BAB II KERANGKA TEORITIS 2.1. Turnover -...

BAB II

KERANGKA TEORITIS

2.1. Turnover

2.1.1. Pengertian Turnover

Istilah turnover berasal dari kamus Inggris-Indonesia berarti pergantian.

Sedangkan Mobley (1996) seorang pakar dalam masalah pergantian karyawan

memberikan batasan turnover sebagai berhentinya individu dari anggota suatu

organisasi yang bersangkutan. Sementara Cascio dalam Novliadi (2007)

mendefinisikan turnover sebagai berhentinya hubungan kerja secara permanen

antara perusahaan dengan karyawannya.

2.1.2. Pengaruh Turnover

Turnover cukup merugikan perusahaan karena banyak biaya yang telah

dikeluarkan seperti uang pisah, ketidak manfaatan fasilitas sampai mendapatkan

karyawan yang keluar, biaya kepegawaian (seperti rekruitmen, interview, test,

pencatatan komputer, kepindahan, administrasi pencatatan, dan perubahan

payroll). Kerugian nyata adalah kehilangan produktifitas sampai karyawan baru

mencapai tingkat produktfitas sama dengan karyawan lama yang berhenti

tersebut. Mobley (1996) juga mengakui bahwa turnover dapat berdampak positif

baik bagi perusahaan maupun karyawan sendiri. Dengan adanya turnover yang

dilakukan oleh karyawan yang kurang berpotensi akan memberikan kesempatan

kepada perusahaan untuk merekrut karyawan baru yang lebih berpotensi.

Sementara itu karyawan yang berpotensi akan dapat mengembangkan potensinya

Universitas Sumatera Utara

di perusahaan lain dari pada karyawan tersebut tetap berada di perusahaan

sebelumnya yang kurang menghargai potensinya. Turnover yang tinggi

mempunyai dampak negatif dan positif bagi perusahaan. Aspek negatif yang

dirasakan adalah susahnya mencari pengganti karyawan yang keluar tersebut dari

segi kualitas, tingginya biaya pergantian karyawan tersebut baik secara langsung

maupun tidak langsung, karyawan yang tinggal akan terganggu dan perginya

rekan kerjanya yang berprestasi tersebut, dan juga reputasi perusahaan dimata

masyarakat tidak baik. Aspek positifnya, adanya kesempatan bagi perusahaan

untuk melakukan promosi internal dan pemasukan tenaga ahli.

Perusahaan yang berteknologi tinggi selalu merasa khawatir akan turnover

bagi karyawannya yang berpotensi tinggi. Untuk mengantisipasi hal tersebut

beberapa perusahaan meminta semua karyawannya untuk menandatangani

persetujuan non-compete yang membatasi karyawannnya tersebut tidak keluar

dari perusahaan tempat mereka bekerja.

2.1.3. Penyebab Turnover

Ada beberapa pakar mengemukakan penyebab turnover.

Falconi (2001) menguraikan beberapa penyebab turnover, antara lain:

a. Kesempatan promosi

b. Kesempatan pembayaran

c. Ketidak puasan terhadap pekerjaan itu sendiri

d. Faktor personal seperti usia, jenis kelamin, masa kerja, dan pendidikan.


Mobley (1996) menggariskan secara detil faktor-faktor yang mempengaruhi

terjadinya turnover :

1. Faktor Ekseternal

Dari faktor eksternal ada dua sisi yang bisa dilihat:

Aspek lingkungan. Dalam aspek ini tersedianya pilihan-pilihan pekerjaan lain

dapat menjadi faktor untuk kemungkinan keluar.

1.2 Aspek individu. Dalam aspek ini, usia muda, jenis kelamin dan masa

kerja lebih singkat, besar kemungkinannya untuk keluar.

2. Aspek Internal

Dari faktor internal ini, ada lima sisi yang bisa dilihat:

2.1 Budaya Organisasi.

Kepuasan terhadap kondisi-kondisi kerja dan kepuasan terhada kerabat-

kerabat kerja merupakan faktor-faktor yang dapat menentukan turnover.

