4

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Proyek Konstruksi

Proyek adalah rangkaian kegiatan yang mengolah sumber daya proyek

meliputi suatu hasil tertentu melibatkan beberapa pihak terkait yang

dibedakan atas hubungan fungsional dan hubungan kerja, hanya satu kali

dilaksanakan (unik) dan umumnya berjangka waktu pendek (Ervianto, 2002).

Proyek konstruksi adalah proyek yang berkaitan dengan upaya

pembangunan suatu bangunan infrastruktur yang umumnya mencakup

pekerjaan utama, termasuk didalamnya adalah bidang teknik sipil dan

arsitektur. Proyek konstruksi melibatkan juga displin ilmu lainnya, seperti

teknik industri, teknik mesin, teknik elektro, geoteknik, dan lain-lain. Upaya

pembangunan yang dimaksud bukanlah ditekankan hanya pada pelaksanaan

pembangunan fisiknya saja tetapi mencakup arti sistem pembangunan secara

utuh dan lengkap. Proyek konstruksi dapat juga diartikan sebagai suatu

bangunan dengan jangka waktu yang terbatas, alokasi dana tertentu, dan

dimaksudkan untuk melaksanakan tugas yang sasarannya telah digaris

dengan tegas (Dipohusodo, 1996).

Perencanaan suatu proyek terdiri dari tiga tahap (Prasetya dkk. 2009),

yaitu:

1. Perencanaan

Membuat uraian kegiatan-kegiatan, menyusun logika urutan kejadian-

kejadian, menentukan syarat-syarat pendahuluan, menguraikan interaksi

dan interdependensi antara kegiatan-kegiatan.

2. Penjadwalan

Penaksiran waktu yang diperlukan untuk melaksanakan tiap kegiatan,

menegaskan kapan suatu kegiatan berlangsung dan kapan berakhir.

3. Pengendalian.

Menetapkan alokasi biaya dan peralatan guna pelaksanaan tiap kegiatan.

5

2.2 Metode Pembangunan Infrastruktur

Metode pembangunan infrastruktur yang sering digunakan pada proyek

di Indonesia adalah sebagai berikut :

2.2.1. Tradisional (Konvensional)

Metode ini merupakan metode paling tua yang dikenal di Indonesia.

Dalam metode ini, Pengguna Jasa atau owner menugaskan Penyedia Jasa

(kontraktor) untuk melaksanakan suatu pekerjaan, dimana pekerjaan

tersebut sudah dibuat rencananya oleh Perencana atau Konsultan

Perencana. Sebagai Pengawas biasanya Owner atau Konsultan Pengawas

atau Arsitek. Jadi, Konsultan Pengawas atau Arsitek yang mengawasi

pekerjaan dari Penyedia Jasa (kontraktor). Hubungan kerja antara

Penyedia Jasa dan Pengguna Jasa biasanya melalui Konsultan Pengawas

atau Arsitek. Dalam beberapa kasus sering tugas perencanaan dan

pengawasan diberikan kepada Konsultan yang sama.

Owner/Pemilik

Konsultan

Perencana

Arsitek yang bertindak

sebagai design leader &

project manager

Quantity

Surveyor

Main Kontraktor

Sub Kontraktor Dikerjakan

Sendiri

Sub Kontraktor

Lokal

Gambar 2.1 Struktur Organisasi Metode Konvensional Sumber : Masterman (1992)

6

Keterangan : Hubungan Kontraktual

Hubungan Fungsional

Hubungan Alternatif

Love (1998) menyatakan bahwa dalam metode konvensional terjadi

procurement gap, maksudnya adalah bahwa dalam metode konvensional

ini tanggung jawab dari organisasi yang berbeda, yaitu desain menjadi

tanggung jawab konsultan perencana dan konstruksi menjadi tanggung

jawab kontraktor. Jadi antara designer (konsultan perencana) dan

kontraktor belum ada komunikasi, koordinasi dan integrasi.

Keuntungan :

a. Desain dapat dikembangkan dengan maksimal dan ketidakpastian dapat

dikurangi atau dihilangkan sebelum tender dilaksanakan,

b. Kompetisi harga secara layak dapat terwujud dengan baik karena

adanya dasar perencanaan yang telah lengkap, biaya proyek

keseluruhan akan lebih rendah dari pada menggunakan metode

pembangunan yang lainnya, pemilihan atau penentuan pemenang

pelelangan yang menguntungkan pemilik/client dapat dicapai dengan

tidak begitu sulit,

c. Biaya proyek, lingkup pekerjaan dan jadwal kerja dapat dihitung dan

ditetapkan karena desain lengkap (gambar-gambar) dan spesifikasi

sudah dibuat oleh konsultan perencana,

d. Adanya tingkat kepastian (certainty) yang lebih tinggi dalam hal

kualitas (quality) dan standar fungsional dibandingkan dengan bila

menggunakan metode pembangunan yang lainnya.

Kekurangan :

a. Ketika tender dilaksanakan pemenang tender atau kontraktor yang akan

melaksanakan pembangunan dengan kondisi perencanaan desain yang

belum lengkap, maka pihak pemilik/client akan menjadi lemah

posisinya apabila dituntut oleh kontraktor karena terjadinya tambahan

pekerjaan dan tambahan biaya,

7

b. Komunikasi, koordinasi dan integrasi antara konsultan perencana

(designer) dan kontraktor tidak ada, sehingga hal ini dapat berpengaruh

pada performance yang kurang baik dari proyek, yaitu membutuhkan

waktu yang panjang atau lama,

c. Kadangkala akan timbul masalah dalam buildability, akibat tidak

adanya koordinasi dan komunikasi antara perencana dan kontraktor,

d. Kelemahan dalam lamanya menerima dan merespon perubahan-

perubahan yang dapat mengakibatkan ketidakpuasan dari pemilik/client

karena terjadi keterlambatan dan pembengkakan biaya proyek.

2.2.2. Manajemen Konstruksi (MK)

Fuady (1998) menyatakan bahwa dalam metode Manajemen

Konstruksi (MK) ini, pihak owner berhubungan kontraktual langsung

dengan semua specialist dan trade contractor. Dan untuk koordinasi

kontrak, maka ditunjuk seorang manajer konstruksi yang akan bertindak

dan berperan sebagai Konsultan.

