8/2/2019 BAb_7_HRD

1/43

BAB 7

Imbalan Kinerja: Kompensasi Efektif dan Tunjangan

Nilai dolar sangat kecil belakangan ini, tidak hanya dalam pembelajaan tetapi juga

dalam perspektif HR. sejumlah penelitian mengabarkan gelombang yang

mengejutkan bagi para manajer dengan temuan bahwa gaji bukanlah hal utama

yang paling menarik dalam pandangan rata-rata karyawan. Para karyawan lebih

membutuhkan umpan-balik atau dorongan. Perusahaan yang meningkatkan gaji

dengan motivasi yang meningkat secara mengejutkan masih kehilangan karyawanyang baik. Apa sesungguhnya yang merupakan tantangan itu dan bagaimana kita

menjaga orang-orang terbaik kita?

Dewasa ini, lebih banyak manajer berganti dari motivasi-gaji dan mencari

kompensasi yang lebih luas dan rencana keuntungan berbasis pada total rewards

(imbalan total). Kekuatanpendekatan ini ialah bahwa ia mengenali setiap pegawai

memiliki kebutuhan yang beragam, dan bahwa, sementara kebutuhan atas kepuasan

finansial dan keuntungan secara umum kebutuhan perlindungan, aspek-aspek lain

pekerjaan itu sendiri harus memuaskan dipahami untuk pemenuhan dan

perkembangan kebutuhan pribadi, status, dan pencapaian tujuan lainnya.

World at Work (didirikan American Compensation Association), sebuah

organisasi yang memberikan sertifikasi professional yang khusus dalam kompensasi

dan keuntungan, merupakan pemain utama dalam gerakan total rewards (imbalan

total). Untuk menjaga para karyawan agar selalu perhatian dan termotivasi, model

terakhirWorld at Workmenyarankan penekanan pada elemen-elemen berikut:

Sambutan dan pengakuandinilai dan dihormati

Keseimbangan kerja dan kehidupantermasuk keluarga dan teman-teman

dalam kehidupan sehari-hari

Kebudayaanbersatu dengan organisasi yang nilai-nilainya seragam

Perkembanganpertumbuhan dalam pemahaman dan skill

Lingkungankeamanan, sumberdaya, estetika dan sebagainya.

1

8/2/2019 BAb_7_HRD

2/43

Gaji hanya merupakan bagian dari sambutan dan pengakuan dalam model

ini. Sekarang banyak manajer yang menyadari bahwa gaji memang bukan

segalanya, menggunakan pendekatan total awards untuk menjaga karyawan tetap

termotivasi akan menjadi sangat penting.1

TANTANGAN PARA MANAJER

Merancang dan mengimplementasikan rencana kompensasi yang menawarkan

karyawan secara internal dan eksternal secara sepantasnya merupakan tugas penting

bagi organisasi manapun dalam lingkungan yang kompetitif. Ketahanan dan

kesejahteraan sebuah organisasi tergantung pada kemampuannya untuk menarik

dan mencapai karyawan yang berkualitas, yang kepadanya manajer harus

menawarkan paket kompensasi yang kompetitif untuk memotivasi mereka

meninggalkan posisinya yang sekarang. Memilih campuran yang cocok, insentif,

dan keuntungan merupakan hal yang sangat penting dalam langkah staffing.

Perusahaan harus menaksir kemampuan mereka untuk menggaji, mempelajari rata-

rata pasar saat ini, dan memahami kebutuhan finansial dan non-finansial para

karyawan.Sementara banyak manajer lini depan tidak perlu melakukan beberapa

analisis kompensasi yang dijelaskan di sini, pemahaman dan kemampuan mereka

untuk menjelaskan prosedur penentuan gaji sangatlah penting untuk penerimaan

karyawan.

Membuat rekomendasi yang setimpal untuk pengaturan gaji pegawai sering

memerlukan kepercayaan pada penaksiran kinerja, sehingga rencana kompensasi

yang berhasil tergantung pada penaksiran nilai pekerjaan, menentukan nilai pasar,

dan mendistribusikan secara setimpal imbalan atas pekerjaan. Melakukan hal ini

seringkali merupakan tantangan tersendiri bagi manajer dalam perusahaan

gabungan, namun hal ini penting untuk memfornalkan fungsi HR untuk

pertumbuhan yang efektif.

Kompensasi diartikan sebagai semua bentuk pengembalian dan pelayanan

yang dapat dipahami dan keuntungan yang diterima karyawan sebagai bagian dari

1

Lihat Richter, A. S. 2003. "Total Rewards: Meeting the Pay Challenge." Strategic HRReview, 3 November - Desember: 16-19.

2

8/2/2019 BAb_7_HRD

3/43

hubungan pekerjaan.2 Jika definisi ini tepat, secara sederhana dapat dilihat

implikasinya bahwa kompensasi merupakan konsep yang sangat relatif. Bagaimana

sebuah organisasi menentukan berapa nilai karyawan?Selain itu, bagaimana dengan

kompensasi tidak langsung. Kompensasi langsung terdiri dari pembayaran

keuangan secara langsung, seperti gaji pokok atau bonus; kompensasi tidak

langsung meliputi asuransi kesehatan, cuti sakit atau pergi liburan, keuntungan

pensiun, kompensasi karyawan, dan keuntungan lain yang dipilih perusahaan untuk

ditawarkan kepada karyawannya. Bab ini menganalisis tipe-tipe kompensasi secara

rinci dan membicarakan bagaimana keduanya dikelola.

KEGUNAAN KOMPENSASI

Diantara banyak alasan kenapa perusahaan harus memperhatikan kegunaan

kompensasi, tiga hal yang paling penting adalah sebagai berikut:

1. Menarik karyawan: sebuah perusahan harus berkompetisi dengan

perusahaan lain untuk mendapat cukup orang dengan skill yang mereka

perlukan untuk mencapai tujuan.

2. Memelihara karyawan: Atasanharus mempersepsikan sistem kompensasiperusahaan dengan adil dan kompetitif dalam pasar atau mereka tidak akan

bertahan lama.

3. Memotivasi karyawan: Kompensasi digunakan untuk memberikan

imbalan dan mendorong kinerja yang baik.

Sistem kompensasi juga harus memenuhi persyaratan hokum seperti

Undang-undang Gaji yang Memadai, diikuti dengan serangkaian pengaturan, dan

memfasilitasi pencapaian tujuan strategi perusahaan.

Kewajaran menjadi catatan utama. Hubungan diantara kompensasi dengan

perilaku karyawan, seperti produktivitas, pergantian, atau mengisi perkara hukum,

sangat tergantung pada persepsi karyawan pada bagaimana sebanding apa

kompensasi yang ada.

2

Milkovich, G. T., and J. M. Newman. 2004. Compensation. 8th ed. Boston, MA:McGraw-Hill/Irwin.

3

8/2/2019 BAb_7_HRD

4/43

Jenis Kewajaran

Para karyawan biasanya memperbandingkan gaji mereka, termasuk bonus dankenaikannya, kepada orang lain dengan posisi yang sama. Edward Lawler melihat

sistem kompensasi sebagai mekanisme umpan-balik yang memungkinkan karyawan

untuk menyesuaikan perilaku mereka berdasarkan pada kewajaran tersebut (atau

kekurangannya) yang mereka persepsi.3 Jika orang menganggap tidak wajar,

terutama jika mereka merasa kurang, akan menganggap diri mereka menerima

penghargaan yang lebih sedikit, mereka akan berusaha keras agar mereka dapat

mencapai kewajaran itu. Perilaku tertentu akan mengurangi produktivitas,

melambat, absent lebih sering, meminta pergantian, atau berhenti. Memberikan

sejumlah invenstasi karyawan dalam rekturmen, memilih, dan melatih karyawan,

sistem kompensasi yang wajar akan terbayar dengan membantu atasan menjaga dan

memotivasi personil terbaik mereka.

Tiga jenis kewajaran yang berbeda berpengaruh pada persepsi karyawan

mengenai keadilan gaji: (1) kewajaran internal, (2) kewajaran eksternal, dan (3)

kewajaran individual.

Kewajaran Internal

Kewajaran internal mempersyaratkan bahwa semua pekerjaan dievaluasi dalam hal

nilai pekerjaan organisasi yang mempersyaratkan KSAs. Hal ini berarti bahwa

perusahaan harus lebih dahulu melaksanakan analisis pekerjaan untuk masing-

masing posisi dalam perusahaan (lihat Bab 3). Sesaat setelah pembagian kerja

dilakukan dapat menilai posisi yang beragam. Ini merupakan proses evaluasi

pekerjaan.

Kewajaran Eksternal

Bagaimana kompensasi karyawan memperbandingkan dengan yang lain dengan

posisi yang sama di perusahaan lain merupakan isu yang sangat penting untuk

karyawan yang bekerja dalam kondisi permintaan yang kuat. Karyawan yang

menganggap gaji mereja di bawah rata-rata pasar akan terdorong untuk mencari

pekerjaan lain, dan perusahaan tidak hanya kehilangan semua uang, waktu dan

3

Lawler, E. E. 1981. Pay and Organizational Development. Reading, MA: Addison-Wesley.

4

8/2/2019 BAb_7_HRD

5/43

sumberdaya lain yang dihabisakan dalam memilih dan melatih orang itu, tetapi juga

jika menyewa atau melatih orang baru. Instrument yang bisanya menentukan rata-

rata gaji adalah survey pasar.

Kewajaran Individual

Kewajaran individual berhubungan dengan bagaimana karyawan

memperbandingkan nilai guna gaji dengan orang lain dalam organisasi. Karyawan

ini membandingkan input mereka (usaha, skill dan sebagainya) kepada rekan kerja

mereka sebagai imbalan yang mereka terima atas input ini. Karyawan yang

memperbandingkan kewajaran individual akan sampai pada persepsi jika tidak

dihargai mungkin akan akan turun semangat, mengubah pekerjaan, mencari

pekerjaan lain yang akan memberikan apa yang mereka inginkan. Sistem

pengrhargaan kinerja bisanya dilakukan untuk menentukan kewajaran individual.

Bagian akhir bab ini akan diperluas pada konsep kewajaran internal dan eksternal.

BAGAIMANA MEMBANGUN KEWAJARAN INTERNAL

Proses evaluasi pekerjaan membantu untuk membangun nilai relative pekerjaan

pada sebuah perusahaan. Tujuan utama evaluasi pekerjaan adalah struktur gaji yangwajar untuk karyawan dan konsisten dengan tujuan perusahaan. Di Amerika

Serikat, rata-rata dua pertiga jenis pekerjaan telah dievaluasi; berikut ini adalah

alasan yang paling pbanyak muncul:4

Untuk membangun struktur sistematis dan formal pekerjaan didasarkan

pada nilai mereka pada organisasi

Untuk memperkuat keberasaan struktur gaji atau menggantikannya dengan

orang yang wajar secara internal Untuk menyediakan bargaining informasi ketika negosiasi diperlukan

Untuk mengidentifikasi karyawan hirarki kemajuan gaji

Untuk mengikuti hokum kompensasi

Untuk mengembangkan dasar untuk program dan insentif yang bermanfaat

4Mount, M. K., and R. A. Ellis. 1987. "Investigations of Bias In Job Evaluation Ratings of

Comparable Worth Study Participants." Personnel Psychology, 40(1): 85-96; Henderson, R. I.

1993. Compensation Management: Rewarding Performance. 5th ed. Englewood Cliffs, NJ:Prentice Hall.

5

8/2/2019 BAb_7_HRD

6/43

Untuk melihat rata-rata gaji itu pantas dibandingkan dengan mereka yang

memiliki posisi sama di organisasi lainOrganisasi dapat menggunakan satu sistem evaluasi atau lebih. Beberapa

menggunakan sistem yang berbeda untuk mengevaluasi buruh, sales, manajemen,

teknis dan profesional, dan juru tulis. Para pendukung rencana yang beragam

percaya bahwa isi jenis pekerjaan yang berbeda sangat berbeda-beda untuk diwakili

dalam sistem yang tunggal. bagaimanapun, sejumlah masalah muncul dari

penggunaan rencana yang beragam, diantaranya:

Rencana beragam dapat membentuk diskriminasi dalam sistem pembayaran.

