12

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Definisi Aset

Aset menurut Siregar (2004) adalah barang (thing) atau sesuatu barang

(anything) yang mempunyai nilai tukar (exchange value) yang dimiliki oleh badan

usaha, instansi atau individu. Selain itu, menurut Siregar (2004) menyatakan

pengertian aset berdasarkan perspektif pembangunan berkelanjutan, yakni ada tiga

aspek pokok sebagai berikut.

1. Sumber daya alam adalah semua kekayaan alam yang dapat digunakan dan

diperlukan untuk memenuhi kebutuhan manusia.

2. Sumber daya manusia adalah semua potensi yang terdapat pada manusia

seperti akal pikiran, seni, keterampilan, dan sebagainya yang dapat digunakan

untuk memenuhi kebutuhan bagi dirinya sendiri maupun orang lain atau

masyarakat pada umumnya.

3. Infrastruktur adalah sesuatu buatan manusia yang dapat digunakan sebagai

sarana untuk kehidupan manusia dan sebagai saran untuk dapat memanfaatkan

sumber daya.

Berdasarkan Peraturan Pemerintah Nomor 24 Tahun 2005 tentang Standar

Akuntansi Pemerintahan (SAP), telah ditetapkan definisi yang tegas tentang aset

dalam Kerangka Konseptual Akuntansi Pemerintahan, diuraikan dengan jelas

tentang definisi aset. yaitu bahwa:

”Aset adalah sumber daya ekonomi yang dikuasai dan/atau dimiliki oleh pemerintah sebagai akibat dari peristiwa masa lalu dan dari mana manfaat ekonomi dan/atau sosial di masa depan diharapkan dapat diperoleh. baik oleh pemerintah maupun masyarakat. Serta dapat diukur dalam satuan uang. termasuk sumber daya non keuangan yang diperlukan untuk penyediaan jasa bagi masyarakat umum dan sumber-sumber daya yang dipelihara karena alasan sejarah dan budaya”.

13

Dengan demikian maka dapat disimpulkan bahwa aset adalah suatu barang

maupun sumber daya yang mempunyai nilai ekonomi, nilai tukar yang dimiliki

oleh individu maupun suatu instansi yang memiliki potensi untuk mencapai tujuan

organisasi. Pengertian umum dari aset di atas adalah sesuatu yang memiliki nilai.

Dua elemen dari definisi tersebut yaitu nilai dan umur manfaat merupakan hal

yang penting jika suatu departemen atau organisasi mengidentifikasi dan mencatat

seluruh aset.

2.2 Jenis Aset

Mengetahui jenis aset ini penting untuk penilaian aset dalam upaya

pengoptimalan pengelolaannya, dengan diketahuinya jenis aset, pengelola akan

tahu bagaimana cara mengelola aset tersebut, sehingga aset tersebut bisa

digunakan secara efektif dan efisien. Aset bisa dilihat dari berbagai sisi untuk

menentukan jenisnya. Aset bisa dilihat berdasarkan bentuknya, aset berdasarkan

karakteristik, dan aset berdasarkan pandangan dari segi hukum. Maka dari itu

perlu dijelaskan mengenai jenis aset, sehingga diketahui perbedaan dari masing-

masing aset.

2.2.1 Aset Berdasarkan Bentuknya

Menurut Hermanto (2009), Aset berdasarkan bentuknya dibagi menjadi 2

jenis, yaitu aset berwujud (tangible) dan aset tidak berwujud (intangible). Bentuk

aset berwujud adalah bangunan, infrastruktur, mesin/peralatan dan fasilitas.

Sedangkan bentuk aset yang tidak berwujud adalah Culture (Budaya), Capacity

(Sikap, Hukum, Pengetahuan, Keahlian), Contract (Perjanjian), Goodwill (Nama

Baik/Citra), Motivation (Motivasi), Patent (Hak Cipta), Quality (Kualitas), dan

Sistem Organisasi (Tujuan, Visi, dan Misi).

Aset intangible (tidak berwujud), adalah aset non keuangan yang dapat di

identifikasikan dan tidak mempunyai wujud fisik serta dimiliki untuk digunakan

dalam menghasilkan barang atau jasa atau digunakan untuk tujuan lainnya

termasuk hak atas kekayaan intelektual. Sedangkan aset tangible (berwujud)

adalah aset yang mempunyai masa manfaat lebih baik dari dua belas bulan untuk

14

digunakan dalam kegiatan pemerintah atau dimanfaatkan oleh masyarakat umum.

Aset tangible (berwujud) meliputi tanah, peralatan dan mesin, gedung dan

bangunan, jalan, irigasi dan jaringan. Adapun untuk lebih jelasnya dapat dilihat

pada tabel 2.1, sebagai berikut:

Tabel 2.1

Bentuk Aset

No Bentuk Aset Aset

1 Berwujud (Tangible)

Bangunan Infrastruktur Mesin/Peralatan Fasilitas

2 Tidak Berwujud (Intangible)

Culture (Budaya) Capacity (Sikap, Hukum, Pengetahuan, Keahlian) Contract (Perjanjian) Goodwill (Nama Baik/Citra) Motivation (Motivasi) Patent (Hak Cipta) Quality (Kualitas) Sistem Organisasi (Tujuan, Visi, dan Misi)

Sumber: Hermanto (2009).

2.2.2 Aset Berdasarkan Karakteristik

Menurut Sutrisno (2004), Aset berdasarkan karakteristiknya di bagi

menjadi tiga jenis, antara lain tingkat kebutuhan, kepemilikan dan penggunaan.

Tingkat kebutuhan dapat di lihat sebagai fungsi basic, important, supporting dan

optional. Berdasarkan penggunaan aset kembali di bagi menjadi private, semi

private atau semi public dan public. Berdasarkan kepemilikan aset di bagi

menjadi own, partnership dan public.

Aset sebagai fungsi Basic (kebutuhan dasar) yaitu suatu aset harus

dipenuhi agar dapat mencapai suatu tujuan yang telah di tetapkan. Important

(penting), yaitu sesuatu aset dimana keberadaannya dapat digunakan untuk

memperlancar dalam pencapaian tujuan dengan hasil yang lebih optimal, serta

keberadaannya sangat penting pada waktu-waktu tertentu. Supporting

(mendukung), merupakan suatu aset yang dapat mendukung atau membuat lebih

15

nyaman dalam mencapai suatu tujuan. Sedangkan Optional (pilihan), yaitu suatu

aset yang bersifat pilihan, jika aset tersebut tidak ada pun tidak akan menghambat

dalam mencapai suatu tujuan.

Aset berdasarkan Karakteristik penggunaannya dapat dikelompokkan

menjadi aset private, semi public/semi private, dan public. Aset private

merupakan aset yang penggunaannya terbatas hanya oleh pemiliknya saja. Aset

semi public/semi private, penggunanya yaitu kelompok organisasi yang telah

memenuhi persyaratan tertentu untuk dapat menggunakan aset tersebut.

Sedangkan aset public hanya digunakan oleh masyarakat umum.

Karakteristik aset berdasarkan kepemilikan dapat dikelompokkan

berdasarkan own, partnership, dan public. Kepemilikan aset berdasarkan own,

jika pemiliknya bersifat individual. Kepemilikan partnership, yaitu yang dimiliki

oleh individu dan pemerintah. Sedangkan aset berdasarkan kepemilikan public,

yaitu aset yang diperuntukkan bagi seluruh masyarakat umum. Untuk lebih

jelasnya mengenai karakteristik aset dapat dilihat pada tabel 2.2 dibawah ini:

Tabel 2.2

Karakteristik Aset

No Karakteristik Aset Kategori

1 Tingkat Kebutuhan

Basic Important Supporting Optional

2 Penggunaan Private Semi Private atau Semi Public Public

3 Kepemilikan Own Partnership Public

Sumber: Sutrisno (2004).

2.2.3 Pandangan aset dari konsep hukum

Menurut Siregar (2004:182), Aset yang dipandang dari konsep hukum

adalah properti. Istilah properti dapat berarti real estate atau personality. Dalam

perkembangannya properti dikelompokkan menjadi empat jenis meliputi real

16

property, personal property, business dan financial interest. Untuk itu perlu

dijelaskan lebih lanjut mengenai aset yang dipandang dari konsep hukum.

1. Real Property (Penguasaan dan Pemilikan Tanah dan Bangunan)

Real Property meliputi semua hak, hubungan-hubungan hukum dan

manfaat yang berkaitan dengan kepemilikan real estate. Sebaliknya, real estate

meliputi tanah dan bangunan itu sendiri, segala benda yang keberadaannya secara

alami di atas tanah yang bersangkutan, dan semua benda yang melekat dengan

tanah itu, misalnya bangunan dan pengembangan tapak.

2. Personal property (Benda Bergerak)

Personal Property merujuk pada hak kepemilikan atas suatu benda

bergerak di dalam bagian-bagian benda selain real estate (tanah atau bangunan

secara fisik). Benda-benda tersebut dapat berwujud (tangible) atau tidak berwujud

(intangible), misalnya utang-piutang, goodwill dan hak paten. Benda bergerak

yang berwujud mewakili kepemilikan dari benda-benda yang tidak melekat secara

permanen pada tanah dan bangunan atau yang ada pada umumnya bersifat dapat

di pindah tangankan ke tempat lain (move ability).

3. Business (Kegiatan Usaha)

Business adalah setiap kegiatan di bidang komersial, industri, jasa atau

investigasi yang menyelenggarakan aktivitas ekonomi. Bisnis pada umumnya

dijalankan oleh badan usaha yang mencari untung yang kegiatan usahanya untuk

memberikan produk barang atau jasa kepada konsumen. Sedangkan badan usaha

adalah badan yang didirikan berdasarkan hukum yang berlaku. Suatu kegiatan

usaha mungkin saja dalam bentuk badan hukum atau bukan. Badan usaha

meliputi seluruh rentang kegiatan usaha yang berkaitan dengan kegiatan ekonomi,

yang mencakup baik sektor swasta maupun sektor umum (Badan Usaha milik

Negara dan Badan Usaha Milik Daerah). Kegiatan usaha mencakup antara lain

manufaktur, pedagang grosir, pedagang eceran, kegiatan usaha penginapan,

perawatan kesehatan dan jasa keuangan, hukum, pendidikan serta jasa sosial.

Badan usaha yang memberikan jasa infrastruktur kepada masyarakat, yakni

sebagai perusahaan (korporasi) yang dikendalikan, namun tidak dimiliki oleh

pemerintah.

17

4. Financial Interest (Hak Kepemilikan Secara Finansial)

Hak kepemilikan secara finansial di dalam property berasal dari

pembagian hukum atas hak kepemilikan saham dalam kegiatan bisnis dan hak atas

penguasaan tanah dan bangunan (real property) dari perjanjian. Dalam perjanjian

diberikan suatu hak pilihan untuk membeli atau menjual property (misalnya hak

tanah dan bangunan, saham atau instrumen finansial lainnya) dengan harga yang

disebutkan di dalam jangka waktu yang telah di tentukan, atau dari penciptaan

instrumen investasi yang dijamin oleh sekelompok aset-aset real estate.

