BAB II LANDASAN TEORI - Library & Knowledge Centerlibrary.binus.ac.id/eColls/eThesisdoc/Bab2/bab...
Transcript of BAB II LANDASAN TEORI - Library & Knowledge Centerlibrary.binus.ac.id/eColls/eThesisdoc/Bab2/bab...
BAB II
LANDASAN TEORI
Pada bagian ini tim penulis akan menguraikan beberapa tinjauan teoritis
terhadap teknis penyusunan perencanaan strategis, diantaranya Fred R. Davis,
Strickland & Thomson, Pierce & Robinson, dan Stephen G. Haines. Masing-masing
teknis kami evaluasi untuk selanjutnya kami memilih kerangka yang diajukan oleh
Fred R. Davis (matriks perbandingan masing-masing kerangka pemikiran terlampir).
Selanjutnya, karena PT. QCC adalah perusahaan yang baru berkembang, kami
menggunakan kerangka pemikiran yang diajukan oleh Ichak Adizes (1988) tentang
bagaimana sebuah perusahaan dalam tahap pertumbuhan.
Alasan kami memilih teknik penyusunan strategi yang dikembangkan Fred R.
Davis adalah sebagai berikut:
1. Kerangka ini memungkinkan analisis lingkungan strategis secara
komprehensif, sehingga memungkinkan perencana strategis dapat
mengetahui peluang dan ancaman yang dihadapi baik yang dihadapi oleh
industri agrobisnis maupun lingkungan strategis perusahaan PT. QCC
Akurasi analisis ekternal ini tinggi mengingat proses analisis
menggunakan matrik analisis yang komprehensif.
2. Kerangka ini juga memungkinkan perencana melakukan analisis internal
perusahaan dengan beberapa metode yang memungkinkan kita untuk
mengetahui kapabilitas perusahaan dan analisis permasalahan secara
5
6
komprehensif. Hal itu dimungkinkan dengan proses matriks yang
komprehensif.
Berikut ini adalah tinjauan teori-teori perencanaan strategis secara lebih mendetil
II.1 Teori Fred R. David
Menurut Fred R. David (David, 2002, p 5), manajemen strategis adalah
seni dan pengetahuan untuk merumuskan, mengimplementasikan dan
mengevaluasi keputusan lintas fungsional yang menbuat suatu organisasi
mampu untuk mencapai tujuannya. Adapun manajemen strateis menurut Fred
R. David memiliki tiga tahapan besar, yaitu:
1. Perumusan Strategi, dimana pada tahap ini perusahaan dapat melakukan :
a. Pengembangan pernyataan misi perusahaan
b. Melakukan audit internal dan eksternal
c. Menetapkan sasaraan jangka panjang
d. Menghasilkan, mengevaluasi dan memilih strategi
2. Implementasi Strategi, dimana pada tahap ini perusahaan dapat melakukan:
a. Menetapkan kebijakan dan sasaran tahunan
b. Mengalokasikan sumber daya yang dimiliki perusahaan untuk
melaksanakan strategi yang telah dipilih pada tahap perumusan strategi
3. Evaluasi Strategi, dimana pada tahap ini perusahaan dapat melakukan
pengukuran dan mengevaluasi hasil dari implementasi strategi
7
Apabila digambarkan secara lengkap, model manajemen strategis Fred R.
David adalah sebagai berikut:
Develop MissionStatement
Establish LongTerm Objectives
Generate,Evaluate and
Select Strategies
Establish Policiesand AnnualObjectives
AllocateResources
Measure andEvaluate
Performance
Perform InternalAudit
Perform ExternalAudit
FeedBack
Strategy Formulation Strategy Implementation Strategy Evaluation
Gambar 2.1 Model Manajemen Strategis
(David, 2002, p 47)
Sedangkan untuk proses perumusan strategi alternatif itu sendiri Fred R.
David menggunakan suatu kerangka kerja sebagai berikut:
8
Gambar 2.2
Tahap 2 : Pencocokan Threats-Oppor- Strategic Position Boston Consulting Internal - Grand tunities-Weaknesess and Action Group (BCG) ExternaStrategy Strategy -Streghts (TOWS) Evaluation (SPACE) Matrix (IE) Matrix Matrix Matrix Matrix
Tahap 1 : Input External factor Internal Factor Competitive Profile (CP) Evaluation (EFE) Evaluation (IFE) Matrix Matrix Matrix
Tahap 3: Keputusan
Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM)
Kerangka Kerja Analistis Perumusan Strategi (David, 2002, p 182)
Tahap pertama
Tahap ini disebut dengan tahap input dan terdiri dari alat-alat analisis yang
berupa:
1. Analisis Lingkungan Strategis Industri dan perusahaan. Analisis ini
menggunakan matriks EFE (External Factor Evaluation) sebagai alat untuk
mengaudit lingkungan eksternal perusahaan.
