Balanced Score Card
-
Upload
fardachalida -
Category
Documents
-
view
71 -
download
0
description
Transcript of Balanced Score Card
BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang Masalah
Pengaturan kinerja sektor publik merupakan elemen penting dalam proses
akuntabilitas sektor publik. Pengukuran kinerja sangat penting dalam
pembuatan keputusan dan medukung pelaporan eksternal. Penggunaan ukuran
kinerja itu sangat penting bagi manajemen publik, organisasi, dan masyarakat
dalam menilai kinerja organisasi sektor publik. Bagi manajemen, pengukuran
kinerja merupakan aspek paling penting dari sistem pengendalian manajemen,
sedangkan bagi pihak luar seperti parlemen dan masyarakat pengukuran
kinerja bermanfaat untuk memonitor dan menilai pencapaian kinerja suatu
organisasi sektor publik yang muaranya adalah pelaksanaan akuntabilitas
sektor publik.
Pengukuran kinerja merupakan salah satu faktor yang paling penting bagi
sebuah perusahaan. Pengukuran tersebut, dapat digunakan untuk menilai
keberhasilan perusahaan serta sebagai dasar penyusunan imbalan dalam
perusahaan. Selama ini pengukuran kinerja secara tradisional hanya
menitikberatkan pada sisi keuangan. Manajer yang berhasil mencapai tingkat
keuntungan yang tinggi akan dinilai berhasil dan memperoleh imbalan yang
baik dari perusahaan.
Secara metodologis agar kinerja sektor publik bagus, maka diperlukan
manajemen berbasis kinerja pada organisasi sektor publik. Manajemen kinerja
1
2
yang baik harus memiliki sistem pengukuran kinerja yang handal dan
berkualitas, maka diperlukan pengembangan ukuran kinerja yang tidak hanya
mengandalkan pada pengukuran keuangan saja, tetapi juga memperhatikan
ukuran-ukuran non keuangan. Konsep Balanced Scorecard yang
dikembangkan oleh Kaplan dan Norton dan merupakan salah satu metode
pengukuran ke dalam empat perspektif yaitu: financial perspektif, costumer
perspektif, internal bisnis perspektif dan learning and growth perspektif.
Dengan menerapkan metode Balanced Scorecard para manajer perusahaan
akan mampu mengukur bagaimana unit bisnis mereka melakukan penciptaan
nilai saat ini dengan tetap mempertimbangkan kepentingan-kepentingan masa
yang akan datang. Balanced Scorecard merupakan suatu sistem manajemen,
pengukuran, dan pengendalian yang secara cepat, tepat, dan komprehensif
dapat memberikan pemahaman kepada manajer agar segala keputusan dan
kegiatanya di dalam masing-masing fungsi tersebut dapat dimobilisasikan
untuk mencapai tujuan perusahaan.
Kaplan dan Norton mengumakakan beberapa manfaat dari Balanced
Scorecard.
1. Mengklarifikasi dan menghasilkan konsesus mengenai strategi.
2. Mengkomunikasikan strategi ke seluruh perusahaan.
3. Menyelaraskan berbagai tujuan departemen dan pribadi dengan strategi
perusahaan.
4. Mengaitkan berbagai tujuan strategi dengan sasaran jangka panjang dan
anggaran tahunan.
3
5. Mengidentifikasikan dan menyelaraskan berbagai inisiatif strategi.
6. Mendapat umpan balik yang dibutuhkan untuk mempelajari dan
memperbaiki strategi.
Rumah sakit adalah bentuk organisasi pengelola jasa pelayanan kesehatan
individual secarah menyeluruh. Di dalam organisasinya terdapat banyak
aktivitas, yang diselenggarakan oleh petugas, berbagai jenis profesi medik,
paramedik maupun non-medik. Untuk dapat menjalankan fungsinya,
diperlukan suatu sistem manajemen yang dimulai dari proses perencanaan
strategik, baik untuk jangka panjang maupun jangka pendek. Suatu sistem
strategik dapat disebut baik apabila perencanaan tersebut dapat ditindaklanjuti
secara praktis ke dalam progam-program operasional yang berorientasi kepada
economic – equity – quality. Artinya rumah sakit dikelola secara efektif dan
efesien, melayani segala lapisan masyarakat dan berkualitas dalam pelayanan.
Di pandang dari segmentasi kelompok masyarakat, secara umum rumah
sakit pemerintah merupakan layanan jasa untuk kalangan menengah ke bawah,
sedangkan rumah sakit swasta melayani masyarakat kelas menengah ke atas.
Biaya kesehatan cenderung terus meningkat menuntut rumah sakit secara
mandiri mengatasi masalah tersebut. Peningkatan biaya kesehatan ini
menjadikan dilema bagi rumah sakit pemerintah karena misi melayani
masyarakat kelas menengah ke bawah dan adanya keterbatasan sumber dana,
serta berbagai aturan dan birokrasi yang di hadapi.
.
4
RSU Pusat Persahabatan dituntut untuk terus melakukan pembenahan dan
peningkatan kinerja. Saat ini RSU Pusat Persahabatan hanya mempunyai
neraca laporan tahunan yang membuat gambaran umum tentang kegiatan
penerimaan dan belanja rumah sakit yang telah dicapai dari tahun ke tahun
berdasarkan cash basic, yang digunakan untuk penyusunan rencana kerja
tahun berikutnya. Mengenai laporan kinerja yang komprehensif dari semua
aspek disetiap unit rumah sakit belum ada yang mengevaluasi secara lengkap.
Oleh karena itu penulis tertarik untuk melakukan analisa kinerja tidak hanya
dari aspek keuangan saja tetapi juga dari aspek non keuangan, melalui
pendekatan Balanced Scorecard.
Kualitas pelayanan kesehatan yang diberikan rumah sakit haruslah berada
dalam kondisi yang baik, dimana dapat memuaskan para pengguna jasa
pelayanan kesehatan di rumah sakit tersebut. Oleh karena itu kualitas
pelayanan kesehatan semestinya menjadi fokus utama dari pihak manajemen
rumah sakit. Kualitas pelayanan yang baik dapat dihasilkan melalui perbaikan
kinerja yang terus menerus. Untuk memonitor dan mengevaluasikinerja yang
dihasilkan secara berkesinambungan, manajemen memerlukan alat bantu
dalam pengambilan keputusan strategis bagi organisasinya, yang bertujuan
meningkatkan kinerja organisasi.
Melihat fenomena tersebut diatas, maka perlu digunakan alternatif
pengukuran kinerja RSU Pusat Persahabatan dengan menggunakan Balanced
Scorecard yang lebih komprehensif, akurat, terukur karena dalam menilai
5
kinerja suatu organisasi tidak hanya dinilai dari aspek keuangan saja, tetapi
juga dinilai dari aspek nonkeuangan.
Dari latar belakang dari uraian diatas, maka dalam penelitian ini mengambil
judul“PENERAPAN BALANCED SCORECARD SEBAGAI TOLOK UKUR
KINERJA PADA RUMAH SAKIT UMUM PUSAT PERSAHABATAN”
B. Identifikasi dan Pembatasan Masalah
1. Identifikasi Masalah
Pengukuran kinerja merupakan salah satu faktor yang paling
penting bagi sebuah perusahaan. Pengukuran tersebut, dapat digunakan
untuk menilai keberhasilan perusahaan. Selama ini pengukuran kinerja
secara tradisional hanya menitikberatkan pada sisi keuangan saja.
Pengukuran kinerja ini mudah dilakukan sehingga kinerja personal
hanyalah yang berkaitan dengan keuangan. Namun ukuran keuangan tidak
dapat menggambarkan kinerja keseluruhan pada perusahaan, dan hanya
bertujuanpada jangka pendek perusahaan. Untuk itu di gunakanlah
Balanced Scorecardyang memperhatikan empat perspektif yaitu perspektif
keuangan, prespektif pelanggan, prespektif proses bisnis internal serta
prespektif pembelajaran dan pertumbuhan.
6
2. Pembatasan Masalah
Dalam skripsi ini penulis membatasi masalah yang akan diteliti hanya
pada kinerja manajemen RSUP Persahabatan berdasarkan prinsip
Balanced Scorecard yang menggunakan prespektif keuangan hanya
pada ROI, Rasio Kas, Rasio Lancar, Perputaran Piutang, Perputaran
persediaan, Perputaran Total Asset, dan Rasio Modal Aktiva Bersih
terhadap Total Aktiva. Pada Perspektif Konsumen hanya pada tingkat
Indeks Kepuasan Konsumen. Pada perspektif proses bisnis internal
hanya pada inovasi, indikator rawat inap, dan layanan purna jual.
Sedangkan pada perspektif pertumbuhan dan pembelajaran hanya pada
tingkat pertumbuhan karyawan dan absensi karyawan.
C. Perumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang yang telah diuraikan sebelumnya, maka
perumusan masalahdalam penelitian ini adalah sebagai berikut:
1. Bagaimana kinerja manajemen Rumah Sakit Umum Pusat
Persahabatan dengan menggunakan Balanced Scorecardberdasarkan
prespektif keuangan ?
2. Bagaimana kinerja manajemen Rumah Sakit Umum Pusat
Persahabatan dengan menggunkan Balanced Scorecard berdasarkan
prespektif pelanggan ?
7
3. Bagaimana kinerja manajemen Rumah Sakit Umum Pusat
Persahabatan dengan menggunkan Balanced Scorecard berdasarkan
prespektif proses bisnis internal ?
4. Bagaimana kinerja manajemen Rumah Sakit Umum Pusat
Persahabatan dengan menggunkan Balanced Scorecard berdasarkan
prespektif pertumbuhan dan pembelajaran ?
D. Tujuan Penelitian
Tujuan yang ingin dicapai dalam penelitian ini adalah:
1. Untuk mengetahui kinerja manajemen Rumah Sakit Umum Pusat
Persahabatan dengan menggunakan Balanced Scorecard berdasarkan
prespektif keuangan
2 Untuk mengetahui kinerja manajemen Rumah Sakit Umum Pusat
Persahabatan dengan menggunkan Balanced Scorecard berdasarkan
prespektif pelanggan
3. Untuk mengetahui kinerja manajemen Rumah Sakit Umum Pusat
Persahabatan dengan menggunkan Balanced Scorecard berdasarkan
prespektif proses bisnis internal
4. Untuk mengetahui kinerja manajemen Rumah Sakit Umum Pusat
Persahabatan dengan menggunkan Balanced Scorecard berdasarkan
prespektif pertumbuhan dan pembelajaran
8
E. Manfaat / Kegunaan Penelitian
Manfaat yang dari penelitian ini adalah:
1. Bagi organisasi
Diharapkan dengan penelitian ini dapat menolong efektivitass organisasi
dan mendorong penerapan untuk tujuan strategis serta dapat memberikan
masukan berupa pemikiran tentang sisitem manajemen strategik yang
komprehensif dan seimbang dengan menggunakan Balanced Scorecard,
yang memberikan instrument baru yang cukup menjajikanuntuk
diterpakan sebagai pengukuran kinerja organisasi.
2. Bagi pembaca
Manfaat bagi pembaca dapat dijadikan bacaan untuk menambah wawasan
ilmu pengetahuan dan menjadi bahan pertimbangan bagi pihak-pihak yang
mengadakan penelitian yang menyangkut kinerja manajemen suatu badan
usaha berbentuk rumah sakit.
3. Bagi penulis
Penulis dapat memperoleh gambaran untuk dapat memahami lebih lanjut
mengenai penerapan Balanced Scorecard sebagai sistem pengukuran
kinerja perusahaan.
9
F. Sistematika Penulisan
Dalam sistematika penulisan, penulis akan menggambarkan secara garis
besar mengenai masing-masing bab yang ada di dalam skripsi ini, yaitu :
BAB I PENDAHULUAN
Menjelaskan dan menguraikan gambaran umum atas topik yang
dibahas, yang terdiri dari latar belakang penelitian, identifkasi
masalah, perumusan masalah, tujuan penelitian, manfaat dan
kegunaan penelitian, dan sistematika penulisan ini sebagai
gambaran keseluruhan dari bab-bab yang ada.
BAB II LANDASAN TEORI
Menjelaskan teori-teori yang berhubungan dengan pokok
pembahasan. Yaitu akan menguraikan hal-hal apa saja yang
digunakan dalam penilaian kinerja antara lain sistem penilaian
kinerja, penilaian kinerja dengan sistem tradisional,pengertian
Balanced Scorecard, dan pengertian rumah sakit.
BAB III METODE PENELITIAN
Didalam bab ini berisi tentang tempat dan waktu penelitian, jenis
dan sumber data, populasi dan sampel, metode pengumpulan data,
metode pengolahan / analisis data, dan definisi operasional
variabel.
10
BAB IV GAMBARAN UMUM LOKASI PENILITAN
Menjelaskan tinjauan atas Rumah Sakit Umum Pusat Persahabatan,
yang meliputi sejarah singkat, visi dan misi, tujuan dan falsafah
rumah sakit, tugas pokok dan fungsi, gambaran umum, sumber
pembiayaan dan pelaksanaan kegiatan.
BAB V HASIL PENILITAN DAN PEMBAHASAN
Berisi uraian data hasil penilitian baik berupa data kualitatif
maupun kuantitatif, yang kemudian digunakan untuk menganalisis
masalah berkaitan denagan analisis atas misi, visi dan strategi
perusahaan dalam kaitannya denagan Balanced Scorecard, serta
identifikasi keistemewaandan kelemahan penerapan Balanced
Scorecard.
BAB VI KESIMPULAN DAN SARAN
Berisi mengenai kesimpulan akhir dari keseluruhan antara teori
dan penelitian terhadap Rumah Sakit Umum Pusat Persahabatan,
sebagai objek penelitian dan memberikan saran-saran untuk
membuat suatu penyesuaian dan perbaikan berkaitan denagn
analisis yang telah dilakukan.
11
BAB II
LANDASAN TEORITIS
A. Kinerja
1. Pengertian Kinerja
Kinerja adalah sebuah kata dalam bahasa Indonesia dari kata dasar
“kerja” yang menterjemahkan kata dalam bahasa asing “prestasi”. Bisa
pula berarti hasil kerja. Menurut Yaslis ilyas pengertian penilaian kinerja
adalah :
“Penilaian kinerja adalah sebagai proses yang dilakukan untuk menilai pelaksanaan pekerjaan atau unjuk kerja sesorang personel dan untuk memberikan umpan balik bagi kesesuian dan peningkatan kinerja tim1.”
Menurut Stephen P. Robbins dan Mary Coulter yang diterjemahkan oleh Harry Slamet dan Ernawati Lestari. Mendefinisikan penilaian kinerja sebagai gambaran mengenai tingkat pencapaian pelaksanaan suatu kegiatan atau program dalam mewujudkan sasaran, tujuan, misi, visi organisasi yang tertuang dalam perumusan strategic planning suatu organisasi melalui alat ukur finansial dan non financial2.
Dari pengertian-pengertian diatas, dapat disimpulkan bahwa
pengertian penilaian kinerja adalah sebagai berikut :
a. Penilaian kinerja adalah proses menilai kemajuan pencapaian
tujuan dan sasaran yang telah ditetapkan oleh organisasi guna
mendukung pencapaian misi organisasi, termasuk menilai
efektifitas dari aktivitas-aktivitas organisasi.
1 Yaslis Ilyas, Kiat sukses Manajemen Tim Kerja, Jakarta : Gramedia, 2006, p.1052 Stephen,P.R. and Mary C. Manajemen, Jakarta : Penerbit Indeks, 2007, p.243
12
b. Penilaian kinerja sesungguhnya merupakan penilaian atas perilaku
manusia dalam melaksanakan peran mereka dalam organisasi.
c. Penilaian kinerja merupakan proses mengukur dan mencatat
pencapaian pelaksanaan kegiatan dalam arah mencapai sasaran
misi.
Karena organisasi pada dasarnya dijalankan oleh manusia, maka
penilaian kinerja sesungguhnya merupakan penilaian atas perilaku
manusia dalam melaksanakan peran yang mereka mainkan didalam
organisasi. Setiap organisasi mengharapkan kinerja yang memberikan
kontribusi untuk menjadikan organisasi sebagai suatu institusi yang unggul
dikelasnya. Jika keberhasilan organisasi untuk mengadakan institusi yang
unggul ditentukan oleh berbagai faktor maka yang menentukan
keberhasilan perusahaan (success factor) untuk menjadikan organisasi
suatu institusi yang unggul tersebut digunakan sebagai pengukur
keberhasilan personal.
Penilaian kinerja juga dapat dibedakan menjadi penilaian kinerja
intern dan eksteren. Penilaian kinerja intern merupakan penilaian atas
kontribusi yang dapat diberikan oleh suatu bagian dari pencapaian tujuan
perusahaan baik dibidang keuangan maupun dibidang keseluruhan.
Penilaian ini diberikan dengan maksud memberi petunjuk pembuatan
keputusan dan mengevaluasi kinerja manajemen. Sedangkan penilaian
kinerja ekstern merupakan penilaian atas prestasi yang dicapai oleh satu
satuan perusahaan dalam suatu periode tertentu dalam yang mencerminkan
13
tingkat hasil pelaksanaan kegiatannya. Penilaian ini dimaksudkan dengan
dasar sebagai dasar penentuan kebijakan penanaman modalnya, sehingga
dapat meningkatkan efesiensi, efektivitas, dan produktivitas.
2. Tujuan Pengukuran Kinerja
Menurut Robert dan Anthony, tujuan dari sistem pengukuran
kinerja adalah untuk membantu dalam menetapkan strategi. Dalam
penerapan sistem pengukuran kinerja terdapat empat konsep dasar3 :
a. Menentukan strategi
Dalam hal ini paling penting adalah tujuan dan target organisasi
dinyatakan secara ekspilit dan jelas. Strategi harus dibuat pertama
kali untuk keseluruhan organisasi dan kemudian dikembangkan ke
level fungsional dibawahnya.
b. Menentukan pengukuran strategi
Pengukuran strategi diperlukan untuk mengartikulasi strategi ke
seluruh anggota organisasi. Organisasi tersebut harus fokus pada
beberapa pengukuran kritikal saja. Sehingga manajemen tidak
terlalu banyak melakukan pengukuran indikator kinerja yang tidak
perlu.
c. Mengintegrasikan pengukuran ke dalam sistem manajemen
Pengukuran harus merupakan bagian organisasi baik secara formal
maupun informal, juga merupakan bagian dari budaya perusahaan
dan sumber daya manusia perusahaan.
3 http://www.andimujahidin.com/2007/12/hr-scorecard-suatu-pengantar-pengukuran-kinerja/.com
14
d. Mengevaluasi pengukuran hasil secara berkesinambungan
Manajemen harus selalu mengevaluasi pengukuran kinerja
organisasi apakah masih valid untuk ditetapkan dari waktu ke
waktu.
Pengukuran kinerja membantu manajer dalam memonitor
implementasi strategi bisnis dengan cara membandingkan hasil aktual
dengan sasaran dan tujuan strategis. Sistem pengukuran kinerja biasanya
terdiri dari sistematis dalam penempatan sasaran dan tujuan serta
pelaporan periodik yang mengidentifikasi realisasi atas pencapaian sasaran
dan tujuan.
3. Manfaat Pengukuran kinerja
Menuru Rudianto, manfaat sistem pengukuran kinerja yang baik
adalah sebagai berikut4 :
a. Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efesien melalui
pemtivasian karywan secara maksimum.
b. Membantu pengambilan keputusan yang bersangkutan dengan
karyawan, seperti promosi, transfer/mutasi.
c. Mengidentifikasi berbagai pemborosan sekaligus mendorong
upaya-upaya pengurangan terhadap pemborosan tersebut
(reduction of waste).
d. Membuat suatu tujuan strategis yang biasanya masih kabur
menjadi lebih konkrit sehingga mempercepat proses pembelajaran.
4 Rudianto, Akuntasi Manajemen, Grasindo, Jakarta, 2006, p.312
15
e. Membangun konsesus untuk melakukan suatu perubahan dengan
member reward atas perilaku tersebut.
4. Kelemahan pengukuran kinerja
Robert S. Kaplan dan David P. Norton menyatakan bahwa
kelemaha-kelemahan pengukuran kinerja yang menitikberatkan pada
kinerja keuangan, yaitu5 :
a. Ketidakmampuan mengukur kinerja harta-harta tidak tampak
(intangible assets) dan harta-harta intelektual (sumber daya
manusia) perusahaan.
b. Kinerja keuangan hanya mampu bercerita mampu bercerita
mengenai sedikit masa lalu perusahaan dan tidak mampu menuntun
perusahaan kearah yang lebih baik.
