8

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

1.1 Landasan Teori

2.1.1 Rumah Sakit

Rumah sakit adalah suatu organisasi kompleks yang mempergunakan

perlengkapan khusus dan mempekerjakan sekelompok tenaga kerja ahli yang

terlatih dan terdidik untuk mengatasi masalah-masalah ilmu pengetahuan

kesehatan yang semuanya dipadukan untuk mencapai tujuan perawatan

kesehatan yang baik (Siregar, 2004).

Fungsi rumah sakit yaitu menyelenggarakan pelayanan medik,

pelayanan penunjang medik dan nonmedik, pelayanan dan asuhan

keperawatan, pelayanan rujukan, pendidikan dan pelatihan, penelitian dan

pengembangan, serta administrasi umum dan keuangan.

Sebagai organisasi penyedia jasa, keberlangsungan usaha rumah sakit

sangat ditentukan oleh kepuasan pasien. Oleh karena itu, untuk melaksanakan

fungsinya dengan optimal maka rumah sakit harus memperhatikan faktor kunci

dalam pelayanan terhadap pasien yang meliputi (Aditama, 2002) :

a. Pelayanan yang cepat, ramah disertai jaminan tersedianya obat dengan

kualitas baik.

b. Harga yang kompetitif.

9

c. Adanya kerja sama dengan unsur lain, seperti dokter dan perawat.

d. Faktor-faktor seperti lokasi apotek, kenyamanan dan keragaman komoditi.

Rumah Sakit merupakan pelayanan jasa kesehatan yang sangat terkait

dengan kepuasan pasien. Model yang komprehensif dengan fokus utama pada

pelayanan jasa meliputi lima dimensi penilaian yaitu (Parasuraman, 1991):

a. Responsiveness (ketanggapan), yaitu kemampuan memberikan pelayanan

kepada pelanggan dengan cepat dan tepat. Dalam pelayanan rumah sakit

adalah kecepatan pelayanan terhadap keluhan-keluhan pasien dan kecepatan

pelayanan administrasi pasien.

b. Reliability (kehandalan), yaitu kemampuan memberikan pelayanan yang

memuaskan pelanggan. Dalam pelayanan rumah sakit adalah pemberian

informasi kesehatan oleh dokter dan perawat rumah sakit.

c. Assurance (jaminan) yaitu kemampuan memberikan kepercayaan dan

kebenaran atas pelayanan yang diberikan kepada pelanggan..

d. Emphaty (empati) yaitu kemampuan membina hubungan, perhatian, dan

memahami kebutuhan pelanggan seperti keramahan petugas rumah sakit

terhadap pasien.

e. Tangibles (bukti langsung) yaitu sarana dan fasilitas fisik rumah sakit yang

dapat langsung dirasakan oleh pasien seperti: kenyamanan ruang rawat inap,

kecukupan tempat duduk di ruang tunggu, kebersihan ruang tunggu,

kenyamanan ruang dengan kipas angin dan AC, serta ketersediaan televisi

(TV).

10

2.1.2 Pengertian Penilaian Kinerja

Kinerja perusahaan adalah suatu tampilan perusahaan selama periode

tertentu mengenai kegiatan operasional dan keuangan. Selain profitabilitas

yang masih dianggap sebagai aspek utama, perlu adanya kelengkapan berupa

pangsa pasar (market share) dalam pengukuran kinerja perusahaan.

Menurut Mulyadi (1997: 419-435) pengertian penilaian kinerja adalah

penentuan secara periodik efektifitas operasional suatu organisasi, bagian

organisasi dan karyawannya berdasarkan sasaran, standar dan kriteria yang

telah ditetapkan sebelumnya. Penilaian kinerja mempunyai tujuan pokok untuk

memotivasi karyawan dalam mencapai sasaran organisasi dan dalam

mematuhi standar perilaku yang telah ditetapkan sebelumnya agar

membuahkan tindakan dan hasil yang diinginkan. Standar perilaku dapat

berupa kebijakan manajemen atau rencana formal yang dituangkan dalam

anggaran.

