Bab Xi Kontrol Materi Skema Kompensasi Insentif Dokumen 1

5/9/2018 Bab Xi Kontrol Materi Skema Kompensasi Insentif Dokumen 1 - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/bab-xi-kontrol-materi-skema-kompensasi-insentif-dokumen-1 1/25

BAB XI

SKEMA KOMPENSASI INSENTIF EKSEKUTIF

Bab ini akan membahas mengenai kompensasi bagi manajemen. Kompensasi

merupakan mekanisme penting dalam pemberian penghargaan terhadap anggota

organisasi dalam mendorong dan memotivasi anggota mencapai tujuan organisasi.

A. KARAKTERISTIK RENCANA KOMPENSASI INSENTIF

Paket kompensasi dari seorang manajer terdiri dari 3 komponen yaitu:

1. Gaji

2. Benefit (biasanya selain dalam bentuk dana pensiun dan manfaat kesehatan,

juga berbagai bentuk penghasilan tambahan lainnya).

3. Kompensasi insentif

Ketiga komponen di atas saling berkait, tapi kompensasi insentif secara khusus

berkaitan dengan fungsi pengendalian manajemen. Kompensasi tersebut berbeda

dengan dua jenis kompensasi yang lain yaitu gaji atau upah dan berbagai jenis

tunjangan. Kompensasi insentif akan diterima anggota organisasi apabila realisasi

laba, volume produksi, volume penjualan atau hasil penjualan berada diatas anggaran.

Perbedaan lainnya antara insentif dengan gaji dan tunjangan-tunjangan adalah dalam

pembagian jumlah yang akan diterima oleh manajer dan karyawan.

Rencana kompensasi insentif dapat dibagi menjadi dua yaitu : (1) rencana

kompensasi jangka pendek dan (2) kompenasi insentif jangka panjang.

B. RENCANA INSENTIF JANGKA PENDEK

Formula yang dapat digunakan untuk mencapai jumlah total bonus yang bisa

dibayar pada kelompok yang berkualifikasi dari pegawai pada tahun yang diberikan,

yang disebut ”bonus pool”. Metode penentuan ”bonus pool” dapat diuraikan sebagai

berikut:

1. Metode paling sederhana adalah membuat formula bonus dengan menentukan

persentase tertentu dari laba.

2. Metode bonus didasarkan pada persentase tertentu dari laba setelah tingkat

laba per saham (EPS) minimum tercapai.

Dana bonus = X % x Laba bersih

Dana bonus = X % x ( Laba bersih – Total EPS Minimum)



Metode ini tidak memperhitungkan kenaikan dari laba yang diinvestasikan

kembali. Agar metode ini tetap relevan digunaka, maka laba per lembar saham

(EPS) minimum harus disesuaikan untuk tahun-tahun berikutnya dengan carameningkatkan angka minimum EPS dengan persentase tertentu dari kenaikan laba

yang ditahan.

3. Metode lain yang menghubungkan laba dengan modal yang digunakan. Modal

dalam hal ini adalah kekayaan pemegang saham ditambah hutang jangka panjang.

Bonus dalam hal ini sama dengan presentase laba sebelum pajak dan bunga atas

hutang jangka panjang minus beban modal atas total kekayaan pemegang saham

ditambah hutang jangka panjang.

Perusahaan yang memakai metode ini mendasari pada alasan bahwa

kinerja manajemen hendaknya didasarkan pada penggunaan aset neto yang

menghasilkan laba, dan karena proporsi utang jangka panjang terhadap modal

ditentukan oleh kebijakan keuangan, maka proporsi ini seharusnya tidak

berpengaruh terhadap penilaian kinerja operasional.

4. Metode lain yang digunakan adalah sama dengan metode ke-3, tetapi

pengertian modal dalam hal ini sama dengan kekayaan pemegang saham.

Kesulitan dari metode ketiga dan keempat adalah jika pada satu tahun

mengalami kerugian akan mengurangi kekayaan pemegang saham, sebaliknya

meningkatnya bonus yang harus dibayar pada tahun yang mengalami keuntungan.

5. Bonus didasarkan pada kenaikan profitabilitas suatu tahun dibandingkan

dengan tahun sebelumnya.6. Bonus didasarkan pada kemampuan memperoleh laba perusahan relatif

dibandingkan dengan kemampuan memperoleh laba industri. Mencari data

industri yang diperbandingkan mungkin saja sulit, karena hanya beberapa

perusahaan saja yang mempunyai campuran produk dan sistem akuntansi yang

sama. Akibatnya metode ini dapat memberikan bonus yang tinggi pada tahun-

tahun yang pas-pasan karena salah satu atau lebih komponen industri pesaing

mengalami tahun terburuk.

Carryovers.

Merupakan rencana insentif jangka pendek, dimana diatur agar setiap tahun dibagi

bonus, dan bonus yang dibagikan tidak tergantung pada beasrnya laba. Misalnya,

pemberian gaji ke-13.

Keuntungan dari metode ini adalah:

1. Fleksibel yaitu pemberian bonus tidak ditentukan secara otomatis formula dan

dipengaruhi oleh judgement dewan komisaris.



2. Mengurangi anggapan bahwa bonus didasarkan pada formula tertentu.

Kelemahannya adalah tidak secara langsung menggambarkan kinerja sesungguhnya

saat ini.

Kompensasi yang Ditunda .

Jumlah bonus dihitung setiap tahun, pembayarannya bisa saja dilakukan beberapa kali

sepanjang periode tertentu.

Contoh bonus yang dibagikan secara beberapa kali dalam jangka waktu 5 tahun (tiap

tahun mendapat 20%):

Tahun Bonus

Tahun 1

Bonus

Tahun 2

Bonus

Tahun 3

Bonus

Tahun 4

Bonus

Tahun 5

Bonus

Tahun 6

1 20%

2 20% 20%

3 20% 20% 20%

4 20% 20% 20% 20%

5 20% 20% 20% 20% 20%

6 20% 20% 20% 20% 20%

7 20% 20% 20% 20%

8 20% 20% 20%

9 20% 20%

10 20%

Keuntungan dari sistem pembayaran bonus seperti ini adalah:

1. Manajer bisa mengestimasi dengan akurasi yang rasional pendapatan tunai

mereka untuk tahun mendatang.

2. Pembayaran yang ditunda meratakan penerimaan kas manajer, karena

pengaruh fluktuasi siklik.

3. Seorang manajer yang berhenti akan terus menerima pembayaran samapai

beberapa tahun.

4. Dengan ditundanya waktu pembayaran akan mendorong pemikiran yang lebih

jauh untuk menghasilkan keputusan yang tepat.