Hak kepemilikan secara finansial yang berupa aktiva tak berwujud dapat

mencakup hak yang melekat pada kepemilikan suatu kegiatan bisnis, hak yang

memberikan suatu pilihan dan hak atas suatu penerbitan surat berharga. Hak-hak

yang melekat pada kepemilikan suatu kegiatan bisnis atau pada tanah hak dan

bangunan (property), misalnya untuk menggunakan, menempati, menjual,

menyewakan atau mengelola. Hak-hak yang melekat dalam sebuah perjanjian

(kontrak) yang memberikan suatu pilihan untuk membeli atau sewa-menyewa

misalnya untuk melaksanakan atau tidak melaksanakan kegiatan yang akan

dilakukan. Hak-hak yang melekat pada kepemilikan atas suatu penerbitan surat

berharga, misalnya untuk mempertahankan atau untuk melepaskannya.

2.3 Siklus Hidup Aset

Menurut Hariyono (2007), siklus hidup dari suatu aset memiliki tiga fase,

meliputi: pengadaan (acquisition), operasi (operation), dan penghapusan

(disposal). Kemudian dilakukan proses lanjutan yaitu fase perencanaan, yang

merupakan suatu proses lanjutan, dimana output dari setiap fase digunakan

sebagai input untuk perencanaan.

Suatu aset memiliki siklus hidup agar dapat membedakan tanggung jawab

dari setiap fase penanganannya. Secara khusus, tanggung jawab untuk keputusan

pengadaan suatu aset dalam suatu organisasi berbeda dengan tanggung jawab

untuk operasi dan pemeliharaan aset maupun dengan tanggung jawab untuk

18

penghapusan suatu aset. Siklus hidup aset menurut Hariyono (2007), dapat

ditunjukkan pada gambar 2.1.

Sumber: Hariyono (2007)

Gambar 2.1

Siklus Hidup Aset

Fase-fase yang dilalui suatu aset selama siklus hidupnya antara lain:

1. Fase perencanaan, yaitu ketika adanya kebutuhan permintaan terhadap suatu

aset untuk direncanakan dan dibuat,

2. Fase pengadaan, yaitu ketika suatu aset dibeli, dibangun, atau dibuat,

3. Fase pengoperasian dan pemeliharaan, yaitu ketika suatu aset digunakan

untuk tujuan yang telah ditetapkan. Fase ini mungkin diselingi dengan

pembaharuan atau perbaikan besar-besaran secara periodik, penggantian atas

aset yang rusak dalam periode penggunaannya, dan

4. Fase penghapusan, yaitu ketika umur ekonomis suatu aset telah habis atau

ketika kebutuhan atas pelayanan yang disediakan oleh aset bersangkutan

telah hilang.

Pengadaan (Acquisition)

Operasi (Operation)

Penghapusan (Disposal)

Perencanaan (Planning)

19

2.4 Definisi Manajemen Aset

Berdasarkan pendapat Hariyono (2007) dalam Modul Prinsip dan Teknis

Manajemen Kekayaan Negara menyatakan bahwa :

”Manajemen aset mencakup proses perencanaan sampai dengan

penghapusan dan perlu adanya monitoring terhadap aset-aset tersebut selama

umur penggunaannya oleh suatu organisasi atau Kementerian/Lembaga”.

Sedangkan berdasarkan Permendagri No.17 Tahun 2007 menyatakan bahwa :

”Pengelolaan barang daerah adalah rangkaian kegiatan dan tindakan

terhadap barang daerah yang meliputi, perencanaan kebutuhan dan

penganggaran, penerimaan penyimpanan dan penyaluran, dan

penganggaran, pengadaan, pemanfaatan, pengamanan dan pemeliharaan,

penilaian, penghapusan dan, tuntutan ganti rugi” (Pasal 4 ayat 2).

Hariyono (2007) dalam Modul Prinsip dan Teknis Manajemen Kekayaan

Negara menyatakan bahwa tujuan utama dari manajemen aset adalah membantu

suatu entitas (organisasi) dalam memenuhi tujuan penyediaan pelayanan secara

efektif dan efisien.

Siregar (2004) berpendapat bahwa terdapat lima (5) tahapan kerja

manajemen aset yaitu inventarisasi aset, legal audit, penilaian aset, optimalisasi

aset, dan pengembangan sistem informasi manajemen aset. Untuk lebih jelasnya,

gambar 2.2 adalah gambar tahapan kerja manajemen aset.

Sumber : Siregar (2004:518)

Gambar 2.2

Tahapan Kerja Manajemen Aset

4.Optimalisasi Aset

3.Penilaian Aset

2.Legal Audit

1.Inventarisasi Aset

Sistem Informasi

Manajemen Aset

20

Tahapan kerja dalam manajemen aset meliputi :

1. Inventarisasi Aset

Inventarisasi aset terdiri dari dua aspek yaitu inventarisasi fisik dan legal.

Aspek fisik terdiri dari bentuk , luas, lokasi, volume/jumlah, jenis, alamat dan

lain-lain. Sedangkan aspek legal terdiri dari status penguasaan, masalah legal

yang dimiliki, batas akhir penguasaan dan lain-lain. Proses kerja yang

dilakukan dalam inventarisasi adalah pendataan, kodefikasi/labelling,

pengelompokkan dan pembukuan/administrasi sesuai dengan tujuan

manajemen aset.

2. Legal Audit

Legal audit merupakan lingkup kerja manajemen aset yang berupa

inventarisasi status penguasaan aset, identifikasi dan mencari solusi atas

permasalahan legal, dan strategi untuk memecahkan berbagai permasalahan

legal yang terkait dengan penguasaan ataupun pengalihan aset. Contoh

permasalahan legal yang sering terjadi antara lain status hak penguasaan yang

lemah, aset dikuasai pihak lain, pemindahtanganan aset yang tidak

termonitor.

3. Penilaian Aset

Penilaian aset merupakan melakukan kegiatan penilaian atas aset yang

dikuasai. Hasil dari nilai tersebut akan dapat dimanfaatkan untuk mengetahui

nilai kekayaan maupun informasi dalam penetapan harga bagi aset yang ingin

dijual.

4. Optimalisasi Aset

Optimalisasi aset bertujuan untuk mengoptimalkan potensi fisik, lokasi, nilai,

jumlah, volume, legal dan ekonomi yang dimiliki aset tersebut. Apabila

dalam aset milik Pemda diidentifikasi dan dikelompokkan atas aset yang

memiliki potensi dan tidak memiliki potensi. Aset yang memiliki potensi

dapat dioptimalkan untuk pengembangan ekonomi nasional baik jangka

pendek, jangka menengah, dan jangka panjang namun harus transparan dalam

segi pengelolaannya. Selain itu, aset yang tidak dapat dioptimalkan harus

diidentifikasi faktor penyebabnya. Apakah faktor permasalahan legal, fisik,

21

nilai ekonomi yang rendah maupun faktor yang lainnya. Hasil akhir tahapan

ini adalah rekomendasi berupa sasaran, strategi dan program untuk

mengoptimalkan aset yang dikuasai.

5. Pengawasan dan Pengendalian

Sarana yang efektif untuk meningkatkan kinerja pengawasan dan

pengendalian adalah pengembangan Sistem Informasi Manajemen Aset

(SIMA). Melalui SIMA, transparasi kerja dalam pengelolaan aset sangat

terjamin karena setiap penanganan suatu aset termonitor dengan jelas, mulai

dari lingkup penanganan hingga siapa yang bertanggung jawab

menanganinya, sehingga dapat meminimalkan Kolusi, Korupsi dan

Nepotisme (KKN).

Sedangkan berdasarkan Permendagri Nomor 17 Tahun 2007 Pasal 4 ayat 2

menyatakan bahwa pengelolaan aset, sebagai berikut;

1. Perencanaan kebutuhan dan penganggaran.

2. Pengadaan.

3. Penerimaan, penyimpanan dan penyaluran.

4. Penggunaan.

5. Penatausahaan (meliputi inventarisasi).

6. Pemanfaatan.

7. Pengamanan dan pemeliharaan.

8. Penilaian.

9. Penghapusan.

10. Pemindahtanganan.

11. Pembinaan, pengawasan dan pengendalian.

12. Pembiayaan.

13. Tuntutan ganti rugi.

Sedangkan menurut Hariyono (2007) dalam Modul 1 Eselon 3 Manajemen

Aset menyatakan bahwa terdapat sembilan (9) tahap manajemen aset, yaitu

sebagai berikut.

1. Perencanaan (Planning)

22

2. Pengadaan (Procurement)

3. Penyimpanan dan penyaluran (Storage and distribution)

4. Pengendalian (Controlling)

5. Pemeliharaan (Maintenance)

6. Pengamanan (Safety)

7. Pemanfaatan Penggunaan (Utilities)

8. Penghapusan (Disposal)

9. Inventarisasi (Inventarization)

2.5 Optimasi Aset

Optimasi aset merupakan proses kerja dalam penggunaan dan pemanfaatan

aset. Aset yang belum optimal dan tidak dapat dioptimalkan harus dicari faktor

penyebabnya, apakah faktor dari aspek legal, fisik, nilai ekonomi yang rendah

ataupun faktor lainnya. Hasil akhir dari tahapan ini merupakan rekomendasi yang

berupa sasaran, strategi dan program untuk mengoptimalkan aset yang dikuasai.

2.5.1 Pengertian Optimasi Aset

Sutrisno (2010) menyatakan bahwa optimasi aset merupakan proses kerja

dalam manajemen aset yang bertujuan untuk mengoptimalkan potensi fisik,

lokasi, nilai, jumlah/volume, legal dan ekonomi yang dimiliki aset. Dalam tahap

ini aset-aset yang dimiliki negara diidentifikasi dan dikelompokkan berdasarkan

potensi dari aset tersebut. Sedangkan menurut Sugiama (2010), Optimizing the

utilization of assets in terms of service benefit and financial returns. Berdasarkan

pendapat tersebut dapat disimpulkan bahwa optimasi adalah pengoptimalan

pemanfaatan potensi aset yang dapat menghasilkan manfaat yang lebih atau juga

mendatangkan pendapatan.

Menurut Siregar (2004), untuk mengoptimalkan suatu aset harus dibuat

sebuah formulasi strategi untuk meminimalisir atau menghilangkan ancaman dari

faktor lingkungan, dan untuk aset yang tidak dapat dioptimalkan harus dicari

23

penyebabnya. Aset yang memiliki potensi dapat dikelompokkan berdasarkan

sektor-sektor unggulan yang menjadi tumpuan dalam strategi pengembangan

ekonomi nasional, baik jangka pendek, menengah maupun jangka panjang.

Sedangkan aset yang tidak dapat dioptimalkan, harus dicari penyebabnya

mengapa aset tersebut menjadi idle capacity.

