11

BAB II

KAJIAN PUSTAKA

2.1 Landasan Teori

Dalam bagian ini diuraikan pijakan teoritis yang menjadi dasar bagi

penyusunan hipotesis penelitian, meliputi konsep kepemimpinan

transformasional dan transaksional, iklim organisasi, organizational citizenship

behavior (OCB), serta hubungan antara keempat variabel tersebut.

2.1.1 Pengertian Kepemimpinan

Terminologi leadership (kepemimpinan) berasal dari bahasa latin yang

to lead to pull to guide )

dan telah digunakan dalam konteks organisasi lebih dari satu abad. Secara

umum kepemimpinan dikonseptualisasikan sebagai proses pengaruh sosial

antara pihak atasan (superior) kepada bawahannya (subordinate) dalam

mencapai tujuan organisasi (Rost, dalam Medsen 2001).

Bass (1998) mengemukakan kepemimpinan merupakan suatu proses

mengarahkan, mempengaruhi dan mengendalikan aktivitas yang berhubungan

dengan pekerjaan seperti halnya mempengaruhi motivasi karyawan untuk

mencapai tujuan khusus organisasi. Menurut Rivai (2008) definisi kepemimpinan

secara luas meliputi proses mempengaruhi dalam menentukan tujuan organisasi,

memotivasi perilaku bawahan untuk mencapai tujuan, mempengaruhi untuk

memperbaiki kelompok dan budayanya. Selain itu juga mempengaruhi

interpretasi mengenai peristiwa-peristiwa para pengikutnya, pengorganisasian

dan aktivitas-aktivitas untuk mencapai sasaran, memelihara hubungan kerjasama

12

dan kelompok kerja, perolehan dukungan dan kerjasama dari orang-orang di luar

kelompok atau organisasi.

Dengan demikian dapat dinyatakan bahwa kepemimpinan adalah seseorang

yang dapat mempengaruhi, memotivasi dan mengarahkan sikap, keyakinan dan

perilaku orang lain agar sesuai dengan tujuan dan sasaran yang telah ditetapkan.

Terdapat tiga implikasi penting dari definisi kepemimpinan, pertama

kepemimpinan melibatkan orang lain (bawahan atau pengikut), kedua atasan

memiliki kekuasaan yang lebih besar dibandingkan dengan bawahan, ketiga

pemimpin menggunakan pengaruh/kekuasaannya.

2.1.2 Kepemimpinan Transformasional

Menurut Bass (1985) dalam buku Yukl (2013, p.313) menjelaskan bahwa

kepemimpinan transformasional adalah suatu keadaan dimana para pengikut

dari seorang pemimpin transformasional merasa adanya kepercayaan,

kekaguman, kesetiaan, dan hormat terhadap pemimpin tersebut, dan mereka

termotivasi untuk melakukan lebih dari pada yang awalnya diharapkan mereka.

Pemimpin tersebut mentransformasi dan memotivasi para pengikut dengan cara

membuat mereka lebih sadar mengenai pentingnya hasil hasil suatu pekerjaan,

mendorong mereka untuk lebih mementingkan organisasi atau tim daripada

kepentingan diri sendiri, dan mengaktifkan kebutuhan kebutuhan mereka pada

yang lebih tinggi.

Menurut Bass dalam Robbins dan Judge (2007, p.387) kepemimpinan

transformasional adalah pemimpin yang memberikan pertimbangan dan

rangsangan intelektual yang diindividualkan dan memiliki kharisma. Sedangkan

menurut Newstrom dan Bass (dalam Sadeghi dan Pihie, 2012) pemimpin

transformasional memiliki beberapa komponen perilaku tertentu, diantaranya

adalah integritas dan keadilan, menetapkan tujuan yang jelas, memiliki harapan

13

yang tinggi, memberikan dukungan dan pengakuan, membangkitkan emosi

pengikut, dan membuat orang untuk melihat suatu hal melampui kepentingan

dirinya sendiri untuk meraih suatu hal yang mustahil. Tucker dan Lewis (2004:78)

mendefinisikan kepemimpinan transformasional sebagai pola kepemimpinan

yang dapat memotivasi karyawan dengan cara membawa pada cita-cita dan

nilai-nilai tinggi untuk mencapai visi misi organisasi yang merupakan dasar untuk

membentuk kepercayaan terhadap pimpinan. Gaya kepemimpinan ini berfokus

pada kualitas berwujud seperti visi, nilai-nilai bersama dan ide-ide dalam rangka

membangun hubungan baik, memberi makna yang lebih besar untuk setiap

kegiatan, dan menyediakan landasan bersama untuk proses perubahan.

Dari pendapat diatas maka dapat disimpulkan bahwa kepemimpinan

transformasional merupakan pemimpin yang kharismatik dan mempunyai peran

sentral serta strategi dalam membawa organisasi mencapai tujuannya. Pemimpin

transformasional juga harus mempunyai kemampuan untuk menyamakan visi

masa depan dengan bawahannya, serta mempertinggi kebutuhan bawahan pada

tingkat yang lebih tinggi dari pada apa yang mereka butuhkan. Interaksi yang

timbul antara pemimpin dengan bawahannya ditandai dengan pengaruh

pemimpin untuk mengubah perilaku bawahannya menjadi seorang yang merasa

mampu dan bermotivasi tinggi dan berupaya mencapai prestasi kerja yang tinggi

dan bermutu. Pemimpin mempengaruhi pengikutnya sehingga tujuan organisasi

akan tercapai.