2. Analisis Internal Perusahaan. Analisis ini menggunakan matriks IFE
(Internal Factor Evaluation) sebagai alat untuk mengaudit lingkungan
internal perusahaan.
9
Tahap Kedua
Tahap ini adalah tahap pencocokan dari beberapa faktor eksternal dan
internal yang ada dengan beberapa strategi alternatif yang ditawarkan pada
setiap matriks, yang terdiri dari:
1. Matriks Threats-Opportunities-Weaknesses-Strengths (TOWS), yaitu alat
analisis untuk mendapatkan beberapa strategi alternatif dengan
menggunakan kekuatan (strengths) dan kelemahan perusahaan (weaknesses)
untuk memanfatkan peluang (opportunities) dan menghindari ancaman
(threats) yang ada.
2. Matriks Strategic Position and Action Evaluation (SPACE), yaitu alat
analisis yang menggunakan kekuatan keuangan perusahaan (FS),
keunggulan bersaing perusahaan (CA), stabilitas lingkungan (ES) dan
kekuatan industri (IS) untuk menentukan strategi alternative yang dapat
dipilih perusahaan.
3. Matriks Boston Consulting Group (BCG), yaitu alat analisis yang digunakan
untuk membantu perusahaan yang memiliki multidivisi untuk menentukan
posisi perusahaan kecepatan pertumbuhan penjualan sehingga dapat
dihasilkan suatu strategi alternatif yang dapat dijalankan perusahaan.
4. Matriks Internal Eksternal (IE), yaitu alat analisis yang hampir serupa
dengan matriks BCG tetapi daya ukur pada matriks ini adalah berdasarkan
total nilai EFE dan IFE yang didapat dari tiap-tiap divisi.
10
5. Matriks Grand Strategy, yaitu alat analasis untuk merumuskan strategy
perusahaan berdasarkan pertumbuhan pasar yang ada saat ini dengan posisi
bersaing yang dimiliki perusahaan.
Tahap Ketiga
Tahap ini dalah tahap keputusan dimana beberapa strategi alternatif yang
telah diidentifikasi pada tahap pencocokan informasi input yang diperoleh pada
tahap pertama untuk secara sasaran mengevaluasi strategi alternatif yang
diidentifikasi dalam tahap kedua. Adapun tehnik yang akan digunakan adalah
dengan menggunakan matriks QSPM (Quantitave Strategic Planning Matrix),
yaitu alat analisis yang membandingkan beberapa strategi alternatif yang
didapat pada tahap pencocokan, sehingga dapat diperoleh daftar prioritas dari
alternatif-alternatif tersebut.
Adapun beberapa strategi alternatif yang dapat dijalankan suatu
perusahaan sebagai hasil keputusan dalam perumusan strategi Menurut Fred R.