Proyek yang menggunakan metode Manajemen Konstruksi

(Construction Management) adalah proyek yang mempunyai ciri-ciri :

a. Pihak owner paham dan berpengalaman mengenai konstruksi, tidak

hanya hasil dari konstruksi tetapi juga terhadap proses pembangunan itu

sendiri. Disamping itu owner juga mengenal beberapa atau seluruh tim

professional,

b. Adanya keinginan dari pihak owner untuk menyelesaikan proyeknya

dalam waktu yang cepat (fast track) dan adanya efisiensi biaya,

c. Proyek merupakan proyek yang terbilang complicated (rumit) dan

melibatkan teknologi yang beragam dengan subsistemnya,

d. Adanya keinginan dari pihak owner untuk memulai di lapangan lebih

awal,

e. Adanya keinginan untuk memisahkan tanggung jawab professional

antara faktor desain dengan faktor manajemen.

8

Keterangan : Hubungan Kontraktual

Hubungan Fungsional

Keuntungan :

a. Adanya keterlibatan yang intens dari pemilik dalam manajemen proyek

sehingga meningkatkan hubungan kerja yang semakin baik diantara

project team,

b. Memberi kesempatan kepada pemilik lebih luwes dalam menentukan

pilihan kontraktor atau subkontraktor dan supplier, karena adanya

kontrak secara langsung,

c. Adanya peningkatan penggunaan value engineering oleh manajer

konstruksi karena faktor pertimbangan biaya menempati kedudukan

yang penting bagi pihak owner,

d. Sangat cocok untuk proyek-proyek yang besar, complicated dan

melibatkan teknologi yang beragam.

Kekurangan :

a. Apabila pihak owner bukan orang yang paham atau kurang pengalaman

dalam konstruksi, maka keterlibatannya dalam proyek akan kurang

Owner/Pemilik

Konsultan

Perencana

Manajer Konstruksi Quantity

Surveyor

Kontraktor konstruksi yang

melaksanakan paket

pekerjaan

Gambar 2.2 Struktur Organisasi Metode Manajemen Konstruksi (MK) Sumber : Masterman (1992)

9

maksimal dan kurang tepat menggunakan metode Manajemen

Konstruksi (MK) ini,

b. Tidak adanya kontraktor utama, sehingga tidak ada satu organisasi yang

menjadi penanggung jawab tunggal mengenai integritas implementasi

fisik proyek serta hasil-hasilnya secara keseluruhan. Karena titik berat

dari metode ini adalah koordinasi kegiatan multikontraktor dan

multisupplier.

2.2.3. Design/Build

Dalam metode Design/Build ini, Penyedia Jasa mempunyai tugas

membuat suatu perencanaan yang lengkap dan sekaligus melaksanakannya

dalam suatu kontrak konstruksi. Pengguna Jasa/Owner biasanya tidak lagi

menempatkan Pengawas di lapangan tetapi cukup menunjuk wakil

(owner’s representative) yang fungsi dan tugasnya mengamati jalannya

pekerjaan apakah sesuai spesifikasi teknis dan jadwal.

Keterangan : Hubungan Kontraktual

Hubungan Fungsional

Hubungan Alternatif

Owner/Pemilik Konsultan Pengawas dan atau

cost consultant

Kontraktor : memanager, mendesain dan membangun

sesuai keinginan client/pemilik

SubKontraktor Dikerjakan sendiri oleh

Kontraktor

Gambar 2.3 Struktur Organisasi Metode Design/Build Sumber : Masterman (1992)

10

Keuntungan :

a. Owner hanya membutuhkan satu kontrak kerja saja dengan satu

organisasi biasanya kontraktor, dimana organisasi tersebut akan

bertanggung jawab pada semua aspek dalam proyek,

b. Adanya komunikasi yang baik dan bersifat langsung antara owner

dengan kontraktor, sehingga dapat menghemat biaya dan waktu yang

cukup signifikan,

c. Adanya kepastian dan keakuratan dalam biaya proyek dan biasanya

biaya proyek lebih rendah bila dibandingkan dengan menggunakan

metode pembangunan yang lainnya,

d. Waktu yang dibutuhkan untuk pembangunan lebih pendek,

e. Bagi owner, sistem pembangunan ini dapat mengalihkan resiko dalam

proyek kepada pihak kontraktor secara single liability, misalnya resiko

kenaikan harga/biaya.

Kekurangan :

a. Kebebasan yang sangat terbatas dari owner untuk melakukan perubahan

dalam desain setelah terjadinya penandatanganan kontrak,

b. Tingkat kemampuan teknik dan kemampuan manajerial dari organisasi

atau kontraktor design/build yang mungkin lebih rendah dari organisasi

yang mengkhususkan diri dalam perencanaan (konsultan perencana)

atau kontruksi (kontraktor),

c. Ada kemungkinan pelaksanaan pekerjaan dengan metode design/build

ini akan menghasilkan produk pekerjaan yang kualitasnya kurang. Hal

ini terjadi karena semua tanggung jawab terletak pada kontraktor, dan

kecenderungannya sebagian besar pekerjaan dikerjakan sendiri oleh

kontraktor meskipun sebenarnya kontraktor tersebut belum mempunyai

pengalaman atau belum mempunyai kemampuan yang memadai dalam

pekerjaan tersebut.

2.2.4. Turnkey

Metode Turnkey ini merupakan pengembangan dari metode

Design/Build, dimana Penyedia Jasa mempunyai tugas membuat suatu

11

perencanaan yang lengkap dan sekaligus melaksanakannya serta

menyediakan pembiayaan untuk pembangunannya atau pembayaran dari

Pengguna Jasa / owner dilakukan sekaligus setelah seluruh pekerjaan

selesai. Jadi Pengguna Jasa hanya tinggal menerima dan memutar kunci

(turnkey) serta mengoperasikannya.

Sistem kontrak FIDIC membedakan pengertian antara metode

Design/Build dan Turnkey dari aspek pembayaran. Jika metode

Design/Build melakukan pembayaran per termin sesuai kemajuan

pekerjaan (seperti kontrak biasa), sedangkan pembayaran metode Turnkey

dilakukan sekaligus setelah seluruh pekerjaan selesai.

