6

BAB II

LANDASAN TEORI

2.1. Pengertian dan Konsep Strategi

Istilah strategi berasal dari kata Yunani strategeia ( stratus =

militer ; dan ag = memimpin ), yang artinya seni atau ilmu untuk menjadi

seorang jendral. Strategi juga bisa diartikan sebagai suatu rencana untuk

pembagian dan penggunaan kekuatan militer dan material pada daerah

daerah tertentu untuk mencapai tujuan tertentu. Menurut Stoner, Freeman,

dan Gilbert. Jr ( 2001 ), konsep strategi dapet didefinisikan berdasarkan 2

prespektif yang berbeda yaitu : (1) dari perspektif apa suatu organisasi

ingin dilakukan ( intends to do ), dan (2) dari perspektif apa yang

organisasi akhirnya lakukan ( eventually does ).

Berdasarkan perspektif yang pertama, strategi dapat didefinisikan

sebagai program untuk menentukan dan mencapai tujuan organisasi dan

implementasi misinya. Artinya, bahwa para manajer memainkan peranan

penting yang aktif, sadar dan rasional dalam merumuskan strategi

organisasi. Sedangkan berdasarkan perspektif kedua, strategi didefinisikan

sebagai pola tanggapan atau respon organisasi terhadap lingkungannya

sepanjang waktu. Pada definisi ini, setiap organisasi pasti memiliki

strategi, meskipun strategi tersebut tidak pernah dirumuskan secara

7

eksplisit. Pandangan ini diterapkan bagi para manajer yang bersifat reaktif,

yaitu hanya menanggapi dan menyesuaikan diri terhadap lingkungan

secara pasif manakala dibutuhkan.

Pernyataan strategi secara eksplisit merupakan kunci keberhasilan

dalam menghadapi perubahan lingkungan bisnis. Strategi memberikan

kesatuan arah bagi semua anggota organisasi. Bila konsep strategi tidak

jelas, maka keputusan yang diambil akan bersifat subyektif atau

berdasarkan intuisi belaka dan mengabaikan keputusan yang lain.

2.1.1. Level Strategi

Menurut Tjiptono ( 2002, p4 ) di dalam suatu perusahaan terdapat 3 level

strategi, yaitu level korporasi, level unit bisnis atau lini bisnis, dan level

fungsional.

1. Strategi Level Korporasi, dirumuskan oleh manajemen puncak yang

mengatur kegiatan dan operasi organisasi yang memiliki lini atau

bisnis lebih dari satu.

2. Strategi Level Unit Bisnis, lebih diarahkan pada pengelolaan kegiatan

dan operasi suatu bisnis tertentu.

3. Strategi Level Fungsional merupakan strategi dalam kerangka fungsi

fungsi manajemen yang dapat mendukung strategi level unit bisnis.

8

2.1.2. Tipe - tipe Strategi

Menurut Rangkuti ( 2000, p6-7 ) pada prinsipnya strategi dapat

dikelompokkan berdasarkan 3 tipe strategi yaitu :

1. Strategi Manajemen

Meliputi strategi yang dapat dilakukan oleh manajemen dengan

orientasi pengembangan strategi secara makro, misalnya : strategi

pengembangan produk, penetapan harga, akuisisi, pengembangan

pasar, dan sebagainya.

2. Strategi Investasi

Merupakan kegiatan yang berorientasi pada investasi, misalnya apakah

perusahaan ingin melakukan strategi pertumbuhan yang agresif atau

berusaha mengadakan penetrasi pasar, strategi bertahan, strategi

pembangunan kembali suatu divisi baru ataau strategi divestasi, dan

sebagainya.

3. Strategi Bisnis

Seriung juga disebut sebagai strategi bisnis secara fungsional karena

strategi ini berorientasi pada fungsi fungsi kegiatan manajemen,

misalnya strategi pemasaran, strategi produksi atau operasional,

strategi distribusi dan sebagainya.

