Perumusan Strategi : Analisis Situasi dan Strategi Perusahaan

Perusahaan dapat menggunakan analisis situasionalnya untuk memulai

proses perumusan strategi. Manajemen menganalisis baik lingkungan internal

maupun eksternal sampai pada tingkat tertentu, untuk menemukan kompetensi inti

perusahaan, yang akan memungkinkan perusahaan untuk mengambil keuntungan

dari peluang-peluang yang baru berkembang.

1. Analisis Situasi : SWOT

Analisis situasi merupakan awal proses perumusan strategi. Analisis

situasi juga mengharuskan para manajer strategis antara peluang-peluang

eksternal dan kekuatan-kekuatan internal, disamping memperhatikan ancaman

dari eksternal dan kelemahan internal. Analisis SWOT mengidentifikasi

kompetensi langka (core capabilities) perusahaan yaitu keahlian tertentu dan

sumber-sumber yang dimilki oleh perusahaan dan cara unggul yang digunakan.

Penggunaan kompetensi langka perusahaan yang tepat akan memberikan

keunggulan kompetitif yang berkelanjutan.

Satu hasil yang diinginkan dari menganalisis faktor-faktor strategis adalah

mengidentifikasi ceruk yang menjajikan, yang organisasi dapat menggunakan

kompetensi langkanya semaksimal mungkin. Ceruk yang menjajjikan (propitious

niche) adalah kekuatan bersaing khusus yang dimiliki perusahaan yang sangat

sesuai dengan lingkungan internal dan eksternalnya, yang mungkin dihadapi oleh

perusahaan lain. manajemen harus selalu mencari jendela-jendela strategis, yaitu

peluang pasar yang unik. Perusahaan pertama melalui jendela-jendela strategis itu

dapat menduduki ceruk yang menjajikan dan menghalangi terjadinya persaingan.

2. Strategi dalam tindakan

A. Meninjau Misi dan Tujuan Perusahaan

Manajemen harus menguji ulang misi dan tujuan perusahaan saat sebelum

dapat menghasilkan dan mengevaluasi strategi-strategi alternatif. Masalah-

masalah dalam kinerja dapat muncul dari tidak tepatnya pernyataan misi, yang

dapat terlalu sempit atau justru terlalu luas. Apabila misi tidak memberikan topik

intregatif bagi bisnis perusahaan, manajer-manajer menjadi tidak jelas dengan

arah perusahaan. Tujuan dan strateginya dapat menjadi bertentangan dengan

divisi-divisi yang saling bersaing satu sama lain daripada bersaing dengan

kompetitif diluar yang membawa kerusakan bagi perusahaan sebagai satu

kesatuan.

Tujuan sebuah perusahaan dapat dinyatakan dengan cara yang tidak tepat.

Tujuan tersebut bisa terlalu fokus pada sasaran operasional jangka pendek, atau

bahkan terlalu luas sehingga pedoman yang nyata tidak cukup tersedia. Akan

terdapat kesenjangan perencanaan antara tujuan yang direncanakan dengan yang

dicapai. Apabila kesenjangan tersebut terjadi, manajemen harus mengubah

strategi untuk meningkatkan kinerja atau menurunkan tujuan yang akan dicapai

agar lebih reallistis. Oleh karena itu diperlukan tinjauan yang bersifat konstan

terhadap tujuan-tujuan untuk memastikan manfaatnya.

B. Strategi Perusahaan

Strategi perusahaan merupakan orientasi perusahaan terhadap

pertumbuhan dan industri atau pasara yang dimasuki. Untuk perusahaan

multibisnis yang beroperasi di lebih dari satu industri atau pasar strategi

perusahaan meliputi keputusan-keputusan mengenai aliran keuangan dan sumber

daya ke dan dari unit bisnis mereka. Keptusuan tersebut sangat mendasar terhadap

masa depan perusahaan dan biasanya melinbatkan menejemen puncak dan dewan

direksi. Strategi perusahaan dapat dapat menyediakan stategic platform atau

kapabilitas organisasi untuk mengatasi bisnis didalam lingkungan yang beragam

dengan sekumpulan kemampuan strategis.

Strategi perusahaan mewujudkan tiga orientasi umum (grand strategies)

yaitu pertumbuhan, stabilitas, dan pengurangan. Para manajer strategis perusahaan

yang beroperasi dalam satu industri dapat mempertimbangkan ketepatan beberapa

strategi alternatif perusahaan dengan mengkombinasikan daya tarik industri dan

posisi kompetitif perusahaan. Sembilan strategi perusahaan yang cocok dengan

kategori pertumbuhan, stabilitas, dan pengurangan. Strategi pertumbuhan meliputi

baik konsentrasi, yaitu ekspansi dalam industri perusahaan, atau diversifikasi

yaitu pertumbuhan yang diperoleh dari luar industri. Strategi stabilitas

menunjukkan pilihan perusahaan untuk mempertahankan misi dan tujuan yang

sekarang tanpa perubahan yang signifikan dalam arah strategis. Strategi

pengurangan mensyaratkan adanya pengurangan dalam lingkup dan ukuran

upaya-upaya perusahaan.

