1

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

A. Jagung Sebagai Komoditi Unggulan Provinsi Gorontalo

Jagung merupakan produk unggulan Provinsi Gorontalo, yang bertujuan untuk

meningkatkan pendapatan dan kesejahteraan masyarakat khususnya petani sekaligus

menjadi penggerak utama pembangunan ekonomi daerah. Penerapan program

agropolitan tersebut didasarkan atas pertimbangan bahwa persentase penduduk yang

bekerja di bidang pertanian adalah sebesar 45,45%, (Lihawa, 2009: 3).

Menurut Muhammad dan Akuba ( 2007 : 46) mengemukakan bahwa

penetapan jagung sebagai entry point pada program Agropolitan telah mendorong

peningkatan produksi di Provinsi Gorontalo dari tahun ke tahun. Sebelum

dicanangkan program Agropolitan, produksi jagung pada tahun 2000 adalah 118.000

ton. Setelah adanya program Agropolitan produksi jagung pada Tahun 2002 sebesar

134.000 ton dengan luas lahan 43.830 ha. Pada tahun 2004 produksi jagung sebesar

250.000 ton pada luas lahan 47.300 ha. Pada tahun 2008 peningkatan produksi jagung

mencapai 753.598 ton pada luas lahan 156.436 ha. Peningkatan luas lahan pertanian

jagung dan produksi jagung merupakan suatu kekuatan dan peluang untuk

mengembangkan agribisnis jagung di Provinsi Gorontalo yang memberikan pengaruh

terhadap peningkatan kesejahteraan. Akan tetapi hal tersebut juga akan merupakan

suatu kelemahan dan ancaman bagi kelestarian sumberdaya lahan di Provinsi

Gorontalo. Berdasarkan hal tersebut maka perlu dilakukan suatu kajian sebagai upaya

evaluasi pelaksanaan program Agropolitan berbasis jagung. Kajian ini bertujuan

untuk mendeskripsikan tentang kondisi nyata program Agropolitan di Provinsi

Gorontalo, kelemahan-kelemahan, ancaman, peluang serta tantangan terhadap

penerapan program Agropolitan. Berdasarkan kajian tersebut maka akan diperoleh

suatu strategi dalam pengelolaan program Agropolitan yang berwawasan lingkungan.

2

Isnaeni (2006) dalam Muhammad dan Akuba (2007 : 39), mengemukakan

jagung sebagai komoditas unggulan di Provinsi Gorontalo dilihat dari tiga

pertimbangan yaitu : 1) Pertimbangan akademik, 2) Pertimbangan ekonomik, 3)

Pertimbangan politik.

1. Jagung pilihan akademik

Potensi areal untuk pengembangan jagung di Provinsi Gorontalo seluas 233386 ha.

Potensi terbesar terdapat di Kabupaten Pohuwato yang mencapai 68992 ha, areal

yang telah diamanfatkan seluas 19919 ha. Adapun kesesuaian lahan dalam usaha

pertanian jagung, iklim menentukan tanaman yang ditaman, cuaca menentukan

hasil yang diperoleh. Wilayah Kabupaten Pohuwato sangat cocok untuk

pengembangan jagung sesuai klasifikasi mega lingkungan jagung.

2. Jagung pilihan ekonomik

Jagung dipilih menjadi komoditi unggulan Provinsi Gorontalo, karena komoditi ini

banyak diusahakan secara luas oleh masyarakat, memiliki peluang pasar yang luas

di dalam maupun di luar negeri. Jagung adalah komoditi yang diusahakan secara

luas oleh masyarakat Provinsi Gorontalo secara turun temurun. Dengan demikian,

pertimbangan peluang pasar menjadi prasyarat utama.

3. Jagung pilihan politik

Pemilihan komoditas tanaman untuk dikembangkan di suatu daerah didasarkan

pada beberapa aspek, yaitu pencapaian tujuan agronomis yaitu produktivitas

tanaman yang tinggi pada kondisi lingkungan yang ada, kelayakan ekonomi,

penerimaan sosial, dan praktis untuk diterapkan sesuai kondisi sosial petani.

Jagung pada saat ini merupakan tanaman yang ditanam oleh sebagian besar

masyarakat sehingga dukungan dari rakyat dalam pengembangan jagung

diharapkan besar. Program-program pembangunan yang didukung rakyat lebih

berpeluang untuk berhasil.

Pertimbangan akademis dan ekonomis tersebut telah mendorong pemerintah

Provinsi Gorontalo menetapkan jagung sebagai komoditas unggulan. Pemilihan satu

komoditas pertanian sebagai unggulan dimaksudkan agar program pembangunan

3

pertanian terfokus. Focus program diperlukan sebagai pertimbangan keterbatasan

dana, sumberdaya aparatur dan agar program lebih terarah, sehingga pelaksanaannya

lebih efektif dan efisien.

B. Konsep Nilai Tambah

Setiawan (2008 : 3) dalam tulisannya mengungkapkan bahwa nilai tambah

diartikan sebagai: 1) besarnya output suatu usaha setelah dikurangi pengeluaran/biaya

antaranya; 2) Jumlah nilai akhir dari suatu produk yang bertambah pada setiap

tahapan produksi; 3) nilai output dikurangi dengan nilai input bahan baku yang dibeli

dan nilai depresiasi yang disisihkan oleh perusahaan. Sebagai contoh, nilai tambah

dari produk roti adalah nilai dari produk roti tersebut (nilai output) dikurangi dengan

nilai dari tepung dan input lain yang dibeli dari perusahaan lain/nilai input. Nilai

tambah merupakan selisih nilai penjualan dikurangi harga bahan baku dan

pengeluaran lain yang bersifat internal.

