10

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Uraian Teoritis

2.1.1 Pengembangan Karir

2.1.1.1 Pengertian Pengembangan Karir

Pengembangan karir tercermin dalam gagasan bahwa orang selalu

bergerak lebih maju dan meningkat dalam pekerjaan yang dipilihnya. Bergerak

maju berarti kenaikan gaji yang lebih besar dengan tanggung jawab yang lebih

besar pula. Untuk lebih jelasnya, berikut ini akan dikemukakan pengertian karir

menurut beberapa ahli, diantaranya, menurut Handoko (2001 : 121) mengatakan:

“Suatu karir adalah semua pekerjaan atau jabatan yang dipunyai selama

kehidupan kerja seseorang”.

Dalam perencanaan karir seseorang pegawai memang tidak menjamin

keberhasilan karir karena walaupun sudah dirancang sedemikian rupa akan tetapi

sikap atasan, faktor pengalaman, pendidikan dan juga nasib seseorang sangat

mendukung dalam keberhasilan karir seseorang.

Berikut ini akan dikemukakan pula pengertian pengembangan karir yang

dikemukakan beberapa ahli:Mangkunegara(2001:77)mengatakan:“Pengembangan

karir adalah aktifitas kepegawaian yang membantu pegawai-pegawai

merencanakan karir masa depan mereka diperusahaan agar perusahaan dan

pegawai yang bersangkutan dapat mengembangan diri secara maksimum.”Rivai

(2008 :290) : “Pengembangan karir adalah proses peningkatan kemampuan kerja

individu yang dicapai dalam rangka mencapai karir yang diinginkan.”

11

Mondy (2008:243) ”Pengembangan karir adalah pendekatan formal yang

digunakan organisasi untuk memastikan bahwa orang dengan kualifikasi dan

pengalaman yang tepat tersedia jika dibutuhkan”.

Pengertian pengembangan karir menurut Flippo (2000:243) dapat

diartikan sebagai sederetan kegiatan kerja yang terpisah-pisah namun masih

merupakan atau mempunyai hubungan yang saling melengkapi, berkelanjutan dan

memberikan makna bagi kehidupan seseorang. Dubrin yang dialih bahasakan oleh

Mangkunegara, (2006:77) ”pengembangan karir adalah perbaikan pribadi yang

diusahakan oleh seseorang untuk mencapai rencana karir pribadi”.

Menurut Siagian (2003:316) ”pengembangan karir adalah seseorang

pegawai ingin berkarya dalam organisasi tempatnya bekerja untuk waktu yang

lama sampai usia pensiun”.

Berdasarkan definisi diatas dapat diambil kesimpulan bahwa

Pengembangan Karir adalah kegiatan untuk melakukan perencanaan karir dalam

rangka meningkatkan pribadi dimasa yang akan datang agar kehidupannya

menjadi lebih baik. Titik awal pengembangan karir dimulai dari diri pegawai.

Setiap orang harus bertanggung jawab atas pengembangan atau kemajuan

karirnya. Disinilah perlunya pengembangan diri sesuai dengan keterampilan dan

kemampuan yang dimilikinya.

2.1.1.2 Tujuan Pengembangan Karir

Untuk menghadapi tuntutan dan tugas sekarang dan terutama untuk

menjawab tantangan masa depan, pengembangan karyawan merupakan

keharusan mutlak. Kemutlakan itu tergambar pada berbagai jenis manfaat yang

dapat dipetik daripadanya, baik organisasi, para karyawan maupun bagi

12

pertumbuhan dan pemeliharaan hubungan yang serasi antara berbagai kelompok

kerja dalam suatu organisasi. Berarti semuanya bermuara pada peningkatan

produktivitas kerja organisasi secara keseluruhan.

Menurut Rivai (2008 : 290) menyatakan bahwa tujuan dari program karir

adalah: ”untuk menyesuaikan antara kebutuhan dan tujuan karyawan dengan

kesempatan karir yang tersedia di perusahaan saat ini dan di masa mendatang”.

Karena itu, usaha pembentukan sistem pengembangan karir yang dirancang

secara baik akan dapat membantu karyawan alam menentukan kebutuhan karir

mereka sendiri , dan menyesuaikan antara kebutuhan karyawan dengan tujuan

perusahaan.

Menurut Sutrisno (2009 : 182) pengembangan karir bertujuan untuk:

a. Memberikan kepastian arah karier karyawan dalam kiprahnya di lingkup

organsiasi

b. Meningkatkan daya tarik organisasi atau institusi bagi para karyawan yang

berkualitas

c. Memudahkan manajemen dalam menyelenggarakan program-program

pengembangan sumber daya manusia, khususnya dalam rangka mengambil

keputusan di bidang karir serta perencanaan sumber daya manusia organisasi

atau perusahaan yang selaras dengan rencana pengembangan organisasi

d. Memudahkan administrasi kepegawaian, khususnya dalam melakukan

administrasi pergerakan karyawan dalam hal karir promosi, rotasi ataupun

demosi jabatan.

13

2.1.1.3 Bentuk Pengembangan Karir

Bentuk-bentuk pengembangan karir yang dilaksanakan oleh setiap

perusahaan disesuaikan dengan jalur karir yang direncanakan, perkembangan,

kebutuhan dan fungsi perusahaan itu sendiri.

Bentuk pengembangan karir menurut Rivai (2008 : 291-293), dapat dibagi

menjadi empat, yaitu :

1. Pengembangan karir pribadi

Setiap pegawai harus menerima tanggung jawab atas perkembangan karir atau

kemajuan karir yang dialami.

2. Pengembangan karir yang didukung departemen SDM

Pengembangan karir seseorang tidak hanya tergantung pada usaha pegawai

tersebut, tetapi juga tergantung pada peranan dan bimbingan manajer dan

departemen SDM terutama dalam penyediaan informasi tentang karir yang

ada dan juga didalam perencanaan karir pegawai tersebut.Departemen SDM

membantu perkembangan karir pegawai melalui program pelatihan dan

pengembangan karywan.

3. Peran pemimpin dalam pengembangan karir

Upaya-upaya depertemen SDM untuk meningkatkan dengan memberikan

dukungan perkembangan karir para pegawai harus didukung oleh pimpinan

tingkat atas dan pimpinan tingkat menengah. Tanpa adanya dukungan mereka,

maka perkembangan karir pegawai tidak akan berlangsung baik.

4. Peran umpan balik terhadap pengembangan karir

Tanpa umpan balik yang menyangkut upaya-upaya pengembangan karir,

maka relative sulit bagi pegawai bertahan pada tahun-tahun persiapan yang

14

terkadang dibutuhkan untuk mencapai tujuan-tujuan karir. Departemen SDM

bisa memberikan umpan balik melalui beberapa cara didalam usaha

pengembangan karir pegawai, diantaranya adalah memberikan informasi

kepada pegawai tentang keputusan penempatan pegawai berikut alasannya.

Perkembangan karir seorang pegawai sangat ditentukan oleh kinerjanya,

meskipun didalam promosi menduduki suatu posisi tertentu ada yang

mendasarkan pada setiap yang dikenal untuk memberikan umpan balik kepada

pegawai tentang prestasi kerjanya, departemen SDM mengembangkan prosedur

pekerjaan secara formal. Hal ini akan memungkinkan pegawai tersebut untuk

menyesuaikan prestasi kerjanya dengan perencanaan karirnya.kemudian dibuat

keputusan penempatan kerja,kesempatan pengembangan karir serta kompensasi

yang diberikan guna memenuhi kebutuhan perusahaan diwaktu mendatang dan

juga keinginan para pegawainya.

2.1.1.4 Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Pengembangan Karir

Setiap karyawan harus menerima tanggung jawab atas perkembangan karir

atau kemajuan karir yang dialamai. Menurut Rivai (2008 : 291-295) beberapa hal

yang berkaitan dengan perkembangan karir seorang karyawan adalah:

1) Prestasi kerja (job performance)

2) Eksposur (exposure)

3) Jaringan kerja (net working)

4) Pengunduran diri (resignations)

5) Kesetiaan terhadap organisasi (organizational loyality)

6) Pembimbing dan Sponsor (mentors and sponsors)

15

7) Bawahan yang mempunyai peran kunci (key subordinates)

8) Peluang untuk tumbuh (growth opportunies)

Adapun penjelasan dari faktor pengembangan karir seorang karyawan di

atas adalah:

1) Prestasi kerja (job performance)

Prestasi kerja merupakan faktor yang paling penting untuk meningkatkan dan

mengembangkan karir seorang karyawan. Kemajuan karir sebagian besar

tergantung pada prestasi kerja yang baik dan etis. Asumsi kinerja yang baik

melandasi seluruh aktivitas pengembangan karir.

