BAB II Teori Perub
-
Upload
adik-budi-waluyo -
Category
Documents
-
view
879 -
download
0
Transcript of BAB II Teori Perub
BAB II
TINJAUAN TEORI
2.1 PENGERTIAN
Banyak definisi pakar tentang berubah , dua diantaranya yaitu :
♦ Berubah merupakan kegiatan atau proses yang membuat sesuatu atau seseorang
berbeda dengan keadaan sebelumnya (Atkinson,1987)
♦ Berubah merupakan proses yang menyebabkan perubahan pola perilaku
individu atau institusi (Brooten,1978)
2.2 TEORI – TEORI PERUBAHAN
a. Teori Redin
Menurut Redin sedikitnya ada empat hal yang harus di lakukan seorang
manajer sebelum melakukan perubahan, yaitu :
1. Ada perubahan yang akan dilakukan
2. Apa keputusan yang dibuat dan mengapa keputusan itu dibuat
3. Bagaimana keputusan itu akan dilaksanakan
4. Bagaimana kelanjutan pelaksanaannya
Redin juga mengusulkan tujuh teknik untuk mencapai perubahan :
1. Diagnosis
2. Penetapan objektif bersama
3. Penekanan kelompok
4. Informasi maksimal
5. Diskusi tentang pelaksanaan
4
6. Penggunaan upacara ritual.
Intervensi penolakan tiga teknik pertama dirancang bagi orang-orang yang
akan terlibat atau terpengaruh dengan perubahan. Sehingga diharapkan mereka
mampu mengontrol perubahan tersebut.
b. Teori Lewin
Lewin mengatakan ada tiga tahap dalam sebuah perubahan, yaitu :
1. Tahap Unfreezing
Masalah biasanya muncul akibat adanya ketidakseimbangan dalam sistem.
Tugas perawat pada tahap ini adalah mengidentifikasi masalah dan memilih jalan
keluar yang terbaik.
2. Tahap Moving
Pada tahap ini perawat berusaha mengumpulkan informasi dan mencari
dukungan dari orang-orang yang dapat membantu memecahkan masalah.
3. Tahap Refreezing
Setelah memiliki dukungan dan alternatif pemecahan masalah perubahan
diintegrasikan dan distabilkan sebagai bagian dari sistem nilai yang dianut. Tugas
perawat sebagai agen berubah berusaha mengatasi orang-orang yang masih
menghambat perubahan.
c. Teori Lippitt
Teori ini merupakan pengembangan dari teori Lewin. Lippitt
mengungkapkan tujuh hal yang harus diperhatikan seorang manajer dalam sebuah
perubahan yaitu :
1. Mendiagnosis masalah
5
Mengidentifikasi semua faktor yang mungkin mendukung atau
menghambat perubahan.
2. Mengkaji motivasi dan kemampuan untuk berubah
Mencoba mencari pemecahan masalah.
3. Mengkaji motivasi dan sumber-sumber agen
Mencari dukungan baik internal maupun eksternal atau secara
interpersonal, organisasional maupun berdasarkan pengalaman.
4. Menyeleksi objektif akhir perubahan
Menyusun semua hasil yang di dapat untuk membuat perencanaan.
5. Memilih peran yang sesuai untuk agen berubah
Pada tahap ini sering terjadi konflik teruatama yang berhubungan dengan
masalah personal.
6. Mempertahankan perubahan
Perubahan diperluas, mungkin membutuhkan struktur kekuatan untuk
mempertahankannya.
7. Mengakhiri hubungan saling membantu
Perawat sebagai agen berubah, mulai mengundurkan diri dengan harapan
orang-orang atau situasi yang diubah sudah dapat mandiri.
d. Teori Rogers
Teori Rogers tergantung pada lima faktor yaitu :
1. Perubahan harus mempunyai keuntungan yang berhubungan.
Menjadi lebih baik dari metode yang sudah ada
2. Perubahan harus sesuai dengan nilai-nilai yang ada
6
Tidak bertentangan
3. Kompleksitas
Ide-ide yang lebih komplek bisa saja lebih baik dari ide yang sederhana
asalkan lebih mudah untuk dilaksanakan.