Secara ekonomis Setiawan (2008 : 7) juga mengungkapkan, pengembangan

nilai tambah suatu barang dapat dilakukan melalui perubahan bentuk (form utility),

perubahan tempat (place utility), perubahan waktu (time utility), dan perubahan

kepemilikan (potition utility).

1. Melalui perubahan bentuk (form utility) suatu produk akan mempunyai nilai

tambah ketika barang tersebut mengalami perubahan bentuk. Misal biji jagung

berubah menjadi bentuk makanan ringan keripik jagung.

2. Melalui perubahan tempat (place utility) suatu barang akan memperoleh nilai

tambah apabila barang tersebut mengalami perpindahan tempat. Misalnya jagung

ketika berada di desa hanya dimanfaatkan sebagai makanan yang dikonsumsi

sebagai jagung rebus saja, tetapi ketika jagung tersebut dibawa ke industri tepung

(kota) akan dijadikan tepung.

3. Melalui perubahan waktu (time utility) suatu barang akan memperoleh nilai

tambah ketika dipergunakan pada waktu yang berbeda.

4

4. Melalui perubahan kepemilikan (position utility) barang akan memperoleh nilai

tambah ketika kepemilikan akan barang tersebut perpindah dari satu pihak ke

pihak yang lainnya. Misalnya ketika jagung berada pada tangan petani maka

jagung tersebut hanya dijual dalam bentuk jagung pipilan, tetapi ketika jagung

tersebut berada ditangan konsumen maka akan dimanfaatkan sebagai konsumsi.

Menurut Coltrain, et, al. (2000) dalam Setiawan (2008 : 6) terdapat dua jenis

nilai tambah, yaitu inovasi dan koordinasi. Kegiatan dari inovasi merupakan aktivitas

yang memperbaiki proses yang ada, prosedur, produk dan pelayanan atau

menciptakan sesuatu yang baru dengan menggunakan atau memodifikasi konfigurasi

organisasi yang telah ada. Sedangkan pengertian dari koordinasi merupakan

harmonisasi fungsi dalam keseluruhan bagian sistem. Hal tersebut merupakan

peluang dalam meningkatkan koordinasi produk, pelayanan informasi dalam proses

produksi pertanian untuk menciptakan imbalan yang nyata dan meningkatkan nilai

produk dalam setiap tahap proses produksi pertanian. Sebab jika dalam koordinasi

produk terjadi kesenjangan koordinasi maka akan menimbulkan ”bullwhip effect”

atau fluktuasi dalam pesanan, yang pada akhirnya akan mengakibatkan peningkatan

biaya. Tipe nilai tambah koordinasi difokuskan pada hubungan vertikal dan

horisontal diantara produsen, pengolahan, perantara, distributor dan pengecer.

Sehubungan dengan keberadaan jagung di Provinsi Gorontalo Baruwadi

(2007:2) mengemukakan, Provinsi Gorontalo yang mencanangkan Program

Agropolitan dengan entri point jagung, sebaiknya tidak semata-mata

menggantungkan pada on-farm. Hal ini disebabkan dengan cara ini nilai tambah yang

diperoleh dari komoditas jagung relatif kecil sehingga berpengaruh pada

kesejahteraan petani. Agroindustri merupakan jawaban yang tepat dalam rangka

meningkatkan nilai tambah jagung di Provinsi Gorontalo.

5

C. Penetapan Strategi Pengembangan Jagung

Menurut Stoner, et. all. (1995) dalam Tjiptono (2008 : 3), konsep stategi dapat

didefinisikan berdasarkan dua perspektif yang berbeda, yaitu dari perspektif apa yang

suatu organisasi ingin lakukan (intends to do), dan dari perspektif apa yang organisasi

akhirnya lakukan (eventually does).

Berdasarkan perspektif yang pertama strategi dapat didefinisikan sebagai

program untuk menentukan dan mencapai tujuan organisasi dan

mengimplementasikan misinya. Makna yang terkandung dalam strategi ini adalah

bahwa para menager memainkan peranan yang aktif, sadar dan rasional dalam

merumuskan strategi organisasi. Dalam lingkungan yang turbulen dan selalu

mengalami perubahan, pandangan ini lebih banyak diterapkan. Berdasarkan

perspektif kedua, strategi didefinisikan sebagai pola tanggapan atau respon organisasi

terhadap lingkungannya sepanjang waktu. Pada definisi ini, setiap organisasi pasti

memiliki strategi, meskipun strategi tersebut tidak pernah dirumuskansecara eksplisit.

Pandangan ini diterapkan bagi para manager yang bersifat reaktif, yaitu hanya

menanggapi dan menyesuaikan diri terhadap lingkungan secara pasif manakala

dibutuhkan.

Pearce dan Robinson (1997 : 21) juga mengemukakan bahwa strategi

merupakan sekumpulan keputusan dan tindakan yang menghasilkan perumusan

(formulasi) dan pelaksanaan (implementasi) rencana-rencana yang dirancang untuk

mencapai sasaran perusahaan. Sedangkan Hunger dan Wheleen (2003 : 27)

manajemen strategi merupakan serangkaian keputusan dan tindakan manajerial yang

menentukan kinerja organisasi dalam jangka panjang.

Pernyataan strategi secara eksplisit merupakan kunci keberhasilan dalam

menghadapi perubahan lingkungan bisnis. Strategi memberikan suatu arah bagi

semua anggota organisasi. Bila konsep strategi tidak jelas, maka keputusan yang

diambil akan bersifat subjektif atau berdasarkan intuisi belaka dengan mengabaikan

keputusan yang lain.

6

Pengembangan komoditas unggulan di daerah dengan menggunakan strategis

tertentu akan membuka peluang usaha bagi masyarakat terutama di pedesaan.