Strtategi perusahaan yang sering dicari adalah strategi yang dirancang

untuk mencapai pertumbuhan dalam penjualan, aktiva, laba, atau kombinasi dari

semuanya. Perusahaan yang belum mencapai critical mass (memperoleh produksi

skala ekonomis yang perlu) akan menghadapi kerugian besar kecuali dapat

menemukan dan memenuhi ceruk yang kecil tapi menguntungkan, dimana

fasilitas khusus produk atau jasa dapat mengimbangi harga yang tinggi.

Pertumbuhan adalah strategi yang mempengaruhi karena terdapat dua

alasan :

a. Perusahaan yang sedang tumbuh dapat menutupi kesalahan dan

ketidakefisienan dengan mudah dibandingkan perusahaan yang stabil.

Aliran pendapatan yang terus berkembang ke dalam perusahaan besar

dapat menciptakan sumberdaya yang tidak terpakai, yang dapat dipakai

untuk menyelesaikan masalah dan pertentangan antar departemen dan

divisi dengan cepat.

b. Perusahaan yang sedang berkembang menawarkan banyak peluang bagi

kemajuan, promosi, dan pekerjaan-pekerjaan menarik. Perusahaan yang

berkembang cenderung dipandang sebagai ‘pemenang’ oleh pasar dan

investor potensial. Kompensasi bagi eksekutif cenderung naik bersamaan

dengan semakin besarnya ukuran organisasi. Perusahaan-perusahaan besar

lebih sulit diakuisisi dengan perusahaan kecil, sehingga pekerjaan-

pekerjaan para eksekutif akan lebih aman.

Dua strategi dasar pertumbuhan adalah konsentrasi pada satu industri dan

diversifikasi ke dalam industri lain. penelitian menunjukkan bahwa perusahaan

dengan kinerja tinggi cenderung kurang melakukan diversifikasi, sementara

perusahaan dengan kinerja rendah akan melakukannya untuk meningkatkan

kinerja mereka. Apabila perusahaan memilih konsentrasi, maka perusahaan dapat

berkembang melalui integrasi vertikal atau horizontal.

a. Konsentrasi melalui integrasi vertikal

Pertumbuhan melalui konsentrasi dalam industri perusahaan yang

sekarang dapat dicapai melalui integrasi vertikal, yaitu mengambil alih

fungsi yang semula dilakukan oleh pemasok (integrasi kebelakang)

atau oleh distributor (integrasi kedepan). Strategi ini logis untuk

perusahaan atau unit bisnis dengan posisi bersaing yang keuat didalam

industri yang menarik. Daya tarik industri membuat perusahaan tetap

tinggal dalam industri tersebut. Namun, daya tarik tersebut dapat

mungkin berakibat pada semakin banyaknya persaingan karena banyak

pesaing baru yang masuk kedalam industri dan pesaing yang sekarang

berusaha menaikkan penjualan mereka. Untuk menjaga posisi

kompititf melalui integrasi kebelakang, perusahaan dapat bertindak

untuk meminimasi biaya akuisisi sumber daya dan operasi yang tidak

efisien, sedangkan melalui integrasi kedepan, perusahaan dapat

memegang kendali atas kualitas dan distribusi produk. Dampaknya

adalah perusahaan menambah kompetensinya untuk memperoleh

keunggulan kompetitif yang lebih besar.

Perusahaan dapat melakukan integrasi vertikal secara internal maupun

eksternal. Integrasi vertikal adalah suatu hal yang sering dilakukan

dalam industri minyak, besi, mobil, dan produk-produk hutan.

Manfaatnya adalah penurunan biaya dan peningkatan koordinasi dan

pengendalian. Integrasi vertikal adalah cara yang bagus bagi

perusahaan kuat untuk menambah keunggulan kompetitif dalam

industri yang menarik.

Keuntungan dan kerugian integrasi vertikal

Keuntungan Kerugian

Manfaat internal

Ekonomi integrasi mengurangi biaya

dengan menghilangkan langkah, biaya

overhead yang terduplikasi, dan

memotong biaya (yang tergantung pada

teknologi)