Menurut Siregar (2004), bahwa optimasi pengelolaan aset itu harus

memaksimalkan ketersediaan aset (maximize asset availability), memaksimalkan

penggunaan aset (maximize asset utilization) dan meminimalkan biaya

kepemilikan (minimize cost of ownership). Hal tersebut bisa dilakukan dengan

meminimalisir atau mungkin menghilangkan hambatan atau ancaman atas

pengelolaan aset-aset tersebut. Sehingga optimasi dari suatu aset yang berstatus

idle capacity bisa dilakukan.

2.5.2 Tujuan Optimasi Aset

Siregar (2004:776), menyebutkan bahwa tujuan optimasi aset secara umum

adalah sebagai berikut:

1. Mengidentifikasi dan inventarisasi semua aset meliputi bentuk, ukuran,

fisik, legal, sekaligus mengetahui nilai pasar atas masing-masing aset

tersebut yang mencerminkan manfaat ekonomisnya.

2. Mengoptimalkan pemanfaatan aset, apakah aset tersebut telah sesuai dengan

peruntukkannya atau tidak.

3. Terciptanya suatu sitem informasi dan administrasi sehingga tercapainya

efisiensi dan efektifitas dalam pengelolaan aset.

Optimasi aset bertujuan untuk mengidentifikasi aset, sehingga akan

diketahui aset yang perlu di optimalkan dan bagaimana cara mengoptimalkan aset

tersebut. Hasil akhir optimasi aset ini adalah rekomendasi yang berupa sasaran,

strategi dan program untuk mengoptimalkan aset yang dikuasai.

24

2.5.3 Prosedur Optimasi Aset

Menurut Siregar (2004:777), dalam mencapai tujuan optimasi aset, ada

beberapa langkah yang harus dilakukan diantaranya sebagai berikut:

1. Identifikasi aset, inventarisasi fisik & legal

Melakukan pendataan terhadap semua aset yang dimiliki yang mencakup

ukuran, fisik, legal status dan kondisi aset. Melakukan identifikasi atas

kelengkapan dokumen-dokumen legalnya dan analisis yuridis atas aset

bermasalah yang pada akhirnya dapat memberikan legal opinion.

2. Penilaian aset tetap

Melakukan kegiatan penilaian untuk mengetahui nilai pasar (market value)

atas obyek properti dengan menggunakan pendekatan-pendekatan dan

metode penilaian yang lazim digunakan dalam pekerjaan penilaian, yaitu:

a. Pendekatan data pasar (market data approach) dengan metode

perbandingan langsung (direct comparison).

b. Pendekatan biaya (cost approach) dengan metode biaya pengganti baru

yang disusutkan (depreciated replacement cost).

c. Pendekatan pendapatan (income approach) dengan metode arus kas

terdiskonto (discounted cash flow).

d. Pendekatan pengembangan tanah (land development approach) dengan

land residual method.

3. Analisis optimasi pemanfaatan adalah untuk mengidentifikasi dan memilah

aset yang masuk dalam aset operasional atau aset non operasional. Untuk

aset operasional kemudian dilakukan kajian yang lebih mendalam untuk

mengetahui apakah aset operasional tersebut sudah optimal pemanfaatannya

atau belum, apabila belum optimal dilakukan studi optimasi. Studi optimasi

ini dilakukan berdasar tolok ukur kebutuhan akan aset tersebut dikaitkan

dengan kegiatan usahanya. Untuk aset non operasional, analisis dilakukan

terhadap kondisi aset saat ini, untuk mengetahui apakah pemanfaatan aset ini

sudah optimal atau belum dilihat dari penggunaan tanah dalam bangunan dan

fungsional bangunannya dari aspek ekonomis. Analisis ini akan mencakup

regulasi, peruntukkan dan pengembangan kawasan sekitar.

25

4. Sistem informasi manajemen aset (SIMA) Obyek pengembangan sistem informasi manajemen aset (SIMA), sebagai

alat untuk optimasi dan efisiensi pengelolaan aset. Sedangkan SIMA adalah

suatu konsep yang memadukan beberapa disiplin keahlian. Dengan

memadukan berbagai disiplin keahlian akan dapat menunjang pemanfatan

terbaik dari aset yang dimiliki.

Dari penjelasan di atas dapat di tarik kesimpulan bahwa ada 5 tahapan atau

langkah-langkah yang harus dilewati dalam melakukan optimasi aset. Langkah

langkah tersebut yaitu Identifikasi aset, Inventarisasi fisik dan legal, Penilaian aset

tetap, Analisis optimasi pemanfaatan fixed asset dan sistem informasi manajemen aset

(SIMA).

2.5.4 Pemanfaatan Aset

Pemanfaatan adalah salah satu bentuk dari optimalisasi yang dilakukan.

Pemanfaatan yang dilakukan harus sesuai dengan peruntukkannya sama halnya

dengan penggunaan. Pemanfaatan yang dilakukan tidak boleh keluar dari

peruntukkan yang telah ditetapkan (harus sesuai dengan aturan yang telah

ditetapkan). Berdasarkan Peraturan Menteri Keuangan Nomor 96/PMK.06/2007,

pemanfaatan bisa dilakukan dalam bentuk sewa, pinjam pakai, kerjasama

pemanfaatan dan bangun serah guna atau bangun guna serah dengan tidak

mengubah status kepemilikan. Berikut ini akan dijelaskan mengenai bentuk

pemanfaatan aset.

1. Sewa

Sewa adalah pemanfaatan Barang Milik Negara oleh pihak lain dalam

jangka waktu tertentu dan menerima imbalan berupa uang tunai.

Penyewaan Barang Milik Negara dilakukan untuk mengoptimalkan

pemanfaatan Barang Milik Negara yang belum/tidak dipergunakan dalam

pelaksanaan tugas pokok dan fungsi penyelenggaraan pemerintahan.

2. Pinjam Pakai

26

Pinjam pakai Barang Milik Negara adalah penyerahan penggunaan Barang

Milik Negara antara pemerintah pusat dengan pemerintah daerah dalam

jangka waktu tertentu tanpa menerima imbalan dan setelah jangka waktu

berakhir, Barang Milik Negara tersebut diserahkan kembali kepada

pemerintah pusat. Barang Milik Negara yang dapat dipinjam pakaikan

adalah tanah dan/atau bangunan, serta Barang Milik Negara selain tanah

dan/atau bangunan.

3. Kerjasama Pemanfaatan

Kerjasama pemanfaatan adalah pendayagunaan Barang Milik Negara oleh

pihak lain dalam jangka waktu tertentu dalam rangka peningkatan

pendapatan dan sumber pembiayaan lainnya. Kerjasama pemanfaatan

Barang Milik Negara dilakukan untuk mengoptimalkan pemanfaatan

Barang Milik Negara yang belum/tidak dipergunakan, meningkatkan

penerimaan negara dan mengamankan Barang Milik Negara.

4. Bangun Guna Serah dan Bangun Serah Guna

Bangun Guna Serah (BGS) adalah pemanfaatan tanah milik pemerintah

pusat oleh pihak lain dengan mendirikan bangunan dan/atau sarana,

berikut fasilitasnya, kemudian di dayagunakan oleh pihak lain tersebut

dalam jangka waktu tertentu yang telah disepakati. Selanjutnya tanah

beserta bangunan dan/atau sarana, berikut fasilitasnya, diserahkan kembali

kepada Pengelola Barang setelah berakhirnya jangka waktu yang telah

disepakati. Berdasarkan penjelasan di atas dapat di gambarkan melalui

bagan mengenai bentuk pemanfaatan aset, sebagai berikut:

Sumber: Peraturan Menteri Keuangan Nomor 96 Tahun 2007

Bentuk Pemanfaatan

Aset

Sewa

Pinjam Pakai

Kerjasama Pemanfaatan

Bangun Guna Serah dan Bangun Serah Guma

27

Gambar 2.3

Bentuk Pemanfaatan Aset

Dalam menunjang penggunaan dan pemanfaatan aset yang optimal, harus

dilakukan pemeliharan terhadap aset tersebut. Dalam pemeliharaan ini ditentukan

mengenai sumber dana pemeliharaan, metode pemeliharaan dan biaya

pemeliharaan. Sumber dana yang digunakan dari pemeliharaan ini harus jelas,

apakah dari perusahaan sudah dianggarkan mengenai dana untuk pemeliharaan

atau dana pemeliharaan berasal dari pendapatan atas pengelolaan aset tersebut.

Setelah itu ditentukan, dapat dipilih mengenai metode pemeliharaan yang akan

dilakukan atau digunakan. Sebelum melakukan pemanfaatan, pengelola harus

melakukan Analisa rencana Pemanfaatan Aset/Barang. Dalam melakukan analisa

dan menyusun rencana pemanfaatan untuk masing-masing unit barang/aset yang

dimiliki dan atau dikelola, sebaiknya dilakukan langkah-langkah sebagai berikut,

(Djumara:2007) :

1. Menyusun Data Barang/aset tentang;

a. Data Teknis dari barang/asset.

b. Data Lingkungan dimana aset berada.

c. Data Legal dari aset.

d. Data Ekonomis dari aset.

e. Data Sosial.

2. Meneliti potensi peluang yang dimiliki oleh barang/aset untuk dioptimalkan

dari segi:

a. Potensi Teknis yang dimiliki dari aset.

b. Potensi Lingkungan tempat aset berada.

c. Potensi Legal dari aset.

d. Potensi peluang Ekonomis dari aset.

e. Potensi Sosial.

3. Menganalisa Potensi/kemampuan dari aset-aset yang memungkinkan untuk

dioptimalisasikan dari segi:

a. Kemampuan dari aset tersebut untuk dipasarkan (marketability).

28

b. Kemampuan dari aset tersebut untuk menghasilkan uang atau keuntungan

(profitability) jika dioptimalisasikan.

c. Sejauh mana Kemampuan Teknis dari aset itu sendiri (technical viability),

bagaimana dukungan lingkungan guna optimalisasi aset itu sendiri.

d. Landasan Legal untuk optimalisasi aset yang memungkinkan apakah

cukup kuat dan menunjang.

4. Menyusun Rancangan Program Optimalisasi Pemanfaatan Barang/Aset yang

meliputi:

a. Menyusun Rancangan program optimalisasi pemanfaatan untuk masing-

masing aset yang mungkin untuk dioptimalisasikan.

b. Menyusun perkiraan/estimasi penerimaan pendapatan (jumlah dan lama

masanya) bagi aset yang mempunyai kemungkinan untuk

dioptimalisasikan tersebut.

c. Menyusun Rancangan pengelolanya/pelaksananya apakah akan

dilaksanakan oleh pihak ketiga atau swakelola.

2.6 Manajemen Strategi

Strategi sangat penting dalam melakukan pengelolaan atas suatu aset, baik

itu aset negara, aset negara yang dipisahkan dan aset swasta atau individu. Strategi

yang tepat akan aset yang dimiliki dapat menghasilkan pemasukan sesuai dengan

tujuan yang telah diharapkan pada saat perencanaan aset tersebut. Strategi

digunakan untuk mengantisipasi hambatan-hambatan yang terjadi dan

memanfaatkan peluang yang ada.