Penilaian kinerja dimanfaatkan oleh manajemen untuk:

a. Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisien melalui

pemotivasian karyawan secara maksimum

b. Membantu pengambilan keputusan yang bersangkutan dengan karyawan

seperti: promosi, transfer dan pemberhentian

c. Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan karyawan dan

untuk menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi program pelatihan

karyawan

11

d. Menyediakan umpan balik bagi karyawan mengenai bagaimana atasan

mereka menilai kinerja mereka

e. Menyediakan suatu dasar bagi distribusi penghargaan

Dengan adanya pengukuran kinerja, manajer puncak dapat

memperoleh dasar yang obyektif untuk memberikan kompensasi yang sesuai

dengan prestasi yang diberikan masing-masing karyawan kepada perusahaan.

Semua ini diharapkan dapat membentuk motivasi dan rangsangan pada

karyawan lain untuk bekerja lebih efektif dan efisien.

Penilaian kinerja juga dapat dibedakan menjadi penilaian kinerja

intern dan penilaian kinerja ekstern. Penilaian kinerja intern merupakan

penilaian kinerja atas kontribusi yang dapat diberikan oleh suatu bagian darp

pencapaian tujuan perusahaan baik di bidang keuangan atau secara

keseluruhan. Penilaian kinerja ini dilakukan dengan maksud memberi

petunjuk pembuatan keputusan dan mengevaluasi kinerja manajemen.

Sedangkan penilaian kinerja ekstern merupakan penilaian atas prestasi yang

dicapai oleh satu satuan perusahaan dalam suatu periode tertentu yang

mencerminkan tingkat hasil pelaksanaan kegiatannya. Penilaian ini dilakukan

dengan maksud sebagai dasar penentuan kebijakan penanaman modalnya

sehingga dapat meningkatkan efisiensi, efektivitas dan produktifitas.

12

Mangkuprawira (2003) mengemukakan bahwa pengukuran kinerja

karyawan memiliki manfaat ditinjau dari beragam perspektif pengembangan

perusahaan, khususnya manajemen Sumber Daya Manusia yaitu sebagai

berikut:

a. Perbaikan Kinerja

Umpan balik kinerja bermanfaat bagi karyawan, manajer, dan perorangan

dalam bentuk kegiatan yang tepat untuk memperbaiki kinerja.

b. Penyesuaian Kompensasi

Pengukuran kinerja membantu pengambil keputusan menentukan siapa

saja yang seharusnya menerima peningkatan dalam bentuk upah dan

bonus.

c. Keputusan Penempatan

Promosi, transfer, dan penurunan jabatan biasanya didasarkan pada kinerja

masa lalu dan antisipatif, misalnya dalam bentuk penghargaan.

d. Kebutuhan Pelatihan dan Pengembangan

Kinerja yang buruk mengartikan bahwa perlu diadakannya pelatihan

ulang.

e. Perencanaan dan Pengembangan Karir

Umpan balik kinerja membantu proses pengambilan keputusan tentang

karir spesifik karyawan.

13

f. Defisiensi Proses Penempatan Staf

Baik-buruknya kinerja berimplikasi dalam hal kekuatan dan kelemahan

dalam prosedur penempatan staf di dalam departemen SDM.

g. Ketidakakuratan Informasi

Kinerja buruk dapat mengindikasi kesalahan dalam informasi analisis

pekerjaan, rencana SDM, atau hal lain dari sistem manajemen personal.

h. Kesalahan Rancangan Pekerjaan

Kinerja buruk mungkin berasal dari sebuah gejala dari rancangan

pekerjaan yang keliru.

i. Kesempatan Kerja yang Sama

Pengukuran akurat secara aktual menghitung kaitannya dengan kinerja

yang dapat menjamin bahwa keputusan penempatan internal bukanlah

sesuatu yang bersifat deskriptif.

j. Tantangan-tantangan Eksternal

Terkadang kinerja dipengaruhi oleh beberapa faktor yang terdapat dalam

lingkungan pekerjaan seperti keluarga, finansial, kesehatan, atau masalah-

masalah lainnya.

k. Umpan Balik Sumber Daya Manusia

Kinerja yang baik dan buruk di seluruh bagian organisasi

mengindikasikan bagaimana baiknya suatu fungsi departemen Sumber

Daya Manusia diterapkan.