Keterangan : Hubungan Kontraktual

Hubungan Fungsional

Tunjukan tergantung owner/klien

Keuntungan :

a. Owner dapat langsung mengoperasikan dan memulai produksinya

ketika proyek diserahkan dari kontraktor kepada owner tinggal

memutar kunci,

Owner/Pemilik Konsultan Pengawas dan atau

cost consultant

Kontraktor :

Bertanggung jawab untuk mendapatkan pembiayaan

desain, konstruksi, semua perlengkapan, pemasangan

peralatan dan perlengkapan, merekrut dan melatih

staf sampai tahap dimana client/pemilik dapat

menggunakan dan memulai aktivitasnya secara

langsung

Gambar 2.4 Struktur Organisasi Metode Turnkey Sumber : Masterman (1992)

12

b. Owner hanya membutuhkan satu kontrak kerja saja dengan satu

organisasi biasanya kontraktor, dimana organisasi tersebut akan

bertanggung jawab pada semua aspek dalam proyek,

c. Bagi owner, sistem pembangunan ini dapat mengalihkan resiko dalam

proyek kepada pihak kontraktor secara single liability, misalnya

resiko kenaikan harga/biaya.

Kekurangan :

a. Keterbatasan dari pihak owner untuk ikut terlibat dalam mengawasi

efisiensi penggunaan dana, waktu, kualitas dan estetika,

b. Kebebasan yang sangat terbatas dari owner untuk melakukan

perubahan dalam desain setelah terjadinya penandatanganan kontrak,

c. Ada kemungkinan pelaksanaan pekerjaan dengan metode Turnkey ini

akan menghasilkan produk pekerjaan yang kualitasnya kurang. Hal ini

terjadi karena semua tanggung jawab terletak pada kontraktor dan

kecenderungannya sebagian besar pekerjaan dikerjakan sendiri oleh

kontraktor meskipun sebenarnya kontraktor tersebut belum

mempunyai pengalaman atau belum mempunyai kemampuan yang

memadai dalam pekerjaan tersebut.

2.2.5. Build Operate Transfer (BOT)

Metode Build Operate Transfer (BOT) ini merupakan pengembangan

dari metode Turnkey. Dimana pihak owner/pemilik proyek biasanya

adalah pemerintah.

Pemikiran dasar digunakannya konsep Build Operate Transfer (BOT)

pada industri jasa konstruksi terutama dalam pengadaan proyek,

kemungkinan besar lahir karena adanya kebutuhan negara berkembang

yang sangat membutuhkan pembangunan infrastruktur tetapi tidak

mempunyai dana.

Menurut Fuady (1998), konsep BOT ini adalah bahwa pihak

kontraktor menyerahkan bangunan yang sudah dibangunnya setelah masa

transfer, sementara sebelum proyek tersebut diserahkan, ada masa

tenggang waktu bagi pihak kontraktor, misal 20 tahun yang disebut masa

13

konsesi untuk mengoperasikan proyek dan memungut hasil atau revenue

sebagai imbalan dari jasa membangun proyek yang bersangkutan.

Konsep BOT ini, menurut Tiong (1990) merupakan pemberian masa

konsesi oleh pemerintah kepada perusahaan swasta untuk melakukan

pembangunan, mengoperasikan dan merawat proyek infrastruktur selama

masa konsesi. Selama masa konsesi tersebut, perusahaan tersebut berhak

mendapatkan keuntungan dari pengelolaan proyek tersebut.

Proyek dengan konsep BOT ini merupakan proyek yang sangat rumit

baik ditinjau dari matriks organisasinya, sistem finansial dan negosiasi

serta proses tender, karena proyek dengan konsep BOT ini memerlukan

biaya yang sangat besar, waktu yang relatif lama, perhitungan yang sangat

cermat mengenai segala aspek baik segi politis, hukum dan peraturan serta

finansial.

Keuntungan :

a. Owner, biasanya pemerintah dapat langsung mengoperasikan ketika

proyek diserahkan dari kontraktor, setelah masa konsesinya habis,

b. Owner, biasanya pemerintah hanya membutuhkan satu kontrak kerja

saja dengan satu organisasi, biasanya kontraktor, dimana organisasi

tersebut akan bertanggung jawab pada semua aspek dalam proyek,

c. Kebutuhan akan pembangunan infrastruktur, misal : terminal, jalan tol,

pelabuhan dan lain-lain dapat terpenuhi dengan biaya dan pelaksanaan

yang ditanggung oleh kontraktor atau investor.

Kekurangan :

a. Membutuhkan waktu pembangunan yang cukup lama dan biaya yang

sangat besar,

b. Keterbatasan dari pihak owner untuk terlibat dalam mengawasi efisiensi

penggunaan dana, waktu, kualitas dan estetika,

c. Apabila kontrak BOT tersebut melibatkan antar Negara, yaitu Negara

berkembang yang tidak ada dana dan Negara maju yang punya dana

dan teknologi, maka akibat paling serius yang harus diterima oleh

Negara berkembang, sebagai pihak owner/pemilik proyek dalam jangka

panjang adalah terjadinya ketergantungan terhadap Negara lain, yaitu

14

Negara kaya dan maju teknologinya yang mampu memberikan dana

untuk pelaksanaan pembangunan proyek tersebut.

2.3 Penyusunan Time Schedule

Time Schedule adalah rencana alokasi waktu untuk menyelesaikan

masing-masing item pekerjaan proyek secara keseluruhan dan rentang waktu

yang ditetapkan untuk melaksanakan sebuah proyek. Dalam pembuatan time

schedule memerlukan tahapan sebagai berikut :

2.3.1 Perencanaan

Dalam tahap perencanaan diperlukan data yang lengkap untuk

mendukung proses pembuatannya. Untuk dapat menyusun time schedule

yang baik dibutuhkan :

a. Gambar kerja proyek,

b. Rencana anggaran biaya pelaksanaan proyek (RAB),

c. Bill of quantity (BQ) atau daftar volume pekerjaan,

d. Data lokasi proyek,

e. Data sumber daya meliputi material, peralatan, sub kontraktor yang

tersedia disekitar lokasi proyek berlangsung,

f. Data sumber material, peralatan, sub kontraktor yang harus didatangkan

ke lokasi proyek,

g. Ketersediaan tenaga kerja untuk menyelesaikan pekerjaan,

h. Data cuaca atau musim di lokasi pekerjaan proyek,

i. Data jenis transportasi yang dapat digunakan disekitar lokasi proyek,

j. Metode kerja yang digunakan untuk menyelesaikan proyek,

k. Data kapasitas produksi meliputi peralatan, tenaga kerja, sub kontraktor

dan material,

l. Data keuangan proyek meliputi arus kas, cara pembayaran pekerjaan,

tenggang waktu pembayaran progress dan lain sebagainya.

Setelah mendapatkan data tersebut maka dapat menghitung volume

dan durasi tiap item pekerjaan sehingga dapat dilanjutkan pada tahap

penjadwalan.

