BAB II

LANDASAN TEORI

A. Manajemen Kinerja

Manajemen adalah suatu proses merencanakan, mengorganisasikan,

memimpin, mengendalikan kegiatan anggota serta sumber daya yang lain untuk

mencapai sasaran yang telah ditentukan. Proses tersebut terdapat dalam fungsi

kegiatan operasional, keuangan, sumber daya manusia maupun sarana prasarana.

Menurut Veithzal istilah manajemen mempunyai arti sebagai kumpulan pengetahuan

tentang bagaimana seharusnya mengelola sumber daya manusia.

Manajemen adalah proses pendayagunaan peningkatan kinerja terhadap

sumber daya manusia untuk mencapai tujuan yang ditetapkan. Proses ini melibatkan

organisasi, arahan, koordinasi dan evaluasi orang-orang guna mencapai tujuan-tujuan

tersebut. Esensi manajemen adalah aktivitas bekerja dengan orang lain agar mencapai

berbagai hasil. Melalui manajemen dilakukan proses pengintegrasian berbagai

sumber daya dan tugas untuk mencapai tujuan organisasi yang telah ditentukan

(Simamora 2002).

Kinerja pada dasarnya merupakan hasil kerja secara kualitas dan kuantitas

yang dicapai seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai tanggung jawab

yang diberikan kepadanya. Dalam hal ini, pegawai bisa belajar seberapa besar kinerja

mereka melalui sarana informasi seperti komentar baik dari mitra kerja. Namun

demikian penilaian kinerja yang mengacu kepada suatu sistem formal dan terstruktur

yang mengukur, menilai dan mempengaruhi sifat-sifat yang berkaitan dengan

pekerjaan perilaku dan hasil termasuk tingkat ketidakhadiran. Fokus penilaian kinerja

adalah untuk mengetahui seberapa produktif seorang pegawai dan apakah ia bisa

berkinerja sama atau lebih efektif di masa yang akan datang.

Begitu pentingnya masalah kinerja pegawai ini, sehingga tidak salah bila inti

pengelolaan sumber daya manusia adalah bagaimana mengelola kinerja SDM.

Mengelola manusia dalam konteks organisasi berarti mengelola manusia agar dapat

menghasilkan kinerja yang optimal bagi organisasi. Oleh karenanya kinerja pegawai

ini perlu dikelola secara baik untuk mencapai tujuan organisasi, sehingga menjadi

suatu konsep manajemen kinerja (performance management).

Menurut definisinya, manajemen kinerja adalah suatu proses strategis dan

terpadu yang menunjang keberhasilan organisasi melalui pengembangan performansi

SDM. Dalam manajemen kinerja kemampuan SDM sebagai kontributor individu dan

bagian dari kelompok dikembangkan melalui proses bersama antara manajer dan

individu yang lebih berdasarkan kesepakatan daripada instruksi. Kesepakatan ini

meliputi tujuan (objectives), persyaratan pengetahuan, keterampilan dan kemampuan,

serta pengembangan kinerja dan perencanaan pengembangan pribadi. Manajemen

kinerja bertujuan untuk dapat memperkuat budaya yang berorientasi pada kinerja

melalui pengembangan keterampilan, kemampuan dan potensi-potensi yang dimiliki

oleh SDM. Sifatnya yang interaktif ini akan meningkatkan motivasi dan

memberdayakan SDM dan membentuk suatu kerangka kerja dalam pengembangan

kinerja. Manajemen kinerja juga dapat menggalang partisipasi aktif setiap anggota

organisasi untuk mencapai sasaran organisasi melalui penjabaran sasaran individu

maupun kelompok sekaligus mengembangkan protensinya agar dapat mencapai

sasarannya. Berdasarkan tugasnya, manajemen kinerja dapat dijadikan landasan bagi

promosi, mutasi dan evaluasi, sekaligus penentuan kompensasi dan penyusunan

program pelatihan. Manajemen kinerja juga dapat dijadikan umpan balik untuk

pengembangan karier dan pengembangan pribadi SDM.

Tujuan dari sistem manajemen kinerja yang efisien dan efektif adalah untuk :

1. Menerjemahkan visi dan misi organisasi ke dalam tujuan dan hasil yang

jelas dan dapat diukur yang menentukan keberhasilan dan dipahami

bersama oleh tiap orang dalam organisasi dan pelanggan dan stakeholder.

2. Menyediakan alat untuk menilai, mengelola dan meningkatkan kesehatan

dan keberhasilan keseluruhan organisasi.

3. Melanjutkan pergeseran dari orientasi pengendalian dan ketaatan menjadi

pendekatan stratejik yang berkelanjutan kepada manajemen.