Misalnya, jika seorang juru tulis dievaluasi dalam skela yang berbeda

dengan buruh, semua kelompok pekerjaan ini dapat berada dibawah

kompensasi buruh. Karena prosentasi tinggi dari para juru tulis ini adalah

perempuan, ada peningkatan kemungkinan masalah dalam hal diskriminasi

jenis kelamin.

Karena rencana beragam mencegar perbandingan pekerjaan dalam rencana

gaji yang berbeda, mungkin akan muncul kesulitan dalam promosi,

penggantian, dan keputusan perusahaan.

Ada masalah dengan nilai perbandingan: Bagaimana Anda dapat

memperbandingkan nilai manajer versus seorang insinyur jika nilai

pekerjaan mereka ditentukan dengan menggunakan sistem evaluasi?

Metode evaluasi pekerjaan memunculkan tiga masalah yang berbeda:

1. Apakah evaluasi didasarkan pada seluruh pekerjaan, atau hanya

faktir tertentu saja?

2. Apakah metode ini relative atau pasti? Apakah ia membandingkan

satu pekerjaan dengan yang lainnya, atau ia membandingkan masing-masing

pekerjaan pada suatu standar?

3. Apakah evaluasi itu kuantitatif atau kualitatif?

Permasalahan-permasalahan ini muncul dalam semua metode dasar evaluasi

pekerjaan: (1) penggolongan pekerjaan, (2) klasifikasi pekerjaan, (3) pembandingan

faktor, dan (4) sistem point faktor.

6

8/2/2019 BAb_7_HRD

7/43

Penggolongan pekerjaan

Penggolongan pekerjaan adalah relatifia menggunakan seluruh pekerjaan dalamevaluasi, menilai sebuah pekerjaan dengan pekerjaan laindan ia kualitatif. Secara

umum, pekerjaan digolongkan dari hal yang paling bernilai.

Penggolongan merupakan metode yang paling sederhana. Metode ini secara

umum digunakan dalam organisasi pengiriman yang memiliki jumlah posisi

terbatas untuk dievaluasi. Sebuah komite akan meninjau penjelasan untuk semua

pekerjaan dalam organisasi dan memggolongkan mereka dalam hal hubungan nilai

relative mereka dengan perusahaan. Hal ini metode yang cepat dan mudah

dipahami.

Kerugiannya adalah bahwa penggolongan pekerjaan kurang dukungan

kuantitatif dan didasarkan pada opini subjektif dari anggota komite. pekerjaan

dibandingkan dengan yang lain sementara tidak ada serangkaian faktor yang

mengimbangi yang mereka bandingkan untuk menentukan nilai mereka. Selain itu,

tanpa ukuran kuantitatif menentukan nilai masing-masing pekerjaan, sesungguhnya

mustahil untuk mengidentifikasi perbedaan sebenarnya akan nilai pekerjaan. Ini

dapat ditentukan bahwa manajer kantor lebih penting daripada sekretair, namun

sepenting apa?

Gambaran terakhir dari metode ini adalah jika perusahaan ini kecuali jika

perusahaannya sangat kecil, mungkin semua orang akan cukup familiar dengan

semua posisi yang dibutuhkan untuk dapay dibandingkan secara pantas dan

menggolongkannya.

Klasifikasi pekerjaan

Klasifikasi pekerjaan adalah metode evaluasi seluruh pekerjaan. pekerjaan

dievaluasi dengan standar yang didasarkan pada faktor-faktor kualitatif. Konsep

nilai dibedajan pada kelas atau kategori dan pekerjaan ditempatkan pada kategori

tersebut. Paling tidak ada lima langkah dalam sistem klasifikasi pekerjaan:

1. Para evaluator (penilai) pekerjaan memutuskan sejumlah kelas yang akan

digunakan oleh sistembiasanya lima hingga limabelas. Penting untuk

membuat tingkat yang cukup untuk benar-benar mewakili tingkatan

pekerjaan yang dievaluasi.

7

8/2/2019 BAb_7_HRD

8/43

2. Masing-masing kelas ditentukan dalam term umum, seperti jumlah

supervise yang dibutuhkan atau yang diberikan, pengalaman yang

dibutuhkan, atau kondisi kerja.

3. Pembagian kerja dicocokkan dengan definisi kelas untuk menentukan kelas

dari masing-masing pekerjaan.

Sistem klasifikasi pekerjaan relatif lebih mudah untuk diatur, dapat

digunakan melalui organiaasi, dan dapat mengurangi kebutuhan untuk

mengevaluasi ulang pekerjaan jika ada perubahan kecil dari segi konten. Klasifikasi

pekerjaan digunakan secara ekstensif dalam organisasi publik.5 Sistem

pemerintahan federal memiliki 18 tingkat. Kebanyakan pekerjaan sesuai dengan 15

yang pertama; tiga paling atas "super grade" (SES1, SES2, dan SES3) meliputi

eksekutif senior.

Sistem ini relative lebih mudah untuk diorganisir namun ia juga, terlalu

kualitatif. Masalah dapat muncul jika tingkat diatur dengan satu fungsi khusus

seperti sales, dan kemudian digeneraliasi untuk menggabgungkan dengan fungsi-

fungsi lain.

Perbandingan Faktor

Proses yang digunakan dalam pendekatan perbandingan faktor memiliki paling

tidak tujuh langkah:

1. Menentukan komite evaluasi sekitar lima karyawan untuk membuat

keputusan evaluasi.

2. Memilih faktor pengimbang yang dapat merefleksikan komponen kerja

yang berbeda dari nilai organisasi; ini biasanya didasarkan pada Undang-

undang Kewajawan Gaji 1963. Faktor-faktor yang biasanya dipilih antara

lain:

Tanggung jawab Skill

Usaha fisik Usaha mental Kondisi pekerjaan

5

Wallace, M. C, and C. H. Fay. 1988. Compensation Theory and Practice. Boston, MA:PWS-Kent.

8

8/2/2019 BAb_7_HRD

9/43

Faktor-faktor ini dapat dibedakan didasarkan pada jenis pekerjaan yang

dievaluasi.

3. Memilih 10 hingga 20 pekerjaan yang menjadi tolok ukur yang akan

digunakan sebagai dasar perbandingan. pekerjaan yang menjadi patokan

adalah pekerjaan yang sama dengan pasar buruh dan mewakili rentang

tingkat pekerjaan yang dievaluasi.

4. Menggolongkan pekerjaan patokan pada masing-masing faktor. pekerjaan-

pekerjaan yang mengandung lebih dari satu faktor yang digolongkan lebih

tinggi.

5. Menentukan gaji atau upah untuk pekerjaan patokan ini, biasanya

didasarkan pada survey pasar, dan mengalokasikan porsi gaji untuk masing-

masing faktor tergantung pada pentingnya faktor pekerjaan itu.

6. Membandingkan dua set golongan (4 dan 5) untuk mengecek ketepatan

evaluasi.

7. Membangun struktur rata-rata yang menampilkan pekerjaan patokan dan

faktor nilai uang yang diterima untuk masing-masing pekerjaan. Struktur

rata-rata ini menjadi instrument evaluasi untuk pekerjaan yang bukan

patokan. Nilai uang ditandai dengan pekerjaan yang didasarkan pada

bagaimana mereka membandingkannya dengan faktor patokan.

SistemPoint Factor

Sistem point factor merupakan sistem evaluasi yang biasa digunakan.6 Ia

merupakan metode kuantitatif yang menggunakan faktor khusus. Pendekatan ini

memiliki enam langkah:

1. Setelah analisis pekerjaan, pembagian kerja ditulis untuk masing-masing

pekerjaan.2. Komite evaluasi dengan sekitar lima anggita dipilih untuk melakukan

evaluasi.

3. Sebagaimana dalam metode perbandingan faktor, faktor-faktor (biasanya

empat hingga sembilan) dipilih untuk mewakili persyaratan kerja untuk

digunakan sebagai basis upah karyawan.

6Schwab, D. P. 1980. "Job Evaluation and Pay-Setting: Concepts and Practices," in

Livernash, E. R., ed. Comparable Wonh: Issues and Alternatives. Washington, D.C.: EqualEmployment Advisory Council.

9

8/2/2019 BAb_7_HRD

10/43

4. Skala faktor digambarkan untuk merefleksikan tingkat perbedaan atau

level untuk masing-masing faktor (lihat Gambar 7.1).

5. Point (angka) ditempatkan untuk masing-masing faktor didasarkan pada

nilainya. Untuk mengestimasi jumlah angka, aturan tertentu yang berkaitan

untuk mengambil nilai gaji tertinggi dievaluasi, dibedakan dengan gaji

terendah, dan mengalikan hasilnya dengan 100. Misalnya:

Gaji tertinggi= $50,000

Gaji terendah= $10,000

Point = 500

6. Point (angka) ditempatkan pada masing-masing level dalam masing-

masing faktor; pertama pada level tertinggi dan kemudian secara

proporsional mengecil pada level yang lebih rendah.7

Gambar 7.1: Ilustrasi Skala Faktor

Pengetahuan

Faktor ini mengukur pengetahuan atau pelatihan yang sama yang diperlukan untuk

melaksanakan tugas

Tingkat 1Penggunaan bacaan dan tulisan, menambah dan semua angka; mengikuti instruksi;

penggunaan ukuran tetap, instrument bacaan langsung dan alat yang sama: dimana

insterpretasi tidak diperlukan.

Tingkat 2

Penggunaan tambahan, pengurangan, perkalian dan multiplication, dan pembagian angka,

termasuk desimal dan pecahan; penggunaan rumus sederhana, grafik, table, gambar,

spesifikasi, jadual, diagram; penggunaan alat pengukur yang sesuai; mengecek laporan,

formulir, laporan dan data perbandingan; dimana interpretasi tidak diperlukan.

Tingkat 3

Penggunaan matematika bersama-sama dengan gambar rumit, spesifikasi, grafik, dan

tabel; jenis yang beragam ketelitian alat pengukur.

Tingkat 4

Penggunaan matematika penjualan, bersama-sama dengan gambar rumit, spesifikasi,

grafik, rumus tabel; semua variasi instrument penukuran.

7

Fisher, D. C, L. F. Schoenfeldt, and J. B. Shaw. 2002. Human Resource Management. 5thed. Boston, MA: Houghton Mifflin Co.

10

8/2/2019 BAb_7_HRD

11/43

Tingkat 5

Penggunaan matematika yang lebih tinggi bersama dengan aplikasi dasar-dasar rekayasa

dan kinerja yang berhubungan dengan operasional praktis, bersama-sama dengan

pengetahuan komprehensip teori dan praktik mekanis, listik, kimia, sipil atau bidang

rekayasa.

Sumber: Milkovich, G. T., and J. M. Newman. 2004. Compensation. 8th ed. Boston, MA:

McGraw-Hill/lrwin.

7. Jika point ini telah dialokasikan pada faktor dan skala dalam masing-masing

faktor, komite mengevaluasi masing-masing pekerjaan dengan pembagian kerja,

menempatkan poin didasarkan pada sebanyak apa masing-masing faktor diwakili

dalam pekerjaan.

Ada beberapa sistem evaluasi faktor komersial yang ada, seperti Hay Plan,8

komite dapat menggunakannya jika tidak memiliki keahlian.

BAGAIMANA MEMBANGUN KEWAJARAN EKSTERNAL

Sistem penggajian yang wajar secara eksternal seperti halnya secara internal harus

menjadi tujuan utama strategi kompensasi karena masing-masing perusahaanberkompetisi dalam pasar untuk mencapai tujuannya. Para karyawan yang

menganggap bahwa perusahaan menggaji mereka kurang dari nilai pada umumnya

akan meninggalkannya dan mencari pekerjaan di tempat lain.

Survey Pasar

Untuk mengetahui bagaimana gaji yang wajar, sebuah perusahaan harus mencari

rata-rata pekerjaan yang beragam di pasar. Survey pasar merupakan proses

sistematis dalam mengumpulkan data mengenai praktik kompensasi perusahaan

lain.