2.2 Gaya Kepemimpinan.

Gaya kepemimpinan, kepuasan terhadap pemimpin dan variabel-

variabel lainnya seperti sentralisasi merupakan faktor yang menentukan

turnover.

2.3 Kompensasi

Penggajian dan kepuasan terhadap pembayaran merupakan faktor-

faktor yang dapat menentukan turnover

2.4 Kepuasan Kerja

Kepuasan terhadap pekerjaan, secara menyeluruh dan kepuasan

terhadap bobot pekerjaan merupakan faktor yang dapat menentukan

turnover.


2.5 Karir

Kepuasan terhadap promosi merupakan salah satu faktor yang dapat

mentukan turnover.

2.2. Budaya Organisasi

Budaya Organisasi mulai meluas pemakaiannya dalam organisasi sejak

tahun 1960-an hingga akhir 1970-an. Sejalan dengan perkembangan waktu dan

zaman, muncul bermacam - macam persepsi tentang budaya organisasi. Salah satu

penyebab perbedaan persepsi dilatari oleh perbedaan latar belakang dan

pendekatan yang digunakan para analisis dalam menganalisis budaya organisasi.

Bagi para manajer dan konsultan organisasi misalnya, budaya perusahaan

dipandang sebagai suatu hal yang berkaitan dengan perubahan karena pendekatan

yang mereka gunakan untuk menganalisis budaya perusahaan mengacu pada

analytic approach . Pendekatan ini melihat budaya perusahaan dalam wujud -

wujud yang bisa dimanipulasi untuk meningkatkan kinerja perusahaan. Sementara

akademisi, menganalisis budaya perusahaan sebagai hal yang berkaitan dengan

pemahaman akan makna dan pemaknaan karena alur pemikiran merek dilandasi

oleh synthetic approach. Pendekatan yang kedua menganalisis budaya organisasi

sebagai hal yang dibawa masuk ke dalam organisasi untuk disamakan dan

dikembangkan. Akibatnya, mereka cenderung menganalisis budaya dari aspek

share meaning khususnya siapa dan mengapa budaya organisasi dikembangkan.

Terlepas dari silang pendapat tentang budaya organisasi dibawah ini ada

beberapa pendapat para ilmuan dan praktisi tentang definisi budaya Organisasi.


Budaya organisasi menurut Armstrong (1999) adalah bentuk dari

kepercayaan, sikap, asumsi dan nilai-nilai dalam suatu organisasi yang mungkin

tidak diucapkan, akan tetapi ketiadaan instruksi langsung membuat individu

bertindak dan berinteraksi dengan kuat mempengaruhi cara individu tersebut

melakukan tugas.

"Corporate culture is the pattern of shared beliefs, attitudes, assumptions

and value in a organization which may not have been articulated, but in

the absence of direct instruction, shape the way people act and interact,

and strongly influence the ways in which things gel done."

Lebih lanjut Schein dalam buku Amstrong (1999) mendefinisikan budaya

organisasi adalah:

"The pattern of basic assumptions that a given group has invented,

discovered or developed in learning to cope with its problems of external

adaptation and internal integration, and that have worked -well enough to

be considered valid, and, therefore, to be taught to new members as the

correct way to perceive, think and feel in relation to those problems. "

Lebih lanjut Amstrong (1999) menjelaskan bahwa budaya perusahaan

dapat dijelaskan dalam bentuk:

a. Values (nilai perilaku dan tindakan): perilaku dan tindakan adalah pola-pola

konsisten dari suatu kelompok individu dalam mengerjakan hal yang biasa

mereka lakukan. Nilai diekpresikan dalam bentuk kepercayaan tentang apa

yang terbaik atau yang baik untuk organisasi dan pada tingkah laku apa hal -

hal terebut dapat diharapkan. Semakin kuat nilai tersebut maka semakin besar


pengaruhnya terhadap tingkah laku. Perhatian terhadap pelanggan,

berkompetisi, inovasi, teamwork adalah bagian dari dimensi ini. Nilai-nilai

diwujudkan dalam norma dan artefacts.

b. Norms (norma-norma): Aturan main yang mengajarkan petunjuk secara

informal tentang bagaimana bertindak. Norma mengajarkan orang tentang apa

yang harus dilakukan, dikatakan, dipercayai atau dipakai. Norma tidak pemah

ditulis, kalaupun ditulis norma akan berupa suatu kebijakan atau prosedur.