Menurut (Antonakis, Avolio, & Sivasubramaniam, 2003; Avolio & Bass, 2004)

terdapat 4 komponen perilaku kepemimpinan transformasional yaitu:

1) Idealized Influence (Pengaruh Ideal)

Idealized influence adalah perilaku pemimpin yang memberikan visi dan misi,

memunculkan rasa bangga, serta mendapatkan respek dan kepercayaan

bawahan. Idealized influence disebut juga sebagai pemimpin yang

14

kharismatik, dimana pengikut memiliki keyakinan yang mendalam pada

pemimpinnya, merasa bangga bisa bekerja dengan pemimpinnya, dan

mempercayai kapasitas pemimpinnya dalam mengatasi setiap permasalahan.

2) Inspirational Motivation (Motivasi Inspirasional)

Inspirational motivation adalah perilaku pemimpin yang mampu

mengkomunikasikan harapan yang tinggi, menyampaikan visi bersama secara

menarik dengan menggunakan simbol-simbol untuk memfokuskan upaya

bawahan, dan menginspirasi bawahan untuk mencapai tujuan yang

menghasilkan kemajuan penting bagi organisasi.

3) Intellectual Stimulation (Stimulasi Intelektual)

Intellectual stimulation adalah perilaku pemimpin yang mampu meningkatkan

kecerdasan bawahan untuk meningkatkan kreativitas dan inovasi mereka,

meningkatkan rasionalitas, dan pemecahan masalah secara cermat.

4) Individualized Consideration (Pertimbangan Individual)

Individualized consideration adalah perilaku pemimpin yang memberikan

perhatian pribadi, memperlakukan masing-masing bawahan secara individual

sebagai seorang individu dengan kebutuhan, kemampuan, dan aspirasi yang

berbeda, serta melatih dan memberikan saran. Individualized consideration

dari kepemimpinan transformasional memperlakukan masing-masing

bawahan sebagai individu serta mendampingi mereka, memonitor dan

menumbuhkan peluang.

Menurut Andreas Lako (2004) mengemukakan perilaku-perilaku

kepemimpinan transformasional adalah sebagai berikut :

1. Karismatik (charismatic), yaitu pemimpin yang mempengaruhi para

pengikut dengan menimbulkan emosi-emosi yang kuat dan identifikasi

dengan pemimpin tersebut.

15

a. Tergantung pada reaksi para pengikut terhadap para pemimpin dan

aspek emosional-kognitif dari pemimpin.

b. Mampu membentuk dan memperluas pengikut mereka melalui energi,

keyakinan, ambisi dan asertifitas, serta menangkap peluang yang ada.

2. Stimulasi Intelektual (intellectual stimulation), yaitu sebuah proses dimana

para pemimpin meningkatkan kesadaran para pengikut terhadap masalah-

masalah dan mempengaruhi para pengikut untuk memandang sebuah

masalah dari sebuah perspektif yang baru. Ciri-ciri pemimpin stimulasi

intelektual

a. Memiliki potensi (general intelligence, cognitive, creativity dan

experience)

b. Memiliki orientasi terarah (rational, empirical, existencial dan idealistic)

3. Perhatian individu (individual consideration), yaitu kemampuan dan

tanggung jawab pemimpin untuk memberikan kepuasaan dan mendorong

produktivitas pengikutnya. Pemimpin cenderung bersahabat, informal,

dekat dan memperlakukan pengikutnya atau karyawannya dengan

perlakuan yang sama memberikan nasehat, membantu dan mendukung

serta mendorong self-development para pengikutnya.

4. Inspirasi atau motivasi inspirasional (inspirational), yaitu sampai sejauh

mana seorang pemimpin mengkomunikasikan sejauh mana visi yang

menarik, menggunakan simbol-simbol untuk memfokuskan usaha-usaha

bawahan dan memodelkan perilaku-perilaku yang sesuai.

Dari berbagai teori yang dikaji di atas, dalam penelitian ini teori

Kepemimpinan Transformasional yang digunakan adalah teori dari Avolio dan

Bass (2004) karena pernyataan-pernyataan, atau indikator-indikator yang

disajikan memiliki kesesuain dengan obyek penelitian.

16

2.1.3 Kepemimpinan Transaksional

Kepemimpinan transaksional dikonseptualisasikan sebagai proses

pertukaran biaya manfaat antara pemimpin dan pengikut (Arons, 2006). Bass

dalam Yukl (2010:260) mengemukakan bahwa hubungan pemimpin

transaksional dengan karyawan tercermin dari tiga hal yakni pemimpin

mengetahui apa yang diinginkan karyawan dan menjelaskan apa yang akan

mereka dapatkan apabila kerjanya sesuai dengan harapan, pemimpin menukar

usaha-usaha yang dilakukan oleh karyawan dengan imbalan, dan pemimpin

responsif terhadap kepentingan pribadi karyawan selama kepentingan tersebut

sebanding dengan nilai pekerjaan yang telah dilakukan karyawan.

