BAB II TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Kinerja 2.1.1. Pengertian Kinerjarepository.ump.ac.id/5290/3/RIZZA ADI...
Transcript of BAB II TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Kinerja 2.1.1. Pengertian Kinerjarepository.ump.ac.id/5290/3/RIZZA ADI...
8
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Kinerja
2.1.1. Pengertian Kinerja
Istilah kinerja merupakan terjemahan dari performance yang
sering diartikan oleh para cendekiawan sebagai “penampilan”, “unjuk
kerja”, atau “prestasi” (Keban, 2010). Berbeda dengan Bernardin dan
Russel (1993) dalam Keban (2010) mengartikan kinerja sebagai
therecord of outcomes produced on a specified job function or
activityduring a specified time period. Dalam definisi ini, aspek yang
ditekankan oleh kedua pengarang tersebut adalah catatan tentang
outcome atau hasil akhir yang diperoleh setelah suatu pekerjaan atau
aktivitas dijalankan selama kurun waktu tertentu. Dengan demikian
kinerja hanya mengacu pada serangkaian hasil yang diperoleh seorang
pegawai selama periode tertentu dan tidak termasuk karakteristik
pribadi pegawai yang dinilai.
Kinerja sebagai performance, yaitu hasil kerja yang dapat
dicapai oleh seseorang atau sekelompok orang dalam suatu organisasi,
sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masing-masing, dalam
rangka upaya mencapai tujuan organisasi bersangkutan secara legal,
tidak melanggar hukum dan sesuai dengan moral dan etika
(Prawirosentono, 2009).
8
Pengaruh Kepemimpinan, Motivasi..., Rizza Adi Putra, Fakultas Ekonomi UMP, 2015
9
Kinerja pegawai dengan kata lain adalah sumber daya manusia,
merupakan istilah yang berasal dari kata Job Performance atau Actual
Performance, yaitu suatu prestasi kerja atau prestasi yang
sesungguhnya akan dicapai oleh pegawai.“Kinerja adalah hasil-hasil
fungsi pekerjaan (kegiatan seseorang) atau kelompok dalam suatu
organisasi yang dipengaruhi oleh berbagai faktor untuk mencapai
tujuan organisasi dalam periode waktu tertentu” (Tika, 2011).
Berdasarkan beberapa definisi di atas, dapat ditarik suatu
kesimpulan bahwa kinerja merupakan suatu capaian atau hasil kerja
dalam kegiatan atau aktivitas atau program yang telah direncanakan
sebelumnya guna mencapai tujuan serta sasaran yang telah ditetapkan
oleh suatu organisasi dan dilaksanakan dalam jangka waktu tertentu.
2.1.2. Penilaian Kinerja
Menurut Nogi (2010) mengemukakan bahwa pengukuran atau
penilaian kinerja organisasi merupakan proses mencatat dan
mengukur pencapaian pelaksanaan kegiatan dalam arah pencapaian
misi (missionaccomplishment) melalui hasil yang ditampilkan berupa
produk, jasa ataupun suatu proses.
Berbeda dengan pernyataan yang dikemukakan oleh Bastian
(2001) dalam Nogi (2010) bahwa pengukuran dan pemanfaatan
penilaian kinerja akan mendorong pencapaian tujuan organisasi dan
akan memberikan umpan balik untuk upaya perbaikan secara terus
menerus. Secara rinci, Bastian mengemukakan peranan penilaian
pengukuran kinerja organisasi sebagai berikut :
Pengaruh Kepemimpinan, Motivasi..., Rizza Adi Putra, Fakultas Ekonomi UMP, 2015
10
a. Memastikan pemahaman para pelaksana dan ukuran
yangdigunakan untuk pencapaian prestasi,
b. Memastikan tercapaianya skema prestasi yang disepakati,
c. Memonitor dan mengevaluasi kinerja dengan perbandinganantara
skema kerja dan pelaksanaanya,
d. Memberikan penghargaan maupun hukuman yang objektifatas
prestasi pelaksanaan yang telah diukur, sesuai dengansistem
pengukuran yang telah disepakati,
e. Menjadikanya sebagai alat komunikasi antara bawahan dan
pimpinan dalam upaya memperbaiki kinerja organisasi,
f. Mengidentifikasi apakah kepuasan pelanggan sudahterpenuhi,
g. Membantu proses kegiatan organisasi,
h. Memastikan bahwa pengambilan keputusan telah dilakukansecara
objektif,
i. Menunjukkan peningkatan yang perlu dilakukan,
j. Mengungkapkan permasalahan yang terjadi,
Begitu pentingnya penilaian kinerja bagi keberlangsungan
organisasi dalam mencapai tujuan, maka perlu adanya
indikatorindikator pengukuran kinerja yang dipakai secara tepat dalam
organisasi tertentu. Menurut Dwiyanto (2009) penilaian kinerja
birokrasi publik tidak cukup dilakukan dengan menggunakan
indikator yang melekat pada birokrasi itu, seperti efisiensi dan
efektivitas, tetapi juga harus dilihat dari indikator-indikator yang
Pengaruh Kepemimpinan, Motivasi..., Rizza Adi Putra, Fakultas Ekonomi UMP, 2015
11
melekat pada pengguna jasa, seperti kepuasan pengguna jasa,
akuntabilitas dan responsivitas. Penilaian kinerja dari sisi pengguna
jasa menjadi sangat penting karena birokrasi publik juga muncul
karena tujuan dan misi birokrasi publik seringkali bukan hanya
memiliki stakeholder yang banyak dan memiliki kepentingan yang
sering berbenturan satu sama lainya menyebabkan birokrasi publik
mengalami kesulitan untuk merumuskan misi yang jelas. Akibatnya,
ukuran kinerja organisasi publik di mata para stakeholder juga
berbeda-beda.
2.1.3. Manfaat Penilaian Kinerja
Mengenai manfaat penilaian kinerja, Handoko (dalam Srimulyo,
2009:) mengemukakan:
a. Perbaikan prestasi kerja atau kinerja.
Umpan balik pelaksanaan kerja memungkinkan karyawan, manajer
dan departemen personalia dapat memperbaiki kegiatan-kegiatan
mereka untuk meningkatkan prestasi.
b. Penyesuaian-penyesuaian kompensasi.
Evaluasi prestasi keja membantu para pengambil keputusan dalam
menentukan kenaikan upah, pemberian bonus dan bentuk
kompensasi lainnya.
c. Keputusan-keputusan penempatan.
Promosi dan transfer biasanya didasarkan atas prestasi kerja atau
kinerja masa lalu atau antisipasinya.
Pengaruh Kepemimpinan, Motivasi..., Rizza Adi Putra, Fakultas Ekonomi UMP, 2015
12
d. Perencanaan kebutuhan latihan dan pengembangan.
Prestasi kerja atau kinerja yang jelek mungkin menunjukkan
perlunya latihan. Demikian pula sebaliknya, kinerja yang baik
mungkin mencerminkan potensi yang harus dikembangkan.
e. Perencanaan dan pengembangan karir.
Umpan balik prestasi mengarahkan keputusan-keputusan karir,
yaitu tentang jalur karir tertentu yang harus diteliti.
f. Mendeteksi penyimpangan proses staffing.