Koordinasi kegiatan yang lebih baik

mengurangi persediaan dan biaya lain

Menghindari tugas-tugas yang

memakan waktu, seperti shopping

harga, komunikasi rincian rancangan,

dan perjanjian negosiasi

Biaya internal

Kebutuhan akan biaya tambahan untuk

mengkoordinasi integrasi vertikal akan

menaikkan biaya

Beban kapasitas berlebihan dari pabrik

berskala efisien minimum yan gtidak

seimbang

Perusahaan terintegrasi vertikal yan

gdiorganisasi dengan buruk tidak

mendapatkan sinergi yang mengganti

biaya tinggi

Manfaat kompetitif

Menghindari penyitaa input, layanan

atau pasar

Pemasaran atau pengawasan teknologi

yang lebih baik

Adanya peluang untuk menciptakan

diferensiasi produk

Adanya pengawasan superior terhadap

lingkungan ekonomi perusahaan

Bahaya kompetitif

Proses yang ketinggalan jaman

mungkin terus berlanjut

Menciptakan hambatan mobilitas

Mengaitkan perusahaan dengan bisnis

tidak sehat

Kehilangan akses kepada informasi

dari pemasok atau distributor

Sinergi yang diciptakan mungkin

Menciptakan kredibilitas bagi produk

baru

Sinergi dapat diciptakan dengan

mengkoordinasi kegiatan vertikal

terlalu dinilai tinggi

Manajer berintegrasi sebelum

memikirkan cara paling tepat untuk

melakukannya

Pendapat dalam ilmu ekonomi biaya transaksi yang memberikan

pengertian bahwa integrasi vertikal lebih efisien daripada mengkontrakkan produk

dan jasa di pasar bila biaya-biaya transaksi untuk membeli barang-barang tersebut

sangat besar dipasar terbuka. Biaya transaksi meliputi biaya drafting, negosiasi,

dan perlindungan kontrak pasar dan biaya manajerial yang mengikutinya apabila

perjanjian tersebut menimbulkan masalah, biaya negosiasi ulang, dan biaya

penyelesaian perselisihan.

Menurut Williamson, ada tiga syarat yang harus dipenuhi sebelum sebuah

perusahaan memilih menginternalisasi transaksi melalui integrasi vertikal

daripada mengkontrakkan transaksi dipasar terbuka :

1. Ketidakpastian yang tinggi dari transaksi

2. Kekayaan yang tercakup dalam transaksi harus dikhususkan untuk

transaksi-transaksi tersebut

3. Transaksi harus sering terjadi

Integrasi vertikal tidak selalu lebih efisien daripada pasar. Ketika

perusahaan yang sangat terintegrasi menjadi terlalu besar dan birokratis, biaya

pengelolaan transaksi internal dapat menjadi lebih besar daripada membeli barang

yan gdiperlukan diluar, dan karena itu membenarkan tindakan outsourcing

daripada integrasi. Keputusan untuk berintegrasi secara vertikal atau kontrak

adalah keputusan yang didasarkan pada situasi tertentu disekitar transaksi itu

sendiri, dan kemampuan perusahaan unutk mengelola transakssi internal secara

efektif dan efisien.

b. Konsentrasi melalui integrasi horizontal

Pertumbuhan perusahaan yang dilakuakn dengan berkonsentrasi pada

industri yang sekarang dapat dicapai melalui integrasi horizontal, yaitu

dengan cara memperluaas kegiatan-kegiatan perusahaan kedalam

lokasi geografi yang berbeda atau dengan menambah rentang produk

dan jasa yang ditawarkan kepada pasar. Tujuan perusahaan pada

umumnya adalah meningkatkan penjualan dan laba dengan cara

mendapatkan skala ekonomis yang lebih besar dalam produksi dan

pemasaran serta mengurangi persaingan yang sekarang atau yang

potensial bagi pelanggan dan pemasokan.

Diversifikasi konsentris (sel7)

Perubahan melalui diversifikasi kedalam industri yang berkaitan

merupakan strategi perusahaan yang tepat apabila perusahaan memimiliki posisi

pi yang kuat tetapi daya tarik industri yang rendah. Dan berpaku pada

karakteristik-karatekristik yang telah memberikan kompetensi tersendiri bagi

perusahaan, maka perusahaan menggunakan kekuatan- kekuatan tersebut untuk

dalam melakukan diversifikasi penekanan pada strategi tersebut adalah

membangun pada kemampuan dan sumber daya kunci perusahaan. Perusahaan

mencoba mempertah ankan kesesuaian strategis dalam suatu industri baru, dimana

perusahaan dapat mengaplikasikan pengetahuan produk, kemampuan manufaktur,

dan ketrampilan pemasarannya yang digunakan secara efektif dalam industri asli.

Diversifikasi konglomerat( sel 8)

Pertumbuhan melalui diversifikasi keluar dari dari sebuah industri dan

masuk kdalam industri yang tidak berkiatan, merupakan strategi perusahaan yang

cocok apabila posisi kompetitif perusahaan rata-rata dan daya tarik industrinya

rendah. Alasan rasional dibalik diversifikasi konglomerat meambantu memahami

penekanan pada alat-alat ekstenal-akuisisi dan marger.

3. Kontroversi dalam strategi pertumbuhan

A. Diversifikasi konsentris vs Konglomerat

Berawal dari penelitian klasik yang dilakukan oleheberapa penaliti R.P.