4. Dapat dibagi
Perubahan dapat dilaksanakan dalam skala yang kecil.
5. Dapat dikomunikasikan
Semakin mudah perubahan digunakan maka semakin mudah perubahan
disebarkan.
e. Teori Havelock
Teori ini merupakan modifikasi dari teori Lewin dengan menekankan
perencanaan yang akan mempengaruhi perubahan. Enam tahap sebagai perubahan
menurut Havelock adalah:
1. Membangun suatu hubungan
2. Mendiagnosis masalah
3. Mendapatkan sumber-sumber yang berhubungan
4. Memilih jalan keluar
5. Meningkatkan penerimaan
6. Stabilisasi dan perbaikan diri sendiri
f. Teori Spradley
Spradley menegaskan bahwa perubahan terencana harus secara konstan
dipantau untuk mengembangkan hubungan yang bermanfaat antara agen berubah
dan sistem berubah. Berikut adalah langkah dasar dari model Spradley yaitu:
7
1. Mengenali gejala
2. Mendiagnosis masalah
3. Menganalisa jalan keluar
4. Memilih perubahan
5. Merencanakan perubahan
6. Melaksanakan perbahan
7. Mengevaluasi perubahan
8. Menstabilkan perubahan
Untuk mempermudah pemahaman tentang teori-teori berubah, lihatlah
table berikut ini:
NO
REDDIN LEWIN LIPPIT ROGERS HAVELOCK SPRADLEY
1 Diagnosa UnFree zing
Mendiagnosis masalah
Kesadaran Membangun hubungan
Mengenali
gejala
2 Penetapan tujuan bersama
Mengkaji motivasi dan kemampuan untuk berubah
Mendiagnosa
masalah
Mendiagnosa Menganalisa jalan keluar
3 Penekanan kelompok
Moving Mengkaji
motivasi dan
sumber agen
berubah
Minat Evaluasi Percobaan
Mendapatkan sumber- sumber yang berhubungan
Memilih
perubahan
4 Informasi maksimal
Menyeleksi
objektif
akhir
perubahan
yang progresif
Memilih jalan keluar
Merencanakan
perubahan
5 Diskusi ten tang pelak sanaan
Memilih peran yg sesuai untuk agen berubah
Melaksanakan
perubahan
6 Penggunaan upacararitual
Mempertahankan perubahan
Meningkatkan penerimaan
Mengevaluasi perubahan
7 IntervensiPenolakan
ReFree zing
Mengakhiri hubungan saling membantu
Adopsi Stabilisasi dan perbaikan diri
Menstabilkan perubahan
2.3 TINGKATAN PERUBAHAN
8
Ada empat tingkat perubahan yang perlu diketahui yaitu pengetahuan,
sikap, perilaku individual, dan perilaku kelompok. Setelah suatu masalah
dianalisa, tentang kekuatannya, maka pemahaman tentang tingkat-tingkat
perubahan dan siklus perubahan akan dapat berguna. Hersey dan Blanchard
(1977) menyebutkan dan mendiskusikan empat tingkatan perubahan.
Perubahan pertama dalam pengetahuan cenderung merupakan perubahan
yang paling mudah dibuat karena bisa merupakan akibat dari membaca buku, atau
mendengarkan dosen. Sedangkan perubahan sikap biasanya digerakkan oleh
emosi dengan cara yang positif dan atau negatif. Karenanya perubahan sikap akan
lebih sulit dibandingkan dengan perubahan pengetahuan.
Tingkat kesulitan berikutnya adalah perilaku individu. Misalnya
seorang manajer mungkin saja mengetahui dan mengerti bahwa keperawatan
primer jauh lebih baik dibandingkan beberapa model asuhan keperawatan
lainnya, tetapi tetap tidak menerapkannya dalam perilakunya karena berbagai
alasan, misalnya merasa tidak nyaman dengan perilaku tersebut.
