BAB II TINJAUAN KEPUSTAKAAN 2.1 Penelitian...

16

BAB II

TINJAUAN KEPUSTAKAAN

2.1 Penelitian Terdahulu

Penelitian terdahulu yang digunakan sebagai bagian dari tinjauan

kepustakaan adalah penelitian sebagai berikut :

1. Oka Mahendra (2013), dengan judul “Analisis Strategi Bersaing PT. Garuda

Indonesia Untuk Dapat Meningkatkan Daya Saing Berkelanjutan”.

a. Hasil penelitian : Berdasarkan analisis BCG matriks PT. Garuda Indonesia

berada pada posisi star yang berarti bahwa Garuda memiliki pertumbuhan

long-run opportunities.

b. Persamaan penelitian : Lingkungan industri persaingan pada industri

penerbangan, serta model analisis lingkungan industri yang menggunakan

lima model kekuatan bersaing (Five Force Porter)

c. Perbedaan Penelitian : Obyek penelitian dan analisis lainnya yang

menggunakan matriks BCG, di mana penelitian ini menggunakan

Competitive Profile Matrix (CPM)

2. Sarma Yohanis Damanik (2013), dengan judul “Evaluasi Strategi Bisnis Periode

2012-2016 PT. Merpati Nusantara Airlines”

ADLN- PERPUSTAKAAN UNIVERSITAS AIRLANGGA

tesis Analisis Strategi Bersaing PT ....... Yusnida Abdul Rahman

17

a. Hasil Penelitian : PT. Merpati Nusantara menghasilkan strategi “To be # 2

Airlines in Indonesian Domestic Market 2015 with Low Cost Carrier

Strategy”

b. Persamaan Penelitian : Lingkungan industri persaingan pada industri

penerbangan, serta model analisis lingkungan industri yang menggunakan

lima model kekuatan bersaing (Five Force Porter)

c. Perbedaan Penelitian : Obyek dan kurun waktu penelitian, alat analisis

menggunakan Five Major Elements of Strategydari Hambrick dan

Fredrickson, 2005, di mana penelitian ini menggunakan Four Action

Framework dari W. Cham Kim dan Renee Mauborgne, 2005.

3. Roganda Harizona Saragih (2013), dengan judul “Kajian Strategi Bisnis

PT. Semen Gresik (Persero) Tbk. Dalam Upaya Peningkatan Keunggulan

Bersaing”

a. Hasil Penelitian :Internal Factor Evaluation (IFE) dengan nilai tertimbang

sebesar 3,03, External Factor Evaluation (EFE) dengan nilai tertimbang

sebesar 2,98 sehingga diperoleh IE Matrix pada wilayah Grow and Build.

b. Persamaan Penelitian : untuk meningkatkan keunggulan bersaing perusahaan

c. Perbedaan Penelitian : Obyek penelitian, serta metodologi penelitian yang

menggunakan deskriptif analisis dan teknik analisis dengan SWOT dengan

metode IFE-EFE , di mana penelitian ini menggunakan kualitatif



18

eksploratoris serta teknik analisis yang menggunakan kerangka kerja empat

langkah dari Blue Ocean Strategy.

2.2. Industri Jasa Penerbangan

2.2.1 Pengertian Perusahaan Jasa

Menurut Reeves (2002) perusahaan jasa didefinisikan sebagai perusahaan

yang menghasilkan jasa dan bukan barang atau produk untuk pelanggan dengan

maksud memperoleh keuntungan. Akan tetapi perusahaan jasa juga

membutuhkan produk berwujud dalam menyelenggarakan kegiatan usahanya,

seperti perusahaan angkutan menawarkan jasa transportasi kepada masyarakat.

Dan untuk mendukung usahanya, perusahaan membutuhkan sarana transportasi

berupa mobil atau bus.

Perusahaan jasa juga dapat didefinisikan sebagai perusahaan yang

mempunyai kegiatan utama memberikan pelayanan, kemudahan dan

kenyamanan kepada masyarakat untuk memperlancar aktivitas produksi maupun

konsumsi. Jasa yang dihasilkan bersifat abstrak namun bisa dirasakan

manfaatnya oleh konsumen. Seperti perusahaan jasa telekomunikasi, transportasi

dan asuransi (www.zakapadia.com)

Kotler (2008:428) “Jasa adalah setiap tindakan atau unjuk kerja yang

ditawarkan oleh salah satu pihak ke pihak yang lain yang secara prinsip tidak



http://www.zakapadia.com/

19

berwujud dan menyebabkan perpindahan kepemilikan apapun. Produksinya

bisadan bisa juga tidak terikat pada suatu produk.”

Tjiptono (2004:18) mengutarakan ada lima karakteristik utama jasa bagi pembeli

pertamanya.

1. Intangibility (tidak berwujud) Jasa bebeda dengan barang. Bila barang

merupakan suatu objek, alat, atau benda; maka jasa adalah suatu perbuatan,

tindakan, pengalaman, proses, kinerja (performance), atau usaha. Oleh sebab

itu, jasa tidak dapat dilihat, dirasa, dicium, didengar, atau diraba sebelum

dibeli dan dikonsumsi. Bagi para pelanggan, ketidakpastian dalam pembelian

jasa relatif tinggi karena terbatasnya search qualities, yakni karakteristik fisik

yang dapat dievaluasi pembeli sebelum pembelian dilakukan. Untuk jasa,

kualitas apa dan bagaimana yang akan diterima konsumen, umumnya tidak

diketahui sebelum jasa bersangkutan dikonsumsi.