2) Eksposur (exposure)

Kemajuan karir juga dapat dikembangkan melalui eksposure. Eksposur

menjadi paham dan diharapkan dapat dipertahankan setinggi mungkin.

Mengetahui apa yang diharapkan dari adanya promosi, pemindahan ataupun

kesempatan berkarir lainnya dengan melakukan kegiatan yang kondusif.

3) Jaringan kerja (net working)

Jaringan kerja berarti perolehan eksposur di luar perusahaan. Kontrak pribadi

dan profesional, utamanya melalui asosiasi profesi akan memberikan kontak

kepada seseorang yang bisa jadi penting dalam mengidentifikasi pekerjaan-

pekerjaan yang lebih baik. Kemudian katika karir seorang karyawan

mencapai jalan buntu atau pemecatan mendorong seseorang masuk ke dalam

kelompok paruh waktu, maka kontak-kontak ini bisa membantu tujuan

seseorang menuju pada peluang-peluang pekerjaan.

16

4) Pengunduran diri (resignations)

Apabila perusahaan tempat seorang karyawan bekerja tidak memberikan

kesempatan berkarier yang banyak dan ternyata di luar perusahaan terbuka

kesempatan yang cukup besar untuk berkarir, untuk memenuhi tujuan

karirnya karyawan tersebut akan mengundurkan diri. Sejumlah karyawan

profesional dan manajer pada khususnya beralih ke perusahaan lain sebagai

bagian strategi karir yang disengaja.

5) Kesetiaan terhadap organisasi (organizational loyality)

Pada sejumlah perusahaan, orang menempatkan loyalitas pada karir di atas

loyalitas perusahaan. Level loyalitas perusahaan rendah merupakan hal yang

umum terjadi di kalangan lulusan perguruan tinggi terkini dan para

profesional. Dedikasi karir yang besar pada perusahaan yang sama

melengkapi sasaran departemen SDM dalam mengurangi turnover karyawan.

6) Pembimbing dan Sponsor (mentors and sponsors)

Banyak karyawan dengan segera mempelajari bahwa mentor bisa membantu

pengembangan karir mereka. Pembimbing adalah orang yang memberikan

nasihat-nasihat atau saran-saran kepada karyawan di dalam upaya

mengembangkan karirnya. Pembimbing tersebut dari dalam perusahaan itu

sendiri. Sedangkan sponsor adalah seseorang di dalam perusahaan yang dapat

menciptakan kesempatan bagi karyawan untuk mengembangkan karirnya.

7) Bawahan yang mempunyai peran kunci (key subordinates)

Manajer-manajer yang berhasil bersandarkan pada bawahan-bawahan yang

membantu kinerja mereka.Bawahan bisa mempunyai pengetahuan dan

keterampilan yang sangat khusus sehingga manajer bisa belajar darinya, atau

17

bawahan bisa melaksanakan peran kunci dalam membantu manajer di dalam

menjalankan tugas-tugasnya.Karyawan seperti ini mempunyai peranan

kunci.Mereka memperlihatkan loyalitas pada manajer mereka dengan standar

etis yang tinggi.

8) Peluang untuk tumbuh (growth opportunies)

Karyawan hendaknya diberi kesempatan untuk meningkatkan

kemampuannya, misalnya melalui pelatihan-pelatihan, kursus dan juga

melanjutkan jenjang pendidikannya.Hal ini memberikan kesempatan kepada

karyawan untuk tumbuh dan berkembang sesuai dengan rencana karirnya.Di

samping itu, kelompok-kelompok di luar perusahaan bisa membantu karir

seseorang.

Menurut Edi Sutrisno (2009 :182-185) menyatakan ada lima faktor yang

akan mempengaruhi baik tidaknya karir seseorang karyawan. Untuk itulah kelima

faktor tersebut harus dikelola oleh karyawan dengan baik, bila karyawan yang

bersangkutan ingin meraih karir yang lebih tinggi. Kelima faktor tersebut yaitu:

1) Sikap atasan dan rekan sekerja

2) Pengalaman

3) Pendidikan

4) Prestasi

5) Faktor Nasib

Kelima faktor tersebut dapat dijelaskan sebagai berikut:

1) Sikap atasan dan rekan sekerja

18

Orang yang berprestasi dalam bekerja, namun tidak disukai oleh atasan

maupun rekan sekerja, maka orang yang demikian tidak akan mendapat

dukungan untuk meraih karir yang lebih baik.

2) Pengalaman

Pengalaman dalam konteks ini dapat berkaitan dengan tingkat golongan

seorang karyawan, walaupun hal ini sampai sekarang masih tetap di

perdebatkan. Pegawai baru yang bekerjanya lebih baik dari pada pegawai

lama dalam hal pemecahan masalah yang berkaitan dengan pekerjaannya.

3) Pendidikan

Faktor pendidikan biasanya menjadi syarat untuk duduk di sebuah jabatan.

Dari kenyataan tersebut dapat dilihat bahwa faktor pendidikan mempengaruhi

kemulusan karir seseorang.

4) Prestasi

Prestasi yang baik tentunya merupakan usaha yang kuat dari dalam diri

seseorang, walaupun karena keterbatasan pendidikan, pengalaman dan

dukungan rekan-rekan sekerjanya.

5) Faktor Nasib

Faktor nasib juga turut menentukan walaupun diyakini porsinya sangat kecil.

2.1.1.5 Indikator Pengembangan Karir

Menurut Veitzhal Rivai (2008 : 290) indikator pengembangan karir adalah

sebagai berikut:

1. Perencanaan karir

Pegawai harus merencanakan karirnya untuk masa yang akan datang.

19

2. Pengembangan karir individu

Setiap pegawai harus menerima tanggung jawab atas perkembangan karir atau

kemajuan karir yang dialami.

3. Pengembangan karir yang didukung oleh departemen SDM

Pengembangan karir pegawai tidak hanya tergantung pada pegawai tersebut

tetapi juga pada peranan dan bimbingan manajer dan departemen SDM.

4. Peran umpan balik terhadap kinerja

Tanpa umpan balik yang menyangkut upaya-upaya pengembangan karir maka

relatif sulit bagi pegawai bertahun-tahun untuk persiapan yang kadang

dibutuhkan untuk mencapai tujuan-tujuan pengembangan karir.

Umpan balik didalam usaha pengembangan karir pegawai mempunyai

beberapa sasaran:

a) Untuk menjamin bahwa pegawai yang gagal menduduki suatu posisi

dalam rangka pengembangan karirnya masih tetap berharga dan akan

dipertimbangkan lagi untuk promosi diwaktu mendatang bila memang

mereka memenuhi syarat,

b) Untuk menjelaskan kepada pegawai yang gagal kenapa mereka tidak

terpilih.

c) Untuk mengidentifikasi apa tindakan-tindakan pengembangan karir

spesifik yang harus mereka laksanakan.

20

2.1.2 Kompetensi

2.1.2.1 Pengertian Kompetensi

Menurut Boulter et al. (dalam Sutrisno, 2009 : 221), “kompetensi adalah

karakteristik dasar dari seseorang yang memungkinkannya memberikan kinerja

unggul dalam pekerjaan, peran, atau situasi tertentu”.

Berdasarkan uraian di atas makna kompetensi mengandung bagian

kepribadian yang mendalam dan melekat pada seseorang dengan perilaku yang

dapat diprediksi pada berbagai keadaan dan tugas pekerjaan.Prediksi siapa yang

berkinerja baik dan kurang baik dapat diukur dari kriteria atau standar yang

digunakan.Analisis kompetensi disusun sebagian besar untuk pengembangan

karier, tetapi penentuan tingkat kompetensi dibutuhkan untuk mengetahui

efektivitas tingkat kinerja yang diharapkan.

