7  

BAB II

STUDI PUSTAKA

2.1 Diversified Business

Single bisnis memiliki resiko yang besar dimana bila demand dari perusahaan

tersebut turun maka perusahaan akan mengalami kesulitan, oleh sebab itu banyak

perusahaan mulai mendirikan bermacam-macam bisnis untuk saling menopang bisnis

mereka. Diversified bisnis adalah suatu perusahaan yang memiliki beberapa jenis

usaha yang bergerak dalam unit bisnis yang berbeda atau berhubungan. Ketika suatu

perusahaan mulai melakukan diversified bisnis, hal yang perlu diperhatikan adalah

perusahaan tersebut ingin memasuki usaha yang masih berhubungan (related) atau

tidak berhubungan (unrelated). Penjelasan mengenai jenis usaha related business atau

unrelated business dapat dilihat pada tabel 2.1

Dengan mengetahui jenis usaha yang ingin dikembangkan maka perusahaan

dapat lebih fokus melakukan pengembangan usahanya. Untuk mengatur Diversified

bisnis terdapat beberapa hal yang perlu dilakukan yaitu menciptakan tim management

yang kuat, serta menciptakan bisnis forecast yang akurat. Terdapat beberapa strategi

dalam memasuki suatu usaha baru yaitu:

a. Mengakusisi perusahaan yang telah ada

Pengambilalihan perusahaan yang telah ada dapat mempermudah perusahaan

dalam promosi dan ketersediaan tenaga ahli dari perusahaan lama.

8  

 

b. Internal start-up

Mendirikan suatu usaha baru sendiri, membutuhkan biaya yang relatif besar

selain itu perlu adanya pelatihan karyawan untuk mengerti mengenai jenis

usaha baru tersebut. Tetapi bila memulai dari awal, pemilik dapat lebih mudah

mengatur karyawan dan mengerti mengenai perusahaan tersebut.

c. Joint ventures

Melakukan joint venture/kerja sama dapat membantu baik dari segi keuangan

atau operational. Dengan adanya kerja sama maka pengelolaan perusahaan

dapat dijalankan bersama sehingga beban yang ditanggung dapat lebih kecil.

Selain itu, dapat dilakukan penukaran informasi yang berguna untuk

mengembangkan perusahaan.

Tabel 2.1 Diversified Strategy Options

Related Businesses

- Suatu usaha yang saling berhubungan antara usaha satu dengan lainnya.

- Dapat saling membantu (strategic fits) antar perusahaan sehingga dapat terjadi transfer ilmu dan kemampuan, saling berbagi fasilitas, penggabungan karyawan sehingga menciptakan kelebihan baru.

Diversification Strategy Options

Unrelated Businesses - Suatu usaha yang saling tidak berhubungan antara satu

dengan lainnya - Metode ini dapat mengurangi resiko perusahaan karena

beda bisnis, serta fokus pada pendapatan serta laba perusahaan dalam pengembangan usahanya.

Both Related and Unrelated businesses

Dalam mendirikan Diversified bisnis terdapat beberapa keuntungan dan kerugian.

Berikut ini adalah keuntungan dan kerugian dari memiliki multiple bisnis:

9  

 

Gambar 2.1 Managing Multiple Businesses

2.2 Fish Bone Strategy

Fish bone strategy atau sering dikenal dengan diagram sebab-akibat adalah

salah satu alat yang digunakan untuk melakukan continues improvement. Diagram ini

menunjukkan hubungan antara penyebab-penyebab utama suatu masalah yang terjadi.

Setelah diagram fish bone dibuat, maka perlu dilakukan analisis untuk mengetahui

penyebab utama yang sangat mempengaruhi masalah yang terjadi dalam suatu

perusahaan.