David (David, 2002, p 48) adalah sebagai berikut:
1. Strategi Integrasi
Strategi ini dapat dilakukan dengan berbagai cara yaitu:
! Integrasi kedepan :
Strategi dilakukan dengan memeperoleh kepemilikan atau
meningkatkan kendali atas distributor atau pengecer
! Integrasi kebelakang
Strategi ini dapat dilakukan dengan mencari kepemilikan atau
meningkatkan kendali atas perusahaan pemasok
11
! Integrasi Horizontal
Strategi ini dapat dilakukan dengan mencari kepemilikan atau
meningkatkan kendali atas perusahaan pesaing
2. Strategi Intensif
Strategi ini dapat dilakukan dengan berbagai cara yaitu:
! Penetrasi pasar
Strategi ini dilakukan dengan mencari pangsa pasar yang lebih besar
untuk produk atau jasa yang sudah ada sekarang lewat usaha
pemasaran yang lebih gencar
! Pengembangan pasar
Strategi ini dilakukan dengan menperkenalkan produk atau jasa yang
sudah ada ke wilayah geografis baru
! Pengembangan produk
Strategi ini dilakukan dengan mencari kenaikan penjualan dengan
memperbaiki produk atau jasa yang sudah ada atau mengembangkan
yang baru
3. Strategi Diversifikasi
Strategi ini dapat dilakukan denga cara yaitu:
! Diversifikasi Konsentrik
Strategi dapat dilakukan dengan menambah jumlah produk atau jasa
baru tetapi berkaitan dengan produk yang sudah ada
! Diversifikasi Konglomerat
12
Strategi ini dilakukan dengan menambah produk ata jasa baru yang
tidak berkaitan dengan produk atau jasa yang sudah ada
! Diversifikasi Horizontal
Strategi ini dilakukan dengan menambah jumlah produk atau jasa,
yang tidak berkaitan untuk pelanggan yang sudah ada
4. Straetgi Defensif
Strategi ini dapat dilakukan dengan cara yaitu:
! Usaha Patungan
Strategi dilakukan dengan cara adanya kemitraan atau konsorsium
sementara antar dua perusahaan atau lebih dengan tujuan kapitalisasi
atau beberapa peluang
! Penghematan/penciutan
Strategi ini dilakukan dengan mengubah pengelompokan lewat
penghematan biaya dan asset untuk membalik penjualan dan laba yang
menurun
! Divestasi
Menjual suatu divisi atau bagian dari suatu organisasi
! Likuidasi
Menjual semua asset sebuah perusahaan, bagian perbagian atas nilai
asset berwujud
13
II.2 Teori Pearce dan Robinson
Menurut Pearce & Robinson manajemen strategis adalah seperangkat
keputusan dan tindakan yang dirancang untuk meraih apa yang menjadi tujuan
perusahaan dan merupakan hasil dari proses formulasi dan implementasi.
Adapun langkah-langkah yang harus ditempuh dalam manajemen strategis ini
adalah :
1. Memformulasikan misi perusahaan termasuk pernyataan yang mencakup
maksud, filosofi dan tujuan
2. Menganalisa keadaan dan kemampuan internal perusahaan
3. Menganalisa lingkungan eksternal perusahaan termasuk faktor yang bersifat
kompetitif dalam persaingan maupun yang umum
4. Menganalisa pilihan-pilihan strategi yang dapat dilaksanakan perusahaan
dengan mencocokkan antara sumber daya yang dimiliki perusahaan dengan
lingkungan eksternal
5. Mengidentifikasi pilihan dilaksanakan perusahaan dengan cara
mencocokkan pilihan strategi yang ada dengan misi perusahaan
6. Memilih sasaran jangka panjang dan grand strategy yang dapat mencapai
pilihan strategi yang yang paling diinginkan perusahaan
7. Membangun suatu sasaran tahunan dan strategi jangka pendek yang sesuai
dengan tujuan jangka panjang dan grand strategy
8. Mengimplementasikan pilihan strategi
14
9. Mengevaluasi strategi yang telah dilaksanakan sebagai input untuk
pengambilan keputusan yang akan datang
Adapun, model lengkap dari Pearce & Robinson adalah sebagai berikut:
External environment* Remote
* Industry (global anddomestic)
* Operating
Internal analysis
Company Mission and Social Responsibility
Strategic Analysis and choice
Long Term Objectives Generic and grand Strategies
Short Term Objectives :Reward System
Functional tactis Policies that empower action
Restructuring, reengineering, andrefocusing the organization
Strategic control and continuous improvement
Possible ?
Des
ired
?
FeedbackFeedback
Gambar 2.3 Strategic Management Model (Pearce/Robinson, 2000, p 2)
Menurut teori Pearce dan Robinson pada tahap formulasi strategi akan
dilakukan langkah-langkah dan alat-alat formulasi sebagai berikut:
1. Menganalisis keadaan eksternal perusahaan
Pada tahap ini penganalisaan menggunakan beberapa alat seperti:
! Five Forces Model dari Michael E. Porter untuk menganalisis
lingkungan industri
15
! Competitor profile untuk menganalisis lingkungan kompetitif atau
lingkungan operasi perusahaan dalam artian menganalisis kekuatan dari
kompetitor dari perusahaan melalui suatu matriks.