5. Pengukuran Kinerja Sistem Tradisional
Dalam masyarakat tradisional, ukuran kinerja yang biasa
digunakan adalah ukuran kinerja keuangan. Pengukuran kinerja ini mudah
dilakukan sehingga kinerja personal hanyalah yang berkaitan dengan
keuangan. Namun ukuran keuangan tidak dapat menggambarkan penyebab
yang menjadikan perubahan kekayaan yang diciptakan oleh organisasi
dan lebih memfokuskan pada pengerahan sumber daya organisasi dan
tujuan-tujuan jangka pendek. Semua program, inisiatif, dan proses
5 Sony Yuwono, Edy Sukarno, dan Muhammad Ichsan, Balanced Scorecard :Menuju organisasi yang berfokus pada Strategi, Gramedia, Jakarta, 2006, p.28
16
perubahan manajemen yang baru pada perusahaan abad informasi, sampai
saat ini masih dilaksanakan dalam suatu lingkungan yang diatur oleh
berbagai laporan keuangan kuartal dan tahunan. Proses pelaporan
keuangan tetap terikat kepada model akuntansi yang dikembangkan
ratusan tahun yang lalu, yang diciptakan untuk sebuah lingkungan
transaksi yang wajar antar pihak yang independen.
Adanya beberapa kritik terhadap penggunaan penilaian kinerja
tradisional menurut Kaplan dan Norton6, yaitu :
a. Adanya ketidakcukupan dalam pendokumentasian dari sistem
pengukuran financial tersebut. Kesulitan dalam menghitung nilai
financial untuk aktiva-aktiva dab sistem database akan membuat
aktiva-aktiva ini tidak dicantumkan dalam neraca.
b. Memfokuskan pada ukuran masa lalu yang cocok untuk
perusahaan abad informasi dimana investasi dalam kapabilitas
jangka panjang dan hubungan dengan pelanggan bukanlah faktor
penting dalam pencapaian keberhasilan.
c. Ketidakmampuan merefleksikan nilai-nilai yang diciptakan dari
tindakan kontemporer. Ukuran financial oleh manajer senior
seolah-olah mampu menjelaskan hasil operasi yang dilakukan oleh
karyawan tingkat rendah dan menengah.
Banyaknya kelemahan dalam sistem pengukuran kinerja tradisional
mendorong Kaplan dan Norton untuk mengembangkan suatu sistem
6 Kaplan and Norton, Balanced Scorecard: Translating Strategy Into Action, Jakarta : Erlangga, 1996, p.7
17
pengukuran kinerja yangmemperhatikan empat perspektif yaitu perspektif
keuangan, prespektif pelanggan, prespektif proses bisnis internal serta
prespektif pembelajaran dan pertmbuhan. Pendekatan ini secara umum
dikenal dengan konsep Balanced Scorecard. Balanced Scorecard
diterapkan berdasarkan visi dan misi yang telah dimiliki organisasi yang
selanjutnya visi dan misi tersebut dituangkan dalam bentuk strategi untuk
mencapai tujuan organisasi.
Balanced Scorecard melengkapi seperangkat ukuran financial
kinerja masa lalu dengan ukuran pendorong (drivers) kinerja masa depan.
Tujuan dan ukuran Balanced Scorecard ditutunkan dari visi dan strayegi.
Tujuan dan ukuran memandang kinerja perusahaan dari empat perspektif:
financial, pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan
pertumbuhan. Empat perspektif ini memberikan kerangka kerja bagi
Balanced Scorecard yang dapat dilihat ditabel berikut ini :
Tabel 2.1 Ukuran Kinerja dalam Balanced Scorecard
1. Perspektif Keuangan
18
2. Perspektif Pelanggan
Ukuran Kinerja Perubahan yang diinginkan
Kepuasan pelanggan menurut survey +
Jumlah kompalain dari pelanggan -
Pangsa pasar +
Presentase retur pembelian dari penjualan -
Presentase pelanggan yang masih setia +
Jumlah pelanggan baru +
3. Prespektif proses bisnis internal
Ukuran Kinerja Perubahan yang diinginkan
Presentasi penjualan produk baru +
Waktu untuk mengenalkan produk baru ke pasar -
Presentase telpon diangkat dalam 20 menit +
Presentase pengiriman tepat waktu dari semua pengiriman +
Presentase persediaan barang dalam proses dari penjualan -
Selisih biaya standard yang tidak menguntungkan -
Presentase produk cacat dari unit sempurna -
Siklus waktu pengiriman -
Throught time -
Manufacutring cycle efficiecncy (MCE) +
4. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran
19
Ukuran Kinerja Perubahan yang diinginkan
Usulan per karyawan +
Karyawan bernilai tambah +
Perputaran karyawan -
Jam pelatihan didalam per karyawan+
Sumber : Drs. Amin Widjaja Tunggal, Ak.MBA , Balanced Scorecard
Mengukur Kinerja Bisnis, 2009
6. Visi, Misi, dan Strategi
Pengertian visi adalah keadaan organisasi yang diharapkan
terwujud di masa depan. Visi mengarahkan kepada organisasi, ingin
menjadi apa organisasi dimasa mendatang. Sedangkan menurut
dr.Laksono Trisnantoro, M.Sc., Ph.D mendifinisikan sebagai “gambaran
keadaan dimasa mendatang dalam menjalankan misinya7”. Isi pernyataan
visi tidak hanya berupa gagasan-gagasan kosong. Visi merupakan
gambaran mengenai keadaan lembaga dimasa depan yang berpijak dari
masa sekarang. Dalam vis, terdapat dasar logika (nalar) dan naluri yang
digunakan secara bersama-sama. Visi harus mempunyai nalar dan
memberi ilham bagi seluruh pihak terkait. Sifat mempunyai nalar berarti
visi tersebut bukan impian. Disamping itu visi sebaiknya menyiratkan
harapan dan kebanggan jika dapat dicapai.
Sedangkan misi menurut dr.Laksono Trisnantoro, M.Sc., Ph.D
mendifinisikan sebagai “gambaran tugas, cakupan tindakan yang
7 dr.Laksono Trisnantoro, M.Sc., Ph.D, Aspek Strategis Manajemen Rumah Sakit, Yogyakarta : Andi, 2005, p.172
20
dilakukan, kelompok masyarakat yang dilayaninya, pengguna yang harus
dipuaskan, dan nilainya”8. Selanjutnya misi organisasi akan mencerminkan
cakupan organisasi kegiatan atau operasi dari organisasi yang
bersangkutan.
Perbedaan antara visi dan misi adalah bahwa visi yang telah
diterapkan dapatlah berganti, bila entitas sudah dapat mencapainya,
sedangkan misi lebih menekankan pada situasi masa kini, tetapi cenderung
relative tetap dan relevan sepanjang waktu.
Strategi adalah cara yang dilakukan manajemen puncak untuk
mewujudkan visi organisai melalui misi. Sedangkan strategi
menurut .Laksono Trisnantoro, M.Sc., Ph.D mendifinisikan sebagai
“tentang cara menjalankan misi lembaga dan mencapai visi yang dapat
terukur tersebut”9. Dari hasil analisis terhadap komponen- komponen visi
dan misi tersebut dapat ditentukan langkah-langkah strategis yang bisa
dilakukan perusahaan seperti pengoptimalan alat-alat produksi, besarnya
biaya promosi, dan sebagainya.
B. Rumah Sakit sebagai Perusahaan Jasa
1. Pengertian Perusahaan
8Ibid,p.1689Ibid,p.177
21
Perusahaan merupakan suatu unit kegiatan produksi yang
mengolah sumber-sumber ekonomi untuk menyediakan barang dan jasa
bagi masyarakat dengan tujuan memperoleh keuntungan dan agar dapat
memuaskan kebutuhan masyarakat.
Terdapat beberapa tipe perusahaan. Pertama, perusahaan
manufaktur merupakan perusahaan yang kegiatan utamanya adalah
mengelola bahan baku menjadi barang jadi dan kemudian perusahaan
tersebut menjual barang jadi tersebut. Kedua adalah perusahaan dagang,
yaitu perusahaan yang kegiatan utamanya adalah membeli barang jadi dan
menjualnya kembali tanpa melakukan pengelohan. Ketiga, perusahaan jasa
yang merupakan perusahaan yang bergerak dibidang jasa.
2. Pengertian Jasa
Jasa merupakan suatu kinerja penampilan, tidak berwujud dan
cepat hilang, lebih dapat dirasakan daripada dimiliki, serta pelanggan lebih
dapat berpartisipasi aktif dalam proses mengkonsumsi jasa tersebut10. Jasa
merupakan setiap tindakan atau perbuatan yang dapat ditwarkan oleh suatu
pihak kepada pihak lain, yang pada dasarnya bersifat intangible (tidak
berwujud fisik) dan tidak menghasilkan kepemilikan sesuai.
3. Pengertian Rumah Sakit
10 Dr. Hanif Ismail,Akt dan Dr. Darsono Prawironegoro,SF,M.M.,MA,Sistem Pengendalian Manajemen, Penerbit Mitra Wacana Media, Jakarta, 2009, Hal.237
22
Rumah sakit adalah bentuk organisasi pengelola jasa pelayanan
kesehatan individual secara menyeluruh. Didalam organisasinya terdapat
banyak aktivitas, yang diselenggarakan oleh petugas berbagai jenis
profesi, baik profesi medik, paramedik, maupun non-medik. Untuk dapat
menjalankan fungsinya, diperlukan suatu sistem manajemen menyeluruh
yang dimulai dari proses perencanaan strategik, baik untuk jangka panjang
maupun jangka pendek. Suatu startegik dapat di sebut baik apabila
perencanaan tersebut dapat ditindaklanjuti secara praktis ke dalam
program-program operasional yang berorientasi kepada economic – equity
– quality. Artinya rumah sakit dikelola secara efektif dan efesien, melayani
segala lapisan masyarakat dan berkualitas.
Terkait dengan era globalisasi perdagangan antarnegara sekarang
ini, pimpinan rumah sakit di Indonesia perlu memfokuskan strategi
perencanaan, pengorganisasisan, pengoperasian, dan pengendalian
sehingga betul-betul siap dengan daya saing di tingkat global. Di dalam
era ini, para konsumen bebas memilih rumah sakit mana yang mampu
memberikan pelayanan memuaskan, professional dengan harga bersaing,
sehingga strategi dan kinerja rumah sakit pun harus berorientasi pada
keinginan pelanggan tersebut. Untuk itu diterapkan Balanced Scorecard
(BSC) yang diharapkan dapat menjawab tuntutan zaman.
4. Jenis-jenis Rumah Sakit
23
Menurut Peraturan Mentri Kesehatan RI tahun 1998 dalam bab III
pasal 13, klasifikasi dibedakan menjadi beberapa kelompok, yaitu11 :
a. Menurut pemilik
Ditinjau dari pemilinya, rumah sakit dibagi menjadi dua macam,
yaitu:
1) Rumah sakit pemerintah
2) Rumah sakit swasta
b. Menurut filsofi yang dianut
Menurut filsofi yang dianut rumah sakit dibagi menjadi dua
macam, yaitu :
1) Rumah sakit yang tidak mencari keuntungan (non profit
hospital).
Salah satu factor yang mebedakan rumah sakit milik pemerintah
merupakan organisasi nirlaba yaitu organisasi yang orientasi
utamanya bukan umtuk mencari laba tetapi lebih mengutamakan
peningkatan pelayanan.
2) Rumah sakit yang mencari keuntungan (profit hospital).
Rumah sakit swasta telah dikelola secara komersial serta
berorientasi untuk mencari keuntungan.
c. Mencari jenis pelayanan yang diselenggarakan
11http://docs.google.com/viewer?a=v&q=cache:bCrv7gfa0RAJ:www.yanmedik.depkes.go.id/index.php%3Foption%3Dcom_docman%26task%3Ddoc_download%26gid%3D65%26Itemid%3D77+peraturan+menteri+kesehatan+tahun+98+bab+3+pasal+13+jenis-jenis+rumah+sakit&hl=id&gl=id&pid=bl&srcid=ADGEESgzyYoYfaeZRcRJSyMHKqXi9D-Po5gaj1v7r5Ev98wio9v2QQQHfcQSX53jBZlN8XCGfF3_j2HE5VrF-LLvdqLgj-O43iYp5zQtxKpqJWkQLzBLPA_HqlzO-fZB4Opz_mmvJMdX&sig=AHIEtbSkDEO-e8pUdUv_yWZP93B9oUnQlQ
24
Jika dilihat dari sisi pelayanan yang diselenggarakan rumah sakit
dibedakan menjadi dua macam yaitu :
1) Rumah sakit umum (general hospital).
Disebut rumah sakit umum bila semua jenis pelayanan kesehatan
diselenggarakan.
2) Rumah sakit khusus (specialty hospital)
Jika hanya satu jenis pelayanan kesehatan yang diselenggarakan.
d. Menurut lokasi rumah sakit
Jika ditinjau dari lokasinya rumah sakit dibedakan menjadi
beberapa macam tergantung dari sistem pemerintahan yang dianut.
Contohnya rumah sakit pusat, jika lokasinya di ibu kota Negara,
rumah sakit propinsi jika lokasinya di ibu kota propinsi.
C. Balanced Scorecard
1. Pengertian Balanced Scorecard
Suatu pendekatan alternatif yang menghubungkan operasi dan
pengendalian strategis, yang dikembangkan oleh Profesor Roberts Kaplan
dan David Norton dari Havard Business School, adalah suatu sistem yang
mereka namakan kartu skor berimbang (Balanced Scorecard). Pendekatan
Balanced Scorecard ditujukan untuk menyediakan suatu rumusan jelas
mengenai apa yang harus diukur perusahaan untuk menyeimbangkan
perspektif dalam pelaksanaan dan pengendalian rencana-rencana strategis.
25
Menurut Robert S. Kaplan dan David P. Norton pengertian
Balanced Scorecard adalah :
“Balanced Scorecard merupakan suatu penilaian metode yang mencangkup empat perspektif perusahaan, yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan12”.
Balance Scorecard menekankan pengukuran keuangan dan non
keuangan harus merupakan bagian dari informasi bagi seluruh pegawai
dari semua tingkatan bagi organisasi. Tujuan dan pengukuran dalam
Balanced Scorecard bukan hanya penggabungan dari ukuran-ukuran
keuangan dan non keuangan yang ada, melainkan merupakan hasil dari
suatu proses atas bawah (top-down) berdasarkan misi dan strategi dari
suatu unit usaha, misi dan strategi tersebut harus diterjemahkan dalam
tujuan dan pengukuran yang lebih nyata.
Menurut Kaplan dan Norton langkah-langkah Balanced Scorecard
meliputi empat proses manajemen baru. Pendekatan ini
mengkombinasikan antara tujuan strategi jangka panjang dan peristiwa
jangka pendek. Keempat proses tersebut adalah :
a. Menerjemahkan visi, misi dan strategi perusahaan.
Untuk menentukan ukuran kinerja, visi organisasi dijabarkan
dalam tujuan dan sasaran. Visi adalah gambaran kondisi yang akan
diwujudkan oleh perusahaan di masa datang. Tujuan juga menjadi
salah satu landasan bagi perumusan strategi untuk
12 Robert S. Kaplan and David P. Norton, op.cit.,p.7
26
mewujudkannya. Dalam proses perencanaan strategic dengan
ukuran pencapaiannya.
b. Mengkomunikaasikan dan mengaitkan berbagai tujuan dan ukuran
strategis
Balanced Scorecard memperlihatkan kepada tiap karywan apa
yang dilakukan perusahaan untuk mencapai apa yang menjadi
keinginan para pemegang saham dan konsumen, karena oleh tujuan
tersebut dibutuhkan kinerja karyawan yang baik.
c. Merencanakan, menetapkan sasaran, menyelaraskan berbagai
inisiatif strategis
rencanabisnis memungkinkan organisasi mengintegarasikan antara
rencana bisnis dan rencana keuangan mereka. Balanced Scorecard
sebagai dasar untuk mengalokasikan sumber daya dan mengatur
mana yang lebih penting untik diprioritaskan, akan menggerakkan
kearah tujuan jangka panjang perusahaan secara menyeluruh.
d. Meningkatkan umpan balik dan pembelajaran strategis
Proses keempat ini akan memberikan strategic learning kepada
perusahaan. Dengan Balanced Scorecard sebagai pusat sistem
perusahaan, maka perusahaan melakukan monitoring terhadap apa
yang telah dihasilkan perusahaan dalam jangka pendek.
27
Gambar 2.1Balanced Sorecard sebagai suatu kerangka kerja
Sumber : Kaplan dan Norton , Balanced Scorecard :Menerapkan Strategi Menjadi Aksi, 2000
Balanced Scorecard merupakan sekelompok tolok ukur kinerja
yang terintegrasi yang berasal dari strategi perusahaan dan mendukung
strategi perusahaan di seluruh organisasi. Suatu strategi pada dasarnya
merupakan suatu teori tentang bagaimana mencapai tujuan organisasi.
Balanced Scorecard
Merencanakan dan Menetapkan Sasaran
a. Menetapkan sasaran
b. Memadukan inisiatif strategis
c. Mengalokasikan sumber day
d. Menteapkan tonggak tonggak penting
Memperjelas dan Menerjemahkan Visi dan Strategi
a. Memperjelas visib. Menghasilkan
konsesus
Mengkomunikasikan dan Menghubungkan
a. Mengkomunikasikan dan mendidik
b. Menetapkan tujuanc. Mengaitkan
imbalan dengan ukuran kinerja
Umpan Balik dan Pembelajaran Strategis
a. Mengartikulasikan visi bersama
b. Memberikan umpan balik strategis
c. Memfasilitasi tinjauan ulang dan pembelajaran strategi
28
Dalam pendekatan Balanced Scorecard, manajemen puncak menjabarkan
strateginya kedalam tolak ukur.
2. Membangun Balanced Scorecard
Sebelum Balanced Scorecard diimplemantasikan, organisasi
terlebih dahulu harus membangun atau menyusun Balanced Scorecard.
Terdapat enam tahapan dalam membangun suatu Balanced Scorecard
yaitu :
a. Menilai Fondasi Organisasi
Langkah pertama organisasi untuk melakukan penilaian atas
fondasi organisasi adalah membentuk tim yang akan merumuskan
dan membangun Balanced Scorecard. Tim ini akan merumuskan
visi dan misi organisasi, termasuk didalamnya mengidentifikasikan
kebutuhan dan faktor-faktor yang mendukung organisasi untik
mencapai misinya. Tim ini mengembangkan rencana-rencana yang
akan dilakukan, waktu yang dibutuhkan serta anggaran untuk
menjalankannya. Penilaian fondasi organisasi meliputi analisa
kekuatan, kelemahan, kesempatan, dan ancaman terdapat
organisasi yang dapat dilakukan dengan menggunakan SWOT
analisis. Dari penilaian fondasi ini organisasi mengetahui apa yang
menjadi visi dan misi organisasi, kekuatan dan kelemahan bahkan
tindakan apa saja yang harus memenuhi kebutuhan masyarakat.
29
b. Menetapkan Visi Perusahaan
Visi diperlukan dalam sebuah organisasi untuk menumbuhkan
pemotivasian personil. Visi organisasi di jabarkan kedalam ukuran-
ukuran kinerja. Pengukuran kinerja dimulai dari penentuan ukuran
kinerja untuk menentukan ukuran kinerja, visi organisasi perlu
dijabarkan kedalam tujuan (goal) dan sasaran strategi (objectivies).
Visi adalah gambaran kondisi yang akan diwujudkan di masa yang
akan datang. Visi biasanya dinyatakan dalam suatu pernyataan
yang terdiri dari satu atau beberapa kalimat singkat. Untuk
mewujudkan kondisi yang digambarkan dalam visi, perusahaan
perlu merumuskan strategi. Dalam proses perumusan strategi
(straregi formulation), visi organisasi dijabarkan dalam goal
(tujuan).
c. Membuat Tujuan Organisasi
Tujuan organisasi menunjukkan bagaimana tindakan-tindakan
yang harus dilakukan untuk melaksanakan strategi. Tujuan
organisasi merupakan gambaran aktivitas-aktivitas yang harus
dilakukan untuk mencapai strategi serta waktu yang dibutuhkan
untuk mencapai hasil yang diinginkan. Tujuan harus dinyatakan
dalam bentuk yang spesifik, dapat diukur, dicapai, berorientasi
pada hasil serta memiliki batas waktu pencapaian. Tujuan
organisasi dinyatakan dalam empat persepktif yaitu perspektif
kostumer dan stakeholders, perspektif employee. Untuk masing-
30
masing perspektif dirumuskan tujuan yang akan dilkukan untuk
mencapai misi organisasi.
d. Membangun strategi Bisnis
Strategi merupakan pernyataan apa yang harus dilkukan organisasi
untuk mencapai keberhasilan. Strategi ini didapatkan dari misi dan
hasil penilaian fondasi organisasi. Strategi ini menyatakan tindakan
apa saja yang harus sesuai dengan kekuatan dan kelemahan
organisasi. Dalam membentuk strategi, organisasi harus
mempertimbangkan pendekatan apa saja yang bisa digunakan
untuk menjalankan strategi tersebut, termasuk didalamnya apakah
strategi tersebut bisa dija;ankan, berapa banyak sumber daya yang
dibutuhkan dan apakah strategi tersebut mendukung organisasi
mencapai misinya.
e. Mengukur Performance
Mengukur performance berarti memantau dan mengkur kemajuan
yang sudah dicapai atas tujuan-tujuan strategis yang telah
diciptakan. Pengukuran kinerja yang bertujuan untuk
meningkatkan kemajuan organisasi kearah yang lebih baik. Untuk
dapat mengukur kinerja, maka harus ditetapkan ukuran-ukuran
yang sesuai untuk setiap tujuan strategis. Dalam setiap perspektif
dinyatakan tujuan-tujuan strategis yang ingin dicapai, yang
kemudian untuk setiap tujuan strategis dapat menghasilkan
pengukuran kinerja yang bermanfaat maka organisasi harus dapat
31
mengidentifikasikan hasil (outcome) yang diinginkan dan proses
yang dilakukan untuk mencapai otcome tersebut.
f. Menyusun Inisiatif
Inisiatif merupakan program-program yang harus dilakukan untuk
memenuhi salah satu atau berbagai tujuan strategis. Sebelum
menetapkan inisiatif, yang harus dilakukan adalah menentukan
target. Target merupakan suatu tingkatan kinerja yang diinginkan.