Dalam pembuatan fish bone diagram terdapat empat hal yang perlu

diperhatikan yaitu dari segi manusianya, peralatan atau mesin, material dan metode

yang digunakan dalam perusahaan. Dengan mengamati dari keempat hal tersebut,

10  

 

dapat diketahui penyebab dari masalah yang terjadi di perusahaan. Dengan

diketahuinya masalah tersebut maka penyelesaian dapat dilakukan. Fish bone

diagram merupakan salah satu alat terbaik untuk mnyusun penyelesaian suatu

masalah yang terjadi dalam perusahaan. Berikut ini adalah salah satu contoh dari fish

bone diagram.

Gambar 2.2 Fish Bone Diagram

2.3 Porter Model of Five Competitive Force

Model Five Competitive Force dikembangkan oleh Michael E. Porter dalam

bukunya yang berjudul “Competitive Strategy : Techniques for Analyzing Industries

and Competitors” pada tahun 1980. Model ini kemudian menjadi alat yang penting

dalam menganalisa sebuah struktur organisasi industri secara strategis. Model Porter

11  

 

didasarkan pada pemikiran bahwa sebuah strategi perusahaan harus

memperhitungkan peluang dan ancaman di lingkungan eksternal organisasi.

Porter telah mengidentifikasi lima competitive forces yang yang membentuk

setiap industri dan market. Kelima forces ini menentukan intensitas dari kompetisi

dan menetukan profitabilitas dan tingkat atraktif dari sebuah industri. Tujuan dari

corporate strategy harus dapat memodifikasi kelima competitive forces ini dalam

yang akan memperbaiki posisi organisasi yang bersangkutan. Berdasarkan informasi

yang diperoleh dari analisa Five Forces ini, management perusahaan dapat

menentukan bagaimana cara untuk mengembangkan atau mengeksploitasi

karakteristik tertentu di industri mereka. Berikut ini adalah kelima competitive forces

yang dikembangkan oleh Michael Porter (Recklles, 2010).

Gambar 2.3 Porter Model of Competitive Forces

12  

 

1. Bargaining Power of Suppliers

Istilah suppliers berhubungan dengan semua sumber yang diperlukan sebagai

input dalam rangka penyediaan barang atau jasa. Supplier bargaining power akan

menjadi tinggi pada saat:

‐ Market didominasi oleh sedikit supplier besar, dibandingkan fragmented

source of supply

‐ Tidak ada produk substitusi untuk input yang diperlukan

‐ Pelanggan dari supplier terfragmentasi, yang menyebabkan bargaining

power menjadi rendah

‐ Biaya untuk berpindah dari satu supplier ke supplier lainnya tinggi

‐ Buying industry memiliki barrier yang rendah untuk dimasuki pemain

baru.

2. Bargaining Power of Customer

Bargaining power of customer menentukan seberapa banyak customer dapat

berpengaruh terhadap margin dan volume. Bargaining power dari customer akan

tinggi ketika:

‐ Customer membeli dalam volume yang besar,dapat memproduksi sendiri.

‐ Supplying industry beroperasi dengan fixed cost yang besar

‐ Supplying industry terdiri atas small operator dalam jumlah yang besar

‐ Perpindahan ke produk alternatif relatif mudah dengan cost yang rendah

‐ Pelanggan memiliki margin yang kecil dan pricesensitive

‐ Pelanggan mengetahui production cost dari produk yang disupply

13  

 

3. Threat of New Entrants

Pendatang baru dapat merubah beberapa hal di dalam lingkungan market

(seperti market share, harga, dan customer loyalty) di setiap saat. Selalu akan

terdapat tekanan terhadap reaksi dan penyesuaian untuk pemaian lama yang ada

di industry ini. Threat of new entry ini tergantung terhadap adanya beberapa

barrier untuk memasuki industry ini, yaitu:

‐ Investasi awal yang tinggi dan fixed cost yang tinggi

‐ Cost advantage dari pemain lama dikarenakan pengalaman yang dimiliki

‐ Brand loyalty dari customer

‐ Kekayaan intelektual yang dilindungi, seperti patent dan lisensi

‐ Ketersediaan sumber daya yang penting, seperti staff ahli yang

berpengalaman

‐ Akses terhadap bahan mentah dan jaringan distrubusi dikuasai oleh

pemain lama

‐ Pemain lama memiliki hubungan yang erat dengan customer

4. Threat of Substitutes

Ancaman dari produk substitusi timbul jika terdapat produk alternatif dengan

harga yang lebih rendah dan memiliki performa yang lebih baik. Produk substitusi

ini memiliki potensi untuk menarik sejumlah proporsi dari market volume dan

mengakibatkan volume penjualan untuk pemain lama. Faktor yang

mempengaruhi threat of substitutes adalah sebagai berikut :