2. Inseparability (tidak dapat dipisahkan) Barang biasa diproduksi, kemudian

dijual, lalu dikonsumsi. Sedangkan jasa umumnya dijual terlebih dahulu, baru

kemudian diproduksi dan dikonsumsi pada waktu dan tempat yang sama.

3. Variability / Heterogeneity (berubah-ubah) Jasa bersifat variabel karena

merupakan non-standarized output, artinya banyak variasi bentuk, kualitas,

dan jenis tergantung kepada siapa, kapan dan dimana jasa tersebut

diproduksi. Hal ini dikarenakan jasa melibatkan unsur manusia dalam proses



20

produksi dan konsumsinya yang cenderung tidak bisa diprediksi dan

cenderung tidak konsisten dalam hal sikap dan perilakunya.

4. Perishability (tidak tahan lama) Jasa tidak tahan lama dan tidak dapat

disimpan. Kursi pesawat yang kosong, kamar hotel yang tidak dihuni, atau

kapasitas jalur telepon yang tidak dimanfaatkan akan berlalu atau hilang

begitu saja karena tidak bisa disimpan.

5. Lack of Ownership merupakan perbedaan dasar antara jasa dan barang. Pada

pembelian barang, konsumen memiliki hak penuh atas penggunaan dan

manfaat produk yang dibelinya. Mereka bisa mengkonsumsi, menyimpan

atau menjualnya. Di lain pihak, pada pembelian jasa, pelanggan mungkin

hanya memiliki akses personel atas suatu jasa untuk jangka waktu terbatas

(misalnya kamar hotel, bioskop, jasa penerbagan dan pendidikan)

2.2.2 Karakteristik Dunia Penerbangan

Terdapat 10 (sepuluh) karakteristik yang sangat dominan dalam dunia

penerbangan sebagai berikut :

1. High Speed

Transportasi yang sangat diandalkan karena kecepatannya dalam menjangkau

wilayah satu dengan lainnya.



21

2. High Capital

Membutuhkan modal yang tidak sedikit, karena harga sebuah pesawat yang

mencapai ratusan juta dollar. Belum lagi untuk membangun sebuah sistem

operasi penerbangan yang handal.

3. High Risk

Transportasi ini memiliki resiko yang sangat besar dan fatal. Namun secara

statistik transportasi udara adalah jenis transportasi yang paling aman dibanding

jenis transportasi lainnya

4. High Technology

Membutuhkan teknologi tinggi untuk mendukung operasi penerbangan.

Semakin besar pesawat, semakin canggih teknologi yang digunakan.

5. High Cost

Transportasi ini dalam pengoperasiannya membutuhkan biaya yang sangat

besar terutama bahan bakar pesawat dan biaya-biaya lainnya.

6. High Competition

Kompetisi yang terjadi bisa sangat cepat berubah. Setiap menitnya

perusahaan penerbangan berlomba-lomba “menjual tempat duduk”-nya serta

berbagai strategi yang digunakan untuk menarik minat penumpang.

7. High Rumors

Dunia penerbangaan menjadi sorotan utama jika terjadi sesuatu hal di luar

kewajaran dan sering disetarakan dengan bencana alam (force majeure)



22

8. High Politics

Dibutuhkan politik yang tinggi di dalam dunia penerbangan. Dunia

penerbangan juga rekat dengan “lobby” tingkat tinggi.

9. High Regulation

Setiap aktivitas yang terjadi di dunia penerbangan sudah di atur oleh ICAO

dan IATA. Dan tidak boleh ada celah di dalam dunia penerbangan.

10.High Performance

Memiliki performa yang tinggi bagi setiap pelaksana yang terlibat di

dalamnya.

2.2.3 Penerbangan Berjadwal Di Indonesia

Pertumbuhan industri penerbangan berjadwal di Indonesia sangat pesat

dalam satu dekade terkahir. Sejumlah armada bersaing ketat dalam merebut

pasar domestik dan regional. Dalam hal ini pemerintah dituntut untuk harus

tegas dan konsisten dalam menegakkan aturan agar tercipta kenyamanan dan

persaingan yang sehat.Wakil Menteri Perhubungan Bambang Susantono

menuturkan dunia penerbangan sangat kompetitif. Bisnis ini padat modal, padat

teknologi, dan padat karya. Sumber daya manusia yang dibutuhkan bisnis ini

juga harus mempunyai keterampilan khusus, sehingga harus dibayar



23

mahal.Kondisi ini menjadi tantangan bagi manajemen perusahaan untuk

memenangi pasar.

Tahun 2012 sebanyak 20 maskapai beroperasi di Indonesia dengan

jumlah penumpang yang diangkut meningkat 18,65%, sebanyak 71,42 juta dari

tahun sebelumnya 60,19 juta penumpang. Tahun 2012 juga lebih berfokus pada

konektivitas antar kota-kota besar di Indonesia tanpa transit atau melalui hub

terbesar kota Jakarta (INACA Annual Report 2012).