14

2.2 Metode Pengukuran Kinerja

2.2.1 Pengukuran Kinerja Konvensional

Manajemen konvensional melakukan pengukuran kinerja dengan

menggunakan ukuran keuangan yaitu hasil laporan keuangan yang

diwujudkan dalam rasio keuangan antara lain likuiditas, solvabilitas,

profitabilitas dan rasio lainnya. Dalam manajemen konvensional, ukuran

kinerja yang biasa digunakan adalah ukuran keuangan, karena ukuran

keuangan mudah dilakukan pengukurannya (Mulyadi, 2001 : 446). Ukuran

keuangan yang biasa digunakan adalah rasio keuangan meliputi :

a. Rasio likuiditas, yang mengukur kemampuan perusahaan untuk memenuhi

kewajiban jangka pendeknya bila jatuh tempo. Rasio ini merupakan rasio

aktiva lancar terhadap utang lancar.

b. Rasio leverage, yang mengukur hingga sejauh mana perusahaan dibiayai

oleh utang.

c. Rasio aktivitas, yang mengukur seberapa efektif perusahaan menggunakan

sumber dayanya.

d. Rasio profitabilitas, yang mengukur efektivitas manajemen yang

ditunjukkan oleh laba yang dihasilkan dari penjualan dan investasi

perusahaan.

e. Rasio pertumbuhan, yang mengukur kemampuan perusahaan

mempertahankan posisi ekonominya.

15

f. Rasio penilaian mengukur kemampuan manajemen dalam menciptakan

nilai pasar yang melampaui biaya industri.

2.2.2 Pengukuran Kinerja Kontemporer

Terdapat dua konsep pengukuran kinerja dalam pengukuran kinerja

kontemporer yaitu: metode Economic Value Added (EVA) dan metode

Balanced Score Card (BSC).

2.2.2.1 Economic Value Added (EVA)

Economic Value Added (EVA) adalah nilai tambah ekonomis yang

diciptakan perusahaan dari kegiatan atau strateginya selama periode tertentu.

Prinsip EVA memberikan sistem pengukuran yang baik untuk menilai suatu

kinerja dan prestasi keuangan manajemen perusahaan karena EVA

berhubungan langsung dengan nilai pasar sebuah perusahaan formulasi

perhitungan EVA sebagai berikut:

EVA = HP – (BB+UG+PH+BM+PJK+DIV+LDT)

Keterangan :

HP = Hasil penjualan nilai dari konsumen

BB = Bahan baku yang dibeli dari pemasok

UG = Upah atau gaji dari tenaga kerja (SDM)

PH = Penyusutan dari pembelian barang modal

BM = Biaya modal dari kreditor dan investor

16

PJK = Pajak dari pemerintah atau negara

DIV = Deviden dari stake holder

LDT = Laba ditahan dari perusahaan sendiri

Dari formulasi perhitungan di atas, dapat diketahui seberapa besar

nilai tambah yang dapat didistribusikan kepada stake holder perusahaan mulai

dari konsumen sampai dengan manajer.

2.2.2.2 Balanced Score Card (BSC)

Balanced Score Card, mempunyai arti bahwa hasil kinerja manajemen

diukur secara berimbang antara aspek keuangan dan aspek non keuangan

(Ikhsan, 2005:15). Yang membedakan Balanced Score Card dengan

pengukuran konvensional adalah adanya keseimbangan antara ukuran kinerja

yang digunakan, yang meliputi keseimbangan antara indikator keuangan dan

non keuangan, keseimbangan antara unsur internal dan eksternal organisasi

serta keseimbangan antara lag indicator dengan lead indicators.

Balanced Score Card mencoba menerjemahkan misi dan strategi ke

dalam seperangkat ukuran yang menyeluruh yang memberi kerangka kerja bagi

pengukuran dalam manajemen strategik. Balanced Score Card menjabarkan

misi dan strategi perusahaan menjadi tujuan dan pengukuran yang dibagi

menjadi empat perspektif yaitu perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis

internal dan proses belajar dan perkembangan.