14  

 

‐ Brand loyalty dari customer

‐ Kedekatan hubungan dengan customer

‐ Switching cost untuk customer

‐ Trend saat ini

5. Competitive Rivalry between Existing Player

Force ini mendeskripsikan intensitas kompetisi di antara pemain lama di

dalam sebuah industry. Tingginya tingkat persaingan berakibat terhadap

timbulnya tekanan terhadap harga, margin, dan profitabilitas untuk setaip

perusahaan di dalam industri. Kompetisi antara pemain lama menjadi tinggi

ketika:

‐ Terdapat banyak pemain dalam ukuran yang sama besar

‐ Pemain memiliki strategi yang sama

‐ Tingkat pertumbuhan market yang rendah

‐ Tingginya barrier untuk keluar

Analisa Five Forces dapat menyediakan informasi berharga terhadap tiga aspek dari

perencanaan perusahaan.

1. Analisa Statistik

Analisa Five Forces berperan dalam menentukan tingkat atraktif dari sebuah

industri, yang selanjutnya akan mempengaruhi keputusan untuk masuk atau

keluar dari sebuah industri. Lebih jauh, model ini dapat digunakan untuk

membandingkan akibat dari competitive forces di dalam organisasi mereka

sendiri dan akibat mereka terhadap kompetitor. Kompetitor dapat memiliki

15  

 

pilihan yang berbeda terhadap reaksi untuk berubah dalam competitive forces

dari sumber daya mereka yang berbeda dan kompetensi.

2. Analisa Dinamis

Kombinasi antara analisa Five Forces dengan analisa PEST akan

mengungkapkan driver untuk perubahan di dalam sebuah industri. Analisa

Five Forces dapat mengungkapkan potential future atractiveness dari sebuah

industri. Perubahan yang diharapkan dari politik, ekonomi, sosiodemografis,

dan teknologi dapat mempengaruhi five competitive forces dan selanjutnya

berdampak pada struktur industri.

3. Analysis of Option

Dengan pengetahuan mengenai intensitas dan kekuatan dari competitive

forces, organisasi dapat mengembangkan pilihan untuk memperbaiki posisi

kompetitif mereka, dimana hasilnya dapat menjadi arahan strategi yang baru.

Sehingga Porter model of five competitive forces melakukan analisis secara

terstruktur dan sistematis terhadap struktur pasar dan kondisi kompetisi.

Five force model didasarkan pada microkonomi, yang memiliki account

dalam supply dan demand, produk complimentary atau substitusi, hubungan

antara volume produksi dan cost produksi, dan struktur market seperti

monopoly, oligopoly, atau kompetisi sempurna.

16  

 

2.4 SWOT Analysis

SWOT analisis merupakan suatu alat yang digunakan untuk mengevaluasi

kelebihan, (strength), kekurangan (weakness), market opportunity yang dimiliki oleh

perusahaan, dan ancaman (threat) eksternal untuk masa depan perusahaan. First rate

analisa SWOT dapat menyediakan dasar bagi perusahaan untuk menyusun strategi

yang mengkapitalisasikan sumber daya yang dimiliki perusahaan, menangkap

kesempatan terbaik yang dimiliki perusahaan, dan bertahan untuk menghadapi

ancaman terhadap keberlangsungan hidup perusahaan (Thompson et al, 2010).