15

2.3.2 Penjadwalan

Penjadwalan merupakan kumpulan kebijaksanaan dan mekanisme di

sistem operasi yang berkaitan dengan urutan kerja yang dilakukan sistem

komputer (Heizer dkk. 2006). Penjadwalan proyek meliputi pengurutan

dan pembagian waktu untuk seluruh kegiatan proyek. Pada tahap ini akan

dibuat urutan pekerjaan sesuai dengan waktu mulai dan selesai suatu

pekerjaan agar tidak terjadi benturan waktu pada proyek. Time schedule

pada proyek konstruksi dapat dibuat dalam bentuk sebagai berikut :

a. Kurva S,

b. Bar Chart,

c. Schedule harian, schedule mingguan, bulanan, tahunan atau waktu

tertentu,

d. Pembuatan time schedule berupa bar chart bisa dibuat menggunakan

software seperti Microsoft project agar lebih mudah dan cepat.

Tujuan atau manfaat pembuatan time schedule pada proyek konstruksi

adalah:

a. Pedoman waktu untuk mendatangkan material yang sesuai dengan item

pekerjaan yang akan dilaksanakan,

b. Pedoman waktu untuk pengadaan alat-alat berat,

c. Alat untuk mengendalikan waktu pelaksanaan proyek,

d. Sebagai tolak ukur pencapaian target waktu pelaksanaan pekerjaan,

e. Acuan untuk memulai dan mengakhiri sebuah kontrak proyek

konstruksi,

f. Pedoman pencapaian program pekerjaan setiap waktu tertentu,

g. Pedoman untuk penentuan batas waktu denda atas keterlambatan

proyek atau bonus atas percepatan proyek,

h. Pedoman untuk mengukur nilai suatu investasi.

2.4 Teknik Penjadwalan

Penjadwalan merupakan penggambaran dari suatu diagram waktu untuk

tiap item pekerjaan yang menentukan kapan suatu aktivitas dimulai, ditunda,

16

dan diakhiri sehingga pemakaian sumber daya dapat disesuaikan dengan

waktunya dan menurut kebutuhan yang telah ditentukan (Soeharto,1999).

Teknik penjadwalan untuk proyek konstruksi dapat dilakukan dalam

bentuk :

a. Diagram Balok (Bar Chart)

b. Diagram Jaringan (Network)

Dari segi penyusunan jadwal, jaringan kerja dipandang sebagai suatu

langkah penyempurnaan metode bagan balok, karena dapat memberi jawaban

atas pertanyaan-pertanyaan yang belum terpecahkan oleh metode tersebut,

seperti :

a. Kegiatan-kegiatan mana yang bersifat kritis dalam hubungannya dengan

penyelesaian proyek,

b. Bila terjadi keterlambatan dalam pelaksanaan kegiatan tertentu, bagaimana

pengaruhnya terhadap sasaran jadwal penyelesaian proyek secara

menyeluruh.

Keuntungan dan kerugian diagram balok terhadap diagram jaringan,

antara lain :

a. Diagram balok mudah dibuat,

b. Diagram balok mudah dipahami oleh semua level manajemen,

c. Tidak menunjukkan secara nyata hubungan ketergantungan antara satu

kegiatan dengan kegiatan yang lain sehingga sulit untuk mengetahui

dampak keterlambatan dari satu kegiatan terhadap kegiatan yang lain dan

terhadap jadwal pekerjaan secara menyeluruh,

d. Untuk proyek dengan skala besar dan bersifat komplek penggunaan

diagram balok akan menghadapi kesulitan karena butir ketiga di atas.

Jaringan kerja merupakan metode yang berguna untuk menyusun urutan

dan waktu kegiatan unsur proyek, dan selanjutnya dapat dipakai

memperkirakan waktu penyelesaian proyek secara keseluruhan.

Terdapat dua macam jaringan kerja sebagai berikut :

a. Kegiatan pada anak panah atau activity on arrow (AOA),

b. Kegiatan ditulis dalam kotak yang disebut activity on node (AON).

17

Jaringan kerja yang amat luas pemakaiannya adalah Metode Jalur Kritis

(CPM) yang meliputi Metode Diagram Panah (ADM), Teknik Evaluasi dan

Review Proyek (PERT), dan Metode Diagram Preseden (PDM). Metode

ADM dan PERT termasuk dalam klasifikasi AOA sedangkan PDM adalah

AON.

2.4.1 Metode Diagram Balok (Bar Chart)

Bargraph schedule atau di Indonesia disebut Diagram Balok (Bar

Chart) ditemukan oleh H.L. Gantt pada tahun 1917. Oleh karena itu sering

disebut Gantt Chart. Bar Chart dimaksudkan untuk mengidentifikasi

unsur waktu dari tiap-tiap kegiatan secara berurutan dari awal sampai

akhir kegiatan dari suatu proyek. Hingga saat ini diagram balok masih

dipakai karena mudah dibuat serta mudah dipahami oleh setiap level

manajemen. Masing-masing garis menunjukkan awal sampai akhir waktu

penyelesaian suatu pekerjaan dan serangkaian pekerjaan yang ada di suatu

proyek.

Karena pembuatan dan penampilan informasinya sederhana dan

hanya menyampaikan dimensi waktu dari masing-masing kegiatan, maka

bar chart lebih tepat menjadi alat komunikasi untuk melukiskan kemajuan

pelaksanaan proyek. Bar chart tidak menginformasikan ketergantungan

antar kegiatan dan tidak mengindikasi kegiatan mana saja yang berada

dalam lintasan kritisnya.

Pada umumnya, bar chart digambarkan sekaligus dengan kurva “S”.

Kurva “S” dibuat untuk mengetahui rencana prestasi pekerjaan per satuan

waktu dan saat dimulainya pekerjaan sampai selesai, yang digambarkan

dengan persen (%) kumulatif biaya terhadap satuan waktu pekerjaan.

Penyajian informasi bagan balok agak terbatas, misalnya hubungan antar

kegiatan tidak jelas dan lintasan kritis kegiatan proyek tidak dapat

diketahui. Karena urutan kegiatan kurang terperinci, maka bila terjadi

keterlambatan proyek, prioritas kegiatan yang akan dikoreksi menjadi sulit

untuk dilakukan.