17

2.3 Pendekatan Balanced Scorecard dalam Pengukuran Kinerja

Pada intinya, tujuan pengukuran kinerja perusahaan adalah untuk

memotivasi semua lini pekerja agar mampu mengimplementasikan strategi dari

suatu unit bisnis dengan baik. Dalam hal inilah Balanced Scorecard berusaha

untuk menterjemahkan strategi ke dalam suatu sistem pengukuran dan

mengkomunikasikan sasaran serta target ke dalam bahasa operasional.

Komunikasi ini akan memfokuskan manajer dan pekerja pada aspek

penentu kinerja sehingga memungkinkan mereka untuk mengambil inisiatif

tindakan kearah tujuan organisasi, selain itu Balanced Scorecard memberikan

pula kerangka untuk mengkomunikasikan misi dan strategi perusahaan dengan

cara mengkonfirmasikannya kepada seluruh pekerja tentang faktor penentu

sukses saat ini dan sukses di masa depan (Kaplan dan Norton, 1996: 11).

Penerapan Balanced Scorecard dimulai dari akarnya yaitu pertumbuhan

dan pembelajaran dalam organisasi yang nantinya memberikan kontribusi pada

proses internal bisnis, sebelumnya penganut paham manajemen tradisional

memahami pengukuran kinerja tidak lebih sekedar alat untuk mengontrol

tindakan individu agar sesuai dengan standar yang telah ditetapkan, namun

pada perkembangannya selanjutnya tampak bahwa pengukuran kinerja tidak

menempatkan pengendalian sebagai pusatnya.

Pendekatan Balanced Scorecard menunjukkan bahwa pengukuran

kinerja lebih menitikberatkan strategi sebagai pusatnya. Balanced Scorecard

memungkinkan unit bisnis untuk menerapkan strategi serta mengidentifikasi

18

dan membuat urutan hipotesis tentang hubungan sebab- akibat antara hasil,

ukuran dan pemicu kinerja hasil tersebut. Disamping itu pendekatan Balanced

Scorecard mampu mendeskripsikan hasil/ sasaran yang akan dicapai perusahaan

dan juga mampu menggambarkan bagaimana suatu hasil tersebut diraih, karena

dalam penggunaannya Balanced Scorecard dilengkapi atribut pemicu kinerja

hasil.

2.4 Langkah-langkah Penerapan Balanced Scorecard

Kaplan dan Norton (1996) menyebutkan bahwa Balanced Scorecard

memperkenalkan empat proses manajemen yang baru yaitu:

2.4.1 Menerjemahkan Visi, Misi dan Strategi Perusahaan

Visi adalah gambaran kondisi yang akan diwujudkan oleh perusahaan

dimasa mendatang. Untuk mewujudkan kondisi yang digambarkan dalam visi

perusahaan perlu merumuskan strategi. Dalam proses perumusan strategi, visi

organisasi dijabarkan ke dalam misi dan tujuan perusahaan.

Misi merupakan jalan pilihan suatu organisasi untuk menyediakan

produk atau jasa kepada konsumennya, perumusan misi adalah suatu usaha

menyusun peta perjalanan menuju visi perusahaan.

Tujuan adalah kondisi perusahaan yang akan diwujudkan di masa

mendatang yang merupakan penjabaran lebih lanjut dari visi perusahaan.

Tujuan inilah yang menjadi salah satu landasan dalam perumusan strategi.

19

Dalam proses proses perencanaan strategik, tujuan ini kemudian

dijabarkan ke dalam sasaran strategik dan ukuran pencapaiannya menurut

standart yang ditetapkan oleh perusahaan.

2.4.2 Komunikasi dan Hubungan

Balanced Scorecard memperlihatkan apa yang dilakukan perusahaan

untuk mencapai apa yang menjadi keinginan pimpinan dan konsumen, oleh

karena itu dibutuhkan kinerja karyawan yang baik. Kinerja karyawan yang

baik dapat tercipta jika komunikasi dan hubungan yang baik dapat tercipta di

seluruh lini perusahaan.

2.4.3 Rencana Bisnis

Rencana bisnis memungkinkan organisasi mengintegrasikan antara

rencana bisnis dan rencana keuangan perusahaan. Hampir semua organisasi

mengimplemenrasikan berbagai macam program yang mempunyai

keunggulan masing-masing dan saling bersaing satu dengan yang lainnya.