! Task and Remote Environment Impact Matrix untuk menganalisis
lingkungan eksternal perusahaan yang terdiri empat lingkungan yaitu
konsumen, supplier, competitor dan pasar tenaga kerja
2. Menganalisis keadaan lingkungan internal perusahaan
Pada tahap ini penganalisaan dilakukan dengan beberapa alat yaitu:
! Analisa SWOT
! Analisa Value Chain
! Analisa Financial
3. Formulasi strategi
Pada tahap ini alat-alat formulasi yang digunakan untuk perusahaan yang
memiliki multi produk adalah:
! BCG Matrix
! Industry Attractiveness-Business Strenght Matrix
! Market Life Cycle Matrix
Pada tahap penentuan strategi digunakan Grand Strategy Selection
Matrix untuk perusahaan yang hanya mempunyai satu jenis produk.
4. Tahap keputusan pemilihan strategi dilakukan dengan cara mengidentifikasi
strategi yang sesuai dengan misi perusahaan.
Sedangkan untuk pilihan strategi alternatif yang digunakan oleh Pearce
& Robinson sama dengan pilihan strategi yang digunakan oleh Fred R. David.
16
II.3 Teori Stephen G. Haines
Menurut Stephen G. Haines (Haines, 2000, pp 13-15), Manajemen
Strategi mempunyai tiga struktur bagian/tujuan. Sistem ini sangat penting
untuk merancang, membangun, dan memelihara pelanggan, serta high-
performance learning organization di abad 21. Adapun tiga struktur
bagian/tujuan tersebut adalah sebagai berikut :
• Goal #1 : Strategic Plan Development
• Goal #2 : Succesful Change
• Goal #3 : Annual Strategic Review and Update
Berikut adalah gambar dari 3 struktur bagian/tujuan dari Manajemen Strategi :
Step #1
EnvironmentalScan
OrganizationAssessment
ExecutiveBriefing
Plan-to-Plan
StrategicLeadership Skilland Practices
Support CadreTrained
Step #2-5
ConductStrategicPlanning
Positioning
CustomerFocused
CompetitiveStrategies - Alignment - Attunement
Key SuccessFactor
Step #6-7
Annual Plan/Priorities
ExecutiveDevelopment
PersonalLeadership Plans
StrategicBudgets
PerformanceMgmt. System
Strategic HRManagemnet
Step #8A
LeadingStrategic Change
Exec. Lrng/Accountability
StrategySponsorshipTeams
Change AgentCadre
Team Bldg
LeadershipSteeringCommittee
Step #9
StrategicBusiness Design
Blow-Out-Bureaucracy
Allignment ofDelivery
Attunement ofPeople’s Hearts
Vital FewLeverage Points(Focus)
Individual-TeamOrganizationLevels
Step #10
Annual StrategicReview & Update- Independent Evaluation- Update Plans
IncreaseManagementSkills/Teamwork
CreatingCustomer Value
Bridging The Gap
Step #8
Plan-to-Implement
Persistence-DisciplinedPersistence
11 Change StructuresYearly Map6 Processes6 CapabilitiesStrategic Business Design
Readiness:“Educate,Organize,and Tailor “Strategic
Design” (andPlan)
“OperationalDesign” (and
Paln)
“BuildStructure/Process”
“BuildContent”
“SustainResults”
Part I/Goal #1 : (20% Effort : Cascade of Planning)Phases E-A-B-C : Develop a Strategic Plan/Document
Part II/Goal #2 : (40% Effort : Iceberg Theory)Phases D : Ensure Successful Implementation/Change
RecycleGoal #3 : (40% Effort)Sustain High Performance (Over Long Term)Recycle
Gambar 2.4 Creating CustomerValue - a Three Part Strategic Management Solution System
(Haines, 2000, p 14)
17
Sedangkan untuk kerangka berpikirnya, Haines membaginya dalam 5
fase, yaitu (Haines, 2000, pp 38-39) :
• Phase A : Di mana kita ingin berada ?! berkonsentrasi pada
menggambarkan tujuan.
• Phase B : Bagaimana kita tahu kapan kita akan mencapai ke sana ? !
Membangun sistem feedback yang dapat dinilai oleh organisasi yang secara
spesifik akan mengukur perkembangannya.
• Phase C : Di mana kita sekarang ? ! Menentukan di mana kita sekarang.
• Phase D : Bagaimana kita mencapai ke sana (tujuan kita di phase A) ? !
Menentukan tindakan-tindakan apa saja yang dibutuhkan untuk mencapai
visi kita.
• Phase E : Apakah yang akan mempengaruhi lingkungan kita di masa depan?