2.4.1 Identifikasi Terhadap Resource Strength Perusahaan (Strength)

Resource strength merupakan sesuatu kelebihan yang dimiliki

perusahaan atau suatu atribut yang dapat meningkatkan tingkat kompetitif

perusahaan di pasar. Resource strength dapat berupa beberapa bentuk :

• Sebuah skill atau competitively important capability

• Valuable physical, human, organizational, dan intagible assets

• Atribut yang dapat menyebabkan perusahaan berada di posisi

yang menguntungkan

• Competitively valuable alliances

2.4.2 Identifikasi Terhadap Resource Weakness Perusahaan (Weakness)

Resource weakness merupakan suatu kelemahan yang dimiliki suatu

perusahaan atau kondisi yang dapat menyebabkan perusahaan memiliki

disadvantage untuk mencapai objektifnya. Resource weakness yang dimiliki

oleh perusahaan dapat dihubungkan dengan:

17  

 

• Skill yang inferior

• Defisiensi dalam hal physical, organizational, atau intangible

assets

• Competitively inferior capabilities in key area

2.4.3 Identifikasi Terhadap Market Opportunity (Opportunity)

Market opportunity merupakan sebuah faktor penting dalam

menentukan strategi perusahaan. Semakin volatil dan tidak dapat

terprediksinya kondisi pasar, maka semakin semakin terbatas pula

kemampuan perusahaan untuk dapat menemukan kesempatan penting

tersebut. Baik di dalam pasar yang stabil maupun volatil, timbulnya

kesempatan selalu tidak pernah dapat dikendalikan oleh satu perusahaan,

sebaliknya kesempatan itu timbul dari simultaneously alignment dari beberapa

faktor eksternal.

Dalam mengevaluasi market opportunity dari perusahaan, manager

harus selalu awas dalam melihat setiap industry opportunity sebagai sebuah

company opportunity. Tidak semua perusahaan dipersiapkan dengan sumber

daya untuk secara sukses mendapatkan setiap kesempatan yang ada di

industri. Market opportunity yang paling relevan terhadap sebuah perusahaan

adalah yang sesuai dengan keadaan finansial dan organisasi perusahaan,

menawarkan pertumbuhan dan profitabilitas yang terbaik, dan menghadirkan

potensi sebagai competitive advantage.

18  

 

2.4.4 Identifikasi Terhadap External Threat (Threat)

Threat dapat timbul dari adanya teknologi yang lebih baik dan lebih

murah, perusahaan saingan yang memperkenalkan produk baru yang lebih

unggul, peraturan baru yang lebih berdampak buruk terhadap suatu

perusahaan dibandingkan saingan mereka, dan perubahan dalam interest rate

dan foreign exchange rate.

Gambar 2.4 Contoh Analisa SWOT

19  

 

2.5 Manajemen Sumber Daya Manusia

Sebelum menjelaskan lebih lanjut mengenai manajemen sumber daya

manusia, pertama-tama, akan dijelaskan terlebih dahulu mengenai manajemen.

Konsep manajemen tidaklah mudah untuk didefinisikan, sampai sekarang belum

ditemukan definisi manajemen benar-benar dapat diterima secara universal. Untuk

mempermudah pengenalan mengenai manajemen, berikut ini adalah bagan proses

manajemen yaitu

 

Gambar 2.5 Proses Managemen

Dari bagan tersebut, manajemen dapat didefinisikan adalah upaya mengatur

segala sesuatu (sumber daya) untuk mencapai tujuan organisasi. Karena sifat

pengaturan melekat pada manajemen, maka banyak orang yang mengartikan

manajemen sebagai tata laksana atau ketatalaksanaan, yaitu suatu kegiatan mengatur,

membimbing, dan memimpin orang-orang yang menjadi bawahan untuk mencapai

tujuan yang telah ditetapkan. Dari uraian tersebut, tampak bahwa manajemen terdapat

dua hal penting yaitu

1. Jabatan, yaitu kedudukan-kedudukan yang disediakan bagi orang-orang

yang memenuhi syarat dan keahlian dalam jabatan tersebut.

20  

 

2. Job, yaitu pekerjaan merencanakan, mangatur, mengarahkan,

melaksanakan, dan mengawasi jalannya kegiatan dalam pencapaian tujuan

tertentu.