Norma diungkapkan dari mulut ke mulut atau sikap yang dapat dilihat

reaksinya dari lawan bicara. Bagaimana manajer memperlakukan bawahan dan

bagaimana bawahan berhubungan dengan sesama rekan sekerja, loyalitas,

status, kinerja adalah bagian dari dimensi ini.

c. Artifacts (Artifak): Artifak dan etiket adalah aspek tangible, baik verbal

maupun behavioral dari budaya organisasi yang kelihatan, didengar dan dirasa

meliputi hal-hal seperti lingkungan kerja, bahasa dan gaya dalam surat, memo,

etika dalam rapat atau bertelepon dan cara menerima tamu atau menerima

telepon.

Amstrong (1999) juga mengatakan bahwa budaya organisasi adalah kunci

penting dalam pencapaian misi dan strategi organisasi, peningkatan efektifitas

organisasi dan manajemen perubahan. Budaya organisasi dapat berjalan pada

suatu organisasi dengan menciptakan suatu lingkungan yang kondusif dalam

rangka peningkatan kinerja dan manajemen perubahan.

P. Robbins (2008) menegaskan ada 10 karakteristik utama yang dapat

menjadikan ciri budaya organisasi, yaitu:


1. Inisiatif individu, yaitu tingkat tanggung jawab, kebebasan dan indipendensi

yang dipunyai oleh individu.

2. Toleransi terhadap tindakan berisiko, yaitu sejauh mana para anggota

organisasi dianjurkan untuk bertindak agresif dan inovatif dalam mengambil

risiko.

3. Arah, yaitu sejauh mana organisasi tersebut menciptakan dengan jelas sasaran

dan harapan mengenai prestasi.

4. Integrasi, yaitu sejauh mana unit-unit dalam organisasi didorong untuk

bekerja dengan cara yang terkoordinasi.

5. Dukungan dari manajemen, yaitu tingkat sejauh mana para pemimpin

memberikan komunikasi yang jelas, bantuan serta dukungan terhadap

bawahannya.

6. Kontrol, yaitu jumlah pengaturan dan pengawasan langsung yang dipakai

untuk mengevaluasi dan mengendalikan perilaku anggota organisasi.

7. Identitas, yaitu tingkat sejauh mana para anggota mengidentifikasikan dirinya

secara keseluruhan dengan organisasinya dari pada dengan kelompok kerja

tertentu/dengan keahlian profesinya.

8. Sistem imbalan, yaitu sejauh mana tingkat alokasi imbalan (kenaikan gaji

atau promosi jabatan) didasarkan atas kriteria prestasi sebagai kebutuhan

senioritas.

9. Toleransi terhadap konflik, yaitu sejauh mana tingkat para anggota organisasi

didorong untuk mengemukakan konflik dan kritik secara terbuka.

10. Pola komunikasi, yaitu sejauh mana komunikasi organisasi dibatasi oleh

hirarki kewenangan yang formal.


Karakteristik tersebut di atas mencakup dimensi struktur dan perilaku,

misalnya pada poin dukungan manusia adalah untuk ukuran mengenai perilaku

kepemimpinan. Kebanyakan dimensi tersebut berkaitan erat dengan disain

organisasi.

2.3. Gaya Kepemimpinan

2.3.1. Pengertian Kepemimpinan

Kepemimpinan bukanlah suatu watak yang secara umum diterima seperti

“karismatik”, sangat berpengaruh, atau sangat disukai, tetapi sesuatu yang

berhubungan dengan produktivitas kelompok pada situasi tertentu yang diberikan.