Menurut Bass dalam Robbins & Judge (2009:90) gaya kepemimpinan

transaksional adalah model kepemimpinan dimana pemimpin memadukan atau

memotivasi pengikut mereka dalam arah tujuan yang ditegakkan dengan

memperjelas peran dan tuntutan tugas. Di dalam Robbins & Coulter (2012:497),

pemimpin dengan gaya kepemimpinan transaksional yaitu pemimpin yang

membimbing dan memotivasi pengikutnya menuju ke sasaran yang ditetapkan

dengan memberikan penghargaan atas produktivitas mereka.

Teori Kepemimpinan Transaksional mendasarkan pada asumsi bahwa

kepemimpinan merupakan kontrak sosial antara pemimpin dan para pengikutnya.

Pemimpin dan para pengikutnya merupakan pihak-pihak yang independen yang

masing-masing mempunyai tujuan, kebutuhan dan kepentingan sendiri. Sering

tujuan, kebutuhan dan kepentingan tersebut saling bertentangan sehingga

mengarah ke situasi konflik. Misalnya, di perusahaan sering tujuan pemimpin

perusahaan dan tujuan karyawan bertentangan sehingga terjadi perselisihan

industrial. Dalam teori kepemimpinan ini hubungan antara pemimpin dan para

pengikutnya merupakan hubungan transaksi yang sering didahului dengan

negosiasi tawar menawar. Jika para pengikut memberikan sesuatu atau

17

melakukan sesuatu untuk pemimpinnya, pemimpin juga akan memberikan

sesuatu kepada para pengikutnya.

Prinsip dasar teori kepemimpinan transaksional adalah:

1) Kepemimpinan merupakan pertukaran sosial antara pemimpin dan para

pengikutnya.

2) Pertukaran tersebut meliputi pemimpin dan pengikut serta situasi ketika

terjadi pertukara

3) Kepercayaan dan persepsi keadilan sangat esensial bagi hubungan

pemimpin dan para

pengikutnya.

4) Pengurangan ketidak pastian merupakan benefit penting yang disediakan

oleh pemimpin.

5) Keuntungan dari pertukaran sosial sangat penting untuk mempertahankan

suatu hubungan

sosial.

Pemimpin dan pengikut bertindak pelaku tawar menawar dalam suatu

proses pertukaran yang melibatkan imbalan dan hukuman. Ide utama

pendekatan transaksional adalah adanya satu pertukaran, pemimpin

menginginkan apa yang dimiliki pengikut dan sebagai balasan pemimpin akan

memberikan apa yang diinginkan oleh pengikut. Dengan demikian, pemimpin

transaksional memotivasi bawahan untuk bertindak sesuai dengan yang

diharapkan melalui penetapan imbalan dan hukuman.

Adapun dimensi Kepemimpinan Transaksional yang dipergunakan dalam

penelitian ini menggunkan Dimensi Kepemimpinan Transaksional yang

diungkapkan oleh (Bass, 1995, 1997; dalam Fortman, 2005):

18

1. Contingent rewards: pemimpin melakukan kontrak pertukaran imbalan untuk

upaya yang dilakukan, menjanjikan imbalan bagi kinerja yang baik,

menghargai orestasi kerja.

2. Management by exeptions:

- Aktif: pemimpin mengawasi dan mencari penyimpangan atas berbagai

aturan dan standar, serta mengambil tindakan korektif.

- Pasif: pemimpin melakukan intervensi hanya bila standar tidak tercapai

Dengan demikian dapat dinyatakan bahwa Kepemimpinan Transaksional

berusaha: (1) memahami apa yang diinginkan bawahan dari pekerjaan mereka

dan meyakinkan bahwa para bawahan menerima balasan bila kinerja mereka

sesuai dengan standar, (2) menjanjikan dan memberikan imbalan mereka atas

usaha bawahan, (3) mengakomodasi kepentingan pribadi bawahan bila mereka

dapat menyelesaikan tugas.

2.1.4 Iklim Organisasi

Menurut Wirawan (2007) iklim organisasi adalah persepsi anggota

organisasi (secara individual dan kelompok) dan mereka yang secara tetap

berhubungan dengan organisasi (misalnya pemasok, konsumen, konsultan, dan

kontraktor) mengenai apa yang ada atau yang terjadi di lingkungan internal

organisasi secara rutin, yang mempengaruhi sikap dan perilaku organisasi. Iklim

organisasi yang bersifat abstrak dapat dirasakan nyaman atau tidak nyaman di

dalam melaksanakan aktivitas pekerjaannya (As'ad, 1998). Iklim organisasi

adalah keadaan tak terpisahkan dari sebuah organisasi.

Iklim organisasi secara objektif eksis, terjadi di setiap organisasi, dan

mempengaruhi perilaku anggota organisasi, tetapi hanya dapat di ukur secara

tidak langsung melalui persepsi anggota organisasi. Dimensi iklim organisasi

adalah unsur, faktor, sifat atau karakteristik variabel iklim organisasi. Studi yang

19

dilakukan oleh para pakar iklim organisasi menunjukkan paling tidak 460 jenis

lingkungan kerja dengan iklim organisasinya sendiri-sendiri (Wirawan, 2007).

Iklim tidak dapat dilihat dan disentuh, tapi iklim ada dan dapat dirasakan.

Iklim dipengaruhi oleh hampir semua hal yang terjadi dalam suatu organisasi.