Menurut Pearce & Richard (2005) strategi adalah kerangka kerja (frame

work), teknik dan rencana yang bersifat spesifik atau khusus. Sedangkan Wheelen

(2010), mendefinisikan strategi sebagai rencana induk yang komprehensif yang

menyatakan bagaimana korporasi akan mencapai misi dan tujuan-tujuannya.

Berdasarkan pada pendapat mengenai strategi, maka dapat diambil kesimpulan

bahwa strategi adalah sebuah rencana induk yang bersifat spesifik yang

menyatakan bagaimana sebuah perusahaaan atau korporasi akan mencapai misi

dan tujuan yang telah di tetapkan.

29

Strategi akan memaksimalkan keunggulan kompetitif dan meminimalkan

keterbatasan bersaing. Dalam membuat sebuah formulasi strategi dibutuhkan

suatu manajemen strategi yang baik, sehingga strategi yang dirumuskan akan

lebih terarah dan sesuai dengan tujuan yang telah ditetapkan.

Menurut Hunger&Wheelen (2010), manajemen strategi adalah suatu

proses yang berkaitan dengan kemampuan internal organisasi dalam menghadapi

tuntutan lingkungan eksternal organisasi yang diperlukan untuk mengalokasikan

sumber daya secara efektif. Sedangkan menurut David (2007), Manajemen

strategis dapat didefinisikan sebagai seni dan ilmu dalam merumuskan,

melaksanakan dan mengevaluasi keputusan lintas fungsional yang memungkinkan

organisasi untuk mencapai tujuannya. Dapat disimpulkan bahwa manajemen

strategis merupakan tindakan dalam merumuskan, mengimplementasikan dan

mengevaluasi keputusan manajerial demi tercapainya suatu tujuan organisasi.

Terdapat empat elemen dasar dalam kegiatan manajemen strategi yaitu

pemindaian lingkungan, perumusan strategi, implimentasi strategi, dan evaluasi

dan pengendalian. Elemen dasar tersebut kemudian diuraikan menjadi sebuah

permodelan manajemen strategis yang dapat dilihat pada gambar 2.3.

Sumber : Hunger & Wheelen (2010).

Gambar 2.4

30

Model Manajemen Strategis

2.6.1 Pemindaian Lingkungan

Tahap pertama dalam manajemen strategi adalah pemindaian lingkungan.

Menurut Hunger dan Wheelen (2010), pemindaian lingkungan merupakan

kegiatan pemantauan, pengidentifikasian, pengevaluasian dan penyebaran

informasi dari lingkungan eksternal dan internal kepada orang-orang kunci pada

korporasi. Tujuan dilakukannya pemindaian lingkungan ini adalah untuk menilai

lingkungan organisasi secara keseluruhan. Hal ini dilakukan karena faktor-faktor

yang berada di dalam maupun di luar organisasi yang dapat mempengaruhi

kemajuan organisasi tersebut dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan.

Menurut Wheelen (2010), lingkungan bisnis (business environment) atau

lingkungan organisasi, dapat dibedakan atas lingkungan eksternal dan lingkungan

internal seperti tertera dalam gambar 2.5.

Sumber: Hunger & Wheelen (2003)

Gambar 2.5

Task Environment

(Industry)

Structure Culture

Resources

Societal

Environment

Political- Legal

Forces

Economic

Forces

Socio- Cultural Forces

Techno- logical Forces

Share

holders

Government

Special Interest Groups

Customer

Creditors

Communities

Suppliers

Employees/Labor Unions

Competitors

Trade- Association

Internal Environment

Environmental Variables

31

Environmental Variables

2.6.1.1 Lingkungan Eksternal

Menurut Hunger&Wheelen (2010), lingkungan eksternal yaitu variabel

yang berada diluar organisasi dan tidak selalu sama dalam pengendalian jangka

pendek dari manajer puncak. Beberapa variabel ini dilatar belakangi oleh

keberadaan organisasi itu sendiri dan kekuatannya secara umum serta

kecenderungannya dalam lingkungan sosial atau faktor yang spesifik bekerja

dalam lingkungan tugas khusus organisasi. Wheelen (2010) mengelompokan

lingkungan eksternal organisasi kedalam dua kelompok yaitu lingkungan

masyarakat dan lingkungan kerja.

1. Lingkungan Masyarakat

Lingkungan masyarakat, termasuk ke dalam kekuatan umum yang secara

tidak langsung berhubungan dengan aktivitas-aktivitas organisasi jangka pendek

tetapi dapat mempengaruhi keputusan jangka panjang. Menurut

Hunger&Whelen (2010), lingkungan masyarakat terdiri dari:

a. Politik-Hukum

Kekuatan politik-hukum merupakan pengaruh ideologi dan aturan-aturan

yang diakui masyarakat. Pemerintah merupakan pihak yang mengalokasikan

kekuasaan dan menyediakan pemaksaan dan perlindungan hukum dan

aturan-aturan membuat kerangka hukum yang mengatur operasional

perusahaan dan organisasi lainnya. Politik-hukum mencakup undang-

undang anti monopoli, undang-undang perlindungan lingkungan, undang-

undang perpajakan, insentiif khusus, peraturan perdagangan luar negeri,

sikap terhadap perusahaan asing, undang-undang ketenagakerjaan, dan

stabilitas pemerintahan (Wheelen, 2010).

b. Sosial Budaya

Kekuatan sosial budaya merupakan kekuatan yang mengatur nilai-nilai, adat

istiadat dan kebiasaan lingkungan masyarakat yang berbeda-beda, meliputi:

perubahan gaya hidup, harapan karir, aktivitas konsumen, tingkat formasi

32

keluarga, pertumbuhan tingkat pupulasi, distribusi umur pupulasi,

pergeseran wilayah regional dalam populasi, tingkat harapan hidup, tingkat

kelahiran (Wheelen, 2010).

c. Ekonomi

Kondisi ekonomi merupakan faktor yang dapat mempengaruhi terhadap

biaya operasional organisasi, mengatur pertukaran material, uang, energi

dan informasi. Faktor-faktor tersebut antara lain pendapatan per kapita,

tingkat suku bunga, persediaan uang, tingkat inflasi, tingkat pengangguran,

pengendalian harga/upah, devaluasi/revaluasi, ketersediaan energi dan

biaya, pendapatan disposable dan discretionary (Wheelen, 2010).

d. Teknologi

Kekuatan teknologi merupakan kemampuan ilmiah dan sistematis untuk

menyelesaikan masalah kebutuhan masyarakat. Dengan semakin majunya

perkembangan teknologi menyebabkan perubahan secara dramatis

lingkungan dunia usaha maupun organisasi terutama dalam menghasilkan

penemuan pemecahan masalah. Teknologi terdiri dari pengeluaran negara

untuk litbang, pengeluaran industri untuk litbang, fokus pada

pengembangan teknologi, perlindungan paten, produk baru, pengembangan

perubahan teknologi dari lab ke pasar, perbaikan produktivitas melalui

otomatisasi (Wheelen, 2010).

2. Lingkungan Kerja

Lingkungan kerja termasuk elemen-elemen atau kelompok yang

berpengaruh langsung pada korporasi (Stakeholders) dan pada gilirannya

akan dipengaruhi oleh korporasi. Kelompok ini terdiri dari pemasok yang

merupakan pihak yang menyediakan kebutuhan barang dan jasa, pesaing

merupakan pihak yang menyediakan produk barang dan jasa sejenis,

pelanggan/konsumen merupakan pihak yang menerima manfaat secara

langsung baik barang maupun jasa, kelompok pemerhati khusus merupakan

suatu kelompok yang mempunyai kepedulian terhadap organisasi, dan

33

pemerintah merupakan pihak yang mempunyai wewenang

menyelenggarakan pemerintahan dan pembangunan daerah.

2.6.1.2 Lingkungan Internal

Hunger & Wheelen (2010), menyatakan bahwa lingkungan internal

yaitu variabel yang berada di dalam organisasi yang tidak dapat dikendalikan

oleh manajer puncak. Unsur-unsur lingkungan internal meliputi struktur

(structure), budaya (culture), dan sumber daya (resources).

1. Struktur

Struktur organisasi adalah sebuah sistem formal dari aturan dan tugas serta

hubungan yang mengawasi bagaimana organisasi bekerja sama dan

menggunakan sumber daya untuk mencapai tujuan organisasi. Struktur

organisasi yang tersusun sangat berguna dalam perumusan strategi. Struktur

organisasi dapat memberikan daya saing, membantu kemampuan organisasi

untuk mempersatukan, meningkatkan kemampuan organisasi untuk

mengelola keanekaragaman, meningkatkan kemampuan organisasi untuk

menghasilkan barang dan jasa, memberikan organisasi ke arah yang lebih

baik, mengintegrasikan dan memotivasi fungsi-fungsi dan anggotanya, serta

membantu organisasi untuk mengembangkan implementasi strategi. Apabila

struktur organisasi tersebut cocok dengan perubahan strategi yang

diusulkan, maka struktur organisasi tersebut menjadi kekuatan bagi

organisasi. Namun jika struktur tidak sesuai dengan strategi maka akan

menjadi kelemahan pada organisasi tersebut.

2. Budaya

Budaya organisasi adalah pola kepercayaan, pengharapan, dan nilai-nilai

yang dibagikan oleh anggota organisasi (Hunger dan Wheelen, 2003).

Budaya menimbulkan ciri khas organisasi melalui kepercayaan, harapan dan

nilai-nilai yang diterapkan bagi seluruh anggota. Budaya organisasi

mencerminkan nilai-nilai pendiri dan misi organisasi tersebut. Budaya

membentuk perilaku manusia dalam organisasi karena budaya sangat kuat

34

pengaruhnya, maka budaya juga sangat mempengaruhi organisasi untuk

mengubah arah strateginya.

3. Sumber Daya

Sumber daya adalah aset yang merupakan bahan baku bagi produksi barang

dan jasa organisasi yang meliputi keahlian orang, kemampuan dan bakat

manajerial, seperti aset keuangan dan fasilitas organisasi (Hunger dan

Wheelen, 2003). Sumber daya yang dimiliki oleh setiap organisasi yang

tidak hanya melibatkan sumber daya manusia, sumber daya peralatan atau

fasilitas serta sumber keuangan. Berikut adalah sumber daya yang ada di

perusahaan.

1) Pemasaran

Pemasaran adalah kemampuan organisasi dalam mempengaruhi tingkat,

waktu, dan karakter permintaan dalam suatu cara yang akan membantu

organisasi dalam mencapai tujuan-tujuannya. Yang perlu diperhatikan

dalam pemasaran yaitu analisis posisi pasar, bauran pemasaran (produk,

harga, tempat dan promosi) dan daur hidup produk.