18

2.4.2 Metode Diagram Anak Panah / Arrow Diagram Method (ADM)

Diagram anak panah (arrow diagram) terdiri dari anak panah dan

lingkaran. Kegiatan digambarkan sebagai anak panah yang

menghubungkan dua lingkaran yang menggambarkan kejadian/peristiwa

(event). Untuk lebih jelasnya, penggambaran hubungan peristiwa dari

kegiatan ini dapat dilihat pada gambar 2.5 dibawah ini. Ekor anak panah

merupakan awal kegiatan dan ujungnya merupakan akhir kegiatan. Nama

dan kurun waktu kegiatan berturut-turut ditulis di atas dan di bawah anak

panah. Kejadian di awal dari anak panah disebut node “i”, sedangkan

kejadian di akhir anak panah disebut “j”.

Peristiwa (node/event) Peristiwa (node/event)

Terdahulu berikutnya

Kegiatan

Kurun waktu (D)

Total waktu yang diperlukan untuk menyelesaikan suatu proyek akan

tergantung pada waktu yang diperlukan untuk menyelesaikan komponen

pekerjaan dari proyek tersebut. Oleh karena itu, akurasi perkiraan kurun

waktu penyelesaian masing-masing komponen mempunyai pengaruh

langsung terhadap perkiraan penyelesaian proyek secara keseluruhan.

Dalam memperkirakan atau menentukan kurun waktu suatu kegiatan atau

pekerjaan dapat menggunakan ADM.

Dalam pembuatan teknik penjadwalan menggunakan ADM tersebut

perlu diperhatikan :

a. Inventarisasi semua kegiatan pekerjaan yang akan dilakukan untuk

suatu proyek,

b. Menentukan logika ketergantungan antara satu kegiatan dengan

kegiatan lainnya serta urutan pelaksanaan kegiatan,

c. Berdasarkan kedua hal tersebut di atas (kegiatan dan hubungan

ketergantungan) dapat dibuat diagram jaringannya,

i j

Gambar 2.5 Hubungan peristiwa dan kegiatan pada ADM Sumber : Soeharto (1999)

19

d. Memasukkan unsur waktu untuk tiap-tiap kegiatan pekerjaan pada

jaringan diagram tersebut sehingga dapat diketahui jangka waktu

proyek,

e. Tentukan lintasan kritis berdasarkan syarat-syarat yang ada.

Sebagai contoh dapat dilihat pada diagram berikut :

Gambar 2.6 menjelaskan contoh Diagram Anak Panah dengan metode

CPM, dimana kegiatannya ada pada anak panah disertai dengan jumlah

durasi masing-masing kegiatan. Hasil perhitungan arah maju (forward

pass) untuk mendapatkan nilai ES dan EF serta arah mundur (backward

pass) untuk mendapatkan nilai LF dan LS.

2.4.3 Metode Diagram Preseden/Precedence Diagram Method (PDM)

Disamping bentuk AOA (activity on arrow) juga dikenal bentuk AON

(activity on node) atau kegiatan berada di node. Metode Diagram Preseden

(PDM) adalah jaringan kerja yang termasuk klasifikasi AON. Disini

kegiatan dituliskan di dalam node yang berbentuk segi empat, sedangkan

anak panah hanya sebagai petunjuk hubungan ketergantungan antara

kegiatan-kegiatan yang bersangkutan. Denah pada node PDM dapat dilihat

pada gambar 2.7.

1

0

0

7

6

5

8

8

4

4

3

8

8

2

2

5

8

13

20

20

15

11

16

10

A

B

C

D

D1

E F

G H

I

J

2

3

12

8 2 4

3

4

2

5

Gambar 2.6 Diagram Anak Panah Sumber : Fairuz (2009)

20

Kelebihan Presedence Diagram Method dibandingkan dengan Arrow

Diagram adalah :

a. Tidak diperlukan kegiatan fiktif/dummy sehingga pembuatan jaringan

menjadi lebih sederhana,

b. Hubungan overlapping yang berbeda dapat dibuat tanpa menambah

jumlah kegiatan.

Dalam ADM dummy diperlukan untuk menunjukkan hubungan

ketergantungan, sedangkan di dalam PDM tidak diperlukan. Untuk proyek

dalam rangkaian kegiatan yang tumpang tindih dan berulang-ulang

memerlukan garis dummy yang banyak, sehingga tidak praktis dan

kompleks. Sedangkan pada metode PDM akan menghasilkan diagram

yang relatif sederhana, karena PDM mengenal adanya konstrain antara

kegiatan yaitu SS (start to start), SF (start to finish), FS (finish to start)

dan FF (finish to finish), yang memungkinkan menggambarkan kegiatan

tumpang tindih lebih sederhana.

Nomor Urut

ID Durasi

Tanggal Mulai Tanggal Selesai

Gambar 2.7 Denah pada Node PDM Sumber : Soeharto (1999)

Ket :

ES : Waktu mulai paling awal suatu kegiatan (Earliest Start Time). Bila

waktu kegiatan dinyatakan atau berlangsung dalam hari, maka

waktu ini adalah hari paling awal kegiatan dimulai.

ID dan nama kegiatan

Tgl Mulai : ES/LS Durasi

Tgl Selesai : EF/LF Total Float

Progress Penyelesaian %

21

EF : Waktu selesai paling awal suatu kegiatan (Earliest Finish Time).

Bila hanya ada satu kegiatan terdahulu, maka EF suatu kegiatan

terdahulu merupakan ES kegiatan berikutnya.

LS : Waktu paling akhir kegiatan boleh dimulai (Latest Allowable Start

Time), yaitu waktu paling akhir kegiatan boleh dimulai tanpa

memperlambat proyek secara keseluruhan.

LF : Waktu paling akhir kegiatan boleh selesai (Latest Allowable Finish

Time) tanpa memperlambat penyelesaian proyek

ID : Nomor identitas kegiatan pada jaringan kerja

Durasi : Kurun waktu penyelesaian kegiatan. Dinyatakan dalam

satuan waktu seperti jam, hari, atau minggu.

Total Float : Tenggang waktu total.

Progress Penyelesaian : Presentase kemajuan proyek

Telah disinggung di atas bahwa pada PDM tidak terbatas pada aturan

dasar jaringan kerja ADM (kegiatan boleh dimulai setelah kegiatan yang

mendahului selesai), maka hubungan antar kegiatan berkembang menjadi

beberapa kemungkinan berupa konstrain. Konstrain menunjukkan

hubungan antar kegiatan dengan satu garis dari node terdahulu ke node

berikutnya. Satu konstrain hanya dapat menghubungkan dua node. Karena

setiap node memiliki dua ujung yaitu ujung awal atau mulai (start) = (S)

dan ujung akhir atau selesai (finish) = (F), maka ada 4 macam konstrain

yaitu awal ke awal (SS = start to start), awal ke akhir (SF = start to

finish), akhir ke akhir (FF = finish to finish) dan akhir k awal (FS = finish

to start).