Tabel 2.1 Time Line Penerbangan Berjadwal Di Indonesia

Maskapai IATA Code Tahun Pendirian Keterangan Garuda Indonesia GA 1949

Lion Air JT 1999 Sriwijaya Air SJ 2003 Batavia Air 7P 2002 Wings Air IW 2003

Merpati Airlines MZ 1962 Indonesia Air Asia QZ 1999 Citilink Indonesia QG 2001

Trigana Air Service IL 1991 Kalstar Aviation KD 2000

Express Air XN 2003 SebagaiAWAIR Susi Air SI 2004

Sky Aviation SY 2010 Transnusa Aviation M8 2005

Avia Star MV 2000 Mandala Airlines RI 1969

Pacific Royale RY 2012 Pelita Air Service 6D 1963 Operate 1970

Indonesia Air Transport I8 1968 Tiger Air TR 2003 Batik Air ID 2013 Nam Air NM 2013 2014 IN

Sumber : Telaah Peneliti



24

Industri penerbangan berjadwal semakin marak sejak dikeluarkannya

UUD No.1 Tahun 2009 pasal 97, yang mengatur tentang pelayanan angkutan

niaga berjadwal yang terdiri dari tiga kategori sebagai berikut :

1. Pelayanan dengan standar maksimum (full service)

2. Pelayanan dengan standar menengah (medium service)

3. Pelayanan dengan standar minimum (no frills)

Berdasarkan tiga kategori tersebut di atas, dapat dikelompokkan 04 maskapai

yang yang menjadi pesaing utama dalam industri penerbangan berjadwal saat ini

sebagai berikut :

Tabel 2.2 Kategori Layanan Niaga Berjadwal

Maskapai Market Share 2012 Standar Layanan Fokus Strategi

Garuda 21,43 % Full Service Quantum Leap

Lion Air 41,22 % No Frills LCC

Sriwijaya Air 11,34 % Medium Service Blue Ocean Strategy

Air Asia 3,04 % No Frills Ekpansi dan Inovasi

Sumber : Telaah Peneliti

Berdasarkan table di atas, Garuda Indonesia menurut Direktur Utama

Garuda Emirsyah Satar, persaingan bukan hanya di domestik, tapi juga di

regional dan internasional. Untuk itu Garuda akan terus berekpansi operasional

lewat program Quantum Leap 2011-2015. Tahun 2013 Lion Air mencoba

merambah jasa penerbangan full Service melalui Batik Air, sementara Sriwijaya



25

Air lebih memilih untuk berekspansi ke zona “aman” untuk menghindari

persaingan yang sangat kompetitif ini. Sedangkan Air Asia menurut Presiden

Direktur PT. Indonesia AirAsia tengah berfokus ekspansi dan Inovasi.

2.2.4 Kompetisi Maskapai Penerbangan Di Indonesia

Pertumbuhan ekonomi Indonesia yang hingga saat ini bertahan di posisi

6% harusnya menjadi tambang emas bagi maskapai penerbangan. Namun

kebangkrutan Batavia Air, perusahaan penerbangan berbiaya rendah dengan

reputasi sebagai maskapai lokal terdepan di Indonesia menunjukkan bahwa

operator-operator kecil kesulitan bertahan. Mengalami masalah utang dalam

periode 2011- 2012 dan menjadi korban dari ketatnya margin operasi dalam

pasar yang ramai. Maskapai berbiaya rendah dipaksa untuk menjual tiket jauh di

bawah harga rendah (break-even) (m.voaindonesia.com,7 Feb 2013).

Menurut Sukof Yusof, analis divisi Capital IQ di Standard & Poor’s

Singapura, kompetisi semakin intens dan yang lemah akan tersingkirkan, di

mana pemain yang lebih kecil akan kesulitan mencari untung.

Masih dalam voaindonesia, menurut penelitian kantor konsultan McKinsey

& Co, walaupun persaingan di Indonesia sangat keras namun potensi pasar di

Indonesia masih sangat jelas. Diperkirakan pada tahun 2030, 90 juta orang lagi

akan memasuki kelas konsumen, lebih tinggi dari negara lain kecuali Tiongkok

dan India.



26

Pengamat penerbangan Dudy Sudibyo menilai, kompetisi di Indonesia

makin ramai seiring dengan pertumbuhan kelas menengah sebesar 16%.

Persaingan pun kian diramaikan dengan perang tarif dan peningkatan kualitas

layanan penerbangan. Namun sejak tahun 2010 perilaku konsumen lebih

dewasa, di mana penumpang selain harga murah, kualitas menjadi salah satu

pertimbangan penting dalam memilih layanan penerbangan.Untuk memenuhi

permintaan pasar domestik di Indonesia , PT. Lion Air telah memesan 234

pesawat airbus A320 dengan rekor pembelian 18,4 miliar euro (USD 23,8

miliar) atau sekitar Rp. 231,3 triliun. Sebelumnya pada tahun November 2011,

Lion Air membuat gebrakan melalui kontrak pemesanan 230 pesawat B737-

900ER senilai Rp. 210 triliun (m.beritasatu.com 8 Apr 2013).