2) Keuangan

Merupakan kemampuan dalam pengelolaan dana, meliputi sumber dana

dan penggunaan dana, serta pengalokasian dana dan pendapatan yang

diterima dari masing-masing bisnis yang dijalankan, sehingga dapat

secara efektif dan efisien mengembangkan produk atau aset yang

dimiliki atau dikelola mengendalikan penggunaannya.

3) Penelitian dan Pengembangan

Pengembangan perusahaan membantu menentukan posisi pasar dan

jenis persaingan yang dihadapi. Maka perlu dilakukan kajian penelitian

dan pengembangan terhadap sumber daya yang dimiliki.

4) Operasi

Pengembangan dan pengoperasian sebuah sistem akan menghasilkan

jumlah produk dan jasa yang dibutuhkan dengan kuliatas tertentu, pada

harga yang sudah ditentukan, dalam waktu yang sudah ditentukan.

Organisasi yang berorientasi pada jasa perlu memperhatikan fasilitas

35

jasa, jenis sistem operasi, umur dan jenis peralatan pendukung, tingkat

dan peran otomasi dan atau penggunaan alat-alat komunikasi massal,

kapasitas dan rata-rata penggunaan fasilitas, nilai efisiensi personil

profesional/jasa, dan ketersediaan serta jenis transportasi untuk

mengantar staf jasa dan klien bersama-sama.

5) Sumber Daya Manusia (SDM)

Manusia merupakan sumber daya yang terpenting bagi perusahaan.

Organisasi harus memiliki strategi yang baik agar sumber daya manusia

yang dipekerjakannya memiliki ketrampilan yang memadai untuk

melakukan tugas-tugasnya atau pekerjaan-pekerjaan harus dirancang

untuk mengakomodasi pekerja yang ada. Analisis jabatan digunakan

untuk mendapatkan informasi deskripsi pekerjaan mengenai apa yang

harus dicapai oleh setiap pekerjaan dari segi kualitas dan kuantitas.

Berbagai faktor yang perlu diperhatikan antara lain : langkah-langkah

yang jelas mengenai manajemen SDM, kompetensi/keterampilan,

produktivitas, dan sistem imbalan.

6) Sistem Informasi

Di dalam organisasi aliran informasi dirancang dan dikelola dengan

cara-cara yang dapat meningkatkan produktivitas dan pengambilan

keputusan. Informasi harus dikumpulkan, disimpan, dan digabungkan

dalam suatu metode tertentu sehingga nantinya dapat menjadi jawaban

atas pertanyaan-pertanyaan operasional dan strategis. Tujuan sistem

informasi:

a) Memberikan sinyal peringatan masalah-masalah yang berasal baik

dari luar maupun dari dalam.

b) Mengotomatisasi operasi-operasi klerikal (penggajian, laporan

persediaan, dan catatan-catatan lain dapat diperoleh secara

otomatis dari data base dan selanjutnya mengurangi kebutuhan

akan tenaga kerja pengarsipan).

c) Membantu para pimpinan dari berbagai hierarki untuk membuat

keputusan-keputusan rutin (terprogram)

36

d) Menyediakan informasi yang perlu bagi manajemen untuk

membuat suatu keputusan strategis (tidak terprogram).

2.6.2 Pendekatan Analisis

Seperti yang telah dijelaskan sebelumnya, dalam merancang strategi

dibutuhkan analisis mengenai lingkungan. Analisis eksternal dan internal

dilakukan dengan menggunakan matriks EFAS dan IFAS dilanjutkan dengan

matriks alternatif strategi SWOT.

2.6.2.1 Matrik External Factors Analysis Summary (EFAS)

Setelah kondisi eksternal dan lingkungan kerja diteliti serta didentifikasi

faktor-faktor strategis bagi perusahaan hasilnya dirangkum dalam bentuk Tabel

EFAS (External Factors Analysis Summary) seperti pada Tabel 2.3. Tabel ini

membantu pengelola mengorganisir faktor-faktor strategis eksternal ke dalam

kategori-kategori yang diterima secara umum mengenai peluang dan ancaman.

Hunger dan Wheelen (2010), menyatakan bahwa External Factors

Analysis Summary adalah analisis dalam manajemen organisasi terhadap faktor-

faktor strategis eksternal utama berdasarkan pembobotan. Dalam mengoperasikan

matriks EFAS ini terlebih dahulu kita mengidentifikasi kondisi eksternal dan

lingkungan kerja yang menjadi faktor-faktor strategis suatu organisasi atau

perusahaan. Kemudian faktor-faktor tersebut diberi bobot berdasarkan

pengaruhnya terhadap posisi strategis organisasi saat ini, di mana bobot

maksimum adalah 1.0 dengan interpretasi paling penting dan minimum adalah 0.0

dengan interpretasi tidak penting. Setelah itu barulah ditentukan peringkat (rating)

untuk setiap faktor berdasarkan tingkat respon manajemen terhadap masing-

masing faktor strategis eksternal.

Selanjutnya untuk memperoleh nilai dari faktor hasi pembobotan,

dilakukan dengan cara mengalikan bobot dari masing-masing faktor dengan

peringkatnya masing-masing. Untuk memperoleh total skor pembobotan bagi

perusahaan, jumlahkan skor pembobotan tersebut. Setelah itu berikan komentar

37

atau catatan mengapa faktor-faktor tertentu dipilih dan bagaimana skor

pembobotannya dihitung. Untuk lebih jelasnya seperti yang ditampilkan tabel

matrik EFAS pada tabel 2.3.

Tabel 2.3

External Factors Analysis Summary (EFAS)

Sumber: Hunger & Wheelen (2010).

Tabel EFAS juga merupakan alat dalam analisis untuk mengukur seberapa

baik manajemen (rating) menanggapi faktor tertentu dalam hal tingkat pentingnya

(bobot) faktor tersebut bagi perusahaan, dapat dilihat pada Gambar 2.6.

5 4 3 2 1

Sangat Baik Di atas rata-rata Rata-rata Di bawah rata-rata Sangat Buruk

Sumber : Hunger & Wheelen (2010).

Gambar 2.6

Rating Pada EFAS dan IFAS

2.6.2.2 Matrik Internal Strategic Factors Summary (IFAS)

Setelah mengamati lingkungan internal organisasi dan mengidentifikasi

faktor-faktor strategi bagi perusahaan, manajer strategis dapat meringkas analisis

mereka dalam suatu bentuk yang ditunjukkan pada Tabel 2.4 yang dikenal dengan

Internal Strategic Factors Summary (IFAS). IFAS membantu para manajer untuk

mengatur faktor-faktor strategis ke dalam kategori-kategori kekuatan dan

kelemahan. Setelah faktor-faktor strategis internal diidentifikasi, suatu tabel IFAS

Faktor-faktor

Strategis

Eksternal

Bobot Rating Skor yang

dibobotkan Keterangan

1 2 3 4 5

Peluang

Ancaman

Total 1.00

38

disusun untuk merumuskan faktor-faktor strategis yang kemudian diberi bobot

dari 1.0 (paling penting) hingga 0.0 (tidak penting), berdasarkan pengaruh faktor-

faktor tersebut terhadap perusahaan di mana jumlah total bobot tidak boleh lebih

dari 1.0 (< 1.0). Selanjutnya beri peringkat untuk masing-masing faktor

berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan. Tahap

selanjutnya, mengalikan bobot dengan peringkat dari masing-masing faktor untuk

mengetahui atau memperoleh faktor pembobotan yang berupa skor pembobotan

yang selanjutnya dijumlahkan untuk mengetahui skor pembobotan bagi

perusahaan yang bersangkutan, tidak lupa juga memberikan komentar atau catatan

mengapa faktor-faktor tertentu dipilih, dan bagaimana skor pembobotannya

dihitung, untuk lebih jelasnya dapat dilihat pada tabel 2.4.

Tabel 2.4

Internal Strategic Factors Summary (IFAS)

Sumber: Hunger & Wheelen (2010).

2.6.2.3 Matriks Strategic Faktor Analysis Summary (SFAS)

Setelah menyelesaikan analisis faktor internal dan eksternal, untuk

menyimpulkan faktor-faktor strategis perusahaan tersebut adalah dengan

mengkombinasikan faktor strategis eksternal (EFAS) dengan faktor strategis

internal (IFAS) ke dalam sebuah ringkasan analisis faktor-faktor strategi (SFAS)

seperti tabel 2.5. Jumlah faktor-faktor pada tabel EFAS dan IFAS terlalu banyak

bagi manajemen untuk digunakan secara efektif dalam merumuskan strategi.

SFAS mengharuskan para pengelola untuk memadatkan faktor-faktor strategi

Faktor-

faktor

Strategis

Internal

Bobot Rating Skor yang

dibobotkan Keterangan

1 2 3 4 5

Kekuatan

Kelemahan

Total 1.00

39

tersebut sehingga menjadi kurang dari 10 faktor. Berdasarkan Rangkuti (2006),

penggunaan bentuk SFAS meliputi langkah-langkah sebagai berikut :

1. Daftarkan pada kolom 1 (kolom faktor strategis kunci), item-item IFAS dan

EFAS yang paling penting, tunjukkan yang mana yang merupakan kekuatan

(S), kelemahan (W), peluang (O) dan ancaman (T).

2. Tinjaulah bobot yang diberikan untuk faktor-faktor dalam tabel EFAS dan

IFAS tersebut, dan sesuaikan jika perlu sehingga jumlah total pada kolom

bobot EFAS dan IFAS mencapai angka 1,00.

3. Masukan pada kolom peringkat, peringkat yang diberikan manajemen

perusahaan terhadap faktor dari tabel EFAS dan IFAS.

4. Kalikan bobot dengan peringkat untuk memastikan jumlah pada kolom skor

berbobot.

5. Berikan tanda (X) dalam kolom durasi untuk menunjukkan apakah suatu

faktor memiliki horizon waktu jangka pendek ( < 1 tahun), jangka menengah

(1-3 tahun), jangka panjang ( > 3 tahun).

6. Berikan keterangan untuk masing-masing faktor dari tabel EFAS dan IFAS.

SFAS yang dihasilkan meringkas faktor-faktor strategis eksternal dan internal

perusahaan dalam satu bentuk. SFAS hanya berisi faktor-faktor yang paling

penting dan juga menyediakan basis bagi perumusan strategi. Apabila

menganalisis setiap manajemen perusahaan yang menggunakan EFAS dan IFAS

yang dikombinasikan ke dalam bentuk SFAS, maka dapat dibuat peringkat

manajemen perusahaan dalam industri tersebut, berdasarkan manajemen mereka

terhadap setiap faktor strategis perusahaan.

Tabel 2.5

Contoh Cara Mengisi Matrik SFAS

Faktor Strategi B o b o t P e r i n g k a t S k o r B o b o t Durasi Komentar

40

Kunci

Pen

dek

Men

eng

ah

Pa

nja

ng

Peluang (O) :

Ancaman (T) :

Kekuatan (S) :

Kelemahan (W) :

Total 1,00 Sumber : Hunger & Wheelen, (2010).