Prestasi kerja yang baik atau buruk adalah mencerminkan kekuatan
atau kelemahan prosedur staffing departemen personalia.
g. Melihat ketidakakuratan informasional.
Prestasi kerja yang jelek mungkin menunjukkan kesalahan-
kesalahan dalam informasi analisis jabatan, rencana sumberdaya
manusia, atau komponen-komponen lain system informasi
manajemen personalia. Menggantungkan pada informasi yang
tidakakurat dapat mnenyebabkan keputusan-keputusan personalia
tidak tepat.
h. Mendeteksi kesalahan-kesalahan desain pekerjaan.
Prestasi kerja yang jelek mungkin merupakan tanda kesalahan
dalam desain pekerjaan. Penilaian prestasi membantu diagnosa
kesalahan-kesalahan tersebut.
i. Menjamin kesempatan kerja yang adil.
Penilaian prestasi kerja yang akurat akan menjamin keputusan-
keputusan penempatan internal diambil tanpa diskriminasi.
Pengaruh Kepemimpinan, Motivasi..., Rizza Adi Putra, Fakultas Ekonomi UMP, 2015
13
j. Melihat tanangan-tanangan eksternal.
Kadang-kadang prestasi seseorang dipengaruhi oleh faktor-faktor
diluarlingkungan kerja, seperti keluarga, kesehatan, dan masalah-
masalah pribadi
lainnya.
2.3.5 Faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja
Setiap pegawai memiliki kinerja yang berbeda-beda antara
yang satu dengan yang lainnya. Pabundu Tika menjelaskan bahwa
kinerja pegawai itu dipengaruhi oleh dua faktor, yaitu :
1. Faktor intern: terdiri dari kecerdasan, keterampilan, kestabilan
emosi, motivasi, persepsi peran, kondisi keluarga, kondisi fisik,
dan karakteristik kelompok kerja.
2. Faktor ekstern: terdiri dari peraturan ketenagakerjaan, keinginan
pelanggan, pesaing, nilai-nilai sosial, serikat buruh, kondisi
ekonomi, perubahan lokasi kerja dan kondisi pasar (Tika, 2011).
Berdasarkan yang dikemukakan oleh Tika (2011), faktor intern
lebih cenderung pada setiap individu pegawai. Faktor intern yang ada
di setiap pegawai dapat dimulai dari diri masing-masing pegawai dan
dibarengi dengan dukungan dari lembaga tempat bekerja. Sedangkan
faktor ekstern merupakan dari faktor pendukung pegawai dalam
bekerja. Pegawai dapat memiliki kinerja yang baik apabila faktor
intern dan ekstern dapat sejalan dengan baik.
Pengaruh Kepemimpinan, Motivasi..., Rizza Adi Putra, Fakultas Ekonomi UMP, 2015
14
Kinerja juga dipengaruhi oleh faktor kemampuan (ability) dan
faktor motivasi (motivation). Hal ini sesuai dengan pendapat
Mangkunegara (2009), merumuskan bahwa:
1. Human performance = ability + motivation
2. Motivation = attitude + situation
3. Ability = knowledge + skill
(Mangkunegara, 2009)
Berdasarkan definisi di atas dapat dijelaskan bahwa
pencapaian kinerja dipengaruhi oleh kemampuan dan motivasi
pegawai. Sedangkan motivasi pegawai dipengaruhi oleh sikap
pimpinan dan kondisi tempat kerja pegawai. Kemudian bahwa
kemampuan pegawai itu sendiri dipengaruhi oleh pengetahuan dan
keterampilan pegawai dalam bekerja.
Menurut Simamora mengemukakan pengaruh kinerja yang
dikutip oleh Anwar Prabu Mangkunegara dalam bukunya dengan
judul Evaluasi Kinerja SDM, yaitu:
1. Faktor individual :
a. Kemampuan dan keahlian
b. Latar belakang
c. Demografi
2. Faktor psikologis :
a. Persepsi
b. Attitude
Pengaruh Kepemimpinan, Motivasi..., Rizza Adi Putra, Fakultas Ekonomi UMP, 2015
15
c. Personality
d. Pembelajaran
e. Motivasi
3. Faktor organisasi :
a. Sumber daya
b. Kepemimpinan
c. Penghargaan
d. Struktur
e. Job Design
(Mangkunegara, 2009).
Berdasarkan tiga faktor di atas memang sangat mempengaruhi
kinerja pegawai, karena apabila salah satu faktor tidak sejalan maka
faktor yang lain pun bisa terpengaruh tidak baik. Kinerja individu
merupakan hasil kerja dari pegawai dari segi kualitas maupun
kuantitas yang berdasarkan standar kerja yang telah ditentukan.
Kinerja individu akan tercapai apabila didukung oleh atribut individu
(kamampuan, keahlian, latar belakang dan demografi) dan upaya
kerja.
Pengukur kinerja Salesman di Dealer Suzuki:
a. Tercapainya target penjualan
b. Kehadiran atau Absensi
c. Adanya aktivitas setiap harinya
Pengaruh Kepemimpinan, Motivasi..., Rizza Adi Putra, Fakultas Ekonomi UMP, 2015
16
2.2 Kepemimpinan
2.2.1. Pengertian
Kepemimpinan secara umum berasal dari kata pimpin. Kata
pimpin mengandung pengertian mengarahkan, membina atau
mengatur, menuntun dan juga menunjukkan ataupun mempengaruhi.
Pemimpin mempunyai tanggung jawab baik secara fisik maupun
spiritual terhadap keberhasilan aktivitas kerja dari yang dipimpin,
sehingga menjadi pemimpin itu tidak mudah dan tidak akan setiap
orang mempunyai kesamaan di dalam menjalankan
kepemimpinannya.
Menurut Wahjosumidjo (2010) kepemimpinan di terjemahkan
kedalam istilah sifat- sifat, perilaku pribadi, pengaruh terhadap orang
lain, pola- pola, interaksi, hubungan kerja sama antarperan, kedudukan
dari satu jabatan administratif, dan persuasif, dan persepsi dari lain-
lain tentang legitimasi pengaruh. Thoha (2010) kepemimpinan adalah
kegiatan untuk memengaruhi perilaku orang lain, atau seni
memengaruhi perilaku manusia baik perorangan maupun kelompok.
Kepemimpinan merupakan salah satu faktor yang sangat penting
dalam suatu organisai karena sebagian besar keberhasilan dan
kegagalan suatu organisasi ditentukan oleh kepemimpinan dalam
organisasi tersebut. Menurut C. Turney (1992) dalam Yamin dan
Maisah (2010) mandefinisikan kepemimpinan sebagai suatu group
proses yang dilakukan oleh seseorang dalam mengelola dan
Pengaruh Kepemimpinan, Motivasi..., Rizza Adi Putra, Fakultas Ekonomi UMP, 2015
17
menginspirasikan sejumlah pekerjaan untuk mencapai tujuan
organisasi melalui aplikasi teknik- teknik manajemen.