Rumelt, beberapa penaliti berpendapat bahwa diversifikasi konglomerat yang

tidak berkaitan kedalam industri lain kurang menguntungkan dari pada

diversifikasi konsentris yang berkaitan. Penelitian terkini oleh P.G. terhadap 73

perusahaan fortune 500 selama periode 10 tahun, meningkat kategori diversifikasi

menurut kinerja finansialnya, dari yang terjelek sampai yang terbaik : (1)

berkaitan dengan internal (2) berkaitan dengan eksternal, (3) tidak berkaitan

dengan internal, (4) tidak berkaitan dengan eksternal. Kemungkinan besar,

diversifikasi konsentris dan konglomerat sama-sama merupakan strategi yang

berharga bagi pertumbuhan perusahaan, tetapi juga cukup berhasil dalam situasi-

situasi yang berbeda. Masalah sebenarnya mungkin bukan pada diversifikasi

konsentris vs konglomerat, tetapi pada sulitnyamengelola akusisi. Pada tinjauan

penelitian di bidang ini , M. Goold dan K. Luchs menyimpulan bahwa

diversifikasi akan sangat berhasil apabila:

1. Diversifikasi terbatas terbatas pada bisnis-bisnis yang

memungkinkan adanya sinergi:

2. Fokus perusahaan adalah pada eksploitasi kompetensi inti di

seuruh bisnis yang berbeda;

3. Bisnis baru tersebut sesuai dengan logika dominan (cara manager

puncak mengkonsep perusahaandari segi keputusan alokasi sumber

daya) eksekutif puncak dan gaya managemen.

4. Pertumbuhan Eksternals Intrenal

Perusahaan-perusahaan dapat memanfaatkan strategi pertumbuhan baik

konsentrasi atau diversifikasi melalui pengembangan internal produk-produk dan

jasa-jasa baru, atau melalui akuisisi tampaknya secara finansial tidak sebaik

perusahaan yang tumbuh melalui alat-alat internal. Beberapa contoh strategi

pertumbuhan ekternal yang lebih umum adalah marger, akuisisi dan usaha

patungan.

A. Strategi-strategi stabilitasi

Kategori stabilitas pada strategi perusahaan yang paling cocok untuk

perusahaan yang cukup sukses beroperasi pada industri dengan daya tarik yang

sedang-sedag saja. Daya tarik industri tersebut dinilai sedang karena (1)

pertumbuhan atau (2) kekuatan-kekuatan dalam lingkungan tersebut berubah dan

masa depannya tidak pasti. Beberapa strategi stabilitas yang lebih populer adalah

strategi berhenti sejenak, berlanjut dengan waspada, tidak berubah, dan laba.

Berhenti sejenak atau berlanjut dengan waspada(sel 4)

Perusahaan dengan posisi kompetitif yang kuat dalam industri yang

berdaya tarik cukup, mungkin tidak akan mengejar perusahaansignifikan dalam

strategi perusahaannya. Strategi berhnti sejenak dapat digunkan sebagai strategi

sementara untuk memungkinkan perusahaan untuk melakukan konsolidasi sumber

dayanya setelah pertumbuhan yang pesat dalam industri, yang saat ini menghadapi

masa depan yang tidak pasti.

Strategi tidak berubah atau laba (sel 5)

Perusahaan dapat menngejar strategi tidak berubah atau laba apabila dia

beroperasi dalam industri dengan daya tarik sedang dan memiliki posisi

kompetitif yang rata-rata. Stabilitas relatif yang diciptakan oleh posisi kompetitif

sederhana perusahaan, di dalam industri yang menghadapi pertumbuhan kecil atau

bahkan tidak ada, mendorong perusahaan untuk melanjutkan kegiatannya saat itu,

dan hanya melakukan peyesuaian kecil bagi inflasi dalam tujuan penjualan dan

labanya. Ketika industri mencapai kejenuhan dan turun daya tariknya dari tinggi

menjadi sedang, perusahaan dengan posisi kompetitif yang hanya rata-rata akan

mengalami penjualan dan laba datar dan bahkan akan mulai menurun.

Strategi pengurangan (rentrenchment)

Startegi pengurangan dapat dilakukan ketika perusahaan memiliki posisi

kompetitif yang lemah tanpa memandang daya tarikindustrinya. Posisi kompetitif

yang lemah biasanya mengakibatkan kinerja yang buruk – penjualan menurun dan

laba berubah menjadi kerugian. Manajemen dapat mengikuti stu dari beberapa

strategi pengungan. Tergantung kepada daya tarik industri, para manajer dapat

memilih diantara strategi berputar, jual habis dan likuidasi.

Strategi Berputar (sel 3)

Strategi berputar adalah yang paling tepat ntuk perusahaan yang berada

pada industri yang sangat menarik dan masalah-masalah perusahaan merembes

tapi tidaklah kritis. Strategi ini menekankan peningkatan efisiensi operasional.