Kompetensi Skill dan Knowledge cenderung lebih nyata (visible) dan

relatif berada di permukaan (ujung) sebagai karakteristik yang dimiliki

manusia.Social role dan self image cenderung sedikit visibel dan dapat dikontrol

perilaku dari luar.Sedangkan trait dan motive letaknya lebih dalam pada titik

sentral kepribadian.Kompetensi pengetahuan dan keahlian relatif mudah untuk

dikembangkan, misalnya dengan program pelatihan untuk meningkatkan tingkat

kemampuan sumber daya manusia.Sedangkan motif kompetensi dan trait berada

pada kepribadian sesorang, sehingga cukup sulit dinilai dan dikembangkan. Salah

satu cara yang paling efektif adalah memilih karakteristik tersebut dalam proses

seleksi. Adapun konsep diri dan social role terletak diantara keduanya dan dapat

21

diubah melalui pelatihan, psikoterapi sekalipun memerlukan waktu yang lebih

lama dan sulit.

Spencer (dalam Sutrisno, 2009 :221) menyatakan bahwa kompetensi

merupakan karakteristik yang mendasari seseorang berkaitan dengan efektivitas

kinerja individu dalam pekerjaannya atau karakteristik dasar individu yang

memiliki hubungan kausal atau sebagai sebab-akibat dengan kriteria yang

dijadikan acuan, efektif atau berkinerja prima atau superior di tempat kerja atau

pada situasi tertentu. Berdasarkan dari definisi ini, maka beberapa makna yang

terkandung di dalamnya adalah sebagai berikut:

1) Karakteristik dasar (underlying characteristic), kompetensi adalah bagian

dari kepribadian yang mendalam dan melekat pada seseorang serta

mempunyai perilaku yang mendalam dan melekat pada seseorang serta

mempunyai perilaku yang dapat diprediksi pada berbagai keadaan tugas

pekerjaan.

2) Hubungan kausal (causally related), berarti kompetensi dapat menyebabkan

atau digunakan untuk memprediksikan kinerja seseorang, artinya jika

mempunyai kompetensi yang tinggi, maka akan mempunyai kinerja yang

tinggi pula (sebagai akibat).

3) Kriteria (criterian referenced), yang dijadikan sebagai acuan, bahwa

kompetensi secara nyata akan memprediksikan seseorang dapat bekerja

dengan baik, harus terukur dan spesifik atau terstandar.

Kompetensi berdasarkan penjelasan tersebut merupakan sebuah

karakteristik dasar seseorang yang mengindikasikan cara berpikir, bersikap, dan

bertindak serta menarik kesimpulan yang dapat dilakukan dan dipertahankan oleh

22

seseorang pada waktu periode tertentu. Dari karakteristik dasar tersebut tampak

tujuan penentuan tingkat kompetensi atau standar kompetensi yang dapat

mengetahui tingkat kinerja yang diharapkan dan mengkategorikan tingkat tinggi

atau di bawah rata-rata.

Pengetahuan (knowledge) adalah informasi yang dimiliki seseorang

pegawai untuk melaksanakan tugas dan tanggung jawabnya sesuai dengan bidang

yang digelutinya (tertentu), misalnya bahasa komputer. Pengetahuan karyawan

turut menentukan berhasil tidaknya pelaksanaan tugas yang dibebankan

kepadanya, karyawan yang mempunyai pengetahuan yang cukup akan

meningkatkan efisiensi perusahaan. Namun bagi karyawan yang belum

mempunyai pengetahuan cukup, maka akan bekerja tersendat-sendat. Pemborosan

bahan, waktu dan tenagaakan diperbuat oleh karyawan berpengetahuan kurang.

Pemborosan ini akan mempertinggi biaya dalam pencapaian tujuan organisasi.

Atau dapat disimpulkan bahwa karyawan yang berpengetahuan kurang, akan

mengurangi efisiensi.

2.1.2.2 Manfaat Penggunaan Kompetensi

Konsep kompetensi sudah mulai diterapkan dalam berbagai aspek dari

manajemen sumber daya manusia walaupun yang paling banyak adalah pada

bidang pelatihan dan pengembangan, rekrutmen dan seleksi, dan sistem

remunerasi.

Ruky (dalam Sutrisno, 2009 :208), mengemukakan konsep kompetensi

menjadi semakin popular dan sudah banyak digunakan oleh perusahaan-

perusahaan besar dengan berbagai alasan yaitu:

23

1) Memperjelas standar kerja dan harapan yang ingin dicapai.

Dalam hal ini, model kompetensi akan mampu menjawab dua pertanyaan

mendasar: keterampilan, pengetahuan, dan karakteristik apa saja yang

dibutuhkan dalam pekerjaan, dan perilaku apa saja yang berpengaruh

langsung dengan kinerja. Kedua hal tersebut akan banyak membantu dalam

mengurangi pengambilan keputusan secara subjektif dalam bidang sumber

daya manusia.

2) Alat seleksi karyawan

Penggunaan kompetensi standar sebagai alat seleksi dapat membantu

organisasi untuk memilih calon karyawan yang terbaik.Dengan kejelasan

terhadap perilaku efektif yang diharapkan dari karyawan, kita dapat

mengarahkan pada sasaran yang selektif serta mengurangi biaya rekrutmen

yang tidak perlu.Caranya dengan mengembangkan suatu perilaku yang

dibutuhkan untuk setiap fungsi jabatan serta memfokuskan wawancara seleksi

pada perilaku yang dicari.

3) Memaksimalkan produktivitas

Tuntutan untuk menjadikan suatu organisasi ramping. mengharuskan kita

untuk mencari karyawan yang dapat dikembangkan secara terarah untuk

menutupi kesenjangan dalam keterampilannya sehingga mampu untuk

dimobilisasikan secara vertikal maupun horizontal.

4) Dasar untuk pengembangan sistem remunerasi

Model kompetensi dapat digunakan untuk mengembangkan sistem

remunerasi (imbalan) yang akan dianggap lebih adil. Kebijakan remunerasi

akan lebih terarah dan transparan dengan mengaitkan sebanyak mungkin

24

keputusan dengan suatu set perilaku yang diharapkan yang ditampilkan

seorang karyawan

5) Memudahkan adaptasi terhadap perubahan

Dalam era perubahan yang sangat cepat, sifat dari suatu pekerjaan sangat

cepat berubah dan kebutuhan akan kemampuan baru terus meningkat. Model

kompetensi memberikan sarana untuk menetapkan keterampilan apa saja

yang dibutuhkan untuk memenuhi kebutuhan yang selalu berubah.

6) Menyelaraskan perilaku kerja dengan nilai-nilai organisasi

Model kompetensi merupakan cara yang paling mudah untuk

mengkomunikasikan nilai-nilai dan hal-hal apa saja yang harus menjadi fokus

dalam unjuk kerja karyawan.

2.1.2.3 Tingkatan Kompetensi SDM

Spencer dan Spencer (dalam Wibowo, 2010 :120) mengelompokkan tiga

tingkatan kompetensi yaitu:

1) Behavioral Tools

a) Knowledge merupakan informasi yang digunakan orang dalam bidang

tertentu, misalnya membedakan antara akuntan senior dan junior.

b) Skill merupakan kemampuan orang untuk melakukan sesuatu dengan

baik. Misalnya, mewawancara dengan efektif, dan menerima pelamar

yang baik.

2) Image Attribute

25

a) Social Role merupakan pola perilaku orang yang diperkuat oleh

kelompok social atau organisasi. Misalnya menjadi pemimpin atau

pengikut, menjadi agen perubahan atau menolak perubahan.

b) Self Image merupakan pandangan orang terhadap dirinya sendiri,

identitas, kepribadian, dan harga dirinya. Misalnya melihat dirinya

sebagai pengembang atau manajer yang berada di atas.

3) Personal Charasteristic

a) Traits merupakan aspek tipikal berprilaku Misalnya, menjadi pendengar

yang baik.

b) Motive merupakan apa yang mendorong perilaku seseorang dalam bidang

tertentu (prestasi, afiliasi, kekuasaan). Misalnya, ingin mempengaruhi

perilaku orang lain untuk kebaikan organisasi.

2.1.2.4 Faktor-Faktor Kompetensi

Kompetensi bukan merupakan kemampuan yang tidak dapat dipengaruhi.