Kelemahanya adalah bahwa bonus yang menjadi hak manajer tidak sepenuhnya

diterima pada tahun bonus yang dihasilkan. Hal ini akan mengakibatkan kurangnya

motivasi secara langsung dari insentif, karena bonus tidak berhubungan langsung

dengan laba atau kinerja.

R ENCANA INSENTIF JANGKA PENDEK



Kompensasi insentif jangka panjang dihubungkan dengan nilai atau harga saham

dipasar modal. Alasan mendasar penerapan rencana ini adalah bahwa pertumbuhan

dalam nilai modal saham perusahaan menunjukkan prestasi perusahaan dalam jangka panjang,. Ada beberapa tipe rencana yaitu :

1. Stock Option, yaitu hak untuk membeli sejumlah saham dengan harga yang

disetujui pada saat opsi itu dilakukan ( biasanya harga pasar atau 95% dari

harga pasar saat ini) selama periode tertentu di masa yang akan datang.

2. Phantom Stock , yaitu memberi penghargaan kepada manajer dengan sejumlah

saham secara akuntansi saja.

3. Stock Appreciation Rihgts, yaitu hak untuk menerima pembayaran kas

didasarkan pada peningkatan nilai saham sajak saat pemberian hadiah hingga

perioe yang telah ditentutakan dimasa mendatang.

4. Performance Shares, yaitu memberikan penghargaan jumlah saham tertentu

pada manajer apabila tujuan jangka panjang telah tercapai.

5. Performance Unit. Penghargaan atas kinerja yaitu menerima bonus berupa kas

atas tercapainya target jangka panjang tertentu.

C. INSENTIF UNTUK CORPORATE OFFICER

Setiap pimpinan perusahaan, kecuali chief eecutife officer ikut bertanggung jawab,

waalupun sebagian, terhadap kinerja perusahaan secara keseluruhan. Pimpinan seperti

ini dinilai dan dimotivasi atas dasar bonus untuk kinerja yang baik. Walaupun bagian

kinerja yang mereka hasilkan tidak bisa diukur. Untuk mendorong motivasi yangdiinginkan, pimpinan puncak biasanya mendasarkan pada perhitungan kinerja

masing-masing orang.

Kompensasi CEO( Chief Executive Officer )

Kompensasi untuk CEO biasanya didiskusikan oleh panitia kompensasi dari dewan

direktur setelah CEO mempresentasikan rekomendasi kompensasi untuk

bawahannya. Dari presentasi ini, sikap dasar CEO tentang keinginan presentase

tertentu atas kompensasi insentif yang diberikan bisa dilihat nantinya. Dalam keadaan

biasa panitia secara sederhana menerapakan presentase yang sama untuk kompensasi

CEO. Namun, panitia biasanya memberi tanda untuk kinerja CEO yang berbeda

dengan memutuskan apakah memberikan presentase yang lebih tinggi atau lebih

rendah.

D. INSE NTIF UNTUK MANAJER UNIT BISNIS



Beberapa bentuk pilihan dalam pengembangan paket kompensasi insentif untuk

manajer unit usaha sebagai berikut:

1. Tipe Insentif a. Penghargaan keuangan

1) Peningkatan gaji

2) Bonus

3) Kesejahteraan

4) Penghasilan tambahan

b. Pengahargaan sosial dan psikologi

1) Kemungkinan promosi

2) Pemberian tanggung jawab

3) Pemberian otonomi

4) Menempatkan ke wilayah yang lebih baik

5) Pengakuan

2. Ukuran relatif Bonus Terhadap Gaji

a. Upper Cutoffs adalah tingkat prestasi dimana bonus maksimum bisa

dicapai

b. Lower Cutoffs adalah tingkatan bawah dimana tidak ada bonus yang

diberikan.

3. Bonus Atas Dasar

a. Laba unit usaha

b. Laba perusahaanc. Kombinasi laba unit usaha dan perusahaan

4. Kriteria Kinerja

a. Kriteria keuangan

1) Kontribusi margin

2) Laba langsung unit usaha

3) Laba unit usaha yang bisa dikontrol

4) Laba sebelum pajak

5) Laba bersih

6) Return on Investment

7) Residual Income

b. Periode waktu

1) Kinerja keuangan tahunan

2) Kinerja keuangan beberapa tahun

c. Kriteria keuangan

1) Pertumbuhan penjualan



2) Pangsa pasar

3) Kepuasan konsumen

4) Kualitas5) Pengembangan produk baru

6) Pengembangan personalia

7) Tanggung jawab publik

d. Beratnya tugas yang dibebankan menurut kriteria keuangan dan non

keuangan

e. Pengukuran perbandingan

1) Anggaran laba

2) Kinerja masa lalu

3) Kinerja pesaing

5. Pendekatan Penentuan Bonus

a. Atas dasar formula

b. Subyektif

c. Kombinasi atas dasar formula ataupun subyektif

6. Bentuk Pembayaran Bonus

a. Kas

b. Saham

c. Stock option

d. Phantom stock

e. Performance shares

E. HUBUNGAN KEAGENAN (PRINCIPLE-AGENT) DAN KOMPENSASI

MANAJEMEN

1. KONSEP

Suatu hubungan keagenan ada jika satu pihak (prinsipal) menyewa pihak lain

(agen) untuk menjalankan beberapa jasa. Jasa yang dimaksud membutuhkan prinsipal

untuk mendelegasikan beberapa otorisasi pembuatan keputusan kepada agen. Ada

dua bentuk hubungan keagenan. Pertama, adanya kesepakatan dimana pemilik ataupun pemegang saham suatu perusahaan menyewa CEO untuk menjadi agen

mereka dalam mengelola perusahaan dengan menjaga kepentingan terbaik

perusahaan tersebut. Kedua, ada persetujuan dimana CEO perusahaan bertindak

sebagai prinsipal dan menyewa manajer suatu bagian atau divisi sebagai agen untuk

mengelola suatu unit organisasi yang telah didesentrasikan.



a. Perbedaan tujuan antara prinsipal dan agen

Teori agen mendasarkan pada semua individu bekerja sesuai

kepentingannya sendiri. Agen diasumsikan menerima kepuasan tidak hanya darikompensasi keuangan tapi juda dari penghasilan tambahan yang berkaitan dengan

hubungan keagenan. Perbedaan lainnya adalah preferensi resiko. Teori agen

mendasarkan pada asumsi bahwa manager lebih suka kekayaan dikurangi, tapi

utility marginal ataupun kepuasaan menurun setelah harta terkumpul. Agen pada

dasarnya, kekayaan yang ada padanya tergantung pada keberuntungan

perusahaan. Kekayaan ini terdiri dari kekayaan keuangan dan modal pribadi.