2.6.2.4 Alternatif Strategi Matriks TWOS

SWOT adalah singkatan dari kekuatan (strength), kelemahan (weakness),

peluang (opportunity) dan kekuatan (strength) sedangkan TWOS adalah singkatan

dari ancaman (treaths), kelemahan (weakness), peluang (opportunity) dan

kekuatan (strength), di mana keduanya mengacu pada hal yang sama. Analisis

SWOT atau TWOS digunakan oleh perusahaan untuk mengembangkan atau

merumuskan strategi. Alternatif strategi SWOT atau TWOS digunakan karena

memberikan set alternatif strategi yang membantu perusahaan untuk memilih

sesuai dengan strategi perusahaan yang dibutuhkan sesuai dengan sumber daya

yang tersedia.

Matriks SWOT merupakan salah satu alat yang dapat digunakan untuk

membantu merumuskan strategi organisasi dengan memadukan faktor-faktor

kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang dimiliki oleh organisasi

tersebut. Penting bagi para penentu strategi organisasi untuk menyadari bahwa

ancaman bagi satu unit dapat berupa peluang bagi unit yang lain. Begitu pula pada

faktor kekuatan dan kelemahan yang sifatnya kritikal berperan sangat penting

dalam membatasi usaha pencaharian berbagai alternatif dan pilihan strategi yang

digunakan. Disebut juga matriks TWOS, dengan pemahaman dalam merumuskan

strategi bagi perusahaan, ancaman (treaths) dan kelemahan (weakness) (TW)

menjadi prioritas utama untuk dibuat strategi. Maka dapat disimpulkan bahwa

matrik SWOT (dikenal juga dengan matrik TWOS) merupakan suatu alat yang

dipakai untuk men-scaning perubahan lingkungan dengan cara mencocokkan

41

peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi suatu organisasi dengan kekuatan

dan kelemahan internal untuk menghasilkan empat rangkaian alternatif.

Dengan menggunakan matriks SWOT ini, dapat menghasilkan 4 (empat) set

kemungkinan alternatif strategi seperti yang terlihat pada tabel 2.6.

Tabel 2.6

Format Matriks TWOS

Sumber: Sumber: Hunger & Wheelen, (2010).

a. Strategi TW (Treaths and Weaknesses)/Avoid or close the GAP

Strategi ini dilakukan dengan meminimalkan kelemahan yang ada serta

menghindari ancaman.

b. Strategi OW (Opportunities and Weaknesses)/Close the capability GAP

Strategi ini diterapkan dengan memanfaatkan peluang yang ada dengan

meminimalkan kelemahan yang ada.

c. Strategi TS (Treaths and Strength)/Counter

Merupakan strategi dalam menggunakan kekuatan yang dimiliki organisasi

untuk mengatasi ancaman-ancaman.

d. Strategi SO (Opportunities and Strength)/Exploit (be creative)

Strategi ini merupakan strategi menggali kekuatan dan memanfaatkan seluruh

kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang sebesar-besarnya.

2.6.2 Perumusan Strategi

FAKTOR-FAKTOR

EKSTERNAL (EFAS)

FAKTOR-

FAKTOR

INTERNAL (IFAS)

TREATHS (T)

Tentukan faktor-faktor ancaman eksternal.

OPPORTUNITIES (O)

Tentukan faktor-faktor peluang eksternal

WEAKNESSES (W)

Tentukan faktor-faktor kelemahan internal

Avoid or close the GAP Close the capability GAP

STRENGTHS (S)

Tentukan faktor-faktor kekuatan internal

Counter Exploit (be creative)

42

Perumusan strategi sering diistilahkan dengan perencanaan strategis atau

pengembangan rencana jangka panjang (Hunger dan Wheelen, 2003). Hal-hal

yang berhubungan langsung dengan perumusan strategi adalah misi, tujuan,

strategi, dan kebijakan organisasi.

2.6.2.3 Misi

Misi merupakan suatu alasan berdirinya organisasi. Thompson dan

Gamble (2006) menyatakan ”a company mission statement usually deals with a

company’s present business scope and purpose “who we are, what we do, and

why we are here”. Pernyataan misi memuat konsep dasar pencapaian visi

dengan memahami siapa kita (peranan), apa yang kita lakukan (fungsi), dan

mengapa kita, yang mendasari tujuan organisasi secara keseluruhan.

Berdasarkan cakupan kegiatan dan tujuan organisasi, pernyataan misi

dapat berbentuk misi sempit dan misi luas. Misi sempit mendeskripsikan

landasan tujuan organisasi terhadap kegiatan dan tujuan yang spesifik.

Sedangkan misi luas menggambarkan landasan tujuan organisasi terhadap

kegiatan dan tujuan organisasi secara global. Dengan pemahaman misi, seluruh

anggota akan menyadari tugas pokok dan fungsi dalam setiap kegiatan cakupan

sempit dan luas. Konsep inilah yang menunjukkan perbedaan suatu organisasi

dengan organisasi lain.

2.6.2.4 Tujuan

Tujuan adalah hasil akhir yang ingin dicapai melalui perencanaan.

Pencapaian tujuan perusahaan merupakan hasil dari penyelesaian misi. Istilah

sasaran (goal) berbeda dengan istilah tujuan (objective). Sasaran adalah

pernyataan terbuka yang berisi satu harapan yang akan diselesaikan tanpa

perhitungan apa yang akan dicapai dan tidak ada kejelasan waktu

penyelsaiannya. Menurut Thompson dan Gamble (2006) maksud manajerial

menetapkan suatu tujuan adalah untuk mengubah visi strategis menjadi target

kinerja yang spesifik, yang kemudian tujuan-tujuan tersebut akan menjadi tolak

ukur kemajuan perusahaan. Pernyataan ini menunjukkan adanya perbedaan

43

definisi tujuan (objective) dengan sasaran (target/goal) organisasi yang tidak

mengidentifikasi jangka waktu pencapaian dan pengukuran kinerja atas

pencapaian.

2.6.2.5 Strategi

Strategi adalah rumusan perencanaan komprehensif untuk mencapai

visi, misi dan tujuan organisasi. Secara lebih rinci strategi merupakan

”management’s game plan for growing the business, staking out a market

position, attracting and pleasing customers, competing succesfully, conducting

operations, and achieving targeted objectives” (Thompson dan Gamble, 2006).

Dalam gambar 2.9, strategi dijabarkan dalam strategi korporat (corporate

strategy), strategi bisnis (business strategy), dan strategi fungsional (functional

strategy).

Top ManagerKantor Pusat Perusahaan

Middle ManagerUnit Bisnis Strategis 1

Middle ManagerUnit Bisnis Strategis 1

Middle ManagerUnit Bisnis Strategis 1

Low Manager

Unit Fungsional 4

Low Manager

Unit Fungsional 1

Low Manager

Unit Fungsional 3

Low Manager

Unit Fungsional 2

Low Manager

Unit Fungsional 5

STRATEGI KORPORAT

STRATEGI BISNIS

STRATEGI FUNGSIONAL

Sumber : Hunger dan Wheelen (2003)

Gambar 2.7

Hirarki Strategi

Dalam merumuskan suatu strategi, ada beberapa tingkatan dari strategi

yang bisa digunakan sesuai dengan kebutuhan perusahaan atau organisasi. Level

dari strategi tersebut antara lain strategi korporasi (corporate strategy), strategi

fungsional (functional strategy) dan strategi unit bisnis (business strategy).

Untuk lebih jelasnya mengenai level dari strategi dapat dilihat berikut ini.

1. Strategi Korporasi (Corporate Strategy)

44

Menurut Hunger dan Wheleen (2010), strategi korporasi adalah strategi

yang disusun dalam suatu bisnis, dimana perusahaan akan bersaing dengan

cara mengubah distinctive competence menjadi competitive advantage.

Pada strategi korporasi ini ada dua hal yang akan menjadi perhatian

diantaranya:

1. Kegiatan bisnis apa yang diunggulkan untuk dapat bersaing?

2. Bagaimana masing-masing kegiatan bisnis tersebut dapat dilakukan

secara terintegrasi?

Sedangkan Menurut Siagian (2004), dalam strategi korporasi ini ada tiga

isu utama yang dihadapi oleh perusahaan atau organisasi antara lain:

1. Orientasi perusahaan, apakah ke arah pertumbuhan, stabilitas atau

pengurangan, (directional strategy).

2. Industri atau pasar dimana perusahaan berkompetisi melalui produk-

produk dan unit bisnisnya, (portfolio strategy).

3. Cara-cara manajemen mengoordinasikan kegiatan dan mentransfer

sumber daya serta mengembangkan kapabilitas di antara product lines

dan unit bisnis, (parenting strategy).

Strategi pada tingkat korporasi ini merupakan landasan dan acuan untuk

penyusunan strategi-strategi di tingkat yang lebih rendah (strategi unit

bisnis dan strategi fungsional). Dengan demikian, strategi yang telah

disusun di ketiga tingkatan strategi (korporasi, unit bisnis dan fungsional)

merupakan satu kesatuan strategi yang saling mendukung dan terkait

untuk menciptakan sinergi bagi performansi perusahaan.

2. Strategi Bisnis Unit (Unit Business Strategy)

Perusahaan yang menghasilkan berbagai jenis produk, akan bersaing di

berbagai tingkatan bisnis atau pasar. Dengan demikian strategi bisnisnya

dapat ditekankan pada strategic business unit (SBU). Menurut Pearce &

Richard (2005), pada prinsipnya strategi bisnis unit memiliki karakteristik

sebagai berikut:

45

1. Memiliki misi dan strategi

2. Menghasilkan produk atau jasa yang berkaitan dengan misi dan strategi

3. Menghasilkan produk atau jasa yang spesifik

4. Bersaing dengan pesaing yang telah diketahui dengan jelas.

Strategi unit bisnis menekankan pada peningkatan competitive position

perusahaan atau barang/jasa yang dihasilkan unit bisnis di dalam suatu

industri atau segmen pasar tertentu yang dilayani oleh perusahaan atau unit

bisnis, (David: 2006). Competitive position tersebut mencakup kompetitif

(melawan semua pesaing) atau kooperatif (bekerja sama dengan satu atau

lebih pesaing untuk mengungguli pesaing lain). Dalam memilih atau

menentukan suatu strategi bisnis, manajemen harus menilai kelayakannya

dari segi sumber daya dan kapabilitas perusahaan atau unit bisnis serta

memperhatikan konsep dinamis dan pengembangan perencanaan strategis

untuk merebut peluang dengan menggunakan kompetensi inti.

3. Strategi Fungsional (Functional Strategy)

Menurut Hunger dan Wheleen (2010), strategi fungsional adalah strategi

yang memaksimalkan porduktivitas sumber daya yang dimiliki oleh suatu

organisasi atau perusahaan. Strategi yang akan di bahas dalam strategi

fungsional antara lain strategi pemasaran, strategi keuangan, strategi

pengembangan, strategi operasional, strategi informasi dan strategi

manajemen sumber daya manusia. Strategi fungsional ini lebih bersifat

operasional karena akan langsung di implementasikan oleh fungsi-fungsi

manajemen yang ada di bawah tanggung jawabnya.