4. Menyediakan sebuah sistem manajemen kinerja yang mendalam dan dapat

diduga hasilnya dengan memasukkan ukuran-ukuran kualitas, biaya,

ketepatan waktu, layanan pelanggan serta kepuasan, motivasi dan keahlian

pegawai.

5. Mengganti sistem penilaian kinerja yang ada dengan sebuah pendekatan

yang sesuai dengan manajemen kinerja.

Keunggulan manajemen kinerja adalah penentuan sasaran yang jelas dan

terarah. Didalamnya terdapat dukungan, bimbingan, dan umpan balik agar tercipta

peluang terbaik untuk meraih sasaran yang menyertai peningkatan komunikasi antara

atasan dan bawahan. Hal ini karena pada dasarnya manajemen kinerja merupakan

proses komunikasi berkelanjutan antara atasan dan bawahan dengan tujuan untuk

memperjelas dan menyepakati hal-hal :

1. Fungsi pokok pekerjaan bawahan.

2. Bagaimana pekerjaan bawahan berkontribusi pada pencapaian tujuan

organisasi.

3. Pengertian “efektif” dan “berhasil” dalam pelaksanaan pekerjaan

bawahan.

4. Bagaimana bawahan dapat bekerja sama dengan atasan dalam rangka

efektivitas pelaksanaan pekerjaan bawahan.

5. Bagaimana mengukur efektivitas (baca : kinerja) pelaksanaan pekerjaan

bawahan.

6. Berbagai hambatan efektivitas dan alternatif cara untuk menyingkirkan

hambatan-hambatan tersebut.

Manajemen kinerja sangat bermanfaat bagi pihak atasan, bawahan dan

organisasi. Bagi atasan, manajemen kinerja mempermudah penyelesaian pekerjaan

bawahan sehingga atasan tidak perlu lagi repot mengarahkan dalam kegiatan sehari-

hari karena bawahan sudah tahu apa yang harus dilakukan dan apa yang harus dicapai

serta mengantisipasi kemungkinan hambatan yang muncul. Bagi bawahan,

manajemen kinerja membuka kesempatan diskusi dan dialog dengan atasan berkaitan

dengan kemajuan pekerjaannya. Adanya diskusi dan dialog memberikan umpan balik

untuk memperbaiki kinerja sekaligus meningkatkan keahliannya dalam

menyelesaikan pekerjaan. Selain itu manajemen kinerja juga memberdayakan

bawahan karena ia tidak perlu sedikit-sedikit “mohon petunjuk” kepada atasan karena

telah diberikan arahan yang jelas sejak awal. Bagi organisasi, manajemen kinerja

memungkinkan keterkaitan antara tujuan organisasi dan tujuan pekerjaan masing-

masing bawahan. Selain itu, manajemen kinerja mampu untuk memberikan

argumentasi yang relatif kuat untuk setiap keputusan yang menyangkut SDM.

Untuk dapat menerapkan manajemen kinerja dalam suatu organisasi,

diperlukan adanya prasyarat dasar yang harus dipenuhi dalam suatu organisasi, yaitu :

1. Adanya suatu indikator kinerja (key performance indicator) yang terukur

secara kuantitatif dan jelas batas waktunya. Ukuran ini harus dapat

menjawab berbagai permasalahan yang dihadapi oleh organisasi tersebut.

Pada organisasi nirlaba seperti organisasi pemerintahan maka ukuran

kinerjanya adalah berbagai bentuk pelayanan kepada masyarakat. Semua

harus terukur secara kuantitatif dan dapat dimengerti oleh berbagai pihak

yang terkait, sehingga bila nanti dievaluasi dapat diketahui apakah kinerja

sudah dapat mencapai target atau belum. Michael Porter, profesor dari

Harvard Business of School menyatakan bahwa kita tidak bisa

memanajemeni sesuatu yang tidak dapat kita ukur. Organisasi yang tidak

memiliki indikator kinerja biasanya tidak bisa diharapkan untuk mampu

mencapai kinerja yang memuaskan pihak yang berkepentingan

(stakeholders).

2. Semua ukuran kinerja tersebut biasanya dituangkan dalam suatu bentuk

kesepakatan antara atasan dan bawahan yang sering disebut sebagai suatu

kontrak kinerja (performance contract). Dengan adanya kontrak kinerja,

maka atasan bisa menilai apakah si bawahan sudah mencapai kinerja yang

diinginkan atau belum. Kontrak kinerja ini berisikan suatu kesepakatan

antara atasan dan bawahan mengenai indikator kinerja yang ingin dicapai,

baik mengenai sasaran pencapaiannya maupun jangka waktu

pencapaiannya. Ada dua hal yang perlu dicantumkan dalam kontrak

kinerja yaitu sasaran akhir yang ingin dicapai (lag) serta program kerja

untuk mencapainya (lead). Keduanya perlu dicantumkan supaya pada saat

evaluasi nanti berbagai pihak bersikap secara fair, dan tidak melihat hasil

akhir semata, namun juga proses kerjanya. Bisa saja seorang bawahan

belum mencapai semua hasil kerja yang ditargetkan, tetapi dia sudah

melaksanakan semua program kerja yang sudah digariskan. Tentu saja

atasan tetap harus memberikan reward untuk dedikasinya, walaupun

sasaran akhir belum tercapai. Hal ini juga bisa menjadi dasar untuk

perbaikan di masa mendatang (continuous improvement).