9

2.1.3. Jenis Strategi strategi alternatif

Di dalam buku Konsep Manajemen Strategis, David menjelaskan bahwa

ada beberapa jenis strategi alternative. Berikut ini adalah jenis jenis

strategi alternative yang dibagi ke dalam 3 kelompok besar yaitu :

Strategi Integrasi

Strategi Integrasi adalah jenis strategi yang memungkinkan sebuah

perusahaan memperoleh kendali atas distributor, pemasok, dan / atau

pesaing. Jenis jenis integrasi adalah sebagai berikut :

a. Integrasi ke depan

Integrasi ke depan adalah jenis integrasi yang berkaitan dengan

usaha untuk memperoleh kepemilikan atau kendali yang lebih

besar atas distributor atau peritel.

b. Integrasi ke belakang

Integrasi ke belakang adalah jenis integrasi yang mengupayakan

kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pemasok

perusahaan.

c. Integrasi horizontal

Integrasi horizontal adalah jenis integrasi yang mengupayakan

kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pesaing.

Strategi Intensif

Strategi intensif adalah jenis strategi yang mengharuskan adanya upaya

upaya intensif jika posisi kompetitif sebuah perusahaan dengan

produk yang ada saat ini ingin membaik.

10

a. Penetrasi pasar

Penetrasi pasar adalah jenis strategi yang mengusahakan

peningkatan pangsa pasar untuk produk atau jasa yang ada di pasar

saat ini melalui upaya upaya pemasaran yang lebih besar.

b. Pengembangan pasar

Pengembangan pasar adalah jenis strategi yang memperkenalkan

produk atau jasa saat ini ke wilayah geografis baru.

c. Pengembangan produk

Pengembangan produk adalah jenis strategi yang mengupayakan

peningkatan penjualan melalui perbaikan produk atau jasa saat ini

atau pengembangan produk atau jasa baru.

Strategi Diversifikasi

Strategi diversifikasi adalah suatu jenis strategi dimana perusahaan

menambah produk atau jasa baru untuk membantu meningkatkan

penjualan perusahaan.

a. Diversifikasi Terkait

Diversifikasi terkait adalah jenis strategi dimana perusahaan

menambah produk atau jasa yang baru namun masih berkaitan

dengan produk atau jasa perusahaan yang lama.

b. Diversifikasi tak terkait

Diversifikasi tak terkait adalah jenis strategi dimana perusahaan

menambah produk atau jasa yang baru namun tidak berkaitan sama

sekali dengan garis bisnis perusahaan sebelumnya.

11

Strategi Defensif

Strategi Defensif adalah jenis strategi dimana kondisi perusahaan

sedang mengalami penurunan sehingga harus melakukan

restrukturisasi melalui penghematan biaya dan asset untuk

meningkatkan kembali penjualan dan laba yang sedang menurun.

a. Penciutan

Penciutan adalah strategi dimana dilakukan pengelompokan ulang (

regrouping ) melalui pengurangan biaya dan asset untuk membalik

penjualan dan laba yang menurun.

b. Divestasi

Divestasi adalah strategi dimana dilakukan penjualan suatu divisi

atau bagian dari sebuah organisasi.

c. Likuidasi

Likuidasi adalah strategi dimana dilakukan penjualan seluruh asset

perusahaan, secara terpisah pisah, untuk kekayaan berwujudnya.

2.2. Pengertian Manajemen Strategi

Istilah perencanaan strategi pertama kali muncul pada 1950-an dan

menjadi sangat popular antara pertengahan 1960-an dan pertengahan

1970-an. Menurut Fred R. David ( 2010, p5 ) Manajemen strategi dapat

didefinisikan sebagai seni dan pengetahuan dalam merumuskan,

mengimplementasikan, serta mengevaluasi keputusan keputusan lintas

fungsional yang memampukan sebuah organisasi mencapai tujuannya.

12

Sebagaimana disiratkan oleh definisi ini, manajemen strategi berfokus

pada usaha untuk mengintegrasikan manajemen, pemasaran, keuangan /

akuntasi, produksi / operasi, penelitian dan pengembangan, serta system

informasi computer untuk mencapai keberhasilan organisasional.