Dengan menggunakan Balanced Scorecard sebagai dasar untuk

mengalokasikan sumber daya dan mengatur prioritas guna mencapai tujuan

jangka panjang perusahaan secara menyeluruh.

2.4.4 Umpan Balik dan Pembelajaran

Proses keempat ini akan memberikan strategic learning kepada

perusahaan. Dengan Balanced Scorecard sebagai pusat sistem perusahaan,

maka perusahaan tersebut akan dapat melakukan monitoring terhadap apa

yang dihasilkan perusahaan dalam jangka pendek dari empat perspektif yang

20

ada dalam Balanced Scorecard, yaitu: keuangan, konsumen, proses bisnis

internal serta pembelajaran dan pertumbuhan yang akan dijadikan sebagai

umpan balik dalam mengevaluasi strategi kinerja perusahaan.

Gambar 1. Balanced Scorecard Sebagai Suatu Kerangka Kerja Tindakan Strategis.

Sumber: Kaplan & Norton (1996).

Memperjelas dan Menerjemahkan Visi dan

Strategi

Memperjelas Visi

Menghasilkan konsensus

Merencanakan dan Menetapkan Sasaran

Menetapkan Sasaran

Memadukan inisiatif

strategis

Mengalokasikan sumber

daya

Menetapkan

tonggaktonggak

penting

Umpan Balik dan

Pembelajaran Starategis

Mengartikulasikan visi

bersama

Memberikan umpan balik

strategis

Memfasilitasi tinjauan ulang

dan pembelajaran strategi

BALANCED

SCORECARD

Mengkomunikasikan dan Menghubungkan

Mengkomunikasikan dan

mendidik

Menetapkan tujuan

Mengaitkan imbalan dengan

ukuran kinerja-tonggak

21

2.5 Perspektif Kinerja Bisnis Yang Diukur Dalam Balanced Scorecard

Pada dasarnya terdapat empat macam kinerja bisnis yang diukur dalam

Balanced Scorecard yaitu :

2.5.1 Kinerja Keuangan

Harus diakui bahwa kinerja keuangan memang masih menjadi titik

perhatian. Hal ini sangat beralasan karena ukuran keuangan merupakan suatu

iktisar dari konsekuensi ekonomi yang terjadi yang disebabkan oleh

keputusan dan tindakan ekonomi yang telah diambil. Kinerja keuangan

keuangan dapat diukur berdasarkan Rasio Likuiditas, Solvabilitas, Return on

Investment, Profit Margin, dan Rasio Operasi.

2.5.2 Kinerja Pelanggan

Kinerja ini dianggap penting dimasa sekarang karena mengingat

semakin ketatnya persaingan dalam mempertahankan pangsa pasar lama dan

merebut pangsa pasar baru. Sebelum tolok ukur kinerja pelanggan ditetapkan,

terlebih dahulu ditetapkan pangsa pasar yang akan menjadi target/ sasaran

serta mengidentifikasi keinginan dan kebutuhan para (calon) pelanggan dalam

segmen tersebut, sehingga tolok ukur yang digunakan dalam kategori ini dapat

lebih terfokus.

22

Menurut Kaplan dan Norton (1996), kelompok inti dalam pengukuran

kinerja pelanggan (core measurement groups), terdiri dari :

1. Pangsa Pasar (Market Shares)

Mengukur seberapa besar proporsi segmen pasar tertentu yang dikuasai oleh

perusahaan

2. Tingkat Perolehan Pelanggan Baru (Customer Acquisition)

Mengukur tingkat keberhasilan perusahaan dalam menarik pelanggan baru.

3. Kemampuan Mempertahankan Pelanggan Lama (Customer Retention)

Mengukur sejauh mana keberhasilan perusahaan dapat mempertahankan

pelanggan lama.

4. Tingkat Kepuasan Pelanggan (Customer Satisfaction)

Mengukur tingkat kepuasan para pelanggan terhadap layanan perusahaan.

5. Tingkat Profitabilitas pelanggan (Customer Profitability)

Mengukur seberapa besar keuntungan yang berhasil diraih oleh perusahaan

dari penjualan produk atau jasa kepada konsumen.