! secara berkelanjutan kita memperhatikan lingkungan.
TODAY FUTURE“THE SYSTEMS”
C. Input D. Throughput A. Output
B. Feedback
FEEDBACK LOOP
E
ENV IRONMENT
Gambar 2.5 The 5 phase of System Thinking
(Haines, 2000, p 39)
18
Berikut adalah langkah-langkah dalam Manajemen Strategis (Haines,
2000, pp 49-53):
PHASE A – OUTPUT : IDEAL FUTURE VISION
Step #1 : Plan-to-Plan
Pada tahap ini proses rencana strategi dibuat sesuai dengan kebutuhan spesifik
dari organisasi, mencakup membuat tim rencana dan konsep proses parallel
yang melibatkan stakeholder utama. Tahap ini juga memperjelas peranan
manajemen puncak dalam memimpin, mengembangkan, dan memiliki rencana
strategi mereka.
STEP #2 : Ideal Future Vision
Tahap ini berkonsentrasi pada memformulasikan visi dan impian, serta berfokus
pada outcome yang diharapkan (customer). Selain itu, kita juga mendefinisikan
misi kita (reason for being), core values (desired culture), dan memposisikan
organisasi kita di pasar dengan pelanggan kita vs persaingan.
PHASE B – FEEDBACK: KEY SUCCESS MEASURE OR GOALS
Step #3: Key Success Measures (KSMs) or Goals
Pada tahap ini dimulai mengembangkan cara-cara untuk mengukur outcome
dari organisasi dibandingkan dengan visi, misi, dan core values.
PHASE C – INPUT: TODAY’S ASSESSMENT AND STRATEGY
DEVELOPMENT
Step #4: Current State Assessment
Pada tahap ini, kita menganalisis kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman
dari perusahaan kita dan membandingkannya dengan visi perusahaan. Tehnik
19
yang dilakukan adalah dengan mengukur internal current state (Organizational
financial analysis, core value analysis, Key Success Measures/Goal Analysis,
Strategic Business Design, Value-Chain Analysis, Management/Leadership
core competencies, Strategic Human Resource Management Area, Reward for
total performance, Cross-functional teamwork, core competencies, technology
assessment) dan external current state (Organizational life cycle, Competitor
Analysis, Customer Focus, Market orientation and segmentation, value
mapping products and services (positioning), Market share and growth rate,
Product/market certainty mix)
Step #5: Strategy Development
Tahap ini mengembangkan strategi inti yang dibutuhkan untuk menjembatani
jarak antara apa yang diinginkan perusahaan sebagai Ideal Future Vision (Step
#2) dan Current State Assessment (Step #4).
Step #6: Business Unit and Three-year Business Planning
Pada tahap ini, Strategic Business Units (SBUs) di private sector dibandingkan
dengan portofolio bisnis perusahaan secara keseluruhan untuk mengidentifikasi
kontribusi mereka terhadap pertumbuhan perusahaan di masa depan,
keuntungan, dan arah. Idealnya, 3 tahun rencana bisnis perlu dikembangkan.
Step #7: Annual Plans and Strategic Budgets
Mengembangkan annual plan dari masing- masing unit/departemen dengan
memprioritaskan tugas dan kemudian menyediakan sumber-sumber untk
mengimplementasi strategi-strategi utama.
20
PHASE D – THROUGHPUT: ACTION, IMPLEMENTATION, AND
CHANGE
Step #8: Plan-to-Implement
Tahap ini menjembatani Goal #1 dan Goal #2. Selain itu, Strategic Change
Leadership Steering Committee (SCLSC) dan yearly comprehensive map
dibangun untuk memimpin perubahan. Tahap ini juga mengembangkan rencana
komunikasi untuk mengembangkan rencana strategis.
Step #9: Strategy Implementation (and Change)
Tujuan dari tahap ini adalah merubah rencana strategis ke dalam ribuan rencana
strategi individu, program, dan usaha, serta untuk menyeimbangkannya
diciptakan reward system.
Step #10: Annual Strategic Review (and Update)
Annual Strategic Review and Update dari hasil sistem manajemen strategi perlu
dilakukan.
II.4 Teori Thompson dan Strickland
Menurut Thompson dan Strickland (Thompson and Strickland, 2004, p
3), strategi perusahaan adalah kombinasi dari langkah-langkah yang kompetitif
dengan pendekatan bisnis yang diterapkan manajer untuk memuaskan
pelanggan, bersaing dengan sukses, dan mencapai tujuan obyektif.