Untuk setiap ukuran harus ditetapkan target yang ingin dicapai.
Penetapan target ini bisa didasarkan pengalaman masa lalu atau
hasul benchmarking terhadap organisasi organisasi yang unggul
didalam bidangnya. Target-target biasanya ditetapkan unutk jangka
waktu tiga sampai lima tahun. Setelah target-target ditentukan
maka selanjutnya ditetapkan program-program yang akan
dilakukan untuk mencapai target tersebut.
D. Perspektif dalam Balanced Scorecard
1. Perspektif Keuangan
Dalam Balanced Scorecard kinerja keuangan tetap menjadi
perhatian, karena ukuran keuangan merupakan suatu ikhtisar dan
konsekuensi ekonomi yang terjadi disebabkan oleh keputusan dan
ekonomi yang diambil13. Ukuran kinerja keuangan menunjukkan apakah
strategi, sasaran stategik, inisiatif strategik dan implementasinya mampu
13 http://blogs.unpad.ac.id/eddynurmanto/2007/08/24/empat-perspektif-pada-balanced-scorecard/
32
memberikan kontribusi dalam menghasilkan laba bagi perusahaan, Kaplan
dan Norton mengidentifikasikan tiga tahapan dari siklus kehidupan bisnis
yaitu14 :
a. Pertumbuhan (growth)
Pertumbuhan adalah tahap pertama dan tahap awal dari siklus
kehidupan bisnis. Pada tahap ini suatu perusahaan memiliki produk
atau jasa yang secara signifikan memiliki tingkat pertumbuhan
yang baik sekali atau paling tidak memiliki potensi untuk
berkembang biak. Perusahaan dalam tahap ini mungkin secara
aktual berooperasi dalam arus kas yang negatif dari tingkat
pengembalian atas modal investasi yang rendah. Sasaran keuangan
dari bisnis yang berada pada tahap ini seharusnya menekankan
pengukuran pada tingkat pertumbuhan penerimaan atau penjualan
dalam pasar yang ditargetkan.
b. Bertahan (Sustain Stage)
Bertahan merupakan suatu tahap dimana perusahaan masih
melakukan investasi dengan mempersyarkatkan tingkat
pengembalian yang terbaik. Dalam hal ini perusahaan berusaha
mempertahankan pangsa pasar yang ada dan mengembangkannya
apabila mungkin. Secara konsisten pada tahap ini perusahaan tidak
lagi bertumpuk pada strategi-strategi jangka panjang. Sasaran
14Thomas Sumarsan, Sistem Pengendalian Manajemen : Konsep, Aplikasi dan Pengukuran Kinerja, Indeks, Jakarta ,2010, p.222
33
keuntungan pada tahap ini diarahkan pada besarnya tingkat
pengembalian atas investasi yang dilakukan.
c. Menuai (Harvest)
Tahap ini meruapakan tahap kematangan (mature), suatu tahap
dimana perusahaan melakukan panen terhadap investasi yang
dibuat pada dua tahap sebelumnya. Perusahaan tidak lagi
melakukan investasi lebih jauh kecuali hanya untuk memelihara
peralatan dan perbaikan fasilitas, tidak untuk melakukan ekspansi /
membangun suatu kemampuan baru.
Tujuan utama dalam tahapan ini adalah memaksimumkan kas yang
masuk ke perusahaan. Untuk menjadikan organisasi suatu institusi yang
mampu berkreasi diperlukan keunggulan di bidang keuangan. Melalui
keunggulan di bidang ini, organisasi menguasai sumber daya yang sangat
diperlukan untuk mewujudkan tiga perspektif strategi lain, yaitu perspektif
pelanggan, perspektif proses bisnis internal dan persepktif proses
pertumbuhan dan pembelajaran.
2. Perspektif Konsumen
Suatu produk atau jasa dikatakan mempunyai nilai bagi
konsumenya jika manfaat yang diterimanya relatig lebih tinggi dari pada
pengorbanan yang dikeluarkan oleh konsumen tersebut untuk mendapat
produk dan jasa itu. Produk atau jasa tersebut akan semakin mempunyai
nilai apablia manfaatnya mendekati ataupun melebihi dari apa yang
34
diharapkan konsumen. Menurut Kaplan dan Norton perusahaan
diharapkan mampu mebuat suatu segmentasi pasar dan di tentukan target
pasarnya yang paling mungkin untuk dijadikan sasaran sesuai dengan
kemampuan sumber daya dan rencana jangka panjang perusahaan. Dalam
perspektif konsumen terdapat dua kelompok perusahaan, yaitu :
a. Kelompok perusahaan inti konsumen
Kelompok-kelompok pengukuran inti konsumen, yaitu :
1) Pangsa Pasar (Market Share)
Menggambarkan seberapa besar penjulan yang dikuasai
oleh perusahaan dalam suatu segmen tertentu.
2) Kemampuan mempertahankan konsumen
Tingkat kemampuan perusahaan untuk mempertahankan
hubungan dengan konsumennya yang mungkin seberapa
besar perusahaan berhasil mempertahankan pelanggan
lama.
3) Kemampuan meraih konsumen baru
Tingkat kemampuan perusahaan demi memperoleh dan
menarik konsumen baru dalam pasar.
35
4) Tingkat Kepuasan Konsumen
Merupakan suatu tingkat kepuasan konsumen terhadap
kriteria kinerja / nilai tertentu yang diberikan oleh
perusahaan.
5) Tingkat protabilitas konsumen
Mengukur seberapa besar keuntungan yang berhasil
diperoleh perusahaan dari penjualan kepada konsumen /
segmen pasar.
b. Kelompok pengukur nilai konsumen
Merupakan kelompok penunjang yang merupakan konsep
kunci untuk memahami pemicu-pemicu. Dari kelompok-kelompok
pengukuran inti konsumen kelompok pengukuran nilai konsumen
terdiri dari :
1) Atribut-atribut produk dan jasa
Atribut-atribut produk jasa harga dan fasilitasnya
2) Hubungan dengan konsumen
Meliputi hubungan dengan konsumen yang melalui
pengisian produk / jasa kepada konsumen yang timbul dari
konsumen setelah membeli produk atau jasa perusahaan
tersebut.
36
3) Citra dan reputasi
Dalam dimensi ini termuat faktor-faktor yang membuat
konsumen merasa tertarik pada perusahaan seperti hasil
promosi baik secara personal (melalui pameran-pameran,
door to door) maupun lewat media masa ata elektronik
ataupun ungkapan ungkapan yang mudah diingat oleh
konsumen.
.c. Perspektif Proses Bisnis Internal
Dalam perspektif proses bisnis internal, perusahaan harus
mengidentifikasikan proses internal yang penting dimana
perusahaan harus melakukannya dengan sebaik-baiknya.
Karena proses bisnis internal tersebut memiliki nilai-nilai yang
diinginkan pelanggan dan akan dapat memberikan pengembalian
yang diharapkan oleh pemegang saham. Para manager harus
memfokuskan perhatiannya pada proses bisnis internal yang
menjadi penentu kepuasan pelanggan kinerja perusahaan dari
perspektif pelanggan. Kinerja dari persepktif tersebut diperoleh
dari proses kinerja bisnis internal yang diselenggarakan
perusahaan. Perusahaan harus memilih proses dan kompetensi
yang menjadi unggulanya dan menentukan ukuran-ukuran untuk
menilai kinerja-kinerja proses dan kompetensi tersebut.
37
Masing-masing perusahaan mempunyai seperangkat proses
penciptaan nilai yang unik bagi pelangganya. Secara umum Kaplan dan
Norton membaginya menjadi tiga prinsip dasar, yaitu :
1) Inovasi
Pengukuran kinerja dalam proses inovasi selama ini kurang
mendapatkan perhatian, dibandingkan pengukuran kinerja yang
dilakukan dalam proses operasi. Pada tahap ini perusahaan
mengidentifikasikan keinginan dan kebutuhan para pelanggan di
masa mendatang serta merumuskan cara untuk memnuhi keinginan
dan kebutuhan tersebut.
2) Operasi
Tahap ini merupakan tahap akhir dimana perusahhan secara nyata
berupaya untuk memberikansolusi kepada para pelanggannya
dalam memenuhi keinginan dan kebutuhan langganan dan
kebutuhan mereka. Kegiatan operasional berasal dari penerimaan
pesanan dari pelanggan dan berakhir dengan pengiriman prodduk
atau jasa pada pelanggan. Kegiatan ini lebih mudah diukur
kejadiannya yang rutin dan terulang.
3) Layanan pasca jual
Dalam tahap ini perusahaan berupaya memberikan manfaat
tambahan kepada para pelanggan yang telah membeli produk-
produknya dalam bentuk layanan pasca transaksi.
38
Aspek proses dalam pelayanan kesehatan di industri rumah sakit,
dapat di evaluasi melalui indikator yang telah ditetapkan, dan digunakan
sebagai alat monitor yang praktis oleh manajemen. Beberapa gambaran
proses pelayanan yang umunya digunakan di rumah sakit adalah Bed
Turnover Ratio (BTO), Gross Death Rate (GDR), Net Death Rate (NDR),
Bed Occupacion Rate (BOR), Average Length of Stay (AvLOS), Turn
Over Interval (TOI), yang disebut indikator penampilan klinik atau
indikator rawat inap rumah sakit. Dalam proses pelayanan kesehatan, jika
dikuantitatifkan dalam angka adalah jumlah yang dilayani yang
berhubungan dengan rumah sakit.
d. Perspektif Pertumbuhan dan pembelajaran
Perspektif ini meliputi pelatihan karywan dan sikap budaya
perusahaan yang berkaitan dengan perbaikan diri bagi individu dan
korporasi. Pada saat ini dengan perubahan teknologi yang cepat,
adalah sangat penting bagi individu untuk belajar secara
berkesinambungan. Dalam perspektif pertumbuhan dan
pembelajaran mengidentifikasikaninfrastruktur yang harus
dibangun perusahaan dalam menciptakan pertumbuhan dan
peningkatan kerja jangka panjang, yang merupakan suatu
perspektif yang tidak dimiliki perspektif lain. Kaplan dan Norton
menekankan bahwa pembelajaran melebihi daripada pelatihan,
karena pembelajaran mencangkup hal-hal seperti mentor dan tutor
39
dalam organisasi, serta menciptakan sebuah kondisi berkomunikasi
yang mudah diantara pekerja sehingga mereka mendapat bantuan
jika mereka menemukan sebuah masalah.
Dalam persepktif ini, ada tiga kategori yang dapat digunakan oleh
perusahaan sebagai tolak ukur, antara lain :
1) Kemampuan pekerja (Employee Capabilities)
Tantangan bagi perusahaan adalah berusaha agar para pegawai
dapat menyumbangkan segenap kemampuannya untuk organisasi
sehingga dapat meningkatkan produktivitas kerja karyawan serta
meningkatkan kepuasaan pelanggan. Perusahaan yang ingin
mencapai tingkat kepuasaan pelanggan yang tinggi perlu dilayani
olehpekerja yang terpuaskan oleh perusahaan. Beberapa unsur
kepuasan karyawan adalah keterlibatan dalam pengambilan
keputusan, pengakuan atau penghargaan (reward and recoginition)
karena telah melakukan pekerjaan dengan baik, akses untuk
memperoleh informasi, dorongan untuk melakukan kreativitas dan
inisiatif serta dukungan dari atasan.
2). Kemampuan Sistem Informasi (Information System Capabilities)
Untuk mencapai tujuan perusahaan maka keahlian pekerja saja
tidak cukup tetapi masih diperlukan sistem informasi yang terbaik,
yaitu informasi yang tepat waktu, cepat dan akurat sebagai umpan
balik. Dengan kemampuan sistem informasi yang memadai,
40
kebutuhan akan informasi yang akurat dan tepat waktu oleh
seluruh tingkatan manajemen dan pekerja dapat dipenuhi dengan
sebaik-baiknya.
3) Motivasi, pemberdayaan dan keselarasan (motivation,
Empowerment, and Alignment)
Merupakan hal yang sangat penting untuk menjamin adanya proses
yang berkesinambungan terhadap upaya pemberian motivasi dan
inisiatif yang sebesar-besarnya bagi para pekerja, agar pekerja
mempunyai wewenang untuk mengambil keputusan.
Apabila sasaran-sasaran diatas dapat terpenuhi maka akan
meningkatkan semua persepektif baik perspektif keuangan, persepketif
pelanggan, perspektif proses bisnis internal dan persepktif pertumbuhan
dan pembelajaran. Hubungan sebab-akibat dari keempat persepektif dalam
Balanced Scorecard adalah jika perusahaan berhasil menurunkan waktu
siklus proses produksi dengan meningkatkan mutu produk atau jasa
perusahaan melalui pengiriman yang tepat waktu kepada pelanggan
makatingkat kepuasan pelanggan meningkat yang sekaligus meningkatkan
loyalitas perusahaan. Peningkatan kepuasaan pelanggan dan loyalitas
pelanggan akan meningkatkan kunjungan dan pesanan pada perusahaan
yang pada akhirnya perusahaan menghasilkan tingkat laba bersih yang
meningkat. Dengan laba bersih yang meningkat maka pemegang saham
akan menerima deviden dan menikmati keuntungan modal (capital gain)
sebagai akibat dari kenaikan harga atas modal saham yang dimiliki.
41
Gambar 2.2 Kerangka KerjaPerspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Sumber : Sony Yuwono,dkk , Petunjuk Praktis Penyusunan Balanced Scorecard,2006
Hasil
Retensi
Pekerja
Produktivitas
Pekerja
Kepuasan
Pekerja
Kompetensi Staf
Infrastruktur Tekonologi
Iklim Untuk Bertindak
42
D. Indikator Pelayanan Rawat Inap Rumah Sakit
Indikator-indikator pelayanan rumah sakit dapat dipakai untuk
mengetahui tingkat pemanfaatan, mutu, dan efesiensi pelayanan rumah
sakit. Indikator-indikator berikut bersumber dari sensus harian rawat inap,
yaitu :
1. Bor (Bed Occupancy Ratio = Angka penggunaan temapt tidur)
BOR adalah prosentase pemakaian tempat tidur pada satuan waktu
tertentu. Indikator ini memberikan gambaran tinggi rendahnya
tingkat pemanfaatan tempat tidur rumah sakit. Nilai parameter
BOR yang ideal adalah antara 60-85%.
Rumus :
BOR = (Jumlah hari perawatan rumah sakit / (jumlah tempat tidur
X Jumlah hari dalam satu periode) X 100%
2. AVLOS (Average Leght of Stay = Rata-rata lamanya pasien
dirawat)
AVLOS adalah rata-rata lama rawat seorang pasien. Indikator ini
disamping memberikan gambaran gambaran tingkat efesiensi, juga
dapat memberikan gambaran mutu pelayanan, apabila diterapkan
pada diagnosis tertentu dapat dijadikan hal yang perlu pengamatan
lebih lanjut. Secara umum nilai AVLOS yang ideal antara 6-9 hari.
Rumus :
AVLOS = Jumalah lama dirawat / Jumlah pasien keluar (hidup +
mati)
43
3. TOI (Turn Over Interval = Tenggang perputaran)
TOI adalah rata-rata hari dimana tempat tidur tidak ditempati dari
telah diisi ke saat terisi berikutnya. Indikator ini memberikan
gambaran tingkat efesiensi penggunaan tempat tidur. Idealnya
tempat tidur kosong tidak terisi pada kisaran 1-3 hari.
Rumus :
TOI = ((Jumlah tempat tiidur X Periode) – hari perawatan) /
Jumlah pasien keluar (hidup + mati)
4. BTO (Bed Turn Over = Angka Perputaran Tempat Tidur)
BTO adalah frekuensi pemakaian tempat tidur pada satu periode,
beberapa kali tempat tidur dipakai dalam satu satuan waktu
tertentu. Idealnya dalam satu tahun, satu tempat tidur rata-rata
dipakai 40-50 kali.
Rumus :
BTO = Jumlah pasien keluar (hidup + mati) / Jumlah tempat tidur.
5. NDR (Net Death rate)
NDR adalah angka kematian 48 jam setelah dirawat untuk tiap-tiap
1000 penderita keluar. Indikator ini memberikan gambaran mutu
pelayanan rumah sakit.
Rumus :
NDR = (Jumlah pasien mati seluruhnya / Jumlah pasien keluar
(hidup + mati) X 100%.
44
6. GDR (Gross Death Rate)
GDR menurut Depkes RI (2005) adalah angka kematian umum
untuk setiap1000 penderita keluar.
Rumus :
GDR = ( Jumlah pasien mati seluruhnya / Jumlah pasien keluar
(hidup + mati)) X 100%
45
E. Kerangka Pemikiran
Adapun kerangka pemikirannya sebagai berikut :
Gambar 2.4 Kerangka Pemikiran
Feed back
Visi dan MisiTujuan Rumah Sakit
Strategi
Ukuran Strategik
Empat prespekitf di dalam Balanced Scorecard :
1. Perspekitf Keuangan2. Perspektif Pelanggan3. Persepktif Proses Bisnis Internal4. Perspektif Pertumbuhan dan
Pembelajaran
Saran
Kesimpulan
46
BAB III
METODE PENILITIAN
A. Tempat dan Waktu Penilitian
Tempat : Rumah Sakit Umum Pusat Persahabatan
Alamat : Jalan Persahabatan Raya, Rawamangun Jakarta Timur
Waktu : 27 Januari 2011 s/d selesai
B. Jenis dan Sumber Data
Data yang digunakan penulis untuk penyusunan skripsi ini adalah
data sekunder. Dalam pengertiannya dengan cara menganalisis data-data
tertulis atas pengukuran kinerja dan perencanaan kinerja gambaran umum
organisasi serta kebijakan organisasi yang berkaitan dengan pengukuran
kinerjanya.
C. Metode Pengumpulan Data
Adapun teknik pengumpulan data yang digunakan penulis dalam
penyusunan .penelitian ini adalah dengan cara mengumpulkan data yang
keterangannya maupun sumber-sumber yang diperlukan penulis antara
lain :
47
1. Penilitian Kepustakaan
Penelitian yang dilakukan dengan membaca buku literature dan
sumber lain berkaitan dengan masalah yang dibahas. Penilitian
kepustakaan dimaksudkan untuk mengetahui landasan teorits
bagi pembahasan dan memperlengkap data primer yang penulis
peroleh lewat penilitian perusahaan.
2. Penilitan Lapangan
Melakukan penelitan secara langsung ke obyek yang dituju
untuk memperoleh data yang diperlukan. Penulis
melakukannya dengan cara :
a. Observasi
Penelitian dengan melakukan pengamatan langsung
terhadap obyek yang dituju untuk mendapatkan gambaran
nyata tentang pelaksanaan kegiatan dan keadaan
perusahaan.
b. Wawancara
Melakukan pembicaraan langsung dengan pihak yang dapat
memberikan informasi dan data yang diperlukan.
48
D. Metode Pengolahan/Analisis Data
Penilitian dilakukan dengan cara analisis kuantitatif, melalui
pengukuran kinerja masing-masing indikator kemudian menetapkan
tingkat kinerja rumah sakit.
1. Mengukur Indikator Kinerja Keuangan
Aspek keuangan yang di gunakan untuk penilaian kinerja
keuangan meliputi lima indikator dengan total skor 20, adapun
rinciannya adalah sebagai berikut :
Tabel 3.1Indikator Kinerja Keuangan
No Indikator Nilai Bobot
1 Imbalan Investasi (ROI) 3
2 Rasio Kas (Cash Ratio) 3
3 Rasio Lancar (Current Ratio) 3
4 Collection Period (CP) 3
5 Perputaran Persedian (PP) 2
6 Perputaran Total Aset (TATO) 2
7 Rasio Aktiva Bersih Terhadap Total Aktiva 4
TOTAL 20
Sumber : Departemen Kesehatan RI, Buku Pedoman Penyusunan Rencana Bisnis dan Anggaran dan Penilaian tingkat Kesehatan Rumah Sakit
49
Persamaan yang digunakan untuk menghitung indikator kinerja
keuangan adalah seperti yang tercantum dalam tabel 3.2 di bawah ini.