Manajemen juga dapat diartikan sebagai suatu proses untuk mencapai tujuan

organisasi dengan perencanaan matang, pelaksanaan konsisten, dan pengendalian

yang kontinu agar tujuan yang diinginkan dapat tercapai dengan efisien dan efektif.

Dimana efisien yang dimaksud adalah suatu keadaan ketika penyelesaian suatu

pekerjaan dilaksanakan secara tepat dan akurat tanpa membuang waktu, tenaga dan

biaya. Sedangkan efektif adalah suatu keadaan dimana dalam memilih cara dan

peralatan yang digunakan dengan tepat sehingga tujuan yang diinginkan dapat dicapai

dengan hasil yang memuaskan. Alasan diperlukan manajemen adalah sebagai berikut:

‐ Mencapai tujuan pribadi, kelompok, organisasi, atau perusahaan.

‐ Menciptakan keseimbangan diantara tujuan-tujuan, sasaran-sasaran, dan

kegiatan-kegiatan dari pihak-pihak yang berkepentingan dalam organisasi atau

perusahaan

‐ Mencapai efisiensi dan produktivitas kerja organisasi atau perusahaan.

Maka manajemen sumber daya manusia adalah suatu kegiatan pengelolaan

meliputi pendayagunaan, pengembangan, penilaian, pemberian balas jasa bagi

manusia sebagai individu anggota organisasi atau perusahaan. Hal-hal yang esensial

dari manajemen sumber daya manusia adalah pengelolaan dan pendayagunaan secara

penuh dan berkesinambungan terhadap sumber daya manusia yang ada sehingga

mereka dapat bekerja sama secara optimal, efektif dan produktif dalam mencapai

21  

 

tujuan organisasi atau perusahaan. Empat hal penting berkenaan dengan manajemen

sumber daya manusia adalah sebagai berikut:

a) Penekanan yang lebih dari biasanya terhadap pengintegrasian berbagai

kebijakan sumber daya manusia dengan perencanaan

b) Tanggung jawab pengelolaan sumber daya manusia tidak lagi menjadi

tanggung jawab manajer khusus, tetapi manajemen secara keseluruhan.

c) Adanya perubahan dari hubungan serikat pekerja manajemen menjadi

hubungan manajemen karyawan

d) Terdapat aksentuasi pada komitmen untuk melatih para manajer agar

dapat berperan optimal sebagai penggerak dan fasilitator.

Pengelolaan sumber daya manusia menjadi unsur yang sangat penting dari

fungsi manajemen. Jika sumber daya manusia tidak dikelola secara baik,

efektivitasnya akan merosot lebih cepat daripada sumber daya yang lainnya. Teknik

pengelolaan sumber daya manusia juga akan semakin sederhana berkat kemajuan

ilmu pengetahuan dan teknologi yang terus berlangsung.

2.6 Struktur Organisasi

Pada mulanya suatu bisnis dimulai oleh satu orang yang melakukan berbagai

pekerjaan, tetapi dengan berkembangnya dan suksesnya bisnis tersebut, makin

banyak pekerjaan yang harus dilakukan dan membutuhkan banyak orang untuk

melakukan berbagai macam pekerjaan. Dalam fungsi pengorganisasian, manajer

mengalokasikan keseluruhan sumber daya organisasi sesuai dengan rencana yang

22  

 

telah dibuat berdasarkan suatu kerangka kerja organisasi tertentu yang dinamakan

sebagai desain organisasi.

Bentuk spesifik dari kerangka kerja organisasi dinamakan dengan Struktur

Organisasi. Struktur organisasi adalah suatu penyempitan tugas atau fungsi,

hubungan, tanggung jawab, wewenang, dan komunikasi antar individu dengan

departemen lainnya (Sexton, 1970, p. 23). Dalam struktur organisasi ini manager

melakukan alokasi sumber daya organisasi, terutama yang terkait dengan pembagian

kerja dan sumber daya yang dimiliki organisasi, serta bagaimana keseluruhan kerja

tersebut dapat dikordinasikan dan dikomunikasikan.