Terkadang istilah manajamen strategi digunakan untuk merujuk pada

perumusan, implementasi, dan evaluasi strategi. Tujuan dari manajemen

strategi adalah untuk mengeksploitasi serta menciptakan berbagai peluang

baru dan berbeda untuk esok ; perencanaan jangka panjang, sebaliknya,

berusaha untuk mengoptimalkan tren tren dewasa ini untuk esok.

Menurut Haryadi, Bambang ( 2003, p3 ) strategi manajemen adalah

suatu proses yang dirancang secara sistematis oleh manajemen untuk

merumuskan strategi, menjalankan strategi dan mengevaluasi strategi

dalam rangka menyediakan nilai nilai yang terbaik bagi seluruh

pelanggan untuk mewujudkan visi organisasi.

Menurut John A Pearce II dan Richard B. Robinson yang dikutip

dalam buku Tunggal Amin Widjaja ( 2004, p2 ) manajemen strategi adalah

kumpulan keputusan dan tindakan yang merupakan hasil dari formulasi

dan implementasi, rencana yang didesain untuk mencapai tujuan suatu

perusahaan.

Komponen penting dalam manajamen strategi adalah sebagai

berikut :

13

Analisis lingkungan bisnis untuk mendeteksi peluang dan ancaman

bisnis.

Analisis profil perusahaan untuk mengidentifikasi kekuatan dan

kelemahan perusahaan.

Strategi bisnis yang digunakan untuk mencapai tujuan perusahaan.

Misi perusahaan.

Menurut Michael R. Porter, seperti yang dikutip dalam buku

Husein Umar ( 2002, p34 ) menyatakan bahwa strategi generic dibagi

menjagi 3 yaitu :

a. Strategi Diferensiasi ( Differentiation Strategy )

Strategi dimana perusahaan mengambil keputusan untuk membangun

persepsi pasar potensial terhadap suatu produk atau jasa yang unggul

agar tampak berbeda dengan produk yang lain.

b. Strategi Kepemimpinan Biaya ( Cost Leadership Strategy )

Strategi dimana perusahaan lebih memperhitungkan pesaing daripada

pelanggan dengan cara memfokuskan harga jual produk yang murah,

sehingga biaya produksi, promosi maupun riset dapat ditekan bila

perlu produk yang dihasilkan hanya sekedar meniru produk perusahaan

lain.

14

c. Strategi Fokus ( Focus Strategy )

Strategi dimana perusahaan mengkonsentrasikan pada pangsa pasar

yang kecil untuk menghindar dari pesaing yang menggunakan strategi

kepemimpinan biaya menyeluruh atau diferensiasi.

2.2.1 Tahap tahap Manajemen Strategi

Menurut Fred R. David ( 2010, p6 ), proses manajemen strategi

terdiri atas 3 tahapan yaitu sebagai berikut :

a. Perumusan Strategi

Perumusan strategi mencakup pengembangan visi dan misi,

identifikasi peluang dan ancaman eksternal suatu organisasi, kesadaran

akan kekuatan dan kelemahan internal, penetapan tujuan jangka

panjang, pencarian strategi strategi alternative, dan pemilihan strategi

tertentu untuk mencapai tujuan. Keputusan perumusan strategi

mendorong suatu organisasi untuk komit pada produk, pasar, sumber

daya, dan teknologi spesifik selama kurun waktu yang lama.

Perumusan strategi menentukan keunggulan kompetitif jangka

panjang.

b. Penerapan Strategi

Penerapan strategi mengharuskan perusahaan untuk menetapkan tujuan

tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan, dan

mengalokasikan sumber daya, sehingga strategi strategi yang telah

dirumuskan dapat dijalankan. Penerapan strategi mencakup

15

pengembangan budaya yang suportif pada strategi, penciptaan struktur

organisasional yang efektif, pengerahan ulang upaya upaya

pemasaran, penyiapan anggaran, pengembangan serta pemanfaatan

system informasi, dan pengaitan kompensasi karyawan dengan kinerja

organisasi. Penerapan strategi biasa disebut sebagai tahap aksi dari

manajemen strategi. Penerapan strategi yang berhasil bergantung pada

kemampuan manajer untuk memotivasi karyawan, yang lebih

merupakan seni daripada pengetahuan. Strategi yang dirumuskan bila

tidak diterapkan dengan baik maka strategi tersebut tidak ada gunanya.

c. Penilaian Strategi

Penilaian strategi adalah tahap terakhir dalam manajemen strategi.