21
Sedangkan proses pembuatan/implementasi strategi terdiri dati 5 fungsi
manajerial yang saling berhubungan, yaitu (Thompson and Strickland, 2004, p
6):
1. Membentuk visi yang strategic dimana organisasi berada
2. Menyusun strategi
3. Membentuk sebuah strategi untuk mencapai outcome yang diinginkan.
4. Implementasi dan melaksanakan strategi yang dipilih secara efisien dan
efektif
5. Mengevaluasi performa dan melakukan penyesuaian terhadap visi, arah
jangka panjang, tujuan, strategi, atau lakukan berdasarkan pengalaman
nyata, rubah kondisi, ide-ide baru, dan peluang baru
Developing a StrategicVision and Business
MissionSetting Objectives Crafting a strategy to
Achieve the ObjectivesImplementing and
Executing the Strategy
EvaluatingPerformance,
Monitoring NewDevelopments,
and InitiatingCorrective
Adjustments
Recycle Task 1,2,3 or4 as needed
Improve/Change asneeded
Revise as needed Improve/Change asneeded
Revise as needed
TASK 1 TASK 2 TASK 3 TASK 4
TASK 5
Gambar 2.6 The Five Task of Strategic Management (Thompson and Strickland, 2004, p 7)
22
II.5 Corporate Lifecycles
Menurut Adizes (Adizes, 1988) organizational Lifecycles dibagi
menjadi 3 stage :
1. The Growing Stage
• Courtship Stage
Pada tahap ini, sebuah organisasi secara fisik belum lahir, baru berupa
ide. Pendiri perusahaan membangun komitmen dan berani mengambil
resiko. Selain itu, pendiri perusahaan responsif terhadap kebutuhan
pasar
• Infant Stage
Pada tahap ini, fokus organisasi berubah dari ide-ide dan
kemungkinan-kemungkinan menjadi hasil. Oleh karena itu,
dibutuhkan seorang action leader.
Adapun karateristik perusahaan yang berada pada tahap ini adalah :
- Orientasi : Tindakan, Pendorong : Peluang
- Sistem, peraturan, dan kebijakan yang dimiliki masih sedikit.
- Performanya tidak konsisten
- Vulnerability, sebuah masalah dapat menjadi krisis
- Manajemennya berdasarkan krisis
- Sedikit delegasi, manajemen menjadi seseorang yang bekerja
sendiri.
23
- Komitmen dari pendiri perusahaan penting agar perusahaan
dapat bertahan.
• Go-Go Stage
Ide-ide pada tahap courtship dijalankan pada tahap ini. Adapun
karateristiknya adalah :
- Perusahaan dapat mengatasi negative cash flow dan penjualan
meningkat.
- Prioritas : Peluang ! Perusahaan melihat semuanya adalah
peluang, sehingga cenderung untuk terlibat di banyak bisnis
baik yang berhubungan maupun tidak.
- Orientasi pada pasar
- Crisis by management
- Perkembangan perusahaannya sangat cepat.
- Kurang konsisten dan fokus
- Orang-orang di dalam perusahaan berbagi tanggung jawab dan
terjadi tumpang tindih dalam pekerjaannya.
2. The Second Birth and Coming of Age
• Adolescence Stage
Pada tahap ini perusahaan lahir kembali (emotional birth) Adapun
karateristiknya adalah :
- Mulai adanya delegasi terhadap autoritas yang dimiliki pemilik
perusahaan.
24
- Perubahan dalam gaya kepemimpinan dari enterpreneurship
menjadi professional management.
- Organisasi merubah tujuannya.
• Prime Stage
Tahap ini adalah titik optimum dari lifecycle curve. Karateristik
perusahaan yang berada pada tahap ini adalah :
- Ada sistem fungsional dan struktur organisasi.
- Menginstitusionalkan visi dan creativitas.
- Orientasi : hasil (organisasi memenuhi kebutuhan pelanggan)
- Organisasi membuat rencana dan kemudian mengikuti rencana
tersebut.
- Organisasi diperkirakan sangat baik dalam performanya
- Organisasi dapat memberikan kemampuan untuk penjualan dan
menghasilkan keuntungan.
3. The Aging Organizations
• Stable
Karateristik dari perusahaan yang berada pada tahap ini adalah :
- Mempunyai harapan yang rendah untuk berkembang.
