberapa luas MBO digunakan? Suatu kajian menyebutkan bahwa

MBO merupakan suatu teknik yang populer digunakan. Anda akan menemukan program MBO dalam banyak dunia usaha, pelayanan kesehatan, pendidikan, pemerintahan, organisasi-organisasi nirlaba.

POPULARITAS MBO

Jangan ditafsirkan MBO selalu berhasil. Terdapat sejumlah kasus nyata yang menunjukkan penerapan MBO gagal mencapai harapan manajemen.

Tinjauan yang teliti menunjukkan bahwa kasus ini menunjukkan bahwa masalahnya jarang terletak pada komponen MBO, melainkan pada faktor lainnya, seperti harapan yang tidak realistis terhadap suatu hasil, kurangnya komitmen manajemen puncak dan ketidak-mampuan atau keengganan manajemen memberikan penghargaan terhadap pencapaian tujuan .

APAKAH OB MOD ITU?

Program OB Mod mengikuti model pemecahan masalah lima langkah tentang modifikasi perilaku:

1. Mengidentifikasi perilaku yang berkaitan dengan kinerja; Apa yang dilakukan karyawan dalam pekerjaannya tidak selalu sepadan dengan hasil kinerjanya, oleh karena itu diperlukan identifikasi perilaku utama yang memiliki dampak signifikan terhadap kinerja karyawan. Perilaku utama tersebut hanya lima hingga sepuluh persen dari perilaku yang dapat menjelaskan tujuh puluh hingga delapan puluh persen kinerja karyawan.

2. Manajer mengembangkan kinerja dasar, yaitu kinerja yang dapat diidentifikasikan dan terjadi pada kondisi sekarang dalam arti kinerja dapat diukur, misal kinerja empat puluh lima persen dari produk yang dikontenerkan dalam pengiriman.

3. Melakukan analisis fungsi untuk mengidentifikasi situasi atau konsekuensi perilaku kinerja. Langkah ini mengatakan kepada manajer isyarat mana yang memancarkan perilaku dan konsekuensi yang saat ini dipertahankannya. Misal ada norma sosial dan kesulitan menggunakan teknologi yang baru digunakan.

4. Begitu analisis fungsional selesai, manajer siap untuk mengembangkan atau melaksanakan strategi intervensi untuk menguatkan kinerja yang diinginkan dan memperlemah perilaku yang tidak diinginkan. Strategi yang tepat akan menghasilkan perubahan pada elemen hubungan antara kinerja dengan penghargaan -struktur, teknologi, kelompok atau tugas- dengan tujuan memberi penghargaan yang lebih pada kinerja yang tinggi.

Contoh, teknologi kerja diubah dengan membuat daftar pengepakan dan penghitungan tingkat penggunaan kontainer yang sebelumnya belum ada.

5. Langkah terakhir adalah mengevaluasi perbaikan kinerja, dalam hal ini perbaikan langsung dalam tingkat penggunaan kontainer menunjukkan adanya perubahan perilaku. Perubahan tersebut misalnya meningkat sembilan puluh persen dan tetap pada tingkat itu yang mengindikasikan bahwa terjadi proses pembelajaran, yaitu karyawan mengalami perubahan perilaku yang relatif permanen.

KETERKAITAN OB MODDAN TEORI REINFORCEMENT

Teori reinforcement menyatakan bahwa reinforcement membentuk perilaku. Perilaku dilihat sebagai akibat dari lingkungan; peristiwa kognitif internal bukan masalah yang perlu diperhatikan. Yang mengendalikan perilaku adalah reinforcer yakni, setiap konsekuensi terhadap tanggapan yang diberikan , meningkatkan kemungkinan diulanginya perilaku tersebut.

Teori ini mengabaikan kondisi dalam diri individu dan berkonsentrasi hanya semata-mata pada apa yang terjadi pada seseorang ketika dia mengambil tindakan. Ini bukan teori motivasi, tapi teori yang memberi alat analisis tajam terhadap faktor yang mengendalikan perilaku.

Terakhir teori ini memperkenalkan hukum efek (perilaku merupakan fungsi dari konsekuensinya) dan menunjukan bahwa reinforcer (konsekuensi) mendorong (kondisi) perilaku dan membantu menjelaskan bagaimana orang orang belajar.

Sedangkan keterkaitannya dengan OB Mod karena OB Mod menggunakan teori reinforcement ini untuk memberikan manajer suatu alat yang terbukti efektif bagi perubahan perilaku karyawan dalam meningkatkan kinerja.

OB Mod telah digunakan untuk memperbaiki produktivitas karyawan, dan menurunkan tingkat kesalahan, ketidakhadiran, keterlambatan dan kecelakaan dalam kerja dalam banyak perusahaan.