Dua fase dasar strategi ini adalah kontraksi dan konsolidasi. Kontraksi adalah

upaya awal untuk “menghentikan pendarahan” dengan cepa, dengan menurunkan

keseluruhan terhadap ukuran dan biaya. Konsolidasi adalah pelaksanaansubuah

program untuk menstabilkan perusahaan yang lebih ramping. Untuk

memandatkan perusahaan, menejemen mengembangkan rencana untuk

mengurangi biaya-biaya yang tidak perlu dan untuk membenarkan atau

memperbolehkan biaya-biaya fungsional.

5. Srategi dalam Tindakan

A. Jual habis (sel 6)

Sebuah perusahaan dengan posisi kompetitif lemah pada industry berdaya

tarik sedang (atau mungkin menurun ) mungkin tidak akan mampu melakukan

strategi berputar. Industri tersebut tidak cukup menarik untuk membenarkan

upaya tersebut, baik dari manajer yang ada atau investor.Manajemen dengan putus

asa mencari “ bidadari “ dengan menawarkan dirinya sebagai perusahaan terikat

( captive company ) kepada salah satu pelanggan besar mereka untuk menjamin

eksistensi berkelanjutan perusahaan tersebut dengan kontrak jangka panjang.

Dengan ini, perusahaan dapat mengurangi ruang lingkup beberapa kegiatan

fungsionalnya ,seperti pemasaran,dank arena itu biaya akan berkurang secara

signifikan.

Strategi jual habis ( selling out ) adalah strategi yang masuk akal apabila

perusahaan tidak melihat adanya cara untuk membangun beberapa kekuatan atau

meratakan kelemahan-kelemahannya , dan manajemen percaya bahwa industry

tersebut tetap tidak akan menarik dalam waktu dekat ini. Perusahaan masih dapat

memperoleh harga yang bagus dengan menjual habis kepada perusahaan yang

posisinya cukup menarik ( sel 5 ) yang melakukan ekspansi melalui integrasi

horizontal. Apabila ditinjau dari segi bahwa perusahaan dengan posisi yang lemah

masih beruntung dapat menjual habis dengan harga yang bagus ( daripada

keadaannya semakin memburuk ), maka strategi ini cukup masuk akal. Contohnya

Johnson Product, pionir dalam perawatan rambut untuk orang-orang Afrika-

Amerika dan etnis lain, telah kehilangan posisi kompetitifnya pada perusahaan

kosmetik yang memasuki ceruk pasar Johnson. Setelah sekian banyak usaha untuk

mengembalikan perusahaan kepada keadaan semula, keluarga Johnson akhirnya

memutuskan untuk menjual habis usahanya kepada Ivax Corporation, selagi

masih dapat mendapatkan harga yang bagus.

B. Kebangkrutan atau likuidasi ( sel 9 )

Manajemen identik dengan perusahaan yang dikelolanya , maka kondisi

bangkrut atau likuidasi dipandang sebagai suatu kegagalan besar. Kebanggaan dan

reputasi , juga pekerjaan dan kekayaan financial , dilikuidasi. Pilihannya hanya

keluar dari industri sebelum kerugian lebih lanjut menghabiskan kekayaan

perusahaan . Karena tentunya tidak ada yang tertarik untuk membeli perusahaan

lemah dalam industry yang tidak menarik ,maka perusahaan tersebut pada

akhirnya harus mengambil strategi kebangkrutan atau likuidasi.

Kebangkrutan meliputi penyerahan manajemen perusahaan kepada

pengadilan sebagai ganti penyelesaian kwajiban-kewajiban ( hutang ) perusahaan.

Manajemen puncak berharap bahwa setelah pengadilan memutuskan tuntutan,

perusahaan akan lebih kuat dan lebih mampu untuk bersaing dalam industri yang

menarik dengan baik. Misalnya Wang Laboratories,inc. mengambil langkah ini

pada tahun 1992 . Perusahaan yang didirikan oleh Anita Wang ini sudah tidak

mampu melakukan peralihan dari pengolah kata ke computer personal ,dan

akhirnya jatuh setelah kematian pendirinya. Perusahaan tersebut bangun dari

kebangkrutan pada tahun 1993 dibawah rencana reorganisasi yang diawasi oleh

pengadila, mewajibkan perusahaan untuk berfokus pada perangkat lunak kantor.

Meskipun manajemen baru mengantisipasi tahun pertama yang

menguntungkan ,para analis meragukan prospek jangka panjangnya

Likuidasi adalah strategi untuk mengakhiri perusahaan. Ketika industry

tidak menarik lagi dan perusahaan terlalu lemah untuk dijual, manajemen dapat

memilih untuk mengubah sebanyak mungkin kekayaaan yang dapat dijual

kedalam bentuk kas, yang kemudian di bagikan kepada pemegang saham setelah

membayar hutang-hutangnya. Manfaat likuidasi disebanding kebangkrutan adalah

bahwa dewan komisaris sebagai perwakilan pemegang saham, dan manajemen

puncak ,melakukan pengambilan keputusan sendiri daripada menyerahkannya

kepada pengadilan,yang mungkin akan mengabaikan pemegang saham sama

sekali.