Tabel 3.2
Persamaan dalam Perhitungan Indikator Kinerja Keuangan
No Indikator Persamaan
1 ROI Laba Usaha x 100%
Total Aktiva
2 Rasio Kas (Cash Ratio) Kas + Bank + Surat Berharga Jangka Pendek x 100%Current Liabilities
3 Rasio Lancar (Current
Ratio)
Current Aset x 100%
Current Liabilities
4 Colelection Period (CP) Total Piutang Usaha x 365 hari
Pendapatan Usaha
5 Perputaran Persedian (PP) Total Pendapatan x 365 hari
Capital Employed
6 Perputaran Total Aset
(TATO)
Total Pendapatan x 100%
Capital Employed
7 TAB terhadap TAB Total Modal Sendiri x 100%
Total Aset
Sumber : Departemen Kesehatan RI, Buku Pedoman Penyusunan Rencana Bisnis dan Anggaran dan Penilaian tingkat Kesehatan Rumah Sakit
50
Keterangan :
a. Capital Employed adalah posisi pada akhir tahun buku. Total aktiva
dikurangi aktiva tetap dalam penyelesaian.
b. Current Assets adalah posisi Total Aktiva lancar pada tahun buku.
c. Current Liabilities adalah posisi Total Kewajiban lancar pada akhir
tahun buku.
d. EBIT adalah kenaikan aktiva bersih sebelum bunga dan pajak dikurangi
laba dari hasil penjualan aktiva tetap, aktiva lain-lain, aktiva non
produktif.
e. Kas, Bank, dan surat berharga jangka pendek (investasi lancar) adalah
posisi masing-masing pada akhir tahun.
f. Penyusutan adalah Depresiasi dan Amortisasi.
g. Total Pendapatan usaha adalah jumlah pendapatan usaha selama tahun
buku yang meliputi seluruh pendapatan operasional sebelum dikurangi
dengan pendapatan non operasional.
h. Total Persediaan adalah seluruh persediaan yang tersedia untuk dijual,
dan digunakan untuk proses produksi pada akhir tahun buku yang
terdiri dari persediaan bahan baku, persedian barang jadi, persediaan
peralatan dan suku cadang persediaan pendukung kegiatan lainnya.
51
i. Total piutang usaha adalah piutang usaha (piutang pelayanan) setelah
dikurangi cadangan penyisihan piutang (penyisihan kerugian piutang)
pada akhir tahun buku.
Cara penghitungan bobot masing-masing indikator kinerja
keuangan adalah sebagai berikut :
1)Return On Investment (ROI)
Tabel 3.3
Daftar skor penilaian ROI
ROI% BOBOT
18 < ROI 3.0
15 < ROI ≤ 18 2.7
13 < ROI ≤ 15 2.4
12 < ROI ≤ 13 2.1
10.5 < ROI ≤ 12 1.8
9 < ROI ≤ 10.5 1.5
7 < ROI ≤ 9 1.2
5 < ROI ≤ 7 1.0
3 < ROI ≤ 5 0.8
1 < ROI ≤ 3 0.6
0 < ROI ≤ 1 0.4
ROI ≤ 0 0.2
Sumber : Departemen Kesehatan RI, Buku Pedoman Penyusunan Rencana Bisnis dan Anggaran dan Penilaian tingkat Kesehatan Rumah Sakit
52
2) Cash Ratio
Tabel 3.4
Daftar skor penilaian Cash Ratio
Cash Ratio BOBOT
X ≥ 18 3.0
25 ≤ X ≤ 18 2.4
15 ≤X ≤ 25 1. 8
10 ≤X ≤ 15 1.2
5 ≤X ≤ 10 0.6
0 ≤X ≤ 15 0.0
Sumber : Departemen Kesehatan RI, Buku Pedoman Penyusunan Rencana Bisnis dan Anggaran dan Penilaian tingkat Kesehatan Rumah Sakit
3) Current Ratio
Tabel 3.5
Daftar skor penilaian Current Ratio
Current Ratio = X % BOBOT
125 ≥ X 3.0
110 ≤ X ≤ 125 2.4
100 ≤ X ≤ 110 .1.8
95 ≤ X ≤ 100 1.2
90 ≤ X ≤ 95 0.6
X ≤ 90 0.0
Sumber : Departemen Kesehatan RI, Buku Pedoman Penyusunan Rencana Bisnis dan Anggaran dan Penilaian tingkat Kesehatan Rumah Sakit
53
4) Collection Period
Tabel 3.6
Daftar skor penilaian Collection Period
CP = X (hari) Perbaikan = X (hari) BOBOT
X ≤ 60 X > 35 3.00
60 < X ≤ 90 30 < X ≤ 35 2.70
90 < X ≤ 120 25 < X ≤ 39 2.40
120 < X ≤ 150 20 < X ≤ 25 2.10
150 < X ≤ 180 15 < X ≤ 20 1.80
180 < X ≤ 210 10 < X ≤ 15 1.44
210 < X ≤ 240 6 < X ≤ 10 1.08
240 < X ≤ 270 3 < X ≤ 6 0.72
270 < X ≤ 300 1 < X ≤ 3 0.36
300 < X 0 < X ≤ 1 0.00
Sumber : Departemen Kesehatan RI, Buku Pedoman Penyusunan Rencana Bisnis dan Anggaran dan Penilaian tingkat Kesehatan Rumah Sakit
Keterangan :
Skor perbaikan adalah nilai CP tahun berjalan di kurangi CP tahun lalu, CP di katakan mengalami perbaikan jika nilai CP tahun ini lebih kecil dari tahun lalu
5) Perputaran Persediaan
Tabel 3.7
Daftar skor perputaran persediaan
PP = X ( hari) Perbaikan = X (hari) BOBOT
X ≤ 60 X > 35 2.0
60 < X ≤ 90 30 < X ≤ 35 1.8
54
90 < X ≤ 120 25 < X ≤ 39 1.6
120 < X ≤ 150 20 < X ≤ 25 1.4
150 < X ≤ 180 15 < X ≤ 20 1.2
180 < X ≤ 210 10 < X ≤ 15 0.96
210 < X ≤ 240 6 < X ≤ 10 0.72
240 < X ≤ 270 3 < X ≤ 6 0.48
270 < X ≤ 300 1 < X ≤ 3 0.24
300 < X 0 < X ≤ 1 0.0
Sumber : Departemen Kesehatan RI, Buku Pedoman Penyusunan Rencana Bisnis dan Anggaran dan Penilaian tingkat Kesehatan Rumah Sakit
Keterangan :
Skor perbaikan adalah nilai CP tahun berjalan di kurangi CP tahun lalu, CP di katakan mengalami perbaikan jika nilai CP tahun ini lebih kecil dari tahun lalu
6) Perputaran Total Aset
Tabel 3.8
Daftar skor penilaian Perputaran Total Aset
TATO = X (hari) Perbaikan = X (hari) BOBOT
120 < X 20 < X 2.0
105 < X ≤ 120 15 < X ≤ 40 1.8
90 < X ≤ 105 10 < X ≤ 40 1.6
75 < X ≤ 90 5 < X ≤ 40 1.4
60 < X ≤ 75 0 < X ≤ 40 1.2
40 < X ≤ 60 < X ≤ 40 1.0
20 < X ≤ 40 < X ≤ 40 0.8
55
X ≤ 20 < X ≤ 40 0.6
Sumber : Departemen Kesehatan RI, Buku Pedoman Penyusunan Rencana Bisnis dan Anggaran dan Penilaian tingkat Kesehatan Rumah Sakit
Keterangan :
Skor perbaikan adalah nilai CP tahun berjalan di kurangi CP tahun lalu, CP di katakan mengalami perbaikan jika nilai CP tahun ini lebih kecil dari tahun lalu
7) Total Aktiva
Tabel 3.9
Daftar skor Total Aktiva Bersih terhadap Total Asset
RAB terhadap TA BOBOT
X < 0 0.0
0 ≤ X < 10 1.6
10 ≤ X < 20 2.4
20 ≤ X < 30 2.9
30 ≤ X < 40 4.0
40≤ X < 50 3.6
50 ≤ X < 60 3.4
60 ≤ X < 70 3.2
70 ≤ X < 80 3.0
80 ≤ X < 90 2.8
90 ≤ X < 100 2.7
Sumber : Departemen Kesehatan RI, Buku Pedoman Penyusunan Rencana Bisnis dan Anggaran dan Penilaian tingkat Kesehatan Rumah Sakit
2. Mengukur Indikator Kinerja Pelanggan
56
Rumah Sakit Umum Pusat Persahabatan adalah sebuah Badan
layanan Umum yang bergerak di bidang kesehatan sebagai unit
pelayanan teknis di lapangan. Sebagai unit pelaksana teknis di
bidang pelayanan kesehatan kepada masyarakat, maka kualitas
pelayanan tentunya sangat penting. Kualitas pelayanan yang
baik tentunya yang dapat memberikan kepuasan kepada
masyarakat, hal ini dapat ditandai dengan kurangnya keluhan
dari masyrakat sebagai pelanggan.
Salah satu upaya peningkatan pelayanan masyarakat
sebagaimana ditetapkan oleh undang-undang no. 25 tahun
2000 tentang Program Pembangunan Nasional (PROPENAS)
perlu disusun Indeks Kepuasan Masyarakat (IKM) sebagai
tolok ukur untuk menilai tingkat kualitas pelayanan kepada
masyarakat.
a. Unsur Pengukuran
Berdasarkan prinsip pelayanan sebagaimana telah
ditetapkan dalam Keputusan Men.PAN Nomor
63/KEP/M.PAN/7/2003 yang kemudian di kembangkan
menjadi 14 unsur yang relevan, valid dan realiabel
sebagiamana unsur minimal yang harus ada untuk dasar
pengukuran indeks kepuasan masyarakat adalah sebagai
berikut :
57
1) Prosedur Pelayanan, yaitu kemudahan tahapan yang
diberikan kepada masyarakat dilihat dari sisi kesederhanaan
alur pelayanan.
2) Persyaratan Pelayanan, yaitu persayaratan teknis dan
administratif yang diperlukan untuk mendapatkan
pelayanan sesuai dengan jenis pelayanannya.
3) Kejelasan petugas pelayanan, yaitu keberadaan dan
kepastian petugas yang memberikan pelayanan (nama,
jabatan, serta kewenangan dan tanggung jawabnya).
4) Kedisplinan petugas pelayanan, yaitu kesungguhan petugas
dalam memberikan pelayanan terutama terhadap konsistensi
waktu kerja sesuai ketentuan yang berlaku.
5) Tanggung jawab petugas pelayanan, yaitu kejelasan
wewenang dan tanggung jawab petugas dalam
penyelenggaraan dan penyelesaian pelayanan.
6) Kemampuan petugas pelayanan, yaitu tingkat keahlian dan
ketrampilan yang dimiliki petugas dalam memberikan atau
menyelesaikan pelayanan kepada masyarakat.
7) Kecepatan pelayanan, yaitu target waktu pelayanan dapat
diselesaikan dalam waktu yang telah ditentukan oleh unit
penyelenggara pelayanan.
58
8) Keadilan mendapatkan pelayanan, yaitu pelaksanaan
pelayanan dengan tidak membedakan golongan atau status
masyarakta yang dilayani.
9) Kesopanan dan keramahan petugas, yaitu sikap dan perilaku
petugas dalam memberikan pelayanan kepada masyarakat
secara sopan dan ramah serta saling menghargai dan
menghormati.
10) Kewajaran biaya pelayanan, yaitu keterjangkauan
masyarakat terhadap besarnya biaya yang ditetapkan oleh
unit pelayanan.
11) Kepastian biaya pelayanan, yaitu kesesuian antara biaya
yaang dibayarkan dengan biaya yang telah ditetapkan.
12) Kepastian jadwal pelayanan, yaitu pelaksanaan waktu
pelayanan, sesuai dengan ketentuan yang telah ditetapkan.
13) Kenyamanan lingkungan, yaitu kondisi sarana dan
prasarana pelayanan yang bersih, rapi dan teratur sehingga
memberikan rasa nyaman kepada penerima pelayanan.
14) Keamanan pelayanan, yaitu terjaminnya tingkat keamanan
lingkungan unit penyelenggara pelayanan ataupun sarana
yang digunakan sehingga masyaraakat merasa tenang untuk
mendapatkan pelayanan terhadap resiko-resiko yang di
akibatkan dari pelaksanaan pelayanan.
59
b. Metode Pengolahan data
Nilai IKM dihitung dengan menggunakan nilai rata-rata
tertimbang masing-masing unsur pelayanan. Dalam
penghitungan Indeks Kepuasan Masyarakat (IKM) terhadap 14
unsur pelayanan yang dikaji, setiap unsur pelayanan memiliki
penimbang yang sama dengan rumus sebagai berikut :
Tabel 3.10
Metode Pengolahan Data
Bobot Nilai tertimbang= Jumlah BobotJumlahUnsur
= 114
= 0.071
Sumber : Laporan hasil survey Indeks Kepuasan Masyarakat RSUP Persahabatan
Untuk memperoleh nilai IKM unit pelayanan digunakan
pendekatan nilai rata- rata tertimbang dengan rumus sebagai
berikut :
Tabel 3.11
Rumus menentukan nilai IKM
IKM = Total dari persepsi per unit = X Nilai penimbang
Total nilai yang terisi
Sumber : Laporan hasil survey Indeks Kepuasan Masyarakat RSUP Persahabatan
60
Untuk memudahkan interprestasi terhadap penilain IKM yaitu
antara 25 – 100 maka hasil penilaian tersebut dikonversikan
dengan nilai dasar 25 dengan rumus sebagai berikut :
Tabel 3.12
Nilai Konversi Interprestasi IKM
IKM Unit Pelayanan X 25
Sumber : Laporan hasil survey Indeks Kepuasan Masyarakat RSUP Persahabatan
c. Kategorisasi
Tabel 3.13
Kategorisasi IKM
Nilai Interval IKM
Nilai Interval Konveksi IKM
Mutu Pelayanan Kinerja Unit Kerja
1,00 – 1,75 25 – 43,75 D Tidak Baik
1.76 – 2.50 43,76 – 62.5 C Kurang Baik
2.51 – 3.25 62.51 – 81,25 B Baik
3.26 – 4,00 81.26 - 100 A Baik Sekali
Sumber : Laporan hasil survey Indeks Kepuasan Masyarakat RSUP Persahabatan
61
E. Definisi Operasional
Penilitian ini menggunakan ukuran yang terkandung dalam
keempat persepktif Balanced Scorecard, yaitu :
1. Perspektif Keuangan (Financial Perspective)
Persepektif keuangan merupakan ukuran yang sangat penting
dalam merangkum kinerja dari tindakan ekonomis yang telah
diambil. Ukuran kinerja keuangan memberikan penilaian
terhadap target keuangan yang dicapai oleh organisasi dalam
mewujudkan visi dan misinya. Perspektif keuangan dalam
penelitian ini meliputi pertumbuhan pendapatan, penurunan
biaya.
2. Perspektif Pelanggan
Perspektif Pelanggan merupakan ukuran yang dilihat dari
jumlah pelanggan yang dimiliki dan tingikat kepuasan
pelanggan. Pengukuran kinerja yang dinilai dari jumlah
pelanggan dan tingkat kepuasan pelanggan terdiri dari :
a. Pangsa Pasar
Pangsa pasar ini menggambarkan proporsi bisnis yang
dijual oleh sebuah unit bisnis di pasar tertentu. Hal itu
diungkapkan dalam bentuk-bentuk jumlah pelanggan, uang
yang dibelanjakan atau volume satuan yang terjual.
62
b. Retensi Pelanggan
Mengukur tingkat dimana perusahaan dapat
mempertahankan hubungan dengan konsumen. Pengukuran
dapat dilakukan dengan mengetahui besarnya persentase
pertumbuhan bisnis dengan pelanggan yang ada saat ini
dengan cara membandingkan jumlah pelanggan tahun
berjalan dengan tahun sebelumnya.
3. Perspektif Proses Bisnis Internal
Perseppektif proses bisnis internal memberikan penilaian atas
gambaran proses yang telah dibangun dalam melayani
masyarakat. Persepektif proses bisnis internal menggunakan
pengembangan program layanan, perbaikan sistem operasional
dan peningkatan kualitas proses layanan. Pengukuran kinerja
yang bertujuan untuk mendorong perusahaan agar menjadi
leraning organization dan juga mendorong pertumbuhan
organisasi.
4. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran
Persepktif pertumbuhan dan pembelajaran memberikan
penilaian yang merupakan pemacu untuk membangun kualitas
pelayanan dan kualitas personel yang diperlukan untuk
63
mewujudkan target keuangan, pelanggan dan proses bisnis
internal. Tolok ukur yang digunakan adalah peningkatan
kapabilitas karywan dan peningkatan komitmen karyawan.
Untuk peningkatan kapabilitas dilihat dari adanya peningkatan
pelatihan seminar yang diadakan baik dari dalam kegiatan
rumah sakit maupun dari luar pihak rumah sakit, sedangkan
untuk peningkatan komitmen karywan dapat dilihatdari
persentase berkurangnya jumlah karywan yang keluar karena
diakibatkan beberapa alasan.
64
BAB IV
GAMBARAN UMUM LOKASI PENELITIAN
A. Sejarah Singkat Rumah Sakit Umum Pusat Persahabatan
Berdasarkan riwayatnya RSUP Persahabatan merupakan
sumbangan dari Pemerintah Rakyat Rusia kepada Pemerintah Republik
Indonesia. Pembangunan gedung yang di mulai pada tahun 1961 dan
selesai tahun 1963, serta di serahkan kepemilikannya pada tanggal 7
November 1963 yang kemudian dikenal sebagai hari jadi RSUP
Persahabatan. Pengelolaan rumah sakit pada saat berdiri merupakan rumah
sakit satelit dari Rumah Sakit Cipto Mangunkusumo (RSCM) yang tenaga
medisnya dan perawat berasal dari RSCM atau Fakultas Kedokteran
Universitas Indonesia dan Pemerintah Rusia. Rumah sakit ini awalnya
dipersiapkan untuk layanan penyakit infeksi.
Sejak tahun 1975 sesuai dengan pencapaian kinerja pelayanannya,
maka RSUP Persahabatan berkembang menjadi rumah sakit mandiri yang
pengelolaannya langsung di bawah Departemen Kesehatan dan Pusat
Pertanggung Jawaban Jendral Pelayanan Medik, melalui Surat Keputusan
Mentri Kesehatan Nomor 264/P.Kes/I.O/1975 tentang Status Rumah Sakit
Persahabatan. Pada saat itu, mulai diterapkan struktur organisasi sesuai
Keputuaan Mentri Kesehatan RI No.134/Menkes/SK/IV/1978 tentang
susunan Organisasi dan Tata Kerja Rumah Sakit.
65
Selanjutnya RSUP Persahabatan dikukuhkan menjadi Rumah Sakit umum
kelas B-3, yang merupakan rumah sakit rujukan di Wilayah Jakarta Timur.
Perkembangan RSUP Persahabatan selanjutnya dapat dikelompokkan
sebagai berikut :
1. Pada tahun 1992 RSUP Persahabatan ditetapkan sebagai Unit
Rumah Swadana sesuai Keputusan Mentri Kesehatan RI
Nomor.747/Menkes/SK/IX/1992. Dalam rangka persiapan
Rumah Sakit swadana tersebut telah dilakukan berbagai
perbaikan baik organisasi, sistem kerja maupun pembinaan
karyawan serta sarana fisik agar siap untuk dipasarkan.
Perbaikan sistem operasional berupa : perumusan visi, misi,
tujuan, tugas, dan fungsi rumah sakit. Demikian juga disusun
Rencana Stratejik untuk lima tahunan, dan dijabarakan dalam
rencana kerja satu tahunan, serta penyelenggaraan Corporate
Plan yang disusun melalui lokal karya tahunan rumah sakit
yang sudah berjalan sejak 1991. Penyusunan desain Sistem
Informaasi Manajemen Rumah Sakit (SIMRS), perbaikan
sistem farmasi melalui Hospital Farmacy dan uji coba depot
farmasi di unit rawat inap (unit dose system), perbaikan sistem
rekam medis, perbaikan administrasi keuangan melalui sistem
pelayanan rawat inap satu atap, perbaikan struktur dokumen
ibilling system dengan penunjukkan petugas pemerinci dan
pengunaan Tanda Layanan Khusus (TLK) bagi setiap
66
transaksi, peyusunan buku tarif, penghitungan unit cost dan
lain-lain. Selain itu juga dilakukan penyusunan buku pedoman
kerja dan buku uraian tugas, penyusunan Standard Operating
Procedures (SOP) bagi setiap layanan, penyusunan standard
layanan medis pada setiap SMF. Meningkatkan peran Komite
Medik dalam pengambilan keputusan. Untuk meningkatkan
efesiensi penggunaan sumber daya diberlakukan sentralisasi
administrasi dan manajemen termasuk pendapatan,
penambahan struktur baru berupa Seksi Akuntansi, Seksi
Sanitasi RS, Satuan Pengawas Intern (SPI), dan penujukkan
Panitia Pengadaan dan Penerimaan Barang dll. Perubahan
satatus rumah sakit unit swadana ini menuntut RSUP
Persahabatan melakukan perubahan struktur organisasi sesuai
dengan Keputusan Menkes No 552/Menkes/SK/VI/1994
tentang Struktur Organisasi Rumah Sakit Umum Pusat
Persahabatan. Pada tahun 1998 telah diciptakan lagu “mars
budaya persahabatan’. Penyusunan Rencana Strategis
(RENSTRA) dan Sistem Informasi Manjajemen Rumah Sakit
terus disempurnakan, sehingga dapat diharapkan mendukung
keakuratan data serta dasar pembenahan di bidang keuangan,
personalia, investasisasi, rekam medis, dan akuntansi.