Manajer harus tahu kapan ketika strategi tertentu tidak berjalan dengan

baik; penilaian atau evaluasi strategi merupakan cara utama untuk

memperoleh informasi semacam ini. Semua strategi terbuka untuk

dimodifikasi di masa yang akan data karena berbagai factor eksternal

dan internal terus menerus berubah. 3 aktivitas paling mendasar dari

penilaian strategi adalah sebagai berikut :

Peninjauan ulang factor factor eksternal dan internal yang

menjadi landasan bagi strategi saat ini.

Pengukuran kinerja.

Pengambilan langkah korektif.

16

Penilaian strategi diperlukan karena apa yang berhasil saat ini tidak

selalu berhasil nanti. Keberhasilan senantiasa menciptakan persoalan

baru dan berbeda; organisasi yang mudah berpuas diri akan mengalami

kegagalan.

2.2.2. Model Manajemen Strategi

Proses manajemen strategi dapat dengan mudah dipelajari dan

diaplikasikan dengan menggunakan sebuah model. Setiap model

merepresentasikan proses tertentu. Kerangka kerja yang diilustrasikan di

Gambar 2.1 merupakan sebuah model komprehensif dari proses

manajemen strategi yang diterima secara luas.

Sumber : Fred R. David (2010, p21)

Gambar 2.1 Model Proses Manajemen Strategis

17

Berikut adalah penjelasan mengenai komponen komponen pada gambar

1.1. yaitu sebagai berikut :

a. Membuat pernyataan visi dan misi

Mengidentifikasi visi, misi, tujuan dan strategi yang dimiliki suatu

organisasi saat ini merupakan titik mula yang logis untuk manajemen

strategi sebab situasi dan kondisi perusahaan saat ini mungkin

menghalangi strategi tertentu dan bahkan mendikte langkah aksi

khusus. Pernyataan visi, misi, tujuan dan strategi yang dimiliki suatu

organisasi akan menjawab pertanyaan kemana suatu organisasi akan

melangkah.

b. Melakukan audit eksternal dan internal

Menganalisa lingkungan eksternal dan internal penting untuk

dilakukan. Lingkungan eksternal perusahaan terdiri dari semua

keadaan, baik itu peluang ataupun ancaman yang akan mempengaruh

pilihan strategic, serta penentuan situasi persaingannya. Sedangkan

lingkungan internal perusahaan akan menggambarkan kuantitas dan

kualitas sumber daya manusia, keuangan dan fisik perusahaan.

Lingkungan internal perusahaan juga akan menilai kekuatan dan

kelemahan manajemen dan struktur organisasi perusahaan.

c. Menerapkan tujuan jangka panjang

Hasil yang diharapkan suatu organisasi dalam kurun waktu beberapa

tahun dinamakan sasaran jangka panjang. Sasaran seperti ini biasanya

meliputi bidang bidang berikut, yaitu : profitabilitas, return on

18

investment, posisi bersaing, teknologi, produktivitas, hubungan

karyawan, tanggung jawab social dan pengembangan karyawan.

d. Membuat, mengevaluasi dan memilih strategi

Pada tahap ini, perusahaan sudah mulai untuk membuat suatu strategi

dengan memperhatikan aspek aspek eksternal dan internal

perusahaan. Setelah itu, strategi strategi yang telah dibuat akan

dievaluasi dan kemudian dipilih yang terbaik untuk digunakan dalam

menciptakan keunggulan bersaing.

e. Mengimplementasikan strategi Isu-isu manajemen

Melakukan pengimplementasian strategi dengan memperhatikan isu

isu manajemen yang paling penting dalam proses pengimplementasian

strategi. Isu isu manajemen bagi penerapan strategi meliputi

penetapan tujuan tahunan, pembuatan kebijakan, alokasi sumber daya,

perubahan struktur organisasi yang ada, restrukturisasi dan rekayasa

ulang, perbaikan program penghargaan dan insentif, dan sebagainya.

f. Mengimplementasikan strategi Pemasaran, keuangan, akuntansi,

litbang, SIM.