Dalam beberapa kasus menjadi seseoarang yang disukai itu mungkin merupakan

bantuan, tetapi dalam beberapa kasus lainnya bisa merupakan halangan. Dalam

beberapa pekerjaan, seseorang yang agresif dan manipulatif bisa memperoleh

promosi, tetapi dalam pekerjaan lainnya seseorang yang bersifat seperti itu malah

bisa dipecat. Jadi dibawah ini beberapa pendapat ilmuan dan praktisi tentang

kepemimpinan.

Siagian (2002), Mengatakan kepemimpinan adalah kemampuan

seseorang untuk mempengaruhi orang lain, dalam hal ini para bawahannya

sedemikian rupa sehingga orang lain itu mau melakukan kehendak pemimpin

meskipun secara pribadi hal itu mungkin tidak disenanginya.

Stephen Robbins dan Judge (2008) mendefinisikan kepemimpinan

(leadership) sebagai kemampuan untuk mempengaruhi suatu kelompok guna

mencapai sebuah visi atau serangkaian tujuan yang ditetapkan.

Terry 1960 (dalam Sutrisno, 2010), menganggap kepemimpinan sebagai

kegiatan untuk mempengaruhi orang agar bekerja dengan rela untuk mencapai


tujuan bersama. Secara luas kepemimpinan diartikan sebagai usaha yang

terorganisasi untuk mengelola dan memanfaatkan sumber daya manusia, materiil,

dan finansial guna mencapai tujuan yang telah ditetapkan (Zainun dalam Sutrisno,

2010).

2.3.2. Tipe Kepemimpinan

Dibawah ini ada beberapa pendapat ilmuan tentang tipe-tipe kepemimpinan.

Newstrom dan Davis (1997) membagi gaya kepemimpinan ke dalam 4 tipe:

1. Direktif

Direktif artinya pemimpin memfokuskan pada pemberian tugas yang jelas,

standar kinerja yang sukses, jadwal kerja.

2. Pendukung

Pendukung artinya pemimpin menunjukkan dukungannya kepada guru-guru

dengan cara menciptakan suatu lingkungan kerja yang menyenangkan

3. Berorientasi pada pencapaian

Berorientasi pada pencapaian artinya pemimpin menaruh tingkat pencapaian

yang tinggi untuk karyawan, mengkomunikasikan keyakinan dalam kapasitas

karyawan tersebut dalam mencapai cita-cita yang penuh tantangan, dan

membentuk pola tingkah laku yang diharapkan.

4. Partisipatif

Partisipatif artinya pemimpin mengajak karyawan untuk memberikan input

dalam membuat keputusan, dan secara serius memakai saran-saran tersebut

sebagai keputusan final yang dibuat.


Robert House dalam P. Robbins dan Coulter (2010) mengembangkan teori

jalur-tujuan (Path-Goal Theory) sebagai pendekatan yang sering dijadikan

rujukan dalam memahami kepemimipinan. House Mengidentifikasi empat

perilaku kepemimpinan :

1. Pemimpin yang mengarahkan (directive leader).

Pemimpin memberitahukan kepada bawahan apa yang diharapkan dari

mereka, jadwal pekerjaan yang harus diselesaikan, serta memberikan

bimbingan/arahan secara spesifik tentang cara – cara menyelesaikan tugas.

2. Pemimpin yang mendukung (supportive leader).

Pemimpin menunjukkan kepedulian terhadap kebutuhan pengikutnya dan

bersifat ramah.

3. Pemimpin yang partisipatif (participative leader).

Pemimpin partisipatif berkonsultasi dengan anggota kelompok dan

menggunakan saran-saran dan ide mereka sebelum mengambil keputusan.

4. Pemimpin yang berorientasi prestasi (achievement-oriented leader.

Pemimpin menetapkan sekumpulan tujuan yang menantang dan

mengharapkan bawahannya untuk berprestasi semaksimal mungkin.

George R, Terry dalam Martoyo (2000) membagi gaya kepemimpinan ke

dalam 6 tipe:

1. Tipe pribadi

Pemimpin tipe ini didasarkan pada kontak pribadi secara langsung dengan

bawahannya.

2. Tipe non-pribadi


Pemimpin tipe ini memberikan cermin kurang adanya kontak pribadi

pemimpin yang bersangkutan dengan bawahan-bawahannya.