2.4.3.1 Konstrain Selesai ke Mulai – FS

Jenis konstrain ini identik dengan kaidah utama jaringan kerja ADM,

yaitu suatu kegiatan dapat mulai bila kegiatan yang mendahuluinya selesai

(predecessor) telah selesai. Dirumuskan sebagai FS (i-j) = α yang berarti

kegiatan (j) mulai α satuan waktu setelah kegiatan yang mendahuluinya (i)

selesai. Notasi waktu α disebut lag time. Contohnya kegiatan pondasi baru

dapat dimulai setelah kegiatan galian selesai. Penggambaran konstrain

Finish to Start ini dapat dilihat pada gambar 2.8 berikut ini.

22

FS(i-j) = α

2.4.3.2 Konstrain Mulai ke Mulai – SS

Konstrain ini memberikan penjelasan hubungan antara mulainya suatu

kegiatan dengan mulainya kegiatan terdahulu. Dirumuskan sebagai SS (i-j)

= b yang berarti kegiatan (j) mulai setelah b satuan waktu setelah kegiatan

terdahulu (i) mulai. Notasi waktu b disebut lead time. Contohnya kegiatan

pembersihan lapangan dilakukan bersamaan dengan kegiatan pembuatan

Direksi Kit. Penggambaran konstrain Start to Start ini dapat dilihat pada

gambar 2.9 berikut ini.

SS(i-j) = b

Gambar 2.9

2.4.3.3 Konstrain Selesai ke Selesai - FF

Konstrain ini memberikan penjelasan hubungan antara selesainya

suatu kegiatan dengan selesainya kegiatan terdahulu. Dengan rumus FF (i-

j) = c yang berarti kegiatan (j) selesai setelah c satuan waktu setelah

kegiatan terdahulu (i) selesai. Notasi waktu c disebut lag time. Contohnya

kegiatan pembuatan taman selesai bersamaan dengan kegiatan pembuatan

pagar. Penggambaran konstrain Finish to Finish ini dapat dilihat pada

gambar 2.10 berikut ini.

FF(i-j) = c

Kegiatan (i) Kegiatan (j)

Kegiatan (i)

Kegiatan (j)

Kegiatan (i)

Kegiatan (j)

Gambar 2.8 Konstrain Finish to Start Sumber : Soeharto (1999)

Gambar 2.9 Konstrain Start to Start Sumber : Soeharto (1999)

Gambar 2.10 Konstrain Finish to Finish Sumber : Soeharto (1999)

23

2.4.3.4 Konstrain Mulai ke Selesai – SF

Konstrain ini memberi penjelasan hubungan antara selesainya suatu

kegiatan dengan mulainya kegiatan terdahulu. Dengan rumus SF (i-j) = d

yang berarti kegiatan (j) selesai setelah d satuan waktu setelah kegiatan

terdahulu (i) mulai. Notasi waktu d disebut lead time. Contohnya kegiatan

pembuangan sampah ke dalam lubang diakhiri bila kegiatan penimbunan

lubang akan dimulai. Penggambaran konstrain Start to Finish ini dapat

dilihat pada gambar 2.11 berikut ini.

SF(i-j) = d

2.5 Biaya Proyek

Perkiraan biaya memegang peranan yang penting dalam

penyelenggaraan suatu proyek. Segala sesuatu mengenai penyelenggaraan

kegiatan proyek mulai dari tahap perencanaan, pelaksanaan, dan

pengendalian akan dihitung dalam nilai uang. Maka pengalaman dan

ketelitian akan sangat penting dalam perhitungan penyusunan perkiraan biaya

proyek (Soeharto,1999).

Ada beberapa jenis biaya yang berhubungan dengan pembiayaan suatu

proyek konstruksi dapat dibedakan menjadi dua jenis yaitu biaya langsung

(Direct Cost) dan biaya tidak langsung (Indirect Cost).

2.5.1 Biaya Langsung (Direct Cost)

Biaya langsung adalah semua biaya yang berlangsung berhubungan

dengan pelaksanaan pekerjaan konstruksi di lapangan. Biaya langsung

dapat diperoleh dengan mengalikan volume / kuantitas suatu pekerjaan

dengan harga satuan (unit cost) pekerjaan tersebut. Harga satuan pekerjaan

terdiri atas harga upah, upah buruh dan biaya peralatan.

Kegiatan (i)

Kegiatan (j)

Gambar 2.11 Konstrain Start to Finish Sumber : Soeharto (1999)

24

Biaya-biaya yang dikelompokkan dalam biaya langsung adalah

sebagai berikut :

a. Biaya bahan / material

Biaya bahan atau material terdiri dari biaya pembelian material, biaya

transportasi, biaya penyimpanan material dan kerugian akibat

kehilangan atau kerusakan material.

b. Biaya pekerja atau upah (labor / man power)

Biaya pekerja atau upah adalah biaya yang dikeluarkan untuk menggaji

para pekerja yang melaksanakan proyek. Biaya pekerja ini dibedakan

atas :

1. Upah Harian

Upah yang dibayar per satuan waktu. Sementara untuk menentukan

besarnya upah dipengaruhi oleh jenis keahlian pekerja, lokasi

pekerjaan, jenis pekerjaan dan lain-lain.

2. Upah borongan

Upah ini dibayar tergantung pada hasil negosiasi atau kesepakatan

bersama antara kontraktor dengan pekerja atau kelompok kerja atas

satu atau lebih item pekerjaan. Besarnya upah ini tergantung dari

besarnya volume pekerjaan yang dikerjakan.

3. Upah berdasarkan produktivitas

Besarnya upah ini tergantung banyaknya pekerjaan yang dapat

diselesaikan oleh pekerja dalam satuan waktu tertentu. Upaya

mengejar banyaknya pekerjaan ini tentunya harus tetap memenuhi

kualitas pekerjaan yang disyaratkan.

c. Biaya peralatan

Biaya peralatan terdiri dari biaya pembelian peralatan, biaya sewa (bila

menyewa), biaya operasi, biaya pemeliharaan, biaya operator, biaya

mobilisasi, dan lain-lain yang terkait dengan peralatan.