2.6.2.6 Kebijakan

Kebijakan adalah pedoman umum bagi pengambilan keputusan. Sebagai

hasil akhir dari tahap perumusan strategi, kebijakan menghubungkan perumusan

dengan implementasi strategi. Strategi yang dihasilkan belum mendeskripsikan

pedoman pelaksanaannya untuk menjamin tercapainya tujuan organisasi. Pihak

manajemen memerlukan arahan strategi yang jelas dalam pengambilan keputusan.

46

Untuk itu disusun kebijakan yang harus disepakati bersama oleh seluruh anggota

organisasi sebagai komitmen untuk ke arah implementasi strategi.

2.6.3 Implementasi Strategi

Menurut Hunger & Wheelen (2010) implementasi strategi adalah proses

mewujudkan strategi dan kebijakan kedalam tindakan melalui pembuatan program,

anggaran dan prosedur. Berikut ini merupakan penjelasan mengenai tindakan dalam

implementasi strategi;

1) Program

Pernyataan tentang kegiatan-kegiatan atau langkah-langkah yang diperlukan

untuk suatu single-use-plan, membuat strategi menjadi action-oriented untuk

mencapai maksud-maksud strategis.

2) Anggaran

Pernyataan tentang sebuah program dalam terminologi finansial

3) Prosedur

Sebuah sistem yang berisi langkah-langkah berurutan atau teknik-teknik yang

menguraikan secara rinci bagaimana melakukan suatu tugas atau pekerjaan

tertentu.

2.6.4 Tujuan Manajemen Strategi

Menurut Pearce & Richard (2005), tujuan dari manajemen strategi adalah

membuat rencana jangka panjang yang secara efektif dapat merespon peluang dan

ancaman dari lingkungan berdasarkan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh

perusahaan. Sedangkan menurut Strickland (2001), tujuan manajemen strategi

adalah pencapaian tujuan organisasi yang telah ditetapkan berdasarkan pada

kekuatan dan kelemahan yang dimiliki dan peluang serta ancaman yang berasal

dari lingkungan luar.

Berdasarkan pendapat diatas dapat disimpulkan bahwa tujuan dari

manajemen strategi adalah sebagai berikut:

1. Merespon ancaman dan peluang yang berasal dari luar organisasi berdasarkan

pada kelemahan dan kekuatan yang dimiliki oleh organisasi.

2. Membuat perencanaan jangka panjang.

47

3. Pencapaian tujuan organisasi yang telah ditetapkan dengan cara melakukan

pemindaian lingkungan.

2.7 Strategi Manajemen Aset

Kerangka strategi manajemen aset termasuk beberapa perubahan

signifikan untuk kebijakan dan praktek yang saat ini, tanpa terlalu memperbaiki

laporan unit atau bagian yang diperlukan atau prosedur birokrasi. Perubahan-

perubahan yang dari kebijakan dan praktek tersebut adalah:

1) Strategic Asset Plan

Strategic Asset Plan akan dihubungkan dengan keberadaan yang

diperlukan untuk unit atau bagian yang memberikan capital investment plans dan

asset disposal plans dan termasuk suatu pelaporan yang diperlukan untuk menjaga

pengeluaran. Gambar 2.10 merupakan asset planning process yang diadaptasi dari

buku bahan ajar strategi pengelolaan aset, Priyatiningsih (2012).

Proses perencanaan aset pada gambar 2.10 terdiri dari dua tahapan pokok

yaitu perencanaan dan pengimplementasian. Pada tahapan perencanaan hasilnya

adalah formulasi strategic asset planning yang terbentuk karena adanya analisis

kesenjangan (Gap Analysis) dari review of existing asset dengan ideal asset mix.

Kondisi kesenjangan muncul ditunjukkan melalui demonstrasi dari aset phisik

dalam proses perencanaan bisnis dengan mempertimbangkan non asset solution.

2) Maintenance Plan

Perhatian yang besar diberikan pada isu pengeluaran pemeliharaan dalam

pengembangan anggaran tahunan, unit atau bagian akan memerlukan informasi

termasuk pada pengeluaran pemeliharaan dalam strategic asset plan

48

(Sumber : Department of Treasury and Finance- Western Australia-2005 dalam Buku Bahan Ajar

Strategi Pengelolaan Aset, Priyatiningsih, 2012)

Gambar 2.8

Asset Planning Process

Demonstrated need for physical assets from

business planning processs

Undertake gap analysis

Planning

Formulate strategic asset plan

Review exsisting asset

Depelovment of a maintenance plan

Depelovment of an asset disposal plan

Depelovment of a capital investment

Consideration of non asset solution

Review and optimizw capacity, performance,

and condition of existing asset

Implementation

Identify ideal asset mix

49

3) Asset Condition Assesment

Memberi unit atau bagian data-data yang diperlukan guna mengevaluasi

kinerja aset dan mengembangkan rencana pemeliharaan yang di teliti.

4) Project Deffinition Plans

Sebagai suatu mekanisme untuk meningkatkan ketelitian dalam proses

investasi modal.

5) Asset Disposal

Penghapusan properti yang nyata akan dikoordinasikan melalui

administrasi clearing house dengan departemen dari perencanaan dan

infrastruktur.

Pembentukan strategi merupakan hal yang sangat penting dalam kegiatan

pengelolaan aset. Seperti yang dikemukakan oleh Bernardz (2004), dalam

majalah Maintenance Technology, bahwa Strategic Asset Management (SAM)

adalah suatu model baru untuk mengekstraksi nilai dari aset-aset produksi.

Konsep dasar SAM adalah penggunaan sumber daya secara total untuk

keunggulan berkompetisi. SAM mencakup prediksi penjualan sampai pada

perencanaan produksi, dan berakhir pada serahan produk ke pelanggan. SAM juga

meliputi pengelolaan investasi kapital terhadap program peningkatan ROA

(Return On Assets) jangka panjang.

Siklus pengembangan SAM terbagi dalam 5 tahap utama yang merupakan

dasar dari kinerja yang dikembangkan diantaranya adalah:

1. Planned Maintenance, bertujuan untuk meningkatkan pengendalian kerja

dan meminimalkan biaya perawatan. Biasanya direferensikan sebagai

perencanaan dan penjadwalan untuk memaksimalkan efektifitas penggunaan

waktu pekerja/teknisi. Stabilisasi dan penggunaan suatu sistem terintegrasi

di semua unit sangat membutuhkan otoritas pusat.

2. Proactive Maintenance, bertujuan untuk menghilangkan mode kegagalan

yang umum atau biasa terjadi dan pengaruh-pengaruh antar fasilitas,

sehingga biaya perbaikan dan biaya waktu tunggu akibat terjadinya

kegagalan dapat dikurangi. Akusisi biaya dari pemonitoran kondisi

peralatan harus dievaluasi dengan seksama untuk mendapatkan penerapan

50

dan nilai yang terbaik. Keputusan-keputusan ini dibuat antar fungsi, dan

dieksekusi secara terpusat.

3. Organizational Excellence, menangani aktivitas operasional pada Asset

Health Care yang tersisa. Dimana pada tahap 1, operator menyiapkan

peralatan untuk dirawat; dan pada tahap 2, operator dibantu untuk

mengidentifikasi dan mendiagnosa permasalahan-permasalahan kronik.

Pada tahap 3, operator mulai untuk diberi tanggung jawab terhadap kondisi

peralatan. Bagian dari tanggung jawab ini adalah untuk melakukan aktivitas

Basic Care, termasuk lubrikasi, penyesuaian, observasi, dan mencatat

parameter operasional. Karena perawatan peralatan telah dapat

dikendalikan, dimana manajemen proses telah jelas diidentifikasikan,

direncanakan, dijadwalkan, dipastikan bekerja dengan semestinya, dan

kebanyakan kegagalan umum telah dieliminasi dengan perawatan proaktif,

sehingga pada tahap ini lebih difokuskan pada pelatihan, dan pembelajaran

pekerja terhadap peralatan. Teknisi masih tetap melakukan perawatan dalam

jumlah kecil, namun tugas lebih diarahkan sebagai fasilitator dan pelatih,

dengan spesialisasi terhadap peralatan yang menjadi tanggung jawab

mereka. Organisasi telah berubah dari manajemen terpusat menjadi

terdistribusi.

4. Engineered Reliability, berbasis unit, menghilangkan efek pada sistem

secara khusus, lebih dari pada mode kegagalan umum. Bila peralatan

memiliki unit cukup banyak, maka tahap ini akan membutuhkan kolaborasi

berbasis unit lebih lanjut. Saat pada tahap sebelumnya sumber daya telah

dikelola secara terdistribusi, selanjutnya dibutuhkan seorang manajer pusat

yang dapat melihat keseluruhan sistem. Pada tahap ini merupakan saat yang

tepat me-review untuk melakukan outsourcing pada fungsi-fungsi tertentu. 5. Operational Excellence, menambahkan suatu dimensi yang diarahkan

berdasarkan tujuan bisnis dan menentukan semua usaha-usaha perawatan

dan reliabilitas. Saat ini akan dilakukan optimalisasi yang sebenarnya, dan

tugas tim berbasis shift akan meningkat, karena memiliki tanggung jawab

memonitor dan merawat kesehatan aset, selain juga mengoptimalkan

51

produksi dan lapangan. Tanggung jawab sumber daya pada tahap ini

merupakan suatu hal yang bersifat minor untuk ditekankan, karena telah

stabil. Banyak pekerjaan yang akan dilanjutkan berbasis unit, namun

kesempatan berbagi antar unit masih bisa dilakukan. Karakteristik

organisasi pada tahap ini adalah desentralisasi yang aktual, namun tingkat

manajemen diri (self-management), disiplin dan perencanaan menjadi

sangat tinggi, dan peta organisasi digantikan oleh suatu proses manajemen

kerja yang ditetapkan untuk semua sumber daya yang berada dalam fasilitas.

Sumber: Hariyono (2007).

Gambar 2.9

Proses Pengembangan Strategi Aset

Pembandingan Permintaan dan Penawaran Aset

Aset dengan

Kondisi

Buruk

Aset dengan

Kondisi Bagus

Permintaan

Aset Baru

Aset Tidak

Berfungsi,

Kondisi

Buruk

Perbaharui Operasi dan

Pemeliharaa

n

Buat atau

Beli

Hapuskan

Aset yang telah dimiliki

Modal kerja – pengadaan terprogram dan komitmen

Strategi Penyediaan Pelayanan

Profil Permintaan Aset

Aset diperlukan untuk Mendukung Strategi

Profil Penawaran Aset

Penilaian Persediaan dan Kondisi Solusi

Non-Aset

Rencana Pengadaan

Rencana Operasi dan Pemeliharaan

Rencana Penghapusan

Rencana Pendanaan

52

Sedangkan dalam Hariyono (2007), proses pengembangan strategi aset

dilukiskan dengan gambar 2.9 yang mengilustrasikan 4 tahap pendekatan dalam

melakukan strategi aset:

1. Menentukan kebutuhan aset dengan mengacu pada pelayanan/jasa yang

akan diberikan;

2. Mengevaluasi aset yang ada (existing asset) dalam hal kapasitas untuk

mendukung penyediaan pelayanan;

3. Melakukan analisis kesenjangan (gap analysis) antara aset yang ada

dengan aset yang dibutuhkan; dan

4. Menyusun strategi aset yang berisikan rencana pengadaan, operasi,

pemeliharaan, dan penghapusan.