3. Terdapat suatu proses siklus manajemen kinerja yang baku dan dipatuhi

untuk dikerjakan bersama, yaitu :

a. Perencanaan kinerja, berupa penetapan indikator kinerja lengkap

dengan berbagai strategi dan program kerja yang diperlukan untuk

mencapai kinerja yang diinginkan.

b. Pelaksanaan, di mana organisasi bergerak sesuai dengan rencana yang

telah dibuat, jika ada perubahan akibat adanya perkembangan baru

maka lakukan perubahan tersebut.

c. Evaluasi kinerja, yaitu menganalisis apakah realisasi kinerja sesuai

dengan rencana yang sudah ditetapkan sebelumnya. Semuanya ini

harus serba kuantitatif.

4. Adanya suatu sistem reward and punishment yang bersifat konstruktif dan

konsisten dijalankan. Konsep reward ini tidak selalu harus bersifat

finansial, tetapi bisa juga berupa bentuk lain seperti promosi, kesempatan

pendidikan dan lain-lain. Reward and punishment diberikan setelah

melihat hasil realisasi kinerja, apakah sesuai dengan indikator kinerja yang

telah direncanakan atau belum. Tentu saja harus ada suatu performance

appraisal atau penilaian kinerja lebih dahulu sebelum reward and

punishment. Penerapan punishment ini harus hati-hati, karena dalam

banyak hal pembinaan jauh lebih bermanfaat.

5. Terdapat suatu mekanisme performance appraisal atau penilaian kinerja

yang relatif obyektif yaitu dengan melibatkan berbagai pihak. Konsep

yang sangat terkenal adalah penilaian 360 derajat, di mana penilaian

kinerja dilakukan oleh atasan, bawahan, rekan sekerja, dan pengguna jasa,

karena pada prinsipnya manusia itu berpikir secara subyektif, namun

dengan berpikir bersama mampu untuk mengubah sikap subyektif itu

menjadi mendekati obyektif, atau berpikir bersama jauh lebih obyektif

daripada berpikir sendiri-sendiri. Ini adalah semangat dalam konsep

penilaian 360 derajat.

6. Terdapat suatu gaya kepemimpinan (leadership style) yang mengarah

kepada pembentukan organisasi berkinerja tinggi. Inti dari kepemimpinan

seperti ini adalah adanya suatu proses coaching, counseling, dan

empowerment kepada para bawahan atau sumber daya manusia di dalam

manusia. Suatu aspek lain yang sangat penting dalam gaya kepemimpinan

adalah sikap followership atau menjadi pengikut. Bagaimana jadinya bila

semua orang menjadi komandan dalam organisasi? Bukan kinerja tinggi

yang tercapai, namun kekacauan yang ada. Pada dasarnya seseorang itu

harus memiliki jiwa kepemimpinan, tetapi dalam situasi yang lain dia juga

harus memahami bahwa dia merupakan bagian dari sebuah sistem

organisasi yang lebih besar yang harus diikuti.

7. Menerapkan konsep manajemen SDM berbasis kompetensi. Umumnya

organisasi yang berkinerja tinggi memiliki kamus kompetensi dan

menerapkan kompetensi itu tersebut kepada hal-hal yang penting, seperti

manajemen kinerja, rekruitmen, seleksi, pendidikan, pengembangan

pegawai, dan promosi. Kompetensi ini meliputi kompetensi inti

organisasi, kompetensi perilaku, dan kompetensi teknis yang spesifik

dalam pekerjaan. Jika kompetensi ini sudah dibakukan dalam organisasi,

maka kegiatan manajemen SDM akan menjadi lebih transparan, dan

pimpinan organisasi juga dengan mudah mengetahui kompetensi apa saja

yang perlu diperbaiki untuk membawa organisasi menjadi berkinerja

tinggi.