Ada beragam sumber informasi survey pasar. Survey pasar dapat dilakukan

dengan pihak ketiga, misalnya pemerintah federal, yang melakukan survey

didasarkan pada area dan industri melalui Biro Buruh dan Statistik yang bebas

biaya. Survey ini menguraikan data dengan jenis pekerjaan, seperti profesional,

administratif, teknis, dan hal yang berkenaan dengan juru tulis. Asosiasi

8

Hay, E. N., and D. Purves. 1951. "The Profile Method of High Level Job Evaluation."Personnel, September: 162-170.

11

8/2/2019 BAb_7_HRD

12/43

professional seperti Society for Human Resource Management, the American

Compensation Association, the Administrative Management Society, and the

Chamber of Commerce juga melakukan survey pasar.

Perusahaan komersial seperti konsultan Arthur Young, Hay Associates, dan

Robert Half International melakukan survey pasar, sebagaimana yang dilakukan

para akademisi dari waktu ke waktu.

Manfaat survey pihak ketiga ialah bahwa data dalam bentuk ringkasannya

didasarkan pada sample besar pekerjaan yang melibatkan banyak perusahaan dapat

dicapai dengan murah dan cepat. Kerugiannya adalah bahwa relevansi data dengan

perusahaan mungkin terbatas. Sulit untuk menentukan dari data yang

dipresentasikan dalam ringkasan dari hanya serelevan apa ia dengan perusahaan,

dan data itukhususnya dari sumber pemerintahmungkin tidak berlaku lagi.9

Survey yang dirancang sendiri untuk perusahaan memungkinkan

pengawasan yang maksimum mengenai data yang dikumpulkan. Kekurngannya

ialah bahwa hal itu bias sangat mahal, khususnya bagi perusahaan kecil dengan

sumberdaya yang tebatas.

Ada sejumlah langkah yang harus mempertimbangkan sebuah perushaan

untuk melakukan survey sendiri.

Tugas pertama ialah mendefinisikan pasar yang berhubungan dengan buruh.

Ada tiga faktor untuk dipertimbangkan dalam menjelaskan pasar untuk survey:

1. Geografi: satu aturan ialah untuk melakukan survey pada area yang

digambarkan perusahaan sekitar 95 persen dari karyawannya.

2. Tingkat pekerjaan: kelompok pekerjaan yang berbeda memiliki pasar

yang berbeda. Informasi mengenai kompensasi untuk sekretaris mungkin

sangat lokal, sementara informasi mengenai gaji untuk CEO mungkin

didasarkan secara nasional atau secara internasional. Secara umum, Secara

umum, semakin banyak skill yang dibutuhkan pekerjaan, maka semakin

besar pula area geografis yang harus disurvey.

9

Milkovich and Newman, op. cit., n. 2.

12

8/2/2019 BAb_7_HRD

13/43

3. Perusahaan yang harus disurvey: penting untuk mengidentifikasi semia

perusahaan dalam hubungannya dengan pasar buruh dan menggambarkan

darinya sample acak untuk disurvey. Sebaiknya difokuskan dimana produk

perusahaan dipasarkan dan perusahaan apa yang berkompetisi dengannya

dalam pasar itu. Biaya buruh mempengaruhi dapat sekompetitif apa sebuah

perusahaan dalam pasar produk tersebut.

Kedua, pekerjaan mana yang akan disertakan dalam survey harus

ditentukan. Tidak setiap pekerjaan dalam organiasi itu dibandingkan dengan

perusahaan lain, dan biaya pelaksanaan survey untuk setiap posisi akan sangat

tinggi. Posisi patokan biasanya digunakan dalam survey pasar. pekerjaan patokan

merupakan salah satu yang umum pada semua perusahaan dan relatif stabiltidak

berubah secara signifikan dari tahun ke tahun.

Selanjutnya, metode pelaksanaan survey harus dipilih. Survey telepon

mungkin cepat dan tidak terlalu mahal, namun jumlah data yang dapat dikumpulkan

sangat terbatas. bagaimanapun, jika gaji untuk beberapa pekerjaan memang

objektif, mungkin dapat mengumpulkan infomasi melalui telepon daripaa surat.

Survey tertulis akan lebih mengurangi infomasi, namun lebih murah.

Akhirnya, baik survey dengan telepon atau surat, kuisioner harus ditetapkan.

Tanyakan hanya informasi yang dibutuhkan. Ingatlah agar survey ini sependek

mungkin; tingkat respon tidak terlalu berhubungan dengan lamanya survey.

Kompensasi tertentu memiliki empat bagian:

1. Bagian kebijakan organisasi mencari informasi tentang jumlah karyawan,

jumlah normal hari kerja, lamanya waktu istirahat, masalah penggantian

kerja, kebijakan lembur, dan penyesuaian gaji yang dibuat satu tahun

terakhir.

2. Bagian keuntungan karyawan (jika diinginkan) mencari informasi mengenai

biaya liburan, biara libur, sakit, keuntungan asuransi, rencana pensiun, dan

hal lain yang tidak disebutkan.

3. Bagianrencana gaji tambahan menanyakan apakah perusahaan membayar

untuk kinerja atau tidak dan seterusnya, dan jika ya, bagaimana (misalnya

bonus komisi, dan lain-lain).

13

8/2/2019 BAb_7_HRD

14/43

4. Bagian data gaji yang memberikan ringkasan pembagian kerja akan posisi

mengenai informasi yang dicari dan pedoman untuk membantu responden

menyesuaikan posisi mereka dengan yang dijelaskan.

Untuk survey tertulis, pastikan untuk menyertakan surat yang mendukung

tujuan survey; tanggal respon; ulasan isi survey; dan jaminan anonimitas; komitmen

membagi informasi yang terkumpul dengan responden; nama, alamat, dan nomor

telepon kontak person; dan apresiasi. Surbey ini harus dikirim pada orang tertentu

yang telah diidentifikasi dapat memberikan respon. Ini akan membantu pelaksanaan

tindak-lanjut mereka yang gagal memberikan respon.

Bagaimana Menganalisa Data Pasar

Langakh pertama dalam menganalisa data pasar adalah dengan mengecek ketepatan

data. Data yang tinggi atau rendah secara tidak wajar harus diuji dan, jika mungkin,

dibandingkan dengan pembagian kerja yang disediakan oleh perusahaan responden

tersebut. Hanya setelah data itu dicek ketepatannya ia dapat dianalisa.

Bentuk analisis paling sederhana ialah dengan menghitung rata-rata gaji

yang dilaporkan untuk masing-masing pekerjaan. Untuk memperoleh rata-rata yang

sederhana, gaji rata-rata responden dihitung dan kemudian dibagi dengan jumlah

responden.

Kemungkinan ukuran yang lebih mewakili digunakan rata-rata yang

diperluas untuk menggambarkan rata-rata. Rata-rata sederhana mungkin tidak

menggambarkan secara akurat rata-rata pasar buruh yang disurvey yang

sesungguhnya. Rata-rata yang diperluas memperhitungkan jumlah pemegang

jabatan dalam pekerjaan yang disurvey. Untuk menghitung rata-rata yang diperluas

ini, mengalikan data gaji yang dilaporkan dengan jumlah para pemegang jabatan

pekerjaan itu, kemudian dibagi jawaban dengan jumlah total pemegang jabatan dari

semua perusahaan yang melaporkan informasi gaji pekerjaan itu (Lihat Gambar 7.2

untuk perhitungan).

Gambar 7.2: Bagaimana Menghitung Rata-rata

Perusahaan Jumlah pejabat Rata-rata gaji per jamA 10 $8

B 1 $12

14

8/2/2019 BAb_7_HRD

15/43

C 20 $5D 5 $6

Langkah 1: mengalikan pejabat dengan rata-rata gajiPerusahaan A: $80

Perusahaan B: $12

Perusahaan C: $100

Perusahaan D: $30Langkah 2: Perhitungan biaya total dari langkah 1 dan jumlah

total pejabat dalam semua pekerjaan

Total biaya : $222

Total pejabat : $36

Langkah 3: Membagi biaya total dengan total pejabat

$4222/36 = 46.17 (rata-rata yang diperluas)

Rata-rata sederhana sama dengan $7.75

BAGAIMANA MENGHUBUNGKAN KEWAJARAN

INTERNAL DAN EKSTERNAL

Sistem point factor adalah mekanisme yang hebat untuk menghubungkan

kebutuhan pekerjaan pada kondisi pasar.10 Proses evaluasi pekerjaan membangun

hierarki pekerjaan berdasarkan pada nilai poin. Jika hierarki ini terbangun, gaji di

pasaran akan dapat digunakan untuk membuat struktur gaji formal. Sebelum

melakukan ini, dua masalah penting harus terjawab:

1. Apakah perusahaan ingin mengatur rata-rata gaji khusus untuk masing-

masing pekerjaan atau pekerjaan kelompok bersama-sama dengan tingkat

gaji? Tujuan pembangunan tingkat adalah untuk membuatnya lebih pantas

dan wajar untuk mengatur sistem penggajian,11 dan untuk memastikan

bahwa pekerjaan dengan nilai yang sama penting pada perusahaan memiliki

kompensasi yang wajar. Sistem poin faktor memungkinkan mengatur

pekerjaan selama kontinum poin, namun ini memerlukan evaluasi

penggajian untuk masing-masing pekerjaan individual, yang mungkin tidak

efisien.

10Schwab, op. cit., n. 6.

11

Bergman, T. J., and V. G. Scarpello. 2000. Compensation Decision Making. 4th ed. Ft,Worth, TX: Harcourt College Publishers.

15

8/2/2019 BAb_7_HRD

16/43

2. Bagaimanaorganisasi ingin berkompetisi dalam pasar buruh? [tiga pilihan

mendasar ialah (1) memimpin, (2) menyesuaikan, atau (3) tertinggal.12

pilihan yang dipilih harus didasarkan pada beberapa hal ini sebagai

persiapan kualitas buruh dalam komunitas, jenis industri, kemampuan

perusahaan untuk membayar, dan keuntungan serta bentuk lain dari

kompensasi yang ditawarkan.

Membangun Tingkat Gaji

Terdapat beberapa pedoman dasar yang dapat diikuti dalam menentukan jumlah

tingkat gaji yang dibutuhkan. Ada cukup tingkat gaji yang dianggapwajar dalam hal

gaji internal; jika satu pekerjaan ini dipertimbangkan promosi dari yang lainnya,

kedua pekerjaan ini tidak dapat digaji dengan tingkat yang sama.

Jumlah tingkat gaji dapat ditentukan secara kuantitatif atau kualitatif.

Membangun tingkat secara kuantitatif menggunakan prosedur matematis yang

mengikuti langkah-langkah berikut:

1. Menggunakan informasi yang terkumpul dari survey gaji, menentukan rata-

rata gaji dari yang terendah hingga yang tertinggi.

2. Atur prosentase yang meningkat dalam gaji dari satu tingkat ke tingkat

selanjutnya.

3. Tentukan berapa kali rata-rata gari terendah digabungkan untuk mencapai

rata-rata gaji tertinggi.

Gambar 7.3 memperlihatkan contoh perhitungan ini.

Gambar 7.3: Penentuan Kualitatif Jumlah Tingkat Gaji

Titik gaji rendah: $10,000

Titik gaji tinggi: $20,000

Peningkatan persen yang diinginkan: 5%Penyelesaian jumlah tingkat:

a. Membagi nilai tengah yang tinggi dengan nlai tengah rendah untuk menemukan

perbandingan:

12Fisher, Schoenfeldt, and Shaw, op. cit., n. 5.

16

8/2/2019 BAb_7_HRD

17/43

20,000/10,000 = 2

b. Tambahkan peningkatan yang diinginkan pada 1:

1+0.05=1.05c. Tentukan pada kekuatan apa jumlah yang ditentukan pada langkah 2 harus bertambah

untuk mencapai rasio yang ditentukan dalam a:

1.05n = 2.0

Jika persamaan terselesaikan untukn, n akan menjadi jumlah tingkat yang diinginkan

dalam hal ini, 15.