Menurut Wibowo (2010 : 306-307) kompetensi di pengaruhi oleh beberapa faktor,

yaitu :

1) Praktik perekrutan dan seleksi

2) Sistem reward.

3) Praktik pengambilan keputusan

4) Pelatihan dan pengembangan

Sedangkan Michael Zwell dalam Wibowo (2009 : 127-130)

mengungkapkan bahwa terdapat beberapa faktor yang dapat mempengaruhi

kecakapan kompetensi seseorang, yaitu sebagai berikut :

26

1) Keyakinan dan Nilai-nilai

2) Keterampilan

3) Pengalaman

4) Karakteristik Kepribadian

5) Motivasi

6) Isu Emosional

7) Kemampuan Intelektual

8) Budaya Organisasi

Adapun penjelasan dari faktor-faktor kompetensi di atas adalah :

1) Keyakinan dan Nilai-nilai

Keyakinan orang tentang dirinya maupun terhadap ornag lain akan sangat

mempengaruhi perilaku. Apabila orang percaya bahwa mereka tidak kreatif

dan inovatif, mereka tidak akan berusaha berpikir tentang cara baru atau

berbeda dalam melakukan sesuatu.

2) Keterampilan

Keterampilan memainkan peran di kebanyakan kompetensi. Berbicara di

depan umum merupakan keterampilan yang dapat dipelajari, dipraktikkan,

dan diperbaiki. Keterampilan menulis juga dapat diperbaiki dengan instruksi,

praktik dan umpan balik.

Dengan memperbaiki keterampilan berbicara di depan umum dan menulis,

individu akan menikap kecakapannya dalam kompetensi tentang perhatian

terhadap komunikasi. Pengembangan keterampilan yang secara spesifik

27

berkaitan dengan kompetensi dapat berdampak baik pada budaya organisasi

dan kempetensi individual.

3) Pengalaman

Keahlian dari banyak kompetensi memerlukan pengalaman mengorganisasi

orang, komunikasi di hadapan kelompok, menyelesaikan masalah, dan

sebagainya. Orang yang tidak pernah berhubungan dengan organisasi besar

dan kompleks tidak mungkin mengembangkan kecerdasan organisasional

untuk memahami dinamika kekuasaan dan pengaruh dalam lingkungan.

4) Karakteristik Kepribadian

Dalam kepribadian termasuk banyak faktor yang diantaranya sulit untuk

berubah. Akan tetapi, kepribadian bukannya sesuatu yang tidak dapat

berubah. Kenyatanaannya, kepribadian seseorang dapat berubah sepanjang

waktu. Orang merespons dan berinteraksi dengan kekuatan dan lingkungan

sekitarnya.

5) Motivasi

Motivasi merupakan faktor dalam kompetensi yang dapat berubah. Dengan

memberikan dorongan, apresiasi terhadap pekerjaan bawahan, memberikan

pengakuan dan perhatian individual dari atasan dapat mempunyai pengaruh

positif terhadap motivasi seseorang bawahan.

6) Isu emosional

Hambatan emosional dapat membatasi penguasaan kompetensi. Takut

membuat kesalahan, menjadi malu, merasa tidak disukai atau tidak menjadi

bagian, semuanya cenderung membatasi motivasi dan inisiatif, perasaan

28

tentang kewenangan dapat mempengaruhi kemampuan komunikasi dan

menyelesaikan konflik dengan manajer. Orang mungkin mengalami kesulitas

mendengarkan orang lain apabila mereka tidak merasa didengar.

7) Kemampuan Intelektual

Komputensi tergantung pada pemikiran kognitif seperti pemikiran konseptual

dan pemikiran analisis. Tidak mungkin memperbaiki melalui setiap intervensi

yang diwujudkan suatu organisasi. Sudah tentu faktor seperti pengalaman

dapat meningkatkan kecakapan dalam kompetensi ini.

8) Budaya Organisasi

Budaya organsiasi Wibowo (2010 : 130-131) mempengaruhi kompetensi

sumber daya manusia dalam kegiatan sebagai berikut :

a) Praktik rekrutmen dan seleksi karyawan mempertimbangkan siapa di

antara pekerja yang dimasukkan dalam organisasi dan tingkat

keahliannya tentang kompetensi.

b) Sistem penghargaan mengomunikasikan pada pekerja bagaimana

organsiasi menghargai kompetensi.

c) Praktik pengambilan keputusan mempengaruhi kompotensi dalam

memberdayakan orang lain, inisiatif dan memotivasi orang lain.

d) Filosofi organisasi misi, visi dan nilai nilai berhubungan dengan semua

kompetensi.

e) Kebiasaan dan prosedur memberi informasi kepada pekerja tentang

berapa banyak kompetensi yang diharapkan.

29

f) Komitmen pada pelatihan dan pengembangan mengomunikasikan pada

pekerja tentang pentingnya kompetensi.

g) Proses organisasional yang mengembangkan pemimpin secara langsung

mempengaruhi kompetensi kepemimpinan.

2.1.2.5 Indikator Kompetensi

Beberapa Indikator Kompentesi menurut Gordon dalam Sutrisno, 2009,

hal. 223):

1) Pengetahuan (knowledge), yaitu kesadaran dalam bidang kognitif. Misalnya

seorang karyawan mengetahui cara melakukan identifikasi belajar, dan

bagaimana melakukan pembelajaran yang baik sesuai dengan kebutuhan yang

ada di perusahaan.

2) Pemahaman (understanding), yaitu kedalaman kognitif, dan afektif yang

dimiliki oleh individu. Misalnya, seorang karyawan dalam melaksanakan

pembelajaran harus mempunyai pemahaman yang baik tentang karakteristik

dan kondisi kerja secara efektif dan efisien.

3) Nilai (value), adalah suatu standar perilaku yang telah diyakini dan secara

psikologis telah menyatu dalam diri seseorang. Misalnya, standar perilaku

para karyawan dalam melaksanakan tugas (kejujuran, keterbukaan,

demokratis, dan lain-lain).

4) Kemampuan (skill), adalah sesuatu yang dimiliki oleh individu untuk

melaksanakan tugas atau pekerjaan yang dibebankan kepada karyawan.

Misalnya standar perilaku para karyawan dalam memilih metode kerja yang

dianggap lebih efektif dan efisien.

30

5) Sikap (attitude), yaitu perasaan (senang-tidak senang, suka-tidak suka) atau

reaksi terhadap suatu rangsangan yang datang dari luar. Misalnya reaksi

terhadap krisis ekonomi, perasaan terhadap kenaikan gaji.

6) Minat (interest), adalah kecenderungan seseorang untuk melakukan suatu

perbuatan. Misalnya melakukan suatu aktivitas kerja.

2.1.4 Kompensasi

2.1.3.1 Pengertian Kompensasi

Pada umumnya balas jasa bagi setiap orang yang bekerja telah ditentukan

dan diketahui sebelumnya, sehingga karyawan secara pasti mengetahui

kompensasi yang diterimanya.Selanjutnya semakin banyak pula pemenuhan

kebutuhan yang dapat dipenuhi sehingga kepuasan kerja makin baik.Disinilah

letak pentingnya kompensasi bagi karyawan sebagai penjual tenaga kerja (fisik

dan pikiran).

Selanjutnya menurut Sastrohadiwiryo (2002 :181): Kompensasi adalah

imbalan jasa atau balas jasa yang diberikan oleh perusahaan kepada para tenaga

kerja, karena tenaga kerja tersebut telah memberikan sumbangan tenaga atau

pikiran demi kemajuan perusahaan guna mencapai tujuan yang telah ditetapkan.

Dari pengertian di atas dapat diartikan bahwa kompensasi adalah sesuatu

imbalan yang diberikan atas jasa yang diberikan tenaga kerja demi peningkatan

dan kemajuan perusahaan.

Sedangkan Handoko (2000 :155) berpendapat bahwa: “Kompensasi adalah

segala sesuatu yang diterima para karyawan sebagai balas jasa untuk kerja

mereka.”

31

Sesuatu yang diberikan perusahaan kepada para karyawannya atas jasa

yang diberikan untuk kemajuan perusahaan Besarnya kompensasi yang diberikan

mencerminkan status, pengalaman dan pemenuhan kebutuhan yang dinikmati oleh

karyawan dan keluarganya.