2.5.3 Kinerja Proses Bisnis Internal

Dalam perspektif internal bisnis, yang membedakan perspektif internal

bisnis dalam pendekatan tradisional dan pendekatan Balanced Scorecard

adalah dalam hal inovasi, dalam pendekatan Balanced Scorecard, proses

inovasi dimasukkan dalam proses internal bisnis sedangkan dalam pendekatan

tradisional, sistem pengukuran kinerja hanya dipusatkan pada bagaimana

23

menyampaikan barang/ jasa yang diproduksi ke customer perusahaan

(Secakusuma, 1997:8).

Pendekatan Balanced Scorecard membagi pengukuran perspektif

proses internal bisnis dalam tiga bagian (Kaplan dan Norton, 1996:82):

a. Proses Inovasi

Dalam proses inovasi, perusahaan mengidentifikasi keinginan dan

kebutuhan pasar baru, dan para customer masa kini dan masa mendatang

dengan cara merancang dan mengembangkan produk baru yang sesuai dan

mampu memenuhi kebutuhan konsumen sehingga kedua hal tersebut

merupakan hasil yang sangat penting dan tidak terpisahkan. Tolok ukur

yang digunakan dalam tahap ini adalah banyaknya produk baru yang

berhasil dikembangkan (Soetjipto, 1997:21).

b. Proses Operasi

Proses operasi perusahaan mencerminkan aktivitas yang dilakukan

perusahaan, mulai saat diterimanya order dari customer sampai dengan

pada saat produk/ jasa tersebut dikirim/ diterima oleh customer, adapun

tolok ukur dalam pengukuran dan proses pembuatan produk/ jasa adalah

tingkat kerusakan pra-penjualan, dan pengerjaan ulang (rework) serta

waktu ketepatan pengiriman barang.

c. Proses Layanan Purna Jual

Dalam tahap ini perusahaan berupaya memberikan manfaat

tambahan kepada pelanggan yang telah membeli produknya. Manfaat

24

tambahan tersebut dapat berupa layanan purna transaksi jual beli. Dalam

hal ini tolok ukur yang dapat digunakan adalah jangka waktu perbaikan

kerusakan.

2.5.4 Kinerja Pembelajaran dan Pertumbuhan

Tujuan perspektif ini adalah untuk mendorong perusahaan menjadi

organisasi yang belajar (learning organization) sekaligus mendorong

pertumbuhannya. Pendekatan Balanced Scorecard menekankan pentingnya

investasi untuk masa depan, bukan hanya dalam area investasi tradisional.

Dalam perspektif pertumbuhan dan pembelajaran yang akan diukur

diantaranya adalah kemampuan karyawan (Kaplan dan Norton, 1996:110).

Tolok ukur yang digunakan antara lain: kepuasan karyawan, retensi karyawan,

dan produktivitas per karyawan.

2.6 Penelitian Terdahulu

Balanced Scorecard merupakan hasil eksperimen yang dilakukan oleh

devisi riset kantor Akuntan Publik KPMG di Amerika Serikat dan Nolan

Norton Institute Pada tahun 1990, yang dipimpin oleh David P.Norton,

menyeponsori studi tentang “Pengukuran Kinerja Dalam Organisasi Masa

Depan”. Studi ini didorong oleh kesadaran bahwa ukuran kinerja keuangan

yang digunakan selama ini untuk mengukur prestasi organisasi tidak lagi

memadai. Hasil studi tersebut diterbitkan dalam sebuah artikel berjudul

25

“Balanced Scorecard-Measures that Drive Performance” di Harvard

Businness Review (January-February, 1992).

Hasil studi tersebut menyimpulkan bahwa untuk mengukur kinerja di

dalam organisasi masa depan, diperlukan ukuran kinerja yang komprehensif,

yang mencakup empat perspektif: Keuangan, Customer, Internal Bisnis serta

Pembelajaran dan Pertumbuhan. Pengukuran ini disebut Balanced Scorecard,

yang cukup komprehensif untuk memotivasi manajer dalam mewujudkan

kinerja bisnisnya yang berjangka panjang (Ikhsan, 2005: 14).