Pendekatan kualitatif untuk menentukan jumlah tingkat gaji melibatkanpencarian poin rasional dalam penggolongan pekerjaan. Jika metode poin faktor

telah digunakan, mungkin ada jeda alamiah dalam distribusi pekerjaan yang dapat

dijadikan sebagai pembatas antara masing-masing tingkat.

Mengatur Tingkat Gaji

Jika tingkat telah terbentuk, penting untuk mengatur rentang gaji untuk masing-

masing tingkatan. Rentang gaji diperlukan untuk sejumlah tujuan: mereka

memungkinkan sebuah perusahaan, misalnya, untuk membedakan gaji didasarkan

pada kinerja atau pada senioritas atau untuk menawarkan gaji yang berbeda untuk

masa percobaan. Efeknya, rentang memberikan keleluasaan bagi perusahaan dalam

memutuskan apa yang dibayarkan pada karyawan individual, sementara mengatur

pedoman untuk kategori kerja.

Pengaturan titik tengah untuk masing-masing rentang gaji harus didasarkan

pada informasi yang terkumpul dalam survey pasar untuk pekerjaan dalam rentang

gaji tersebut. Kemudian rentang ini akan mengatur pedomen gaji untuk masing-

masing pekerjaan dalam rentang itu.

Seluas apa semestinya rentang gaji untuk masing-masing tingkatan? Untuk

menjawab pertanyaan ini, tiga faktor berikut ini harus dipertimbangkan: (1)

lamanya pelayanan, (2) kepantasan, dan (3) pentingnya peningkatan gaji. Biasanya

rentang sangat bervariasi pada 25 hingga 30 persen.

Rentang harus cukup luas untuk memastikan bahwa gaji karyawan tidak

akan naik terlampau cepat. Tindakan ini dapat dbandingkan dengan yang lain dalam

tingkatan yang dapat mengakibatkan masalah penggantian.

17

8/2/2019 BAb_7_HRD

18/43

Mengimplementasikan Struktur Gaji

Yang paling penting agar sukses mengimplementasikan struktur penggajian yangbaru ialah dengan menyampaikannya kepada karyawan. Manajer memainkan peran

yang sangat penting dalam menyampaikan bagaimana pembayaran gaji didasarkan,

peningkatan, bonus, dan upah lain ditentukan. Pemahaman mereka akan proses ini

dapat membantu karyawan lebih mengerti.

Para karyawan merasa khawatir ketika keputusan kompnesasi dibuat. Ia

harus tetap memperoleh informasi setiap langkah prosesnya. Mereka harus

diberitahu bahwa sistem sedang diatur, kapan dimulai dan apa tujuannya, dan

mereka diyakinkan bahwa tidak ada seorang pun yang akan dikurangi gajinya. jika

struktur baru telah terbentuk, karyawan harus diperlihatkan dimana mereka cocok

dengan struktur dan bagaimana hal itu akan mempengaruhi mereka di masa depan.

Ketika struktur gaji telah selesai, tidak dapat dihindarkan bahwa beberapa

gaji akan menurun dan rata-rata untuk posisi yang diberikan. Mereka yang menurun

di bawah rata-rata disebut dengan green circle rates, harus disesuaikan dengan

menaikkan pada tingkat gaji minimum. Dimana pekerjaan dibayar lebih daripada

tingkat (disebut red circle rates), karyawan ini semestinya tidak mengalami

pengurangan gaji. Skala penggajian untuk pekerjaan akan membawa pada garis

sebagai prang baru yang bergerak pada posisi ini dan digaji dengan sesuai untuk

tingkat tersebut. Penyesuaian lain yang dapat dilakukan untuk membawa red

circled jobs pada garis ini ialah dengan memberikan para karyawan ini sedikit

kenaikan gaji yang atau pembayara bonus sekali waktu daripada menaikkan untuk

membuat mereka lebih sejajar dengan struktur gaji.

Mengatur Struktur Gaji

Jika struktur gaji telah dibentuk, seharusnya diperbaharui secara periodik.

Perubahan pekerjaan dan gaji. Sebuah sistem yang tidak diperbaharui dapat menjadi

usang, yang mengharuskan proses pengembangan dari awal lagi.

Pedoman berikut ini harus diikuti untuk menjaga struktur gaji saat ini:

Pekerjaan harus disurvey setiap dua atau tiga tahun untuk menjaga struktur

yang sekarang dengan pasar.

18

8/2/2019 BAb_7_HRD

19/43

Pekerjaan harus dievaluasi ulang setiap tiga tahun untuk menjaga

pembagian kerja yang sekarang dan memastikan masih sesuai digunakandalam struktur tersebut.

Pekerjaan harus dievaluasi ulang setiap kali ada perubahan isi. Kebanyakan

pekerjaan berubah secara gradual seiring waktu, yang akan menyebabkan

semua pekerjaan harus dievaluasi setiap tiga tahun, namun beberapa

pekerjaan distrukturkan secara spontan.

Daripada mengevaluasi semua pekerjaan setiap tahun ketiga, sistem rotasi

harus dilakukan sehingga sepertiganya selesai setiap tahun untuk lebih

diperluas.

KEWAJARAN INDIVIDUAL

Kewajaran eksternal berhubungan dengan menjaga sistem kompensasi perusahaan

dengan perusahaan lain yang bersaing untuk pekerjaan yang sama. Kewajaran

internal berkaitan dengan kompensasi pekerjaan terettnu berhubunagn dengan nilai

pekerjaan pada organisasi itu. Bagaimanapun juga perlu kewajaran individual

memberikan kompensasi sesuai dengan nilai mereka dalam organiasi. Kewajaran

individual adalah yang menjelaskan perbedaan dalam hal gaji diantara orang

dengan pekerjaan yang sama.

Elemen yang paling penting dalam kewajaran individual adalah gaji

berbasis kinerja, artinya bahwa kompensasi merupakan cara yang mengikat sebaik

apa kinerja seseorang dalam organisasi. Gaji berbasis kinerja ditemukan paling

tidak dalam tiga konsep strategis:

1. Karyawan memiliki kebutuhan dan keinginan untuk memuaskankebutuhan-kebutuhan ini yang akan memotivasi kinerja yang baik.

2. Perilaku karyawan harus dibentuk untuk mencapai tujuan perusahaan.

3. Para karyawan harus menghubungan pencapaian tujuan organisasi dengan

kepuasan kebutuhan individual.

Gaji berbasis kinerja secara umum diatur melalui rencana insentif yang

diatur standar yang diukur dengan kinerja karyawan. Bagaimana standar ini diatur

19

8/2/2019 BAb_7_HRD

20/43

ialah apa yang membedakan sistem insentif, yang dapat didasarkan pada kinerja

kelompok atau idnvidu.

Metode Gaji Berbasis Kinerja

Banyak bentuk pembayaran gaji berbasis kinerja. Beberapa yang paling sering

digunakan, rencana insentif individu seperti nilai rata-rata, waktu standard an

bonus, penggajian berbasis skill atau pengetahuan, dan penghargaan.

Gaji yang Pantas

Sistem kepantasan gaji diartikan dengan program yang meningkatkan gaji dasar

untuk individu tertentu yang meningkatkan kinerja pada waktu tertentu.13 Gaji

yang pantas tidak meliputi kenaikan lintas, seperti biaya hidup atau peningkatan

senioritas, atau pembayaran apapun yang tidak permanen meningkatkan gaji

karyawan. Kebanyaka organisasi di AS menggunakan beberapa bentuk program

gaji yang pantas.14

Secara umum, kepantasan muncul setahun sekali berdasarkan penilaian atas

kinerja 12 bulan yang lalu. Jika sistem yang dilayani ini menjadi fungsi motivasi

sesungguhnya, sistem penilaian kinerja harus diatur dalam cara mengenali

perbedaan kinerja secara tepat yang penting untuk melaksanakan pekerjaan dengan

sukses. Ia harus kuantitatif dan didasarkan pada analisis informasi. Gambar 7.4

memperlihatkan pedoman bagaimana gaji dapat dihubungkan dengan sistem

evaluasi kinerja yang menggolongkan kinerja karyawan dalam skala satu hingga

lima.

Biasanya, manajer memainkan peran penting dalam membuat keputusan

mengenai kenaikan gaji yang pantas. Terkadang ini merupakan peran manajer;

terkadang ada beberapa perangkat seperti yang tertera pada gambar 7.4 untuk

membantu manajer perusahaan.

Penting bahwa peningkatan ini membedakan rata-rata kinerja yang baik dan

yang buruk, khususnya jika gaji ini meningkatkan anggaran. Perbedaan kecil dalam

13Hills, F. S., R. M. Madigan, K. D. Scott, and S. E. Markam. 1987. "Tracking the Merit of

Merit Pay."Personnel Administrator, 32: 50-57.14 Ibid

20

8/2/2019 BAb_7_HRD

21/43

kenaikan gaji di kalangan karyawan pada tingkatan kinerja yang berbeda

memunculkan isu yang dapat menyebabkan pengunduran diri karyawan.15

Gambar 7.4: Bagaimana peningkatan yang pantas dapat dihubungkan dengan

penilaian kemajuan kinerja.

PENILAIANHebat Di atas

Rata-rataMemuaskan Dibawah

Rata-rataTidak

memuaskan5 4 3 2 1

Peningkatan 5%-7% 3%-5% 2%-3% 1%-2% 0%

Insentif Individual

Insentif individual merupakan metode pembayaran dihitung berdasarkan criteria

kinerja untuk periode itu. Untuk tujuan ini, empat metode akan dibicarakan: (1)

rata-rata satuan, (2) jam kerja standar, (3) sistem komisi, dan (4) rencana bonus.

Dalamsistem rata-rata satuan, karyawan digaji dengan sejumlah unit yang

mereka produksi. Untuk menentukan rata-rata per unit, penting untuk terlebih

dahulu menentukan apa yang menjadi standar kinerja didasarkan pada analisi

informasi dan waktu studi yang dilakukan. Stansar ini diatur pada rata-rata produksi

per jam untuk seluruh karyawan. Jika standar telah dihitung, gaji rata-rata yang

diinginkan harus ditentukan. Rata-rata yang diinginkan ini dibedakan oleh jumlah

rata-rata unit produksi untuk menentukan pembayaran per unit.

Sistem rata-rata satuan perlu sistem administrasi yang baik untuk menjaga

kinerja masing-masing karyawan. Juga perlu untuk mengukur kualitas seperti

halnya kuantitas; jika tidak, kualitas akan dikorbankan untuk menghasilkan

produksi yang lebih banyak. Memantau tingkat produksi penting untuk menentukan

bahwa biaya buruh tidak melewati batas. Selain itu, standar harus ditaksir ulang

setiap kali ada perubahan dalam tingkat produksi, seperti adanya pengenalan

teknologi baru. Gambar 7.5 menggambarkan bagaimana rata-rata satuan dihitung.

Gambar 7.5: Rata-rata satuan dan perhitungan gaji pegawai

Perhitungan rata-rata satuan:

15Bates, S. 2003. "Top Pay for Best Performance."HR Magazine, January: 31-38.

21

8/2/2019 BAb_7_HRD

22/43

Produksi rata-rata per jam per karyawan: 57 units

Target gaji rata-rata per jam: $7.50

Rata-rata satuan per unit: $7.50/57 = $0.13/unit (sekitar)

Perhitungan gaji pekerja:

Jumlah unit yang diproduksi, 1 5 Januari: 3,000

Rata-rata satuan: x 0.13/unit

Gaji karyawan satu minggu di akhir 5 Januari: $390.00

Jam kerja standar sama dengan rencana rata-rata satuan yang lebih menentukan

jumlah standar unit yang diproduksi per jam, sistem ini membangun standar

lamanya waktu menyelesaikan pekerjaan. Jam standar sering ditemukan dalam

industri servis otomotif. Misalnya, analisis pekerjaan dan waktu dan studi yang

dilakukan menentukan bahwa rata-rata karyawan membutuhkan 15 menit untuk

mengganti oli mobil. Ini berarti bahwa jumlah jam standar ganti oli ialah 0.25 jam.