Karena penurunan utilitas kekayaan dan jumlah modal agen tergantung

pada perusahaan, maka agen diasumsikan risk averse;

b. Tindakan agen yang tidak bisa diamati

Perbedaan dalam hal preferensi kaitannya dengan kompensasi dan penghasilan

tambahan lainnya timbul jika prinsipal tidak bisa dengan mudah memonitor

kinerja CEO. Keadaan ini menyebabkan 2 hal yaitu pertama, situasi dimana

informasi asimetris (prinsipal tidak tahu pasti kontribusi sebenarnya dri agen

terhadap hasil yang dicapai. Kedua, resiko moral (kesalahan dalam memberi

informasi).

2. MEKANISME KONTROL

Teori agen menyatakan ada 2 cara utama yang berkaitan dengan perbedaan

tujuan dan asimetri informasi yakni monitoring dan incentives.

a. Monitoring

Prinsipal bisa mendesain sistem pengendalian untuk memonitor tindakan agen.

Contohnya dengan mengaudit laporan keuangan yang dilakukan pihak luar dan

dikirmkan ke pemilik. Teori agen berupaya menjelaskan mengapa perbedaan

hubungan agen yang berbeda memerlukan tingkatan monitoring yang berbeda

pula.

b. Insentif

Prinsipal berusahan membatasi perbedaan preferensi yang membuat

kontrak insentif yang memadai. Makin banyak imbalan seorang agen tergantung

pada ukuran kinerja, makin banyak insentif yang diperlukan untuk agenmeningkatkan ukuran tersebut. Sistem kompensasi yang tidak mendorong ke arah

kontrak insentif akan membawa masalah yang serius.

Tidak ada satupun persetujuan insentif yang bisa menjamin keselarasan

tujuan secara lengkap. Hal ini karena perbedaan resiko preferensi antara 2 pihak,

asimentris infromasi dan biaya monitoring.



3. RENCANA KOMPENSASI DAN KEPEMILIKAN SAHAM UNTUK CEO

Sebagai contoh biaya agen yang berkaitan dengan kompensasi insentif, jika

perusahaan membayar seorang CEO dengan bonus dalam bentuk stock option. Agenyang telah memiliki risk averse, menambah resiko jika ia dibayar atas dasar kinerja

harga saham.

Masalah lainnya adalah kurangnya kaitan secara langsung antara usaha agen

dan perubahan atas harga saham. Harga saham dipengaruhi oleh faktor diluar

kemampuan seorang agen untuk mengawasinya.

4. MANAJER UNIT USAHA DAN INSENTIF ATAS DASAR AKUNTANSI

Hubungan usaha manajer unit usaha dan harga pasar lebih sedikit

dibandingkan dengan hubungan antara usaha CEO dan harga saham. Mengisolasi

kontribusi yang dihasilkan oleh unit usaha secara tersendiri dalam peningkatan hargasaham adalah sulit. Karena kesulitan ini, bonus menajer unit usaha bisa didasarkan

pada laba bersih unit usaha.

5. KRITIK

Teori agen ditemukan pada tahun 60-an, tetapi teori ini tidak mempunyai

pengaruh yang besar dalam praktik proses pengendalian manajemen. Sebagian dari

mereka yang telah mempelajari teori agen menyatakan bahwa model seperi ini tidak

lebih sekedar pernyataan fakta yang jelas diungkapkan dalam simbol matematis.

Yang lain menyatakan elemen dalam model ini tidak bisa dikuantifikasi dan model

ini terlalu menyederhanakan kenyataan sebenarnya hubungan antara atasan dan bawahan.



Suplemen:

MEMANAGE PERFORMANCE KARYAWAN

MELALUI PEMBERIAN KOMPENSASI

Oleh : Ade Gunawan* )

Abstrak : Bagi manajemen, masalah kompensasi karyawan mungkinmerupakan masalah personalia yang membingungkan dan paling sulit.Walaupun pengupahan harus mempunyai dasar yang logik dan dapat dipertahankan, hal ini mencakup banyak faktor-faktor emosional dari

sudut pandangan para karyawan. Namun dalam prakteknya, masalahkompensasi selalu saja menjadi acuan yang dapat mempengaruhi kinerjaatau performance karyawan. Oleh karena itu, mau tidak mau perusahaan

juga perlu menganalisa kembali kebijakan-kebijakan yang diterapkandalam hal pemberian kompensasi. Hal ini semata-mata guna menciptakankinerja atau performance karyawan yang lebih baik, yang pada akhirnya

juga dapat menjadi kunci keberhasilan perusahaan dalam mencapaitujuan yang telah ditetapkan sebelumnya.

Kata Kunci : Performance dan Kompensasi

Pendahuluan

Hampir setiap organisasi bisnis menyatakan bahwa “manusiaadalah aset terpenting bisnis kami”. Secara eksplisit hal itu menghargaimereka, namum dalam kenyataannya seringkali bertentangan dengankenyataannya. Misalnya, bagi perusahaan yang terlalu banyakmenggunakan pola padat modal sebagai pengganti manusia, bisa jadimanusia hanya dipandang sebagi unsur produksi yang tidak ada bedanyadengan unsur lainnya, hal ini tentunya kurang manusiawi. Di sisi lain,masih banyak terdapat perusahaan yang menerapkan sistem upah, iklimkerja, dan kepemimpinan yang kurang kondusif. Namun terlepas dari hal-hal tersebut, secara umum manusia dan potensinya merupakan elemen

utama dari keberhasilan suatu bisnis. Tinggal lagi bagaimana sumberdaya manusia berupa tingkat etos kerja, pendidikan, keterampilan,pengetahuan, emosi, kejujuran, kesehatan, pengalaman, dankepemimpinan dapat dioptimalisasikan.

Pada saat sekarang ini, merupakan sebuah kenyataan yang takdapat dipungkiri lagi, bahwa era globalisasi sekarang ini, khususnya diIndonesia, menghadapi berbagai tekanan persaingan dalam segala bidang



usaha. Untuk itu, perusahaan-perusahaan mulai berusaha untuk tetapunggul dalam persaingan yang serba kompetetif tersebut denganberupaya menciptakan kualitas sumber daya manusianya yang handaldan presentatif. Untuk mendapatkan sumber daya manusia yang terlatihdan terampil bagi sebuah organisasi bisnis, tentunya dapat ditempuhdengan melakukan pelatihan, pendidikan dan bimbingan bagi sumberdaya manusianya.