Menurut Basri (2003 : 12), suatu peluang usaha akan menjadi sumber pendapatan

yang memberikan tambahan penghasilan kepada masyarakat jika mampu menangkap

peluang usaha yang potensial dikembangkan menjadi suatu kegiatan usaha yang

nyata. Dengan demikian kemampuan masyarakat memanfaatkan peluang yang ada

akan dipengaruhi oleh kemampuan masyarakat dalam menangkap peluang itu sendiri.

Hal kedua adalah kemampuan mengorganisir sumberdaya yang dimiliki sedemikian

rupa sehingga peluang yang potensial menjadi usaha yang secara aktual dapat

diopersikan.

Silvia (2006 : 9) mengungkapkan, pengembangan usaha menyebabkan mata

pencaharian masyarakat tidak lagi berbatas pada sektor primer dalam memenuhi

kebutuhan keluarganya, tetapi telah memperluas ruang gerak usahanya pada sektor

tertier. Kegiatan ini menimbulkan pusat-pusat pertumbuhan ekonomi di sekitarnya.

Manfaat kegiatan agribisnis ini terhadap aspek ekonomi pedesaan, antara lain

memperluas lapangan kerja dan kesempatan berusaha, meningkatkan kesejahteraan

masyarakat sekitar, serta memberikan konstribusi terhadap pembangunan daerah.

Menurut Saragih (1998 : 31), pengembangan industri atau nilai tambah sangat

layak menjadi salah satu andalan utama sebab bagaimanapun kita masih sulit

melepaskan ketergantungan pembangunan sektor pertanian daerah. Sama halnya

dengan pengembangan nilai tambah jagung di Kabupaten Pohuwato, dimana jagung

yang menjadi komoditi unggulan jika di kembangkan ke sektor industri lebih

memberikan peningkatan pendapatan, selain itu juga lebih menjamin perluasan

kesempatan kerja bagi masyarakat.

Dalam strategi pengembangan usaha yang dapat memberikan nilai tambah

bagi petani atau industri, baik dilihat dari segi ekonomi dan manfaat dilakukan

dengan menganalisi lingkungan internal maupun eksternal.

7

1. Analisis Faktor Internal

Selain mengetahui peluang yang menarik dalam lingkungan, perusahaan,

organisasi maupun masyarakat secara individu perlu memiliki keahlian yang

dibutuhkan untuk bersaing dalam peluang tersebut. Untuk itu setiap perusahaan

organisasi maupun masyarakat secara individu harus mengevaluasi kekuatan dan

kelemahannya secara periodik. Menurut Kotler (1997) dalam Yunus (2012 : 11),

pengedintifikasian faktor internal dapat memberikan gambaran kondisi suatu usaha.

Ada dua bagian yang dapat menentukan posisi usaha, yaitu faktor kekuatan dan

kelemahan. Suatu usaha dapat menghindari ancaman yang berasal dari faktor

eksternal melalui kekuatan yang dimilikinya dari faktor internal. Sedangkan

kelemahannya dari faktor internal dapat diminimalkan dengan melihat peluang dari

faktor eksternalnya.

Aspek yang ditinjau untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan internal, yaitu

potensi komoditi, profil usaha yang meliputi tujuan dari usaha yang dijalankan,

sumberdaya produksi, manusia, keuangan, dan pemasaran. Aspek-aspek ini saling

mempengaruhi satu sama lain dan saling mendukung dengan aktifitas usaha. Adapun

aspek-aspek tersebut menurut Menurut Kotler (1997) dalam Yunus (2012 : 11) adalah

sebagai berikut :

a. Potensi Komoditi Jagung

Potensi adalah kemampuan yang mempunyai kemungkinan untuk

dikembangkan, kekuatan maupun kesanggupan/daya. Sedangkan komoditas adalah

suatu benda nyata atau produk yang relatif mudah diperdagangkan, dapat diserahkan

secara fisik, dapat disimpan dalam jangka waktu tertentu, dan dapat dipertukarkan

dengan produk lainnya dengan jenis maupun niali yang sama.

Menurut Baruwadi (2007 : 8) potensi komoditas jagung dilihat dari beberapa

aspek, antara lain potensi lahan yang cukup memadai, luas pertanaman jagung yang

terus meningkat dari tahun ke tahun, sebagian besar penduduk berkecimpung dalam

usaha tersebut, dan yang lebih utama usaha tersebut mendapat dukungan/apresiasi

dari Pemerintah Provinsi setempat.

8

b. Tujuan Usaha

Setiap unit usaha perlu mendefinisikan tujuan spesifiknya dalam lingkup

usahanya yang lebih luas. Pada pendirian suatu usaha, selain menentukan tujuan

maupun arah juga harus menentukan lokasi yang layak menjadi tempat usaha.

Dengan adanya penjenjangan manajemen, maka pembagian wewenang dan

kekuasaan tidak saling tumpang tindih antara satu jabatan dengan jabatan lainnya.

c. Politik dan Hukum

Sejumlah keputusan dalam pengembangan usaha sangat dipengaruhi oleh

perkembangan lingkungan politik dan hukum. Lingkungan itu dibentuk oleh hukum,

badan pemerintah dan kelompok penekanan yang mempengaruhi dan membatasi

beragam organisasi dan individu. Kadang-kadang peraturan-peraturan hukum itu juga

menciptakan peluang baru bagi dunia bisnis. Contohnya, peraturan wajib daur ulang

dan memacu penciptaan puluhan perusahaan baru yang membuat produk baru dari

bahan-bahan yang bisa di daur ulang. Dua tren utama itu berhadapan dengan

meningkatnya legislasi bisnis dan pertumbuhan kelompok minat khusus. Hal ini

harus diperhatikan perusahaan untuk menjaga keamanan perusahaan dan demi

kelangsungan usaha.