Menurut Danim (2009) kepemimpinan adalah setiap perbuatan
yang dilakukan oleh individu atau kelompok untuk mengkoordinasi
dan memberi arah kepada individu atau kelompok yang tergabung di
dalam wadah tertentu untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan
sebelumnya. Martinis Yamin dan Maisah (2010) kepemimpinan
adalah suatu proses mempengaruhi yang dilakukan oleh seseorang
dalam mengelola anggota kelompoknya untuk mencapai tujuan
organisasi. Kepemimpinan merupakan bentuk strategi atau teori
memimpin yang tentunya dilakukan oleh orang yang biasa kita sebut
sebagai pemimpin. Pemimpin adalah seseorang dengan wewenang
kepemimpinannya mengarahkan bawahannya untuk mengerjakan
sebagian dari pekerjaannya dalam mencapai tujuan.
Berdasarkan pendapat di atas dapat disimpulkan kepemimpinan
merupakan cara seorang pemimpin dalam mempengaruhi bawahan
dengan karakteristik tententu sehingga dapat mencapai tujuan yang
diinginkan. Faktor keberhasilan seorang pemimpin salah satunya
tergantung dengan teknik kepemimpinan yang dilakukan dalam
menciptakan situasi sehingga menyebabkan orang yang dipimpinnya
timbul kesadarannya untuk melaksanakan apa yang dikehendaki.
Dengan kata lain, efektif atau tidaknya seorang pemimpin tergantung
dari bagaimana kemampuannya dalam mengelola dan menerapkan
Pengaruh Kepemimpinan, Motivasi..., Rizza Adi Putra, Fakultas Ekonomi UMP, 2015
18
pola kepemimpinannya sesuai dengan situasi dan kondisi organisasi
tersebut.
2.2.2. Syarat-syarat Kepemimpinan
Seorang pemimpin bukanlah hanya seorang yang dapat
memimpin saja tetapi harus dikembangkan lagi yaitu kemampuan dan
kualitas yang dimiliki oleh seorang pemimpin itu sendiri, salah satu
yang harus dimiliki seorang pemimpin adalah syarat-syarat
kepemimpinan yang akan dikemukakan oleh Kartono (2010) bahwa
kemampuan pemimpin dan syarat yang harus dimiliki adalah:
1. Kemandirian, berhasrat untuk melakukan tindakan secara
individual (individualisme)
2. Besarnya rasa keingintahuan untuk mengetahui sesuatu yang
belum dia ketahui
3. Multi terampil atau memiliki kepandaian beraneka ragam
4. Memiliki rasa humor, antusiasme tinggi dan suka berkawan
5. Perfeksionis, serta ingin mendapatkan yang sempurna
6. Mudah menyesuaikan diri, adapatasi tinggi
7. Sabar namun ulet
8. Waspada, peka, jujur, optimis, berani, gigih dan relaistis
9. Komunikatif serta pandai berbicara atau berpidato
10. Berjiwa wiraswasta
11. Sehat jasmani, dinamis, sanggup dan suka menerima tugas yang
berat serta berani mengambil risiko
Pengaruh Kepemimpinan, Motivasi..., Rizza Adi Putra, Fakultas Ekonomi UMP, 2015
19
12. Tajam firasatnya, tajam dan adil pertimbangannya
13. Berpengetahuan luas dan haus akan ilmu pengetahuan
14. Memiliki motivasi tinggi dan menyadari target atau tujuan
hidupnya yang ingin dicapai, dibimbing dan idealisme tinggi
15. Punya imajinasi, daya kombinasi dan daya inovasi
Berdasarkan penjelasan diatas, dapat ditarik kesimpulan bahwa
pemimpin yang ideal adalah pemimpin yang berpengatuan luas, adil,
jujur, optimis, gigih, ulet, bijaksana, mampu memotivasi diri sendiri,
memiliki hubungan baik dengan bawahan dimana semua ini diperoleh
dari pengembangan kepribadiannya sehingga seorang pemimpin
memiliki nilai tambah tersendiri dalam melaksanakan tugas dan
kewajibannya sebagai seorang pemimpin.
Penelitian tentang kepemimpinan sebelumnya pernah dilakukan
oleh:
1. Kiswanto (2010) tentang Pengaruh Kepemimpinan dan
Komunikasi terhadap Kinerja Karyawan Kaltim Pos Samarinda
.Jenis penelitian yang digunakan dalam penelitian ini adalah
penelitian analiitik dengan pendekatan kuantitatifdan
menggunakan teknik analisis regresi berganda. Sampel dalam
penelitian berjumlah 56 karyawan. Hasil analisis diketahui bahwa
kepemimpinan dan komunikasi memiliki hubungan yang kuat
terhadap kinerja karyawan Kaltim Post Samarinda.
2. Wiranata (2011) Pengaruh kepemimpinan terhadap Kinerja dan
Stres Karyawan (Studi Kasus : CV. Mertanadi). Sampel yang
digunakan sebanyak 30 karyawan, pengumpulan data penelitian
Pengaruh Kepemimpinan, Motivasi..., Rizza Adi Putra, Fakultas Ekonomi UMP, 2015
20
menggunakan teknik kuesioner, wawancara, dan observasi, serta
teknik analisis data dalam penelitian ini adalah hipotesis asosiatif
uji dua pihak dengan analisis korelasi product moment. Hasil
penelitian menunjukkan bahwa kepemimpinan berpengaruh
terhadap kinerja karyawan dan juga terhadap stres karyawan.
3. Sugihartono (2013).Pengaruh kepemimpinan dan kepuasan kerja
terhadap kinerja karyawan PT. Alam Kayu Sakti (PT. ALKA)
Semarang dengan mediasi komitmen organisasional. Sebagai
obyek penelitian ini adalah karyawan tetap PT. Alam Kayu Sakti
(PT. ALKA) Semarang dengan sampel sebanyak 109 kryawan
yang dijadikan sebagai responden. Pertanyaan yang digunakan
telah dilakukan uji validitas dengan analisis faktor dan reliabilitas
dengan cronbach alpha dan intrumen tersebut valid dan reliabel
atau layak digunakan sebagai alat penelitian. Adapun hasil
analisis dapat disimpulkan sebagai berikut: Penelitian ini dapat
membuktikan kepemimpinan berpengaruh positip terhadap
komitmen organisasional. Penelitian ini dapat membuktikan
kepuasan kerja berpengaruh positif terhadap komitmen
organisasional. Penelitian ini dapat membuktikan kepemimpinan
berpengaruh positif terhadap kinerja.
2.2.3. Kepemimpinan yang Baik
Cara kepemimpinan yang baik adalah jika seorang pemimpin
mampu membuat dan menggali orang yang dipimpinnya untuk sukses.
Berikut adalah ciri kepemimpinan yang baik (Shintayo, 2013):
Pengaruh Kepemimpinan, Motivasi..., Rizza Adi Putra, Fakultas Ekonomi UMP, 2015
21
1. Mempunyai sifat Leadership
Seorang pemimpin harus berjiwa Leadership untuk diikuti
oleh bawahannya ini penting agar sebuah badan atau organisasi
mempunyai sosok yang disegani dipatuhi dan menjadi tempat
yang baik untuk bernaung.