Tahap-tahap dalam manajemen kinerja meliputi tahap penentuan objektif,

penentuan sasaran yang berorientasi pada perilaku, menyiapkan dukungan yang

diperlukan, evaluasi dan pengembangan serta memberi penghargaan. Proses

manajemen kinerja melibatkan perencanaan, coaching dan review. Dalam

perencanaan diidentifikasi dan ditentukan tingkat kinerja, apa sasarannya serta

bagaimana perilaku untuk mencapai sasaran, Dalam coaching dilakukan evaluasi,

dukungan dan pengarahan secara berkesinambungan melalui diskusi dua arah. Dalam

proses review dilakukan evaluasi terhadap pencapaian dan terhadap sasaran yang

ditentukan dan hasilnya dijadikan sebagai umpan balik.

Pengukuran kinerja merupakan salah satu hal yang mendasar dalam

manajemen kinerja. manfaatnya sebagai landasan untuk memberikan umpan balik,

mengidentifikasi butir-butir kekuatan untuk mengembangkan kinerja di masa

mendatang, serta mengidentifikasi butir-butir kelemahan sebagai sarana koreksi dan

pengembangan. Langkah ini sebagai jawaban terhadap dua persoalan utama yaitu

apakah kita sudah mengerjakan hal yang benar dan apakah sudah mengerjakannya

dengan baik.

Persoalan utama dalam pengukuran kinerja adalah kita telah mengukur hal

yang strategis dan memberi nilai tambah terhadap strategi organisasi secara

keseluruhan. Masalah lain yang perlu diwaspadai adalah terlalu berorientasi pada

hasil dan mengabaikan proses, sistem remunerasi yang tidak mendukung kinerja, dan

pengukuran yang tidak berdasarkan pada team business structure.

Dalam pelaksanaan manajemen kinerja terdapat lima komponen pokok, yaitu :

1. Perencanaan kinerja, di mana atasan dana bawahan berupaya merumuskan

memahami dan menyepakati target kinerja bawahan dalam rangka

mengoptimalkan kontribusinya terhadap pencapaian tujuan-tujuan

organisasi. Pada saat perencanaan kinerja ini atasan membantu bawahan

dan menterjemahkan tujuan-tujuan organisasi ke dalam target kinerja

individual dalam batasan anggaran yang tersedia.

2. Komunikasi berkelanjutan antara atasan dan bawahan guna memastikan

bahwa apa yang telah, sedang dan akan dilakukan bawahan mengarah

pada target kinerjanya sesuai dengan kesepakatan kedua belah pihak, hal

ini juga berguna untuk mengantisipasi segala persoalan yang timbul.

3. Pengumpulan data dan informasi oleh masing-masing pihak sebagai bukti

pendukung realisasi kinerja bawahan. Pengumpulan dapat dilakukan

melalui formulir penilaian kinerja, observasi langsung maupun tanya

jawab dengan pihak-pihak terkait.

4. Pertemuan tatap muka antara atasan dan bawahan selama periode berjalan.

Pada saat inilah bukti-bukti otentik kinerja bawahan diklarifikasi,

didiskusikan, dan disimpulkan bersama sebagai kinerja bawahan pada

periode tersebut.

5. Diagnosis berbagai hambatan efektivitas kinerja bawahan dan tindak

lanjut bimbingan yang dapat dilakukan atasan guna menyingkirkan

hambatan-hambatan tersebut guna meningkatkan kinerja bawahan.

Dengan adanya diagnosis dan bimbingan ini, bawahan tidak merasa

“dipersalahkan” atas kegagalan mencapai target kinerja yang telah

disepakati dan sekaligus menunjukkan niatan bahwa persoalan kinerja

bawahan adalah persoalan atasan juga.

Begitu bermanfaat dan kuatnya peranan manajemen kinerja, namun dalam

pelaksanaannya seringkali terdapat persoalan, baik dari sisi atasan maupun sisi

bawahan. Dari sisi atasan sebagai pejabat penilai ada keengganan menerapkannya

karena faktor-faktor sebagai berikut :

1. Formulir dan tata cara penilaian seringkali sulit untuk dimengerti di mana

kriteria-kriteria yang digunakan tidak jelas pengertiannya atau memiliki

pengertian yang kabur, sehingga menimbulkan multi interpretasi, dan tata

caranya berbelit-belit.

2. Atasan tidak memiliki cukup waktu untuk menerapkan manajemen

kinerja, karena persoalan pertama tadi.

3. Tidak ingin berkonfrontasi dengan bawahan, terutama mereka yang dinilai

kinerjanya kurang baik. Sebab keengganan ini yaitu atasan tidak punya

argumentasi yang kuat akibat tidak jelasnya kriteria penilaian yang

digunakan. Selain itu atasan tidak ingin merusak hubungan baik dengan

bawahan, misalnya karena satu nilai buruk, padahal hubungan baik sangat

penting untuk bekerja sama dengan bawahan.