d. Sumberdaya Produksi

Suatu usaha harus mengetahui tentang pengadaan produksi, metode produksi

yang digunakan, jumlah produksi. Perusahaan yang bergerak di bidang pengolahan

komoditas pertanian memproduksi produknya sesuai dengan permintaan dari

planggan. Selain itu suatu usaha juga harus menyesuaikan pemenuhan kebutuhan

pasar dengan peluang pasar yang dimilikinya.

e. Sumberdaya Manusia

Manusia merupakan sumberdaya yang berperan penting dalam usaha

organisasi demi mencapai keberhasilan dalam suatu kegiatan usahanya. Sumberdaya

manusia dengan kaya, bakat, kreatifitas, dan dorongan. Betapapun sempurnanya

aspek teknologi dan ekonomi, tanpa manusia sulit kiranya tujuan-tujuan organisasi

dapat dicapai. Sumberdaya manusia merupakan aset yang tidak sangat bernilai namun

9

hasilnya dapat dinikmati perusahaan. Kajian mengenai sumberdaya ini pada suatu

perusahaan dengan sistem manajemen, hubungan staf dengan karyawan, dan tingkat

produktifitas tenaga kerja.

f. Sumberdaya Keuangan

Salah satu kekuatan usaha adalah kondisi keuangan yang baik. Sumberdaya

keuangan digunakan oleh suatu usaha untuk melihat pengaruh tingkat pertumbuhan

penjualan dan struktur modal usaha terhadap perolehan laba yang dihasilkan.

g. Pemasaran

Suatu usaha melakukan teknik penjualan dengan tujuan agar dapat menjual

seluruh hasil produksinya kepada pelanggan, sehingga dapat mendatangkan

keuntungan. Teknik penjualan ini harus didukung dengan teknik pemasaran atau

strategi pemasaran yang baik. Sebelum memasarkan seluruh hasil produksinya,

perusahaan haruslah mengetahui terlebih dahulu mengenai pangsa pasar, tingkat

penjualan atau tingkat harga yang berlaku, kualitas produk, media promosi, tingkat

produktifitas penjualan, dan saluran distribusi penjualan.

h. Pengembangan Industri

Pembangunan industri yang didukung oleh pertanian yang tangguh menjadi

titik berat pembangunan ekonomi daerah maupun nasional. Pembangunan

Agroindustri dapat menjamin meningkatnya pendapatan masyarakat.

2. Analisis Faktor Eksternal

Perumusan strategi pengembangan nilai tambah didasarkan analisis yang

menyeluruh terhadap pengaruh faktor-faktor lingkungan eksternal dan internal suatu

usaha. Lingkungan eksternal dalam usaha setiap saat dapat berubah dengan cepat

sehingga melahirkan berbagai peluang dan ancaman baik yang datang dari pesaing

utama maupun yang datang dari iklim bisnis yang senantiasa berubah. Konsekuensi

dari perubahan faktor eksternal tersebut juga menghasilkan perubahan faktor internal

suatu usaha seperti perubahan terhadap kekuatan dan kelemahan yang dimiliki usaha

tersebut (Rangkuti, 2001 : 82).

10

Menurut Kotler dan Kevin (2007) dalam Yunus (2012 : 14) Setiap unit usaha

memiliki misinya masing-masing. Untuk mencapai arah dan tujuannya, maka suatu

usaha harus memperhatikan bagian-bagian lingkungan atau faktor-faktor eksternal

yang dapat mempengaruhi unit usaha tersebut. Umumnya, pengamatan faktor

eksternal dilakukan dengan mengidentifikasi kekuatan lingkungan makro, pelaku

lingkungan mikro, dan kekuatan lingkungan industri yang dapat bersaing.

a. Lingkungan Makro

Lingkungan makro merupakan situasi dan kondisi di luar suatu usaha yang

dapat mempengaruhi kinerjanya dalam situasi global yang selalu berubah dengan

cepat, suatu usaha harus membantu beberapa kekuatan utama dalam lingkungan

makro. Pada penelitian ini aspek lingkungan makro yang akan dikaji dari aspek

politik pemerintah, ekonomi, sosial budaya, dan teknologi. Setiap komponen tersebut

dapat mempengaruhi suatu usaha dalam menghadapi iklim persaingan yang dinamis.

i. Ekonomi

Aspek ekonomi lebih berfokus pada kegiatan jual beli dalam suatu pasar.

Kekuatan jual beli tidak terlepas dari kemampuan daya beli. Daya beli yang tersedia

dari suatu perekonomian tergantung pada penghasilan, harga, tabungan, utang, dan

ketersedian kredit terkini. Oleh karena itu para pemasar harus memperhatikan dengan

cermat trend utama yang mempengaruhi pembelian tren-tren itu bisa berdampak pada

bisnis, khususnya perusahaan-perusahaan yang produknya diangkat kekonsumen

yang peka terhadap harga dan pendapatan tinggi.

ii. Teknologi

Teknologi dapat mempengaruhi aktifitas produksi dan pemasaran karena

teknologi memungkinkan adanya perubahan cara hidup dan pola konsumsi manusia.