Seorang karyawan yang mengganti oli dalam enam mobil dalam satu jam, akan

dibayar selama 1.5 jam berbasis pekerjaan pada sistem jam standar. Sebagaimana

dalam sistem rata-rata satuan, metode ini memerlukan sistem administrasi dan

perlunya ukuran kualitas agar mereka bekerja secara efisien.

Sistem pembayaran komisibiasa bagi para sales. Rencana komisi mengikat

kompensasi secara langsung kinerja dengan membayar karyawan prosentase

penjualan yang mereka lakukan.

Ada beberapa jenis rencana komisi. Sistem komisi langsung didasarkan

semata-mata pada prosesntasi penjualan. Metode gaji plus komisi menjamin gaji

pokok dengan komisi komisi dibayarkan lebih dari gaji pokok, melalui rata-rata

komisis secara umum lebih rendah dari komisi langsung.

Masalah yang muncul dalam pembayaran komisis sama dengan sistem rata-

rata satuan dan jam standar. Sistem administrasi yang kuat perlu dan harus

memperhatikan kualitas yang tetap. Tanpa pemantauan kualitas, penjualan mungkin

gagal memberikan pelayanan yang baik, menjual kepada pelanggan atau menjual

barang yang tidak diperlukansemua mempraktekkan hal yang dapat

menghasilkan kehilangan pelanggan. Ketika meninjau rencana kompensasi sales,

22

8/2/2019 BAb_7_HRD

23/43

bergerak lambat, pertimbangkan apa yang menyebabkan sales efektif, dan mengikat

kompensasi pada penjualan, meminimalisir atau menghilangkan pembayaran.16

Rencana bonus memberikan pembayaran sekaligus sebagai imbalan

pencapaian level kinerja dalam satu periode (bisanya satu tahun). Level yang

diperlukan kinerja dapat diukur di departemen, divisi, atau bahkan di tingkat

perusahaan. Bonus penjualan biasanya ditentukan dengan keberhasilan dalam

mencapai target tertentu. Bonus untuk personil manajemen bisanya dihitung dalam

rumusan tertentu didasarkan pada prosentase gaji dasar yang akan dibayarkan. Satu

decade lalu, sebuah survey menemukan bahwa rencana bonus digunakan oleh

hampir 85 persen organisasi yang disurvey.17

Bagi Berbasis Skill dan Pengetahuan

Sistem pembayaran gaji berdasarkan skill dan pengetahuan mencari untuk

memberikan imbalan kepada karyawan yang memenuhi skill tambahan. Alasannya

ialah bahwa karyawan itu lebih bernilai pada perusahaan jika mereka dapat

memberikan kinerja lebih dari fungsinya karena itu akan menyebabkan perusahaan

lebih fleksibel untuk menyesuaikan perubahan lingkungan. Kebanyakan rencana ini

membatasi jumlah gaji tambahan untuk posisi yang dibolehkan. Zitaner

menggolongkan metode kompensasi dengan berbagi sebagai cara paling efektif

untuk menghubungkan gaji dengan kinerja serta pada imbalan partisipasi dan

penguatan budaya organisasi.18Lawler, Ledford, dan Chang menemukan bahwa 51

persen dari perusahaan Fortune 500 menggunakan bentuk penggajian berdasar pada

skill.19

Imbalan Spot atau Bonus Sekali waktu

Imbalan spot adalah pembayaran sekaligus yang mengakui prestasi sebuah

kelompok atau individu. Jenis kompensasi ini cenderung lebih populer dengan

perusahaan yang menggaji di atas rata-rata pasar; ini memungkinkan mereka

16Fiedler, D. 2002. "Should You Adjust Your Sales Compensation?" HR Magazine,

February: 79-80.17 Zitaner, E. D. 1992. "Variable Pay Programs: Tracking Their Direction." Compensation

and Benefits Review, 24: 8.18

Ibid.19

Lawler, E. E., G. E. Ledford, and L. Chang. 1993. "Who Uses Skill-based Pay, andWhy." Compensation and Benefits Review, March-April: 22-26.

23

8/2/2019 BAb_7_HRD

24/43

menghargai kinerja yang hebat tanpa memunculkan biaya buruh mereka secara

signifikan.

Insentif Kelompok

Dalam beberapa kasus, rencana insentif individual mungkin tidak layak. Untuk satu

hal, pada penggunaan peningkatan teknologi, menjadi lebih sulit untuk menaksir

peran individu. Juga, rata-rata satuan meningkatkan pemborosan atau dorongan

penimbunan bahan. Insentif individual dapat mengadukan karyawan dengan yang

lainnya dan mendorong kerjasama yang mengakibatkan peningkatan produksi

semua orang.20 Untuk alasan ini, jika kerjasama penting, insentif kelompok

mungkin perlu.

Rencana Berbagi Perolehan

Tujuan rencana berbagi perolehan ialah untuk membagi perolehan financial dari

peningkatan produksi dengan karyawan yang bertanggungjawab atas kemajuan

ini.21 Mereka dapat dianggap sebagai kemajuan dalam kinerjanya atau efisiensinya.

Tujuan target dan imbalan yang bergabung dengan pencapaian diatur untuk unit

pada permulaan periode, biasanya setiap tahun. Jika tujuan targetnya tercapai, para

karyawan memperoleh imbalan tertentu.

Jika rencana pembagian perolehan ini berhasil, harus ada tingkat

kepercayaan yang tinggi, kerjasama, dan komunikasi diantara karyawan dan

manajemen. Lebih dari itu, para karyawan harus terlibat dalam proses dari mulai,

membantu mengatur tujuan dan merencanakan bagaimana pencapaiannya.

Akhirnya, prosedur pehitungan biaya yang akurat harus ditempatkan dalam

mengukur perubahan produktivitas.

Rencana Scanlon merupakan rencana pembagian keuntungan yang paling

tua dan masyhur. Joseph Scanlon menciptakan konsep ini pada tahun 1930an.

Pabrik baja dimana Scanlon bekerja mengalami kegagalan. Menyadari bahwa hanya

kerjasama diantara karyawan dan manajermen yang dapat menyelamatkan pabrik,

dia menyarankan bahwa keuntungan yang dihasilkan dari peningkatan produktivitas

20 Kaufman, R. T. 1992. "The Effects of IMPROSHARE on Productivity." Industrial andLabor Relations Review, 45: 311-322.

21

Ewing, J. C. 1989. "Gainsharing Plans: Two Key Factors." Compensation and Benefitsfleview, 21:49-53.

24

8/2/2019 BAb_7_HRD

25/43

buruh dapat dibagi dengan karyawan yang menghemat. Rencanan dasar Scanlon

diilustrasikan pada Gambar 7.6.

Bagi hasil

Rencana bagi hasil mendistribusikan secara sederhana beberapa persen keuntungan

perusahaan dalam periode tertentu (biasanya tahunan) pada karyawan. Secara

umum, dana ini dideposit dalam dana kredit hingga karyawan itu pensiun

ataukeluar dari perusahaan. Manfaatnya sebagai motivator dibatasi karena

karyawan individu mungkin memiliki sedikit atau tidak mampu mengontrol rata-

rata memproduksi keuntungan; keuntungan dapat difungsikan, diantara yang

lainnya, ekonomi, mode dan fashion, gerak teknologi. Mereka memiliki lebih

banyak motivasi jika bagi hasil dibayarkan di awal.

Gambar 7.6: Aplikasi Rencana Scanlon

Langkah 1: Menghitung Skala Scanlon

Nilai penjualan produksi, tahun dasar: $23,000,000

Tagihan gaji total: 9,890,000

Rasio Scanlon: $ 9,890,000$23,000,000 = 0.43*

*Hal ini berarti bahwa 43 persen nilai penjualan barang yang dihasilkan digunakan untuk

membayar biaya buruh pada periode dasar. Seharusnya pada periode itu nilai penjualan

meningkat hingga 25,000,000 dolar dan tagihan gaji totoal 10,000,000 dolar. Nilai yang

diperoleh untuk retribusi dapat dihitung sebagai berikut:

Langkah 2: Menghitung tagihan penjualan dan gaji pada tahun ini.

SVOP periode berjalan: $25,000,000

Tagihan gaji yang dapat dibolehkan: $25,000,000 x 0.43 = $10,750,000

Tagihan gaji yang sesungguhnya: $10.000.000Simpanan: $ 750,000 **Simpanan yang dicapai melalui pengurangan biaya buruh biasanya dibagi diantara

pekerja dan perusahaan. Pembagian yang diberikan biasanya 75 persen simpanan pada

pekerja dan 25 persen untuk perusahaan. Kebanyakan rencana juga menggaji beberapa

persen perolehan dalam hal mengurangi produksi pada periode yang akan datang. Setiap

25

8/2/2019 BAb_7_HRD

26/43

pemegang jaringan pada akhir tahun didistribusikan pada pekerja. Jumlah yang harus

dibayar pada tahun ini misalnya dapat dihitung sebagai berikut:

Langkah 3: Menghitung distribusi bonus karyawan.

Simpanan yang ada untuk distribusi: $750,000Pembagian kekurangan perusahaan (25%): (187,500)Total untuk distribusi pada karyawan: $562,500Simpanan kekurangan pembayaran (25%): (140.625)Distribusi yang ada periode ini: $421,875

Tanpa memperhatikan sistem insentif yang digunakan, adalah pentingbahwa karyawan memiliki beberapa pengawasan dalam level output dan kualitas.

Seseorang bekerja dalam garis kumpulan yang sering mogok, seseorang yang

produksinya dibatasi oleh jumlah yang dapat dijual perusahaan, dan yang mencoba

menambahkan nilai pada produk yang telah cacat ketika muncul di temmpat kerja

tidak terkontrol dalam hal jumlah dan kualitas produksi.

TUNJANGAN KARYAWAN

Keuntungan adalah aspek kompensasi non-tunai yang lebih menyediakan

kesejahteraan karyawan. Komponen khusus keuntungan ini, tidak termasuk

keuntungan persyaratan hukum sebagai kompensasi karyawan, adalah asuransi

kesehatan, pensiun. Paket keuntungan dari perusahaan untuk karyawan sangat

bervariasi. Menurut McCaffery, Ketika perusahaan dapat menentukan keuntungan

untuk tujuan internal pilihan mereka, perbandingan eksternal lebih sulit karena

kurangnya standar yang seragam.22 Secara umum, keuntungan karyawan berusaha

untuk memperkuat kesetiaan karyawan pada perusahaan mereka dan menarik

karyawan yang kuat pada organisasi. Alasan lain menawarkan keuntungan adalah

untuk meningkatkan moral para karyawan, kepuasan kerja, mengurangi

pengkhianatan, mengurangi aktivitas serikat karyawan, dan meningkatkan

keamanan karyawan. Perhitungan mengindikasikan bahwa biaya total dari

keuntungan ini rata-rata 41 persen dari gaji.

Asuransi

22

McCaffery, R. M. 1992. Employee Benefit Programs: A Total Compensation Perspective.1st and 2nd eds. Boston, MA: PWS-Kent Publishing.

26

8/2/2019 BAb_7_HRD

27/43

Kenaikan lanjutan dalam biaya perawatan kesehatan pada tahun-tahun ini

merupakan isu yang sangat controversial dalam kompensasi, namun keuntungan

perawatan kesehatan biasanya pada garis karyawan tingkat atas yang menjadi

prioritas. Paket keuntungan kesehatan lengkap dapat meliputi perawatan kesehatan,

perawatan gigi, mata, dan resep obat. Keuntungan-keuntungan ini dapat dibiayai

dan disediakan bagi karyawan melalui asuransi perusahaan pribadi, rancana dana

pribadi, health maintenance organizations (HMOs, organisasi perawatan

kesehatan), dan preferred provider organizations (PPOs, organisasi penyedia

khusus).