Perilaku kelompok merupakan tahap yang paling sulit untuk diubah
karena melibatkan banyak orang . Disamping kita harus merubah banyak orang,
kita juga harus mencoba mengubah kebiasaan adat istiadat, dan tradisi juga sangat
sulit .
Bila kita tinjau dari sikap yang mungkin muncul maka perubahan bisa
kita tinjau dari dua sudut pandang yaitu perubahan partisipatif dan perubahan
yang diarahkan.
2.3.1 Perubahan Partisipatif
9
Perubahan partisipatif akan terjadi bila perubahan berlanjut dari
masalah pengetahuan ke perilaku kelompok. Pertama-tama anak buah diberikan
pengetahuan, dengan maksud mereka akan mengembangkan sikap positif
pada subjek. Karena penelitian menduga bahwa orang berperilaku berdasarkan
sikap- sikap mereka maka seorang pemimpin akan menginginkan bahwa hal ini
memang benar.
Sesudah berprilaku dalam cara tertentu maka orang-orang ini menjadi
guru dan karenanya mempengaruhi orang lain untuk berperilaku sesuai dengan
yang diharapkan. Siklus perubahan partisipatif dapat digunakan oleh pemimpin
dengan kekuasaan pribadi dan kebiasaan positif. Perubahan ini bersifat lambat
atau secara evolusi, tetapi cenderung tahan lama karena anak buah umumnya
menyakini apa yang merekan lakukan. Perubahan yang terjadi tertanam secara
instrinsik dan bukan merupakan tuntutan eksterinsik.
2.3.2 Perubahan diarahkan atau paksaan
Bertolak belakang dengan perubahan partisifatif, perubahan ini
dilakukan dengan menggunakan kekuasaan, posisi dan manajemen yang lebih
tinggi. Memberikan perubahan yang tergantung arah dan perilaku untuk
system dari masalah. Aktualnya seluruh organisasi dapat menjadi fokus. Perintah
disusun dan anak buah diharapkan untuk memenuhi dan mematuhinya. Harapan
mengembangkan sikap positif tentang hal tersebut dan kemudian mendapatkan
pengetahuan lebih lanjut. Jenis perubahan ini bersifat berubah-ubah, cenderung
menghilang bila manajer tidak konsisten untuk menerapkannya.
2.4 RESPON TERHADAP SUATU PERUBAHAN
10
Bagi sebagian individu perubahan dapat dipandang sebagai suatu
motivator dalam meningkatkan prestasi atau penghargaan. Tapi kadang-kadang
perubahan juga dipandang sebagai sesuatu yang mengancam keberhasilan
seseorang dan hilangnya penghargaan yang selama ini didapat. apakah
seseorang memandang perubahan sebagai suatu hal yang penting atau negatif.
Umumnya dalam perubahan sering muncul resistensi atau adanya penolakan
terhadap perubahan dalam berbagai tingkat dari orang yang mengalami perubahan
tersebut.
Menolak perubahan atau mempertahankan status quo ketika berusaha
melakukan perubahan, bisa saja terjadi. Karena perubahan bisa merupakan sumber
stress. Oleh karenanya timbullah perilaku tersebut. Penolakan sering didasarkan
pada ancaman terhadap keamanan dari individu, karena perubahan akan
mengubah perilaku yang ada. Jika perubahan menggunakan pendekatan
pemecahan masalah maka harus diberitahukan mengenai dampak yang mungkin
timbul akibat perubahan.
Faktor-faktor yang akan merangsang penolakan terhadap perubahan
misalnya: kebiasaan, kepuasan akan diri sendiri dan ketakutan yang melibatkan
ego. Orang-orang biasanya takut berubah karena kurangnya pengetahuan,
prasangka yang dihubungkan dengan pengalaman dan paparan dengan orang lain
serta ketakutan pada perlunya usaha yang lebih besar untuk menghadapi kesulitan
yang lebih tinggi.