Struktur organisasi yang formal telah digunakan sejak tahun 1854 ketika

Daniel McCallum menjadi general superintendent of the New York and Erie

Railroad. Pada awalnya struktur organisasi dibuat seperti pohon dengan akarnya

adalah President dan the board of directors sedangkan cabangnya menyimbolkan

berbagai department dan sebagai daunnya adalah para pekerja. Hasil yang didapatkan

dari sebuah bagan struktur organisasi adalah sebuah batas kewenangan yang jelas,

dimana digambarkan bawahan merupakan bagian dari atasan (supervisor) mereka

(Chandler, 1988, p. 156).

23  

 

Gambar 2.6 Struktur Organisasi

Terdapat empat pilar pengorganisasian (four building blocks of organizing) yang

biasa digunakan yaitu:

1. Pembagian Kerja (division of work)

Pembagian kerja adalah upaya untuk menyederhanakan dari keseluruhan

kegiatan dan pekerjaan, yang mungkin saja bersifat kompleks menjadi lebih

sederhana dan spesifik dimana setiap orang akan ditempatkan dan ditugaskan

untuk setiap kegiatan yang sederhana dan spesifik tersebut. Contoh dari

pembagian kerja misalnya pembagian kerja dalam bisnis restoran, dimana

pembagian kerja dapat berupa pembagian kerja untuk bagian dapur, pelayanan

pelanggan di meja makan, kasir, dan lain sebagainya

2. Pengelompokan Pekerjaan (departmentalisasi)

Pengelompokan Pekerjaan atau departementalisasi pada dasarnya adalah

Proses pengelompokkan dan penamaan bagian atau kelompok pekerjaan

berdasarkan kriteria tertentu. Sebagai contoh, untuk bisnis restoran :

pencatatan menu, pemberitahuan menu kepada bagian dapur, hingga

pengiriman makanan dari bagian dapur kepada pelanggan di meja makan

dapat dikelompokkan menjadi satu departemen tertentu (bagian pelayan).

24  

 

Gambar 2.7 Pengelompokkan Kerja

3. Penentuan Relasi Antar Bagian dalam Organisasi (hirarki)

Hirarki adalah proses penentuan relasi antar bagian dalam organisasi, baik

secara vertikal (Tall Hierarchy) maupun secara horizontal (Flat Hierarchy).

Gambar 2.8 Relasi Antar Bagian Dalam Organisasi

25  

 

Dalam hirarki struktur organisasi terdapat 2 konsep penting, yaitu :

• Span of management control atau span of control

Span of management control terkait dengan jumlah orang atau

bagian di bawah suatu departemen yang akan bertanggung jawab

kepada departemen atau bagian tertentu.

Gambar 2.9 Hirarki dalam bisnis restoran

• Chain of Command

Chain of command menunjukkan garis perintah dalam sebuah

organisasi dari hirarki yang paling tinggi misalnya hingga hirarki

yang paling rendah. chain of command juga menjelaskan

bagaimana batasan kewenangan dibuat dan siapa dan bagian mana

akan melapor ke bagian mana.

26  

 

Gambar 2.10 Chain of command dari bisnis restoran

4. Penentuan Mekanisme Untuk Mengintegrasikan Aktifitas Antar Bagian dalam

Oganisasi (Koordinasi)

Koordinasi adalah proses dalam mengintegrasikan seluruh aktifitas dari

berbagai departemen atau bagian dalam organisasi agar tujuan organisasi

dapat tercapai secara efektif (Stoner, Freeman & Gilbert, 1995)

Sebuah struktur organisasi yang efektif adalah yang dapat memfasilitasi

hubungan pekerjaan dengan beberapa bagian organisasi dan dapat meningkatkan

keefisienan kinerja organisasi. Beberapa kriteria struktur organisasi yang sukses

adalah proses pelaporan yang bersifat desentralisasi, struktur organisasi yang ringkas