2. Tahun 1998 Rumah sakit Umum Pusat Persahabatan
ditetapkan sebagai Rumah Sakit Pendapatan Negara Bukan
67
Pajak (PNBP), yang mana pemasukan pendapatan fungsional
rumah sakit harus disetor ke negara. Pada tahun 2000 RSUP
Persahabatan berubah statusnya menjadai Perusahaan Jawatan,
perkembangan RSUP Persahabatan pada saat ini adalah
komitmen rumah sakit untuk berubah menuju ke era
kemandirian seiring dengan meningkatnya tuntutan konsumen
untuk berkembang, baik dengan melibatkan disiplin lain yang
terkait dalam menunjang kegiatan pelayanan rujukan yang
bertaraf internasional.
3. Pada bulan Juni 2005, RSUP Persahabatan berubah lagi
menjadi Institusi Pemerintah yang menerapkan Badan Layanan
Umum. Struktur organisasi dan tatalaksana kerja berdasarkan
SK Menkes No 861/Menkes?VI/2005 tanggal 16 Juni 2005.
Dalam mendukung peningkatan kinerja RS, pada tahun 2003
telah disusun Budaya Organisasi RSUP Persahabatan, berupa
budaya kerja : “Kebersamaan dan Kemitraan, serta sikap kerja
yang terdiri dari nilai-nilai Adi layanan, Disiplin, Jujur dan
Inovatif (ADJI)” yang telah disosialisasikan dan menjadi acuan
perilaku seluruh karyawan.
B. Tugas dan Fungsi
Sesuai dengan Peraturan Menteri Kesehatan
Nomor1679/Menkes/XII/2005 tanggal 27 Desember tentang tata kerja
68
RSUP Persahabatan menjelaskan bahwa RSUP Persahabatan mempunyai
tugas menyelengarakan upaya penyembuhan dan pemulihan kesehatan
yang dilaksanakan secara serasi, terpadu, dan berkesinambungan dengan
upaya peningkatan kesehatan dan pencegahan, melaksanakan upaya
rujukan seta menyelenggarakan pendidikan dan penelitian.
Dalam melaksanakan tugas tersebut, RSUP Persahabatan
menyelenggarakan fungsi :
1. Pelayanan medis,
2. Pelayanan penunjang medis, non medis dan umum,
3. Pelayanan rujukan,
4. Pengelolaan sumber daya rumah sakit,
5. Pendidikan dan pelatihan di bidang kesehatan,
6. Penelitian dan pengembangan,
7. Pelayanan administrasi dan keuangan.
C. Visi, Misi, dan Nilai-nilai
Mengacu pada visi Departemen Kesehatan RI dan Direktorat
Jenderal Bina Pelayanan Medik, serta berdasarkan analisis lingkungan
makro dan analisa SWOT, maka rumah sakit menetapkan visi, misi, dan
nilai-nilai rumah sakit sebagai berikut :
1. Visi
Menjadikan rumah sakit terdepan, dengan unggulan kesehatan
respirasi kelas dunia. Visi tersebut mengandung makna bahwa
69
RSUP Persahabatan harus mampu menjadi pelopor dalam
pelayanan kesehatan, dan sebagai pusat rujukan pelayana
respirasi harus mampu memberikan pelayanan kelas dunia.
Artinya mampu menjadi pusat rujukan, pendidikan dan
penelitian pelayanan respirasi dengan standard internasional.
2. Misi
Untuk dapat mewujudkan visi tersebut maka RSUP
Persahabatan menetapkan misi, yaitu :
a. Mengembangkan kepempinan yang visioner.
b. Menyelenggarakan pelayanan prima yang profesional.
c. Menyelenggarakan kegiatan pendidikan, penelitian, dan
pengembangan.
d. Mengembangkan pelayanan unggulan dibidang respirasi.
e. Menyelenggarakan pemberdayaan seluruh potensi sumber
daya rumah sakit, kemitraan serta peningkatan
kesejahteraan.
Motto :
Untuk mendukung visi dan misi tersebut RSUP Persahabatan
mempunyai motto :Serving with Frendship”.
3. Nilai-Nilai
a. Jujur
Setiap karyawan RSUP Persahabatan senantiasa
menjunjung tinggi perilaku yang berdasar pada nilai-nilai
70
pribadi : kejujuran, kecerdasan, keterbukaan, dan
kepercayaan. Nilai kejujuran merupakan sifat yang utama
dan tidak bisa di tawar lagi untuk meviptakan kepercayaan
pelanggan.
b. Kompeten
Secara konsisten dan disiplin tinggi setiap karyawan RSUP
Persahabatan memberikan layanan prima sesuai standard
profesionalisme dan memegang teguh etika dan profesi dan
intregitas moral yang tinggi. Senantiasa melakukan
pengembangan diri dalam rangka mencapai kompetensi.
D. Struktur Organisasi dan Susunan Pengurus
1. Strukutur Organisasi BLU RSUP Persahabatan
Sesuai Peraturan Menteri Kesehatan Nomor
1679/Menkes?XII/2005 tanggal 27 Desember 2005, susunan organisasi
RSUP Persahabatan terdiri dari :
a. Direktorat Medik dan Keperawatan,
b. Direktorat Umum, Sumber Daya Manusia, dan Pendidikan,
c. Direktorat Keuangan,
d. Unit-unit non strukutral.
2. Susunan Dewan Pengawas dab Direksi
Anggota Dewan Pengurus BLU RSUP Persahabatan tahun 2007
ditetapkan melalui Surat Keputusan Menteri Kesehatan No.
71
010/Menkes/SK/I/2007 tentang Pengangkatan Dewan Pengawas Rumah
Sakit Umum Pusat Persahabatan Unit Pelaksanaan Teknis Departemen
Kesehatan dengan Menerapkan Pola Pengelolaan Keuangan Badan
Layanan Umum tertanggal 8 Januari 2007 dengan susunan sebagai berikut
Tabel 4.1
Susunan Dewan Pengawas RSUP Persahabatan
1 Dr. I Nyoman Kandun, MPH Ketua
2 Drg. Anwarul Amin, MARS Sekretaris
3 Prof. Dr. Hadiarto Mangunnegoro,Sp.P (K)
FCCP
Anggota
4 Prapto hadi, SH, MM Anggota
5 Dr. Menaldi Rasmi, Sp.P Anggota
6 Suharjono, SE, MM Anggota
Sumber : Buku Laporan Tahunan RSUP Persahabatan
Tabel 4.2
/Susunan Direksi RSUP Persahabatan
1 Dr.Priyanti Z. Soepandi, SpP(K) Direktur utama
2 Dr.Cleimens Manyakori, Spp
Kepmenkes RI
No.1720/Menskes/SK/XII/2005
Direktur Medik
dan
Keperawatan
3 Dr.Mohammad Ali Toha, MARS
Kepmenkes RI
Direktur
Keuangan
72
No.1721/Menkes/SK/XII/2005
Tanggal 28 Desember 2005
4 Dr.Lia Gardenia Partakusuma, SP.PK
Kepmenkes RI
No.1722/Menkes/SK/XII/2005
Direktur umum,
SDM, dan
Pendidikan
Sumber : Buku Laporan tahunan RSUP Persahabatan
E. Sistem Pelayanan
Fasilitas pelayanan medis RSUP Persahabatan baik di Instalasi
Rawat Jalan, Rawat Inap, Rawat Darurat atau Emergensi dan Rawat
Intensif, meliputi :
1. Pelayanan Rawat Jalan
a. Poliklinik Bedah : Umum, Digestif, Tulang, Plastik, Onkologi,
Torak, Syaraf, Anak, Urologi.
b. Poliklinik Penyakit Dalam : Tropik, Endokrin, Gastro, Enterologi,
Rematik, Hematologi, Geriatri, konseling HIV/AIDS.
c. Poliklinik kesehatan Anak, Imunisasi
d. Poliklinik Kebidanan dan Penyakit Kandungan : Obstetri,
Ginekologi, Onkologi, dan keluarga Bencana (KB).
e. Poliklinik Mata
f. Poliklinik THT
g. Poliklinik Syaraf
h. Poliklinik Jantung
i. Poliklinik Kulit dan Kelamin
j. Poliklinik gigi dan Mulut, Bedah Mulut, Gigi Anak
73
k. Poliklinik Kesehatan jiwa : Deteksikasi, Konsultasi Psikologi
l. Poliklinik Paru, Asma, PPOK, Onkologi
m. Poliklinik Konsultasi Gizi
n. Poliklinik Akupuntur
o. PoliklinikAnestesi dan Reanimasi
p. Poliklinik Kesehatan Kerja dan Pegawai
q. Poliklinik Medical Chek Up
r. Poliklinik Rehab Medik
s. Poliklinik Spesialsis Terpadu (Griya Puspa)
2. Pelayanan Rawat Inap
Pelayanan rawat inap RSUP Persahabatan yang disediakan
memiliki kapasitas tempat tidur, dan pada tahun 2007 sebanyak 526
tempat tidur, dan pada tahun 2008 menjadi 553 tempat tidur dengan
komposisi jumlah tempat tidur berdasarkan kelas perawatan sebagai
berikut :
Tabel 4.3
Kapasitas Tempat Tidur RSUP Persahabatan tahun 2008/2009
Jenis Ruangan / Kelas Tahun 2008 Tahun 2009
Kelas III 276 251
Kelas II 137 123
Kelas I 28 48
Kelas I Khusus 16 13
74
Kelas I Khusus 3 3
Kelas VIP / Utama 14 10
Kelas Super VIP 2 0
Bayi Kelas III 41 30
Bayi Kelas II 9 5
Griya Puspa Utama dan kelas I 27 21
Jumlah kapasitas 553 504
Sumber : Buku Laporan Tahunan RSUP Persahabatan
3. Pelayanan Gawat Darurat
Pelayanan Gawat Darurat RSUP Persahabatan terdiri dari 4
(empat) jenis pelayanan, yang terdiri dari :
a. Non Bedah
b. Bedah
c. Kebidanan
d. Respirasi
4. Pelayanan Rawat Intesif
Pelayanan rawat intesif RSUP Persahabatan terdiri dari empat jenis
ruang kelas perawatan, kapasitas tempat tidur tahun 2008 tersedia 15
tempat tidur sedangkan tahun 2009 tersedia 10 tempat tidur.
5. Pelayanan Penunjang
Pelayanan penunjang RSUP Persahabatan yeng tersedia meliputi :
a. Laboratorium Klinik (24 jam) di empat unit pelayanan
b. Laboratorium Patologi Anatomi
75
c. Laboratorium Mikrobiologi
d. Farmasi atau Apotik (24 jam) di enam unit pelayanan
e. Optik di dua unit pelayanan
f. Radiologi (24 jam) : CT Scan (Griya Puspa dan IGD
g. mammografi
h. Radioterapi : Cobalt, Linac
i. USG, EEG, EKG, Endoscopy, EMG
j. Lapoaroskopi
k. V 02 Max
l. Body Pletysmografi
m. Audiometri
n. Rehabilitasi Medik
6. Layanan Unggulan
Layanan unggulan utama RSUP Persahabatan merupakan Pusat
Rujukan Nasional Kesehatan Respirasi dan masing-masing SMF
mengembangkan layanan unggulan lainnya sebanyak 21 jenis ungulan,
sebagai berikut
a. SMF Paru : Asma, PPOK, Onkologi, Infeksi, Paru Kerja, Pulmonary
intervention, Sleep
b.SMF Bedah
c. SMF Penyakit Dalam
d. SMF Mata
e. SMF Jantung
76
f. SAMF Kulit dan Kelamin
BAB V
HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN
A. Kerangka Konsep
Kerangka konsep disusun berdasarkan konsep Balanced Scorecard
yang digunakan untuk mengukur kinerja rumah sakit melalui 4 perspektif.
Analisa terhadap pengukuran kinerja Rumah Sakit Umum Pusat
Persahabatan dilakukan dengan 4 perspektif konsep Balanced Scorecard
yaitu : Kinerja keuangan, kinerja pelanggan, kinerja proses bisnis internal
dan kinerja pembelajaran dan pertumbuhan.
Pada perspektif keuangan harus menggambarkan upaya perusahaan
untuk menciptakan kepuasan konsumen dengan memberikan pelayanan
yang terbaik. Tujuan dan ukuran yang digunakan pada perspektif ini
disesuaikan dengan daur hidup produk atau industeri. Pada perspektif
pelanggan harus menggambarkan tampilan perusahaan di mata pelanggan,
ukuran yang digunakan adalah dengan menggunakan Indeks Kepuasan
Masyarakat (IKM). Perspektif bisnis internal harus menggambarkan
seluruh proses yang dilakukan perusahaan, dan identifikasi sampai
pemenuhan kebutuhan pelanggan. Perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan harus menggambarkan upaya perusahaan untuk terus
melakukan inovas-inovasi.
77
. Gambar 5.1
Kerangka Konsep Balanced Scorecard RSUP Persahabatan
Visi dan Misi
RSUP Persahabatan
1. Perspektif Keuangan
a. ROI
b. Cash Ratio
c. Curren t Ratio
d. Collection Period
e Inventory Turn Over
f.. TATO
g RAB terhadap TA
2. Perspektif Konsumen
Dengan Menggunakan metode IKM (Indeks kepuasan masyarakat)
3. Perspektif Proses Bisnis Internal
a. Inovasi
b. Proses Indikator Penampilan Klinika. Bed Turnover Ratio (BTO)b. Gross Death Rate (GDR)c. 4et Death Rate (NDR)d. Bed Occupacion Rate (BOR)e. Average Length of Stay (AvLOS)f. Turn Over Interval (TOI)c. Layanan Purna Jual
4. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran
a. Pertumbuhan Karyawan
b. Absensi Karyawan
78
Balanced Scorecard mempunyai empat perspektif, yaitu
perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, dan pembelajaran
dan pertumbuhan. Penulis akan membahas perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan terlebih dahulu karena aspek ini akan mempengaruhi aspek
yang lainnya.
1. Perspektif Pembelajaran dan pertumbuhan
Dalam mengukur perspektif pertumbuhan dan pembelajaran di
RSUP Persahabatan digunakan beberapa indikator yaitu kapabilitas
pegawai di RSUP Persahabatan antara lain :
a. Tingkat pertumbuhan karyawan
Untuk mengukur tingkat pertumbuhan karyawan diambil data
mengenai turnover yang terjadi selama dua tahun 2008 – 2009
di RSUP Persahabatan. Kemudian dihitung Labour Turn
Overnya. Dibawah ini adalah rincian pegawai atau karyawan
yang ada di RSUP Persahabatan selama tahun 2008-2009
disajikan pada tabel dibawah ini :
Tabel 5.2
Pertumbuhan Karyawan
RSUP Persahabatan tahun 2008 dan 2009
NO Jenis Tenaga PNS Non PNS Lain-lain Jumlah
08 09 08 09 08 09 08 09
1 Dokter Umum 19 31 9 2 - - 28 33
79
2 Dokter Ahli 112 118 9 7 - - 121 125
3 Dokter Gigi 8 8 - - - - 8 8
4 Dokter PPDS
paru
- - - - 65 70 65 70
5 Dokter BBS
(PPT)
- - - - - 2 - 2
6 Perawat 537 502 137 161 - - 674 663
7 Penunjang
Medis
146 150 55 61 - - 201 211
8 Non Medis 342 331 261 - - 673 690
Jumlah 1164 1238 541 492 65 72 1770 1802
Rasio 65.7
6%
68.7
0%
30.5
7%
27.30
%
3.6
7%
3.9
9%
100
%
100
%
Sumber : Buku Laporan tahunan RSUP Persahabatan
Dari tabel diatas menunjukkan adanya tingkat pertambahan
karyawan dari tahun ke tahun. Pertumbuhan karyawan ini bertujuan
untuk meningkatkan kinerja rumah sakit dalam menangani pasien yang
tiap tahun terus bertumbuh. Biasanya keluarnya karyawan disebabkan
oleh beberapa alasan yaitu: ada yang dimutasi, dipromosikan ke rumah
sakit lain, mengundurkan diri karena sakit parah, atau mengikuti
keluarga yang pindah daerah tempat tinggal.Dengan adanya karyawan
yang keluar, maka pihak RSUP Persahabatan menambah karyawannya
yang lebih berintegiritas dan berkompeten di bidangnya, hal ini
80
menunjukkan bahwa semakin baik kinerja rumah sakit di dalam
meningkatkan pertumbuhan karyawannya.
b. Absensi Karyawan
Untuk mengetahui tingkat absensi karyawan di RSUP
Persahabatan dilakukan wawancara dengan Kepala Urusan
Pegawai. Berikut adalah pernyataan Kepala Bagian SDM :
“Absensi di RSUP Persahabatan menggunakan tanda tangan atau paraf kehadiran pegawai. Untuk keterlambatan pegawai diberikan teguran langsung dan tidak langsung, teguran tidak langsung berupa pemberian surat tegurankepada pegawai. Pada umumnya disiplin pegawai sudah cukup tinggi”
Setiap hari pegawai RSUP Persahabatan diwajibkan
absendengan melakukan tanda tangan atau paraf kehadiran,
selain itu para pegawai juga diwajibkan untuk melakukan apel
pagi. Jam kerja pegawai rumah sakit pemerintah adalah jam
08.00 – 14.00. Untuk membantu memonitor dan kontrol di
setiap unit, setiap bulannya dipantau oleh kepala urusan
pegawai melalui lembaran absensi. Absensi akan
diperhitungkan oleh kepegawaian sebagai salah satu dasar
perhitungan imbalan jasa medik yang diterima pegawai di
RSUP Persahabatan setiap bulannya.
81
2. Perspektif Proses Bisnis Internal
Pada pengukuran kinerja dari perspektif proses bisnis internal di
RSUP Persahabatan, ada beberapa indikator yang digunakan, yaitu :
kemampuan rumah sakit untuk melakukan inovasi , pencapaian kinerja
yang dapat dilihat dari beberapa indikator pelayanan, serta kemampuan
untuk melakukan pelayanan kepada pelanggannya dengan melihat pada
jumlah komplain yang masuk.
a. Inovasi
Inovasi yang akan dan sedang dilakukan oleh RSUP
Persahabatan yaitu dengan upaya peningktan jasa pelayanan
rawat jalan maupun pelayanan penunjang. Adapun rencana
yang akan dan sedang dilakukan dalam peningkatan secara
terperinci antara lain :
1) Pelayanan medis meliputi pemeriksaan, pengobatan, dan
tindakan medis akan diupayakan pemeriksaan pasien di
poliklinik dilakukan oleh dokter spesialis, demikian pula
pengobatan dan tindakan medis, dan peningkatan pelayanan
dalam jam visit dokter.
2) Pelayanan penunjang terutama laboratorium, peningkatan
jenis pemeriksaan yang telah tersedia.
3) Pelayanan perawat pasien akan ditingkatkan sesuai dengan
asuhan keperawatan.
82
b. Indikator Pelayanan Rawat Inap
Untuk mengukur kinerja pelayanan pada RSUP Persahabatan
berdasarkan data aktivitas tahunan selama tahun 2008 dan
2009 diukur dengan menggunakan 6 indikator pelayanan rawat
inap, yaitu :
1) Indikator Bed Turnover Ratio (BTO)
Indikator Bed Turnover Ratio (BTO) bertujuan untuk
mengukur peningkatan Bed Turnover Ratio (BTO), yang
diukur dengan perbandingan antara jumlah pasien
yang keluar dengan tempat tidur yang siap pakai.
Penghitungannya adalah :
BTO tahun 2008 BTO tahun 2009
BTO = 20.990 BTO = 22.296
570 504
BTO = 36.82 kali BTO = 44.24 kali
Berdasarkan hasil perhitungan di atas , dapat dilihat bahwa nilai
Bed Turnover ratio dari tahun 2008 -2009 mengalami peningkatan sebesar
7.42 kali ( 44.24 kali –36.82 kali = 7.42 kali). Hasil perhitungan tersebut
menunjukkan bahwa tingkatperputaran tempat tidur yang terisi di RSUP
Persahabatan terusmeningkat, yang berarti jumlah pasien yang dapat
tertangani oleh rumah RSUP Persahabatan semakin banyak, karena pada
tahun 2009 terjadi peningkatanpasien sebesar 7.42 kali jika dibandingkan
dengan tahun 2008. Menurut Depkes RI, standard ideal BTO berkisar 40 –
83
50 kali, Pada RSUP Persahabatan BTO tahun 2009 sebesar 44.24 kali, hal
ini berarti BTO RSUP Persahabatan telah memenuhi standard dari Depkes
RI yang berkisar 40 – 50 kali.