Jika sebuah organisasi ingin berhasil dalam mewujudkan cita-cita dan tujuannya

secara utuh dan sempurna, maka dibutuhkan individu-individu yang handal

sebagai sumber daya yang akan memegang kendali tali organisasi. Agar Sumber

Daya Manusia di dalam organisasi dapat bekerja secara optimal dan memiliki

loyalitas yang tinggi, maka organisasi harus dapat menciptakan iklim yang baik

dan menyenangkan. Sehingga sumber daya manusia yang telah terbentuk

kualitasnya dapat terus dipertahankan dan mereka memiliki disiplin serta prestasi

kerja yang tinggi.

Litwin & Stringer dalam Sergiovani & Starrat (1979) mengatakan bahwa iklim

organisasi (organizational climate) sebagai akibat dari sistem formal, gaya

kepemimpinan dan faktor yang berhubungan dengan lingkungan penting lainnya

terhadap sikap, kepercayaan, nilai-nilai dan motivasi dari manusia yang bekerja

dalam suatu organisasi. Dan pandangan Gibson et. Al. (1998) mengatakan

bahwa iklim organisasi diartikan sebagai seperangkat sifat-sifat lingkungan kerja

yang dirasaka baik langsung mapun tidak langsung oleh pegawai, dan diduga

berpengaruh terhadap perilaku kerjanya.

Terdapat beberapa teori iklim organisasi yang dapat dijelaskan sebagai

berikut :

1. Teori dari Steers (1985). Menyajikan hubungan antara sebagian faktor

penentu iklim, hasil individu, dengan efektivitas organisasi, dimana faktor

penentu iklim organisasi adalah kebijakan dan praktek manajemen, struktur

organisasi, teknologi dan lingkungan luar.

20

2. Teori dari Miles. Miles (dalam Sergiovani, 1983) mengemukakan terdapat 10

(sepuluh) indikator untuk mengetahui sehat atau kurang sehatnya iklim

organisasi, yaitu : Tujuan (goal focus), Komunikasi (communication

adequacy), Optimalisasi Kekuasaan (optimal power equalization),

pemanfaatan sumber daya (resource utilization), kohesifitas (cohesiveness),

moril (morale), inovatif (innovativeness), otonomi (autonomy), adaptasi

(adaption), pemecahan masalah (problem solving adequacy).

3. Likert (1986). Mengembangka sebuah instrumen yang memusatkan pada

kondisi-kondisi perilaku dan gaya-gaya manajamen yang digunakan.

Karakteristik yang dicakup oleh skala Likert adalah perilaku pemimpin,

motivasi, komunikasi, proses pengaruh interaksi, pengambilan keputusan,

penentuan tujuan dan kontrol.

4. Teori Litwin & Stringer (1986). Litwin & Stringer dalam Knootz et. Al. (1984)

menggunakan teori tiga kebutuhan (berprestasi, berafiliasi dan berkuasa)

dari McClelland sebagai tipe utama motivasi, ditemukan bahwa ketiga

kebutuhan tersebut dipengaruhi dimensi iklim organisasi. Dan dimensi iklim

organisasi tersebut yaitu tanggung jawab, identitas, kehangatan hati,

dukungan, dan konflik.

5. Ekvall (2000). Mengemukakan terdapat 13 (tiga belas) variabel yang

membentuk dimensi iklim organisasi, yaitu komitmen, kebebasan, dukungan

ide, hubungan positif, dinamika, suasasan gembira, proliferi ide, ketegangan,

pengambilan resiko, momen ide, berbagi pandangan, memberi perhatian,

perhatian pada pekerjaan.

Teori Iklim organisasi yang diapakai dalam penelitian ini berdasarkan teori

Litwin & Stringer (1986) yang dijabarkan atau diukur melalui lima dimensi iklim

organisasi, yaitu:

21

1. Tanggung Jawab (responsibility) adalah perasaan menjadi pimpinan bagi diri

sendiri, tidak selalu harus mengecek ulang semua keputusan yang diambil,

ketika karyawan mendapat suatu pekerjaan, karyawan yang bersangkutan

mengetahui bahwa itu adalah pekerjaannya. Karyawan akan merasa senang

menerima tanggung jawab yang diberikan atasannya, karena selain

mendapat kejelasan mengenai batasan-batasan tugas yang diterimanya

serta kepada siapa dia harus mempertanggung jawabkan hasil kerjanya,

karyawan termotivasi untuk menerima tanggung jawab lain dan

menyelesaikan tugas yang diterimanya dengan baik.

2. Identitas (identity) adalah perasaaan memiliki (sense of belonging) terhadap

perusahaan dan diterima dalam kelompok.

3. Kehangatan (warmth) adalah perasaan terhadap suasana kerja yang

bersahabat dan lebih ditekankan pada kondisi keramahan atau

persahabatan dalam kelompok yang informal, serta hubungan yang baik

antar rekan kerja, penekanan pada pengaruh persahabatan dan kelompok

sosial yang informal.

4. Dukungan (support) adalah hal-hal yang terkait dengan dukungan dan

hubungan antar sesama rekan kerja yaitu perasaan saling menolong antara

manajer dan karyawan, lebih ditekankan pada dukungan yang saling

membutuhkan antara atasan dan bawahan.

5. Konflik (conflict) merupakan situasi terjadi pertentangan atau perbedaan

pendapat antara bawahan dengan pimpinan dan bawahan dengan bawahan.

Ditekankan pada kondisi dimana manajer dan para pekerja mau

mendengarkan pendapat yang berbeda. Kedua belah pihak bersedia

menempatan masalah secara terbuka dan mencari solusinya daripada

menghindarinya.