Melakukan pengimplementasian strategi dengan menyoroti isu isu

pemasaran, keuangan / akuntansi, litbang, dan SIM yang penting untuk

penerapan strategi yang efektif. Di dalam menerapakan strategi yang

efektif diperlukan adanya dukungan dan kerja sama dari setiap bagian

dari perusahaan tersebut.

19

g. Mengukur dan Mengevaluasi kinerja.

Strategi yang dirumuskan dan diterapkan dengan cara terbaik

sekalipun akan menjadi using manakala lingkungan eksternal dan

internal perusahaan berubah. Oleh karena itu, sangat penting bagi

perusahaan untuk melakukan pengkajian ulang, pengevaluasian dan

pengendalian atas pelaksanaan strategi yang dijalankan.

2.3. Strategi Bersaing

Menurut Micheal E. Porter yang dikutip dalam buku Hariadi, Bambang (

2003, p49 ) pola umum peta persaingan dalam pasar biasanya melibatkan

lima kekuatan yang masing masing saling menekan untuk memperoleh

keuntungan yang maksimal. Kekuatan kekuatan tersebut berasal dari 5

kekuatan persaingan dalam industry :

a. Ancaman Pendatang Baru ( The Threat of New Entrants )

Pendatang baru dalam suatu industry membawa kapasitasi yang baru,

keinginan untuk memperoleh pangsa pasar dan sumber daya yang

substansial. Keseriusan ancaman pendatang baru tergantung pada

hambatan yang ada pada reaksi dari pesaing yang ada, yang

pendatang baru dapat perkirakan. Apabila hambatan untuk masuk

adalah tinggi dan pendatang baru mendapatkan pembalasan yang

tajam dari pesaing yang telah berurat akar, sudah jelas pendatang

baru tersebut tidak mengajukan suatu ancaman masuk yang serius.

20

b. Daya Tawar Pelanggan ( The Bargaining Power of Costumers )

Pembeli atau pelanggan juga dapat menekan harga menurut kualitas

lebih tinggi atau layanan lebih banyak dan mengadu domba semua

anggota industry. Suatu kelompok pembeli adalah berpengaruh

apabila :

Pembeli terkonsentrasi dan pembelian dalam volume besar.

Pembeli dengan volume besar khususnya merupakan

kekuatan besar.

Produk yang dibeli dari industry adalah standard an tidak

berdiferensiasi.

Pembeli memperoleh laba yang rendah, yang menciptakan

insentif yang besar untuk mengurangi biaya pembelian.

Mutu produk pembeli sangat besar dipengaruhi oleh produk

industry, pembeli pada umumnya kurang sensitive harga.

Produk industry tidak menghemat uang pembeli.

Pembeli menempatkan suatu ancaman yang dapat dipercaya

melakukan integrasi ke hulu untuk membuat produk industry.

c. Daya Tawar Pemasok ( The Bargaining Power of Suppliers )

Pemasok dapat mempergunakan kekuatan daya tawar untuk peserta

dalam industry dengan meningkatkan harga atau mengurangi mutu

barang atau jasa yang dibeli. Dengan demikian, pemasok yang

berpengaruh dapat menekan ke mampulabaan suatu industry yang

tidak dapat menutup kenaikan biaya melalui harga jualnya.