Balanced Scorecard merupakan sistem manajemen yang dapat

digunakan sebagai kerangka sentral dalam berbagai proses manajemen kritis,

seperti: penentuan sasaran individu dan tim, pemberian kompensasi, alokasi

sumber daya manusia, perencanaan dan penganggaran, pemberian umpan

balik strategis, pemberdayaan karyawan serta pertumbuhan iklim belajar

dalam organisasi (Kaplan dan Norton, 1996: 9).

Beberapa orang melakukan penelitian di berbagai perusahaan di

Indonesia. Zunaida Arfiana (2002) melakukan penelitian dalam “Balanced

Scorecard Sebagai Dasar Penilaian Pada Bank Rakat Indonesia (Persero)

Rengel Cabang Tuban”, dan hasilnya dapat dilihat dari perspektif keuangan

Return on Investment dan Gross Profit Margin dari tahun ke tahun mengalami

peningkatan. Untuk perspektif pelanggan terus mengalami peningkatan

walaupun nasabah simpanan tahun 2001 menurun. Tolak ukur kedua juga

menunjukkan hasil yang baik karena nasabah merasa puas dengan pelayanan

26

BRI Unit Rangel. Dalam perspektif prose bisnis internal dengan

menggunakan Manufacturing Cycle Efficiency (MCE )dan Quick to Respond

mengalami penurunan. Sedangkan pembelajaran dan pertumbuhan

menunjukkan penurunan. Hasil analisa ini menunjukkan Balanced Scorecard

dapat diterapkan pada unit usaha perbankan.

Peneliti lain, Ratna Budiarti (2007) dalam “Evaluasi Kinerja Bisnis

Dengan Pendekatan Konsep Balanced Scorecard Pada PT. Poliplas Makmur

Santosa Ungaran” menunjukkan bahwa Balanced Scorecard dapat digunakan

juga dalam unit usaha industri. Hasil penelitian tersebut dapat disimpulkan

bahwa secara keseluruhan kinerja PT. Poliplas Makmur Santosa termasuk

kategori jelek. Apabila dilihat secara parsial dari masing-masing perspektif

dapat dijelaskan bahwa dilihat dari perspektif keuangan, kinerja perusahaan

termasuk kategori jelek. Ada empat rasio yang digunakan dalam perspektif

keuangan (rasio likuiditas, leverage, aktivitas dan profitabilitas). perspektif

pelanggan, kinerja perusahaan termasuk kategori cukup. Dalam perspektif

pelanggan digunakan tolok ukur pangsa pasar, customer retention, customer

acquisition, complain frequency, ontime delivery dan kepuasan pelanggan.

Dilihat dari perspektif proses bisnis internal, kinerja perusahaan termasuk

kategori cukup. Dlam perspektif internal bisnis digunakan tolok ukur

manufacturing cycle effectifeness, service error rate dan persentase produk

cacat. Dilihat dari perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, kinerja

perusahaan termasuk kategori jelek. Dalam perspektif pembelajaran dan

27

pertumbuhan digunakan tolok ukur retensi karyawan, produktivitas karyawan

dan kepuasan karyawan.

2.7 Kerangka Pemikiran

Pengukuran kinerja yang selama ini diterapkan oleh perusahaan adalah

pengukuran kinerja yang hanya menekankan pada aspek keuangan saja. Pada

kenyataannya pengukuran kinerja yang hanya bertumpu pada kinerja

keuangan mempunyai banyak kelemahan. Balanced Scorecard merupakan

suatu pengukuran kinerja perusahaan yang mengukur kinerja perusahaan

dengan mempertimbangkan empat perspektif: perspektif keuangan,

pelanggan, proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan.

Dalam mengevaluasi kinerja perusahaan, pengukuran dimulai dengan

melihat laporan tahunan perusahaan, dengan berpedoman pada standar kriteria

rasio sebagai tolok ukur untuk menilai kinerja perusahaan. Dari hasil

perhitungan dapat diketahui bagaimana kinerja perusahaan, apakah baik,

cukup, atau jelek.