Sepanjang tahun 2013, pertumbuhan penerbangan dalam negeri mengalami

penurunan lebih dari 50 persen dibandingkan tahun sebelumnya. Pada tahun

2012 pertumbuhan penerbangan mencapai 18,65 persen dan di tahun 2013

menurun menjadi 6,09 persen.Menurut Direktur Angkutan Udara Ditjen

Perhubungan Udara Kementerian Perhubungan Djoko Muratmodjo, secara

umum maskapai pada 2013-2014 berada pada posisi sulit, karena kondisi

perekonomian dan daya beli masyarakat pada masa itu turun drastis. Hal ini

disebabkan beberapa faktor antara lain :

- Restrukturisasi rute oleh beberapa maskapai dan mencari peluang rute lain.



27

- Kenaikan harga BBM karena adanya pengurangan subsidi di pertengan tahun

2013, yang menyebabkan kenaikan harga bahan pokok.

- Pergeseran skala prioritas dan subtitusi penggunaan sarana transportasi untuk

kepentingan bisnis dan rekreasi, dari menggunakan pesawat terbang beralih

ke kereta api atau bus.

Namun begitu, menurut Djoko diharapkan pada tahun ini pertumbuhannya

akan kembali membaik karena peran pemerintah juga yang terus mendorong

agar penerbangan bangkit kembali. (www.dephub.go.id)

Tabel 2.3 Jumlah Penumpang Sriwijaya Ai Penerbangan Domestik Tahun 2009-2012

Maskapai 2009 (Juta) 2010 (Juta) 2011 (Juta) 2012 (Juta) Lion Air 8.7 9.5 11.3 23.9 Garuda Indonesia 8.0 8.7 10.6 14.1 Batavia Air 4.1 4.3 5.4 6.1 Sriwijaya Air 3.2 3.6 4.3 8.1 Air Asia 1.5 1.9 2.4 1,7 Merpati Nusantara 1.9 1.8 1.7 2.1 Sumber : PT. Angkasa Pura dan Dirjen Perhubungan Udara 2.3 Strategi

2.3.1 Pengertian Strategi

Strategi berasal dari bahasa Yunani “Strategia” yang berarti seni tentang

perencanaan dan pengarahan operasi militer dalam skala besar dengan tujuan

mengalahkan musuh. Hitt (2007) mengemukakan “ A Strategy is an integrated and

coordinated set of commitments and action designed to exploit core competencies

and gain a competitive advantage”.



http://www.dephub.go.id/

28

“Strategi merupakan serangkaian keputusan yang mempunyai lingkup luas

yang menyesuaikan kegiatan-kegiatan perusahaan dan lingkungannya dengan hasil

akhir penggunaan terbaik dari sumber daya perusahaan yang ada”.

Pengertian Strategy menurut Porter (2008:53,57,62-63) :

1. Strategy is the creation of unique and valuable position, involving a

different set of activitis. The essence of strategy positioning is to choose

activities that are different from rivals.

2. Strategy is making trade-offs in competiting the essence of strategy is

choosing what to do.

3. Strategy is creating fit among a company’s activities. The success of a

strategy depend on doing many thing well-not just a few-and integrating

among them.

Dari pernyataan tersebut di atas dapat disimpulkan bahwa strategi adalah

bagaimana sebuah perusahaan harus menciptakan sesuatu yang unik untuk

mendapatkan posisi bersaing yang tepat dan bernilai serta membuat keputusan

tentang apa yang harus dilakukan dan tidak harus dilakukan dalam sebuah

kompetisi untuk selanjutnya mengintegrasikannya dalam seluruh aktivitas

perusahaan.



29

2.3.2 Strategi Bersaing

Persaingan adalah keadaan ketika perusahaan berperang atau berlomba

untuk mencapai hasil atau tujuan yang diinginkan. Untuk dapat bertahan dan

memenangkan persaingan suatu perusahaan haruslah mempunyai strategi bersaing

yang tepat. Menyusun strategi bersaing merupakan pengembangan formulasi suatu

strategi yang luas mengenai bagaimana sebuah perusahaan harus bersaing.

Porter (1993) menyatakan, bahwa “persaingan adalah inti dari

keberhasilan”. Agar dapat memenangkan setiap persaingan, setiap perusahaan

harus memiliki strategi bersaing. Menurut Porter (1993) “Strategy is about

competitive position, about differentiating yourself in the eyes of the customer,

about adding value through a mix of activities different from those used by

competitors”.

Berdasarkan pendekatan strategi bersaing Porter (1985) yang dinamakan

strategi bersaing generik (generic competitive strategy), ada tiga strategi bersaing

yang dapat digunakan oleh sebuah perusahaan untuk tetap dapat bertahan dan

memenangkan persaingan. Tiga Strategi Generik diperlihatkan pada gambar

2.1sebagai berikut :



30

Gambar 2.1 Generik Competitive Strategy Keunggulan Bersaing

Biaya Rendah Deferensiasi Sasaran Luas Cakupan Persaingan Sasaran Sempit

Sumber : Porter, Michael E, Keunggulan Bersaing ; Menciptakan dan Mempertahankan Kinerja Unggul. Terjemahan Karisma Publishing 2008

1. Keunggulan Biaya ( cost leadership)

Memiliki posisi biaya rendah akan membuat perusahaan menghasilkan laba

di atas rata-rata dalam industrinya, meskipun ada kekuatan pesaing yang lebih

besar. Hal ini juga memberikan ketahanan terhadap rivalitas dari para pesaing

karena biayanya yang lebih rendah memungkinkan untuk tetap menghasilkan

laba setelah para pesaing mengorbankan laba mereka demi persaingan.