Sebagai unsur produksi, manusia berkedudukan sama denganunsur lainnya, seperti teknologi dan biaya. Namun, manusia memiliki ciriunik. Dia memiliki kepribadian yang aktif, banyak menggunakan intuisi,dinamis, bahkan sensitif dan sekaligus sebagai pengelola dan ataupengguna dua unsur produksi tadi, yaitu teknologi dan biaya untukmenghasilkan output tertentu.

Oleh karena itu, manusia ditempatkan sebagai unsur yang sangatkhusus oleh perusahaan, karena manusia baru akan terdorong untukbekerja dan meningkatkan produktivitasnya jika beragam kebutuhannyamulai dari kebutuhan fisik (seperti : makan, papan, pakaian), kebutuhanrasa aman, kebutuhan sosial, sampai dengan kebutuhan aktualisasi diridapat terpenuhi dengan baik (Mangkuprawira , 2003).

Seseorang bekerja karena ada sesuatu yang hendak dicapainyadan orang berharap bahwa aktivitas kerja yang dilakukannya akanmembawanya kepada suatu keadaan yang lebih memuaskan daripadakeadaan sebelumnya (Anoraga, 2000). Dengan demikian dapat dikatakan

bahwa pada diri manusia terdapat kebutuhan-kebutuhan yang padasaatnya nanti membentuk tujuan-tujuan yang hendak dicapai dandipenuhinya. Demi mencapai tujuan-tujuan itu, orang terdorong untukmelakukan suatu aktivitas yang dikenal dengan bekerja.

Manajer merupakan pimpinan dalam suatu perusahaan yangmengarahkan dan membina tenaga kerja menuju kesuksesan. Dalammencapai kesuksesan, pimpinan perlu memperhatikan kebutuhan paratenaga kerjanya tersebut, dalam hal ini kompensasi. Akan tetapi, dalamkenyataannya produktivitas kerja seseorang akan dapat berbeda denganorang lain. Oleh karena itu, agar kinerja atau performance dari setiapkaryawan dapat meningkat diperlukan suatu pendorong atau faktor yang

dapat membuat kinerja atau performance karyawan tersebut sesuaidengan yang diharapkan oleh perusahaan. Menurut Mangkuprawira(2003) bahwa : “Faktor yang mempengaruhinya relatif kompleks, bisa jadifaktor instrinsik (tingkat pendidikan, pengetahuan, keterampilan,motivasi, kesehatan, dan pengalaman) dan bisa faktor ekstrensik(kompensasi, iklim kerja, kepemimpinan, fasilitas kerja dan hubungansosial)”.



Kompensasi sangat penting bagi karyawan sebagai individu, karenaupah merupakan suatu ukuran nilai atau karya mereka diantara parakaryawan itu sendiri, keluarga dan masyarakat. Tingkat pendapatanabsolut karyawan yang akan menentukan skala kehidupannya, danpendapatan relatif mereka menunjukkan status, martabat dan harganya(Handoko, 1998). Oleh karena itu, pimpinan perlu sekali memperhatikanpemberian kompensasi yang diberikan karyawan, agar performancenyadapat meningkat sesuai dengan kemampuan yang dimiliki dalammencapai tujuan dan keinginan perusahaan dan pimpinan.

Sebuah program manajemen performance dapat menjadi tulangpunggung bagi pengelolaan sumber daya manusia di perusahaan. Hasildari sebuah program manajemen performance akan membantuorganisasi/perusahaan untuk merencanakan dan melaksanakan program-

program lain dengan lebih tepat dan baik. Dengan kata lain, programmanajemen performance adalah bagian dari sebuah “skenario besar”program pengembangan sumber daya manusia dan pengembanganmanajemen. Tetapi dalam kenyataannya yang paling sering kita denganadalah pengkaitan hasil penilaian prestasi dengan besarnya kompensasiatau bonus yang diberikan perusahaan. Hal ini seperti yang dikemukakanoleh Ruky (2002) yang menyatakan bahwa : “Istilah penilaian prestasikerja hampir selalu secara otomatis diasosiasikan dengan kebijaksanaandan aturan kenaikan gaji perorangan dan pembagian bonus”.

Tan dan Torrington seperti yang dikutip oleh Ruky (2002)melaporkan bahwa : berdasrakan hasil penelitian mereka terhadap 25

perusahaan Inggris dan 26 perusahaan Amerika yang beroperasi diMalaysia, alasan terpenting bagi perusahaan Amerika untuk menerapkansistem penilaian prestasi kerja karyawan adalah dasar bagi : Kenaikan gaji (81%) Keputusan promosi (77%) Pelatihan dan Pengembangan (68%) Pembinaan (60%)

Berdasarkan hal tersebut di atas, menjadi pertanyaan bagisejumlah pimpinan perusahaan yang ada di Indonesia dan tentunya bagikita semua, apakah kondisi itu juga terdapat di Indonesia, khususnya dilingkungan perusahaan kita ?.

Pengertian Performance

Motivasi karyawan untuk bekerja, mengembangkan kemampuan pribadi,dan meningkatkan kemampuan di masa mendatang dipengaruhi olehumpan balik mengenai kinerja atau performance masa lalu danpengembangan. Pada organisasi yang modern penilaian memberikan



mekanisme penting bagi manajemen untuk digunakan dalam menjelaskantujuan-tujuan dan standar-standar performance dan untuk memotivasi

performance individu di waktu berikutnya.

Istilah kinerja atau prestasi kerja sebenarnya pengalihbahasaan dari katainggris “ performance”. Kamus The New Webster Dictionary yang dikutipoleh Ruky (2002) memberikan tiga arti bagi kata performance yang akandisebutkan dibawah ini :

1. Adalah prestasi yang digunakan dalam konteks atau kalimatmisalnya tentang mobil yang sangat cepat.

2. Adalah Pertunjukan yang biasanya digunakan dalam kalimat “Folk Dance Performance” atau “Pertunjukan Tari-tarian Rakyat”.

3. Adalah “Pelaksanaan Tugas” misalnya dalam kalimat “In performing

his/her duties”.

Sedangkan Benardin dan Russel yang dikutip oleh. Ruky (2002)memberikan defenisi tentang performance sebagai berikut :”Performance is defined as the record of out-comes produced on aspecified job function or activity during a specified time period ” (Prestasiadalah catatan tentang hasil-hasil yang diperoleh dari fungsi-fungsipekerjaan tertentu atau kegiatan tertentu selama kurun waktu tertentu).