Hariyono menambahkan, bahwa strategi aset harus mempertimbangkan

cara pencapaian hasil yang diinginkan, dan mencakup evaluasi biaya, manfaat,

dan risiko dari masing-masing cara. Hodkiewicz (2006), juga mendefinisikan

strategi sebagai kegiatan organisasi yang sistematis dan terkoordinasi dalam

mengoptimalkan pengelolaan asetnya terkait dengan kinerja, risiko, dan

pendanaan selama siklus hidup aset untuk mencapai tujuan perusahaan.

Selain itu strategi aset juga harus mempertimbangkan metode-metode yang

mungkin diterapkan dan manfaat dari keterlibatan sektor swasta dalam seluruh

tahap manajemen aset. Masing masing rencana yang merupakan strategi aset

sesuai pada gambar 2.9, diuraikan sebagai berikut:

1. Rencana Pengadaan (Acquisition Plan)

Aset yang akan diperoleh dapat dibeli (baik itu dari pasar terbuka maupun

dari entitas pemerintah yang lain) atau dibangun/dibuat sendiri sesuai

dengan tujuannya. Aset-aset tersebut dapat juga diperoleh melalui sewa

(leasing). Rencana pengadaan aset hendaknya menegaskan tentang jenis

dan waktu kebutuhan aset dan menguraikan metode pengadaan dan

pendanaan yang diusulkan.

2. Rencana Operasi (Operations Plan)

Rencana operasi menegaskan tentang kebijakan operasi (yaitu mengenai

jam kerja, keamanan, pembersihan, manajemen energi, dan sejenisnya)

53

dan sumber daya yang dibutuhkan untuk mengelola aset. Manajemen

operasional dari masing-masing aset hendaknya ditetapkan untuk

menentukan apakah fungsi-fungsi aset tersebut dapat dikontrakkan

seluruhnya ataukah sebagian.

3. Rencana Pemeliharaan (Maintenance Plan)

Rencana pemeliharaan menegaskan mengenai standar pemeliharaan,

menjelaskan bagaimana suatu pekerjaan diselesaikan, dan meramalkan

pengeluaran pemeliharaan yang perlu selama periode perencanaan.

4. Rencana Penghapusan (Disposal Plan)

Penghapusan aset mencakup pemindahan untuk penggunaan yang berbeda,

sewa, jual dan/atau sewa kembali dan pemusnahan.

5. Rencana Pendanaan (Funding Plan)

Entitas yang mengontrol aset hendaknya mempertimbangkan alternatif-

alternatif yang tersedia untuk pendanaan baik itu pengeluaran modal

maupun pengeluaran operasi dari aset. Pendapatan untuk mendukung

beban pinjaman atau sewa, atau untuk menyangga beban operasi, dapat

diperoleh dari beban pemakai (user charges) atau pajak. Rencana

pendanaan hendaknya didasarkan atas analisis terhadap seluruh

kemungkinan yang ada, termasuk pemakaian pendanaan sektor swasta

yang sesuai/layak. Adapun beberapa hal yang harus dilakukan dalam strategi manajemen aset

menurut Hariyono (2007) diantaranya adalah:

1. Menentukan Kebutuhan Aset

Dalam perumusan strategi aset, kegiatan penentuan kebutuhan aset

merupakan langkah pertama yang harus dilakukan. Keputusan manajemen

aset yang menyangkut pengadaan, penggunaan, pemeliharaan dan

penghapusan aset dibuat dalam suatu kerangka perencanaan pelayanan dan

finansial yang terintegrasi dan dalam konteks kebijakan dan prioritas

alokasi seluruh sumber daya pemerintah. Kebutuhan akan suatu aset secara

langsung berhubungan dengan ketentuan pelayanan. Perencanaan aset

54

meliputi penilaian terhadap aset yang telah ada dan perencanaan

pengadaan dibandingkan dengan kebutuhan penyediaan pelayanan. Dalam

proses pengadaan aset, proposal pengadaan aset baru harus dijustifikasi

melalui evaluasi seluruh alternatif penyediaan pelayanan.

Semua entitas bertanggung jawab untuk mengembangkan strategi

penyediaan pelayanan dalam konteks rencana dan tujuan organisasi

mereka masing-masing. Strategi tersebut didasarkan pada analisis

kebutuhan dan review bagaimana pelayanan yang sekarang ini diberikan.

Opsi atau alternatif pelayanan perlu dievaluasi dari segi finansial,

ekonomi, sosial, dan lingkungan.

2. Mengevaluasi Aset yang Ada

Evaluasi atas aset yang telah ada dilakukan untuk menentukan apakah

kinerja aset tersebut memadai untuk mendukung strategi penyediaan

pelayanan yang telah ditentukan. Evaluasi program pelayanan mencakup

evaluasi atas kinerja aset. Kinerja aset ditinjau ulang (review) secara rutin

dengan pembanding praktik terbaik (best practice) untuk mengidentifikasi

aset yang kinerjanya buruk, atau membutuhkan biaya terlalu tinggi untuk

dimiliki atau dioperasikan. Review ini juga memungkinkan dilakukannya

alih investasi dalam aset. Evaluasi hendaknya dapat menemukan aset yang

memiliki kapasitas berlebih, atau melebihi kebutuhan. Aset yang

dipelihara secara tidak memadai dapat menimbulkan potensi risiko

keamanan atau kesehatan, mengganggu pelayanan utama, atau

menimbulkan pengeluaran tak terduga untuk perbaikan kerusakan.

3. Melakukan Analisis Kesenjangan (gap analysis)

Salah satu hal penting dalam perencanaan aset adalah penyesuaian antara

aset yang akan direncanakan dengan program penyediaan pelayanan suatu

organisasi Proses ini juga dapat membandingkan antara aset yang

dibutuhkan dengan aset yang sedang digunakan dalam kegiatan pelayanan.

Dengan dilakukannya kegiatan analisis kesenjangan ini, organisasi dapat

mengidentifikasi beberapa hal, diantaranya:

55

a. Aset yang ada, masih diperlukan dan masih mampu (capable) dalam

mendukung penyediaan pelayanan.

b. Aset yang ada, yang masih dibutuhkan tetapi berada di bawah standar

dan memerlukan perbaikan guna memenuhi kebutuhan penyediaan

pelayanan.

c. Aset yang berlebih (surplus) untuk penyediaan pelayanan dan dapat

dihapuskan.

d. Aset yang harus dihapuskan untuk memenuhi kebutuhan penyediaan

pelayanan. 4. Menyusun Strategi Aset

Untuk mengembangkan sistem dan proses guna mendukung penyusunan

strategi aset lima tahun kedepan yang meliputi pengadaan, pemeliharaan,

perbaikan, alokasi, dan penghapusan, secara bersamaan menggunakan

penyertaan modal dan biaya operasi. Suatu pendekatan terintegrasi terhadap

perencanaan dan manajemen aset akan memungkinkan entitas untuk

memberikan pelayanan berbasis aset yang berkualitas secara efisien dan

efektif.

2.8 Landasan Normatif

Landasan Normatif yang menjadi dasar hukum dalam penyelesaian masalah

yang dibahas pada penelitian ini adalah sebagai berikut:

1. Pasal 23 dan Pasal 33 UUD 1945;

2. Undang-Undang Nomor 19 Tahun 2003 Tentang BUMN;

3. PP No. 31 tahun 2003 tentang Pengalihan Bentuk Perusahaan Pertambangan

Minyak dan Gas Bumi Negara (PERTAMINA) menjadi Perusahaan

Perseroan (Persero);

4. Permenkeu No.96/PMK.06/2007 Tentang tata cara Pelaksanaan,

Penggunaan, Pemanfaatan, Penghapusan, dan Pemindah tanganan BMN.

5. PP No. 41 tahun 2003 tentang Pelimpahan Kedudukan. Tugas dan

Kewenangan Menteri Keuangan Pada Perusahaan Perseroan (Persero).

56

Perusahaan Umum (Perum) dan Perusahaan Jawatan (Perjan) Kepada

Menteri Negara Badan Usaha Milik Negara;

6. SK No.Kpts-020/C00000/2006-S0 Tentang Pengelolaan Aset Non Operasi

(Aset Penunjang Usaha) Secara Terpusat;

7. SK No.Kpts-35/C00000/2010-S0 Pedoman Optimalisasi Aset Penunjang

Usaha.

2.9 Penelitian Terdahulu

Dalam penelitian ini akan disampaikan beberapa penelitian terdahulu yang

dapat dipakai sebagai bahan kajian yang berkaitan dengan penelitian yang sedang

dilaksanakan. Dalam Tabel 2.7 dijelaskan mengenai penelitian terdahulu yang

dibandingkan dengan penelitian yang sedang dilaksanakan.

Tabel 2.7

Penelitian Pendahulu

Judul Pengarang Dimensi Persamaan Analisis Perbedaan Analisis Perumusan strategi optimalisasi fungsi pasar baru muara labuh berdasarkan analisis keunggulan bersaing

Darmawan Effendi 2006

1. Faktor Internal

2. Faktor

Eksternal

3. Rumusan Strategi

Persamaan dengan penelitian ini ialah keduanya meneliti faktor internal dan eksternal untuk berikutnya dirumuskan menjadi strategi.

Perbedaan dengan penelitian ini yaitu proses perumusan strategi, penelitian ini menggunakan kerangka kerja analisis perumusan strategi teknik Fred R David sedangkan penelitian yang sedang dilaksanakan menggunakan matriks TWOS untuk merumuskan srategi.

Strategic asset management incorporating ecologically suistanable development

Roy Barton, Delwyn

Jones and Dale

Gilbert 2001

1. Strategic planning

2. Procurement 3. Use and

disposal

Persamaan dengan penelitian ini ialah membuat sebuah strategi manajemen aset

Perbedaannya penelitian ini lebih menekankan pada strategi manajemen aset melalui tahapan SAM Framwork

Strategic marketing management for health management: cross impact matrix TWOS

Toby Proctor 2000

1. Faktor Eksternal

2. Faktor

Internal

Persamaan dengan penelitian ini ialah keduanya meneliti faktor internal dan eksternal untuk berikutnya dirumuskan menjadi strategi.

Perbedaan dengan penelitian ini yaitu membagi kembali faktor eksternal menjadi micro environtment dan macro environtment menjadi lebih detail lalu dirumskan melalui analisis TWOS dan lebih menekankan pada strategi pemasaran.

Sumber: Olahan Data Penulis (2012)