Strategi ini akan berjalan efektif apabila :

a. Konsumen sensitif terhadap harga

b. Persaingan didominasi faktor harga

c. Produk yang ditawarkan sama atau hampir sama penggunaannya.

d. Biaya perpindahan (switching cost) murah.

e. Pasar sangat luas

f. Konsumen memiliki posisi tawar tinggi.

1. Keunggulan Biaya

2. Deferensiasi

3A. Fokus Biaya

3B. Fokus Deferensiasi



31

Untuk mencapai keunggulan biaya, perusahaan memiliki dua (2) alternatif

strategi sebagai berikut :

1. Mengendalikan sumber-sumber biaya seperti :

a. Skala ekonomi

Skala ekonomi perusahaan dapat ditingkatkan jika perusahaan mampu

melaksanakan aktivitas-aktivitas operasional dengan lebih efisien, lebih

murah dengan tingkat volume yang lebih besar, serta perusahaan mampu

membagi biaya riset, pengembangan, dan iklan untuk volume penjualan yang

lebih tinggi.

b. Kurva pengalaman.

c. Biaya pengadaan bahan baku utama.

d. Keterkaitan aktivitas dalam mata rantai nilai.

e. Unit-unit bisnis

f. Integrasi vertikal dan outsourcing

g. Prosentase penggunaan kapasitas

h. Pilihan-pilihan strategik dan keputusan-keputusan opersaional

2. Menata ulang rantai nilai dengan mengurangi atau menghilangkan aktivitas-

aktivitas tertentu, seperti :

a. Beralih ke teknologi e-business

b. Menggunakan pendekatan-pendekatan pemasaran dan penjualan langsung ke

pemakai akhir.



32

c. Menyederhanakan desain produk

d. Menghilangkan feature tambahan, dan menawarkan produk utama.

e. Menggunakan teknologi sederhana.

2. Diferensiasi (differentiation)

Diferensiasi adalah salah satu langkah perusahaan untuk menciptakan

sesuatuyang unik dan dapat dilakukan dalam bermacam-macam bentuk,

seperticitra rancangan atau merek, teknologi yang digunakan, pelayanan

pelanggan,jaringan distribusi, penyalur atau dimensi lain dan idealnya

perusahaan mendiferensiasikan dirinya sendiri dalam beberapa dimensi yang

berbeda.

Strategi diferensiasi dapat berjalan efektif apabila :

a. Ada banyak cara membedakan produk sesuai keinginan konsumen

b. Kebutuhan pembeli beraneka ragam

c. Banyak cara penggunaan/ mengkonsumsi produk

d. Hanya sedikit pesaing yang menjalankan strategi yang sama

e. Perubahan teknologi dan inovasi produk berjalan cepat.

Kelemahan strategi diferensiasi adalah :

a. Inovasi produk mendorong tingginya biaya operasi.

b. Perusahaan harus melayani berbagai macam kebutuhan dan keinginan

konsumen.



33

3. Fokus (focus)

Strategi ini dilakukan oleh perusahaan dengan cara memfokuskan produknya

pada kelompok pembeli, segmen lini produk, atau pasar geografis tertentu.

Strategi fokus dibangun untuk melayani target tertentu secara baik dan semua

kebijakan fungsional dikembangkan atas dasar pemikiran bahwa perusahaan

akan mampu melayani target strategisnya yang sempit secara lebih efektif dan

efisien dibandingkan pesaing pada target yang lebih luas.

Porter (1980:75) menjelaskan bahwa strategi keunggulan biaya dan

diferensiasi mengupayakan keunggulan bersaing dalam segmen industri dalam

skala luas. Strategi keunggulan biaya dan diferensiasi tidak hanya diterapkan

untuk produksi masal atau melayani pasar besar, namun juga dapat dilakukan

untuk melayani pasar kecil atau yang biasa kita sebut dengan ceruk pasar

(niche). Strategi ini disebut strategi fokus, baik focused low-cost, dan focused

differentiation.

Strategi fokus dapat digunakan apabila :

a. Ceruk pasar memiliki high profitability.

b. Ceruk pasar memiliki kemampuan untuk tumbuh.

c. Pemimpin pasar tidak tertarik untuk masuk ke ceruk pasar tersebut.

d. Hambatan masuk tinggi bagi pesaing karena harus memiliki kapabilitas

dan kompetensi sumber daya yang spesifik.



34

2.4 Analisis Persaingan Industri

Tujuan akhir strategi bersaing adalah untuk menanggulangi kekuatan

lingkungan demi kepentingan perusahaan. Aturan atau lingkungan persaingan yang

ada pada industry terdiri atas 5 kekuatan persaingan yang membentuk strategi

(Porter, 2008).