21

d. Ancaman Produk atau Jasa Subtitusi ( The Threat of Substitutes

Products or Services )

Produk perusahaan sering menghadapi persaingan yang ketat dengan

produk dari industry lain yang dapat menjadi alternative bagi

konsumen untuk memilih. Suatu produk dapat menjadi substitusi

atau pengganti bagi produk lain jika konsumen menganggap produk

produk tersebut mempunyai fungsi yang serupa. Tekanan

persaingan dari produk substitusi akan mendorong suatu perusahaan

menjalankan strategi guna meyakinkan pelanggan bahwa produk

mereka berbeda daripada produk substitusi dengan melalui berbagai

bentuk strategi diferensiasi seperti harga yang bersaing, kualitas yang

berbeda, pelayanan yang lebih baik, dan kinerja yang lebih sesuai

dengan keinginan konsumen atau kombinasi.

e. Persaingan Diantara Kontestan Yang Ada ( The Jockeying Among

Current Contestants or Rivalry Among Existing Firms )

Persaingan diantara pesaing yang ada dengan mengambil bentuk

yang sama dalam memperebutkan posisi dengan menggunakan

strategi strategi seperti, kompetisi harga, pengenalan produk, dan

persaingan advertensi.

22

Sumber : http://robeeon.net/tag

Gambar 2.2 Strategi Bersaing Porter

2.4. Pengertian Strategi Bisnis

Menurut Craig, JC dan Grant, RM ( 2003, p127 ) strategi bisnis

adalah kebijakan dan pedoman yang menetapkan bagaimana sebuah

perusahaan bersaing dalam sebuah industry dan, khususnya, basis yang

menjadi landasan dimana dia berusaha untuk membangun satu keuntungan

bersaing.

Menurut Rahmat Dwi Jatmiko ( 2004, p135 ) strategi bisnis adalah

serangkaian komitmen dan tindakan yang terintegrasi dan terkoordinasi

yang dirancang untuk menyediakan nilai bagi pelanggan dan mendapatkan

keunggulan kompetitif dengan mengeksploitasi kompetensi inti dari pasar

produk tunggal atau produk individual dan spesifik.

23

2.5. Alat Analisis

2.5.1 Analisis SWOT

Pearce dan Robinson ( 2008, p299 ) dalam buku manajemen

strategic menguraikan analisis SWOT merupakan suatu cara sistematik

untuk mengidentifikasi factor factor kekuatan ( Strength ), kelemahan (

Weakness ) intern perusahaan serta peluang ( Opportunitiy ) dan ancaman (

Threat ) dalam lingkungan yang dihadapi perusahaan.

a. Kekuatan

Kekuatan adalah sumber daya, ketrampilan atau keunggulan

keunggulan lain yang membedakan suatu perusahaan dengan

pesaingnya. Kekuatan diambil dari internal perusahaan.

b. Kelemahan

Kelemahan adalah suatu keterbatasan atau kekurangan di dalam

sumber daya, ketrampilan dan kapabilitas yang dapat menghambat

kinerja dari suatu perusahaan. Kelemahan diambil dari internal

perusahaan.

c. Peluang

Peluang adalah suatu kondisi di luar lingkungan perusahaan yang

menguntungkan dan dapat dimanfaatkan oleh perusahaan untuk

mendapatkan keuntungan.

24

d. Ancaman

Ancaman adalah suatu kondisi dimana keadaan di luar lingkungan

perusahaan dapat menjadi penghalang atau pengganggu yang

menghambat kinerja perusahaan.

2.5.2 Analisis EFE

Menurut Fred R. David (2010, p158) menyatakan bahwa Matriks

Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) memungkinkan para penyusun strategi

untuk meringkas dan mengevaluasi informasi ekonomi, social, budaya,

demografis, lingkungan, politik, pemerintahan, hokum, teknologi, dan

kompetitif.

2.5.3 Analisis IFE

Menurut Fred R. David ( 2010, p229 p230 ) menyatakan bahwa

Matriks Evaluasi Faktor Internal ( IFE ) memungkinkan para penyusun

strategi meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama

dalam area area fungsional bisnis, dan juga menjadi landasan untuk

mengidentifikasi serta mengevaluasi hubungan diantara area tersebut.

2.5.4. Analisis CPM

Menurut Fred R. David ( 2010, p160 p161 ) menyatakan bahwa

Matriks Profil Kompetitif ( CPM ) mengidentifikasi pesaing pesaing

utama suatu perusahaan serta kekuatan dan kelemahan khusus mereka

25

dalam hubungannya dengan posisi strategis perusahaan sampel. Peringkat

di dalam matriks CPM mengacu pada kekuatan dan kelemahan, di mana 4

= sangat kuat, 3 = kuat, 2 = lemah, 1 = sangat lemah. Faktor factor

keberhasilan penting dalam matriks CPM lebih luas, karena tidak

mencakup data spesifik atau actual dan mungkin bahkan berfokus pada isu

isu internal. Pemberian peringkat dan skor bobot total perusahaan

perusahaan pesaing dapat dibandingkan dengan perusahaan sampel.