C. Strategi perusahaan pada perusahaan multibisnis

Dengan sedikit perubahan perubahan saja ,strategi yang diterapkan pada

perusahaan bisnis tunggal – pertumbuhan,stabilitas, dan pengurangan – dapat pula

diaplikasikan pada perusahaan multibisnis. Sebagai contoh strstegi pengurangan

jual habis menjadi salah satu divestasi apabila diaplikasikan pada sebuah divisi .

Namun demikian , model yang ditampilkan pada gambar 6.3 untuk perusahaan

yang mengoperasikan satu bisnis dalam satu industry , tidak dapat diterapkan pada

perusahaan multibisnis. Sebagai contoh , perushaan multibisnis tidak dapat

mengikuti strategi konsentrasi kecuali terlebih dahulu melalui pengurangan untuk

divestasi.

Untuk perusahaan multibisnis ,bagian kunci dari suatu strategi

perusahaanberhubungan dengan manajemen berbagai macam produknya dan

berbagai unit bisnis dalam beberapa industry. Jenis perusahaan ini biasanya

diorganisasi sebagai struktur divisional atau konglomerat ,tergantung apakah unit

bisnis saling berkaitan (divisional) atau tidak (konglomerat). Perusahaan-

perusahaan besar yang menggunakan struktur divisional seringkali

mengkombinasikan divisi-divisi mereka ke dalam unit bisnis strategis berdasarkan

kesamaan divisional.Strategi perusahaan dalam dalam perusahaan multibisnis

terutama peduli terhadap penemuan perpaduan bisnis yang optimal agar dapat

cocok dengan berbagai industri tempat perusahaan beroperasi.

6. Analisis Portofolio

Alat bantu yang penting dalam mengembangkan strategi perusahaan pada

perusahaan multibisnis adalah analisis portofolio. Pendekatan ini menempatkan

kantor pusat perusahaan pada peran sebagai banker internal. Manajemen puncak

memandang unit bisnis mereka sebagai serangkaian investasi yang diharapkan

dapat memberikan hasil yang menguntungkan.unit-unit ini membentuk portofolio

investasi yang harus disulap manajemen puncak untuk menjamin hasil terbaik dari

investasi-investasi perusahaan. Manajemen melakukan analisis portofolio dengan

serangkaian matriks dua dimensi yang meringkas faktor-faktor strategis

internaldan eksternal. Satu aksis menunjukkan lingkungan unit bisnis dari segi

daya tarik industrinya. Sedangkan aksis lain menunjukkan kemampuan unit bisnis

dari segi posisi kompetitifnya. Memposisikan dua faktor strategis ini dalam

sebuah matriks menghasilkan representasi grafis situasi perusahaan yang mudah

dipahami.

A. 4 Sel Matriks Pertumbuhan Pangsa BCG

Matriks yang paling sederhana adalah matriks yang dibuat oleh Buston

Consulting Group yang di gambarkan pada gambar 6.4. Seorang analis meletakan

unit bisnis atau lini produk perusahaan pada matriks sesuai dengan tingkat

pertumbuhan industrinya dan pangsa pasar relatifnya. Posisi kompetitif relative

sebuah unit adalah pangsa pasar unit tersebut dalam industry dibagi dengan

pesaing terbesar lainya. Pangsa pasar relative diatas 1,0 adalah milik pemimpin

pasar. Tingkat pertumbuhan bisnis adalah persentase pertumbuhan pasar, yaitu

persentase yang menunjukkan penjualan lini produk tertentu telah meningkat.

Asumsi dalam metode ini adalah jika hal-hal lain sama, maka pasar yang sedang

tumbuh merupakan industry yang menarik.

Garis yang memisahkan posisi antara kompetitif relative tinggi dengan

rendah ditentukan 1,5 kali.Sebuah lini produk atau unit bisnis harus memiliki

kekuatan relative sekurang-kurangnya dari magnitude terserbut,untuk memastikan

bahwa perusahaan akan memiliki posisi dominan yang dibutuhkan agar menjadi

“stars” atau “cash cows” .Kontrasnya,sebuah lini produk yang memiliki posisi

kompetitif kurang dari 1,0 memiliki status “dog “. Setiap produk atau unit pada

gambar 6.5 ditunjukkan dengan sebuah lingkaran, wilayah yang menunjukkan

signifikansi relative setiap unit bisnis atau lini produk perusahaan terhadap segi

kekayaan yang digunakan atau penjualan yang dihasilkan.

Yang mendasari matriks BCG ini adalah konsep kurva pengalaman. Kunci

kesuksesan adalah pangsa pasar. Perusahaan dengan pangsa pasar tertinggi akan

cenderung memiliki posisi kepemimpinan biaya berdasarkan skala ekonomis,

diantara hal-hal yang lain. Apabila perusahaan menggunakan kurva pengalaman,

perusahaan tersebut seharusnya mampu membuat dan menjual produk-produk

baru pada harga yang cukup rendah untuk mengambil lebih dahulu kepemimpinan

pangsa pasar. Ketika sebuah produk yang sangat profitabel karena masa depannya

sebagai cash cows tidak dapat dihindarkan.