Gambar 2.2 The Five Forces Porter

Sumber : Porter, 2008, 80 : The Five Competitive Forces That Save Strategy

Lima kekuatan yang membentuk persaingan insdustri adalah titik awal dalam

pengembangan strategi. Kekuatan persaingan yang membentuk strategi antara lain :

a. Ancaman Pendatang Baru (Threat of New Entrants)

Ancaman dari pendatang baru dalam suatu industri tergantung dari

besarkecilnya hambatan untuk masuk dan keluar (entry and exit barriers)serta

responincumbent terhadap pendatang baru.Semakin tinggi hambatan masuk ,

semakin rendah ancaman yg masuk dari pendatang baru, namun jika hambatan



35

masuk kecil dan reaksi incumbent kecil, semakin tinggi ancaman yang masuk

dari pendatang baru.Hambatan untuk masuk (entry barriers) antara

lain hambatan harga, respon incumbent, biaya yang tinggi, pengalaman

incumbent dalam industri, keunggulan biaya, differensiasi produk, akses

distribusi,kebijakan pemerintah dan switching cost.

b. Kekuatan TawarMenawar Pemasok ( BargainingPower of Suppliers)

Segmen tertentu menjadi tidak menarik jika para pemasok (supplier) perusahaan

mampu menaikkan harga atau mengurangi kuantitas yang mereka pasok. Para

pemasok akan menjadi kuat jika mereka terorganisasi, mendapat sedikit

substitusi, produk yang di supply merupakan input yang penting, biaya

perpindahan pemasok yang tinggi, dan dapat melakukan integrasi ke hilir.

Pemasok yang kuat dapat menjatuhkan keuntungan dari perusahaan yang tidak

mampu mengatasi kenaikan harga.

c. Kekuatan Tawar Menawar Pembeli (Bargaining Power of Buyers)

Segmen tertentu menjadi tidak menarik jika pembeli memiliki kekuatan posisi

tawar (bargaining power) yang kuat atau semakin meningkat. Pembeli yang kuat

dapat menangkap nilai lebih dengan memaksa penurunan harga, peningkatan

kualitas dan pelayanan.

d. Ancaman Dari Produk atau Jasa Pengganti ( Threat of Subtitute Products or

Service )



36

Segmen tertentu menjadi tidak menarik jika terdapat produk subtitusi yang

potensial. Porter (2008), dengan adanya barang substitusi, ketika harga suatu

produk meningkat, maka konsumen memiliki pilihan untuk dapat beralih ke

pilihannya yang lain. Namun, jika tidak ada barang substitusi, maka ketika

produsen menaikan harga, konsumen tidak dapat beralih ke produk lain, dan

selama mereka membutuhkan, maka mereka tetap akan membeli produk

tersebut.

e. Persaingan Antara Pesaing Yang Ada (Rivalry Among Existing Competitors)

Ancaman antara pesaing yang ada akan muncul apabila industri memiliki

pesaing yang banyak, kuat dan agresif maka segmen pasar tersebut sudah tidak

menarik lagi untuk dimasuki, terlebih lagi jika kondisinya sudah dalam posisi

stabil (stagnant) dan menurun. Kondisi ini akan menyebabkan terjadinya perang

harga, kampanye iklan, pengenalan produk baru dan kualitas layanan yang

semakin meningkat. Dengan persaingan yang tinggi akan menurunkan

keuntungan (profit).

2.5 Sustainable Competitive Advantage (SCA)

Keunggulan bersaing adalah suatu posisi di mana sebuah perusahaan

menguasai sebuah ajang persaingan bisnis (Porter,1998). Keunggulan bersaing yang

berkelanjutan ( Sustainable Competitive Advantage/SCA)adalah keunggulan yang

tidak mudah ditiru membuat suatu perusahaan dapat merebut dan mempertahankan



37

posisinya sebagai pemimpin pasar. Karena sifatnya yang tidak mudah ditiru,

keunggulan bersaing yang berkelanjutan merupakan suatu strategi bersaing yang

dapat mendukung kesuksesan suatu perusahaan untuk jangka waktu yang lama.

Keunggulan bersaing yang berkesinambungan tidak diciptakan secara sederhana

dengan mengevaluasi peluang dan ancaman lingkungan, dan kemudian menjalankan

bisnis hanya dalam kondisi lingkungan yang banyak peluang dan sedikit ancaman.

Akan tetapi, menciptakan keunggulan bersaing yang berkesinambungan tergantung

pada keunikan sumber daya dan kapabilitas yang dibawa perusahaan dalam

persaingan di lingkungannya. Untuk menemukan sumber daya dan kapabilitas ini,

manajemen harus melihat ke dalam perusahaan kepada sumber daya yang berharga,

jarang, dan sangat mahal untuk ditiru, dan kemudian mengeksploitasi sumber daya

tersebut melalui perusahaan mereka.Konsep keunggulan bersaing yang berkelanjutan

(SCA) menurut Aaker (1998 :146) dapat diperlihatkan seperti pada gambar

2.3sebagai berikut :

Gambar 2.3 Keunggulan Bersaing Yang Berkelanjutan (SCA)

Sumber : David A.Aaker. Developing Business Strategies. Fifth Edition. John Wiley and Sons Inc. New York. 1998.