Kompensasi atau balas jasa dapat diperhitungkan sebagai upah uang/upah

nyata (riil) seperti menurut Flippo dalam Hasibuan (2005, hal 119) adalah sebagai

berikut: Harga untuk jasa-jasa yang telah diberikan oleh seseorang kepada orang

lain atau kata lain tiap pembayaran baik berupa uang maupun barang yang

diterima oleh karyawan sebagai balas jasa terhadap tenaga dan pikiran yang

disumbangkan kepada perusahaan.

Berdasarkan definisi yang dikemukakan diatas dapat diketahui bahwa

hakekatnya pengertian kompensasi adalah sama yaitu sebagai imbalan/balas jasa

yang diberikan oleh seorang pemberi kerja kepada seseorang penerima kerja yang

dibayarkan dalam bentuk uang tunai dan aturan lainnya.

Program kompensasi/balas jasa ini umumnya bertujuan untuk kepentingan

perusahaan, karyawan dan pemerinyah/ masyarakat. Supaya tujuan ini tercapai

dan memberikan kepuasan bagi semua pihak, hendaknya program kompensasi

ditetapkan berdasarkan prinsip adil dan layak, Undang-Undang perburuhan, serta

memperhatikan internal dan eksternal konsistensi.

Pengertian kompensasi/balas jasa menurut definisi diatas menyebutkan

bahwa upah yang diterima oleh para karyawan/pekerja adalah merupakan suatu

penerimaan yang berfungsi sebagai jaminan kehidupan yang layak.Dari definisi

tersebut juga dijelaskan bahwa kompensasi dinilai dalam bentuk uang, serta

32

tambahan-tambahan lainnya jumlah serta pembayarannya dilakukan sesuai dengan

perjanjian kedua belah pihak.

Menurut Hasibuan (2005, hal 120) orang mau bekerja keras disebabkan

oleh beberapa hal sebagai berikut:

1) The desire for live, artinya keinginan untuk hidup merupakan keinginan

utama setiap orang. Manusia bekerja untuk dapat makan untuk dapat

melanjutkan kehidupannya.

2) The desire for possession, artinya keinginan untuk memiliki sesuatu

merupakan keingina manusia yang kedua dan ini salah satu sebab mengapa

manusia mau bekerja.

3) The desire for power, keinginan akan kekuasaan merupakan keinginan

selangkah diatas keinginan untuk memiliki, mendorong orang-orang untuk

mau bekerja.

4) The desire for recognation, keinginan akan pengakuan merupakan jenis

terakhir dari kebutuhan.

Bagi perusahaan upah/gaji yang teratur dan layak diberikan kepada

karyawan, berfungsi sebagai kelangsungan produksi yang dilakukan oleh sumber

daya manusia. Dalam hal ini penentuan besarnya kompensasi sangat penting agar

karyawan merasa puas dan perusahaan juga tidak dirugikan.

Kompensasi menurut Hasibuan (2005, hal 121-122) mempunyai tujuan

atau manfaat antara lain sebagai berikut:

1) Ikatan Kerja Sama

2) Kepuasan Kerja

3) Pengadaan Efektif

33

4) Motivasi

5) Stabilitas Karyawan

6) Disiplin

7) Pengaruh Serikat Buruh

8) Pengaruh Pemerintah

Berikut ini penjelasannya:

1) Ikatan Kerja Sama

Dengan pemberian kompensasi maka terjalinlah ikatan kerja sama formal

antara majikan dengan karyawan, dimana karyawan harus mengerjakan tugas-

tugasnya dengan baik, sedang pengusaha/majikan wajib membayarkan

kompensasi itu sesuai dengan perjanjian yang disepakati.

2) Kepuasan Kerja

Dengan balas jasa karyawan akan dapat memenuhi kebutuhan-kebutuhan

fisik, status, sosial dari egoistiknya, sehingga ia memperoleh kepuasan kerja

dari jabatannya itu.

3) Pengadaan Efektif

Jika program kompensasi ditetapkan cukup besar, maka pengadaan karyawan

yang qualified untuk perusahaan itu akan lebih mudah.

4) Motivasi

Jika balas jasa yang diberikan cukup besar, manajer akan mudah memotivasi

bawahannya.

5) Stabilitas Karyawan

34

Dengan program kompensasi atas prinsip adil dan layak serta eskternal

konsistensi yang kompentatif maka stabilitas karyawan lebih terjamin karena

turnover relatif kecil.

6) Disiplin

Dengan pemberian balas jasa yang cukup besar maka disiplin karyawan

semakin baik. Mereka akan menyadari serta mentaati peraturan-peraturan

yang berlaku.

7) Pengaruh Serikat Buruh

Dengan program kompensasi yang baik pengaruh serikat buruh dapat

dihindarkan dan karyawan akan berkonsentrasi pada pekerjaannya.

8) Pengaruh Pemerintah

Jika program kompensasi itu sesuai dengan Undang-Undang perburuhan yang

berlaku (seperti batas upah minimum) maka intervensi pemerinyah dapat

dihindarkan.

2.1.3.2 Bentuk-Bentuk Kompensasi

Ada beberapa bentuk kompensasi yang biasa diberikan perusahaan kepada

para karyawan mereka, secara umum dapat berupa imbalan finansial (materil) dan

non finansial (inmateril).

Mathis dan Jackson (2001 :119) menyatakan “ada dua bentuk kompensasi

karyawan, yaitu bentuk langsung yang merupakan upah dan gaji, bentuk

kompensasi yang tidak langsung yang merupakan tunjangan karyawan”.

1) Kompensasi Langsung

35

Kompensasi langsung artinya pemberian imbalan dengan langsung

kepada para karyawan dalam bentuk upah dan gaji.Upah biasanya dibayar

berdasarkan hasil kerja perjam, perhari, atau persetengah hari.Sedangkan gaji

diberikan secara bulanan.

a. Gaji Pokok

Kompensasi dasar yang diterima oleh karyawan, biasanya sebagai gaji

atau upah, dsebut gaji pokok.

b. Gaji Variabel

Adalah kompensasi yang dkaitkan dengan kinerja individu, kelompok

maupun kinerja organisasi.Jenis yang paling umum dari gaji jenis ini

untuk karyawan adalah program pembayaran bonus dan insentif.

Menurut Mathis dan Jackson (2001 :173) : “Karyawan menerima

pembayaran kompensasi tambahan dalam bentuk bonus, yaitu pembayaran

secara satu kali yang tidak menjadi bagian dari gaji pokok karyawan.”

Sedangkan menurut Mangkunegara (2007 :89) adalah: Insentif adalah

suatu penghargaan dalam bentuk uang yang diberikan oleh pihak pemimpin

organisasi kepada karyawan agar mereka bekerja dengan motivasi yang tinggi

dan berprestasi dalam mencapai tujuan organisasi.

2) Kompensasi Tidak Langsung

Kompensasi tidak langsung dapat diartikan sebagai bentuk

kesejahteraan karyawan yang diberikan oleh perusahaan. Menurut Hasibuan

(2005 :185) Kesejahteraan karyawan adalah balas jasa pelengkap (material

dan non materaial) yang diberikan berdasarkan kebijaksanaan. Tujuannya

36

untuk mempertahankan dan memperbaiki kondisi fisik dan mental karyawan

agar komitmen organisasi meningkat.

Sikula pada Hasibuan (2005 :186) menyatakan bahwa kompensasi

tidak langsung adalah balas jasa yang diterima pekerja dalam bentuk selain

upah atau gaji langsung seperti tunjangan.

Menurut Mathis dan Jackson (2001 :120) :Tunjanganadalah

imbalan tidak langsung seperti asuransi kesehatan, uang cuti, atau uang

pensiun, diberikan kepada karyawan atau sekelompok karyawan sebagai

bagian dari keanggotaannya di organisasi.