2) Indikator Gross Death Rate (GDR)
Indikator Gross Death Rate (GDR) bertujuan untuk
mengukur penurunan atau kenaikan jumlah pasien yang
meninggal dunia di RSUP Persahabatan, Gross Death Rate
(GDR) di ukur dengan membandingkan antara pasien
meninggal dunia dengan jumlah untuk tiap pasien keluar.
GDR tahun 2008 GDR tahun 2009
GDR = 1.268 X 100% GDR = 1.344 X 100%
20.990 22.296
GDR = 6.04 % GDR = 6.04%
Berdasarkan hasil perhitungan di atas , dapat dilihat bahwa nilai
Gross Date Ratedari tahun 2008 -2009 tidak mengalami perubahan. Hal
ini menunjukkan bahwa kinerja RSUP Persahabatan dalam hal perawatan,
pencegahan kecepatan penanganan serta keamanan terhadap pasien sama
baik dengan tahun sebelumnya.
3. Indikator Net Death Rate (NDR)
Indikator Net Death Rate (NDR) bertujuan untuk mengukur
penurunan ataukenaikan jumlah pasien yang meninggal
setelah dirawat di RSUP Persahabatan. Indikator Net Death
Rate (NDR) diukur dengan membandingkan antara jumlah
84
pasien yang meninggal setelah dirawat di rumah sakit
selama lebih 48 jam dengan jumlah untuk tiap pasien keluar
dari rumah sakit. Perhitungannya adalah :
NDR tahun 2008 NDR tahun 2009
NDR = 797 NDR = 769
20.990 22.296
NDR = 3.80 % NDR = 3.45%
Berdasarkan hasil perhitungan di atas , dapat dilihat bahwa nilai
Net Death Rate RSUP Persahabatandari tahun 2008 -2009 mengalami
penurunan sebesar (3.80% - 3.45% = 0.35% ). Hal ini menunjukan bahwa
kinerja yang ditunjukkan oleh RSUP Persahabatan dalam hal perawatan
intensif sudah memuaskan, hal ini terlihat dari penurunan tingkat NDR
pada tahun 2009 sebesar 0.35%.
4. Indikator Bed Occupacion Rate (BOR)
Indikator Bed Occupacion Rate (BOR) bertujuan untuk
mengukur pemakaian tempat tidur yang dipegunakan untuk
melihat berapa banyak tempat tidur di RSUP Persahabatan
yang digunakan pasien. Perhitungannya adalah :
BOR tahun 2008 BOR tahun2009
BOR = 123.677 X 100% BOR = 127.220 X 100%
208.620 183.960
BOR = 59.28% BOR = 69.16%
85
Dari hasil perhitungan yang disajikan di atas, dapat dilihat bahwa
nilai Bed Occupacion Rate (BOR) dari tahun 2008-2009 mengalami
kenaikan sebesar 9.88%(69.16% - 59.28% = 9.88%). Hal ini berarti
menunjukkan bahwa tempat tidur yangterpakai kinerja di RSUP
Persahabatan lebih baik , karenabertambahnya pemakaian tempat tidur di
rawat inap. Menurut Depkes RI, standard ideal BOR berkisar 60 – 85 %,
Pada RSUP Persahabatan BTO tahun 2009 sebesar 69.16 %, hal ini berarti
BOR RSUP Persahabatan telah memenuhi standard dari Depkes RI yang
berkisar 60 – 85 %.
5. Indikator Average Length of Stay (AvLOS)
Indikator Average Length of Stay (AvLOS) digunakan
untuk mengukur rata-rata lama perawatan seorang pasien di
RSUP Persahabatan Indikator ini disamping memberikan
gambaran tingkat estimasi juga dapat memberikan
gambaran mutu pelayanan di RSUP
Persahabatan.Perhitungannya adalah :
AvLOS tahun 2008 AvLOS tahun 2009
AvLOS = 134.589 AvLOS = 144.883
20.990 22.296
AvLOS = 6.44 hari AvLOS = 6.50 hari
Dari perhitungan diatas, terlihat bahwa nilai Average Length of
Stay (AvLOS) dari tahun 2008 - 2009mengalami kenaikan sebesar 0,06
hari ( 6.44 hari – 6.5 hari = 0.66 hari ). Hasil perhitungan berarti
86
menunjukan bahwa rata-rata lama pasien dirawat pada RSUP Persahabatan
meningkat, yang berarti bahwa lamanya pasien dirawat belum dapat di
minimalisir. Menurut Depkes RI, standard ideal AvLOS berkisar 6 – 9
hari, Pada RSUP Persahabatan BTO tahun 2009 sebesar 6.5 hari, hal ini
berarti AvLOS RSUP Persahabatan telah memenuhi standard dari Depkes
RI yang berkisar 6 – 9 hari.
6. Indikator Turn Over Interval (TOI)
Indikator Turn Over Interval (TOI) adalah waktu rata-rata
suatu tempat tidur kosong atau waktu antara satu tempat
tidur ditinggalkan oleh pasien sampai ditempati lagi oleh
pasien lain di RSUP Persahabatan. Perhitungannya adalah :
TOI tahun 2008 TOI tahun 2009
TOI = 84.943 TOI = 56.740
20.990 22.296
TOI = 4.05 hari TOI = 2.54 hari
Dari hasil perhitungan diatas terlihat bahwa Turn Over Interval
(TOI) dari tahun2008 – 2009 mengalami penurunan sebesar 1.51 hari
( 4.05 hari – 2.54 hari = 1.51 hari ) . Hasil perhitungan menunjukkan
bahwa rata-rata tempat tidur kosong pada RSUP Persahabatanmengalami
penurunan , yang berarti bahwa kinerja pada RSUP Persahabatan dalam
hal perawatan, pencegahan, terhadap pasien sudah baik dan memuaskan
karena jumlah pasien yang melakukan rawat inap sudah dapat
87
diminimalisir.Menurut Depkes RI, standard ideal TOI berkisar 1 – 3 hari,
Pada RSUP Persahabatan TOI tahun 2009 sebesar 2.54, hal ini berarti
BTO RSUP Persahabatan telah memenuhi standard dari Depkes RI yang
berkisar 1 – 3 hari.
Hasil perhitungan dari indikator-indikator pelayanan rawat inap di
atas disajikan pada tabel dibawah ini :
Tabel 5.3
Perbandingan Indikator pelayana rawat inap RSUP Persahabatan
tahun 2008 dan 2009
NO INDIKATOR 2008 2009
1 BOR 59.28 69.16
2 AvLOS 6.44 6.50
3 TOI 4.05 2.54
4 BTO 36.82 44.24
5 GDR 6.04 6.03
6 NDR 3.80 3.45
Sumber : Laporan Instalansi rawat inap RSUP Persahabatan
c. Layanan Purna Jual
Layanan purna jual setelah pasien di RSUP Persahabatan
yaitu mengenai pelayanan di adminstrasi pembayaran setelah
pasien mendapat pelayanan rawat jalan. Pasien yang telah
selesai melakukan pengobatan atau rawat inap melakukan
88
pembayaran pada bagian adminstrasi , dengan cara
pembayarannya masih dilakukan dengan cara pembayaran
langsung ke kasir, yang selanjutnya direncanakan sudah dapat
dilakukan dengan menggunakan kartu kredit. Untuk pelayanan
purna jual apakah pasien akan kembali lagi ,tidak tergantung
terhadap pelayanan di adminstrasi pembayaran saja tetapi juga
terhadap pelayanan dokter maupun perawat didalam
memberikan pelayanannya.
3. Indikator Kinerja Perspektif Pelanggan
Tujuan dari perspektif ini adalah agar rumah sakit mampu
mempertahankan jumlah pasien yang dicapai tahun lalu dan berusaha
menarik pasien baru. Oleh karena itu rumah sakit harus benar-benar
memperhatikan kepuasan pelanggan. RSUP Persahabatan telah melakukan
pengukuran kinerja pelayanan dengan menggunakan metode Indeks
Kepuasan masyarakat (IKM), yang dimana bertujuan untuk mendapatkan
gambaran kepuasan masyarakat terhadap pelayanan yang telah diberikan,
hasil pengukuran ini dapat dijadikan sebagai masukan untuk lebih
meningkatkan kualitas pelayanan kepada masyarakat, dan bagi masyarakat
(pasien) indeks kepuasan masyarakat ini dapat digunakan sebagai
gambaran tentang kinerja unit yang bersangkutan.
Indeks Kepuasan Imasyarakat ini berisi questioner yang dibagikan
kepada pasien RSUP Persahabatan, yaitu :
89
a. Pasien Rawat Jalan
b. Pasien Rawat Inap
c. Pasien IGD
d. Pasien IPI
a. Questioner
Kuesioner dibagi atas 3 (tiga) bagian yaitu :
1) Bagian I : Identitas responden meliputi usia, jenis kelamin,
pendidikan dan pekerjaan, yang berguna untuk menganalisis
profil responden dalam penilainnya terhadap unit pelayanan
instansi pemerintah.
2) Bagian II : Identitas pecacah, berisi data pencacah, (apabila
kuesioner diisi oleh masyarkat, bagian ini tidak diisi).
3) Bagian III : Mutu pelayanan publik adalah pendapat penerima
pelayanan yang memuat kesimpulan atau pendapat responden
terhadap unsur-unsur pelayanan yang dinilai.
b. Bentuk Jawaban
Bentuk jawaban pertanyaan dari setiap unsur pelayanan secara
umum mencerminkan tingkat kualitas pelayanan,yaitu dari yang
sangat baik sampai dengan tidak baik. Untuk kategori tidak baik
diberi nilai persepsi 1, kurang baik diberi nilai perspesi 2, baik
diberi nilai persepsi 3, sangat baik diberi nilai perspesi 4.
Contah:
Penilaian terhadap unsur prosedur pelayanan.
90
1) Diberi nilai 1 (tidak mudah) apabila pelaksanaan prosedur
pelayanan tidak sederhana, alurnya tidak mudah, loket terlalu
banyak, sehingga prosesnya tidak efektif.
2) Diberi nilai 2 (kurang mudah) apabila pelaksanaan prosedur
masih belum mudah, sehingga prosesnya masih belum efektif.
3) Diberi nilai 3 (mudah) apabila pelaksanaan prosedur
pelayanana dirasa mudah, sederhana, tidak berbelit-belit tetapi
masih perlu diefektifkan.
4) Diberi nilai4 (sangat mudah) apabila pelaksanaan prosedur
pelayanan dirasa sangat mudah, sangat sederhana, sehingga
prosesnya mudah dan efektif.
c. Hasil Pengolahan Data
Di bawah ini merupakan hasil pengolahan data yang telah
dilakukan oleh RSUP Persahabatan berdasarkan Indeks Kepuasan
Masyarakat (IKM) berdasarkan tahunn 2008 dan 2009 :
1) Berdasarkan Jumalah responden :
Tabel 5.4
Total Jumlah Responden tahun 2008 dan 2009
Responden Tahun 2008 Tahun 2009
Laki-laki 79 58
Perempuan 54 92
Total 133 150
Sumber : Laporan hasil survey Indeks Kepuasan Masyarakat RSUP Persahabatan
91
2) Berdasarkan Usia :
Tabel 5.5
Jumlah Respoden berdasarkan Usia
Usia Responden tahun 2008 Responden tahun 2009
0 – 20 tahun 3 4
21 – 30 tahun 17 24
31 – 40 tahun 18 42
41 – 50 tahun 24 39
> 51 tahun 71 41
Sumber : Laporan hasil survey Indeks Kepuasan Masyarakat RSUP Persahabatan
3) Berdasarkan Pendidikan :
Tabel 5.6
Jumlah Responden berdasarkan Pendidikan
Pendidikan Responden tahun 2008 Responden tahun 2009
SD 9 21
SLTP 14 24
SLTA 56 71
D1, D2, D3 23 10
S1 28 23
> S2 2 1
Sumber : Laporan hasil survey Indeks Kepuasan Masyarakat RSUP Persahabatan
92
4) Berdasarkan Pekerjaan
Tabel 5.7
Jumlah responden berdasarkan Pekerjaan
Pekerjaan Responden tahun
2008
Responden tahun 2009
PNS / TNI 61 8
Karyawan swasta 13 32
Wiraswasta 11 24
Mahasiswa / Pelajar 5 4
Lain-lain 43 82
Sumber : Laporan hasil survey Indeks Kepuasan Masyarakat RSUP Persahabatan
5) Nilai Unsur dan Nilai Indeks Tiap Pelayanan
Tabel 5.8
Nilai Unsur dan Nilai Indeks Tiap Pelayanan
N
O
Unsur Pelayanan Nilai indeks tiap
unsur pelayanan
Nilai indeks (dikali
0.071)
2008 2009 2008 2009
1 Prosedur pelayanan 2.805 2.793 0.19912 0.198
2 Persayaratan Pelayanan 2.902 2.913 0.20606 0.206
3 Kejelasan Petugas Plyn 2.925 2.933 0.20766 0.208
4 Kedisiplinan Petugas Plyn 2.842 2.94 0.20179 0.208
5 Tanggung jawab petugas 2.895 2.96 0.20553 0.210
6 Kemampuan Petugas Plyn 3.008 2.98 0.21353 0.211
93
7 Kecepatan Pelayan 2.368 2.686 0.16816 0.190
8 Keadilan Mendapatkan Plyn 2.789 2.913 0.19805 0.260
9 Kesopanan dan keramahan
petugas pelayanan
2.910 2.946 0.20659 0.209
10 Kewajaran biaya pelayanan 2.865 2.946 0.20339 0.209
11 Kepastian biaya pelayanan 3.060 2.946 0.21727 0.209
12 Kepastian jadwal pelayanan 2.496 2.813 0.17723 0.199
13 Kenyamanan Lingkungan 2.875 2.92 0.20286 0.207
14 Keamanan Pelayanan 2.902 2.973 0.20606 0.211
Nilai Indeks 2.81331 2.887
Sumber : Laporan hasil survey Indeks Kepuasan Masyarakat RSUP Persahabatan
Berdasarkan data di atas, hasil butir tiap indeks pelayanan
berdasarkan tahun 2008 dan 2009 adalah sebagai berikut :
Tabel 5.9
Hasil Indeks Tiap Butir Pelayanan pada tahun 2008
No Unsur pelayanan Nilai
IKM
Konversi
Indeks
Ket
1 Prosedur pelayanan 2.805 70.113 B (Baik)
2 Persayaratan Pelayanan 2.902 62.556 B (Baik)
3 Kejelasan Petugas Plyn 2.925 73.120 B (Baik)
4 Kedisiplinan Petugas Plyn 2.842 71.053 B (Baik)
5 Tanggung jawab petugas 2.895 72.368 B (Baik)
6 Kemampuan Petugas Plyn 3.008 75.188 B (Baik)
7 Kecepatan Pelayan 2.368 59.210 C (Cukup)
8 Keadilan Mendapatkan Plyn 2.789 69.737 B (Baik)
9 Kesopanan dan keramahan
petugas pelayanan
2.910 72.744 B (Baik)
94
10 Kewajaran biaya pelayanan 2.865 71.616 B (Baik)
11 Kepastian biaya pelayanan 3.060 76.504 B (Baik)
12 Kepastian jadwal pelayanan 2.496 62.406 C (Cukup)
13 Kenyamanan Lingkungan 2.875 71.429 B (Baik)
14 Keamanan Pelayanan 2.902 72.556 B (Baik)
Sumber : Laporan hasil survey Indeks Kepuasan Masyarakat RSUP Persahabatan
Dan pada tahun 2009. Nilai Unsur dan Nilai Indeks tiap pelayanan
adalah sebagai berikut :
Tabel 5.10
Hasil Indeks tiap butir pelayanan pada tahun 2009
No Unsur pelayanan Nilai
IKM
Konversi
Indeks
Ket
1 Prosedur pelayanan 2.793 69.82 B (Baik)
2 Persayaratan Pelayanan 2.913 72.82 B (Baik)
3 Kejelasan Petugas Plyn 2.933 73.32 B (Baik)
4 Kedisiplinan Petugas Plyn 2.94 73.5 B (Baik)
5 Tanggung jawab petugas 2.96 74 B (Baik)
6 Kemampuan Petugas Plyn 2.98 74.5 B (Baik)
7 Kecepatan Pelayan 2.686 67.15 B (Baik)
8 Keadilan Mendapatkan Plyn 2.913 72.82 B (Baik)
9 Kesopanan dan keramahan
petugas pelayanan
2.946 73.65 B (Baik)
10 Kewajaran biaya pelayanan 2.946 73.65 B (Baik)
11 Kepastian biaya pelayanan 2.946 73.65 B (Baik)
12 Kepastian jadwal pelayanan 2.813 73.32 B (Baik)
13 Kenyamanan Lingkungan 2.92 73 B (Baik)
14 Keamanan Pelayanan 2.973 74.32 B (Baik)
95
Sumber : Laporan hasil survey Indeks Kepuasan Masyarakat RSUP Persahabatan
Dari hasil pengolahan data di atas, diperoleh bahwa Indeks
Kepuasan Masyarakat terhadap pelayanan di RSUP Persahabatan adalah
2.811331 atau 70.3327 (konversi rentang 100) termasuk dalam kategori B
(Baik) pada tahun 2008, sedangkan pada tahun 2009, dari hasil pengolahan
data, diperoleh Indeks Kepuasan Masyarakat terhadap pelayanan di RSUP
Persahabatan adalah 2.887 atau 72.18 (konversi rentang 100) termasuk
dalam kategori B (Baik).
Hal ini menunjukkan bahwa kinerja pelayanan terhadap pasien
pada RSUP Persahabatan setiap tahun ke tahun meningkat, hal ini di
tunjukkan pada Indikator Kepuasan Masyarakat pada tabel diatas.
Walaupun ada 2 (dua) butir pelayanan termasuk dalam kategori C (kurang
baik) pada kecepatan pelayan, dan kecepatan jadwal pelayanan pada tahun
2008. Tetapi pada tahun 2009, kinerja pelayanan terhadap pasien
meningkat. Sehingga secara keseluruhan skor yang dicapai persepktif
konsumen telah tercapai atau kinerja persepktif konsumen mencapai
kinerja yang diharapkan oleh masyarakat.
4. Indikator Kinerja Keuangan
Tujuan akhir dari semua perspektif adalah untuk meningkatkan
pendapatan dimana pendapatan yang diperoleh tersebut akan dipergunakan
untuk mendanai segala rencana kegiatan penunjang jalannya rumah sakit.
96
Indikator yang dipergunakan sesuai buku petunjuk departemen kesehatan
dalam pengukuran kinerja keuangan ini meliputi :
a. Imbalan Ivestasi (Return On Investment)
b Rasio Kas (Cash Ratio)
c. Rasio Lancar ( Current ratio)
d. Perputaran Piutang (Collection Period / CP)
e. Perputaran persedian (Inventory Turn Over / PP)
f. Perputaran Total Asset (Total asset Turn Over / TATO)
g. Rasio Modal Aktiva bersih terhadap Total Aktiva.