Basis of competition

Arena

How to compete

Competitors

Suistanable Competitive

Advantage

(SCA)



38

1. Basis persaingan (basis of competition )

Meliputi sejumlah asset, keterampilan, dan kemampuan yang dimiliki oleh suatu

perusahaan.

2. Arena bersaing (where you compete)

Yaitu pemilihan pasar sebagai arena bersaing untuk suatu poduk juga

merupakan penentu yang penting bagi terciptanya SCA. Strategi bagus yang

didukung oleh asset dan keterampilan dapat gagal karena beroperasi di pasar

yang tidak tepat.

3. Pesaing (whom you compete against)

Kadang-kadang asset dan keterampilan hanya akan membentuk SCA jika diberi

sejumlah pesaing sebagai pelaku pasar.

4. Cara bersaing (how to compete)

Cara bersaing ini sangat bervariasi, misalnya melalui strategi produk, strategi

diferensiasi, strategi penempatan dan sebagainya.

2.6 Competitive Profile Matrix (CPM)

Matriks CPM (Competitive Profile Matrix) adalah sebuah alat manajemen

strategis yang penting untuk mengidentifikasi pesaing-pesaing utama suatu

perusahaan serta kekuatan dan kelemahan pesaing utama dalam hubungannya

dengan posisi strategis perusahaan. Matriks Profil Kompetitif (CPM)ini

menunjukkan gambaran yang jelas tentang titik kuat dan titik lemah relatif



39

perusahaan terhadap pesaing mereka. Penilaian Matriks CP diukur berdasarkan

faktor penentu keberhasilan, dimana setiap faktor yang diukur dalam skala yang

sama untuk setiap perusahaan, namun dengan rating bervariasi sehingga

memudahkan untuk dilakukan analisis komparatif. Faktor keberhasilan penting

(critical success factor) dalam CPM mencakup isu-isu internal maupun eksternal,

yang peringkatnya mengacu pada kekuatan dan kelemahan yang ditunjukkan dengan

bobot angka 1-4, di mana 1 = sangat lemah, 2 = lemah, 3 = kuat, dan 4 = sangat

kuat.Dalam CPM, peringkat dan skor bobot total perusahaan-perusahaan pesaing

dapat dibandingkan dengan perusahaan sampel. Analisis perbandingan ini

memberikan informasi strategis internal yang penting (Fred R. David, 2011 :162)

TABEL 2.4 COMPETITIVE PROFILE MATRIX (CPM) Critical Success Factor

Weight Company 1 Company 2 Company 3

Rating Weighted Score



1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Score Sumber : Fred R. David, 2011

2.6.1 Komponen Competitive Profile Matrix

Matriks P rofil K ompetitif t erdiri d ari k omponen-komponen sebagai

berikut :



40

1. Critical Success Factors

Critical SuccessFactorsatau fa ktor pe nentu ke berhasilan, merupakan

factorterpenting yang mempengaruhi keberhasilan organisasi. Faktor tersebut

digambarkan secara luas t anpa memasukkan data yang spesifik dan faktual.

Faktor tersebut diambil setelah dilakukan analisis yang mendalam mengenai

kondisi eksternal dan lingkungan internal perusahaan. Hal tersebut dilakukan

karena d alam lingkungan ek sternal d an i nternal dan banyak fa ktor yang

secara nyata m emberikan dampak ba ik dan buruk ba gi pe rusahaan. Critical

Success Factorsyang m emiliki p eringkat l ebih t inggi d ibanding p esaingnya

menunjukkan b ahwa s trategi p erusahaan t erhadap f aktor p enentu

keberhasilan t ersebut t elah b erhasil d engan b aik, at au d alam k ata l ain

merupakan k ekuatan p erusahaan. S edangkan p eringkat y ang l ebih r endah

berarti s tartegi p erusahaan d alam mendukung fa ktor t ersebut masih kura ng,

atau dengan kata lain menjadi kelemahan perusahaan.

2. Rating (Peringkat)

Rating atau peringkat d alam m atriks C P m enunjukkan tanggapan at au

respons pe rusahaan t erhadap f aktor-faktor pe nentu k eberhasilan. Rating

tertinggi m enunjukkan ba hwa pe rusahaan de ngan ba ik m ampu m esrespons

faktor pe nentu k eberhasilan da n ha l i ni m enunjukkan ke kuatan ut ama

perusahaan. Kisaran peringkat diberikan antara 1,0 – 4,0 dan dapat diterapkan



41

pada setiap faktor. Ada beberapa poin penting yang terkait dengan pemberian

rating di matriks CP, antara lain:

a) Rating akan diterapkan ke setiap critical success factor.

b) Respon perusahaan y ang kura ng t erhadapcritical success

factordiwakili oleh satu. Hal ini menunjukkan bahwa faktor tersebut

menjadi kelemahan utama perusahaan.

c) Respon ra ta-rata t erhadap critical success factor diwakili o leh d ua.

Hal i ni m enunjukkan b ahwa f aktor tersebut m enjadi k elemahan

minor perusahaan.

d) Respon diatas rata-rata terhadap critical success factor diwakili oleh

tiga. Hal i ni menunjukkan b ahwa f aktor tersebut menjadi k ekuatan

minor perusahaan.

e) Respon pe rusahaan y ang s uperior t erhadap critical success

factor diwakili ol eh e mpat. H al i ni menunjukkan ba hwa fa ktor

tersebut menjadi kekuatan utama perusahaan.