Teknologi baru menciptakan konsekuensi jangka panjang yang tidak selalu dapat

diduga. Teknologi baru yang memberikan nilai terunggul dalam memuaskan

kebutuhan akan mengrangsang kebutuhan dan ekonomi. Teknologi baru merupakan

kekuatan yang sangat membatu perkembangan perusahaan pertanian. Perusahaan

dapat menciptakan inovasi baru, seperti menciptakan produk baru, maupun

11

penyempurnaan dalam teknik produksi jika didukung dengan menggunakan teknologi

yang modern, sehingga produk pertanian yang dihasilkan lebih baik.

iii. Sosial/ Budaya

Aspek sosial budaya selalu mengalami perubahan sebagai akibat upaya

manusia dalam memenuhi kebutuhan dan keinginan mereka. Masyarakat membentuk

keyakinan, nilai, dan norma kita. Manusia menyerap, hampir secara tidak sadar,

pandangan dunia yang mengrumuskan hubungan mereka dengan dirinya sendiri,

dengan sesama, dengan organisasi, dengan masyarakat, dengan alam sekitar, dan

dengan alam semesta.

b. Lingkungan Mikro

Lingkungan eksternal mikro yaitu lingkungan yang mempunyai pengaruh

langsung terhadap kegiatan manajemen. Lingkungan mikro terdiri dari para

pelanggan, pesaing, dan pemasok. Hal ini perlu dilakukan karena pelaku lingkungan

mikro utama mampu mempengaruhi kemampuan memperoleh laba.

i. Pelanggan, mereka yang secara langsung memanfaatkan, menggunakan, dan

mengajukan permintaan atas barang atau jasa yang ditawarkan oleh organisasi.

ii. Pesaing, adalah organisasi bisnis lain yang menjalankan bisnis yang sama

dengan organisasi yang kita jalankan.

iii. Pemasok adalah individu yang menyediakan sumberdaya yang dibutuhkan oleh

suatu usaha.

3. Analisis SWOT

Analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk

merumuskan strategi perusahaan. Menurut Wheelen dan Hunger (2003 : 193), bahwa

SWOT adalah akronim Strengths yang memaksimalkan kekuatan-kekuatan, dan

Opportunities memaksimalkan peluang, Weaknesses secara bersamaan

meminimalkan kelemahan-kelemahan, dan Threats meminimalkan ancaman-

ancaman dari organisasi, yang semuanya merupakan faktor strategis. Jadi analisis

SWOT harus mengidentifikasi kompetensi langkah (distinctive competence)

12

perusahaan, yaitu keahlian tertentu dan sumber-sumber yang dimiliki oleh sebuah

perusahaan dan cara unggul yang mereka gunakan. Proses pengambilan keputusan

strategis selalu berkaitan dengan pengembangan misi, tujuan, strategi, dan kebijakan

perusahaan. Kinerja perusahaan dapat ditentukan oleh kombinasi faktor internal dan

eksternal. Kedua faktor tersebut harus dapat dipertimbangkan dalam analisis SWOT.

Analisis SWOT adalah alat analisis untuk mengidentifikasi serta menentukan

strategi berdasarkan gambaran lingkungan eksternal dan internal. Analisis SWOT

salah satu cara mengidentifikasi dan menyimpulkan faktor-faktor strategis yaitu

mendaftarkan item-item EFAS-IFAS yang paling penting dalam kolom faktor

strategis kunci dengan menunjukkan mana yang merupakan kekuatan (S), kelemahan

(W), peluang (O), ancaman (T), tinjaulah bobot yang diberikan untuk faktor-faktor

dalam tabel EFAS-IFAS, dan sesuaikan jika perlu sehingga jumlah total pada kolom

bobot EFAS dan IFAS mencapai angka 1,00, kemudian masukkan pada kolom

peringkat/rating, peringkat yang diberikan manajemen perusahaan terhadap setiap

faktor dati table EfAS dan IFAS dan kalikan bobot dengan peringkat untuk

menghasilkan jumlah pada kolom skor terbobot (Wheelen dan Hunger (2003 : 193).

Contoh IFAS dan EFAS sebagaimana ditunjukan Tabel 1 dan 2.

Tabel 1. IFAS (Internal Strategic Faktors Summary) Penentuan Faktor-Faktor

Internal Lingkungan (Kekuatan dan Kelemahan)

Faktor Strategis Internal Bobot Rating B X R

Skor

Terbobot

Ket

Daftarkan 5-10 kekuatan

dan kelemahan lingkungan

internal yang di teliti.

Berikan

bobot

setiap

indikator

kekuatan

dan

kelemahan

Berikan

rating

di setiap

item

indikator

kekuatan dan

kelemahan

Kemudian

kalikan

hasil

bobot

dan

rating

Jumlah Total

Sumber : (Hunger dan Wheelen, 2003)

13

Tabel 2. EFAS (Eksternal Strategic Faktors Summary) penentuan faktor-faktor

eksternal lingkungan (peluang dan ancaman)

Faktor Strategis

Eksternal

Bobot Peringkat B X R

Terbobot

Ket

Daftarkan 5-10 peluang

dan ancama lingkungan

internal yang di teliti.

Berikan

bobot

setiap

indikator

Peluang

dan

Ancaman

Berikan

rating

di setiap

item

indikator

peluang dan

ancaman

Kemudian

kalikan

hasil

bobot

dan

rating

Jumlah Total

Sumber : (Hunger dan Wheelen, 2003)

Berdasarkan Tabel 1, dan 2 diatas yaitu indentifikasi faktor internal (kekuatan

dan Kelemahan) dan menindentifikasi faktor eksternal (peluang dan ancaman dengan

memeberikan bobot dari item yang di daftarkan, rating dan dikalikan bobot dan rating

sehingga jumlah total bisa didapat. Kemudian untuk mencari selisih faktor internal

dan eksternal antara lain sebagai berikut :

1. Faktor Internal = (Kekuatan – Kelemahan) = Sumbu Y Horizontal

2. Faktor Eksternal = (Peluang – Ancaman) = Sumbu X Vertikal

Menurut Pearce dan Robinson (2008), pada Gambar 2, perusahaan akan

berada pada satu posisi strategi dari empat posisi strategi yang ada, yaitu :

1. Kuadran I adalah mendukung strategi yang agresif atau strategi SO (strengths-

opportunities), pengambil keputusan menggabungkan dua situasi dimana

perusahaan memiliki posisi yang kuat, yang ditunjukkan oleh kekuatan dan

peluang yang dimiliki perusahaan.