Data yang digunakan untuk mengukur Indikator Kinerja Keuangan
diambil dari laporan posisi keuangan (neraca) dan laporan aktivitas (laba /
rugi), tahun 2008 dan 2009.
a. Return On Investment (ROI)
Analisa ROI adalah rasio rentabilitas yang menggambarkan
kemampuan peruasahaan di dalam menghasilkan keuntungan
dengan jumlah keseluruhan aktiva yang tersedia di dalam
perusahaan. Hasil perhitungan untuk tahun 2008 dan 2009 adalah
sebagai berikut :
1) ROI 2008
ROI = Laba Usaha = 11.808.472.314 X 100%
Total Aktiva 134.307.776.953
ROI = 8.79%
97
2) ROI 2009
ROI = Laba Usaha = 1.038.635.079 X 100%
Total Aktiva 142.755.558.114
ROI = 0.07%
Tabel 5.11
Hasil Perhitungan ROI tahun 2008 dan 2009
Hasil Perhitungan Tahun 2008 Tahun 2009 Ket. Standard Depkes
Nilai Indikator 8.79% 0.07% Penurunan ROI tahun
2009 sebesar (8.72%)
Skor / Bobot 1.2 0.2 12 tingkatan 0.0 s/d 3.0
Sumber : Laporan Keuangan tahunan RSUP Persahabatan
ROI merupakan rasio rentabilitas yang menggambarkan
kemampuan rumah sakit di dalam menghasilkan keuntungan dengan
jumlah seluruh aktiva yang ada di dalam rumah sakit. Semakin tinggi nilai
ROI berarti semakin baik kinerja rumah sakit di dalam memanfaatkan
aktiva, begitu juga sebaliknya. ROI RSUP Persahabatan tahun 2009
menurun dibandingkan tahun 2008 sebesar 8.72%
b. Ratio Kas (Cash Ratio)
Rasio kas dan setara kas (Cash Ratio) adalah mengukur
ketersediaan kas dan setara kas dengan hutang jangka pendek, hal
98
ini perlu karena ketersediaan kaas dan setara kas sangat penting
unutk menunjang kelangsungan usaha (operasional) suatu rumah
sakit. Hasil perhitungan analisa ini pada Rumah Sakit Umum Pusat
Persahabatan tahun2008 dan 2009 adalah sebagai berikut :
1) Cash Ratio 2008
Cash Ratio = Kas = 11.932.369.940 X 100%
Kewajiban Lancar 3.721.445.988
Cash Ratio = 320.64%
2) Cash Ratio 2009
Cash Ratio = Kas = 25.095.928.726 X 100%
Kewajiban Lancar 11.130.592.070
Cash Ratio = 225.47%
Tabel 5.12
Hasil Perhitungan Cash Ratio tahun 2008 dan 2009
Hasil Perhitungan Thn 2008 Thn 2009 Ket. Standard Depkes
Nilai Indikator 320.64% 225.47% Penurunan Cash Ratio tahun
2009 sebesar (95.47%)
Skor / Bobot 3 3 6 tingkatan 0.0 s/d 3.0
Sumber : Laporan Keuangan tahunan RSUP Persahabatan
Cash Ratio adalah untuk melihat gambaran posisi kas pada akhir
tahun buku. Hal ini untuk menjaga keseimbangan kas agar tetap positif
sebagai alat pembayaran bagi kewajiban rumah sakit. Cash Ratio Rumah
sakit Umum Pusat Persehabatan tahun 2009 mengalami penurunan
99
dibandingkan tahun 2008 yakni sebesar 95.47%. Sama halnya dengan
ROI, pada tahun 2009 Cash Ratio mengalami penurunan.
c. Rasio lancar (Current Ratio)
Analisa ini membandingkan antara jumlah aktiva lancar dengan
hutang jangka pendek, hasil perhitungan pada RSUP Persahabatan
tahun 2008 dan 2009 adalah sebagai berikut :
1) Current Ratio 2008
Current Ratio = Kas = 47.622.257.064 X 100%
Kewajiban Lancar 3.721.445.988
Current Ratio = 129.67%
2) Current Ratio 2009
Current Ratio = Kas = 58.412.324.406 X 100%
Kewajiban Lancar 11.130.592.070
Current Ratio = 524.79%
Tabel 5.13
Hasil Perhitungan Current Ratiotahun 2008 dan 2009
Hasil Perhitungan Thn 2008 Thn 2009 Ket. Standard Depkes
Nilai Indikator 1279.67% 524.79% Penurunan Current Ratio thn
2009 sebesar (754.88%)
Skor / Bobot 3 3 6 tingkatan 0.0 s/d 3.0
Sumber : Laporan Keuangan tahunan RSUP Persahabatan
100
Current Ratio atau ratio lancar RSUP Persahabatan tahun 2009
mengalami penurunan yang cukup signifikan dibandingkan tahun 2008.
Yakni sebesar 754.88%. Hal ini disebabkan karena meningkatnya
kewajiban lancar pada tahun 2009, dengan tidak diimbangi peningkatan
yang tajam oleh aktiva lancar.
d. Collection Period
Analisa ini mengukur cepat atau lambatnya penagihan piutang,
semakin cepat piutang tertagih maka semakin baik nilainya, dan
sebaliknya semakin lambat maka analisanya semakin buruk karena
dapat mengakibatkan piutang tak tertagih, hasil perhitungan tahun
2008 dan 2009 adalah sebagai berikut :
1) Colection Period 2008
Colection Period = Total Piutang Usaha x hr perode lap.
Total Pendapatan Usaha
= 9.272.134.810.440
128.068.759.842
Colection Period = 72.40 hari
2) Colection Period 2009
Colection Period = Total Piutang Usaha x hr perode lap.
Total Pendapatan Usaha
= 7.564.465.883.360
144.661.870.365
Colection Period = 52.29 hari
101
Tabel 5.14
Hasil Perhitungan Collection Period tahun 2008 dan 2009
Hasil Perhitungan Thn 2008 Thn 2009 Ket. Standard Depkes
Nilai Indikator 72.40 hr 52.29 hr Penurunan Collection Period
thn 2009 sebesar(20 hr )
Skor / Bobot 2.7 3 12 tingkatan 0.0 s/d 3.0
Sumber : Laporan Keuangan tahunan RSUP Persahabatan
Collection Period pada tahun 2009 mengalami peningkatan jika
dibandingkan dengan tahun 2008 artinya tingkat efektivitas penagihan
piutang mengalami peningkatan yang dimana pada tahun 2008 piutang
rata-rata tertagih setiap 72 hari sedangkan pada tahun 2009 mengalami
peningkatan menjadi 52.29 hari.
e. Perputaran Persediaan
Rasio ini mengukur seberapa cepat barang persediaan dijual kepada
konsumen (pasien), semakin cepat barang terjual semakin baik, dan
sebaliknya semakin lambat maka rasionya semakin buruk karena
dapat menyebabkan stock barang kadaluarsa, berdasarkan hasil
perhitungan perputaran persediaan tahunn 2008 dan 2009 adalah
sebagai berikut :
102
1) Perputaran Persedian 2008
Perputaran Persediaan = Total Persediaan x hr perode lap.
Total Pendapatan Usaha
= 2.770.057.067.400
128.068.759.842
Perputaran Persediaan= 21.63 hari
2) Perputaran Persedian 2009
Perputaran Persediaan = Total Persediaan x hr perode lap.
Total Pendapatan Usaha
= 3.622.566.153.240
144.661.870.365
Perputaran Persediaan= 25.04 hari
Tabel 5.15
Hasil Perhitungan Perputaran Persediaantahun 2008 dan 2009
Hasil Perhitungan Thn 2008 Thn 2009 Ket. Standard Depkes
Nilai Indikator 21.63 hr 25.04 Penurunan PP tahun 2009
sebesar (4 hr)
Skor / Bobot 2 2 10 tingkatan 0.0 s/d 2.0
Sumber : Laporan Keuangan tahunan RSUP Persahabatan
103
Perputaran Persediaan tahun 2009 mengalami perlambatan dimana
tahun 2008 perputaran persediaan hanya 21 hari sedangkan tahun 2009
menjadi 25 hari artinya terdapat perlambatan perputaran barang dagangan,
hal ini bisa diakbitkan oleh terlalu banyak stock barang pada akhir tahun,
sehingga dapat mengakibatkan kerugian pada RSUP Persahabatan karena
akan semakin banyak barang yang lewat waktu (expired).
f. Total Asset Turn Over (TATO)
Analisa ini menghitung rasio pendapatan rumah sakit dibandingkan
dengan total aktiva (capital emploted), semakin besar rasio ini
maka nilainya semakin baik karena selayaknya semakin besar
aktiva tersedia akan semakin besar jumlah pendapatan rumah sakit,
hasil perhitungan rasio Total Asset Turn Over tahun 2008 dan 2009
adalah sebagai berikut :
1) TATO 2008
TATO = Pendapatan Bruto = 128.068.759.842 X
100%
Capital Employed 133.673.539.177
TATO = 95.81%
2) TATO 2009
TATO = Pendapatan Bruto = 144.661.870.365 X
100%
Capital Employed 141.986.536.002
104
TATO = 10.88%
Tabel 5.16
Hasil Perhitungan TATO tahun 2008 dan 2009
Hasil Perhitungan Thn 2008 Thn 2009 Ket. Standard Depkes
Nilai Indikator 95.81% 101.88% Penaikan TATO tahun 2009
sebesar (6.07%%)
Skor / Bobot 1.6 1.6 8 tingkatan 0.6 s/d 2.0
Sumber : Laporan Keuangan tahunan RSUP Persahabatan
Total Asset Turn Over (TATO) tahun 2009 mengalami peningkatan
dibandingkan tahun 2008, yakni penaikan sebesar 6.07% yang dimana
pada tahun 2008 TATO sebesar 95.81%, sedangakn pada tahun 2009
sebesar 101.88%. Hal ini disebabkan karena meningkatnya pendapatan
bruto pada tahun 2009 dibanding tahun 2008.
g. Rasio Modal Sendiri terhadap Total Aktiva
Hasil perhitungannya sebagai berikut :
1) RAB terhadap TA 2008
= Total modal sendiri = 126.864.884.977 X 100%
Total Aktiva 130.586.330.965
105
RAB terhadap TA = 97.15%
2) RAB terhadap TA 2008
= Total modal sendiri 120.494.373.974 X 100%
Total Aktiva 131.624.966.044
RAB terhadap TA = 91.54%
Tabel 5.17
Hasil Perhitungan TAB terhadap TAtahun 2008 dan 2009
Hasil Perhitungan Thn 2008 Thn 2009 Ket. Standard Depkes
Nilai Indikator 97.15% 91.54% Penurunan TAB terhadap
TA tahun 2009 sebesar
(5.03%)
Skor / Bobot 2.7 2.7 11 tingkatan 0.0 s/d 4.0
Sumber : Laporan Keuangan tahunan RSUP Persahabatan
Total Modal Sendiri terhadap Total Asset juga mengalami
penurunan pada tahun 2009 yakni sebesar 5.03% jika dibandingkan tahun
2008.
Berdasarkan perhitungan diatas maka jumlah skor Indikator
Kinerja Keuangan RSUP Persahabatan tahun 2008 dan 2009 yakni sebagai
berikut :
Tabel 5.18Hasil Indikator Kinerja Keuangan
No Indikator Keterangan 2008 2009
106
1 Imbalan Investasi (ROI) Hasil 8.79% 0.07%Skor/Bobot 1.2 0.2
2 Rasio Kas (Cash Ratio) Hasil 320.54% 225.47%Skor/Bobot 3 3
3 Rasio Lancar (Current Ratio)
Hasil 1279.67% 524.79%
Skor/Bobot 3 34 Collection Period (CP) Hasil 72.40 52.29
Skor/Bobot 2.7 35 Perputaran Persedian (PP) Hasil 21.63 25.04
Skor/Bobot 2 2
6 Perputaran Total Aset (TATO)
Hasil 95.81% 101.88%
Skor/Bobot 1.6 1.6
7 Rasio Aktiva Bersih Terhadap Total Aktiva
Hasil 97.15% 91.54%
Skor/Bobot 2.7 2.7
TOTAL Skor / Bobot Skor/Bobot 1 s/d 20
16.2 15.5
Sumber : Data diolah sendiri
B. Penentuan Tujuan / Sasaran Strategis
Dalam perencanaan tujuan strategis, strategis secara umum yang
telah di rumuskan berdasarkan kebijakan manajemen, visi, misi dan tujuan
yaitu “Carring with friendship” (Melayani secara bersahabat), kemudian
di terjemahkan ke dalam berbagai sasaran strategis. Untuk menerjemahkan
strategi ke dalam langkah-langkah tindakan (operasional) yang
komperensif dan koheran di perlukan pendekatan Balanced Scorecard.
Dengan kerangka Balanced Scorecard, strategi yang telah dirumuskan
yaitu peningkatan pelanggan dan kualitas pelayanan kesehatan guna
sebagai sebagai pusat rujukan dan dapat memberikan manfaat bagi bangsa
107
dan Negara, kemudian diterjemahkan ke dalam empat perspektif sasaran
strategis : financial, pelanggan, proses bisnis internal, dan pembelajaran
dan pertumbuhan. Adapun sasaran strategis pada tiap-tipa perspektif pada
RSUP Persahabatan adalah sebagai berikut :
1. Perspektif Keuangan (Financial)
Perspektif ini digunakan untuk member ringkasan konsekuensi
ekonomis akibat dari kebijakan yang diambil, dimana perspektif ini
berkaitan dengan kondisi keuangan perusahaan. Berdasarkan visi
RSUP Persahabatan yaitu “Menjadi rumah sakit terdepan, dalam
menyehatkan masyarakat, dengan unggulan kesehatan respirasi kelas
dunia”, maka sasaran strategis pada perspektif finanasial adalah
sebagai berikut :
a. Pemanfaatan investasi secara efektif
Sasaran strategis pemanfaatan investasi berkaitan dengan tingkat
pengembalian investasi yang dilakukan perusahaan. Tingkat
pengembalian investasi adalah elemen penting untuk mengetahui
kemampuan perusahaan dalam memperoleh pendapatan.
b. Peningkatan pendapatan
Sasaran strategis peningkatan pendapatan berkaitan dengan
kemampuan perusahaan untuk meningkatkan keuntungan. Hal ini
menandakan bahwa peningkatan kemampuan memperoleh
108
keuntungan perusahaan tidak hanya untuk memperoleh
pendapatan yang tinggi tetapi juga mampu mepertahankan,
memlihara dan meningkatkan kemampuannya untuk mencari dan
mengolah sumber-sumber pendapatannya, mempertahankan dan
mengembangkannya dengan baik.
c. Pembiayaan aktivitas operasional
Sasaran strategis ini berkaitan dengan kegiatan operasional yang
akan dilakukan, dimana pada kegiatan operasional ini juga
terdapat pembiayaan. Dalam pembiayaan kegiatan operasional ini
tiap tahun berbeda, hal ini disebabkan kebijkana maupun target
manajemen tiap tahun juga berbeda. Pembiayaan operasional ini
juga mempengaruhi profit dari RSUP Persahabatan.
2. Perspektif Pelanggan (Customer)
Perspektif pelanggan memungkinkan perusahaan menyelaraskan
berbagai ukuran penting bagi pelanggan, ukuran tersebut seperti :
kepuasan pelanggan, loyalitas pelanggan, retensi dan kualitas
hubungan dengan pelanggan. Berdasarkan visi RSUP Persahabatan
yaitu “ Menjadi rumah sakit terdepan, dalam menyehatkan
masyarakat, dengan unggulan respirasi kelas dunia”, maka sasaran
strategis pada perspektif pelanggan adalah sebagai berikut :
a. Peningkatan jumlah pelanggan
109
Meningkatkan jumlah pelanggan berkaitan dengan pertumbuhan
pelanggan. Pertumbuhan pelangan yang tinggi merupakan harapan
RSUP Persahabatan. Untuk dapat memenuhi harapan tersebut,
maka RSUP Persahabatan dituntut agar secara terus menerus
meningkatkan kemampuannya dalam memenuhi keinginan dan
kebutuhan pelanggan.
b. Pusat Rujukan
Sasaran strategis pusat rujukan berkaitan dengan usaha RSUP
Persahabatan untuk memperluas penyebaran informasi promosi di
luar daerah. Hal ini juga berkaitan dengan upaya pengenalan
RSUP Persahabatan danpeningkatan jumlah pelanggan.
3. Perspektif Proses Bisnis Internal
Perspektif ini lebih mengedepankan pada kegiatan internal dari unit
bisnis yang dijalankan dimana persepktif ini sebagai pendorong
kinerja secara internal RSUP Persahabatan. Maka sasaran strategis
pada prespektif proses bisnis internal adalah sebagai berikut :
a. Meningkatnya proses layanan jasa kepada pelanggan
Peningkatan kualitas pelayanan ini dimaksudkan untuk lebih
memaksimalkan peran serta perawat dan karyawan dalam
pembelajaran dan kemajuan RSUP Persahabatan
b. Meningkatnya kualitas layanan kepada masyarakat
110
Maksudnya adalah agar RSUP Persahabatan memiliki kemitraan
dengan masyarakat, dan agar berdampak pada tingkat kepercayaan
dan hubungan baik pelanggan terhadap RSUP Persahabatan
4. Perspekif Pertumbuhan dan pembelajaran
Perspektif ini lebih mengedepankan pada kegiatan eksternal RSUP
Persahabatan yang dimana sebagai pendorong kegiatan didalamnya.
Maka sasaran strategis pada perspektif pertumbuhan dan pembelajaran
adalah sebagai berikut :
a. Meningkatnya kapabilitas pegawai (karyawan yang berdaya)
Peningkatan kualitas sumber daya manusia pada karyawan,
perawat, dan dokter dapat dilakukan antara lain dengan melalui
pengadaan seminar, lokakarya, pelatihan, training dan memberi
kesempatan untuk melanjutkan ke jenjang yang lebih tinggi.
Dengan peningkatan kualitas SDM pada RSUP Persahabatan
diharapkan dapat meningkatkan kemampuan dan produktivitas.
b. Meningkatanya komitmen dan pegawai
Peningkatan komitmen pada karyawan, perawat, dan dokter dapat
di lakuakan dengan landasan kemitraan adalah kunci terjalinnya
kerja sama antar karyawan, yang harus dilandasi oleh nilai
kejujuran, ketulusan, kesamaan hak,saling percaya, sehinga
meningkatkan kualitas budaya kerja.
C. Penentuan Key Performa Indicator (KPI)
111
Langkah selanjutnya dalam pengukuran kinerja adalah dengan
menentukan KPI (Key Performance Indicator) pada setiap persepktif,
dimana hal ini untuk dapat menghubungkan pengukuran Balanced
Scorecard dengan strategi, perolehan KPI ini dengan melalui wawancara,
diskusi dan penelusuran dokumen internal yang menjelaskan system
perusahaan.
Adapun KPI tiap perspektif adalah sebagai berikut :
1. Perspektif Finansial
a. Sasaran strategi : Pemanfaatan investasi secara efektif
Sasaran strategis pemanfaatan investasi perusahaan berkaitan
dengan tingkat pengembalian investasi yang dilakukan
perusahaan. Tingkat pengembalian investasi adalah elemen
penting untuk mengetahui tingkat keefektifan kerja perusahaan
dalam mengelola dan memanfaatkan investasi perusahaan serta
untuk mengetahui kemampuan perusahaan dalam memperoleh
pendapatan.
KPI : Return on Investment (ROI)
Merupakan salah satu rasio pengukuran tingkat
pengembalian investasi yang dapat mengidentifikasikan
(membebankan) pendapatan yang diperoleh terhadap investasi
perusahaan yang bersifat jangka panjang, sehingga tingkat
pengembalian investasi dapat terukur dengan jelas.
b. Sasaran strategis : Peningkatan Pendapatan
112
Sasaran strategis peningkatan pendapatan berkaitan dengan
kemampuan perusahaan untuk meningkatkan keuntungan. Hal ini
menandakan bahwa peningkatan kemampuan memperoleh
keuntungan perusahaan tidak hanya untuk memperoleh
pendapatan yang tinggi tetapi juga mampu mempertahankan,
memlihara dan meningkatkan kemampuannya untuk mencari dan
mengolah sumber-sumber penndapatannya, mempertahankan dan
mengembangkan dengan baik. Adapun KPI yang digunakan untuk
mengukur keberhasilannya adalah sebagai berikut :
KPI : Pendapatan
Hal ini untuk mengetahui besarnya peningkatan pendapatan
selama 1 tahun
c. Sasaran strategis : Pembiayaan aktivitas (operasional)
KPI : Cash Out
Merupakan ukuran untuk menentukan besarnya pengeluaran
yang dilakukan RSUP Persahabatan selama 1 tahun
terakhir.
2. Perspektif Pelanggan
a. Sasaran strategis : Meningkatnya jumlah pelanggan
Meningkatkan jumlah pelanggan berkaitan dengan peningkatan
jumlah pelanggan. Pertumbuhan jumlah pelanggan yang tinggi
merupakan harapan rumah sakit. Untuk dapat memenuhi harapan
tersebut, maka rumah sakit di tuntut agar secara terus-menerus
113
meningkatkan kemampuannya dalam memenuhi kebutuhan dan
keinginan pelanggan. KPI yang dipergunakan untuk mengukur
tingkat pertumbuhan pelanggan adalah sebagai berikut :
KPI : Meningkatkan kepercayaan pelanggan
Meningkatkan kepercayaan pelanggan merupakan faktor
penting dalam peningkatan jumlah pelanggan. Hal ini dapat
dilakukan dengan cara peningkatan kualitas data untuk
layanan pelanggan, yang dimana pelanggan terpuasakan
oleh kinerja yang telah di lakukan oleh pihak RSUP
Persahabatan.
b. Sasaran strategi : Meningkatnya kualitas jasa pelanggan
(kecepatan pelayanan)
Sasaran strategis peningkatan kualitas jasa berkaitan dengan
usaha untuk memperbaiki pelayanan jasa terhadap pelanggan.
Hal ini juga berupaya agar pertumbuhan pelanggan baru dapat
bertambah dari tahun ke tahun.
KPI : Throughput time
Merupakan tingkat waktu respon perawat terhadap pasien,
semakin cepat dalam menangani pasien, maka akan
semakin baik
c. Sasaran strategi : Kualitas hubungan dengan pelanggan
114
Sasaran strategis kualitas hubungan dengan pelanggan
berkaitan dengan tingkat loyalitas pelanggan terhadap rumah
sakit.
KPI : Retensi pelanggan (loyalitas pelanggan)
Merupakan tingkat perputaran antara pelanggan lama
dengan baru.
3. Perspektif Proses Bisnis Internal
a. Sasaran Strategis : Terintegrasinya pelayanan kepada pelanggan
Sasaran strategis ini merupakan tingkat kemudahan tahapan
pelayanan yang diberikan kepada masyarakat dilihat dari sisi
kesederahanaan alur pelayanan.
KPI : Respon time
Target waktu pelayanan dapat diselesaikan dalam waktu
yang telah ditentukan oleh unit penyelenggara pelayanan.
4. Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran
a. Sasaran strategis : Meningkatnya kapabilitas pegawai
Sasaran strategis ini merupakan tingkat pendidikan dan pelatihan
karyawan berdasarkan kompetensi.
KPI : Revenue per employee
115
Pendapatan para karyawan, perawat maupun dokter,
diharapakan dapat memberikan kesejahteraan bagi mereka
sehingga dapat loyal terhadap rumah sakit.