3. Tipe demokratis

Pemimpin dengan tipe ini menitikberatkan pada partisipasi kelompok dengan

memanfaatkan pandangan-pandangan atau pendapat-pendapat kelompok.

4. Tipe paternalistis

Pemimpin dengan tipe ini cenderung ke "bapak" an, sehingga sangat

memikirkan keinginan dan kesejahteraan anak buah, terlalu membimbing dan

melindungi.

5. Tipe indegenous

Pemimpin tipe ini timbul dalam organisasi kemasyarakatan yang informil

seperti kumpulan sepak bola.

2.4. Kepuasan Kerja

2.4.1. Pengertian Kepuasan Kerja

Menurut Handoko (1992) dalam Sutrisno (2010) kepuasan kerja

adalah keadaan emosional yang menyenangkan atau tidak menyenangkan bagi

para karyawan memandang pekerjaan mereka. Ini tampak dalam sikap positif

karyawan terhadap pekerjaan dan segala sesuatu yang dihadapi di lingkungan

kerjanya.

Umar (2008) mendefinisikan kepuasan kerja adalah seperangkat perasaan

pegawai tentang menyenangkan atau tidaknya pekerjaan mereka. Apabila

seseorang bergabung dalam suatu organisasi sebagai seorang pekerja, Ia

membawa serta seperangkat keinginan, kebutuhan, hasrat, dan pengalaman masa


lalu yang menyatu membentuk harapan kerja. Kepuasan kerja menunjukkan

kesesuaian antara harapan seseorang yang timbul dan imbalan yang disediakan

pekerjaan.

Menurut Sofyandi (2007) kepuasan kerja merupakan sikap umum

seseorang dalam menghadapi pekerjaannya, seseorang yang tinggi kepuasan

kerjanya memiliki sikap positif terhadap pekerjaannya, sedangkan seseorng yang

tidak memperoleh kepuasan dalam pekerjaanya memiliki sikap yang negatif

terhadap pekerjaannya

Lebih jauh tentang kepuasan kerja, Siagian (2002) mengaitkan masalah

kepuasan kerja dengan beberapa aspek untuk membuktikan adanya pengaruh di

antaranya, yaitu: kepuasan kerja dan prestasi, kepuasan kerja dan kemangkiran,

kepuasan kerja dan keinginan pindah, kepuasan kerja dan usia, kepuasan kerja dan

tingkat jabatan, kepuasan kerja dan besar kecilnya organisasi. Kata kunci yang

merupakan jawaban persoalan yang muncul dan kaitan yang dikemukakan

tersebut di atas adalah adanya kepuasan kerja. Salah satu tujuan dan pengelolaan

sumber daya manusia adalah bagaimana memberikan kepuasan kerja kepada

pegawai sehingga termotivasi untuk bekerja dengan baik serta menghasilkan

kinerja yang tinggi. Namun, kepuasan kerja bukanlah hal yang sederhana baik

dalam arti konsepnya maupun dalam arti analisisnya. Banyak faktor yang perlu

mendapat perhatian dalam menganalisis kepuasan kerja pegawai.

2.4.2. Teori-Teori Kepuasan Kerja

Yulk (1998) menyampaikan bahwa teori-teori kepuasan kerja adalah:

1. Teori Discrepancy


Kepuasan maupun ketidakpuasan atas pekerjaan tergantung dari perbedaan

antara apa yang dirasa karyawan akan diterimanya dengan apa yang

diterapkannya. Jumlah yang diinginkan dinyatakan sebagai jumlah minimum

yang diperhikan untuk memenuhi kebutuhannya saat ini. Sedangkan seseorang

akan puas bila tidak ada lagi perbedaan antara yang diinginkan dan keadaan

yang sebenarnya. Seseorang akan tidak puas bila jumlah yang diterima kurang

daii yang diinginkannya.