PROGRAM KETERLIBATAN KARYAWAN

Apa itu keterlibatan karyawan? Istilah ini telah menjadi sebuah istilah yang tepat untuk mengemukakan beragam teknik. Keterlibatan tersubut mencakup gagasan populer seperti manajemen partisipatif, demokrasi tempat kerja, pendelegasian wewenang, dan kepemilikan karyawan.

Prinsipnya adalah bahwa, walaupun setiap gagasan tersebut memiliki karakteristik yang unik, tapi memiliki inti yang sama yaitu, keterlibatan karyawan.

DEFINISI EMPLOYEE INVOLVEMENT

Keterlibatan karyawan adalah suatu proses partisipasi yang menggunakan seluruh kapasitas karyawan yang dirancang untuk meningkatkan komitmen bagi kesuksesan organisasi.

Logika yang mendasarinya, keterlibatan pekerja dalam pengambilan keputusan dapat mempengaruhi mereka, meningkatkan ekonomi, dan kendali mereka atas kehidupan kerjanya akan membuat karyawan lebih termotivasi, setia pada organisasi, lebih produktif dan lebih puas dengan kerjanya.

CONTOH EMPAT BENTUKKETERLIBATAN KARYAWAN

1. Manajemen partisipatif; Karakteristik khas dan umum adalah penggunaan pembuatan keputusan bersama. Yaitu, bawahan benar-benar terlibat dalam pembuatan keputusan dengan atasan langsung mereka.

Dikemukakan sebagai obat mujarab bagi moral yang buruk dan produktivitas yang rendah. Menejemen partisipatif sebuah keharusan etis, namun tidak selalu tepat bagi setiap organisasi atau setiap unit kerja.

Agar berhasil, harus ada waktu yang cukup, isunya harus relevan dengan mereka, karyawan memiliki kemampuan, sementara budaya organisasi harus mendukung keterlibatan karyawan.

2. Partisipasi perwakilan; representative participation disebut bentuk keterlibatan karyawan yang legal dan paling meluas di seluruh dunia. Yaitu, daripada berpartisipasi secara langsung dalam pengambilan keputusan, para pekerja diwakili oleh sebuah kelompok kecil karyawan yang berpartisipasi.

Tujuan untuk mendistribusiakan kembali kekuasaan dalam organisasi, meletakkan tenaga kerja pada dasar yang lebih sepadan dengan kepentingan manajemen dan pemilik saham.

DUA BENTUKPARTISIPASI PERWAKILAN

A. Dewan kerja, mengaitkan karyawan dengan manajemen, mereka adalah kelom-pok karyawan yang dipilih yang menjadi tempat berkonsultasi bila manajemen mem-buat keputusan yang melibatkan pegawai.

B. Dewan Perwakilan, adalah karyawan yang duduk pada dewan direktur perusahaan dan mewakili kepentingan karyawan perusahaan.

3. Gugus mutu (quality circle) adalah gaya formal dari keterlibatan karyawan yang paling banyak didiskusikan dan dilakukan.

Sering kali disinggung sebagai salah satu teknik yang digunakan oleh perusahaan jepang yang memungkinkan mereka untuk membuat produk-produk berkualitas tinggi dengan biaya rendah.

Gugus mutu adalah sebuah kelompok kerja yang terdiri dari delapan hingga sepuluh karyawan dan penyelia yang memiliki wilayah dan tanggungjawab sendiri-sendiri.

Mereka bertemu secara teratur - biasanya seminggu sekali- , pada waktu perusahaan dan pada tempat perusahaan-untuk mendiskudikan masalah kualitas mereka, menyelidiki penyebab masalah, solusi yang disarankan dan mengambil tindakan perbaikan.

4. Rencana kepemilikan saham karyawan (employee stock ownership plans, ESOP), adalah perencanaan manfaat yang ditetapkan oleh perusahaan yang para karyawannya mendapatkan saham sebagai bagian dari tunjangan mereka.

Tipikal ESOP, dibentuk dulu perserikatan kepemilikan saham karyawan, kemudian perusahaan memberi kontribusi saham maupun uang tunai, untuk membeli saham bagi perserikatan tersebut dan mengalokasikan saham tersebut pada karyawan dan baru bisa diambil jika sudah pensiun.

MATERI MINGGU BERIKUTNYA

DASAR-DASAR PERILAKU KELOMPOK

1. Mendefinisikan dan Mengklasifikasikan Kelompok

2. Konsep Dasar Kelompok3. Pembuatan Keputusan Kelompok4. Implikasi bagi para Manajer