Untuk perspektif keuangan, digunakan laporan keuangan tahunan

perusahaan pada tahun periode berjalan, yaitu tahun 2008 dan tahun 2009

yang akan digunakan untuk mengukur rasio keuangan perusahaan yang

meliputi rasio Likuiditas, Solvabilitas, ROI, Profit Margin dan Rasio Operasi.

Untuk perspektif customer digunakan laporan perusahaan yang menyangkut

jumlah pelanggan serta digunakan instrumen untuk mengetahui kepuasan

28

pelanggan sehingga memungkinkan manajer untuk mengartikulasikan strategi

yang berorientasi pada pelanggan dan pasar yang nantinya akan memberikan

keuntungan finansial masa depan yang lebih besar. Untuk perspektif proses

bisnis internal, digunakan kuesioner untuk menilai kualitas pelayanan

terhadap customers. Sedangkan untuk perspektif pembelajaran dan

pertumbuhan digunakan laporan perusahaan yang berkaitan dengan

perputaran karyawan, produktifitas karyawan, dan kepuasan karyawan.

Langkah penelitian yang dilakukan dapat dijabarkan menjadi kerangka

pemikiran operasional. Sebelum melakukan penelitian, terlebih dahulu harus

mengetahui masalah krusial yang terdapat di dalam perusahaan. Langkah

selanjutnya adalah menetapkan tujuan dari penelitian yang didasarkan pada

pemecahan masalah. Tahap pemecahan masalah ini dibantu oleh alat analisis

agar didapat hasil yang sesuai untuk memecahkan masalah. Pemilihan alat

analisis juga disesuaikan dengan permasalahan agar dapat ditemukan

solusinya dan dianalisis hasilnya. Alat analisis tersebut pun perlu dilakukan

pengujian agar data yang didapat bersifat obyektif, representatif (dapat

mewakili populasi), dan relevan.

Tahap selanjutnya adalah mengumpulkan data dengan menyebarkan

kuesioner dan wawancara. Penyebaran kuesioner ini dibagikan kepada

beberapa sampel terpilih dari pihak karyawan dan pelanggan. Sedangkan

wawancara dilakukan kepada pihak terkait dari perusahaan yang mengetahui

kondisi internal dan eksternal perusahaan. Setelah pengumpulan data,

29

dilakukan pengolahan dan analisis data agar diperoleh hasil untuk menjawab

permasalahan. Kemudian hasil tersebut dapat dilaporkan pada perusahaan

untuk selanjutnya perusahaan dapat mengambil langkah evaluasi dan

permasalahan dapat terselesaikan. Kerangka pemikiran operasional dapat

dilihat pada gambar 2.

30

Gambar 2. Kerangka pemikiran operasional

U

M

P

A

N

B

A

L

I

K

Pengukuran kinerja RSI PKU Muh Pekajangan

P

Mengukur dan menganalisis kinerja dengan metode BSC

Sasaran Strategis

P

Implikasi Manajerial

P

Pengolahan dan analisis

P

Hasil penelitian

P

Perspektif

Finansial: 1. Likuiditas

2. Solvabilitas

3. ROI

4. Profit

Margin

5. Rasio

Operasi

Perspektif

Pelanggan: 1.Kepuasan

Pelanggan

2.Retensi Pelanggan

3.Akuisisi Pelanggan

4.Pangsa pasar

5.Profitabilitas

Pelanggan

Perspektif

Proses Bisnis

Internal:

Proses

Pelayanan

terhadap

Pasien

Perspektif

Pembelajaran &

Pertumbuhan:

1. Produktivitas

Karyawan

2. Retensi karyawan

3. Produktivitas

karyawan.

Perspektif

Finansial :

- Peningkatan

Modal

Mandiri

- Peningkatan

Profitabilitas

Perspektif Pelanggan

- Peningkatan

Pelayanan Terhadap

Pasien

- Peningkatan

Loyalitas Pasien

Lama

- Penambahan Klien

Baru

Perspektif

Proses Bisnis

Internal:

Peningkatan

kualitas

layanan &

Manajemen

shg menambah

profit

Perspektif Pembelajaran dan

Pertumbuhan :

-Peningkatan kompetensi

Karyawan -Peningkatan

-Kepuasan Karyawan

-Penambahan Karyawan Baru