22

2.1.5 Organizational Citizenship Behavior

Pada awal Tahun 1990-an, perhatian para ahli terhadap job performance

yang bersifat multidimensional semakin meningkat. Campbell (1992) dalam Dick

et. al., (2006: 283) menjelaskan bahwa job performance memiliki dimensi-

dimensi yang berbeda, beberapa diantaranya masuk dalam aspek kompetensi

teknis diantaranya adalah keahlian berkaitan dengan pekerjaan khusus, keahlian

komunikasi baik tulis maupun lisan dan keahlian administrasi/manajemen.

Sementara dimensi job performance yang lain masuk dalam aspek phsyco-

social, yaitu: anggota organisasi menunjukkan adanya upaya (effort), menjaga

kedisiplinan dan mendukung kinerja tim/kolega. Sementara itu Borman dan

Motowildo (1993) dalam Dick et. al., (2006: 283) juga sepakat bahwa job

performance dapat dikategorikan sebagai kinerja tugas (task performance) yang

merupakan kompetensi teknis sesuai tugas/pekerjaan, dan kinerja kontekstual

(contextual performance) yang merujuk pada sejauh mana anggota organisasi

menjaga lingkungan psikologis, sosial dan organisasional tempat mereka kerja.

Berkaitan dengan kinerja konteksual tersebut, Bateman dan Organ (1983) dalam

Borman (2007) memperkenalkan konsep Organizational Citizenship Behavior

(OCB). OCB seharusnya dipertimbangkan sebagai elemen penting dari job

performance, karena OCB merupakan perilaku spontan dan inovatif yang

merupakan sarana bagi keefektifan organisasi (Moorman, 1991 dalam Jewett

dan Scholar, 2003).

Terdapat beberapa terminologi untuk menyebutkan OCB diantaranya adalah

good citizenship behavior, good soldier syndrome, extra-role behavior dan

prosocial behavior. Namun demikian semuanya mengarah pada suatu pengertian

yang sama yaitu perilaku sukarela, yang tidak terkait, baik secara langsung atau

eksplisit, dengan sistem imbalan formal, dan secara agregat mendorong

efektivitas organisasi (Organ, 1988 dalam Farrel dan Finkelstein, 2007). OCB

23

merujuk pada kontribusi seseorang pada organisasi yang melebihi tugas dan

imbalan yang telah diitetapkan (in-role behavior) dan merupakan salah satu

bentuk periaku prososial, yaitu perilaku yang bersifat positif, konstruktif, dan

helpfull

Dengan demikian, dapat dinyatakan bahwa anggota organisasi yang

memiliki OCB, peduli terhadap kinerja kolega, dan organisasi secara keseluruhan

mereka akan menunjukkan perilaku suka menolong tanpa pamrih, bekerja

melebihi tugas yang dipersyaratkan, tidak mudah mengeluh dan aktif dalam

keseluruhan kegiatan yang diselenggarakan organisasi.

Dimensi Organizational Citizenship Behavior

Podsakoff et al., (2000) membagi OCB menjadi tujuh dimensi:

1. Perilaku membantu Yaitu perilaku membantu teman kerja secara sukarela

dan mencegah terjadinya masalah yang berhubungan dengan pekerjaan.

Dimensi ini merupakan komponen utama dari OCB. Organ (1988)

menggambarkan dimensi ini sebagai perilaku altruism, pembuat/ penjaga

ketenangan dan menyemangati teman kerja. Dimensi ini serupa dengan

konsep fasilitas interpersonal, perilaku membantu interpersonal, OCB

terhadap individu (OCB-I) dan perilaku membantu orang lain.

2. Kepatuhan terhadap organisasi Yaitu perilaku yang melakukan prosedur dan

kebijakan perusahaan melebihi harapan minimum perusahaan. Karyawan

yang menginternalisasikan peraturan perusahaan secara sadar akan

mengikutinya meskipun pada saat sedang diawasi. Dimensi ini serupa

dengan konsep kepatuhan umum dan menaati peraturan perusahaan.

3. Sportsmanship Yaitu tidak melakukan complain mengenai ketidaknyamanan

bekerja, mempertahankan sikap positif ketika tidak dapat memenuhi

keinginan pribadi, mengizinkan seseorang untuk mengambil tindakan demi

kebaikan kelompok (Organ, 1990). Dimensi ini serupa dengan konsep

24

mengahargai perusahaan dan tidak mengeluh. 4. Loyalitas terhadap

organisasi Didefinisikan sebagai loyalitas terhadap organisasi, meletakkan

perusahaan diatas diri sendiri, mencegah dan menjaga perusahaan dari

ancaman eksternal, serta mempromosikan reputasi organisasi (Van Dyne, et

al., 1994).

4. Inisiatif individual Sama dengan apa yang disebut Organ, (1988) sebagai

kesadaran (conscientiousness), merupakan derajat antusiasme dan

komitmen ekstra pada kinerja melebihi kinerja maksimal dan yang

diharapkan. Dimensi ini serupa dengan konsep kerja pribadi dan sukarela

mengerjakan tugas.

5. Kualitas sosial Dijelaskan sebagai tindakan keterlibatan yang bertanggung

jawab dan konstruktif dalam proses politik organisasi, bukan hanya

mengekspresikan pendapat mengenai suatu pemberian, tetapi mengikuti

rapat, dan tetap mengetahui isu yang melibatkan organisasi (Organ, 1988).