2.5.5. Analisis TWOS

Menurut Fred R. David ( 2010, p327 ) menyatakan bahwa Matriks

TWOS ( Kekuatan Kelemahan Peluang Ancaman ) adalah sebuah

alat pencocokan yang penting yang membantu para manajer

mengembangkan empat jenis strategi :

a. Strategi SO ( Strength - Opportunities ) memanfaatkan kekuatan

internal perusahaan untuk menarik keuntungan dari peluang eksternal.

Semua manajer tentunya menginginkan organisasi mereka berada

dalam posisi di mana kekuatan internal dapat digunakan untuk

mengambil keuntungan dari berbagai trend dan kejadian eksternal.

b. Strategi WO ( Weakness Opportunities ) bertujuan untuk

memperbaiki kelemahan internal dengan cara mengambil keuntungan

dari peluang eksternal. Terkadang, peluang peluang besar muncul,

tetapi perusahaan memiliki kelemahan internal yang menghalanginya

memanfaatkan peluang tersebut.

26

c. Strategi ST ( Strength Threat ) menggunakan kekuatan sebuah

perusahaan untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman

eksternal. Hal ini bukan berarti bahwa suatu organisasi yang kuat harus

selalu menghadapi ancaman secara langsung di dalam lingkungan

eksternal.

d. Strategi WT ( Weakness Threat ) merupakan taktik defensef yang

diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal serta menghindari

ancaman eksternal. Sebuah organisasi yang menghadapi berbagai

ancaman eksternal dan kelemahan internal benar benar dalam posisi

yang membahayakan. Dalam kenyataannya, perusahaan semacam itu

mungkin harus berjuang untuk bertahan hidup, melakukan merger,

penciutan, menyatakan diri bangkrut, atau memilih likuidasi.

2.5.6. Analisis IE ( Internal Eksternal )

Menurut Fred R. David ( 2010, p344 ) menyatakan bahwa matriks

Internal Eksternal memosisikan berbagai divisi suatu organisasi dalam

tampilan Sembilan sel. Matriks IE didasarkan pada 2 dimensi kunci : skor

bobot IFE total pada sumbu x dan skor bobot EFE total pada sumbu y.

Pada sumbu x dari matriks IE, skor bobot IFE total 1,0 sampai 1,99

menunjukkan posisi internal yang lemah; skor 2,0 sampai 2,99

menunjukkan posisi internal yang dianggap sedang; dan skor 3,0 sampai

4,0 menunjukkan posisi internal yang kuat. Begitu juga skor bobot EFE

pada sumbu y. Sel I, II, IV termasuk ke dalam strategi tumbuh dan

27

membangun ( integrasi, penetrasi pasar, pengembangan pasar,

pengembangan produk ). Sel III, V, VII termasuk ke dalam strategi

menjaga dan mempertahankan ( Penetrasi pasar, pengembangan produk ).

Sel VI, VIII, IX termasuk ke dalam strategi panen atau divestasi (

penciutan dan divestasi ).