Penelitian pada matriks BCG secara umum mendukung asumsi-asumsi dan

rekomendasi-rekomendasinya kecuali untuk dog yang harus segera dilikuidasi.

Produk dengan pangsa rendah dalam industri yang menurun, mungkin saja masih

menguntungkan apabila produk tersebut memiliki sebuah ceruk yang permintaan

pasarnya tetap stabil dan dapat diduga. Apabila kompetisi yang ada

meninggalakan industri, pangsa pasar sebuah produk dapat meningkat dengan

sendirinya samapai produk dog menjadi pemimpin pasar dan kemudian menjadi

cash cows. Beberapa perusahaan dapat memilih untuk mempertahankan dog

karena kehadirannya akan menjadi penghalang bagi pesaing potensial. Secara

keseluruahan, matriks BCG adalah teknik populer karena mudah dikuantifikasi

dan mudah dipergunakan. Meskipun begitu, matriks tersebut dikritik untuk

beberapa alasan.

Penggunaan tinggi rendah untuk empat kategori saja terbilang

sangat sederhana.

Kaitan antara pangsa pasar dan profitabilitas tidak selalu kuat.

Bisnis dengan pangsa rendah bisa saja menguntungkan, dan begitu

sebaliknya.

Tingkat pertumbuhan adalah satu-satunya aspek daya tarik industri.

Pasar dengan pertumbuhan yang tinggi tidak selalu yang terbaik

bagi setiap unit bisnis atau lini produk.

Matriks ini mempertimbangkan hanya lini produk atau unit bisnis

dalam hubungannya dengan pesaing: pemimpin pasar. Matriks ini

melewatkan adnya pesaing-pesaing kecil dengan pangsa pasar yang

tumbuh dengan cepat.

Pangsa pasar adalah satu-satunya aspek dari posisi kompetitif

keseluruhan.

Layar bisnis GE dengan sembilan sel general electric membuat matriks yang

lebih rumit dengan bantuan dari McKinsey and Company. Kesembilan selnya

didasarkan pada daya tarik industri jangka panjang posisi kompetitif/ kekuatan

bisnis. Yang menarik, matriks ini hampir identik dengan matriks kebijakan

divisional yang dibuat oleh Shell Oil dan digunakan secara ekstensif oleh

perusahaan-perusahaan Eropa. Matriks GE melibatkan data yang lebih banyak

dalam faktor-faktor prinsip daripada sekedar pangsa pasar dan pertumbuhan pasar.

Sebagai contoh, pada GE, daya tarik industri meliputi tingkat pertumbuhan pasar,

profitabilitas industri, ukuran dan praktek-praktek penerapan harga, di antara

berbagai peluang dan ancaman yang mungkin. Kekuatan bisnis atau posisi

kompetitif meliputi pangsa pasar, posisi teknologis, profitabiitas, dan ukuran

diantara kekuatan dan kelemahan yang mungkin.

Lini-lini produk atau unit bisnis individual diidentifikasi dengan sebuah

huruf dan diposisikan dalam bentuk lingkaran – lingkaran pada matriks GE. Area

tiap lingkaran menggambarkan ukuran industri, dari segi penjualan. Potongan di

dalam lingkaran menggambarkan pangsa pasar tiap lini produk atau unit bisnis.

Langkah-langkah berikut ini diajukan untuk memposisikan lini produk atau unit

bisnis pada matriks GE.

1. Pilih kriteria untuk menilai industri bagi tiap lini produk atau unit bisnis.

Nilainya daya tarik industri secara keseluruhan bagi tiap lini produk atau

unit bisnis pada skala 1 ( sangat tidak menarik) sampai 5 (sangat menarik).

2. Pilih faktor-faktor kunci yang dibutuhkan agar sukses di tiap lini produk

atau unit bisnis. Nilailah kekuatan bisnis/posisi kompetitif bagi tiap lini

produk atau unit bisnis dari skala 1 sampai 5.

3. Letakkan tiap posisi lini produk atau unit bisnis pada matriks tersebut.

4. Letakkan portofolio masa depan perusahaan dengan anggapan bahwa

strategi bisnis dan perusahaan saat ini tidak berubah. Apakah ada

kesenjangan kinerja antara portofolio yang diproyeksikan dengan uang

yang diinginkan? Jika ya, kesenjangan itu harus menjadi stimulus bagi

tinjauan terhadap misi, tujuan, strategi, dan kebijakan perusahaan.

Secara keseluruhan, matriks GE merupakan peningkatan dari matriks BCG.