Berdasarkan pendapat di atas dapat disimpulkan bahwa performanceatau prestasi adalah hasil atau apa yang keluar (outcomes) dari sebuahpekerjaan dan kontribusi mereka pada organisasi.

Mengukur Performance

Departemen sumber daya manusia menggunakan informasi yangdikumpulkan melalui penilaian performance untuk mengevaluasikeberhasilan kegiatan rekruitmen, seleksi, orientasi, penempatan,pelatihan dan pengembangan, serta kegiatan lainnya. Meskipun penilaianinformal selama kegiatan berlangsung hari demi hari adalah penting bagikegiatan yang cepat.

Mangkuprawira (2003) menyatakan bahwa : “Pendekatan penilaian performance hendaknya mengidentifikasi standar performance yangterkait, mengukur kriteria, dan kemudian memberikan umpan balik padakaryawan dan Departemen Sumber Daya Manusia”.

Untuk lebih jelasnya berikut illustrasi gambar elemen-elemen kunci sistempenilaian performance :

Kinerja Karyawan Penilaian KinerjaUmpan Balik

Karyawan

Ukuran Kinerja

Standar Kinerja

Catatan KaryawanKeputusan SDM

Sumber : Sjafri Mangkuprawira (2003)



Jika standar performance atau perhitungan tidak ada kaitannya denganpekerjaan, evaluasi dapat mengarah pada ketidakakuratan atau hasilyang bias, merenggangkan hubungan manajer dengan karyawan, danmemperkecil kesempatan kerja yang sama. Tanpa umpan balik, perbaikandalam perilaku sumber daya manusia tidaklah mungkin terjadi dandepartemen tidak akan memiliki catatan akurat dalam sistem informasisumber daya manusianya. Dengan demikian, keputusan-keputusan dasardalam membuat rancangan pekerjaan sampai kompensasi akanterganggu.

Departemen sumber daya manusia biasanya merancang dan mengelolasistem penilaian performance perusahaan. Sentralisasi menjaminterjadinya keseragaman. Meskipun departemen sumber daya manusiadapt mengembangkan pendekatan yang berbeda untuk para manajer,profesional, pekerja, dan kelompok lain. Namun keseragaman dalam tiapkelompok dibutuhkan untuk menjamin hasil yang dapat dibandingkan.Departemen itu sendiri bisa jadi jarang menilai performance secaraaktual.

Sejumlah penyebab umum yang sering menimbulkan kegagalan danharus dihindarkan di sebutkan oleh Dessler (1994) yang dikuti oleh Ruky(2002) sebagai berikut :

1. Tidak adanya standar Tanpa adanya standar berarti tidak terjadi penilaian prestasi yangobyekif. Yang ada hanyalah penilaian subyektif yang mengandalkanperkiraan dan perasaan.

2. Standar yang tidak relevan dan bersifat subyektif



Standar seharusnya ditetapkan melalui proses analisapekerjaan/jabatan untuk menentukan hasil atau output yangdiharapkan dari pekerjaan tersebut.

3. Standar yang tidak realistisStandar adalah sasaran-sasaran yang berpotensi merangsangmotivasi. Standar yang masuk akal dan menantang akan lebihberpotensi untuk merangsang motivasi.

4. Ukuran prestasi yang tidak tepatObyektivitas dan perbandingan memerlukan bahwa kemajuanterhadap standar dan pencapaian standar dapat diukur dengan mudahdan transparan. Contoh-contoh ukuran yang bersifat kuantitatif adalahmisalnya : 1% tingkat kegagalan produksi karena kualitas, 10 orderpenjualan dari setiap 100 kunjungan. Sedangkan yang bersifatkualitatif misalnya ; “penyelesaian proyek pada tanggal yang

ditetapkan”.5. Kesalahan penilai Termasuk dalam kesalahan penilai adalah “keberpihakan” (bias),perasaaan syakwasangka, “Halo effect ” (terpengaruh oleh yangdinilai), kecendrungan untuk “pelit” atau sebaliknya, kecendrunganuntuk memilih nilai tengah dan takut untuk menghadapi bawahan.

6. Pemberian umpan balik secara burukPada awal proses manajemen performance, standar harusdikomunikasikan kepada karyawan yang dinilai untuk diketahui dandisepakati. Demikian pula seluruh proses penilaian dan hasil penilaianharus dikomunikasikan pula kepada mereka sesuai dengan prinsip dantujuan program, khusunya program manajemen performance.

7. Komunikasi yang negatif.Proses evaluasi ternyata terganggu oleh komunikasi yang didasaridengan sikap negatif seperti arogansi dan keakuan pada pihak penilaidan sikap membela diri dan ketertutupan pada pihak yang dinilai.

Penilaian seharusnya menciptakan gambaran akurat dari performanceperorangan. Penilaian tidak dilakukan hanya untuk mengetahui

performance buruk. Hasil-hasil yang baik dan dapat diterima harusdiidentifikasi sehingga dapat dipakai sebagai dasar penilaian hal lainnya.Untuk mencapai tujuan ini, sistem penilaian hendaknya terkait denganpekerjaan dan praktis, termasuk standar, dan menggunakan ukuran-ukuran yang terukur. Pekerjaan terkait berarti bahwa sistem

mengevaluasi perilaku-perilaku kritis yang mengandung keberhasilanpekerjaan. Jika evaluasi tidak terkait dengan pekerjaan, hal ini tidaklahabsah. Tanpa keabsahan dan derajat kepercayaan, sistem bisa jadimendiskriminasi kesempatan penerapan hukum yang ada secara adil.

Seperti yang dikutip oleh Ruky (2002, hal. 35), Calcio menyarankan agarsebuah program manajemen performance efektif hendaknya memenuhisyarat-syarat sebagai berikut :



1. RelevanceHal-hal atau faktor-faktor yang diukur adalah relevan (terkait) denganpekerjaannya, apakah itu outputnya, prosesnya atau inputnya.

2. Sensitivy Sistem yang digunakan harus cukup peka untuk membedakan antarakaryawan yang berprestasi dan tidak berprestasi.

3. Reliability Sistem yang digunakan harus dapat diandalkan, dipercaya bahwamenggunakan tolok ukur yang objektif, sahih, akurat, konsisten danstabil.

4. Acceptability Sistem yang digunakan harus dapat dimengerti dan diterima olehkaryawan yang menjadi penilai maupun yang dinilai dan memfasilitasikomunikasi aktif dan konstruktif antara keduanya.

5. Practicality Semua instrumen, misalnya formulir yang digunakan, harus mudahdigunakan oleh kedua pihak, tidak rumit, mengerikan dan berbelit-belit.