Perubahan memang menuntut investasi waktu dan usaha untuk
belajar kembali. Bila keperawatan yang sekarang berada pada proses
11
profesionalisasi untuk menjadi sebuah profesi yang mandiri takut atau tidak siap
dengan perubahan dan dampak yang mungkin ditimbulkannya, bagaimana
profesionalisasi itu akan terjadi? Beberapa contoh ketakutan yang mungkin
dialami seseorang dalam suatu perubahan antara lain :
1. Takut karena tidak tahu
2. Takut karena kehilangan kemampuan, keterampilan atau keahlian yang
terkait dengan pekerjaannya
3. Takut karena kehilangan kepercayaan / kedudukan
4. Takut karena kehilangan imbalan
5. Takut karena kehilangan penghargaan,dukungan dan perhatian orang lain.
2.5 PERENCANAAN DAN PELAKSANAAN PERUBAHAN
Menurut Kron dalam Kozier (1998) untuk merencanakan dan
mengimplementasikan perubahan disarankan 7 (tujuh) pertanyaan yang harus
dijawab.
1. Apa
Apa masalah yang spesifik dan perubahan apa yang direncanakan
2. Mengapa
Mengapa perubahan tersebut diperlukan? Apakah situasi yang baru akan
lebih baik? Apa yang dirubah? Apa yang di dapat?
3. Siapa
Siapa yang akan terlibat dan siapa yang menjadi sasaran/target perubahan?
4. Bagaimana
12
Bagaimana perbahan tersebut dilaksanakan?
5. Kapan
Rencanakan waktu perencanaan dan pelaksanannya?
6. Dimana
Dimana perubahan tersebut akan dilaksanakan ?
7. Mungkinkah
Mungkinkah perubahan tersebut dapat dilaksanakan ? Apakah sumber-
sumber yang ada mendukung atau menolak ?
2.6 STRATEGI PERUBAHAN
Ada beberapa strategi untuk memecahkan masalah-masalah dalam
perubahan , strategi tersebut antara lain yaitu :
2.6.1 Strategi Persahabatan
Penekanan didasarkan pada kebersamaan dalam kelompok, dengan
cara mengenal kelompok, membangun ikatan sosial, diantara anggotanya. Strategi
ini cocok diterapkan pada anak buah yang membutuhkan rasa sosial yang tinggi.
Model ini cocok diterapkan pada kondisi pertimbangan tinggi dan struktur rendah.
2.6.2 Strategi Politis
Hal ini identik dengan struktur kekuasaan formal dan informal.
Setelah struktur ini di identifikasi, baru dilakukan beberapa upaya untuk
mempengaruhi mereka yang berada pada kekuasaan. Anggapan dasar strategi ini
adalah sesuatu akan dicapai bila orang-orang yang berpengaruh dalam sebuah
sistem mau melakukannya.
2.6.3 Strategi Ekonomis
13
Tekanannya pada bagaimana mengendalikan materi. Dengan sumber
daya materi, apaun dan siapapun dapat membeli / menjual. Pelibatan hal ini
kedalam kelompok sering didasarkan pada pemilikan atau pengendalian sumber-
sumber daya yang dapat di jual.
2.6.4 Strategi Akademis
Strategi ini menekankan pada pengetahuan dan pendalaman pengetahuan
yang merupakan pengaruh primer. Anggapan dasarnya adalah logis dan rasional,
objektif: bahwa keputusan yang didasarkan pada apa yang dianjurkan oleh
penelitian adalah jalan terbaik untuk diikuti. Strategi ini tidak mementingkan
emosi. Jika mengusulkan cara maka pemimpin dapat mencari studi penelitian
yang mendukung tujuannya.