6. Perkembangan diri Meliputi keterlibatan dalam aktivitas untuk meningkatkan

kemampuan dan pengalaman seseorang sebagai keuntungan bagi

organisasi.

Dimensi yang paling sering digunakan untuk mengkonseptualisasi OCB

adalah dimensi-dimensi yang dikembangkan oleh Organ (dalam Baron & Byrne,

2002). Menurut Organ (1988), OCB dibangun dari lima dimensi yang masing-

masing bersifat unik, yaitu:

a. Altruism: perilaku suka menolong orang lain tanpa pamrih,

b. Conscientiousness: melaksanakan tugas/kewajiban melebihi ketentuan

minimal,

c. Sportmanship: toleransi (tidak selalu mengeluh) terhadap kondisi yang tidak

diharapkan,

25

d. Courtessy: mempertimbangkan dampak yang akan menimpa pihak lain

sebelum megambil keputusan,

e. Civic virtue: terlibat dalam fungsi-fungsi organisasi.

Sedangkan menurut Graham (dalam Ahdiyana, 2009) mengemukakan tiga

bentuk OCB yaitu:

1. Obedience; yang menggambarkan kemauan karyawan untuk menerima dan

mematuhi peraturan dan prosedur organisasi.

2. Loyalty; yang menggambarkan kemauan karyawan untuk menempatkan

kepentingan pribadi mereka untuk keuntungan dan kelangsungan organisasi.

3. Participation; yang menggambarkan kemauan karyawan untuk secara aktif

mengembangkan seluruh aspek kehidupan organisasi. Partisipasi terdiri dari:

a. Partisipasi sosial yang menggambarkan keterlibatan karyawan dalam

urusan-urusan organisasi dan dalam aktivitas sosial organisasi. Misalnya:

selalu menaruh perhatian pada isu-isu aktual organisasi atau menghadiri

pertemuan-pertemuan tidak resmi.

b. Partisipasi advokasi, yang menggambarkan kemauan karyawan untuk

mengembangkan organisasi dengan memberikan dukungan dan

pemikiran inovatif. Misalnya: memberi masukan pada organisasi dan

memberi dorongan pada karyawan lain untuk turut memberikan

sumbangan pemikiran bagi pengembangan organisasi.

c. Partisipasi fungsional, yang menggambarkan kontribusi karyawan yang

melebihi standar kerja yang diwajibkan. Misalnya: kesukarelaan untuk

melaksanakan tugas ekstra, bekerja lembur untuk menyelesaikan proyek

penting, atau mengikuti pelatihan tambahan yang berguna bagi

pengembangan organisasi.

26

Berdasarkan uraian diatas, dimensi yang digunakan pada penelitian ini adalah

dimensi menurut Organ (1988), yaitu: Altruism, Conscientiousness,

Sportmanship, Courtessy, Civic Virtue.

2.2 Kajian Penelitian Terdahulu

Hasil-hasil penelitian terdahulu yang mempunyai keterkaitan dengan

penelitian ini disajikan pada tabel 2.1 sebagai berikut:

Tabel 2.1 Penelitian Terdahulu

Nama Peneliti Judul Penelitian Alat

Analisis Hasil Penelitian

Cho & Dansereau,

(2010)

Are transformational leaders fair? A multi-level study of transformational leadership, justice perceptions, and organizational citizenship behaviors.

Analisis Jalur

Hasil analisis mendukung hubungan hipotesis yang diajukan, menunjukkan bahwa persepsi keadilan individu dan tingkat kelompok memainkan peran penting dalam hubungan antara perilaku kepemimpinan transformasional dan Organizational Citizenship Behavior baik pada individu maupun di tingkat kelompok.

Ji-Eun Lee, (2013).

Does transformational leadership style influence employe

SEM

Efek moderat sertifikasi keamanan pangan pada hubungan antara Kepemimpinan Transaksional, Iklim Organisasi, dan sikap dan niat karyawan juga signifikan. Hasil penelitian ini tidak hanya menyediakan kerangka teoritis, tetapi juga menyajikan informasi diagnostik yang lebih rinci mengenai dampak TL dan OC pada sikap dan niat karyawan untuk mengikuti praktek-praktek penanganan makanan yang aman.

Rahmi, (2013).

Pengaruh Kepemimpinan Transformasional terhadap Organizational Citizenship Behavior dan Komitmen Organisasional dengan Mediasi Kepuasan Kerja.

Analisis Regresi

Hasil penelitian menunjukkan bahwa kepemimpinan transformasional berpengaruh positif dan signifikan terhadap organizational citizenship behavior, kepemimpinan transformasional berpengaruh positif namun tidak signifikan terhadap kepuasan kerja, kepemimpinan transformasional berpengaruh positif dan signifikan terhadap komitmen organisasional, kepuasan kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap organizational citizenship behavior.