Tujuan kompensasi tidak langsung menurut Hasibuan (2005 :187)

antara lain sebagai berikut:

a. Untuk meningkatkan kesertiaan dan keterikatan karyawan kepada

perusahaan,

b. Memberikan ketenangan dan pemenuhan kebutuhan bagi karyawan

beserta keluarganya.

c. Memotivasi gairah kerja, disiplin, dan produktivitas kerja karyawan,

d. Menurunkan tingkat absensi dan turnover karyawan

e. Menciptakan lingkungan dan suasana kerja yang baik serta nyaman.

f. Membantu lancarnya pelaksanaan pekerjaan untuk mencapai tujuan.

g. Memelihara kesehatan dan meningkatkan kualitas karyawan.

h. Mengefektifkan pengadaan karyawan.

i. Membantu pelaksanaan program pemerintah dalam meningkatkan

kualitas manusia Indonesia.

j. Mengurangi kecelakaan dan kerusakan peralatan perusahaan.

k. Meningkatkan status sosial karyawan beserta keluarganya.

37

Berdasarkan beberapa kutipan sebelumnya dapat disimpulkan bahwa

kompensasi yang diberikana kepada karyawan pada umunya terdiri dari:

1) Kompensasi langsung berupa gaji pokok, bonus dan insentif.

2) Kompensasi tidak langsung berupa asuransi kesehatan, uang cuti, atau uang

pensiun.

Jenis-jenis kompensasi menurut Mangkunegara (2007 : 85-86) ada 2 (dua)

yaitu:

1)Upah dan Gaji

2) Benefit (keuntungan) dan pelayanan”

Berikut ini penjelasannya:

1) Upah dan Gaji

Upah adalah pembayaran berupa uang untuk pelayanan kerja atau

uang yang biasanya dibayarkan kepada karyawan secara per jam, per hari,

dan per setengah hari. Sedangkan gaji merupakan uang yang dibayarkan

kepada karyawan atas pelayanannya yang diberikan secara bulanan.

Di bawah ini dikemukakan prinsip upah dan gaji, yaitu tingkat

bayaran, struktur bayaran, menentukan bayaran secara individu, metode

pembayaran dan kontrol pembayaran.

a). Tingkat bayaran bisa diberikan tinggi, rata-rata atau rendah tergantung

pada kondisi perusahaan. Artinya, tingkat pembayaran tergantung pada

kemampuan perusahaan membayar jasa karyawannya.

b). Struktur Pembayaran.

38

Struktur pembayaran berhubungan dengan rata-rata bayaran,

tingkat pembayaran dan klasifikasi jabatan di perusahaan.

c). Penentuan Bayaran Individu

Penentuan bayaran individu perlu didasarkan pada rata-rata tingkat

bayaran, tingkat pendidikan, masa kerja, dan prestasi kerja karyawan.

d). Metode Pembayaran

Ada dua metode pembayaran, yaitu metode pembayaran yang

didasarkan pada waktu (per jam, per hari, per minggu, per bulan). Kedua

metode pembayaran yang didasarkan pada pembagian hasil.

e). Kontrol Pembayaran

Kontrol pembayaran merupakan pengendalian secara langsung dan

tak langsung dari biaya kerja.Pengendalian biaya merupakan faktor

utama dalam administrasi upah dan gaji.Tugas mengontrol pembayaran

adalah pertama, mengembangkan standar kompensasi dan meningkatkan

fungsinya.Kedua, mengukur hasil yang bertentangan dengan standar

yang tetap.Ketiga, meluruskan perubahan standar pembayaran upah.

2). Benefit (keuntungan) dan pelayanan

Benefit adalah nilai keuangan (moneter) langsung untuk karyawan

yang secara cepat dapat ditentukan. Sedangkan pelayanan adalah nilai

keuangan (moneter) langsung untuk karyawan yang tidak dapat secara mudah

ditentukan.

Program benefit bertujuan untuk memperkecil turnover,

meningkatkan modal kerja, dan meningkatkan keamanan. Adapun kriteria

39

program benefit adalah biaya, kemampuan membayar, kebutuhan, kekuatan

kerja, tanggung jawab sosial, reaksi kekuatan kerja dan relasi umum.

Sedangkan program pelayanan adalah laporan tahunan untuk karyawan,

adanya tim olah raga, kamar tamu karyawan, kafetaria karyawan, surat kabar

perusahaan, bantuan hukum, fasilitas ruang baca dan perpustakaan, tempat

parkir, tempat ibadah, ada program rekreasi atau darmawisata.

2.1.3.3 Kendala-Kendala dalam Penerapan Kompensasi

Sistem kompensasi haruslah didasarkan kepada serangkaian prinsip ilmiah

dan metode yang serasional mungkin. Dapat tidaknya suatu sistem diterapkan

tergantung pada berbagai faktor yang dapat mempengaruhinya, seperti yang

dikemukakan oleh Hasibuan (2005 :127) yaitu:.

1) Penawaran dan permintaan tenaga kerja

2) Kemampuan dan Kesediaan Perusahaan

3) Serikat buruh/Organisasi Karyawan

4) Produktivitas kerja karyawan

5) Pemerintah dengan Undang-Undang dan Keppresnya

6) Biaya hidup (cost of living)

7) Posisi Jabatan karyawan.

8) Pendidikan dan pengalaman karyawan

9) Kondisi perekonomian nasional

10) Jenis dan sifat pekerjaan.

Berikut ini penjelasannya:

1) Penawaran dan Permintaan Tenaga Kerja

40

Jika pencari kerja (penawaran) lebih banyak daripada lowongan

pekerjaan (Permintaan) maka kompensasi relatif kecil.Sebaliknya jika pencari

kerja lebih sedikit daripada lowongan pekerjaan maka kompensasi relatif

semakin besar.

2) Kemampuan dan Kesediaan Perusahaan

Bila kemampuan dan kesediaan perusahaan untuk membayar

semakin baik maka tingkat kompensasi akan semakin besar. Tetapi

sebaliknya jika kemampuan dan kesediaan perusahaan untuk membayar

kurang maka tingkat kompensasi relatif kecil.

3) Serikat Buruh/Organisasi Karyawan

Apabila serikat buruhnya kuat dan berpengaruh maka tingkat

kompensasi semakin besar.Sebaliknya jika serikat buruh tidak kuat dan

kurang berpengaruh maka tingkat kompensasi relatif kecil.

4) Produktivitas Kerja Karyawan

Jika produktivitas kerja karyawan baik dan banyak maka

kompensasi akan semakin besar. Sebaliknya kalau produktivitas kerja buruk

serta sedikit maka kompensasi kecil.

5) Pemerintah dengan Undang-undang dan Keppres

Pemerintah dengan undang-undang dan Keppres menetapkan batas

upah/balas jasa minimum.Penetapan pemerintah ini sangat penting supaya

pengusaha jangan sewenang-wenang menetapkan besarnya balas jasa bagi

karyawan, karena pemerintah berkewajiban untuk melindungi masyarakat

dari tindakan sewenang-wenang.

6) Biaya Hidup/Cost Of Living

41

Biaya hidup di daerah itu tinggi maka tingkat kompensasi/upah

sekain besar.Tetapi sebaliknya jika tingkat biaya hidup di daerah itu rendah,

maka tingkat kompensasi/upah semakin kecil. Seperti tingkat upah di Jakarta

lebih besar dari pada di Bandung, karena tingkat biaya hidup di Jakarta lebih

besar daripada di Bandung.

7) Posisi Jabatan Karyawan

Karyawan yang menjabat jabtan yang lebih tinggi maka tingkat

kompensasi/upah semakin besar. Sebaliknya pejabat yang menjabat jabatan

yang lebih rendah akan memperoleh gaji/kompensasi yang kecil. Hal ini

adalah wajar Karena seseorang yang mendapat kewenangan dan

tanggungbjawab yang besar harus mendapat gaji/kompensasi yang lebih besar

pula.

8) Pendidikan dan Pengalaman Kerja

Jika pendidikan lebih tinggi dan pengalaman kerja yang lebih lama

maka gaji/balas jasanya akan semakin besar, karena kecakapan serta

ketrampilannya lebih baik. Sebaliknya karywan yang berpendidikan rendah

dan pengalaman kerja yang kurang maka tingkat gaji/kompensasinya kecil.

9) Kondisi Perekonomian Nasional

Bila kondisi perekonomian nasional sedang maju (boom) maka

tingkat upah/kompensasi akan semakin besar, karena akan mendekati kondisi

full employment. Sebaliknya jika kondisi perekonomian kurang maju

(depresi) maka tingkat upah rendah, karena terdapat banyak pengangguran

(disqueshed unemployment).