2. Teori Equity Adams

Teori ini mengatakan bahwa equity di sini adatah bila ratio outcomes

(keluaran) dan input (masukan) sama dengan ratio comparison person. Input

adalah masukan yang diberikan karyawan seperti: pendidikan, pengalaman,

kestabilan, keahlian, jumlah jam kerja. Outcomes adalah: gaji, jaminan, status,

penghargaan dan kesempatan untuk membuat prestasi Comparison person

adalah seseorang dalam organisasi yang sama, seseorang dalam organisasi

yang berbeda, atau bahkan seseorang itu adalah karyawan sendiri di pekerjaan

sebelumnya.

3. Teori Dua Faktor

Kepuasan kerja dapat dikelompokkan ke dalam 2 kategori, yaitu:

a. Faktor hygiene (dissatisfiers) yaitu faktor ekstrinsik yang menimbulkan

rasa tidak bahagia pada karyawan apabila factor dasar ini tidak terpenuhi.

Faktor-faktor yang dimaksud adalah: upah, keamanan kerja, kondisi

kerja, status, prosedur kerja, supervisi teknis, mutu dan hubungan

interpersonal, kemungkinan berkembang dan peraturan. Bila faktor

hygiene memberikan tingkat kepuasan yang minimum kepada karyawan,


maka faktor hygiene ini tidak mempunyai dampak pada perasaan

karyawan tentang pekerjaan mereka. Maksudnya bila seorang karyawan

bekerja dengan faktor hygiene yang rendah maka akan memberi dampak

negarif pada moral & produktifitas karyawan. Namun, bila faktor hygiene

'mi kembali baik, produktifitas atau moral karyawan pun tidak akan

meningkat. Karyawan menganggap bahwa mereka tidak perlu

berterimakasih karena faktor hygiene tersebutmemanghak karyawan

tersebut.

b. Faktor satisfier yaitu faktor intrinsik (motivator) yang relevan dengan

kebutuhan psikologjis karyawan yang lebih tinggi. Bila faktor int tidak

ada, maka akan menimbulkan rasa ketidakpuasan karyawan. Faktor-

faktor yang dimaksud adalah: prestasi, pengakuan, pekerjaan itu sendiri,

tanggung jawab dan kemajuan.

Motivator lebih berjangka panjang, mempunyai efek positf pada

karyawan dibanding fektor hygiene. Motivator lebih memberikan

kesempatan untuk meningkatkan kepuasan kerja dan produktifitas

karyawan.

P. Robbins (2008) menuliskan variabel-variabel yang berkaitan dengan

kerja yang menentukan kepuasan kerja sebagai berikut:

a. Kerja yang secara mental menantang

Karyawan cenderung menyukai pekerjaan yang memberi mereka kesempatan

untuk menggunakan ketrampilan dan kemampuan mereka dan menawarkan

beragam tugas, kebebasan dan umpan balik mengenai betapa baik mereka

bekerja.


b. Ganjaran yang pantas

Karyawan menginginkan sistem upah yang adil berdasarkan tuntutan

pekerjaan, tingkat keterampilan individu.

c. Rekan kerja yang mendukung

Karyawan membutuhkan kerja yang mengisi kebutuhan akan interaksi sosial.

d. Kesesuaian kepribadian dengan pekerjaan:

Kecocokan yang tinggi antara kepribadian seorang karyawan dan

pekerjaannya akan mengbasilkan kepuasan kerja.

2.5. Kompensasi

2.5.1. Pengertian Kompensasi

Dibawah ini ada beberapa pendapat para ilmuan dan praktisi tentang definisi

kompensasi. Kompensasi menurut Nasution (2005) adalah segala sesuatu yang

diterima para karyawan sebagai balas jasa atas kerja ataupun kinerja yang telah

mereka hasilkan. Menurut Sofyandi (2008) definisi kompensasi adalah suatu

bentuk biaya yang harus dikeluarkan oleh perusahaan dengan harapan bahwa

perusahaan akan memperoleh imbalan dalam bentuk prestasi kerja dari

karyawannya (sudah barang tentu bahwa prestasi kerja yang diberikan karyawan

harus lebih besar daripada kompensasi yang dikeluarkan perusahaan). Menurut

Handoko (1992) dalam Sutrisno (2010), yang dimaksud dengan kompensasi

adalah segala sesuatu yang diterima oleh karyawan sebagai balas jasa untuk kerja

mereka.