4. Atasan kurang mengetahui rincian pekerjaan, sehingga tidak mengerti

aspek-aspek apa yang harus diperhatikan ketika melakukan penilaian

dengan menggunakan kriteria yang telah ditetapkan. Hal ini berpengaruh

pada kemampuan atasan memberikan umpan balik secara efektif guna

perbaikan kinerja bawahan. Logikanya, bagaimana ia bisa memberikan

masukan bila ia tidak mengerti betul liku-liku pekerjaan bawahan.

Sedangkan keengganan dari sisi bawahan sebagai pihak yang dinilai adalah :

1. Pengalaman buruk di masa lalu, di mana atasan memperlakukan kinerja

bawahan yang kurang baik dengan sinis atau acuh sehingga bawahan tidak

mendapatkan umpan balik yang bermanfaat bagi perbaikan kinerjanya.

2. Bawahan tidak suka dikritik, terutama bila dikaitkan dengan kinerjanya.

Hal ini mungkin karena poin pertama, di mana atasan hanya bisa

mengkritik tanpa memberikan jalan keluar yang jelas.

3. Ada rasa takut karena ketidakjelasan kriteria dan standar penilaian

sehingga baik buruknya kinerja bawahan menjadi sangat subyektif (unsur

suka atau tidak suka atasan terhadap bawahan amat dominan terhadap

nilai kinerja bawahan), padahal hasil penilaian kinerja menentukan banyak

hal penting bagi bawahan, di antaranya kenaikan pangkat, gaji dan

perolehan bonus/insentif.

4. Bawahan tidak mengerti betul manfaat diterapkannya manajemen kinerja

seperti yang telah diuraikan sebelumnya. Hal ini karena kurang sosialisasi

peran penting manajemen kinerja bagi keberhasilan organisasi.

Pengukuran kinerja adalah suatu proses penilaian kemajuan pekerjaan

terhadap tujuan dan sasaran yang telah ditentukan sebelumnya yang dalam penulisan

ini termasuk informasi atas :

1. Hasil kegiatan dibandingkan dengan maksud yang diinginkan

2. Efektifitas tindakan dalam mencapai tujuan dan lebih spesifik lagi,

pelayanan terhadap kelayan sesuai tujuan.

Pengukuran kinerja tidak dapat dilepaskan dari manajemen kinerja. Agar efektif,

sistem pengukuran kinerja harus merupakan bagian yang tidak terpisahkan dari

manajemen kinerja. Pengukuran kinerja diperlukan karena kegiatan/proses yang dapat

diukur berarti dapat dikerjakan. Jika target ditetapkan tetapi tidak mengukur hasil

sebenarnya, maka tidak ada jaminan bahwa apa yang diharapkan untuk dicapai telah

benar-benar dicapai.

Orang adalah komponen utama organisasi. Interaksi diantara orang-orang

dalam organisasi merupakan penentu pencapaian tujuan organisasi. Dari waktu

kewaktu kompetensi SDM semakin meningkat, sehingga arah pengorganisasian

cenderung menuju sistem otonomi dan desentralisasi. Hirarki organisasi yang lebih

rendah dapat dibebani suatu tanggung jawab, bahkan dengan derajad pengawasan

langsung yang semakin berkurang.

Dalam banyak literatur, konsep kinerja disejajarkan denga konsep efektifitas.

Oleh karena itu disini konsep kinerja akan ditelaah dengan menganalisis konsep

efektifitas. Efektifitas berasal dari kata efektif, di dalam Ensiklopedi Administrasi

efektif diberi arti sebagai berikut :

“Efektifitas adalah suatu keadaan yang mengandung pengertian mengenai

terjadinya suatu efek atau akibat yang dikehendaki. Kalau seseorang

melakukan suatu perbuatan dengan maksud tertentu yang memang

dikehendaki maka orang itu dikatakan efektif kalau menimbulkan akibat atau

mempunyai maksud sebagaimana yang dikehendaki. Kata efektif berarti

terjadinya suatu efek atau akibat yang dikehendaki dalam suatu perbuatan”.

(Eksiklopedi Administrasi, 1980).

Pada dasarnya pengertian efektifitas yang umum menunjukkan pada taraf

tercapainya hasil, sering atau senantiasa dikaitkan dengan pengertian efisien,

meskipun sebenarnya ada perbedaan diantara keduanya. Efektifitas menekankan pada

hasil yang dicapai, sedangkan efisiensi lebih melihat pada bagaimana cara mencapai

hasil yang dicapai itu dengan membandingkan antara input dan outputnya. Efektivitas

merupakan konsep yang sangat penting dalam teori organisasi, karena mampu

memberikan gambaran mengenai keberhasilan organisasi dalam mencapai tujuannya.