2. Menguasai ilmu managerial
Secara teori dan akademik sangat penting untuk seorang
pemimpin, jika tidak menguasai ilmu managerial maka akan
hancur pula yg dipimpinnya, karena tak ada aturan dan kerangka
yang jelas dalam menjalanjan roda kepemimpinan.
3. Mampu bertanggung jawab
Bertanggung jawab atas apa yang terjadi selama
kepemimpinan adalah suatu yang harus karena seorang pemimpin
bertanggung jawab penuh tentang apa yang dipimpinnya termasuk
segala sesuatu masalah yang ada di dalam proses
kepemimpinannya.
4. Religi
Hal ini mutlak karena seorang pemimpin harus terikat
dengan norma agama karena norma agama mampu membentuk
seorang pemimpin menjadi jujur dan bersih.
5. Menguasai arah dan tujuan organisasi atau badan yang dipimpin
Seorang pemimpin harus tahu arah orgasisasi atau badan
yang dipimpinnya, misi sebuah badan mutlak harus ada sebagai
acuan untuk perkembangan.
Pengaruh Kepemimpinan, Motivasi..., Rizza Adi Putra, Fakultas Ekonomi UMP, 2015
22
6. Mampu menarik hati bawahannya dan mendapatkan kepercayaan
dari bawahannya
Pemimpin harus mampu menyentuh hati bawahan bukan
membuat mereka takut akan kita, perlu diingat bahwa orang
dikenang bukan karena dia seorang manager yang baik , tapi dia
dikenang secara positif sebagai seorang leader yang berjiwa
manager
7. Mampu menerima kritikan dan masukan dari bawahan
Seorang pemimpin bukanlah orang yang tahu segalanya ,
seorang pemimpin yang hebat itu tahu bagaimana mengumpulkan
kehebatan dan kelebihan bawahannya menjadi sebuah rumusan
dan terobosan baru untuk sebuah kemajuan .
8. Membuka ruang diskusi
Sebuah permasalahan tidaklah mudah untuk diputuskan
sendiri, bukalah ruang diskusi kepada bawahan yang dinilai
bermasalah dan carilah jalan keluar yang baik , advice seorang
pemimpin sangat dibutuhkan oleh bawahan karena mau tidak mau
kita sudah dianggap yang "tertua" dalam kelompok kita . Dengan
membuka ruang diskusi ini kedekatan emosional dalam kaedah
kelompok akan lebih erat dan solid , tetapi jangan terjebak dengan
kedekatan personal emosional karena akan memberi efek tidak
baik dalam sebuah keputusan dan cenderung menimbulkan rasa
"iri" dari yang lain yang berujung makin melonggarnya
kekompakan kelompok.
Pengaruh Kepemimpinan, Motivasi..., Rizza Adi Putra, Fakultas Ekonomi UMP, 2015
23
2.3. Motivasi Berprestasi
2.3.1. Pengertian
Menurut Munandar (2010) Orang yang memiliki dorongan
kuat untuk berhasil, mereka lebih mengejar prestasi pribadi daripada
imbalan terhadap keberhasilan. mereka bergairah untuk melakukan
sesuatu lebih baik dan lebih efisien dibandingkan hasil sebelumnya.
Dorongan ini yang di sebut kebutuhan untuk berprestasi (the
achievement need = nAch). McClelland (dalam Mangkunegara, 2009)
motivasi berprestasi dapat diartikan sebagai suatu dorongan dalam
diri seseorang untuk melakukan atau mengerjakan suatu kegiatan atau
tugas dengan sebaik-baiknya agar mencapai prestasi dengan predikat
terpuji.
Hilgard (dalam Hidayat, 2008) mengemukakan motivasi
beprestasi adalah motif sosial untuk mengerjakan sesuatu yang
berharga atau penting dengan baik dan sempurna untuk memenuhi
standart keunggulan dari apa yang dilakukan seseorang. Sedangkan
menurut Jackson (dalam Hidayat, 2008) bahwa motivasi berprestasi
merupakan dorongan yang sangat kuat untuk berusaha dan bekerja
keras demi mencapai suatu keberhasilan dan keunggulan.
2.3.2. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Motivasi Berprestasi
Mc.Clelland (1987) dalam Soekadji (2010), mengemukakan
faktor-faktor yang mempengaruhimotivasi berprestasi adalah sebagai
berikut:
Pengaruh Kepemimpinan, Motivasi..., Rizza Adi Putra, Fakultas Ekonomi UMP, 2015
24
1. Faktor internal
Yaitu keinginan dalam diri individu untuk melakukan
sesuatu dengan lebih baikdemi mencapai kepuasan internal.
Individu dengan motivasi berprestasi tinggisangat besar
dipengaruhi oleh keinginan untuk melakukan sesuatu dengan
lebihbaik. Individu dengan motivasi berprestasi tinggi
melakukannya untukkepentingan individu itu sendiri, yang dalam
hal ini adalah untuk memperolehkepuasan internal karena telah
melakukan sesuatu atau pekerjaannya denganlebih baik.
2. Faktor eksternal
a. Tingkat kesulitan dan resiko tugas yang menengah
Individu dengan motivasi berprestasi tinggi
menganggap tugas dengan tingkatkesulitan dan resiko yang
terlalu mudah atau terlalu sulit tidak akan memberipengaruh
pada motivasi individu tersebut untuk berprestasi. Tugas
yang terlalumudah tidak dapat menunjukkan seberapa baik
usaha yang telah dilakukanindividu tersebut, karena setiap
orang pasti bisa mengerjakan tugas yang mudahtersebut.
Demikian pula halnya dengan tugas yang terlalu sulit,
individu denganmotivasi berprestasi tinggi tetap tidak dapat
melihat sebaik apa usaha yang telahdilakukan karena telah
gagal dalam mengerjakan tugas yang terlalu sulit.Berbeda
dengan tugas dengan tingkat kesulitan dan resiko yang
Pengaruh Kepemimpinan, Motivasi..., Rizza Adi Putra, Fakultas Ekonomi UMP, 2015
25
menengah.Tipe tugas ini dapat secara diagnostik
menunjukkan bagaimana usaha individudengan motivasi
berprestasi tinggi dalam melakukan tugas tersebut.
b. Ekstrinsik Incentives
Merupakan hal-hal diluar diri individu yang dapat
memberikan kepuasan padadiri individu dalam melakukan
sesuatu, misal: reward, feedback, sistemmanajemen
perusahaan, dan lain-lain.