2.5.2 Biaya Tidak Langsung (Indirect Cost)

Biaya tidak langsung adalah semua biaya proyek yang tidak secara

langsung berhubungan dengan konstruksi di lapangan tetapi biaya ini

25

harus ada dan tidak dapat dilepaskan dari proyek tersebut. Biaya- biaya

yang termasuk dalam biaya tidak langsung adalah :

a. Biaya Overhead

Biaya yang termasuk overhead adalah komponen biaya yang meliputi

pengeluaran operasi perusahaan yang dibebankan pada proyek

(menyewa kantor, rekening listrik, air, telepon, biaya pemasaran, gaji

karyawan) dan pengeluaran untuk pajak, asuransi, jaminan dan ijin-ijin

usaha serta biaya rapat lapangan (site meeting).

b. Biaya tak terduga (contingence)

Kontingensi adalah cadangan biaya dari suatu perkiraan biaya atau

anggaran untuk dialokasikan pada butir-butir yang belum ditentukan,

yang menurut pengalaman dan statistik menunjukkan selalu

diperlukan. Makin jauh proyek berjalan, makin banyak masukan data

dan informasi, sehingga masalah yang belum menentu pun akan

banyak, demikian halnya dengan kontingensi. Pada umumnya biaya ini

diperlukan antara 0,5% - 5% dari total proyek. Yang termasuk biaya

tak terduga ini adalah :

1. Kesalahan

a. Kealpaan pemborong dalam memasukkan pos pekerjaan

b. Gambar yang kurang lengkap

2. Ketidakpastian yang subjektif

a. Ketidakpastian yang subjektif timbul karena interpretasi yang

subjektif terhadap bestek.

b. Ketidakpastian yang subjektif lainnya adalah fluktuasi harga

material dan upah buruh yang tidak tepat diperkirakan.

3. Ketidakpastian yang objektif

Ketidakpastian yang objektif adalah ketidakpastian tentang perlu

tidaknya suatu pekerjaan dilakukan atau tidak, dimana

ketidakpastian itu ditentukan objek di luar kemampuan manusia.

4. Variasi efisiensi

Variasi efisiensi adalah variasi efisiensi dari sumber-sumber daya

yaitu efisiensi dari buruh, peralatan dan material.

26

1 2 5 4 3

1

2

3

4

5

0

0%

100%

40%

60%

80%

20%

c. Keuntungan / Profit

Keuntungan disini adalah keuntungan yang diterima kontraktor yang

telah dimasukkan dalam biaya proyek keseluruhan.

Penjumlahan dari biaya langsung dan biaya tidak langsung ini

merupakan biaya total yang digunakan selama pelaksanaan proyek.

Besarnya biaya ini sangat tergantung oleh lamanya waktu penyelesaian

proyek. Keduanya berubah sesuai dengan kemajuan proyek. Meskipun

tidak ada rumus tertentu, umumnya makin lama proyek berjalan makin

tinggi kumulatif tidak langsung yang diperlukan (Soeharto,1999).

Seperti yang terlihat dalam grafik yang menunjukkan hubungan antara

biaya langsung, biaya tidak langsung dan total biaya dalam suatu

grafik dan terlihat bahwa biaya optimal di dapat dengan mencari biaya

proyek terkecil.

Gambar 2.12 Hubungan biaya total, biaya tidak langsung dan biaya langsung Sumber : Soeharto (1999)

Biaya (Rp)

Titik Terendah Total biaya proyek

Biaya tidak langsung

Biaya langsung

Kurun Waktu

(Bulan)

27

2.6 Metode Pelaksanaan Konstruksi

Metode adalah suatu hal yang penting untuk diperhatikan dalam proses

konstruksi bangunan. Dengan penentuan metode yang tepat, suatu proyek

konstruksi dapat mengejar target keuntungan dari sisi biaya dan waktu dengan

tanpa meninggalkan kualitas. Bila dikaitkan dengan cost and time reduction,

metode pun bisa menjadi suatu stimulus atau bahkan dapat diibaratkan seperti

katalisator dari beberapa komponen di dalam suatu proyek.

Terdapat beberapa metode efektif untuk melakukan time reduction dengan

biaya yang optimal serta kualitas yang tidak dikurangi pada kegiatan proyek

tertentu apabila diasumsikan sumber daya yang dimiliki tidak terbatas. Metode-

metode tersebut antara lain : (Nurhayati, 2010)

a. Penambahan sumber daya

Merupakan metode yang paling umum untuk memperpendek waktu

proyek, yaitu dengan melakukan penambahan staf dan peralatan untuk

kegiatan. Tetapi perlu diperhatikan bahwa hubungan antara ukuran staf dan

perkembangan proyek bukanlah hal yang bersifat linear. Oleh karena itu

alternatif ini juga harus dipertimbangkan dengan baik sebelum menjadi

keputusan yang akan diambil.

b. Melakukan outsourcing pekerjaan

Metode umum lainnya dalam memperpendek waktu proyek adalah

dengan subkontrak sebuah kegiatan. Subkontraktor yang memiliki akses

terhadap teknologi yang lebih baik atau keahlian yang lebih baik akan dapat

mempercepat penyelesaian kegiatan.

c. Melakukan lembur

Cara yang paling mudah untuk menambah tenaga kerja untuk sebuah

proyek bukanlah hanya dengan menambah personil, tetapi dapat juga dengan

menjadwalkan kegiatan lembur. Dalam melakukan lembur juga perlu

dilakukan pertimbangan terhadap batasan kemampuan yang dapat dilakukan

manusia, karena ketika tingkat kelelahan yang dirasakan karyawan sudah

cukup tinggi, maka akan dapat mengurangi produktivitasnya.

d. Membangun tim proyek inti

Para profesional diizinkan untuk memusatkan perhatian mereka hanya

pada suatu proyek tertentu, sehingga diharapkan dengan fokus yang tunggal

28

ini akan dapat meningkatkan kekompakan timnya dan yang paling penting

adalah mempercepat penyelesaian proyek.

e. Lakukan 2 kali, kerjakan dengan cepat, dan perbaiki

Ketika dihadapkan pada pekerjaan yang mendesak, mencoba

mengerjakan pekerjaan dengan cepat walaupun kurang sempurna dapat

menjadi solusi untuk jangka pendek, kemudian dilakukan peninjauan kembali

dan pengerjaan kembali dengan lebih baik. Biaya tambahan yang dikeluarkan

akibat pengerjaan dua kali ini biasanya akan digantikan dengan manfaat yang

diperoleh akibat memenuhi deadline penyelesaian proyek.

f. Fast tracking

Terkadang dimungkinkan untuk melakukan penyusunan ulang logika

jaringan kerja sehingga kegiatan-kegiatan kritis dilakukan secara paralel

menggantikan cara pengerjaan yang seri. Salah satu metode yang paling

umum dalam melakukan penyusunan ulang hubungan kegiatan-kegiatan ini

adalah dengan mengganti hubungan finish-to-start menjadi hubungan start-to-

start (Nurhayati, 2010).