Ada dua ukuran yang digunakan untuk mengukur keberhasilan pencapaian sasaran
strategik, yaitu :
a. Ukuran hasil (outcome measure) sebagai lag indicators.
b. Ukuran pemacu kinerja (performance driver measure) sebagai lead indicators.
Berikut ini ukuran hasil dan ukuran pemacu kinerja untuk setiap perspektif
Balanced Scorecard :
Tabel 5.19
Key Performance Indicator (KPI)
Sasaran strategis KPI
Key Performance Outcame
(Lag Indicator)
Key Performance Driver
(Lead Indicator)
1. Perspektif Finansial
a. Pemanfaatan investasi
secara efektif
ROI Efektifitas pemakain total sumber daya
b. Peningkatan Pendapatan a. Revenue Peningkatan jumlah
pendapatan
c. Kegiatan pembiayaan Biaya Efesiensi biaya operasional
2. Perspektif Pelanggan
a. Peningkatan jumlah
pelanggan
Jumlah pelanggan baru
meningkat
Peningkatan kualitas data
untuk layanan pelanggan
116
b. Meningkatnya kualiatas
jasa pelanggan
Throughput time Peningkatan kecepatan dan
ketepatan layanan
c. Kualitas hubungan
dengan pelanggan
Retensi pelanggan dan
loyalitas pelanggan
Pembangunan kemitraan
dengan pelanggan
3. Perspektif Proses Bisnis Internal
Terintegrasinya pelayanan
kepada pelanggan
Respon time Process business
reenginering
4. Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran
Meningkatnya kapabilitas
karyawan
Revenue per empolyee Pendidikan dan pelatihan
karyawan
Sumber : Laporan Rencana Jangka Panjang RSUP Persahabatan
E. Penetapan Target
Setelah masing-masing perspektif dan KPI sudah teridentifikasi, langkah
selanjutnya adalah menentukan target dan inisiatif strategic (aksi) dari
RSUP Persahabatan. Berikut ini adalah target-target yang dimaksud :
1. Perspektif Finansial
a. KPI : ROI
Target : Diharapkan tumbuh 10% / tahun
b. KPI : Pendapatan
Target : Diharapakan kenaikan pendapatan pada tahun 2009
sebesar 15.05%
c. KPI : Biaya
117
Target : Diharapakan penurunan biaya sebesar 15%
2. Perspektif Pelanggan
a. KPI :Peningkatan pelanggan
Target : Jumlah pelanggan baru meningkat 10%/tahun
b. KPI : Throughput time
Target : 15 menit
c. KPI : Retensi pelanggan dan loyalitas pelanggan
Target : 90% pelanggan lama tetap menjadi pelanggan
3. Perspektif Proses Bisnis Internal
KPI : Respon time
Target : 15 menit
4. Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran
KPI : Revenue per employee
Target : Rp 20 juta / tahun
F. Perumusan Inisiatif Strategis
Setelah target dari masing-masing KPI terindentifikasi, langkah
selanjutnya adalah merumuskan rencana aksi (inisiatif strategis) pada tiap-
tiap KPI. Rencana aksi berfungsi untuk merealisasikan dari target-target
yang telah direncanakan tersebut. Adapun rencana aksi dari tiap KPI
adalah sebagai berikut :
1. Perspektif Finansial
118
a. KPI : ROI
Target : Diharapkan tumbuh 10% / tahun
Rencana aksi : Peningkatan pelayanan sehingga menjadi pusat
rujukan
b. KPI : Pendapatan
Target : Diharapakan kenaikan pendapatan pada tahun
2009 sebesar 15.05%
Rencana aksi : Merebut segmen pasar masyarakat kelas atas
c. KPI : Biaya
Target : Diharapakan penurunan biaya sebesar 15%
Rencana aksi : Pengendalian untuk sistem pembiayaan dan
pengendalian
2. Perspektif Pelanggan
d. KPI : Peningkatan pelanggan
Target : Jumlah pelanggan baru meningkat 10%/tahun
Rencana aksi : Menumbuhkan komitmen atas kualitas layanan
e. KPI : Throughput time
Target : 15 menit
Rencana aksi : Memberdayakan program pemeliharaan alat dan
menumbuhkan pemeliharaan preventif oleh pemakai dengan cara
menambah anggaran, memperjelas uraian tugas, dan syarat
keahlian user
f. KPI : Retensi pelanggan dan loyalitas pelanggan
119
Target : 90% pelanggan lama tetap menjadi pelanggan
Rencana aksi : Membangun sistem pelayanan yang terjangkau
oleh semua kalangan
3. Perspektif Proses Bisnis Internal
KPI : Respon time
Target : 15 menit
Rencana aksi : Program komputerisasi rekam medis
4. Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran
KPI : Revenue per employee
Target : Rp 20 juta / tahun
Rencana aksi :Mengukur kontribusi karyawan terhadap
pendapatan rumah sakit
A. Analisis Hasil Penelitian
Hasil Analisis Rencana Strategis pada konsep Balanced Scorecard
Berdasarkan hasil analisis pada empat indikator Balacanced Scorecard
yaitu perspektif keuangan, perspektif konsumen, perspektif proses bisnis
internal, dan perspektif pertumbuhan dan pembelajaran. Maka hasil yang
diperoleh adalah sebagai berikut :
1. Perspektif Keuangan
a. ROI
Pada persepketif keuangan diharapakan pertumbuhan ROI 10% /
tahun, ROI Rumah Sakit Pusat Persahabatan tahun 2009 menurun
120
dibandingkan tahun 2008 sebesar 8.72%, yang dimana ROI pada
tahun 2008 sebesar 8.79% menjadi 0.07% pada tahun 2009. Hal ini
disebabkan karena peningkatan jumlah beban dan kerugian yang
sangat besar sebesar Rp 32.598.530.688 (19.26%), yang dimana
tidak sebanding dengan peningkatan jumlah pendapatan yang
hanya sebesar Rp. 21.828.693.453 (12.05%). Peningkatan terbesar
pada beban dan kerugian terdapat pada beban pelayanan Rumah
Sakit Umum Pusat Persahabatan yang dimana tediri dari bahan,
jasa pelayanan, pegawai, daya dan jasa, pemeliharaan, administrasi
medic, dan beban penyususutan. Peningkatan beban dan kerugian
sebesar Rp. 31.418.132.071 (25.24%), sehingga berdampak pada
peningkatan total beban dan kerugian pada Rumah Sakit Umum
Pusat Persahabatan yang menyebabkan ROI pada tahun 2009
menurun. Mengingat target yang diterapkan adalah 10% sehingga
pada tahun 2009 target tersebut tidak dapat terpenuhi artinya bahwa
ada penurunan laba bersih pada tahun 2009 dibandingkan dengan
tahunn 2008, yang dimana tingkat pengembalian atas investasi
menurun.
b. Revenue
Pada perspektif keuangan diharapakan pertumbuhan pendapatan
sebesar 15.05%. Pendapatan Rumah Sakit Umum Pusat
Persahabatan pada tahun 2009 meningkat sebesar
Rp.21.828.693.453 atau 12.05%, yang dimana dalam hal ini
121
pendapatan Rumah Sakit Umum Pusat Persahabatan tidak dapat
memenuhi target yang telah direncanakan.
c. Biaya
Pada persepektif keuangan diharapakan penurunan biaya sebesar
15%. Beban dan kerugian Rumah Sakit Umum Pusat Persahabatan
pada tahun 2009 meningkat sebesar Rp. 32.598.530.688 (19.26%),
yang dimana sangat jauh dari target yang telah ditetapkan yaitu
penurunan sebesar 15%. Peningkatan yang paling besar adalah dari
beban pelayanan seperti beban bahan, jasa pelayanan, pegawai,
daya dan jasa, pemeliharaan, administrasi medic, dan beban
penyusutan yang mencapai peningkatan sebesar 25.24%
Untuk dapat memenuhi target keuangan secara keseluruhan yang
telah ditetapkan oleh Rumah Sakit Umum Pusat Persahabatan, langkah
yang sebaiknya ditempuh oleh Rumah Sakit Umum Pusat Persahabatan
adalah :
1) Merebut segmen pasar kelas atas
2) Penyusunan tarif berdasarkan analisis biaya rasional yang dapat
menjangkau segala kalangan.
3) Pengurangan biaya pelayanan dengan melakukan efesiensi biaya dan
perbaikan sistem pengadaan dan pengendalain sumber daya.
4) Meningkatakan kerja sama dengan perusahaan atau asuransi untuk
meningkatan pemasukan.
122
2. Perspektif Pelangggan
a. Peningkatan pelanggan
Pada perspektif pelanggan diharapakan peningkatan pelanggan
baru meningkat 10% setiap tahun. Pada tahun 2008, persentase
pelanggan baru di Rumas Sakit Umum Pusat Persahabatan sebesar
32.14%, sedangkan pada tahun 2009 persentase pelanggan baru di
Rumah sakit Umum Pusat Persahabatan sebesar 29.96%. Berarti
terjadi penurunan pelanggan baru di Rumah Sakit Umum Pusat
Persahabatan sebesar 2.18%. Hal ini terjadi kemungkinan
dikarenakan adanya pengurangan jumlah tempat tidur untuk pasien
yang pada tahun 2008 berjumlah 553 buah pada tahun 2009
berkurang menjadi 504 buah Dengan demikian target yang telah
ditetapkan oleh Rumah Sakit Umum Pusat Persahabatan belum
dapat terpenuhi yang artinya perlu memperhatikan kembali aspek
pertumbuhan pelanggan.
b. Retensi dan loyalitas pelanggan
Pada perspektif pelanggan diharapkan retensi pelanggan dan
loyalitas pelanggan sebesar 90%. Pada tingkat retensi pelanggan
dan loyalitas pelanggan di Rumah Sakit Umum Pusat Persahabatan
pada tahun 2008 sebesar 67.85%, sedangkan tingkat retennsi
pelanggan dan loyalitass pelanggan di Rumah Sakit Umum Pusat
Persahabatan di tahun 2009 sebesar 70.03%, Hal ini menunjukan
tingkat pertumbuhan loyalitas pelanggan lama yang dimana di
123
sebabkan karena pelanggan lama merasa terpuaskan oleh kinerja
Rumah Sakit Umum Pusat Persahabatan sehingga merasa perlu
untuk kembali berobat jikalau mereka merasa sakit. Namun tingkat
pertumbuhan loyalitas pelanggan lama ini tidak dapat memenuhi
target yang telah ditetapkan sebesar 90%.
Untuk dapat memenuhi target pada persepktif pelanggan secara
keseluruhan yang telah ditetapkan oleh Rumah Sakit Umum Pusat
Persahabatan, langkah yang sebaiknya ditempuh oleh Rumah Sakit Umum
Pusat Persahabatan adalah :
1) Meningkatkan proses layanan jasa kepada pelanggan
2) Meningkatakan kepercayaan pelanggan
3) Membangun sistem pelayanan yang bermartabat dan beretika artinya
pelayanan yang sangat memperhatikan aspek-aspek kemanusiaan dan
etika (antara lain kenyamanan dan keselamatan pasien)
4) Membangun sistem pelayanan yang terjangkau, artinya semua lapisan
masyarakt termasuk pasien tidak mampu dapat menjangkau pelayanan
si Rumah Sakit Umum Pusat Persahabatan.
3. Perspektif Proses Bisnis Internal
a. Respon Times
Pada perspektif proses bisnis internal diharapkan respon times
selama 15 menit. Pada respon times di Rumah Sakit Umum Pusat
Persahabatan pada tahun 2008 rata-rata selama 24 menit,
124
sedangakan respon times di Rumah Sakit Umum Pusat
Persahabatan pada tahun 2009 rata-rata selama 18 menit. Jika dilihat
dari target yang di tetapkan oleh rumah sakit, respon times pada
tahun 2008 dan 2009 masih jauh dari yang diharapkan. Tetapi dapat
dilihat juga, pihak rumah sakit berusaha untuk memberikan respon
times yang lebih cepat. Terlihat pada perubahan respon times dari
tahun ke tahun mengalami perubahan kea rah yang lebih baik.
Untuk dapat memenuhi target pada perspektif proses bisnis internal
secara keseluruhan yang telah ditetapkan oleh Rumah Sakit Umum Pusat
Persahabatan, langkah yang sebaiknya ditempuh oleh Rumah Sakit Umum
Pusat Persahabatan adalah :
1) Meningkatakan kecepatan pelayanan kepada pasien seperti
menggunakan program komputerisasi untuk pelayanan pasien
2) Meningkatakan profesionalisme SDM dan kerjasama tim seperti
memiliki budaya organisasi yang diterpakan secara konsisten oleh
seluruh karyawan
3) Menumbuhkan komitmen atas kualitas pelayanan
4) Meningkatkan penggunaan fasilitas seperti menambah kapasitas
tempat tidur dan pemanfaatan rawat inap
4. Perpektif pertumbuhan dan pembelajaran
a. Pada perspektif pertumbuhan dan pembelajaran diharapakan
revenue per employee sebesar 20 juta / tahun. Pada revenue per
125
employee di Rumah Sakit Umum Pusat Persahabatan pada tahun
2008 sebesar Rp.25.494.435, sedangkan revenue per employee di
Rumah Sakit Umum Pusat Persahabatan pada tahun 2009 sebesar
Rp.26.577..034. Pada perspektif pertumbuhan dan pembelajaran,
target yang telah ditetapkan dapat tercapai, hal ini dapat terlihat dari
tingkat revenue per employee yang meningkat dari tahun ke tahun
bahkan telah melampaui target yang telah ditetapkan oleh rumah
sakit. Untuk memberikan pelayanan terbaik terhadap pasien yang
terus bertambah setiap tahun, maka Rumah Sakit Umum Pusat
Persahabatan memperkerjakan karyawan yang berkompeten
didalam di dunia kesehatan.
Setelah dilakukan pengukuran pada masing-masing persepketif
dengan pendekatan Balanced Scorecard, maka dapat diketahui gambaran
pada masing-masing rencana target dan hasil masing-masing indicator
kinerjanya. Adapun hasil pengukuran masing-masing indicator adalah
sebagai berikut :
Tabel 5.20
Pengukuran KPI dengan Realisasi
Sasaran Strategis KPI Target Realisasi
1. Perspektif Finansial
126
a. Pemanfaatan investasi
secara efektif
ROI Tumbuh 10% Turun 8.79%
b. Peningkatan
pendapatan
Revenue Kenaikan
15.05%
Tumbuh 12.05%
c. Kegiatan pembiayaan Biaya Turun 15% Meningkat
19.26%
2. Perspektif Pelanggan
a. Peningkatan jumlah
pelanggan
Jumlah
Pelanggan baru
meningkat
Tumbuh 10% Menurun 2.18%
b. Kualitas hubungan
dengan pelanggan
Retensi
pelanggan dan
loyalitas
pelanggan
90% pelanggan
lama
70.03%
pelanggan lama
c. Terintegrasinya
pelayanan kepada
pelanggan
Respon Times 15 menit 18 menit
3. Persepektif Pertumbuhan dan Pembelajaran
Meningkatkan kapabilitas
karyawan
Revenue per
employee
20 juta /tahun 26.577..034 /
tahun
Sumber : data yang diolah sendiri
127
BAB VI
KESIMPULAN DAN SARAN
A. Kesimpulan
Berdasarkan data yang diperoleh dan analisis yang telah dilakukan
dapatdisimpulkan bahwa:
1. Rumah Sakit Umum Pusat Persahabatan memungkinkan untuk
menerapkan Balanced Scorecard, karena dengan Balanced Scorecard
semua aspek dapat diukur. Penerapan Balanced Scorecard
dimungkinkankarena rumah sakit telah memformulasikan visi, misi
dan strateginya danhasil penelitian menunjukkan bahwa kinerja rumah
sakit dikatakan cukupbaik dengan menggunakan Balanced Scorecard.
2. Hasil analisis kinerja yang dinilai pada keempat perspektif melalui
pendekatan konsep Balanced Scorecard di RSUP Persahabatan pada
128
tahun 2008 dan 2009menunjukkan bahwa empat perspektif
menunjukkan kinerja yang baik, hal tersebut terlihat dari hasil yang
telah dicapai oleh perspektif tersebut.
3. Penilaian kinerja pada perspektif keuangan jika dilihat dari hasil
perhitungan penilaian indikator kinerja keuangan Rumah Sakit Umum
Pusat Persahabatan meskipun terdapat penurunan pada tahun 2009
jika dibandingkan dengan tahun 2008 tetapi secara umum kinerja
keuangan sangat baik.
4. Pada perspektif pelanggan (pasien) diukur dengan
menggunakanindikator kepuasan pasien Rumah Sakit Umum Pusat
Persahabatan. Berdasarkan hasil survey pada pasien rumah sakit dapat
diketahui bahwa secara umum sudah sesuai dengan apa yang
diharapkan. Hal ini dapat dilihat dari jawaban/tanggapan pasien
menunjukkan nilai sebesar 2.887, nilai masuk kategori baik. Hasil ini
menunjukkan bahwa secara umum Rumah Sakit Umum Pusat
Persahabatan telah benar-benar memperhatikan kepuasan pelanggan
dan diharapkan prestasi ini dapat lebih ditingkatkan.
5. Pada perspektif proses bisnis internal, gambaran bahwa Rumah Sakit
Umum Pusat Persahabatan selalu berusaha untuk menangkap
kemauan pasar melalui inovasiinovasi yang akan dan sedang
dijalankan oleh pihak rumah sakit. Beberapa indikator telah
menunjukkan kinerja yang baik , untuk kinerja yang belum maksimal
pihak rumah sakit harus lebih meningkatkan kualitas pelayanan dan
129
pendidikan, agar dalam menangani pasien dapat lebih efektif dan
efisien.selain itu dari pengukuran dengan 6 indikator yaitu Bed
Turnover Ratio (BTO), Gross Death Rate (GDR), Net Death
Rate(NDR), Bed Occupacion Rate (BOR), Average Length of Stay
(AvLOS) dan Turn Over Interval (TOI) secara umum memperlihatkan
bahwa kinerja pelayanan terhadapmeningkatnya kepercayaan
konsumen (pasien) untuk berobat di rumah sakit yang sangatcepat dan
efektif. Hal ini dapat dilihat bahwa dari hasil perhitungan indikator-
indikatortersebut sudah cukup baik dan memuaskan.
6. Pada perspektif pertumbuhan dan pembelajaran secara keseluruhan
dilakukan dengan baik. Terlihat dari tingkat pertumbuhan karyawan
yang meningkat dari tahun sebelumnya yang bertujuan untuk
meningkatkan kinerja karyawan (dokter) dalam memberikan
pelayanan terhadap pasien. Untuk absensi karyawan, terlihat sudah
dapat dijalankan dengan baik, karena umunya displin pegawai yang
sudah ada cukup tinggi.
B. Keterbatasan
1. Pengukuran kinerja manajemen rumah sakit dilaksanakan
denganmembandingkan kinerja dengan yang sudah ditargetkan
2. Kurangnya informasi yang diperoleh dari pihak manajemen rumah
sakit seperti data pembelajaran karyawan yang dimana merupakan
indikator pada perspektif pertumbuhan dan pembelajaran sehingga
130
penulis tidak dapat menilai kinerja pertumbuhan dan pembelajaran
secara maksimal.
C. Saran
Dari kesimpulan dan keterbatasan yang telah diuraikan di atas,
adabeberapa hal yang dapat dijadikan bahan pertimbangan pihak Rumah
Sakit Umum Pusat Persahabatan, yaitu :
1. Pihak manajemen khususnya Sub. Bag Keuangan harus
lebihmeningkatkan kinerja keuangan, dengan lebih menekan biaya-
biaya operasi dan meningkatkan sistem pengendalian internal.
Meskipun rumah sakit bukan merupakan lembaga yang berorientasi
pada profit, tetapi kinerja keuangan harus tetap diperhatikan dan
ditingkatkan demi kelangsungan hidup rumah sakit.
2. Pada perspektif bisnis internal khususnya yang diproksi dengan
Average Leght of Stay (AvLOS ) masih belum menunjukkan kinerja
yang maksimal, oleh karena itu pihak rumah sakit harus lebih
meningkatkan kualitas pelayanan dan profesionalitas dengan
memberikan pelatihan dan pendidikan intensif, agar dalammenangani
131
pasien lebih efektif dan efisien sehingga angka Average Leght of
Staydapat menurun.
3. Kinerja perspektif Pertumbuhan dan pembelajaran rumah sakit
perlulebih ditingkatkan dan di perlukan program pendidikan dan
pelatihan lanjut terhadap karyawan yang dimana berguna untuk
meningkatkan mutu pelayanan agar semakin baik. Dalam hal ini pihak
rumah sakit perlu lebih meningkatkan kompetensi karyawan dan
melibatkan karyawan dalam mengambil keputusan manajemen, demi
menjaga hubungan baik antar karyawan dan meningkatkan kualitas
dan pelayanan.
4. Rumah sakit sebaiknya menambah serta memperbaharui sistem
informasinya agar dapat meningkatkan pelayanan dan memperlancar
aktivitas rumah sakit
132
.