2.5.2. Jenis Kompensasi

Menurut Simamora (1999) membagi kompensasi menjadi dua bentuk,

kompensasi finansial (financial compensation) dan non-finansial (non-financial

compensation). Kompensasi finansial lebih lanjut dibagi kedalam finansial

langsung (direct financial) dan finansial tidak langsung (indirect financial

compensation).

Menurut Robbins (2008) jenis kompensasi yang didistribusikan pada

karyawan terdiri dari:

a. Kompensasi Ektrinsik

Kompensaisi ektrinsik adalah penghargaan nyata dan berupa penghargaan

moneter (uang) seperti Gaji, Asuransi, Tunjangan dan lain-lain.

b. Kompensasi Intrinsik

Kompensasi intrinsik adalah imbalan yang tidak berbentuk fisik dan hanya

dapat dirasakan berupa pengakuan dari lingkungan, jenjang karir yang jelas,

kondisi lingkungan kerja, kemampuan berkembang, dan lain-lain.

Sedangkan Menurut Hadari Nawawi (2008 mengatakan bahwa jenis-jenis

kompensasi adalah sebagai berikut:

a. Kompensasi langsung.

Kompensasi langsung adalah penghargaan/ganjaran yang disebut gaji atau

upah, yang dibayar secara tetap berdasarkan tenggang waktu yang tetap.

Kompensasi langsung disebut juga upah dasar yakni upah atau gaji tetap yang

diterima seorang pekerja dalam bentuk upah bulanan (salary) atau upah

mingguan atau upah setiap jam dalam bekerja (hourly wage).

b. Kompensasi tidak langsung (indirect compensation)


Kompensasi tidak langsung adalah pemberian bagian keuntungan/manfaat

lainnya bagi para pekerja di luar gaji, atau upah tetap, dapat berupa uang, atau

barang. Misalnya THR, Tunjangan Hari Natal, pemberian jaminan kesehatan,

liburan, cuti dan lain-lain.

c. Insentif.

Insentif adalah penghargaan/ganjaran yang diberikan untuk memotivasi para

pekerja agar produktivitas kerjanya tinggi, sifatnya tidak tetap atau sewaktu-

waktu. Misalnya dalam bentuk pemberian bonus

2.6. Karir

2.6.1. Pengertian Karir

Menurut Nasution (2005) bahwa karir adalah rangkaian dari pengalaman-

pengalaman yang berkaitan dengan pekerjaan dari posisi satu keposisi lainnya

selama masa kerjanya.

2.6.2. Perencanaan Karir

Salah satu unsur penting dalam manajemen sumber daya manusia adalah

perencanaan karir karyawan. Perencanaan karir karyawan adalah suatu proses

yang bertujuan agar karir tenaga kerja dapat dikembangkan sesuai dengan bakat

dan kemampuannya sehingga bisa berfungsi dengan baik dan optimal bagi

perusahaan (Sutrisno, 2010).

Lebih jauh Nasution (2005) mangatakan bahwa Pengembangan karir

adalah salah satu fungsi manajemen sumber daya manusia dalam upaya

membantu individu-individu untuk merencanakan karir di masa depan dalam


perusahaan yang bersangkutan, dengan harapan dapat membantu perusahaan

tersebut dalam mencapai tujuannya dan dilain pihak juga membantu individu

tersebut dalam mencapai pengembangan dirinya secara maksimum.

Proses penyusunan jalur karir didalam sebuah perusahaan disebut

perencanaan karir organisasional. Di sebagian besar organisasi, program

perencanaan karir diharapkan mencapai satu atau lebih tujuan. Tujuan itu adalah

sebagai berikut:

1. Pengembangan yang lebih efektif tenaga berbakat yang tersedia.

2. Kesempatan penilaian diri bagi para karyawan untuk memikirkan jalur-

jalur karir tradisional atau yang baru.

3. Pengembangan sumber daya manusia yang lebih efisien di dalam dan/atau

lokasi geografis.