2.5.7. Analisis Strategi Besar ( Grand Strategy )

Menurut Fred R. David ( 2010, p347 p348 ) menyatakan bahwa

matriks Grand Strategy adalah sebuah alat yang digunakan untuk

merumuskan strategi alternative. Matriks Grand didasarkan pada 2 dimensi

evaluative : posisi kompetitif dan pertumbuhan pasar ( industry ). Setiap

industry yang pertumbuhan penjualan tahunannya melebihi 5 % dapat

dianggap memiliki pertumbuhan yang cepat, sedangkan posisi kompetitif

dilihat dari matriks CPM yang telah dibuat sebelumnya. Jika posisi

perusahaan berada di dalam kuadran I maka jenis strategi yang bisa

digunakan adalah pengembangan pasar, penetrasi pasar, pengembangan

produk, strategi integrasi, dan diversifikasi terkait. Jika perusahaan berada

di dalam kuadran II maka jenis strategi yang bisa digunakan adalah

pengembangan pasar, penetrasi pasar, pengembangan produk, integrasi

horizontal, divestasi, likuidasi. Jika perusahaan berada di dalam kuadran

III maka jenis strategi yang bisa digunakan adalah penciutan, diversifikasi

terkait, diversifikasi tak terkait, divestasi, likuidasi. Jika perusahaan berada

di dalam kuadran IV maka jenis strategi yang bisa digunakan adalah

28

diversifikasi terkait, diversifikasi tak terkait, usaha patungan ( joint venture

).

2.5.8. Analisis Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif ( QSPM )

Menurut Fred R. David ( 2010, p350-p351 ) menyatakan bahwa

Matriks QSPM adalah alat analisis yang memungkinkan para penyusun

strategi mengevaluasi berbagai strategi alternative secara objektif,

berdasarkan factor factor keberhasilan penting eksternal dan internal

yang diidentifikasi sebelumnya. Kolom kiri dari QSPM mencakup factor -

factor eksternal dan internal utama yang diperoleh secara langsung dari

matriks EFE dan IFE, baris teratas mencakup strategi strategi alternative

yang masuk akal yang diperoleh dari matriks TWOS, SPACE, IE, dan

Grand Strategy.

29

2.6. Kerangka Pemikiran

Gambar 2.3 Kerangka Pemikiran

Analisis Faktor Internal

Matriks

TOWS

Matriks IE Matriks Grand

Matriks Keputusan ( QSPM )

Strategi Bisnis

PT MUSTIKA KENCANA

HELEMINDO

Analisis Faktor Eksternal

IFE EFE CPM

30

2.7. Penelitian Terdahulu

Berikut ini adalah beberapa penelitian terdahulu :

a. Di dalam penelitian Deda Rukhida Mustovani yang berjudul Analisis

perencanaan strategi bisnis pada PT. Ayam Goreng Fatmawati

Indonesia menyimpulkan bahwa kondisi lingkungan bisnis

perusahaan lebih didominasi oleh factor internal. Hal ini terlihat dari

nilai total IFE sebesar 2,9587 dan nilai total EFE sebesar 2,6495. Oleh

karena itu strategi yang diterapkan berdasarkan parameter kekuatan

internal perusahaan dan pengaruh eksternal. Pada tahap penelitian

dengan menggunakan Matriks QSPM diketahui total nilai daya tarik

terbesar dari 2 pilihan alternative strategi yaitu Pengembangan produk

( skor 5,2394 ) dan Penetrasi pasar ( skor 4,193 ). Dari jumlah total

nilai daya tarik sebesar 5,1294 menunjukan bahwa strategi

pengembangan produk lebih menarik dibandingkan dengan penetrasi

pasar.

b. Di dalam penelitian yang dilakukan oleh Eko Kurnia Rahmat Dulhadi

dan Andru Adiguna Sakmiwata dengan judul Rekomendasi Strategi

Bisnis pada PT. Satria Tecnutama Nusantara menyimpulkan bahwa

dari hasil IFE diperoleh total score sebesar 2,645 , sedangkan total skor

EFE diperoleh 2,328. Dari hasil analisis CPM PT Satria Tecnutama

Nusantara juga sangat kecil yaitu hanya sebesar 2,88 jauh bila

dibandingkan kedua pesaingnya yaitu PT Surya Genta Perkasa dan PT

Solo System. Setelah dilakukan perhitungan analisis Matriks QSPM,

31

diperoleh 2 alternatif strategi bisnis, yaitu concentric diversification

dan Market Penetration. Skor AS Market Penetration lebih besar bila

dibandingkan dengan strategi Concentric Diversification yaitu sebesar

6,0591. Oleh karena itu, strategi bisnis penetrasi pasar lebih menarik

untuk diterapkan oleh PT. Satria Tecnutama Nusantara.