3. Weight (Bobot)

Bobot da lam M atriks CP m enunjukkan kepentingan re latif da ri f aktor

untuk menjadi penentu kesuksesan perusahaan dalam industri. Bobot berkisar

dari 0,0 yang berarti tidak penting dan 1,0 yang berarti penting. Jumlah dari

semua bobot dari faktor yang dianalisis harus sama dengan 1,0.



42

4. Weighted Score (Nilai Tertimbang)

Nilai tertimbang adalah hasil yang dicapai setelah masing-masing bobot

dari faktor dengan peringkatnya.

5. Total Weighted Score (Jumlah Nilai Tertimbang)

Jumlah s emua n ilai t ertimbang ad alah s ama d engan t otal n ilai

tertimbang. N ilai ak hir d ari j umlah n ilai t ertimbang h arus b erada d i an tara

rentang 1.0 (rendah) untuk 4.0 (tinggi). Rata-rata total nilai tertimbang untuk

Matriks CP a dalah 2,5, di mana s etiap pe rusahaan de ngan t otal ni lai

tertimbang b erada d i b awah 2 ,5 d apat d ikatakan d alam p osisi y ang l emah.

Perusahaan d engan t otal n ilai tertimbang l ebih t inggi ad alah 2 ,5 m aka

dianggap memiliki posisi yang kuat. Dimensi lain dalam matriks CP adalah

perusahaan d engan j umlah n ilai t ertimbang yang p aling t inggi d ianggap

sebagai pemenang di antara para pesaing. Namun meski demikian, angkatotal

nilai tertimbang h anyalah m enggambarkan k ekuatan r elatif p erusahaan-

perusahaan y ang di bandingkan, buka n de ngan t ujuan unt uk m endapatkan

angka t ertentu t etapi l ebih k epada as imilasi d an ev aluasi informasi d alam

cara yang mempunyai arti yang dapat membantu pengambilan keputusan.

2.7. Four Action Framework (Kerangka Kerja Empat Langkah )

Adalah kerangka aksi sekaligus diagnosis untuk membangun strategi

samudera biru yang baik. Kanvas strategi memiliki dua fungsi. Pertama, merangkum



43

situasi terkini dalam ruang pasar yang sudah dikenal. Kedua, memahami di mana

kompetisi saat ini sedang tercurah, faktor-faktor apa yang sedang dijadikan ajang

kompetisi dalam produk, jasa dan pengiriman serta memahami apa yang didapatkan

konsumen dari penawaran kompetitif yang ada di pasar.

Ada 4 prinsip dalam actions framework tersebut, yaitu:

1). Eliminated: Faktor apa saja yang harus dihapuskan dari faktor-faktor yang telah

diterima begitu saja oleh industri?

2). Reduce: Faktor apa saja yang harus dikurangi hingga dibawah standar industri?

3). Raise: Faktor apa saja yang harus ditingkatkan hingga di atas standar industri?

4). Create: Faktor apa saja yang belum pernah ditawarkan industri sehingga harus

diciptakan?



44

2.8 Kerangka Pemikiran

Gambar 2.5. Kerangka Pemikiran Sumber: Osterwalder dan Pigneur (2010:249)

1. Tahap Mobilize, yaitu tahapan untuk melakukan evaluasi terhadap Visi, Misi,

tujuan dan strategi jangka pendek dan jangka penjang dalam menghadapi

persaingan yang semakin kompetitif dalam industri.

1. Mobilize

Evaluasi

• Visi & Misi • Tujuan • Strategi

Rekomendasi Strategi Yang Berbasis Pada Sustainable Competitive Advantage (SCA)

Implementation (Model Strategi ke Business Plan)

• Matrix Kompetitor Competitive Profile Matrix • Formulasi Strategi Four Action Framework

3. Design

Sustainable Compatitive Advantage

Analisa Strategi SWOT Analysis

Analisa Industri Five Force Model

2. Understanding

Kondisi Industri dan Posisi Perusahaan



45

2. Tahap Understanding, yaitu melakukan analisa kondisi persaingan industri

penerbangan berjadwal dengan menggunakan lima kekuatan bersaing (Five

Forces Porter) yang dikembangkan oleh Michael Porter, SWOT Analysis

untuk mengetahui kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman bagi

perusahaanagar dapat diambil langkah-langkah strategis untuk menciptakan

keunggulan bersaing yang berkelanjutan.

3. Tahap Design, merancang matrix pesaing dan memformulasikan dalam

sebuah strategi dengan menggunakan kerangka berfikir 4 langkah (four

action framework) agar tercipta “nilai” perusahaan yang competitive dan

suistanable.

4. Tahap Implementation, menerjemahkan model strategi ke business plan

sehingga penelitian ini menghasilkan sebuah rekomendasi strategi yang

berbasis pada Suistanable Competitive Advantage (SCA).



BAB II TINJAUAN KEPUSTAKAAN 2.1 Penelitian...

Documents

Transcript of BAB II TINJAUAN KEPUSTAKAAN 2.1 Penelitian...