10) Jenis dan Sifat Pekerjaan

42

Kalau jenis dan sifat pekerjaan itu mengerjakannya sulit/sukar dan

mempunyai resiko (finasial, keselamatannya) besar, maka tingkat upah/balas

jasanya semakin besar, karena meminta kecakapan serta ketelitian untuk

mengerjakannya. Tetapi jika jenis dan sifat pekerjaan itu mengerjakannya

mudah dan resikonya (finansial, kecelakaannya ) kecil, maka tingkat

upah/balas jasanya relatif rendah.

2.1.4 Intention to Leave

2.1.4.1 Definisi Intention to Leave

Intention to leave adalah minat untuk mengundurkan diri perrmanen

secara sukarela ataupun tidak dari suatu organisasi (Robbins, 2001). Tingkat

intention to leave yang tinggi dapat menyebabkan peningkatan biaya rekrutmen,

seleksi, dan pelatihan. Tingkat intention to leaveyang tinggi juga mengganggu

jalannya efisiensi organisasi ketika seseorang yang berwawasan dan

berpengalaman mengundurkan diri dan pengganti harus segera ditemukan untuk

posisi tersebut. Yang sering terjadi adalah intention to leaveterjadi pada seseorang

yang dibutuhkan oleh organisasi. Jadi ketika intention to leave terjadi secara

berlebihan, atau melibatkan personil yang berkualitas, hal ini dapat menjadi faktor

yang menggangu dan menghambat efektifitas organisasi.

Ableson (dalam Faramita, 2013) mengartikan intention to leavebagai

keinginan seseorang untuk pindah dan mencari alternatif tempat pekerjaan yang

lain. Tindakan ini terdiri atas beberapa komponen diantaranya berupa adanya niat

untuk keluar, keinginan untuk mencari pekerjaan lain, mengevaluasi kemungkinan

untuk menemukan pekerjaan yang layak di tempat lain, dan adanya keinginan

untuk meninggalkan sebuah organisasi.

43

2.1.4.2 Indikasi Terjadinya Intention to leave

Menurut Harnoto (2002:2): “Intention to leave ditandai oleh berbagai hal

yang menyangkut perilaku karyawan, antara lain: absensi yang meningkat, mulai

malas kerja, naiknya keberanian untuk melanggar tata tertib kerja, keberanian

untuk menentang atau protes kepada atasan, maupun keseriusan untuk

menyelesaikan semua tanggung jawab karyawan yang sangat berbeda dari

biasanya.” Indikasi-indikasi tersebut bisa digunakan sebagai acuan untuk

memprediksikan Intention to leave karyawan dalam sebuah perusahaan.

1) Absensi yang meningkat. Karyawan yang berkinginan untuk melakukan

pindah kerja, biasanya ditandai dengan absensi yang semakin meningkat.

Tingkat tanggung jawab karyawan dalam fase ini sangat kurang dibandingkan

dengan sebelumnya.

2) Mulai malas bekerja. Karyawan yang berkinginan untuk melakukan pindah

kerja, akan lebih malas bekerja karena orientasi karyawan ini adalah bekerja di

tempat lainnya yang dipandang lebih mampu memenuhi semua keinginan

karyawan bersangkutan.

3) Peningkatan terhadap pelanggaran tata tertib kerja. Berbagai pelanggaran

terhadap tata tertib dalam lingkungan pekerjaan sering dilakukan karyawan

yang berkeinginan untuk meninggalkan perusahaan. Karyawan lebih sering

meninggalkan tempat kerja ketika jam-jam kerja berlangsung, maupun

berbagai bentuk pelanggaran lainnya.

4) Peningkatan protes terhadap atasan. Karyawan yang berkinginan untuk

melakukan pindah kerja, lebih sering melakukan protes terhadap kebijakan-

44

kebijakan perusahaan kepada atasan. Materi protes yang ditekankan biasanya

berhubungan dengan balas jasa atau aturan lain yang tidak sependapat dengan

keinginan karyawan.

5) Perilaku positif yang sangat berbeda dari biasanya. Biasanya hal ini berlaku

untuk karyawan yang karakteristik positif. Karyawan ini mempunyai tanggung

jawab yang tinggi terhadap tugas yang dibebankan, dan jika perilaku positif

karyawan ini meningkat jauh dan berbeda dari biasanya justru menunjukkan

karyawan ini akan meninggalkan perusahaan.

2.1.4.3 Faktor –Faktor yang mempengaruhi Intention to Leave

Mor barak, Nissli, dan Levin (2001) menambahkan tiga kategori yang menjadi

turnover antecedent yaitu, faktor demografis (personal dan work-related),

profession perception (komitmen organisasi dan kepuasan kerja), dan

organizational condition(keadilan dalam memberikan kompensasi dan budaya

organisasi).

1. Faktor Demografis

Beberapa penelitian sebelumnya menemukan bahwa usia, tingkat

pendidikan, jenis kelamin, masa kerja, dan level jabatan menjadi prediktor

Intention to leave. Individu yang muda dan memiliki pendidikan yang

tinggi cenderung memiliki keinginan yang lebih besar untuk

meninggalkan pekerjannya. Hal ini sejalan dengan temuan Leontaridi dan

Ward (2002). Pekerja minoritas yang berbeda gender, etnik, jenis

kelamin, atau usia dengan lingkungan tempatnya bekerja memiliki

45

intention to leave yang lebih besar. Sedangkan individu yang memiliki

masa kerja lebih lama dan jabatan yang lebih tinggi cenderung untuk tetap

bertahan pada pekerjaannya. Mor barak, Nissli, dan Levin (2001)

menambahkan bahwa faktor demografis merupakan prediktor intention to

leave.

2. Professional Perception

Individu yang memiliki konflik nilai dengan organisasi tempatnya bekerja

akan cenderung untuk meninggalkan pekerjaanya. Sedangkan individu

yang memiliki kecocokan dengan nilai organisasi tempatnya bekerja

cenderung untuk tetap bertahan pada pekerjaannya. Komitmen organisasi

merupakan salah satu prediktor intention to leave. Mowday, Steers, dan

Porter (1979 dalam Mor barak, Nissli, & Levin, 2001) menjelaskan bahwa

individu yang memiliki komitmen terhadap oraganisasi, nilai organisasi,

dan belief yang sama dengan organisasi cenderung untuk tetap berada

pada organisasi tersebut. Semakin tinggi komitmen organisasi semakin

rendah intention to leave pada karyawan. Job satisfaction juga merupakan

prediktor yang konsisten terhadap intention to leave dimana semakin

tinggi job satisfaction seorang karyawan, semakin rendah intention to

leave yang dimiliki, dan sebaliknya. Miller (2007) dan Cabigao (2009)

juga menemukan hasil serupa bahwa terdapat hubungan negatif antara job

satisfaction dan intention to leave.

3. Kondisi Organisasi

46

Sebagian besar karyawan pada berbagai sektor organisasi cenderung

mengasosiasikan kondisi organisasi dengan job stress. Beberapa

penelitian sebelumnya menunjukkan bahwa karyawan yang memiliki

tingkat jobstress yang tinggi akan cenderung untuk meninggalkan

pekerjaanya. Jobstress sangat berkorelasi dengan turnover, role overload,

dan ketidakjelasan deskripsi kerja. Dukungan kerja dari karyawan lain

dan atasan dapat mereduksi tingkat jobstress pada karyawan. Leontaridi

dan Ward (2002) menambahkan bahwa job stress merupakan determinan

dari intention to leave pada pekerjaan. Hal ini lebih sering ditemukan

pada perempuan dari pada laki-laki Avey, Luthans, dan Jensen (2009)

memiliki hasil penelitian yang serupa, Yaitu job stress memiliki hubungan

positif yang signifikan dengan intention to leave. Semakin tinggi job

stress pada individu, semakin tinggi pula intention to leave pada individu.

American Psychological Association (2007, dalam Avey, Luthans, dan

Jensen 2009) mengidentifikasi bahwa pekerjaan yang menjadi sumber

utama stres adalah beban kerja yang berat, harapan kerja yang tidak

menentu, dan panjangnya jam kerja.