2.3.2. Karakteristik Motivasi Berprestasi
Mc. Clelland dalam Soekadji (2010)mengemukakan 6
karakteristik orang yang mempunyai motivasi berprestasi tinggi, yaitu
sebagai berikut :
1. Memiliki tingkat tanggung jawab pribadi yang tinggi
2. Berani mengambil dan memikul risiko
3. Memiliki tujuan yang realistik
4. Memiliki rencana kerja yang menyeluruh dan berjuang untuk
merealisasi tujuan
5. Memanfaatkan umpan balik yang konkret dalam semua kegiatan
yang dilakukan
6. Mencari kesempatan untuk merealisasikan rencana yang telah
diprogramkan
Pengaruh Kepemimpinan, Motivasi..., Rizza Adi Putra, Fakultas Ekonomi UMP, 2015
26
Edward Murray dalam Rivai (2008) berpendapat bahwa
karakteristik orang yang mempunyai motivasi berprestasi tinggi
adalah sebagai berikut :
1. Melakukan sesuatu dengan sebaik-baiknya
2. Melakukan sesuatu untuk mencapai kesuksesan
3. Menyelesaikan tugas-tugas yang memerlukan usaha dan
keterampilan
4. Berkeinginan menjadi orang terkenal atau menguasai bidang
tertentu
5. Melakukan pekerjaan yang sukar dengan hasil yang memuaskan
6. Mengerjakan sesuatu yang sangat berarti
7. Melakukan sesuatu yang lebih baik daripada orang lain
8. Menulis novel atau cerita yang bermutu
Berdasarkan pendapat Mc. Clelland dan Edward Murray, dapat
dikemukakan bahwa karakteristik manajer yang mempunyai motivasi
berprestasi tinggi, antara lain :
1. Memiliki tanggung jawab pribadi yang tinggi
2. Memiliki program kerja berdasarkan rencana dan tujuan yang
realistik serta berjuang untuk merealisasikannya
3. Memiliki kemampuan untuk mengambil keputusan dan berani
mengambil risiko yang dihadapinya
4. Melakukan pekerjaan yang berarti dan menyelesaikannya dengan
hasil yang memuaskan
Pengaruh Kepemimpinan, Motivasi..., Rizza Adi Putra, Fakultas Ekonomi UMP, 2015
27
5. Mempunyai keinginan menjadi orang terkemuka yang menguasai
bidang tertentu
Seorang individu yang mempunyai motivasi berprestasi
didalam suatu perusahaan atau perindustrian, mempunyai hubungan
yang sangat penting karena individu yang berhasil adalah individu-
individu yang dapat menyelesaikan sesuatu, mereka adalah yang dapat
memecahkan masalah-masalah dan mencapai tujuan organisasi.
Dalam praktek mereka adalah individu-individu yang mengerjakan
dan mencapai hasil yang diinginkan.
2.3.3 Sifat-sifat Motivasi berprestasi
Menurut Mc. Clelland, individu yang sungguh-sungguh
mencapai motivasi berprestasi memiliki sifat-sifat sebagai berikut :
1. Mereka lebih menyukai menyerang dan memecahkan sendiri
masalah-masalah. Mereka mengembangkan perasaan memiliki
tugas yang dihadapi dan meskipun mereka dapat bekerja dengan
orang lain, mereka lebih menyukai situasi-situasi dimana mereka
menganggap satu-satunya tanggung jawab adalah pemecahan
masalah atau penyelesaian tugas.
2. Orang-orang yang sungguh-sungguh mencapai motivasi cenderung
menuju ke situasi-situasi tersebut, dimana mereka dengan segera
dapat memperoleh umpan balik pada hasil kerja mereka. Inilah
sebabnya mengapa Mc. Clelland mengatakan sangat banyak orang
yang berhasil terdapat dalam pekerjaan, dimana orang tersebut
Pengaruh Kepemimpinan, Motivasi..., Rizza Adi Putra, Fakultas Ekonomi UMP, 2015
28
mengetahui dengan segera apabila ia mencapai hasil yang ia
inginkan. Orang yang berhasil adalah orang yang mengetahui
secara terus-menerus betapa baik ia bekerja dan menginginkan
suatu umpan balik demikian untuk menjadi kenyataan dan
kejujuran.
3. Orang yang berhasil adalah juga orang yang menentukan dengan
sebanyak-banyaknya tujuan yang mengandung risiko, sehingga ia
dapat menambah sebesar-besarnya kesempatan untuk kepuasan
hasil pekerjaan.
Penelitian tentang motivasi berprestasi pernah dilakukan oleh:
1. Natajaya (2013) “Hubungan antara motivasi berprestasi, perilaku
kepemimpinan dan etos kerja dengankinerja guru di SMA N 1
Kubutambahan. Penelitian ini dirancang dengan desain
korelasional ex-post facto dengan menggunakan pendekatan
kuantitatif.. Populasi penelitian ini adalah semua guru di SMA N 1
Kubutambahan. Teknik pengambilan sumpel menggunakan sensus
studi dengan jumlah 47 orang. Data dikumpulkan dengan
kuesioner. Data dianalisis dengan regresi ganda dan analisis parsial.
Hasil penelitian menunjukkan bahwaterdapat kontribusi yang
signifikan antara motivasi berprestasi, perilaku kepemimpinan dan
etos kerja dengankinerja guru di SMA N 1 Kubutambahan.
2. Wardana (2013). Motivasi Berprestasi dengan Kinerja Guru yang
Sudah Disertifikasi. Penelitian ini merupakan penelitian kuantitatif.
Pengaruh Kepemimpinan, Motivasi..., Rizza Adi Putra, Fakultas Ekonomi UMP, 2015
29
Subjek penelitian 110 guru yang sudah disertifikasi di kecamatan
Sumberbaru Jember. Teknik pengambilan sampel menggunakan
purposive sampling. Instrumen yang digunakan yaitu skala
motivasi berprestasi dan skala kinerja. Teknik analisa data
menggunakan korelasi product moment. Hasil penelitian ini
menunjukkan bahwa ada hubungan positif dan sangat signifikan
antara motivasi berprestasi dengan kinerja.
2.4. Komitmen Afektif
2.4.1. Pengertian Komitmen Afektif
Menurut Robbins (2008), komitmen karyawan terhadap
organisasi yaitu sampai tingkat mana seorang pegawai memihak pada
suatu organisasi tertentu dan tujuan-tujuannya, serta berniat
memelihara keanggotaan dalam organisasi tertentu. Karyawan yang
memiliki komitmen adalah karyawan yang menunjukkan keterlibatan
yang tinggi dalam suatu organisasi (Darmawan, 2013).
Mowday, dkk (1982) seperti dikutip oleh Darmawan (2013)
mendefinisikan komitmen sebagai kuatnya pengenalan dan
keterlibatan karyawan dalam suatu organisasi tertentu, sedangkan
Becker (1960) seperti dikutip oleh Darmawan (2013) menyatakan
komitmen sebagai kecenderungan untuk terikat dalam garis kegiatan
yang konsisten karena menganggap adanya biaya pelaksanaan
kegiatan yang lain.
Pengaruh Kepemimpinan, Motivasi..., Rizza Adi Putra, Fakultas Ekonomi UMP, 2015
30
Menurut Allen dan Meyer (1997) seperti dikutip oleh Marlina
(2012) komitmen afektif (affective commitment) berkaitan dengan
emosional, identifikasi, dan keterlibatan karyawan di dalam suatu
organisasi. Komitmen afektif adalah suatu proses perilaku dimana
melalui hal tersebut seseorang akan berpikir mengenai hubungan
anggota organisasi itu sendiri dengan organisasinya dalam hal nilai
dan kesatuan tujuan. Pada tingkat ini menunjukkan tingkat dimana
tujuan individu dan nilai menyatu dengan organisasi yang
diperkirakan secara langsung mempengaruhi keinginan individu untuk
tetap tinggal dalam organisasi, sehingga karyawan yang masih
bergabung dengan organisasi karena memiliki keinginan untuk tetap
menjadi anggota organisasi dapat dikatakan memiliki afektif yang
tinggi.