2. Kuadran II adalah mendukung strategi diversifikasi atau strategi ST (strengths-

threats). Meskipun menghadapi berbagai ancaman, organisasi masih memiliki

kekuatan dari segi internal untuk menghidari ancaman tersebut, biasanya

decision maker melakukan mobilisasi sumberdaya organisasi.

14

3. Kuadran III adalahmendukung strategi yang berorientasi pada perubahan atau

strategi WO (weaknesses-opportunities). Organisasi menghadapi peluang yang

sangat besar, tetapi di lain pihak ia menghadapi beberapa kendala/kelemahan

internal. Fokus strategi organisasi ini adalah meminimalkan masalah-masalah

internal perusahaan sehingga dapat merebut peluang yang lebih baik.

4. Kuadran IV adalah adalah mendukung strategi yang definsif atau strategi WT

(weaknesses-threats), menunjukkan situasi yang sangat merusak organisasi.

Dalam kuadran IV, organisasi harus menghadapi fakta-fakta yang kurang

menyenangkan. Harapan yang paling baik adalah membuat strategi atau taktik

untuk menanggulangi kehancuran.

Peluang (Eksternal)

( + )

Kekuatan

(Internal)

Kelemahan

(Internal)

Ancaman (Eksternal)

( - )

Gambar 2. Diagram Analisis SWOT (Pearce dan Robinson, 2008)

I Mendukung

strategi yang

agresif

III Mendukung strategi

yang berorientasi

pada perubahan

II Mendukung strategi

diversifikasi

Strategy

IV

Mendukung strategi

yang defensif

Strategy

15

Matriks SWOT (Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats) Setelah

melakukan analisis lingkungan eksternal dan internal maka akan diperoleh peluang

dan ancaman sebagai faktor strategis eksternal serta kekuatan dan kelemahan sebagai

faktor strategis internal. Setelah diketahui kekuatan, kelemahan, peluang, dan

ancaman untuk masing-masing faktor kemudian dilakukan analisis SWOT.

Dalam mengembangkan alternatif strategi Hunger dan Whleen (2003),

menyatakan untuk membantu dalam melakukan pencocokkan adalah matriks SWOT

antara kekuatan dan peluang (strategi SO), kekuatan dan ancaman (strategi ST),

peluang dan kelemahan (strategi WO) serta kelemahan dan ancaman (strategi WT).

Matriks SWOT dapat dilihat pada Tabel 3.

Tabel 3.Matriks SWOT

Faktor Internal

Faktor Eksternal

KEKUATAN

(STRENGTH)

KELEMAHAN

(WEAKNESS)

PELUANG

(OPPORTUNITIES)

Strategi S-O

Menggunakan kekuatan

untuk memanfaatkan

peluang

Strategi W-O

Mengatasi kelemahan

untuk memanfaatkan

peluang

ANCAMAN (THREATS) Strategi S-T

Menggunakan kekuatan

untuk mengatasi ancaman

Strategi W-T

Mengatasi kelemahan

untuk menghindari

ancaman

Sumber : (Hunger dan Wheelen, 2003)

Berdasarkan Tabel 3 perusahaan dapat membuat strategi dalam

mengantisipasi peluang maupun tantangan dengan mencoba memanfaatkan kekuatan

yang ada. Atau perusahaan dapat memperkuat atau menggunakan kelemahan

16

perusahaannya untuk mengejar peluang maupun mengantisipasi ancaman terhadap

perusahaan, brand ataupun produknya.

Menurut Rangkuti (2002 : 224) matrik SWOT menggambarkan secara jelas

bagaimana peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan

kekuatan dan kelemahan yang dimikinya. Selain itu matrik ini dapat mengasilkan

empat sel kemungkinan alternatif strategi, yaitu strategi Kekuatan dan Peluang

(SO Srategi), strategi Kekuatan dan Ancaman (ST Strategi), strategi Kelemahan dan

peluang (WO Strategi), dan strategi kelemahan dan ancaman atau WT Strategi.

1. Srategi SO : Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu

dengan memanfaatkan seluruh kekuatan perusahaan untuk merebut dan

mendapatkan peluang sebesar-besarnya dari lingungan eksternal.

2. Strategi ST : Strategi ini berusaha untuk menggunakan kekuatan internal yang

dimiliki perusahaan untuk menghindari atau mengatasi ancaman dari lingkungan

eksternal.

3. Strategi WO : Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada

di lingkungan eksternal dengan cara meminimalkan kelemahan internal yang

dimiliki perusahaan.

4. Strategi WT : Strategi ini didasarkan pada kegiatan yang bersifat defensive

(bertahan) dan berusaha meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari

ancaman.

D. Penelitian Terdahulu

Studi sebelumnya yang dilakukan oleh para peneliti yang berhubungan

dengan penelitian ini, antara lain dilakukan oleh Muhidong dan Baruwadi (2007),

dalam penelitiannya yang berjudul “Strategi Pengembangan Agroindustri Jagung Di

Provinsi Gorontalo Dengan Pendekatan SWOT”. Dengan metode yang digunakan

adalah metode survey, dimana pengkajian diutamakan dengan memperhatikan

keadaan saat ini dan kondisi yang diharapkan. Hasil penelitiannya menunjukan bahwa

untuk mendapatkan nilai tambah yang tinggi dalam usahatani jagung, strategi yang

17

dilakukan sebaiknya tidak semata-mata menggantungkan pada on-farm. Jika

dilakukakan dengan cara ini nilai tambah yang diperoleh dari komoditi jagung relatif

kecil sehingga berpengaruh pada kesejahteraan petani. Agroindustri merupakan

jawaban yang paling tepat dalam rangka meningkatkan nilai tambah jagung.