Metode fast track adalah suatu metode penjadwalan yang waktu

penyelesaian proyek lebih cepat dari waktu normalnya (Gerry Easthan,

2002). Mora dan Li, 2001, menyatakan bahwa metode fast track

merupakan metode percepatan dalam pembangunan dengan melakukan

pelaksanaan aktivitas-aktivitas secara parallel / tumpang tindih dengan

waktu pelaksanaan lebih cepat dan biaya lebih efisien. Percepatan

dilakukan dengan menerapkan strategi yang berbeda, inovatif, dan waktu

pelaksanaan yang efektif dari semua kegiatan proyek normal

(Easthan,2002).

Langkah-langkah atau ketentuan yang harus dilakukan dalam

penerapan metode fast track terhadap aktivitas-aktivitas pada lintasan

kritis (Tjaturono,2004) adalah sebagai berikut :

1. Penjadwalan harus logis antara aktivitas yang satu dengan aktivitas

lainnya sehingga cukup realistis untuk dilaksanakan (meliputi: tenaga

kerja, produktivitas bahan, alat, teknis dan dana).

2. Melakukan fast track hanya pada aktivitas di lintasan kritis saja,

terutama pada aktivitas-aktivitas yang memiliki durasi yang panjang.

29

3. Waktu terpendek yang dapat dilakukan fast track ≥ 2 hari.

4. Hubungan antara aktivitas kritis yang akan di fast-track:

- Apabila durasi i < durasi j, maka aktivitas kritis j dapat dilakukan

percepatan setelah aktivitas i telah ≥ 1 hari dan aktivitas i harus

selesai lebih dulu atau bersama-sama.

- Apabila durasi i > durasi j, maka aktivitas j dapat dimulai bila sisa

durasi aktivitas i < 1 hari dari aktivitas j. Kedua aktivitas tersebut

selayaknya dapat selesai bersama-sama.

5. Periksa float yang ada pada aktivitas yang tidak kritis, apakah masih

memenuhi syarat dan tidak kritis setelah fast track dilakukan.

6. Apabila setelah dilakukan fast-track tahap awal, lintasan kritis bergeser,

lakukan langkah-langkah yang sama pada aktivitas-aktivitas di lintasan

kritis yang baru.

7. Percepatan selayaknya dilakukan tidak lebih dari 50% dari waktu

normal.

Perlu diperhatikan bahwa pada pembiayaan proyek dengan penerapan

metode fast track, yang dihitung adalah pembiayaan pelaksanaan aktivitas-

aktivitas pada lintasan kritis maupun aktivitas pada lintasan yang tidak

kritis seperti halnya pada pembiayaan normal. Tidak ada penambahan

jumlah tenaga kerja dan biaya pada masing-masing aktivitas baik pada

aktivitas pada lintasan kritis maupun pada aktivitas tidak kritis (Tjaturono,

2008).

g. Rantai kritis (critical chain)

Critical chain membutuhkan adanya pelatihan dan adanya perubahan

kebiasaan dan sudut pandang sehingga membutuhkan waktu untuk diadopsi.

h. Melakukan brainstorming

Manajer proyek harus menggali pengetahuan dan pengalaman dari para

karyawannya dengan mengadakan sesi brainstorming yakni saat semua

anggota tim proyek akan memberikan usul yang akan dapat menghemat

waktu penyelesaian.

30

i. Fase delivery proyek

Dalam situasi dimana keseluruhan proyek tidak dapat diselesaikan pada

saat deadline, akan masih mungkin untuk melakukan pengiriman beberapa

bagian yang bermanfaat dari proyek tersebut.

2.7 Penggunaan Microsoft Project

Microsoft Project merupakan program yang sangat baik untuk

menyusun sebuah perencanaan proyek konstruksi, selain itu didalamnya juga

terdapat berbagai aplikasi yang dapat digunakan untuk proses pengendalian

maupun menyusun sebuah proyek (Andi,2008). Dalam menyusun rencana

sebuah proyek konstruksi, terlebih dahulu masukkan data-data kegiatan.

Data-data tersebut meliputi: jenis kegiatan (Task Name), durasi kegiatan

(Duration), awal kegiatan (Start), serta hubungan masing-masing kegiatan

dimasukkan dalam lembaran kerja (Spread Sheet). Dan secara otomatis,

Microsoft Project akan membuat Gantt Chart (Diagram Balok) dari kegiatan-

kegiatan tersebut.

Selain itu, Microsoft Project memberi kemudahan dalam membuat

suatu laporan, karena di dalam program ini tersedia beberapa format dasar

sebuah laporan yang terdapat dalam beberapa kelompok besar, diantaranya :

1. Over View, memuat beberapa bentuk laporan umum proyek secara

keseluruhan, berupa kegiatan-kegiatan utama, kegiatan-kegiatan kritis dan

sebagainya.

2. Current activity, memuat laporan mengenai kegiatan proyek baik yang

akan dikerjakan maupun yang sudah dikerjakan.

3. Cost, memuat beberapa laporan mengenai biaya proyek.

4. Assignment, memuat beberapa jenis laporan mengenai pemakaian sumber

daya.

5. Work Load, memuat laporan mengenai beban yang ditanggung oleh

sumber daya dan proyek yang bersangkutan.

6. Custom, memuat laporan-laporan yang ingin ditambahkan serta ditentukan

oleh pembuat laporan.

Setelah menyusun pekerjaan dengan microsoft project dapat ditemukan

pekerjaan apa saja yang termasuk dalam kegiatan kritis. Yang dimaksud

31

dengan pekerjaan dalam kegiatan kritis adalah pekerjaan yang tidak

mempunyai waktu tenggang (float). Pekerjaan yang termasuk dalam kegiatan

kritis inilah yang selanjutnya akan dilakukan percepatan, karena dengan

melakukan percepatan pada kegiatan kritis dapat mempengaruhi item

pekerjaan yang mengikutinya sehingga berpengaruh juga pada durasi proyek

secara keseluruhan.