4. Kepuasan kebutuhan pengembangan pribadi karyawan.

5. Peningkatan kinerja melalui pengalaman on the job training yang

diberikan oleh perpindahan karir vertikal dan horizontal.

6. Meningkatkan loyalitas dan motivasi karyawan menyebabkan

berkurangnya turnover.

7. Suatu metode penentuan kebutuhan pelatihan dan pengembangan.

Lebih lanjut Martoyo (2000) menjelasakan tentang tujuan dilakukannya

pengembangan karir, yaitu:

1. Mengembangkan para karyawan yang dapat dipromosikan.

2. Menurunkan perputaran karyawan.

3. Mengungkap potensi karyawan.

4. Mendorong pertumbuhan.


5. Mengurangi penimbunan.

6. Memuaskan kebutuhan karyawan.

7. Membantu pelaksanaan rencana-rencana kegiatan yang telah disetujui.

Tujuan-tujuan tersebut di atas dapat digunakan sebagai indikator apakah

suatu organisasi atau perusahaan telah memilih sistim pengembangan karir yang

baik. Secara informal pengelolaan karir sangat penting bagi struktur organisasi.

Menurut Siagian (2002), secara spesifik, bagian personalialah yang paling

intensif terlibat dalam perencanaan karir anggota organisasi

Agar karir dapat terencana dengan baik, maka karir tersebut perlu dikelola

melalui manajemen karir. Sejalan dengan itu Martoyo (2000) mengatakan

beberapa keuntungan yang diperoleh jika perusahaan mengembangkan

perencanaan karir dengan baik adalah:

1. Perencanaan karir yang baik dapat mempersiapkan tenaga-tenaga berbakat

untuk dapat dipromosikan.

2. Perencanaan karir yang baik, yang menandakan adanya perhatian yang

pemm terhadap karir individual karyawan, akan membangkitkan loyalitas

kepaa perusahaan. Pada gilirannya, hal ini akan mengurangi turnover

karyawan.

3. Karena karyawan memiliki tujuan yang khusus, maka dengan adanya

perencanaan karir karyawan tersebut dapat terus menggali lebih banyak

potensinya.

4. Dengan perencanaan karir yang baik, karyawan akan termotivasi untuk

terus tumbuh dan berkembang.


5. Dengan adanya perencanaan karir yang baik, maka para karyawan,

manajer dan bagian sumberdaya manusia menjadi sadar akan pentingnya

kualifikasi karyawan.

6. Dengan adanya kesempatan yang lebih luas bagi karyawan untuk

berkembang maka kebutuhan akan penghargaan bagi karyawan tesebut

akan dapat dipenuhi.

7. Perencanaan karir yang baik dapat mempersiapkan tenaga-tenaga berbakat

untuk dapat dipromosikan.

8. Perencanaan karir yang baik, yang menandakan adanya perhatian yang

penuh terhadap karir individual karyawan, akan membangkitkan loyalitas

kepada perusahaan. Pada gilirannya, hal ini akan mengurangi turnover

karyawan.

9. Karena karyawan memiliki tujuan yang khusus, maka dengan adanya

perencanaan karir karyawan tersebut dapat terus menggali lebih banyak

potensinya.

10. Dengan perencanaan karir yang baik, karyawan akan termotivasi untuk

terus tumbuh dan berkembang.

11. Dengan adanya perencanaan karir yang baik, maka para karyawan,

manajer dan bagian sumberdaya manusia menjadi sadar akan pentingnya

kualifikasi karyawan.

12. Dengan adanya kesempatan yang lebih luas bagi karyawan untuk

berkembang maka kebutuhan akan penghargaan bagi karyawan tesebut

akan dapat dipenuhi.


Untuk menjamin tersedianya pegawai dan untuk menghindari adanya

tingkat perpindahan yang tinggi, suatu organisasi perlu membuat perencanaan

karir.


BAB II KERANGKA TEORITIS 2.1. Turnover -...

Documents

Transcript of BAB II KERANGKA TEORITIS 2.1. Turnover -...