Waspodo & Minadaniati,

(2012)

Pengaruh Kepuasan Kerja dan Iklim Organisasi Terhadap Organizational Citizenship Behavior (OCB) Karyawan Pada PT. Trubus Swadaya

Analisis Regresi

Hasil uji t untuk kepuasan kerja adalah 2,386, dan signifikansi adalah 0.020. Hal ini menunjukkan bahwa ada pengaruh antara kepuasan kerja terhadap OCB. Hasil uji t untuk iklim organisasi adalah 2,288, dan signifikansi adalah 0,026. Hal ini menunjukkan bahwa ada pengaruh antara iklim organisasi terhadap OCB. Hasil uji F adalah 5,196, dan signifikansi adalah 0,009. Hal ini menunjukkan bahwa ada pengaruh antara kepuasan kerja dan iklim organisasi terhadap OCB. Hasil R2 adalah 0,157 atau 15,7 %. Ini berarti OCB dipengaruhi oleh kepuasan kerja dan iklim organisasi sebesar 15,7 %.

27

Lanjutan Tabel 2.1

Sabran, dkk., (2010)

Pengaruh Kepemimpinan Transformasional, Keadilan Organisasional, Kepercayaan Organisasional, Kepuasan Kerja terhadap Organizational Citizenship Behavior

SEM

Temuan penelitian menunjukkan bahwa: Kepemimpinan transformasional secara signifikan mempengaruhi perilaku kewargaan organisasional. Keadilan Organisasi secara signifikan mempengaruhi perilaku kewargaan organisasional. Organisasi kepercayaan secara signifikan mempengaruhi perilaku kewargaan organisasional. Kepuasan kerja berpengaruh secara signifikan terhadap perilaku kewargaan organisasional.

Ngadiman, et al., (2013)

Influence Of Transformational Leadership And Organization Climate To The Work Satisfaction, Organizational Commitment And Organizational Citizenship Behavior On The Educational Personnel Of Sebelas Maret University Surakarta

SEM

Hasil penelitian ini menyimpulkan bahwa: Kepemimpinan Transformasional tidak berpengaruh signifikan terhadap OCB, yang mengarah ke hubungan yang positif. Iklim Organisasi memiliki pengaruh signifikan terhadap Kepuasan Kerja, yang mengarah ke hubungan yang positif. Iklim Organisasi tidak memiliki pengaruh yang signifikan terhadap Komitmen Organisasi, yang mengarah ke hubungan yang negatif. Iklim Organisasi tidak memiliki pengaruh yang signifikan terhadap OCB, yang mengarah ke hubungan yang positif.

Lamidi, (2008)

Pengaruh Kepemimpinan Transformasional terhadap Organizational Citizenship Behavior: dengan Variabel Intervening Komitmen Organisasional

Analisis Jalur

Hasil pengujian efek langsung, menunjukkan bahwa (1) ada pengaruh langsung antara kepemimpinan transformasional terhadap komitmen organisasi, (2) ada pengaruh langsung antara kepemimpinan transformasional terhadap perilaku warga organisasi, (3) ada pengaruh langsung antara komitmen organisasi terhadap perilaku kewargaan organisasional dan juga (4) Ada pengaruh tidak langsung antara kepemimpinan transformasional terhadap perilaku kewargaan organisasi melalui komitmen organisasi.

Imran & Anis-ul-Haque, (2011)

Mediating Effect of Organizational Climate between Transformational Leadership and Innovative Work Behaviour

Analisis Jalur

Hasil dari penelitian ini sejalan dengan hasil Jung et al., menunjukkan bahwa efek mediasi iklim organisasi memengaruhi antara hubungan kepemimpinan transformasional dan perilaku kerja yang inovatif. Penelitian ini juga menyatakan bahwa iklim organisasi sebagai salah satu faktor penting yang memperkuat hubungan antara kepemimpinan transformasional dan perilaku kerja yang inovatif.

Prihatsanti & Dewi, (2010)

Hubungan Antara Iklim Organisasi dan Organizational Citizenship Behavior (OCB) Pada Guru SD Negeri di Kecamatan Mojolaban Sukoharjo

Analisis Regresi

Hasil penelitian menunjukkan bahwa ada hubungan yang sangat signifikan antara variabel iklim organisasi dan Organizational Citizenship Behavior (OCB). Hal ini ditunjukkan dengan skor korelasi rxy = 0,500 dengan p= 0,000 (p<0,01).

López, et al., (2013)

Transformational leadership as an antecedent of change-oriented

Kualitatif

Hasil penelitian menunjukkan bahwa semua hipotesis yang diajukan adalah positif dan signifikan, sehingga penelitian ini sejalan dengan hasil penelitian sebelumnya yang menemukan mediasi hubungan antara kepemimpinan transformasional dan dimensi lain dari OCB. Penelitian tentang perilaku OCB menunjukkan hasil yang signifikan dan meningkatkan jumlah penelitianyang selama dalam beberapa dekade terakhir.

28

Lanjutan Tabel 2.1

, (2014)

Organizational Climate as a moderator of the Relationship between Transformational Leadership and Creativity

SEM

Hasil penelitian menunjukkan bahwa, ada efek moderat yang signifikan pada keterpaduan dimensi iklim organisasi yang berhubungan antara kepemimpinan transformasional dan kreativitas. Selain faktor tekanan dari iklim organisasi juga memiliki efek moderat negatif tetapi signifikan terhadap hubungan ini.

Utomo, (2001)

Kecenderungan kepemimpinan transaksional dan transformasional, dan hubungannya dengan organizational citizenship behavior, komitmen dan kepuasan kerja: Studi pada kantor Pemerintah Daerah tingkat II Kabupaten Kebumen Propinsi Jawa Tengah

SEM

Hasil penelitian kali ini menunjukkan beberapa fenomena bahwa hubungan antara kepemimpinan transaksional dan transformasional memiliki hubungan dengan OCB yang berbeda. Hubungan antara kepemimpinan transaksional dengan OCB adalah langsung dan negatif, sedangkan hubungan antara kepemimpinan transfomasional dengan OCB tidak terbukti memiliki hubungan langsung, namun dimediasi oleh kepuasan kerja dan komitmen organisasional.