(flat), kecepatan arus informasi yang tinggi, transparansi yang tinggi, hanya

menghasilkan sejumlah kecil residu, proses pengawasan yang terus-menerus, reaksi

yang cepat, shared reliability, dan tingkatan matrix. Dalam pengambilan keputusan

suatu organisasi terdapat dua cara pengambilan keputusan yang biasa digunakan

yaitu:

27  

 

1. Centralization

Perusahaan dengan tipe struktur organisasi terpusat (centralized) hanya

memiliki beberapa divisi management yang memiliki wewenang melakukan

pengambilan keputusan dalam perusahaan untuk mengatur jalannya

perusahaan. Pada tipe struktur ini, line-staff employee memiliki keterbatasan

dalam pengambilan keputusan tanpa adanya keputusan dari orang yang

berwenang. Sistem ini fokus pada top-down management dimana ada manager

yang akan memberitahukan staff apa yang harus mereka kerjakan dan

bagaimana melakukannya. Sehingga staff hanya memiliki sedikit kebebasan

dalam bertindak. Sistem ini digunakan oleh perusahaan yang memiliki

decreased span of control, selain itu system ini juga menyebabkan lamanya

tindakan yang dilakukan perusahaan karena membutuhkan persetujuan dari

pemilik perusahaan.

2. Decentralization

Karena kreativitas individual dapat terhenti dan management cost dapat

menjadi lebih besar dalam organisasi sentralisasi, banyak organisasi berubah

menjadi struktur desentralisasi. Desentralisasi akan mengeliminasi tingkat

yang tidak diperlukan dalam management dan untuk menempatkan

kewenangan dalam tangan manager dan staff tingkat pertama, sehingga akan

meningkatkan pengawasan, dengan lebih banyak pekerja yang melapor

kepada satu manager. Peringkasan ukuran juga membantu dalam merubah

arus komunikasi, sehingga top management mendengarkan keluhan dan

28  

 

pemikiran staff secara lebih langsung dan management menggunakan

pendekatan yang lebih bersifat hands-on. Pendekatan hands-on melibatkan

lebih sedikit birokrasi, yang berarti lebih cepatnya respon terhadap situasi

yang membutuhkan perhatian secara cepat sehingga keputusan dapat cepat

diambil.

2.7 Analisa jabatan atau Pekerjaan

Analisa jabatan atau pekerjaan adalah

a. Suatu proses menghimpun informasi setiap jabatan atau pekerjaan yang

berguna mewujudkan tujuan bisnis sebuah perusahaan.

b. Proses menghimpun dan mampelajari berbagai informasi yang

berhubungan dengan pekerjaan secara operational beserta tanggung

jawabnya

c. Kegiatan menghimpun dan menyusun informasi berkenaan dengan tugas,

jenis pekerjaan, dan tanggung jawab yang bersifat khusus.

Tujuan akhir dari analisa jabatan ini adalah deskripsi tertulis dari persyaratan

actual suatu jabatan atau pekerjaan. Ada dua tujuan dari kegiatan analisis jabatan atau

pekerjaan, yaitu

‐ Menyusun uraian jabatan (job description) dan persyaratan jabatan (job

specification). Dari uraian jabatan dapat diketahui jenis tugas dan tanggung

jawab, prosedure mengerjakannya, dan alasan si pejabat melakukan pekerjaan

29  

 

tersebut. Sedangkan persyaratan jabatan adalah persyaratan minimal yang

harus dipenuhi seseorang agar mampu mengerjakan pekerjaan dengan baik.

‐ Sebagai dasar untuk melaksanakan kegiatan manajemen SDM seperti

penilaian kinerja pejabat yang bersangkutan, dan prestasi kerja dengan uraian

jabatan.

Dengan dilakukan analisa jabatan maka karyawan dapat mengetahui

pekerjaan dan tanggung jawab yang mereka miliki sehingga dapat bekerja secara

lebih efektif dan efisien. Selain itu dengan adanya analisa jabatan maka kinerja

karyawan dapat terukur dengan jelas mulai dari kemampuan, usaha, tanggung jawab

dan kondisi kerjanya.