Mobley (1986) dalam Rodly (2012) menyatakan bahwa banyak faktor

yang menyebabkan karyawan berpindah dari tempat kerjanya namun faktor

determinan keinginan berpindah diantaranya adalah :

1) Kepuasan Kerja

Pada tingkat individual, kepuasan merupakan variabel psikologi yang

paling sering diteliti dalam suatu model intention to leave. Aspek kepuasan yang

47

ditemukan berhubungan dengan keinginan individu untuk meninggalkan

organisasi meliputi kepuasan akan upah dan promosi, kepuasan atas supervise

yang diterima, kepuasan dengan rekan kerja dan kepuasan akan pekerjaan dan isi

kerja.

2) Komitmen organisasi

Karena hubungan kepuasan kerja dan keinginan menginggalkan tempat

kerja hanya menerangkan sebagian kecil varian maka jelas model proses intention

to leave karyawan harus menggunakan variabel lain di luar kepuasan kerja sebagai

satu-satunya variabel penjelas. Perkembangan selanjutnya dalam studi intention to

leave memasukkan konstruk komitmen organisasional sebagai konsep yang turut

menjelaskan proses tersebut sebagai bentuk perilaku, komitmen organisasional

dapat dibedakan dari kepuasan kerja. Komitmen mengacu pada respon emosional

(affective) individu kepada keseluruhan organisasi, sedangkan kepuasan mengarah

pada respon emosional atas aspek khusus dari pekerjaan.

Menurut Griffet (1995) dalam Rodly (2012) bahwa Hampir semua model

intention to leave dikarenakan oleh tingkat kepuasan kerja dan komitmen

organisasi yang rendah, yaitu :

1) Kepuasan kerja adalah sikap yang paling berpengaruh terhadap intention to

leave. Hasil studi menunjukkan bahwa kepuasan kerja berkaitan erat dengan

proses kognisi menarik diri (pre withdrawal cognition), intensi untuk pergi

dan tindakan nyata berupa keputusan untuk keluar dari tempat kerja.

2) Komitmen organisasi adalah faktor yang paling berpengaruh terhadap

terjadinya intention to leave dibanding kepuasan kerja.

48

2.2 Penelitian Terdahulu

Dewi Andriani dan Engkos (2012) melakukan penelitian dengan judul

“Analisis Pengaruh Kompensasi dan Motivasi Kerja terhadap Intention to Leave

pada PT Azda Jaya Perkasa Bogor. Hasil penelitian ini adalah motivasi kerja

merupakan faktor yang paling berpengaruh terhadap Intention to Leave. Oleh

karena itu hal utama yang mendorong karyawan untuk keluar dari perusahaan

adalah kurangnya motivasi kerja. Karyawan yang kurang puas kemungkinan besar

akan keluar dari organisasi. Faktor kedua yang mendorong karyawan keluar

adalah Kompensasi.

Sondang dan Laksmi (2012) melakukan penelitian dengan judul:

“Pengaruh Kompensasi dan Pengembangan Karir terhadap Intention to Leave

pada PT APL Indonesia”. Dari hasil analisis data, diperoleh Kompensasi dan

Pengembangan Karir secara bersama-sama berkontribusi secara positif dan

signifikan terhadap Intention to Leave Karyawan. Kompensasi secara parsial

berpengaruh terhadap Intention to Leave karyawan dan Pengembangan Karir

secara parsial berpengaruh terhadap Intention to Leave Karyawan.

Norita (2013) melakukan penelitian dengan judul: “Pengaruh Kompensasi

dan Loyalitas Karyawan terhadap Intensi Turnover di PT. Eramart Group

Samarinda”. Terdapat pengaruh yang negatif yang menunjukkan adanya korelasi

yang berlawanan antara kompensasi terhadap intensi turnover karyawan di PT.

Eramart Samarinda dengan kategori kuat, artinya semakin tinggi kompensasi yang

49

diberikan perusahaan kepada karyawan, maka akan semakin rendah intensi

turnover karyawan PT. Eramart Samarinda.

Theodosia (2010) melakukan penelitian dengan judul: “Prospek

Pengembangan Karir Terhadap Intention to Leave Karyawan pada Industri

Perhotelan”. Hasil penelitian menunjukkan bahwa salah satu faktor yang

mempengaruhi Intention to Leave karyawan beberapa hotel di Indonesia adalah

prospek pengembangan karir.

Agus (2001) dalam jurnalnya yang berjudul: “Analisis Faktor-faktor yang

mempengaruhi Intention to Leave pada Staf Kantor Akuntan Publik”. Hasil

penelitian menunjukkan bahwa faktor-faktor yang mempengaruhi Intention to

Leave adalah komitmen organisasi, pengembangan karir dan konflik peran”.

Dyah Ayu (2011) dalam jurnalnya yang berjudul: “Memprediksikan

Intention to Leave Pada Karyawan Perusahaan Garmen : Pengaruh Praktek

Pengembangan Sumber Daya Manusia dan Kepercayaan terhadap Organisasi”,

menyimpulkan bahwa level kepercayaan organisasi yang lebih tinggi akan dialami

hanya jika karyawan merasakan kemajuan karir dalam organisasi, dan hal tersebut

akan membuat mereka berkurang keinginannya untuk meninggalkan organisasi.

2.3 Kerangka Konseptual

Menurut Rivai (2008, 106) pengembangan karir dalam suatu perusahaan

berpengaruh pada Intention to Leave karyawan. Karyawan tidak mau selama

mereka bekerja hanya bertahan diposisi yang itu-itu saja, karyawan pasti ingin

menduduki posisi yang lebih tinggi seiring berjalannya waktu. Karyawan akan

bertahan di perusahaan yang memberikan kesempatan besardalam pengembangan

50

karir sedangkan tingkat keinginan berpindah akan meningkat jika kesempatan

pengembangan karir di suatu perusahaan rendah.

Untuk mendorong karyawan bersikap loyal kepada perusahaan,harus ada

timbal balik yang sesuai dari perusahaan, karyawan memberikan prestasi kerja

yang baik untuk kemajuan perusahaan, sedang kanperusahaan memberikan

kompensasi yang sesuai dengan kontribusi karyawannya. Hal ini senada dengan

pendapat Sutrisno (2009, 98) yang mengemukakan bahwa pemberianKompensasi

sangat penting bagi karyawan karena besar kecilnya kompensasi berpengaruh

pada niat karyawan untuk keluar dari suatu perusahaan.Semakin besar kompensasi

yang diterima, niat untuk berpindah pekerjaan ketempat lain akan berkurang

karena karyawan merasa dihargai dengan kebutuhannya yang dapat terpenuhi,

sebaliknya semakin rendah kompensasi yang diterima keinginan untuk berpindah

akan semakin tinggi sehingga kompensasi akan sangat berguna jika diberikan

sesuai denganpengorbanan yang karyawan berikan kepada perusahaan.

Menurut Zeffane (1994), terdapat beberapa faktor yang berpengaruh

terhadap terjadinya Intention to leave, diantaranya adalah faktor eksternal, yakni

pasar tenaga kerja; dan faktor institusi (internal), yakni kondisi ruang kerja, upah,

kompetensi atau keterampilan kerja, dan supervisi, karakteristik personal dari

karyawan seperti intelegensi, sikap, masa lalu, jenis kelamin, minat, umur dan

lama bekerja serta reaksi individu terhadap pekerjaannya. Menurut Mowday

dalam (Triaryati, 2002), faktor-faktor yang dapat mempengaruhi Intention to

leave, antara lain job attitude, personality, boidemographic, economic factors,

personal factors, job characteristics, rewards system, supervisiory.

51

Definisi di atas dapat diketahui bahwa sistem pengembangan karir,

kompensasi dan kompentensi akan mempengaruhi Intention to leave karyawan.

Berdasarkan teori pendukung di atas maka, kerangka konseptual pada penelitian

ini dapat di gambarkan sebagai berikut:

Gambar 2.1 Kerangka Konseptual

2.4 Hipotesis

Berdasarkan perumusan masalah dan kerangka konseptual yang sudah

diuraikan peneliti sebelumnya, maka yang menjadi hipotesis dalam penelitian ini

adalah sebagai berikut: sistem pengembangan karir, kompetensi dan kompensasi

mempunyai pengaruh dan signifikan terhadap Intention to Leave karyawan Pada

PT Pelabuhan Indonesia I (Persero) Medan.

Sistem Pengembangan Karir (X1)

Kompetensi (X2)

Kompensasi (X3)

Intention to Leave (Y)