Menurut Drucker dan Stoner dalam Mansur (2004 : 34) yang dimaksud

efektivitas adalah “kemampuan untuk menentukan tujuan yang memadai atau

melakukan yang tepat”. Efektivitas merupakan kunci keberhasilan suatu organisasi,

sebelum kita dapat melakukan kegiatan secara efisien, kita harus yakin telah

menemukan hal yang tepat.

Menurut Peter Drucker (1964 : 5) pengertian efektivitas adalah melakukan

pekerjaan yang benar (doing the right things).

Menurut T. Hani Handoko (2003 : 7) “Efektivitas merupakan kemampuan

untuk memilih tujuan yang tepat atau peralatan yang tepat untuk mencapai tujuan

yang telah ditetapkan. Dengan kata lain manajer efektif apabila dapat memilih

pekerjaan yang harus dilakukan, dengan menggunakan metode atau cara yang tepat

dalam mencapai tujuan.

Istilah efektif (effective) dan efisien (efficient) merupakan dua istilah yang

saling berkaitan dan patut dihayati dalam upaya untuk mencapai tujuan suatu

organisasi. Tentang arti dari efektif maupun efisien terdapat beberapa pendapat.

Menurut Chester Barnard dalam Kebijakan Kinerja Karyawan

(Prawirosentono, 1999 : 27), bahwa arti efektif dan efisien adalah sebagai berikut:

“When a specific desired end is attained we shall say that the action is

effective. When the unsought consequences of the action are more important

than the attainment of the desired end and are dissatisfactory, effective action,

we shall say, it is inefficient. When the unsought consequences are

unimportant or trivial, the action is efficient. Accordingly, we shall say that

an action is effective if it specific objective aim. It is efficient if it satisfies the

motives of the aim, whatever it is effective or not”.

(Bila suatu tujuan tertentu akhirnya dapat dicapai, kita boleh mengatakan

bahwa kegiatan tersebut adalah efektif. Tetapi bila akibat-akibat yang tidak

dicari dari kegiatan mempunyai nilai yang lebih penting dibandingkan dengan

hasil yang dicapai, sehingga mengakibatkan ketidakpuasan walaupun efektif,

hal ini disebut tidak efisien. Sebaliknya bila akibat yang tidak dicari-cari,

tidak penting atau remeh, maka kegiatan tersebut efisien. Sehubungan dengan

itu, kita dapat mengatakan sesuatu efektif bila mencapai tujuan tertentu.

Dikatakan efisien bila hal itu memuaskan sebagai pendorong mencapai tujuan,

terlepas apakah efektif atau tidak).

Disamping itu, menurut Chester Barnard, dalam Kebijakan Kinerja Karyawan

(Prawirosentono, 1999 : 28), pengertian efektif dan efisien dikaitkan dengan sistem

kerjasama seperti dalam organisasi perusahaan atau lembaga pemerintahan, sebagai

berikut :

“Effectiveness of cooperative effort relates to accomplishment of an objective

of the system and it is determined with a view to the system’s requirement.

The efficiency of a cooperative system is the resultant of the efficiency of the

individuals furnishing the constituent effort, that is, as viewed by them”.

(Efektifitas dari usaha kerjasama - antar individu, berhubungan dengan

pelaksanaan yang dapat mencapai suatu tujuan dalam suatu sistem, dan hal itu

ditentukan dengan suatu pandangan dapat memenuhi kebutuhan sistem itu

sendiri. Sedangkan efisiensi dari suatu kerjasama dalam suatu system - antar

individu, adalah hasil gabungan efisiensi dari upaya yang dipilih masing-

masing individu).

Dalam bahasa dan kalimat yang mudah hal tersebut dapat dijelaskan bahwa :

pengukuran efisiensi selalu menyandingkan jumlah input dan output dalam suatu

rasio. Efisien adalah perolehan suatu output sejumlah tertentu dengan menggunakan

sedikit mungkin input, atau dipandang dari sisi input adalah penggunaan input

sejumlah tertentu untuk mendapatkan output yang lebih banyak. Sering terjadi bahwa,

pengukuran efisiensi membutuhkan pembanding kinerja yang sejenis.

Efisien tetapi tidak efektif berarti baik dalam memanfaatkan sumberdaya

(input), tetapi tidak mencapai sasaran. Sebaliknya, efektif tetapi tidak efisien berarti

dalam mencapai sasaran menggunakan sumber daya berlebihan atau lazim dikatakan

ekonomi biaya tinggi. Tetapi yang paling parah adalah tidak efisien dan juga tidak

efektif, artinya ada pemborosan sumber daya tanpa mencapai sasaran atau

penghambur-hamburan sumber daya. Efisien harus selalu bersifat kuantitatif dan

dapat diukur, sedangkan efektif mengandung pula pengertian kualitatif. Efektif lebih

mengarah ke pencapaian sasaran. Efisien dalam menggunakan masukan (input) akan

menghasilkan produktifitas yang tinggi, yang merupakan tujuan dari setiap organisasi

apapun bidang kegiatannya.