2.6.5 Strategi Teknis
Metoda ini tepat bagi orang-orang yang mengabaikan subjek-subjek
dengan memperhatikan lingkungannya. Ini merupakan salah satu pendekatan
sosiologis dengan anggapan dasar bahwa lingkungan disekelilingnya berubah.
2.6.6 Strategi Militer
Metode ini berdasarkan pada kekuatan fisik dan ancaman yang nyata.
posisi/kekuasaan digunakan juga dalam bentuk dan ancaman, bila keinginan
pimpinan tidak dipatuhi. Ini merupakan strategi struktur tingkat tinggi.
2.6.7 Strategi Konfrontasi
Pendekatan ini menimbulkan konflik non kekerasan dan non fisik
diantara orang. Dengan melakukan ini, seorang pemimpin mendesak orang untuk
mendengar dan melihat apa yang terjadi selanjutnya akan terjadi perubahan.
14
Orang sering terbagi kedalam kelompok atau geng sebagai akibat strategi ini. Bila
kelompok merasa bahwa mereka tidak akan atau tidak dapat didengar dengan
suatu cara, maka strategi ini sering dipilih. Pemogokan kerja adalah salah satu
contohnya.
2.7 PERAWAT SEBAGAI PEMBAHARU
Menurut Oslan dalam Kozier (1991) mengatakanp perawat
sebagai pembaharu harus menyadari kebutuhan sosial, berorientasi pada
masyarakat dan kompeten dalam hubungan interpersonal. Pembaharu juga perlu
memahami sikap dan perilakunya, bagaimana ia menjalin kerjasama dengan
orang lain dan bagaimana perasaannya terhadap perubahan tersebut.
Maukseh dan Miller dalam Kozier menyebutkan karakteristik
seorang pembaharu adalah :
a. Dapat mengatasi/menanggung resiko. Hal ini berhubungan dengan dampak
yang mungkin muncul akibat perubahan.
b. Komitmen akan keberhasilan perubahan. Pembaharu harus menyadari dan
menilai kefektifannya
c. Mempunyai pengetahuan yang luas tentang keperawatan termasuk hasil-hasil
riset dan data-data ilmu dasar, menguasai praktik keperawatan dan
mempunyai keterampilan teknik dan interpersonal.
Fungsi pembaharu sangat penting dalam memfasilitasi komunikasi
yang efektif dalam proses berubah, agar efektif seorang pembaharu sebaiknya :
1. Mudah ditemui oleh mereka yang terlibat dalam proses berubah
15
2. Dapat dipercaya oleh mereka yang terlibat
3. Jujur dan tegas dalam menetapkan tujuan, perencanaan dan dalam
mengatasi masalah
4. Selalu melihat tujuan dengan jelas
5. Menetapkan tanggung jawab dari mereka yang terlibat
6. Menjadi pendengar yang baik.
2.8 KEGAGALAN PROGRAM PERUBAHAN
Bagi semua pihak yang memiliki kepentingan pada kelangsungan
organisasi, termasuk bagi orang – orang yang di dalamnya, sangatlah penting
perubahan dan pengembangan organisasi dikelola secara efektif sehingga
kemudian sukses mencapai tujuannya.
Dampak– dampak manusiawi yang tidak diperkirakan sebelumnya dalam
program perubahan adalah :
1. Penanganan masalah sering tak tertangani dengan baik oleh manajemen
puncak, yang cenderung tidak mau melibatkan diri, Mereka justru
menyerahkan penanganan pada manajemen menengah dan penyelia, yang
belum dibekali untuk menangani situasi seperti itu.
2. Reksi psikologis pada masa transisi yang berdampak pada saat bersalah di
pihak karyawan yang bertahan. Mereka kehilangan kepercayaan pada
manajemen, menjadi takut, curiga, sinis dan tak bersemangat; loyalitas
mereka juga menurun karena kontrak psikologis lama yang di dalamnya
16
termasuk jaminan keamanan kerja, telah dilanggar begitu saja oleh
perusahaan.