Pengertian dan Arti Pentingnya Kompensasi

Kompensasi dapat diartikan sebagai pemberian imbalan atas hasil kerjayang dilakukan dengan melihat prestasi kerja itu sendiri. Prestasi kerjayang dilakukan dapat dinilai dan diukur berdasarkan suatu penilaian yangtelah ditentukan perusahaan secara objektif. Handoko (1998) menyatakan

bahwa : “Kompensasi adalah pemberian kepada karyawan denganpembayaran finansial sebagai balas jasa untuk pekerjaan yangdilaksanakan dan sebagai motivator untuk pelaksanaan kegiatan di waktuyang akan datang”.

Setiap pekerja yang telah memberi atau mengorbankan tenaga danpikirannya pada suatu perusahaan, baik itu perusahaan swasta maupunperusahaan pemerintah akan mengharapkan kontra prestasi atau balas

jasa berupa uang atau barang-barang yang disebut dengan catu dalambentuk kebutuhan barang-barang pokok misalnya beras. Kompensasi (Gajidan Upah) yang diberikan perusahaan kepada pekerja merupakan salahsatu faktor penting yang perlu diperhatikan pimpinan demi kelancaran

jalannya perusahaan. Kompensasi yang layak merupakan pendorong bagikaryawan supaya bekerja lebih giat serta lebih bertanggungjawab dalammelaksanakan pekerjaan yang diberikan perusahaan kepadanya. Jadidapat dikatakan bahwa kompensasi (gaji dan upah) akan mempengaruhiperformance karyawan.



Menurut Purnomo (1992) pengertian upah adalah sebagai berikut : Upahadalah jumlah kesluruhan yang diterapkan sebagai pengganti jasa yangtelah dikeluarkan oleh tenaga kerja meliputi masa atau syarat-syarattertentu. Jika upah diperhitungkan meliputi masa seminggu dinamakanupah mingguan dan jika ditung meliputi masa sehari dinamakan upahharian. Jika menghitung besarnya upah dipergunakan kesatuan yangdaimbil dari haril rata-rata setiap jam atau meliputi waktu tertentu, makaupah itu dinamakan upah waktu.

Kecuali upah dan waktu terdapat juga upah potongan, yang didapatkandengan memperhitungkan jumlah potongan atau bagian tugas dikalikankesatuan pengganti prestasi untuk tiap-tiap potongan. Dalam bentuk-bentuk usaha pada umumnya yang dimaksudkan dengan upah adalahpengganti saja bagi tenaga kerja yang melaksanakan tugas-tugas dalam

perusahaan yang sifatnya tidak tetap. Sedangkan gaji dipergunakansebagai pengganti jasa bagi tenaga kerja yang bersifat tetap.

Sedangkan Moekijat (1995) mengemukakan bahwa pengertian gaji adalah: “Pembayaran kepada pegawai, tata usaha, dan manajer”. Dari pendapatdi atas dapat ditarik kesimpulan mengenai pengertian gaji dan upah(kompensasi) yaitu upah merupakan kontra prestasi yang diterima oleh sipekerja berdasarkan hasil yang dicapainya dan tidak mempunyai jaminankerja tetap, lain halnya dengan gaji merupakan kontra prestasi yangditerima oleh pekerja dengan jaminan pekerjaan yang sifatnya lebihtetap.

Salah satu fungsi manajemen personalia yang paling sulit adalahpenentuan tingkat kompensasi moneter. Hal ini tidak hanya merupakansalah satu tugas yang paling rumit, tetapi juga yang paling penting, baikbagi organisasi maupun karyawan. Penentuan tingkat kompensasimoneter penting bagi organisasi karena upah dan gaji seringkalimerupakan satu-satunya biaya perusahaan terbesar. Sepanjangmenyangkut organisasi, Flippo (1995) menyatakan bahwa program-program kompensasi karyawan dirancang untuk melakukan tiga hal, yaitu:1. Untuk menarik para karyawan yang cakap ke dalam organisasi.2. Untuk memotivasi mereka mencapai prestasi yang unggul.3. Untuk menciptakan masa dinas yang panjang.

Selanjutnya Dessler (1992) menyatakan bahwa : “Penyusunan suaturencana penggajian merupakan upaya mengevaluasi nilai pekerjaansecara relatif (melalui teknik evaluasi pekerjaan), dan kemudianmenetapkan harga pekerjaan dengan menggunakan garis upah dan kelasgaji”.



Kompensasi juga penting bagi organisasi, karena jumlah pembayarankepada karyawan dalam bentuk pengupahan dan balas jasa lainnyasering merupakan komponen-komponen biaya paling besar dan penting(Handoko, 1998). Bagi manajemen, masalah kompensasi karyawanmungkin merupakan masalah personalia yang membingungkan danpaling sulit. Walaupun pengupahan harus mempunyai dasar yang logisdan dapat dipertahankan, hal ini mencakup banyak faktor-faktoremosional dari sudut pandangan para karyawan. Di samping itu,kompensasi mempunyai dampak penting terhadap perekonomian.Sumber pendapatan nasional sebagian datang dari kompensasi.Pendapatan karyawan adalah bagian terbesar dari daya belinya yangdigunakan untuk membeli barang-barang dan jasa-jasa hasil produksiperusahaan-perusahaan.

Jenis-jenis Kompensasi

Kompensasi pegawai berarti bahwa semua bentuk penggajian atauganjaran mengalir kepada pegawai dan timbul dari kepercayaan mereka.Menurut Dessler (1992), kompensasi pegawai memiliki tiga komponen,yaitu :1. Pembayaran secara langsung (direct financial payment ) dalam

bentuk upah, gaji, insentif, dan bonus.2. Pembayaran tidak langsung (indirect payment ) dalam bentuk

tunjangan seperti : asuransi dan liburan atas dana perusahaan.

3. Ganjaran nonfinansial (nonfinancial rewards) seperti hal-hal yangtidak mudah dikuantifikasi, yaitu ganjaran-ganjaran seperti : pekerjaanyang lebih menantang, jam kerja yang lebih luwes, dan kantor yanglebih bergengsi.

Banyak karyawan dibayar (dalam kas) pada setiap akhir kerjaberdasarkan jumlah jam kerja. Di lain pihak, banyak juga yang dibayarberdasar jam kerja yang diterima pada akhir minggu. Bentuk pembayaranini disebut upah harian. Para karyawan lain dibayar dengan bentuk gajitetap setiap minggu, bulanan atau tahunan. Di samping itu, bentuk upahinsentif (seperti bonus dan komisi) banyak dipakai pada karyawan bagianproduksi dan penjualan. Banyak perusahaan juga mempunyai rencana

pembagian laba ( profit sharing plan), di mana karyawan menerimasejumlah persentase tertentu dari laba perusahaan sebagai pendapatanekstra (Handoko, 1998).