Hal yang paling rawan adalah apabila efisiensi selalu diartikan sebagai

penghematan, karena bisa mengganggu operasi, sehingga pada gilirannya akan

mempengaruhi hasil akhir, karena sasarannya tidak tercapai dan produktifitasnya

akan juga tidak setinggi yang diharapkan. Penghematan sebenarnya hanya sebagian

dari efisiensi. Persepsi yang tidak tepat mengenai efisiensi dengan menganggap

semata-mata sebagai penghematan sama halnya dengan penghayatan yang tidak tepat

mengenai Program Pengurangan Biaya (Cost Reduction Program), yang sebaliknya

dipandang sebagai Program Perbaikan Biaya (Cost Improvement Program) yang

berarti mengefektifkan biaya. Efektif dikaitkan dengan kepemimpinan (leadership)

yang menentukan hal-hal apa yang harus dilakukan (what are the things to be

accomplished), sedangkan efisien dikaitkan dengan manajemen, yang mengukur

bagaimana sesuatu dapat dilakukan sebaik-baiknya (how can certain things be best

accomplished).

Berangkat dari pengertian tersebut, dapat dikemukakan bahwa dalam

efektivitas kerja yang diutamakan adalah semata-mata hasil atau tujuan yang

dikehendaki tanpa mempertimbangkan biaya, tenaga, dan waktu yang dikeluarkan.

Jadi dapat dipahami bahwa sesuatu yang dianggap efektif belum tentu efisien, karena

hanya mengejar hasil yang diinginkan tanpa memperhitungkan berapa besar dana,

daya, sarana yang telah dikeluarkan, serta lama waktu yang dibutuhkan dalam

penyelesaian pekerjaan tersebut. Dapat dikatakan juga bahwa efektivitas adalah suatu

kesesuaian atas kemampuan dalam mencapai tujuan yang sesuai dengan harapan.

Selanjutnya agar tujuan organisasi dapat tercapai, menurut Sarwoto (1994: 73)

pelaksanaan kegiatan harus didasarkan pada prinsip-prinsip efektivitas, yaitu

meliputi:

1. Berhasil guna, yaitu kegiatan telah dilaksanakan dengan tepat (target

tercapai) sesuai waktu yang ditetapkan dan hasil yang dicapai berkualitas.

2. Ekonomis, yaitu dalam pencapaian efektif biaya, tenaga kerja, material,

peralatan, waktu, ruang dan lain-lain telah digunakan setepat-tepatnya

sesuai rencana.

3. Pelaksanaan kerja yang dapat dipertanggunjawabkan, yaitu bahwa dalam

pelaksanaan kerja sumber-sumber telah dimanfaatkan dengan setepat-

tepatnya.

4. Pembagian kerja yang nyata, yakni berdasarkan logika bahwa tidak

mungkin manusia seorang diri mengerjakan segala macam pekerjaan

dengan baik, perlu pembagian kerja.

5. Rasionalitas wewenang dan tanggung jawab, artinya jangan sampai

seseorang mempunyai wewenang yang lebih besar dari tanggung

jawabnya.

6. Prosedur kerja yang praktis, artinya pelaksanaan kerja harus merupakan

kegiatan yang praktis yaitu dapat dikerjakan dan dapat dilaksanakan

secara efektif dan efisien sesuai prosedur yang jelas.

Setiap organisasi mempunyai satu atau beberapa tujuan yang memberikan

arah dan menyatukan unsur-unsur yang terdapat didalam organisasi tersebut. Dimana

tujuan yang akan dicapai di masa yang akan datang tersebut adalah suatu keadaan

yang lebih baik daripada keadaan sebelumnya. Dalam rangka pencapaian tujuan-

tujuan inilah diperlukan serangkaian kegiatan, yang dikenal dengan proses

manajeman (Veitzhal, 2004), yaitu :

1. Perencanaan (Planning).

Berupa tindakan pengambilan keputusan yang mengandung

data/informasi, asumsi maupun fakta kegiatan yang akan dipilih dan akan

dilakukan pada masa mendatang.

2. Pengorganisasian (Organizing).

Bentuk tindakan-tindakan yang dapat mempersatukan kumpulan kegiatan-

kegiatan manusia, yang mempunyai pekerjaan masing-masing, saling

berhubungan satu dengan lainnya dengan tata cara tertentu dan

berinteraksi dengan lingkungannya dalam rangka mendukung tercapainya

tujuan penggunaan sumber daya secara optimal.