Perusahaan Asuransi Pribadi

Sebuah organisasi dapat melakukan kontrak dengan perusahaan asuransi pribadi

untuk membayar tagihan medis karyawannya. Seperti halnya jenis asuransi lain,

para karyawan membayar premi pada perusahaan asuransi untuk perlindungan

kesehatan. Jumlah premi didasarkan pada beberapa variabel sesuai dengan ukuran

perusahaan, jenis industri, rata-rata kecelakaan, klausul kondisi sebelumnya, dan

jumlah pengurangan. Sejak tahun 1990an, hal ini telah menjadi hal biasa untuk

mencari rata-rata premi yang lebih baik karena peningkatan premi yang tinggi.

Perusahaan asuransi sering menawarkan nilai rata-rata yang lebih rendah ketimbang

rata-rata perusahaan lain untuk menarik keuntungan, namun kemudian mereka

menikkan premi setelah satu tahu dalam jumlah yang lebih menguntungkan.

Rencana Dana Pribadi

Untuk meningkatkan biasaya asuransi kesehatan, banyak organisasi melihat

asuransi diri sebagai alternative yang potensial. Program ini bervariasi antara

perusahaan yang satu dengan yang lain. Beberapa perusahaan membiayai sendiri

seluruh rencana asuransi; yang lainnya dengan asuransi suplemen dari asuransi

perusahaan pribadi untuk klaim medis pokok yang dapat menyebabkan

pengurangan keuangan substansial. Rencana semacam ini mungkin membayar

klaim lebih dari 10,000 dolar per orang setiap tahun dan menggunakan perusahaan

asuransi komersial untuk mengklaim jumlah ini. Perusahaan yang mengasuransi diri

sering menggunakan administrator pohak ketiga untuk memproses klaim.

Health Maintenance Organizations (HMOs, Organisasi Perawatan Kesehatan)

27

8/2/2019 BAb_7_HRD

28/43

HMOs berlaku setelah diundangkannya Undang-undang Perawatan Kesehatan.

HMO menawarkan layanan medis prabayar untuk setiap karyawan untuk satu

layanan (kebanyakan, rumah sakit). HMOs memerlukan banyak pelanggan jika

mereka ingin menyediakan layanan yang baik bagi klien.23 Banyak perusahaan

mengeluh mengenai kualitas perawatan karena HMOs dimotivasi untuk mengurangi

prosedur untuk memaksimalkan keuntungan mereka.

Preferred Provider Organizations (PPOs, Organisasi Penyedia Khusus)

PPOs merupakan alternative HMOs. Sebuah PPO adalah hubungan kontrak antara

pengusaha, penyedia layana perawatan kesehatan, dan terkadang perusahaan

asuransi. Penyedia layanan perawatan kesehatan dalam kontrak PPO menawarkan

diskon pada karyawan jika layanan mereka digunakan; karyawan diberi daftar

penyedia untuk dipilih. Para karyawan di AS mau membayar lebih untuk

keuntungan karyawan mereka, telah terbukti, jika mereka memiliki keputusan

dimana mereka menerima keuntungan perawatan kesehatan mereka. Sebuah survey

olehPulse Surveys of America for Colonial Life and Accident Insurance Company

menemukan 63.1 persen karyawan yang disurvey mau membayar untuk alokasi

keuntungan, 28.5 persen tidak mau membayar lebih, dan 8.1 persen tidak jelas.

Hasil ini menyarankan bahwa program perawatan kesehatan harus memfokuskan

lebih pada felksibilitas dan pilihan ketimbang siapa yang membayar.24

HMOs dan PPOs mempertimbangkan mengatur rencana perawatan. Satu

penelitian menemukan bahwa 75 persen karyawan yang disurvey ditawarkan

beberapa pengaturan rencana perawatan dan 45 persen ditangani oleh HMO.25

Pembayaran Cuti

Pembayaran cuti merupakan salah satu keuntungan yang dicari karyawan atas

perusahaan. Menurut United States Chamber of Commerce, pembayaran cuti di AS

23Henderson. R. I. 2002. Compensation Management in a Knowledge-Based World. 9th ed.

Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.24

Hoffman, M. A. 1992. "Workers Want Say in Benefits, New Study Says Over 60%

Would Pay More for Choice."Business Insurance, 20: 3.25

"Managed-care Health Plans Gain More Popularity, but Slowly." 1992. Wall StreetJournal, April 7.

28

8/2/2019 BAb_7_HRD

29/43

dihitung hanya sekitar 10 persen dari gaji.26 Libur, liburan, cuti sakit, dan

pembayaran semua periode untuk semua bagian ini dihitung.

Libur

Enam hari libur biaanya dikenal dan dibayar bagi semua karyawan di ASTahun

Baru, Hari-hari Besar, Hari Kemerdekaan, Hari Buruh, Hari Thanksgiving, dan Hari

Nataldan kebanyakan karyawan ditawarkan enam hari libur lain, melalui jumlah

tertentu dan tanggalnya bervariasi yang dapat dipilih karyawan, dan para praktisi

industri.

Liburan

Perusahaan memberikan waktu liburan kepada karyawan mereka, pertama, dengan

keyakinan bahwa pekerha harus diberi imbalan untuk komitmen mereka pada

organisasi dan kedua, untuk memberikan waktu menyegarkan kebutuhan mental

dan fisik mereka. Pemberian waktu liburan ini satu hingga lima minggu; biasanya

dimulai dengan satu hingga dua minggu dan mendapat waktu tambahan bagi

kalangan senior. Karyawan secara umum mendapat liburan kurang daripada gaji.

Cuti sakit

Cuti sakit memberikan karyawan perlindungan ketika mereka mengalami sakit atau

kecelakaan. Kebanyakan perusahaan mengijinkan antara lima dan duabelas hari cuti

sakit selama setahun. Para karyawan biasanya dapat mengakumulasi cuti sakit dari

tahun ke tahun. Kemudian, beberapa perusahaan mengijinkan karyawan untuk

menggunakan cuti sakit untuk memperhatikan lebih kepada mereka yang sakit.

Masalah umum bagi organisasi saat ini adalah penyalahgunaan cuti sakit

karyawan menggunakan cuti sakit untuk librusan. Jika hal ini berlanjut, perusahaan

dapat memperketat kebijakan cuti sakit dengan mempersyaratkan bukti perawatan,

tidak membayar hari pertama sakit, mengurangi pemberian hari.

Personal Absences

Kebanyakan karyawan pada satu waktu akan melewatkan kerja untuk alasan bahwa

hal tersebit di luar kendali mereka. Berbagai jenis ketidakhadiran umum adalah

tugas juri, tugas saksi, kematian keluarga, dan tugas militer. Jumlah hari yang

diberikan untuk masing-masing jenis ketidakhadiran ini beragam diantara

26 U.S. Chamber of Commerce.Employee Benefits. 1997 edition. Washington, D.C.

29

8/2/2019 BAb_7_HRD

30/43

perusahaan. Buku pedoman harus mencatat kebijakan perusahaan mengenai

masalah ini.

Pembayaran waktu istirahat

Pembayaran waktu istirahat termasuk makan siang, coffee break, waktu perjalanan

dinas, dan ganti kostum. Pembayaran waktu istirahat selalu dibatasi, namun

kombinasi antara kepercayaan karyawan dan supervise penting untuk memastikan

orang mengamati batas yang ditentukan. Meskipun biaya yang dikeluarkan untuk

periode ini biasanya tidak ermasuk keuntungan dan karyawan tidak cenderung

mengenali biaya ini sebagai sesuatu yang berarti, ia bias malah jika keperjaan

belum selesai karena kehabisan waktu.

Tunjangan Pengunduran Diri

Usia pengunduran diri normal mengalami penurunan beberapa tahun ini dari usia 65

ke 60 ke 62. dalam banyak rencana pengunduran diri, keuntungan mereka yang

mengundurkan diri pada usia 60 sama dengan mereka yang mengundurkan diri pada

usia 65.27

Banyak karyawan yang merencanakan pensiun untuk membantu karyawan

dalam mengakumulasi keuntungan pengunduran diri selama tahun-tahun aktif

mereka dalam bekerja. Agar masuk kualifikasi, rencana pendiun harus

menyesuaikan persyaratan ketat yang diatur oleh Internal Revenue Code (IRC).

Undang-undang Tax Reform tahun 1986 mencatat bahwa rencana yang masuk

kualifikasi rencana harus difokuskan pada masukan pengunduran diri dan simanan

pensiunan dan bukan distribusi dan pensiun dini. The Employee Retirement Income

Security Act(ERISA) mengatur prosedur khusus yang memenuhi syarat, pemberian

dan standar finansial.

Jenis rencana pengunduran diri utama adalah keuntungan pasti dan

kontribusi pasti. Banyak perusahaan besar menawarkan kombinasi keduanya.

Rencana keuntungan pasti memberi tahu karyawan berapa yang akan mereka terima

sebagai pemasukan pensiun dan memberi mereka keamanan keuntungan jaminan

yang berdasar pada tahun-tahun pengabdian mereka pada perusahaan. Misalnya,

27

Mamorsky, J. D. 2001. Employee Benefits Handbook. Boston, MA: Warren, Gorham &Lamont Inc.

30

8/2/2019 BAb_7_HRD

31/43

seorang karyawan mungkin menerima 2 persen gaji pokok setiap tahun, sehingga

karyawan itu delam 30 tahun pengabdian akan menerima 60 persen gaji pokok

mereka (biasanya rata-rata tiga atau lima tahun terakhir) untuk pensiun mereka.

Dua jenis rencana kontribusi pasti adalah: (1) rencana perolehan uang dan

(2) rencana bagi hasil. Rencana perolehan uang mempersyaratkan karyawan untuk

berpartisipasi dalam kontribusi tetap dan reguler. Khususnya, 4 hingga 7 persen

pembayaran dialokasikan setiap tahun. Rencana bagi hasil memberikan karyawan

pembagian keuntungan perusahaan.

Rencana Kualifikasi

Istilah kualifikasi berhubungan dengan keragaman keuntungan yang ditawarkan

perusahaan. Dalam IRC 401(a), kualifikasi, sebagaimana ia berhubungan dengan

pensiun, bagi hasil, dan rencana bonus tetap, mengijinkan perusahaan untuk

memotong semua kontribusi untuk renana semacam ini pada saat kontribusi dibuat,

dan tidak ada kontribusi yang diperlakukan sebagai perolehan yang dibebani pajak

bagi karyawan hingga terdistribusikan (sebagai pembayaran pensiun) pada

karyawan itu. Jika rencana ini memenuhi kualifikasi, ia harus memenuhi kualifikasi

berikut ini:

Rencana harus tertulis

Hak karyawan dengan rencana harus kuat secara hukum.

Perusahaan harus berniat menjaga rencana dengan pasti.

Perusahaan harus menyediakan catatan alasan kepada karyawan mengenai

keuntungan rencana tersebut.

Rencana harus dijaga untuk keuntungan eksklusif karyawan (dan dalam

beberapa kasus, pasangan dan tanggungan mereka).

Keuntungan harus tersimpan.

Syarat-syarat tidak boleh diskriminatif.

Kontribusi dan keuntungan yang dicakup oleh rencana tidak boleh menjadi

sesuatu yang harus ditebus dan tidak boleh diskriminatif.

Rencana harus menguntungkan karyawan dan tidak boleh diskriminatif.

31

8/2/2019 BAb_7_HRD

32/43

Ia harus mencakup semua karyawan dalam kelompok tertentu yang paling

tidak berusia 21 tahun dan telah melakukan satu tahun pengabdian.Tunjangan Kelumpuhan

Hampir dipastikan bahwa setiap orang akan mengalami kesalahan setidaknya satu

hari kerja salah satu tahun yang menyebabkan mereka cedera, namun terkadang

sakit dan kecelakaan dapat menyebabkan absen yang lama. Kemungkinan

kelumpuhan (kecacatan) merupakan catu sara untuk memabntu mencakup biaya

ketidakhadiran ini. Rencana ini dipastikan diatur untuk menggantikan porsi gaji,

biasanya 50 hingga 60 persen, setelah seorang karyawan absen untuk waktu

tertentu. Premi kelumpuhan ini sangat tergantung pada masa tunggu yang

diperbolehkan sebelum asuransi dibayarkan; masa menunggu yang lebih lama, akan

membutuhkan premi lebih rendah.