Kompensasi (gaji dan upah) dapat diperhitungkan sebagai upah yang rielatau upah uang. Upah uang adalah jumlah yang dihitung menurut harganominal mata uang yang diterima oleh buruh, sedangkan upah nyata (riel)



dalam jumlah uang yang dihitung dengan memperhitungkan upahtersebut dengan kebutuhan yang diperlukan oleh penerima upah. Upahyang diterima setiap pekerja dari suatu perusahaan tidak sama besarnya.Besar kecilnya upah yang diterima tergantung pada beberapa faktor.

Menurut Ranupandoyo (1994), bahwa faktor yang mempengaruhi besarkecilnya tingkat upah yang diterima oleh setiap pekerja adalah :1. Penawaran dan permintaaan tenaga kerja.2. Organisasi buruh.3. Kemampuan untuk membayar dari perusahaan.4. Produktivitas.5. Biaya hidup.6. Pemerintah.

Perbedaan dalam pengupahan atau penggajian (salary differentials) dapatdibenarkan karena syarat pekerjaan yang berbeda dan ini selalu ada padasetiap perusahaan. Pekerjaan yang memerlukan pengetahuan dan skillyang lebih tinggi akan mendapat upah atau gaji yang lebih besar jikadibandingkan dengan pekerjaan yang memerlukan pengetahuan dan skillyang lebih rendah. Atau dengan kata lain pekerjaan yang memerlukantingkat pengetahuan (pendidikan) serta pengalaman tertentu akanmendapat upah yang lebih besar.

Pola upah ini cendrung dirumuskan oleh perusahaan yang telah berhasildengan baik di dalam menetapkan tingkat upah para pekerja di suatudaerah sehingga pola ini akan diikuti perusahaan lain di daerah tersebut.

Secara garis besarnya sistem pengupahan dimaksud berbentuk :1. Sistem pengupahan berdasarkan waktu (Time Rate System)2. Sistem pengupahan berdasarkan satuan hasil (Piece System)3. Sistem pengupahan berdasarkan premi (Wage Insentive System).Selain dari pada sistem upah yang telah dijelaskan di atas, dalamprakteknya perusahaan sering pula menentukan tingkat upah seorangpekerja berdasarkan :1. Sistem upah borongan yaitu sistem upah ini diberikan kepada

sekelompok pekerja dan masing-masing pekerja. Sistem inidipergunakan terutama bagi suatu jenis pekerjaan yang hasilpekerjaan untuk setiap pekerjaan sukar diukur.

2. Sistem skala upah berubah yaitu sistem skala upah berubahbiasanya menganut salah satu dari 2 cara, yaitu sebagai berikut :a. Sistem upah scale yang menghubungkan tingkat upah dengan

tingkat harga jual barang yang dihasilkan perusahaan.b. Sistem upah indeks ialah yang menghubungkan tingkat upah

dengan tingkat angka indeks biaya kehidupan.



3. Sistem upah pembayaran laba yaitu sistem ini menetapkan bahwaburuh tidak hanya menerima upah biasa tetapi juga bagian labadengan ketentuan yang telah ditetapkan perusahaan.

Dari uraian di atas, maka dirasa perlu adanya sistem upah atau gaji yangtepat pada karyawan agar dapat mendorong para karayawan lebih giatbekerja sekaligus akan meningkatkan produktivitas kerja.

Unsur-Unsur Yang Menjadi Pertimbangan Dalam ManajemenKompensasi

Tujuan manajemen kompensasi adalah untuk mebantu perusahaan

mencapai tujuan keberhasilan strategis perusahaan dan menjaminterjadinya keadilan internal dan eksternal. Keadilan eksternal menjaminbahwa pekerjaan-pekerjaan dikompensasi secara adil denganmembandingkan pekerjaan yang sama di pasar kerja. Kadang-kadangtujuan ini bisa konflik satu sama lainnya, dan trade-offs harus terjadi.Misalnya, untuk mempertahankan para karyawan dan menjamin keadlian,analisis upah dan gaji merekomendasi pembayaran jumlah yang samauntuk pekerjaan-pekerjaan yang sama. Akan tetapi, perekrut pekerjamungkin menginginkan untuk menawarkan upah tidak seperti biasanya,yaitu upah yang tinggi untuk menarik pekerja yang berkualifikasi. Makaterjadilah trade offs antara tujuan rekruitmen dan konsistensi tujuan darimanajemen kompensasi. Sementara keadilan internal menjamin bahwa

permintaan posisi yang lebih tinggi dan orang yang lebih berkualifikasidalam perusahaan akan diberi pembayaran yang lebih tinggi.

Dengan demikian menurut Mangkuprawira (2003) ada beberapa prinsipyang diterapkan dalam manajemen kompensasi, antara lain :1. Terdapatnya rasa keadilan dan pemerataan pendapatan dalam

perusahaan.2. Setiap pekerjaan dinilai melalui proses evaluasi pekerjaan dan

kinerja atau performance.3. Mempertimbangkan keuangan perusahaan.4. Nilai rupiah dalam sistem penggajian mampu bersaing dengan

harga pasar tenaga kerja sejenis.

5. Sistem penggajian yang baru dapat membedakan orang yangberprestasi baik dan yang tidak dalam golongan yang sama.

6. Sistem penggajian yang baru harus dikaitkan dengan penilaiankinerja karyawan.

Pada umumnya karyawan akan menerima perbedaan kompensasi yangberdasarkan tanggungjawab, kemampuan, pengetahuan, produktivitas,



“on – job” atau kegiatan-kegiatan manajerial. Sedangkan pembayaranyang berdasarkan ras, kelompok etnis, dan jenis kelamin, dilarang olehhukum dan kebijaksanaan umum.

Handoko (1998) menyatakan bahwa: Kebijaksanaaan-kebijaksanaan danpraktek-praktek manajemen ditentukan oleh interaksi dari tiga faktor,yaitu :1. Kesediaan membayar

Kesediaan membayar adalah merupakan pernyataan yang berlebihanuntuk menyatakan bahwa para manajer sebenarnya ingin membayarupah secara adil. Oleh sebab itu para manajer juga merasa bahwapara karyawan seharusnya melakukan pekerjaan sesuai upah yangmereka terima. Manajer perlu mendorong para karyawan untukmeningkatkan keluaran mereka agar upah dan gaji yang lebih tinggi

dapat dibayarkan.2. Kemampuan membayar Tanpa memperhatikan semua faktor lainnya, dalam jangka panjangrealisasi pemberian kompensasi akan tergantung pada kemampuanmembayar dari perusahaan. Kemampuan membayar perusahaantergantung pada pendapatan dan laba yang diraih, dimana hal initergantung pada performance yang diberikan karyawan. Penurunan

performance karyawan dan inflasi akan mempengaruhi pendapatannyata karyawan.