3. Penggerakan (Actuating) atau Manajemen Staf.

4. Kepemimpinan (Leadership).

Pimpinan organisasi dapat menggunakan memimpin dalam bentuk

organisasi dan integrasi.

5. Pengendalian (Controlling).

Berupa tindakan pengukuran kualitas penampilan dan penganalisaan serta

pengevaluasian penampilan yang diikuti denga tindakan perbaikan yang

harus diambil terhadap penyimpangan yang terjadi, tindakan tersebut

antara lain :

- Menetapkan standar pencapaian hasil kerja.

- Standar mutu pelayanan.

- Melakukan reviu atas hasil kerja.

- Melakukan tindakan perbaikan.

6. Pengawasan (Supervision).

Melakukan audit terhadap kemungkinan adanya ketidakcocokan dalam

pelaksanaan ataupun system prosedur yang berlaku, sehingga tidak

menimbulkan risiko yang tidak baik bagi organisasi.

B. Kinerja Pengawasan

Audit kinerja adalah audit yang dilakukan secara obyektif dan sistematis

terhadap berbagai macam bukti untuk menilai kinerja entitas yang diaudit dalam hal

ekonomi, efisien dan efektif (value for money audit) dengan tujuan untuk

memperbaiki kinerja dan entitas yang diaudit dan meningkatkan akuntabilitas publik.

Bahwa untuk menjamin tercapainya tertib pelaksanaan program dan kegiatan

pembangunan Kesejahteraan Sosial sesuai dengan tingkat perkembangannya, perlu

meningkatkan serta memantapkan kegiatan pengawasan fungsional di lingkungan

Departemen Sosial. Peningkatan program secara manajerial harus diimbangi dengan

peningkatan pengawasan, khususnya pengawasan terhadap kinerja para pegawai

dalam pelaksanaan pelayanan di panti dengan didasarkan pada aspek ekonomi, efisien

dan efektifitas antara pengelolaan dan penggunaan keuangan serta ketaatan terhadap

peraturan perundang-undangan.

Untuk itu dalam menjaga dan mendorong agar pelaksanaan tugas (khususnya

tugas pelayanan di PSKW “Mulya Jaya” Pasar Rebo) dilakukan sesuai dengan

rencana, program, pedoman, kebijaksanaan dan ketaatan peraturan perundang-

undangan yang berlaku maka diperlukan audit yang dilaksanakan Inspektorat

Jenderal sebagai aparat pengawasan fungsional intern.

Pelaksanaan audit yang dilaksanakan oleh Inspektorat Jenderal adalah

Pemeriksaan Komprehensif, yaitu suatu pengujian obyektif dan konstrutif yang

dilakukan secara menyeluruh untuk semua aspek kegiatan instansi/unit organisasi

obyek yang diperiksa dengan tujuan untuk :

1. mengetahui apakah pelaksanaan aspek-aspek operasional, pengelolaan

keuangan, sumber daya manusia serta sarana dan prasarana telah

dilakukan secara ekonomis, efisien dan efektif dalam menunjang

tercapainya pelaksanaan tugas.

2. mengetahui apakah pertanggungjawaban atau akuntabilitas instansi/unit

organisasi telah dibuat secara memadai.

Pemeriksaan komprehansif mencakup penilaian atas pengendalian keuangan

maupun manajemen, termasuk sistem informasi dan pelaporan serta pemberian saran

yang konstruktif mencakup :

1. Aspek operasional :

Mempunyai tujuan untuk memperoleh keyakinan yang memadai bahwa

kegiatan dilaksanakan sesuai dengan peraturan dan perundang-undangan

dan merupakan cara yang paling ekonomis, efisien dan efektif.

2. Aspek Keuangan

Mempunyai tujuan untuk memperoleh keyakinan yang memadai bahwa

pengelolaan keuangan yang telah dilakukan sesuai dengan ketentuan yang

berlaku dan penggunaan dana dilaksanakan secara efisien dan efektif.

3. Aspek Sumber Daya Manusia

Mempunyai tujuan untuk memperoleh keyakinan yang memadai bahwa

sumber daya manusia telah digunakan secara optimal dalam mendukung

pelaksanaan kegiatan opersional dan fungsi Satker secara efisien dan

efektif.

4. Mempunyai tujuan untuk memperoleh keyakinan yang memadai bahwa

sarana dan prasarana telah digunakan secara ekonomis, efisien dan efektif.

Audit komprehensif merupakan istilah yang berkaitan dengan mandat audit yang

diperlukan untuk memungkinkan pelaksanaan jenis-jenis audit secara simultan guna

mencakup area yang luas dan mencegah pelaksanaan audit yang berulang-ulang atau

tumpang tindih atas suatu auditan.