- Mempunyai harapan yang sedikit untuk menguasi pasar dan
teknologi yang baru.
- Mulai fokus pada keberhasilan di masa lau dibandingkan visi
ke depan
25
- Meragukan adanya perubahan.
- Memberikan reward kepada mereka yang melakukan apa yang
diperintahkan kepada mereka.
- Lebih tertarik pada interpersonal relationship dibandingkan
resiko.
• Aristocracy
Karateristik dari perusahaan yang berada pada tahap ini adalah :
- Uang dihabiskan untuk sistem pengendalian, keuntungan dan
fasilitas.
- Menitikberatkan pada bagaimana sesuatu dikerjakan, bukan
pada apa dan kenapa dikerjakan.
- Mempunyai keseragaman dalam pakaian dan tradisi.
- Individu peduli terhadap vitalitas perusahaan.
- Inovasinya rendah. Perusahaan membeli perusahaan lain untuk
mendapatkan produk dan pasar baru.
- Organisasi mempunyai kas yang banyak.
• Early Bureaucracy
- Menitikberatkan pada siapa yang menyebakan timbulnya
masalah dibandingkan apa yang harus dilakukan sehubungan
dengan masalah tersebut.
- Mempunyai cukup konflik
- Ketakutan membekukan organisasi, semua orang berbohong.
26
- Fokus pada masalah internal
• Bureaucracy
Pada tahap ini, perusahaan tidak menghasilkan sumber daya yang
cukup bagi dirinya. Adapun karateristik dari perusahaan yang berada
pada tahap ini adalah :
- Mempunyai banyak sistem dengan sedikit orientasi fungsional.
- Tidak ada hubungan dengan lingkungannya dan kebanyakan
berfokus pada perusahaan itu sendiri.
- Tidak ada sense of control.
- Agar dapat berkerja secara efektif, customer harus
mengembangkan pendekatan untuk dapat memasuki sistem
perusahaan.
• Death
Perusahaan berada dalam tahap ini karena tidak ada seorang pun yang
mempunyai komitmen terhadap organisasi.
Agar suatu organisasi dapat menjadi efektif dan efisien baik dalam
jangka pendek maupun jangka panjang, ada 4 peranan yang dibutuhkan oleh
manajemen (PAEI Role), yaitu (Adizes, 1988):
1. (P) Role, yang artinya (P)erform the (P)urpose yang akan membuat
perusahaan menjadi efektif dalam jangka pendek. Perusahaan
mendefinisikan tujuannya, siapa saja client-nya, apa yang dibutuhkan oleh
27
mereka, dan apabila kebutuhan tersebut telah tercapai apakah perusahaan
akan puas.
2. (A) Role, yang artinya (A)dministrater yang akan membuat perusahaan
menjadi efisien dalam jangka pendek. Aktivitas dari perusahaan dibuat
sistematis, rutin, dan terprogram sehingga aktivitas yang benar diselesaikan
dalam waktu yang tepat dan dengan intensitas yang benar.
3. (E) Role, yang artinya (E)ntrepreneuring yang akan membuat perusahaan
menjadi efektif dalam jangka panjang. Ada 2 faktor yang dibutuhkan dalam
peranan ini, yaitu kreativitas dan berani mengambil resiko. Manager harus
bisa membayangkan apa yang akan terjadi di masa depan sehingga mereka
dapat melakukan persiapan dan dalam bertindak, mereka harus berani
mengambil resiko. Selain itu, manager harus bersikap proaktif terhadap
perubahan.
4. (I) Role, yang artinya (I)ntegrating yang akan membuat perusahaan menjadi
efisien dalam jangka panjang.
Sedangkan hubungan antara PAEI role dan organizational lifecycle
dapat dilihat pada gambar di bawah ini.
28
Courtship(paEi)
Infant(Paei)
Go-Go(PaEi)
Adolescene(pAEi)
Prime(PAEi)
Stable (PAeI)
Aristocracy (pAeI)
Early Bureaucracy(pA-i)
Bureaucracy (-A--)
Death(----)
Affair(--E-)
Infant Mortality(P---)
Founder orFamily Trap
(P-E-)
UnfulfilledEntrepreneur
(paEi)
PrematureAging (PAeI)Divorce
GROWING AGING
Gambar 2.7 Hubungan PAEI Role dengan Organizational Lifecycle
(Adizes, 1988, p 211)