3. Persyaratan-persyaratan pembayaranDalam jangka pendek, pengupahan dan penggajian sangat tergantungpada tekanan eksternal dari pemerintah, organisasi karyawan (serikat

buruh) dan para pesaing. Sebagai contoh, peraturan pemerintahtentang upah minimum merupakan batas bawah tingkat upah yangakan dibayarkan.

Hadipurnomo (1992) menyatakan bahwa : Untuk memperoleh dasar upahyang sehat perlu adanya pertimbangan sebagai berikut :1. Apakah yang dicapai oleh sistem upah itu.2. Apakah sistem upah itu cocok untuk pelaksanaan bentuk usaha

yang bersangkutan.3. Apakah sistem upah itu dapat diterima masyarakat umum yang

bersangkutan.4. Apakah derajat upah itu selaras dengan pasaran upah ditempat

upah tersebut.

Dasar upah yang benar haruslah mempunyai kriteria sebagai berikut :1. Dasar upah itu harus pasti, tetapi harus memiliki sifat ringkas,

sehingga memungkinkan untuk disesuaikan dengan keadaan.2. Harus memungkinkan tercapainya ongkos-ongkos perusahaan yang

serendah-rendahnya dan memberikan kemungkinan meninggikanproduksi dan mengembangkan usaha.



3. Adanya perimbangan antara upah yang diberikan perusahaan dengantenaga yang diberikan karyawan sehingga karyawan merasa betahbekerja di perusahaan.

4. Harus menunjukkan suatu upah yang layak melalui pertimbangantugas yang diemban karyawan.

Dalam etika tata perusahaan yang wajar akan terdapat suatu itikad yangmenetapkan bahwa upah itu harus dapat menjamin penghidupan yanglayak dari para tenaga kerja bersangkutan serta keluarganya. Upah inidinamakan upah penghidupan. Itikad ini bersendikan pada suatu dasarbahwa usaha itu mempunyai fungsi rangkap. Maksud fungsi rangkap disiniadalah bertujuan memperoleh keuntungan bagi pemiliknya dan di lainpihak dapat mendatangkan manfaat bagi masyarakat umumnya dan bagipara pekerja khususnya.

Penutup

Pemberian kompensasi yang terkoordinir dan sesuai dengan hasilpekerjaan yang dilakukan karyawan dapat meningkatkan performancekaryawan, sehingga faktor-faktor yang mempengaruhi performanceseperti karakteristik situasi, sikap dan sebagainya dapat diatasi olehkaryawan dengan berpedoman pada program pelaksanaan kerja yangsudah ditentukan perusahaan.

Menurut Sjafri Mangkuprawira (2003, hal. 224) : “Penilaian performancemembantu pengambil keputusan menentukan siapa yang seharusnya

menerima peningkatan pembayaran dalam bentuk upah dan bonus yangdidasarkan pada sistem merit”.

Dengan adanya pemberian kompensasi tersebut, dapat memotivasikaryawan menjadi lebih bersemangat serta membuat karyawan mampumengatasi segala hambatan yang diterima didalam pekerjaan sehingga

performance karyawan dapat meningkat dan tujuan pimpinan dapattercapai.

Dari teknik penilaian yang beragam dan luas, para spesialis menyeleksimetode-metode yang paling efektif dalam mengukur performancekaryawan dengan standar yang berlaku. Teknik dapat diseleksi dengancara mereview performance masa lalu maupun dengan mengantisipasi

performance di masa yang akan datang. Namun dalam pelaksanaannya,penilaian performance yang berkaitan dengan kompensasi juga harusmempertimbangkan serta memandang beberapa prisnsip yang ada dalampelaksanaannya, terutama prinsip keadilan yang merupakan faktor yangsering kali menjadikan pelaksanaan penilaian menjadi tidak efektif danefisien.



Daftar Pustaka

Ruky, Achmad S. 2002. Sistem Manajemen Kinerja. PT. Gramedia Pustaka Utama. Jakarta.

Dessler, Gary. 1992. Manajemen Personalia. diterjemahkan oleh : Agus Dharma, EdisiKetiga. Erlangga. Jakarta.

Flippo. Edwin B. 1995. Manajemen Personalia. Diterjemahkan oleh : Mohammad Masud.

Edisi Keenam. Jilid Kedua. Erlangga. Jakarta.

Hadipurnomo. 1992. Tata Personalia. Cetakan Kelima. Jambatan. Jakarta

Ranupandoyo, Heidirachman. 1994. Manajemen Personalia. Edisi Ketiga. Badan Penerbit

Fakultas Ekonomi. Yogyakarta.

Moekijat. 1995. Manajemen Kepegawaian. Bumi Aksara. Jakarta.

Anoraga, Pandji. 2000. Manajemen Bisnis. Rineka Cipta. Jakarta.

Mangkuprawira, Sjafri. 2003. Manajemen Sumber Daya Manusia Strategik. Cetakan Kedua.

Ghalia Indonesia. Jakarta.

Handoko, T. Hani. 1998. Manajemen. Yogyakarta. Edisi Kedua. BPFE. Yoyakarta.



Latihan

1. Mengapa pemberian kompensasi penting bagi karyawan dan kelangsungan hidup

organisasi?

2. Rencana insentif dibedakan menjadi dua yaitu insentif jangka pendek dan insentif

jangka panjang. Jelaskan masing-masing rencana insentif tersebut!

3. Apa yang dimaksud dengan carryovers?

4. Apa keuntungan dan kelemahan metoda carryovers?

5. Keuntungan apa sajakah yang akan diperoleh perusahaan bila perusahaan

melakukan sistem pembayaran bonus dengan sistem kompensasi yang ditunda?6. Jelaskan tipe-tipe skema insentif jangka pendek!

7. Jelaskan apa yang dimaksud dengan Teori Agensi (Agency Theory)?

8. Jelaskan kritik-kritik terhadap Teori Agensi!

9. Dari skema-skema insentif eksekutif, skema manakah yang paling baik

dilaksanakan? Mengapa?



*

Bab Xi Kontrol Materi Skema Kompensasi Insentif Dokumen 1

Documents

Transcript of Bab Xi Kontrol Materi Skema Kompensasi Insentif Dokumen 1