2.2.2. Aspek komitmen afektif
Menurut Kuntjoro (2002) dalam Agil (2009) untuk dapat
menumbuhkan komitmen organisasi, maka ada tiga aspek yang perlu
diperhatikan yaitu:
1. Identifikasi
Identifikasi yang berwujud dalam bentuk kepercayaan anggota
terhadap organisasi. Guna menumbuhkan identifikasi dilakukan
dengan memodifikasi tujuan organisasi, sehingga mencakup
beberapa tujuan pribadi para anggota atau dengan kata lain
organisasi memasukan pula kebutuhan dan keinginan anggotan
dalam tujuan organisasi atau organisasi. Hal ini akan
menumbuhkan suasana saling mendukung di antara para anggota
Pengaruh Kepemimpinan, Motivasi..., Rizza Adi Putra, Fakultas Ekonomi UMP, 2015
31
dengan organisasi. Lebih lanjut membuat anggota dengan rela
menyumbangkan tenaga, waktu, dan pikiran bagi tercapainya
tujuan organisasi.
2. Keterlibatan
Keterlibatan atau partisipasi anggota dalam aktivitas-aktivitas
kerja penting untuk diperhatikan karena adanya keterlibatan
anggota menyebabkan mereka bekerja sama, baik dengan
pimpinan atau rekan kerja. Cara yang dapat dipakai untuk
memancing keterlibatan anggota adalah dengan memasukan
mereka dalam berbagai kesempatan pembuatan keputusan yang
dapat menumbuhkan keyakinan pada anggota bahwa apa yang
telah diputuskan adalah keputusan bersama. Juga anggota
merasakan bahwa mereka diterima sebagai bagian dari organisasi,
dan konsekuensi lebih lanjut, mereka merasa wajib untuk
melaksanakan bersama apa yang telah mereka putuskan, karena
adanya rasa keterikatan dengan apa yang mereka ciptakan. Hasil
yang dirasakan bahwa tingkat kehadiran anggota yang memiliki
rasa keterlibatan tinggi umumnya akan selalu disiplin dalam
bekerja.
3. Loyalitas
Loyalitas anggota terhadap organisasi memiliki makna ksesediaan
seseorang untuk bisa melanggengkan hubungannya dengan
organisasi kalau perlu dengan mengorbankan kepentingan
pribadinya tanpa mengharapkan apapun. Keinginan anggota untuk
mempertahankan diri bekerja dalam organisasi adalah hal yang
Pengaruh Kepemimpinan, Motivasi..., Rizza Adi Putra, Fakultas Ekonomi UMP, 2015
32
dapat menunjang komitmen anggota terhadap organisasi di mana
mereka bekerja. Hal ini di upayakan bila anggota merasakan
adanya keamanan dan kepuasan dalam tempat kerjanya.
Penelitian tentang motivasi berprestasi sudah pernah dilakukan
diantaranya oleh:
1. Kaihatu (2012). Komitmen Afektif dalam organisasi yang
Dipengaruhi perceived organizational support dan keluasan kerja.
Penelitian ini adalah penelitian kuantitatif eksplanatif yang mana
tujuan penelitian ini adalah menjelaskan pengaruh sebuah variabel
terhadap variabel lainnya, dan data yang dikumpulkan
menggunakan kuesioner. Penelitian ini menggunakan Structural
Equation Modelling (SEM) berbasis Partial Least Square (PLS)
untuk menjawab rumusan masalah. Ditemukan bahwa Perceived
Organizational Support (POS) berpengaruh positif dan signifikan
terhadap Kepuasan Kerja dan Komitmen Afektif. Namun, juga
ditemukan bahwa Kepuasan Kerja berpengaruh positif namun
tidak signifikan terhadap Komitmen Afektif.
2. Rofiaty. (2012). Pengaruh Keterlibatan Karyawan, Budaya
Organisasi dan Gaya Kepemimpinan terhadap Komitmen
Organsiasional dalam meningkatkan Kinerja Karyawan (Studi
pada Universitas Brawijaya). Penelitian ini bertujuan untuk
menganalisis pengaruh keterlibatan karyawan, budaya organisasi,
dan gaya kepemimpinan terhadap komitmen organisasional dalam
meningkatkan kinerja. Analisis statistik inferensial yang
Pengaruh Kepemimpinan, Motivasi..., Rizza Adi Putra, Fakultas Ekonomi UMP, 2015
33
digunakan adalah SEM (Structural Equation Modeling) dengan
pengumpulan data melaluisurvey terhadap tenaga administratif di
Universitas Brawijaya sebanyak 130 responden. Hasil
analisismembuktikan bahwa ada pengaruh yang positif signifikant
antara keterlibatan karyawan, budaya organisasi dan gaya
kepemimpinan terhadap komitmen organisasional, selain itu ada
pengaruh yang positif significant antara keterlibatan karyawan,
budaya organisasi, gaya kepemimpinan, dan komitmen
organisasional terhadap kinerja karyawan.
3. Kumolohadi (2008). Hubungan antarakepercayaan pada atasan
dan komitmen afektif karyawan. Subjek dalam penelitian ini
adalah karyawan Fakultas Teknik Sipil dan Perencanaan,
Universitas Islam Indonesia. Metode analisis data yang dilakukan
dalam penelitian ini menggunakan fasilitas program SPSS 12,0
for windows. Hasil penelitian menunjukkan bahwa ada hubungan
yang sangat signifikan antara kepercayaanpada atasan dan
komitmen afektif karyawan Fakultas Teknik Sipil dan
Perencanaan, Universitas Islam Indonesia. Jadi hipotesis
penelitian diterima.
2.2.3. Menciptakan komitmen karyawan
Menurut Martin dan Nicholss (dalam Armstong, 1991), ada 3 pilar
besar dalam komitmen karyawan. Ketiga pilar itu meliputi :
1. Adanya perasaan menjadi bagian dari organisasi
Pengaruh Kepemimpinan, Motivasi..., Rizza Adi Putra, Fakultas Ekonomi UMP, 2015
34
Agar rasa memiliki tersebut tercapai, maka salah satu pihak dalam
manajemen harus mampu membuat karyawan:
a. Mampu mengidentifikasikan dirinya terhadap organisasi.
b. Merasa yakin bahwa apa yang dilakukannya (pekerjaannya)
adalah berharga bagi organisasi tersebut.
c. Merasa nyaman dengan organisasi tersebut
d. Merasa mendapat dukungan yang penuh dari organisasi
dalam bentuk misi yang jelas (apa yang direncanakan untuk
dilakukan), Nilai-nilai yang ada (apa yang diyakini sebagai
hal yang penting oleh manajemen) dan norma-norma yang
berlaku (cara-cara berperilaku yang bisa diterima oleh
organisasi)
2. Adanya ketertarikan atau kegairahan terhadap pekerjaan. Perasaan
seperti ini bisa dimunculkan dengan cara:
1) Mengenali faktor-faktor motivasi intrinsik dalam mengatur
desain pekerjaan
2) Kualitas kepemimpinan
3) Kemauan dari manajer dan supervisor untuk mengenali
bahwa motivasi dan komitmen karyawan bisa meningkat jika
ada perhatian terus menerus, memberi delegasi atas
wewenang serta memberi kesempatan serta ruang yang cukup
bagi karywan untuk menggunakan ketrampilan dan
keahliannya secara maksimal. Kurangnya komitmen terhadap
Pengaruh Kepemimpinan, Motivasi..., Rizza Adi Putra, Fakultas Ekonomi UMP, 2015
35
organisasi dan nilai-nilai dari organisasi adalah penyebab
utama dari turnover yang tinggi.