Metode GE melibatkan variabel yang lebih banyak dan tidak mengarah kepada

kesimpulan yang sederhana. Sebagai contoh, matriks tersebut mengenali banyak

cara berbeda yang dapat digunakan untuk menilai daya tarik sebuah industri, dan

karena itu, memungkinkan pengguna untuk memilih kriteria yang mereka yakini

paling tepat untuk situasi yang ada. Meskipun begitu, menggunakan matriks ini

bisa jadi cukup rumit dan terlalu banyak beban. Estimasi numerikal daya tarik

industri dan posisi kompetitif menghasilkan obyektivitas, tetapi pada

kenyataannya, penilaian subyektif yang berfariasi pada setiap orang. Kelemahan

lain adalah matriks tersebut tidak dapat secara efektif menunjukkan posisi produk

baru atau unit bisnis baru dalam industri berkembang.

Matriks Evolusi Produk/ Pasar 15 Sel. Dikembangkan oleh C. W. Hofer

dan didasarakan pada daur hidup produk, matriks ini melibatkan jenis- jenis

produk atau unit bisnis berkembang yang tidak dapat ditunjukkan dengan mudah

oleh matriks GE. Penempatan produk atau unit bisnis dilakukan berdasarkan

posisi kompetitif dan tahap evolusi produk/ pasar. Seperti d dalam matriks GE,

lingkaran-lingkaran tersebut menunjukkan ukuran-ukuran industri yang terlibat,

dan potongan lingkaran menunjukkan pangsa pasar unit bisis atau lini produk

perusahaan. Matriks sekarang dan akan datang dapat dibuat untuk

mengidentifikasi masalah-masalah strategis.

Keunggulan dan keterbatasan analisis portofolio para manajer strategis

biasanya menggunakan analisis portofolio dalam perumusan strateginya karena

adanya beberapa keunggulan, diantaranya yaitu:

Analisis portofolio mendorong manajemen puncak untuk mengevaluasi

tiap bisnis secara individu dan menetapkan tujuan serta mengalokasi

sumber daya untuknya.

Analisis portofolio merangsang pengguna data eksternal untuk melengkapi

penilaian menejemen.

Analisis portofolio memunculkan hal mengenai ketersediaan aliran kas

untuk ekspansi dan pertumbuhan.

Representasi grafisnya mempermudah interpretasi dan komunikai.

Walaupun demikian, beberapa perusahaan telah mengurangi penggunaan analisis

portofolio karena adanya beberapa keterbatasan, diantaranya yaitu:

Menentukan segmen-segmen produk/ pasar tidaklah mudah.

Menggunakan strategi standar dapat mengakibatkan terlewatnya peluang-

peluang atau menjadi tidak praktis.

Adanya ilusi kekakuan ilmiah menutupi kenyataan bahwa posisi-posisi

biasanya didasarkan pada penilaian subyektif.

Penggunaan istilah-istilah seperti “cash cows” dan “dog” dapat mengarah

pada prediksi-prediksi yang sangat tergantung pada inividu masing-

masing. CEO perusahaan General Mill, H. Brewster Atwater, Contohnya,

menggambarkan produk perusahaannya, bisquick, sebagai produk yang

semestinya sudah dihapus bertahun-tahun lalu, berdasarkan analisis

portofolio. “ produk ini telah berusia 57 tahun. Seharusnya produk ini

sudah diganti dengan produk-produk baru. Tetapi dengan penelitian yang

tepat untuk meningkatkan produk dan promosi dalam rangka membuat

pelanggan tetap senang, produk ini baik-baik saja.”

Tidak selalu mungkin untuk menentukan apa yang membuat suatu industri

dinilai atraktif , atau menentukan pada tahap apa sebuah produk dalam

daur hidupnya.

Mengikuti resep metode portofolio dengan naif, pada kenyataannya, akan

mengurangi laba apabila digunakan dengan tidak tepat.

B. Pembuatan Matriks SWOT (TOWS)

Sejauh ini, kita membahas bagaimana perusahaan menilai situasi dan juga

telah meninjau strategi-srategi perusahaan yang tersedia. Tugas selanjutnya

adalah mengidentifikasi cara-cara alternatif sehingga organisasi dapat

menggunakan kekuatan-kekuatan khususnya untuk menggunakan kesempatan

atas peluang-peluang atau untuk menghindari ancaman-ancaman, dan mengatasi

kelemahan-kelemahannya. Matriks SWOT (dikenal juga dengan TOWS)

menggambarkan bagaiamana manajemen dapat mencocokan peluang-peluang

dan ancaman-ancaman eksternal yang dihadapi suatu perusahaan tertentu dengan

kekuatan dan kelemahan interalnya, untuk menghasilkan empat rangkaian

alternatif strategis. Metode ini mengarah pada brainstorming untuk menciptakan

strategi-strategi alternatif yang mungin tidak terpikirkan aleh manajemen. Hal

ini mendorong manajer strategis untuk menciptakan baik strategi-strategi

pertumbuhan maupun pengurangan. Matriks SWOT dapat diaplikasikan baik

pada perusahaan bisnis tunggal maupun multibisnis , dan bahkan unuk unit

bisnis.