Kecacatan jangka panjang (Long-term disability, LTD), dipahami sebagai

tiga atau enam minggu absen, dan tunjangan pensiun sama dalam hal keduanya

memberikan masukan berkelanjutan untuk karyawan yang tdak dapat bekerja dalam

waktu yang panjang. Kebanyakan perusahaan besar menyediakan keuntungan LTD

hingga seseorang mencapai usia 65, yang pada waktu itu seseorang mengambil

tunjangan pensiun. The Equal Employment Opportunity Commission (EEOC)

mengatakan bahwa keuntungan tergantung pada usia karyawan waktu kecacatan itu

terjadi. EEOC memeri hak untuk mengakhiri keuntungan kecacatan dengan hal-hal

berikut:

Untuk kecacatan yang mulai sebelum usia 60, tunjangan berhenti pada usia

65.

Untuk kecacatan yang mulai setelah usia 60, tunjangan mungkin berakhir

lima tahun setelah itu.

Aturan untuk mengkoordinasikan LTD dan tunjangan pensiun dicatat dalam

keputusan pengadilan tinggi dan pasal Congress of the Older Workers Benefit

Protection Act tahun 1990. Jumlah dan durasi tunjangan disediakan bagi karyawan

yang lebih tua tidak dapat mengurangi jumlah bilangan usia kecuali jika

pengurangan dapat disejajarkan dengan biaya pokok.

32

8/2/2019 BAb_7_HRD

33/43

TUNJANGAN FLEKSIBEL

Memberikan semua kebutuhan yang berbeda diantara karyawan pada angkatankerja saat ini, mungkin membantu dalam rekrutmen dan penyimpanan untuk

menawarkan pilihan kepada karyawan mengenai paket tunjangan mereka. Ini

merupakan gagasan di belakang rencana tunjangan fleksibel. Tunjangan Felksibel,

kompensasi felksibel, rencana cafeteria, danrencana fleksibelmerupakan hal yang

dapat berubah yang memberikan karyawan pilihan mengenai tunjangan. Program

tunjangan fleksibel semakin pupuler. Banyak perusahaan menekankan pentingnya

peningkatan pemahaman karyawan mengenai pilihan dalam program tunjangan

fleksibel ini; yang lain menyebut kemampuan rencana ini untuk memenuhi

kebutuhan individu karyawan.

Ada dua alasan utama kenapa perusahaan memperhatikan rencana tunjangan

fleksibel:

1. Perusahaan menginginkan lebih banyak keperayaan dan apresiasi dari

karyawan mengenai paket tunjangan mereka.

2. Perusahaan dapat menghemat uang dan memaksimalkan kekuatan

pembelanjaan mereka.28

Di sisi lain, rencana tunjangan fleksibel memiliki beberapa kekurangan:

Karyawan tidak dapat memilih gabungan tunjangan yang cocok.

Karyawan dapat kehilangan porsi yang tidak terpakai dari rencana

tunjangan mereka.

Karyawan tidak diyakinkan dengan apa yang mereka dapatkan.29

Kemungkinan negative lain rencana ini adalah kompleksitas

administrasinya, kesulitan dan biaya menyampaikan pilihan tunjangan,

kemungkinan oposisi serikat karyawan, dan ketidakpastian pajak dan hukum.

Types of Flexible Benefit Plans

Lima jenis rencana tunjangan felksibel mendasar adalah:

1. Pengembalian atau penggunaan dana fleksibel

28Commerce Clearing House, Inc. 1988. Flexible Benefits: Will They Work for You?

Chicago, IL.29 Guest, D. K. 1991. "Flexible Benefits Plans Are Studied and Praised."Pension World, 52.

33

8/2/2019 BAb_7_HRD

34/43

2. Kemungkinan tambahan atau pendekatan tambahan

3. Pilihan Mix-and-match (mencampur dan menyesuaikan)

4. Pilihan inti yang dipotong atau inti plus

5. Rencana Modular

Kebanyakan perusahaan memilih rencana atau kombinasi rencana

didasarkan pada keragaman yang mereka inginkan untuk menawarkan dan

banyaknya kebijakan dalam memilih tunjangan yang mereka inginkan untuk

dimiliki karyawan mereka.

Pengembalian atau Penggunaan Dana Fleksibel

Nilai pengembalian, atau nilai penggunaan dana fleksibel, yang popular di tahun

1983, merupakan jenis rencana paling sederhana. Ia memungkinkan karyawan

membayar beberapa layanan tertentudiantaranya premi perawatan kesehatan,

ongkos medis tidak tercakup dengan pemotongan pajak karyawan, dan layanan

hukum kelompok yang masuk kualifikasidengan dolar sebelum pajak.

Tunjangan Tambahan

Pendekatan tunjangan tambahan melengkapi tunjangan standar dengan satu pilihan.

Didasarkan pada senioritas, masing-masing karyawan diberikan sejumlah kredit

fleksibel untuk membeli tunjangan lain. Jika nilai yang digunakan bertambah dari

kredit yang diterima, Selisihnya diambil dari gaji karyawan. Jika semua kredit tidak

digunakan, selisihnya ditransfer pada rencana 401 (k). pendekatan ini memastikan

bahwa karyawan benar-benar terlindungi dengan memberikan tunjangan esensial

dan kemudian menawarkan karyawan peluang untuk memilih tunjangan yang

memenuhi kebutuhan individual mereka.

PilihanMix-and-Match

Pilihan mix-and-match juga dilakukan dengan pake standar, namun karyawan

memiliki peluang untuk memilih tingkatan cakupan yang berbeda. Memilih

cakupan yang lebih rendah mebolehkan karyawan untuk memilih cakupan lain yang

lebih tinggi. Karyawan juga dapat memilih cakupan tinggi dalam semua area dan

membantu membayarkan sejumlah biaya melalui pengurangan gaji. Pilihan ini

memberikan karyawan fleksibilitas tanpa mempengaruhi biaya perusahaan.

34

8/2/2019 BAb_7_HRD

35/43

Pilihan Inti yang Dipotong atau Inti Plus

Rencana inti yang dipotong, seperti tunjangan tambahan kecuali bahwa, selainmenjaga tunjangan yang ada, ia mengurangi paker cakupan untuk membuat rendana

dua bagian terdiri dari cakupan inti tetap dan cakupan felksibel. Inti biasanya

kerangka yang menyediakan tunjangan dasar, seperti rencana medis komprehensip,

asuransi jiwa kelompok, penggantian masukan parsial selama mengalami

ketidakmampuan, rencana pensiun, dan standar gaji libur. Jumlah pengurangan

setelag inti dipotong adalah kredit felksibel yang dapat digunakan untuk

meningkatkan cakupan yang disuplai dengan inti atau membeli tunjangan lain atau

diganti secara tunai.

Rencana Modular

Rencana modular ialah rencana pra-paket yang memiliki sejumlah modul, masing-

masing dengan rentang tunjangan yang sama banun dengan level cakupan yang

berbeda. Masing-masing modul dirancang dengan kebutuhan segmen karyawan

tertentu. Jumlah modul yang ditawarkan tergantung pada anggapan tentang

berbedaan dalam variasi diantara segmen dalam perbandingan harga pengaturan dua

paket tunjangan atau lebih. Terkadang, semua modul memiliki nilai yang sama;

dalam rencana lain, karyawan yang memilih modul yang lebih mahal harus

membayar selisihnya.

MASALAH LAIN

Dalam menentukan keputusan penggajian, penting untuk menjaga masalah lain

seperti budaya perusahaan, siklus perusahaan, hukum kompensasi, kebutuhan

karyawan dan serikat pekerja. Pengaruh faktor-faktor ini dalam pengambilan

keputusan kompensasi dibicarakan berikut ini.

Siklus Perusahaan

Perusahaan yang berbeda dalam siklusnya perlu mempertimbangkan keputusan

penggajian secara berbeda. Jumlah uang yang mereka miliki dapat digunakan untuk

kompensasi sangat beragam. Sebuah perusahaan mulai dengan kurangnya sumber

keuangan untuk membayar besarnya gaji dan tunjangan. Malah, ia dapat membayar

lebih rendah, namun menawarkan insentif uamh lebih besar berdasarkan pada

kinerja di masa depan perusahaan seperti pilihan tetap. Hal ini menjanjikan laba di

35

8/2/2019 BAb_7_HRD

36/43

masa depan dapat mencukupi menjadi insentif untuk menarik individu berbakat

meskipun dengan gaji lebih rendah. Sebuah perusahaan yang telah mencapai

perkembangan maksimalnya dan dengan stabil dapat menghasilkan gaji dan

tunjangan yang tinggi, namun dapat sedikit menawarkan insentif yang besar kepada

karyawan.

Budaya Organisasi

Masing-masing perusahaan memiliki pandangan sendiri tentang bagaimana

karyawan dibayar. Perusahaan dapat melihat karyawan secara paternalistik;

menganggap karyawan seperti anak-anak yang harus dijaga oleh perusahaan.

Karyawan dapat dilihat sebagai anggota tim kerjasama yang harus bekerjasama

untuk mencapai kesuksesan. Perusahaan dapat sangat kompetitif dalam sifat dengan

struktur dan pemenuhan tugas administrasi. Atau perusahaan bahkan dapat melihat

karyawan hanya sebagai aspek lain dari rpoduksi yang dapat dengan mudah diganti

oleh karyawan lain atau oleh mesin.

Pandangan yang digunakan oleh organisasi terhadap karyawan harus

mempengaruhi jenis kompenasai yang ditawarkannya. Perusahaan paternalistik

dapat menawarkan tunjangan penuh pada seluruh karyawan. Pandangan yang

berdasar anggota tim dapat menggunakan sistem pembayaran tergantung pada

kinerja dalam keseluruhan perusahaan atau departemen. Perusahaan kompetitif

secara internal akan memberikan imbalan kinerja individual. Dan perusahaan yang

memandang bahwa karyawan sebagai pihak lain dalam proses produksi akan

menawarkan sedikit lebih dari apa yang dibutuhkan untuk mendapatkan fungsinya.

Kebutuhan Karyawan

Karyawan dalam perusahaan tidaklah homogen. Oleh sebab itu, mereka akan

memiliki kebutuhan yang berbeda yang dapat mempengaruhi rata-rata kompensasi

yang ditawarkan untuk menjaga kepuasan karyawan. Dua cara khusus dalam

kebutuhan karyawan dapat beragam berdasarkan usia mereka dan apakah pasangan

mereka bekerja atau tidak.

Usia karyawan dapat mempengaruhi jenis bayaran yang diinginkan.

Karyawan yang lebih muda butuh bayaran lebih besar berdasarkan untuk membayar

36

8/2/2019 BAb_7_HRD

37/43

perumahan, mobil dan sebagainya. Karyawan yang lebih tua ingin membayar pajak

dan seterusnya.

Pasangan karir dapat dicari untuk mengurangi duplikasi tunjangan diantara

pekerjaan mereka. Jika perusahaan mengabaikan kebutuhan karyawan ini, bahkan

sistem kompensasi yang terancang dengan baik pun, akan gagal jika tidak

memenuhi kebutuhan karyawan.

Serikat pekerja

Eksistensi serikat pekerja yang beroperasi di dalam perusahaan akan berpengaruh

pada sistem kompensasi. Sebagai strategi perusahaan, mungkin sangat penting bagi

perusahaan untuk menghindari menyembunyikan semua biaya. Mungkin itu dalam

bisnis yang sangat kompetitif dimana klien dapat dengan cepat hilang jika

perusahaan tidak mampu menjaga komitmennya. Dalam situasi semacam ini,

pengaruh dalam sistem kompensasi akan lebih dipengaruhi oleh serikat pekerja.

Lingkungan Hukum

Ada pembatasan hukum dalam pembayaran gaji seperti pada Abad Pertengahan

ketika gereja membebankan "Hanya Gaji". Mengikuti hal ini, ada masa pendek

dimana buruh menyebabkan rata-rata gaji naik. Gereja mengatur doktrin ini untuk

mengontrol rata-rata pembayaran dan untuk membangun bayaran relative diantara

kelompok pekerjaan.