3. Reaksi dari karyawan yang bertahan dalam organisasi pasca transisi,
dimana beban dan jam kerja umumnya justru makin bertambah, karyawan
merasa kehilangan arah, cenderung bekerja seperti kesetanan dan berjuang
agar kepalanya tetap di atas permukaan air, pengambilan resiko meninggi,
permainan politik memanas dan tingkat stres memuncak. Semua dampak
yang tak masuk rencana ini membuat karyawan menjadi terasing dan
secara psikologis menarik diri dari organisasi.
2.8.1 Mengapa Perubahan Organisasi Gagal
Tingginya tingkat kegagalan program perubahan organisasi yang
digambarkan di atas mungkin agak mengejutkan, mengingat banyaknya saran –
saran dan buku - buku panduan perubahan bersifat “how to” yang banyak
mewarnai literatur manajemen.
Hussey dari Inggris juga mengembangkan model yang mudah diingat
dengan singkatan EASIER untuk pendekatan manajemen enam tahap versi
Hussey
1. Envisioning : proses pengembangan visi
2. Activating : memastikan pihak-pihak lain paham, mendukung dan pada
akhirnya berbagi visi
3. Supporting : membantu pihak-pihak lain untuk memainkan peran kunci dalam
implementasi
17
4. Implementation : proses pengembangan rencana rinci untuk memfasilitasi dan
pengendalian strategi perubahan
5. Ensuring : proses pemeriksaan bahwa proses monitorong dan pengendalian
sudah memadai
6. Recognizing : memberi penghargaan positif maupun negatif pada pihak-
pihak yang terlibat proses
Model dari Amerika yang juga terkenal adalah ditawarkan oleh W. Warner
Burke yang terdiri atas 4 dimensi berurutan :
1. Perencanaan Perubahan
2. Mengelola sisi manusia dari perubahan
3. Mengelola sisi organisasi dari perubahan
4. Evaluasi upaya perubahan
Di samping pengetahuan untuk menerapkan dimensi proses perubahan,
para manajer juga perlu memiliki pengetahuan tentang aspek fondamental
perubahan menyangkut dua dimensi lain yaitu :
1. Respon individual terhadap perubahan
2. Sifat umum perubahan
Tersirat di balik model-model manajemen perubahan adalah pengharapan
bahwa manajer memiliki basis pengetahuan dan dan keahlian untuk mengelola
perubahan secara efektif.
18
Penyebab kegagalan kebanyakan berasal dari dalam organisasi:
1. Semua orang memandang perubahan sebagai tujuan ketimbang sebagai
sebuah proses yang memerlukan perencanaan, persiapan, manajemen
proyek dan perhatian yang konsisten
2. Visi tentang tujuan jangka pendek maupun jangka panjang tidak jelas
3. Peninggalan program perubahan organisasi sebelumnya yang gagal karena
penanganan buruk menciptakan budaya skeptis dan cenderung
menghindari resiko
4. Gagal memberikan dukungan pelatihan dan ketrampilan yang diperlukan
dan memungkinkan karyawan mampu beradaptasi dan menyesuaikan diri
atas perubahan organisasi
5. Kurangnya komunikasi menyangkut perubahan, termasuk memberi
informasi kepada karyawan terlalu bertahap, yang risikonya tumbuh gosip-
gosip
6. Terlalu memfokuskan upaya perubahan secara sempit pada satu aspek
organisasi dan mengengabaikan tketerkaitannya pada kehidupan
organisasi.