3. Pentingnya rasa memiliki
Rasa memiliki bisa muncul jika karyawan merasa bahwa
mereka benar-benar diterima menjadi bagian atau kunci penting
dari organisasi. Konsep penting dari ownership akan meluas
dalam bentuk partisipasi dalam membuat keputusan-keputusan
dan mengubah praktek kerja, yang pada akhirnya akan
mempengaruhi keterlibatan karyawan. Jika karyawan merasa
dilibatkan dalam membuat keputusan-keputusan dan jika mereka
merasa ide-idenya didengar dan jika mereka merasa memberi
kontribusi yang ada pada hasil yang dicapai, maka mereka akan
cenderung menerima keputusan-keputusan atau perubahan yang
dilakukan. Hal ini dikarenakan merasa merasa dilibatkan, bukan
karena dipaksa.
2.5. Stress Kerja
2.5.1. Pengertian
Definisi stres kerja menurut Morgan & King (2008) adalah
suatu keadaan yang bersifat internal, yang bisa disebabkan oleh
tuntutan fisik, atau lingkungan, dan situasi sosial yang berpotensi
merusak dan tidak terkontrol. Cooper (2010) juga mengatakan bahwa
stres kerja juga didefinisikan sebagai tanggapan atau proses internal
Pengaruh Kepemimpinan, Motivasi..., Rizza Adi Putra, Fakultas Ekonomi UMP, 2015
36
atau eksternal yang mencapai tingkat ketegangan fisik dan psikologis
sampai pada batas atau melebihi batas kemampuan pegawai.
Beehr dan Franz (dalam Retnaningtyas, 2010),
mendefinisikan stres kerja sebagai suatu proses yang menyebabkan
orang merasa sakit, tidak nyaman atau tegang karena pekerjaannya,
tempat kerja atau situasi kerja tertentu. Ditambahkan lagi oleh Caplan,
et al (dalam Rice, 2009) yang mengatakan bahwa stres kerja
diakibatkan oleh jenis kerja yang mengancam pegawai.
2.5.2. Faktor-faktor Penyebab Stres Kerja
Menurut Robbins (2012) ada beberapa faktor penyebab stress
kerja, antara lain: konflik antar pribadi dengan pimpinan, beban kerja
yang sulit dan berlebihan, terbatasnya waktu untuk menyelesaikan
pekerjaan, tekanan dan sikap kepemimpinan yang kurang adil dan
tidak wajar.
1. Konflik Kerja
Konflik kerja adalah ketidaksetujuan antara dua atau lebih
anggota atau kelompok dalam organisasi yang timbul karena
harus menggunakan sumber daya secara bersama-sama atau
menjalankan kegiatan bersama-sama, atau karena mempunyai
status, tujuan, nilai-nilai dan persepsi yang berbeda. Konflik kerja
juga merupakan kondisi yang dipersepsikan ada antara pihak-
pihak yang merasakan adanya ketidaksesuaian tujuan dan peluang
untuk mencampuri usaha pencapaian tujuan pihak lain.
Pengaruh Kepemimpinan, Motivasi..., Rizza Adi Putra, Fakultas Ekonomi UMP, 2015
37
2. Beban Kerja
Beban kerja adalah keadaan dimana karyawan dihadapkan pada
sejumlah pekerjaan dan tidak mempunyai cukup waktu untuk
menyelesaikan pekerjaannya. Karyawan juga merasa tidak
memiliki kemampuan untuk menyelesaikan pekerjaan tersebut
karena standar pekerjaan terlalu tinggi.
3. Waktu Kerja
Karyawan selalu dituntut untuk segera menyelesaikan tugas
pekerja sesuai dengan yang telah ditentukan. Dalam melakukan
pekerjaannya karyawan merasa dikejar oleh waktu untuk
mencapai target kerja.
4. Sikap Pimpinan
Dalam setiap organisasi kedudukan pemimpin sangat penting,
seorang pemimpin melalui pengaruhnya dapat memberikan
dampak yang sangat berarti terhadap aktifitas kerja karyawan.
Dalam pekerjaan yang bersifat stressfull, para karyawan bekerja
lebih baik jika pimpinannya mengambil tanggung jawab lebih
besar dalam memberikan pengarahan.
Penelitian tentang stress kerja pernah dilakukan oleh:
1. Sanjaya (2012). Pengaruh stres kerja terhadap kinerja karyawan
dan pengaruh kecerdasan emosi terhadap hubungan antara stres
kerja dengan kinerja karyawan. Populasi penelitian ini adalah
seluruh karyawan marketing dan collection di PT. Summit Oto
Pengaruh Kepemimpinan, Motivasi..., Rizza Adi Putra, Fakultas Ekonomi UMP, 2015
38
Finance Kudus. Pada penelitian ini menggunakan teknik populasi,
responden diambil dari semua karyawan marketing sebanyak 25
responden dan karyawan karyawan collection sebanyak 21
responden. Teknik analisis data menggunakan analisis regresi
sederhana dan analisis regresi berganda moderasi. Hasil dari
analisis regresi sederhana menunjukkan bahwa stres kerja
berpengaruh negatif terhadap kinerja karyawan. Sedangkan hasil
dari analisis regresi sederhana menuntukkkan bahwa kecerdasan
emosi memoderasi pengaruh stres kerja terhadap kinerja. Hasil
tersebut mengindikasikan bahwa kecerdasan emosi melemahkan
pengaruh stres kerja terhadap kinerja.
2. Yuwono(2012). Korelasi kecerdasan emosi dan stres kerja pada
kinerja karyawan PT BRI Kebumen. Subjek penelitian
adalahkaryawan PT. BRI Kebumen dengan usia minimum 22
tahun, berpendidikan minimal SMA, dan memiliki pengalaman
kerja minimal 1 tahun. Subjek penelitian diperolehdengan
menggunakan metode pusposive sampling. Hasil penelitian
memperlihatkan bahwa korelasi yang signifikan antara
kecerdasan emosi dan stres kerja serta dapat digunakan sebagai
prediktor kinerja karyawan.
2.5.3. Strategi Manajemen Stres
Ada empat pendekatan terhadap stres kerja, yaitu dukungan
sosial (social support), meditasi (meditation), biofeedback, dan
Pengaruh Kepemimpinan, Motivasi..., Rizza Adi Putra, Fakultas Ekonomi UMP, 2015
39
program kesehatan pribadi (personal wellness programs). Pendekatan
tersebut sesuai dengan pendapat KeithDavis &. John W. Newstrom,
(dalam Mangkunegara, 2002:157-158) yang mengemukakan bahwa
"Four approaches that involve employee and Management
cooperation for stres management are social support,
meditation,biofeedback and. personal wellnes programs".