1935 Fair Labor Standards Act

FLSA diaplikasikan pada semua karyawan dengan dua atau lebih karyawan, yang

terikat dalam jual beli atau eceran, dengan penjualan kotor 500,000 dolar. Juga

meliputi undang-undang federal, Negara dan pemerintah daerah serta serikat

pekerja.

FLSA membedakan karyawan kedalam kategori bebas dan tidak bebas.

Karyawan bebas adalah mereka yang dibebaskan dari ketentuan Udang-undang.

Ada lima kelas karyawan yang dapat dikategorikan karyawan bebas.

Eksekutif

Administrator

37

8/2/2019 BAb_7_HRD

38/43

Profesional Komputer

Profesional/Tim Kreatif Orang di luar Sales

Jabatan pekerjaaan itu sendiri tidak cukup membebaskan pekerjaan. Ia harus

memenuhi tugas-tugas FLSA dan pedoman ujian gaji. Khususunya, seorang

karyawan harus memperoleh 455 dolar setiap minggu atau 23,600 setahun dan

memiliki mayoritas tugas yang sesuai dengan yang terdaftar di atas.

Pembayaran Lembur

Ini merupakan ketetapan yang paling penting dalam Undang-undang. Ia mencatatbahwa jika karyawan tidak bebas bekerja lebih dari empatpuluh jam dalam satu

minggu, perusahaan harus membayar karyawan satu setengah kali dari rata-rata

normal bayaran setiap jam.

Karena ini merupakan persyaratan minimum, beberapa serikat pekerja

membuat kontrak bahwa lembur harus dibayar jika lebih dari delapanpuluh jam dari

sejumlah jam kerja dalam seminggu. Satu variasi dalam aturan kerja empatpuluh

jam seminggu diaplikasikan di rumah sakit dan rumah-rumah perawatan. Ia

memungkinkan lebih dari delapanpuluh jam dalam dua minggu sebelum lembur

diperlukan. Hal ini memungkinkan fleksibilitas dalam penjadualan karyawan yang

harus bekerja secara bergantian.

Gaji Minimum

Di bawah Undang-undang, cakupan perusahaan mempersyaratkan untuk membayar

gaji karyawan setidaknya 5.15 per jam. Sebagai tambahan, karyawan tertentu secara

individual memiliki layanan lembaga sendiri, karyawan musiman atau lembaga

rekreasi, karyawan suratkabar kecil, perusahaan telepon kecil, karyawan di lain di

kapal asing, dan karyawan yang terikat dengan pekerjaan nelayan, mengasuh,

pekerja ladang, dan perusahaan yang lebih tua mencakup juga karyawan tidak

bebas.

Buruh Anak

Ketentuan buruh anak diatur dengan dua tujuan utama. Ia bertujuan untuk

melindungi peluang pendidikan anak, dan melindungi mereka atas pekerjaan yang

38

8/2/2019 BAb_7_HRD

39/43

mungkin beresiko untuk kesehatan mereka. Pembatasan pokok FLSA mengenai

anak yang bekerja di luar pertanian adalah:

Tidak ada pelarangan kepada siapapun yang berusia lebih dari delapan belas

tahun.

Usia enambelas dan tujuhbelas dapat bekerha hanya di jenis pekerjaan yang

tidak berbahaya dengan jumlah jam terbatas.

Usia empatbelas dan limabelas dapat bekerja di jenis pekerjaan yang tidak

berbahaya di luar jam sekolah sesuai kondisi.

Tidak lebih dari tiga jam Tidak lebih datu delapanbelas jam dalam minggu sekolah

Tidak lebih dari dekapan jam dalam hari libur atau empat puluh jam dalam

minggu libur.

Kerja tidak boleh dimulai setelah jam 7 pagi dan harus berakhir pada jam 7

sore kecuali antara tanggal 1 Juni dan Hari Buruh, dimana kerja dapat

berakhir jam 9 malam.

Pelaksanaan FLSA

Undang-undang ini dilaksanakan oleh Departemen Buruh AS Divisi Gaji dan Jam

kerja. Pelaksanaannya meliputi hak berikut:

Hak untuk memeriksa komplain apapun mengenai undang-undang, yang

meliputi hak untuk memperoleh semua catatan.

Seorang pemeriksa dapat menertibkan karyawan untuk mengganti

bayarannya atau megembalikan bayarannya. Statuta pembatasan

pengembalian ialah dua tahun, kecuali jika pelanggaran tidak sengaja,

selama tiga tahun. Kesengajaan dapat menyebabkan denda 10,000 dolar dan

dipenjara.

Legislasi Gaji untuk Kontraktor Pemerintah

Kontraktor pemerintah diselenggarakan untuk standar yang lebih tinggi daripada

bisnis lain. Ada tiga Undang-undang yang biasanya dirujuk sebagai "Hukum gaji

yang berlaku." Gaji yang berlaku ialah gaji minimum yang diberikan untuk

39

8/2/2019 BAb_7_HRD

40/43

pekerjaan dalam proyek yang berhubungan dengan pemerintah. Gaji yang berlaku

harus secara akurat merefleksikan pasar buruh dalam hal proyek dilaksanakan dan

biasanya ditaksir oleh penggunaan survey pasar tentang sesuatu. Tiga hal penting

dari gaji yang berlaku dijelaskan berikut:

Undang-undang Davis-Bacon Tahun 1931 mencakup mekanik dan

buruh dalam proyek konstruksi publik jika kontrak diatas 20,000 dolar

Undang-undang Walsh-Healy Tahun 1936 Memperluas Undang-

undang Davis-Bacon untuk pabrik dan supplier bahan untuk kontrak

pemerintah jika jumlahnya lebih dari 10,000 dolar

Undang-undang Service Contract Tahun 1965 Memperluas syarat gaji

yang berlaku pada semua suplier layanan pemerintah federal jika layanan ini

di atas 2,500 dolar.

Hukum Kompensasi Workman

Hukum kompensasi karyawan memiliki eksistensinya dalam level tetap

sebagai respon pertumbuhan industialisasi dan meningkatkan jumlah kecelakaan

kerja. Hal ini bervariasai diantara masing-masing negara, namun memiliki fungsi

dasar berikut:

Untuk menjamin tunjangan korban kecelakaan industrial dalam hal tidak cacat.

Menyediakan metode yang efisien dengan klaim

Memastikan perlindungan.

Mendorong perhatian perusahaan dalam keamanan dengan mengatur premi

asuransi dalam taksiran dasar.

Mendorong pemeriksaan kecelakaan kerja sehingga dapat dihindari di masa

depan.

Kebanyakan Negara mempersyaratkan persetujuan asuransi, namun yang

lain membolehkan perusahaan untuk mengasuransi dirinya jika mereka mengikuti

standar keamanan dan finansial. Pembayaran kompensasi pekerja dapat bersifat

sementara, sebagain permanen, atau cacat.

Undang-undang Keamanan Sosial Tahun 1935

Undang-undang keamanan sosial tahun 1935 merupakan bagian dari legislasi baru

Roosevelt dari Great Depression. Fungsi utamanya ialah untuk menyediakan

40

8/2/2019 BAb_7_HRD

41/43

pensiun, ketidakmampuan, dan asuransi kesehatanuntuk pensiunan dan mereka

yang tidak mampu bekerja. Keamanan sosial didanai melalui pemotongan gaji dan

kontribusinya disesuaikan dengan karyawan. Sejak 1 Januari 1 1992, pembayaran

sekitar 7.62% pada 55,500 gaji pertama yang diperoleh per tahun.

Undang-undang Perlindungan Kredit Konsumen Tahun 1968

Undang-undang Perlindungan Kredit Konsumen berkaitan dengan tambahan.

Tambahan ini adalah aturan pengadilan yang mempersyaratkan perusahaan untuk

mengurangi uang dari pembayaran karyawan untuk membayar hutang. Hingga

1968, hukum Negara mencakup tambahan ini dan membolehkan semua

pembayaran.

Undang-undang Perlindungan Kredit Konsumen diaplikasikan pada semua

karyawan dan diatur oleh Pemerintah Daerah. Karyawan federal bebas dari

tambahan ini. Dibawah undang-undang:

Jumlah yang dapat dipotong berhubungan dengan gaji lembur. Jika gaji

lembur kurang dari 100.50 dolar per minggu, tidak dapat dipotong. Diluar

itu, perolehan mereka dapat dipotong hingga lebih dari 25% gaji mereka.

Untuk memotong gaji, aturan pengadilan harus dilaksanakan.

Sebuah perusahaan tidak dapat memecat karyawan untuk pemotongan yang

dihasilkan dari hutang.

Undang-undang yang harus dipaksanakn oleh divisi gaji dan jam kerja

Departemen Buruh.

Undang-undang Keamanan Penghasilan Pensiun Karyawan (Employee Retirement

Income Security Act, ERISA) Tahun 1974

ERISA dirancang untuk melindungi hak karyawan untuk mendanai pensiun diri

yang diatur oleh karyawan itu sendiri. Hingga undang-undang ini, hak seorang

karyawan akan dana ini hanya dipastikan oleh janji perusahaan untuk membayar.

ERISA meregulasi rencana pensiun dan membangun standar yang harus dipenuhi.

Empat ketentuan undang-undang ini adalah standar gadai, tabungan, pemberian,

dan kemudahan.

Standar Gadai

41

8/2/2019 BAb_7_HRD

42/43

Dalam ERISA, perusahaan memiliki dana pensiun yang diinvestasikan. Hal ini

menyebabkan konflik kepentingan karena dana dapat diinvestasikan disesuaikan

dengan kepentingan terbaik untuk perusahaan daripada untuk karyawanuntuk

menghilangkan konflik kepentingan ini, rencana harus diatur oleh pihak di luar

perusahaan.

Tabungan

Sebelum ERISA, kebanyaka rencana tidak didanai secara menyeluruh. Ketika

perusahaan kehabisan uang, mereka tidak dapat membayar uang pensiun. ERISA

mempersyaratkan perusahaan untuk membaut tabungan pensiun pada tahun yang

sama tugas dilaksanakan. Perusahaan dengan rencana yang ada butuh 20 tahun

untuk memiliki dana penuh.

Pemberian

Secara resmi, sebuah perusahaan selalu dianggap sebagai uang plus kepentingan

pembayan pensiun. ERISA memastikan hak karyawan untuk terinvestasi untuk

kepentingan mereka. ERISA menyediakan formula pemberian, dan

mempersyaratkan bahwa semua karyawan harus benar-benar mendapatkannya

setelah 15 tahun partisipasi dalam rencana pensiun.

Kemudahan

Kemudahan merujuk pada apakah uang pensiun dapat ditransfer dari rencana ke

rencana lain atau tidak. ERISA memungkinkan untuk mentransfer dana tanpa

terkena pajak jika kedua rencana ini disetujui ERISA. Dibawah ERISA, laporan

pensiun harus disediakan untuk Departemen Buruh unit Tunjangan Kesejahteraan

Pensiun serta IRS. Departemen Buruh melihat administrasi pensiun yang masuk

rencana kualifikasi pensiun. Ini mempersyaratkan pengarsipan penjelasan rencana

ringkas yang mencakup tunjangan rencana. IRS menentukan apakah rencana ini

bebas pajak.

KESIMPULAN

42

8/2/2019 BAb_7_HRD

43/43

Tujuan bab ini adalah untuk menjelaskan proses untuk merancang rencana

kompensasi yang adil dan wajar. Aktivitas didalamnya meliputi analisis pekerjaan,

evaluasi pekerjaan dan survey pasar.

Banyak jenis keuntungan yang dapat diperoleh dalam rencana kompensasi,

termasuk libur, asuransi, keuntungan eksekutif, dan program pensiun. Program

keuntungan fleksibel dapat digunakan untuk memenuhi kebutuhan karyawan yang

berbeda-beda, memberi mereka pilihan dan peluang untuk merancang keuntungan

mereka sendiri.

Tidak ada aturan kaku dalam wilayah pembuatan keputusan kompensasi dan

keuntungan. Manajer hanya harus membangun arahan strategis dan mengikuti

persyaratan hukum dalam membuat keputusan kompensasi.