Penelitian lain dilakukan oleh Awami, dkk (2012), tentang “ Analisis Nilai

Tambah dan Strategi Pengembangan Industri Rumah Tangga Olahan Jagung di

Kabupaten Grobogan”. Analisis yang digunakan dalam penelitian ini, analisis nilai

tambah menurut Hayami, analisis kelayakan usaha, analisis regresi linier berganda

dengan model fungsi produksi Cobb Douglas untuk mengetahui faktor-faktor yang

mempengaruhi nilai tambah olahan jagung dan Analisis SWOT. Nilai tambah dari

proses pengolahan jagung menjadi emping adalah sebesar Rp. 4.574 per kilogram dan

untuk marning sebesar Rp. 2.823 per kilogram. Total penerimaan rata-rata selama

produksi 1 bulan untuk usaha olahan emping jagung sebesar Rp.5.264.225 dengan

keuntungan rata-rata adalah sebesar Rp.732.692. Faktor yang mempengaruhi nilai

tambah pengembangan olahan jagung di Kabupaten Grobogan adalah usia pengusaha,

lama usaha dan jenis usaha. Persentase kontribusi pendapatan olahan jagung di

Kabupaten Grobogan terhadap total pendapatan Rumah Tangga pengusaha termasuk

tinggi. Strategi pengembangan industri Rumah Tangga olahan jagung di Kabupaten

Grobogan atas dasar lingkungan strategik berada pada Kuadran I, yaitu

mendayagunakan semua kekuatan yang dimiliki untuk meraih peluang sebesar-

besarnya.

Selanjutnya penelitian Yunus (2012), dengan judul Analisis “Strategi

Pengembangan Pemasaran Keripik Pisang Di UKM Flamboyan Kota Gorontalo.

Jenis penelitian ini adalah menggunakan metode survei, dimana metode survei ini

terdapat 2 jenis penelitian untuk mengambil data yaitu data primer dan data sekunder.

Teknik analisa data menggunakan analisis SWOT dalam pengelolaan analisis

deskriptif secara kualitatif, dengan menentukan strategi pengembangannya. Hasil

penelitian menunjukan, strategi yang dapat dimanfaakan UKM Flamboyan adalah

startegi (S-O) : (1).Pengembangan produk sesuai keinginan pasar dan

18

mempertahankan kualitas produk keripik pisang. (2). Memperluas wilayah

pemasaran. Strategi (W-O) : (1). Perlu memperbaiki sistem manajemen usaha,

menambah jumlah SDM dengan mengusahakan pengembangan dan pelatihan. (2).

Kerjasama dengan investor dalam mengatasi permodalan. Strategi (S-T):

(1). Melakukan diferensiasi produk dan meningkatkan kualitas produk dan citra usaha

untuk menciptakan keunggulan diantara pesaing. (2). Melakukan promosi tentang

keunggulan dan kualitas produk. Strategi (W-T) : (1). Melakukan riset dan

mengembangkan agar produk yang dijual tidak ketinggalan dari pesaing.

Menurut Hapsari, dkk (2008), tentang “Peningkatan Nilai Tambah Dan

Strategi Pengembangan Usaha Pengolahan Salak Mamonjaya di Tasikmalaya”.

Metode yang digunakan adalah survey deskriptif. Responden penelitian ini adalah

para pengrajin dan pedagang produk olahan salak di Tasikmalaya. Data dianalisis

dengan analisis nilai tambah, rasio penerimaan terhadap biaya, dan analisis faktor

internal dan eksternal. Penelitian ini menunjukan hasil bahwa pengolahan buah salak

mamonjaya dapat nilai jual buah dan pendapatan produsen. Metode yang digunakan

adalah survei deskriptif. Hasil penelitian menunjukan bahwa produksi dodol, manisan

dan keripik salak menciptakan nilai tambah sebesar masing-masing Rp. 6.234,65/kg,

Rp. 10.443,23/kg, dan Rp. 2.297,33/kg. Faktor internal kelemahan dan kekuatan

usaha pengolahan buah salak, dan juga faktor eksternal yang menjadi peluang dan

ancaman telah diinventarisasi. Strategi untuk pengembangan usaha pengolahan buah

salak di Mamonjaya dengan menggunakan SWOT adalah mempertahankan dan

memelihara penetrasi pasar serta diversifikasi produk olahan

Penelitian Manek 2007 berjudul “Analisis Strategi Pengembangan

Agroindustri Jagung Berbasis Pengembangan Produk” di PT. Ade Agro Industri,

Kabupaten Sumba Timur, Provinsi Nusa Tenggara Timur. Analisis yang dilakukan

meliputi analisis profitabilitas, nilai tambah, kelayakan finansial dan SWOT. Hasil

analisis menunjukkan total pendapatan per tahun sebesar Rp 85.396.147 dengan nilai

R/C ratio 1,17. Nilai tambah produk jagung pipil kering sebesar Rp. 314,13 per kg

dan rasio nilai tambah sebesar 0,18 %. BEP dalam rupiah sebesar Rp. 438.280.187

19

dan BEP dalam unit sebesar 115.717 kg. Profitabilitas sebesar 14,23 % menunjukkan

tingkat keuntungan tergolong rendah. Analisis kelayakan finansial meliputi PBP,

NPV, IRR, Net B/C Ratio, ROI dan PI menunjukkan usaha jagung pipil kering layak

dikembangkan namun kemampuan menghasilkan laba rendah. Analisis terhadap

produk bioetanol menunjukkan total pendapatan per tahun sebesar Rp. 1.730.829.880

dan R/C Ratio sebesar 2,36. Nilai Tambah produk sebesar Rp. 5.752 per liter dan

rasio nilai tambah sebesar 71,91 %. BEP dalam rupiah produk bioetanol sebesar Rp.