1. Pendekatan dukungan sosial
Pendekatan ini dilakukan melalui aktivitas yang bertujuan
memberikan kepuasan sosial kepada karyawan. Misalnya: bermain
game, dan bercanda.
2. Pendekatan Melalui Meditasi
Pendekatan ini perlu dilakukan karyawan dengan cara
berkonsentrasi ke alam pikiran, mengendorkan kerja otot, dan
menenangkan emosi meditasi ini dapat dilakukan selama dua
periode waktu yang masing- masing 15-20 menit. Meditasi bisa
dilakukan di ruangan khusus.
3. Pendekatan melalui biofeedback
Pendekatan ini dilakukan melalui bimbingan medis. Melalui
bimbingan dokter, psikiater, dan psikolog, sehingga diharapkan
karyawan dapat menghilangkan stress yang dialaminya.
4. Pendekatan kesehatan pribadi
Pendekatan ini merupakan pendekatan preventif sebelum terjadinya
stres. Dalam hal ini karyawan secara periode waktu yang kontiniu
Pengaruh Kepemimpinan, Motivasi..., Rizza Adi Putra, Fakultas Ekonomi UMP, 2015
40
memeriksa kesehatan, melakukan relaksasi otot, pengaturan gizi,
dan olahraga secara teratur. Mendeteksi penyebab stres dan bentuk
reaksinya, maka ada tiga pola dalam mengatasi stres, yaitu pola
sehat, pola harmonis, dan pola psikologis (Mangkunegara, 2002).
2.6. Kerangka Pemikiran
Pada pimpinan organisasi sangat menyadari adanya perbedaan kinerja
antara satu karyawan dengan karyawan lainnya, yang berada di bawah kontrol
walaupun karyawan-karyawan bekerja pada tempat yang sama namun
produktivitas mereka tidaklah sama. Secara garis besar perbedaan kinerja
disebabkan oleh dua faktor yaitu faktor individu dan situasi kerja. Faktor
individu diantaranya yaitu motivasi, komitmen sedangkan situasi kerja
diantara kepemimpinan dan stress kerja.
Kepemimpinan merupakan suatu cara yang dimiliki oleh seorang
pemimpin dalam mempengaruhi sekelompok orang atau bawahan untuk
bekerja sama dan berdaya upaya dengan penuh semangat dan keyakinan
untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Dapat dikatakan bahwa
kepemimpinanlah yang memainkan peranan yang sangat dominan dalam
keberhasilan organisasi dalam menyelenggarakan berbagai kegiatannya
terutama terlihat dalam kinerja para pegawainya (Siagian, 2009). Yang dapat
dilihat dari bagaimana seorang pemimpin dapat mempengaruhi bawahannya
untuk bekerjasama menghasilkan pekerjaan yang efektif dan efisien.
Penelitian yang dilakukan oleh Wiranata (2011) hasil penelitian menunjukkan
Pengaruh Kepemimpinan, Motivasi..., Rizza Adi Putra, Fakultas Ekonomi UMP, 2015
41
bahwa kepemimpinan berpengaruh terhadap kinerja karyawan dan juga
terhadap stres karyawan.
Mangkunegara (2009) menyimpulkan bahwa ada hubungan yang
positif antara motivasi berprestasi dengan pencapaian kinerja. Artinya,
pimpinan, manajer dan pegawai yang mempunyai motivasi berprestasi yang
tinggi akan mencapai kinerja tinggi, dan sebaliknya mereka yang kinerjanya
rendah disebabkan karena motivasi kerjanya rendah (Mangkunegara, 2009).
Penelitian yang dilakukan Wardana (2013) menunjukkan bahwa ada
hubungan positif dan sangat signifikan antara motivasi berprestasi dengan
kinerja.
Rivai (2008) yang menyatakan bahwa komitmen organisasional
berpengaruh signifikan terhadap kinerja. Semakin tinggi komitmen
organisasional dari karyawan maka akan semakin meningkat kinerja
individual karyawan. Hasil penelitian dari Kaihatu (2012) menunjukkan
bahwa Perceived Organizational Support (POS) berpengaruh positif dan
signifikan terhadap Kepuasan Kerja dan Komitmen Afektif. Namun, juga
ditemukan bahwa Kepuasan Kerja berpengaruh positif namun tidak signifikan
terhadap Komitmen Afektif.
Khan (2010) stres kerja dapat timbul karena ketidakjelasan sasaran
akhirnya mengarah ketidakpuasan pekerjaan, kurang memiliki kepercayaan
diri, rasa tak berguna, rasa harga diri menurun, depresi, motivasi rendah
untuk bekerja, peningkatan tekanan darah, dan kecenderungan untuk
meninggalkan pekerjaan yang pada akhirnya berdampak pada menurunnya
Pengaruh Kepemimpinan, Motivasi..., Rizza Adi Putra, Fakultas Ekonomi UMP, 2015
42
kinerja, akan tetapi jika sebaliknya maka kinerja akan meningkat. Pendapat di
atas didukung oleh Sanjaya (2012) menunjukkan bahwa stres kerja
berpengaruh negatif terhadap kinerja karyawan. Sedangkan hasil dari analisis
regresi sederhana menunjukkan bahwa kecerdasan emosi memoderasi
pengaruh stres kerja terhadap kinerja. Hasil tersebut mengindikasikan bahwa
kecerdasan emosi melemahkan pengaruh stres kerja terhadap kinerja.
H1
H2
H3
H5
H4
Gambar 2.1.
Pengaruh kepemimpinan, motivasi berprestasi, komitmen afektif
dan stress kerja terhadap kinerja tenaga penjual (salesman) motor suzuki
di area Purwokerto sekitarnya
Keterangan:
1. Siagian (2009) dan Hakam (2012)
2. Mangkunegara (2009) dan Wardana (2013)
3. Rivai (2008) dan Kaihatu (2012)
4. Khan (2010) dan Sanjaya (2012)
Kepemimpian (X1)
Motivasi Berprestasi (X2)
Komitmen Afektif (X3)
Stress Kerja (X4)
Kinerja (Y)
Pengaruh Kepemimpinan, Motivasi..., Rizza Adi Putra, Fakultas Ekonomi UMP, 2015
43
2.7. Hipotesis
Hipotesis merupakan suatu kesimpulan awal yang bersifat sementara
dari penelitian yang masih harus diuji kebenarannya. Berdasarkan landasan
teori diatas maka saya ajukan hipotesis sebagai berikut:
H1: Kepemimpinan secara parsial berpengaruh signifikan terhadap kinerja.
H2: Motivasi berprestasi secara parsial berpengaruh signifikan terhadap
kinerja.
H3: Komitmen afektif secara parsial berpengaruh signifikan terhadap
kinerja.
H4: Stres kerja secara parsial berpengaruh signifikan terhadap kinerja.
H5: Kepemimpinan, motivasi berprestasi, komitmen afektif dan stres kerja
secara bersama-sama berpengaruh terhadap kinerja.
Pengaruh Kepemimpinan, Motivasi..., Rizza Adi Putra, Fakultas Ekonomi UMP, 2015