Kegagalan juga merupakan dampak dari kurang ahlinya agen perubahan,
termasuk manajer, instruktur dan konsultan. Di samping itu kegagalan juga
disebabkan oleh :
1. Manajer tidak menguasai prinsip – prinsip manajemen perubahan
2. Manajer tergoda pada solusi mudah dan perbaikan cepat
19
3. Manajer tidak menganggap penting aspek budaya dan kepemimpinan
dalam perubahan
4. Manajer mengabaikan aspek manusia dalam mengelola perubahan
Kotter menerapkan delapan kesalahan manajer dalam memimpin
perubahan :
1. Tidak mampu menandaskan a sense of urgency
2. Tidak mampu menciptakan koalisi pemandu yang kuat dari orang-orang
kunci yang mampu bekerja sama dalam tim dan memimpin upaya
perubahan
3. Tidak memiliki visi untuk mengarahkan upaya perubahan dan gagal
mengembangkan strategi yang diperlukan dalam mencapainya
4. Kurang berhasil mengkomunikasikan visi baru dan dan tak mampu
memberi teladan dalam menunjukkan perilaku baru yang dibutuhkan bagi
perubahan
5. Tidak mampumengatasi hambatan bagi terwujudnya visi baru
6. Kurang sistematis merencanakan dan menciptakan beberapa kemenangan
jangka pendek sebagai tanda tercapainya perbaikan kinerja, kurang
memberi pengakuan dan poenghargaan bagi karyawanyang terlibat
7. Mengumumkan kemenangan terlalu cepat, yang bisa berdeampak matinya
momentum, berhentinya proses perubahan dan kembalinya tradisi lama
8. Tidak mampu menancapkan perubahan pada budaya perubahan.
20
2.8.2 Resistensi
Dampak utama dari kesalahan yang dilakukan dalam mengelola
perubahan adalah munculnya resistensi dari para manajer atau para karyawan
yang terkait terhadap perubahan yang dilakukan perusahaan.
Hal-hal yang menyebabkan terjadinya resistensi terhadap perubahan menurut
Robbins dan Kreitner serta Kinicki adalah :
1. Kebiasaan. Manusia adalah mahluk yang hidup dari kebiasaan yang
dibangunnya. Kebiasaan manusia untuk menjalankan kehidupannya cukup
komplek. Manusia cenderung enggan merubah kebiasaan yang telah dilakukan.
2. Ketakutan terhadap munculnya dampak yang tak diinginkan. Perubahan
membuat seseorang bergerak dari situasi yang ia ketahui menuju situasi yang
tidak diketahuinya
3. Faktor-faktor ekonomi. Perubahan memberikan dampak ekonomi yang cukup
besar terhadap seseorang, maka dapat diramalkan bahwa resistensi dari orang
orang yang bersangkutan terhadap perubahan akan semakin kuat
4. Tidak adanya kepercayaan dalam situasi kerja. Seorang manajer mempercayai
bawahannya akan memperlakukan perubahan sebagai hal yang sifatnya
terbuka, jujur dan partisipasif. Disisi lain bawahan yang dipercaya atasannya
melakukan upaya yang lebih baik dalam menghadapi dan melihat perubahan
sebagai sebuah kesempatan
5. Takut mengalami kegagalan. Perubahan pada pekerjaan yang menekan
karyawan dapat memunculkan keraguan pada karyawan akan kemampuannya
untuk melakukan pekerjaan dengan baik
21
6. Hilangnya status atau keamanan kerja. Pemanfaatan teknologi dalam dunia
kerja dapat mempercepat proses kerja. Hilangnya pekerjaan karyawan dapat
diartikan sebagai hilangnya status dan penghasilan. Maka karyawan cenderung
untuk resisten terhadap perubahan.
7. Tidak ada manfaat yang diperoleh dari perubahan. Seseorang melakukan
resistensi terhadap perubahan bila yang bersangkutan melihat bahwa dirinya
tidak akan memperoleh manfaat jika melakukan perubahan.
Para pimpinan baik ditingkat direksi, divisi atau departemen dan para
pelaksana perubahan lainnya harus bekerja sama dalam sebuah tim yang solid
dalam melaksanakan perubahan ini.
Dengan demikian akan dapat meningkatkan dukungan terhadap
perubahan yang digulirkan dan mencegah terjadinya resistensi terhadap
perubahan.
22