598.857.604, dan BEP dalam unit adalah 21.584 liter. Profitabilitas 57,69

menunjukkan kemampuan mendatangkan keuntungan. Analisis kelayakan finansial

meliputi PBP, NPV, IRR, Net B/C Ratio, ROI dan PI menunjukkan usaha produksi

bioetanol layak dikembangkan karena sangat prospektif. Dengan analisi SWOT

diperoleh Alternatif kebijakan pengembangan usaha dilakukan dengan

pengembangan produk, produksi dan kemitraan/kelembagaan usaha dan

implementasi program yaitu pengembangan produk bioetanol, peningkatan produksi,

pengembangan kemitraan usaha bersama.

Penelitian yang dilakukan oleh Siregar (2010), tentang ”Analisis Strategi

Pengembangan Usaha Kecil Keripik Pisang “Kondang Jaya” di Kota Bogor. Metode

penelitian adalah survey dan jenis data diolah dengan menganalisi deskriptif

kualitatif. Berdasarkan hasil penggabungan matriks IFES dan EFAS dalam matriks

SWOT dan Analytical Hierarchy Process (AHP) dalam pengembangan usaha kecil

keripik pisang “Kondang Jaya” menghasilkan beberapa alternatif strategi yang sama

yaitu sebagai berikut: (1) Mempertahankan kualitas produk keripik pisang yang

berbahan baku alami, bermutu dan bergizi tinggi untuk memenuhi permintaan keripik

pisang (2) Meningkatkan dan memperkuat jaringan pemasaran (3) Memperbaiki

sistem manajemen usaha (4) Mengupayakan ketersediaan bahan baku utama secara

kontinu; (5) Melakukan efisiensi biaya produksi (6) Melakukan mengembangan atau

diversifikasi produk untuk menghadapi barang subtitusi yang tinggi (7) Memperbaiki

bentuk kemasan serta mengupayakan sertifikasi halal dan izin Depkes untuk

meningkatkan image produk.

20

E. Kerangka Pemikiran

Untuk mendapatkan proses manajemen strategi yang akan diterapkan di

Kabupaten Pohuwato melalui analisis SWOT dengan memperhatikan lingkungan

eksternal dan lingkungan internal mengenai isu-isu yang mempengaruhi strategi

pengembangan nilai tambah jagung di Kabupaten Pohuwato. Secara sistematis

kerangka pemikiran teoritis strategi pengembangan nilai tambah jagung di Kabupaten

Pohuwato dapat dilihat pada Gambar 1.

Gambar 1. Kerangka Pikir Teoritis Penelitian ” Strategi Pengembangan Nilai Tambah

Jagung di Kabupaten Pohuwato”

PENDAPATAN

PETANI

KOMODITI UNGGULAN

PERTANIAN

JAGUNG

AGRIBISNIS

ON FARM

OFF FARM

STRATEGI

KEBIJAKAN PENGEMBANGAN

NILAI TAMBAH

PENINGKATAN

KESEJAHTERAAN

21

Berdasarkan Gambar 1 dapat dilihat bahwa Provinsi Gorontalo mempunyai

komoditi unggulan yang menjadi salah satu faktor yang mendukung maju dan

meningkatnya pembangunan di Provinsi Gorontalo, baik dari segi ekonomi maupun

sosial budaya. Adapun komoditi unggulan pertanian di Provinsi Gorontalo yaitu

komoditi jagung. Komoditi ini dikembangkan seiring dengan program agropolitan

dalam mencapai nilai tambah yang lebih baik, karena jagung berpotensi untuk

dikembangkan terutama di Kabupaten Pohuwato.

Jagung di Provinsi Gorontalo saat ini semata-mata belum menekankan pada

penawaran atau penjualan hasil produk olahan yang memberikan nilai tambah,

melainkan hanya produksi yang dikembangkan pada kegiatan pemasaran hasil dalam

bentuk mentah.

Usahatani jagung di Provinsi Gorontalo masih mengutamakan pada pertanian

primer atau 0n-farm, sehingga nilai tambah yang diperoleh dari komoditi jagung

relatif kecil. Untuk mendapatkan nilai tambah yang tinggi kegiatan pengelolaan kasil

pertanian primer atau off farm perlu diubah untuk meningkatkan produksi dan

pendapatan petani. Dengan hal tersebut maka diperlukan alternatif strategi kebijakan

yang baru dengan menggunakan beberapa alat analisis, yaitu : analisis faktor

eksternal dan analisis internal usaha tersebut diharapkan dapat menambah nilai

tambah sehingga pendapatan petani akan lebih meningkat dan akan memberikan

kesejatraan bagi petani.

Penelitian ini dilakukan untuk menghasilkan alternatif strategi kebijakan

pemerintah Provinsi Gorontalo untuk pengembangan nilai tambah jagung di

Kabupaten Pohuwato, dan diharapkan dapat diterapkan oleh petani yang menjalankan

usaha dan intervensi pemerintah dalam memberikan dukungan berupa moral maupun

moril yang menguatkan pengembangan usaha tersebut. Adapun kegiatan usaha baik

kegiatan on farm maupun off farm yang dilakukan dengan maksud untuk memberikan

tambahan penghasilan atau pendapatan petani yang meningkat, sehingga

kesejahteraan masyarakat tanipun mengalami peningkatan.