Suharnomo, (2010)

Pengaruh Gaya Kepemimpinan Terhadap Kepuasan Kerja Dan Kinerja Dengan Komitmen Organisasi Sebagai Variabel Intervening (Studi Pada PT. Yudhistira Ghalia Indonesia Area Yogyakarta)

SEM

Hasil penelitian ini adalah: gaya kepemimpinan berpengaruh positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja dan kinerja karyawan; komitmen organisasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja dan kinerja karyawan; komitmen organisasi secara positif dan signifikan memediasi hubungan antara gaya kepemimpinan terhadap kepuasan kerja karyawan; dan komitmen organisasi secara positif dan signifikan juga memediasi hubungan antara gaya kepemimpinan terhadap kinerja karyawan.

Lembono, (2013)

Pengaruh gaya kepemimpinan transformasional dan transaksional serta kepuasan kerja terhadap organizational citizenship behavior (OCB) pada PT. Indofood Sukses Makmur beji Pasuruan.

SEM

Hasil analisis ini menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan transformasional dan transaksional serta kepuasan kerja berpengaruh terhadap organizational citizenship behavior karyawan PT. Indofood Sukses Makmur Beji Pasuruan.

Koene, et al., (2002)

Leadership effects on organizational climate and financial performance: Local leadership effect in chain organizations.

Analisis Jalur

Hasil Penelitian ini, menyimpulkan bahwa kepemimpinan tidak membuat perbedaan untuk efektivitas organisasi. Studi ini menjelaskan bahwa '' baik '' kepemimpinan tidak hanya berhubungan dengan kepuasan atau hanya dirasakan dalam produktivitas, banyak penelitian lain telah mampu menunjukkan-tapi bahwa ia memiliki substansial konsekuensi keuangan yang positif juga.

Walumbwa, et al., (2008)

Contingent reward transactional leadership, work attitudes, and organizational citizenship behavior: The role of procedural justice climate perceptions and strength.

Analisis Jalur

Hasil kami menunjukkan bahwa perilaku pemimpin transaksional berkontribusi terhadap persepsi iklim organisasi, dan kekuatan keadilan prosedural. Kami juga menemukan bahwa persepsi iklim organisasi dan kekuatan keadilan prosedural memediasi hubungan antara perilaku pemimpin transaksional dengan kepuasan kerja, komitmen organisasi, dan OCB.

Beberapa penelitian sebagaiaman disajikan dalam Tabel 2.1 diatas terdapat

beberapa hal yang terkait dengan variabel dan model yang dikembangkan dalam

29

penelitian ini. Pada penelitian yang menguji hubungan antara kepemimpinan

transformasional dan iklim organisasi yang dikemukakan oleh Ji-Eun Lee (2013),

Ngadiman, et al. (2013), Imran & Anis-ul-Haque (2011), (2014)

dan Utomo (2001) diatas terdapat persamaan tujuan penelitian yang dapat

berkontribusi pada penelitian ini, yaitu meneliti pengaruh variabel kepemimpinan

transformasional terhadap iklim organisasi. Hasil penelitian dari Ji-Eun Lee

(2013), (2014), Imran & Anis-ul-Haque (2011) menunjukkan

bahwa kepemimpinan transformasional memiliki pengaruh signifikan terhadap

iklim organisasi, sedangkan pada penelitian Ngadiman, et al. (2013), dan Utomo

(2001) didapatkan hasil yang berbeda, yaitu kepemimpinan transformasional

tidak berpengaruh signifikan terhadap iklim organisasi. Dari perbedaan hasil

penelitian sebelumnya, maka peneliti saat ini mencoba untuk mengembangkan

beberapa variabel yang telah digunakan untuk dikaji ulang terhadap obyek yang

berbeda dan alat analisis yang berbeda pula.

Penelitian yang menguji hubungan antara kepemimpinan transaksional dan

iklim organisasi yang dikemukakan oleh Koene, et al., (2002), Walumbwa, et al.,

(2008) dan Suharnomo (2010) terdapat persamaan tujuan penelitian yang dapat

berkontribusi pada penelitian ini, yaitu meneliti pengaruh variabel kepemimpinan

transaksional terhadap iklim organisasi. Hasil penelitian dari Koene, et al. (2002),

Walumbwa, et al. (2008) dan Suharnomo (2010) menunjukkan bahwa

kepemimpinan transaksional memiliki pengaruh signifikan terhadap iklim

organisasi. Hasil beberapa penelitian yang telah disebutkan memiliki konsistensi

hasil terhadap variabel yang akan digunakan pada penelitian ini. Namun,

penelitian saat ini mencoba untuk mengembangkan, apakah penelitian tentang

pengaruh kepemimpinan transaksional terhadap iklim organisasi masih memilki

signifikansi terhadap obyek yang berbeda?.

30

Penelitian yang menguji hubungan antara kepemimpinan transformasional

dan Organizational Citizenship Behavior (OCB) yang dikemukakan oleh Cho &

Dansereau, (2010), Ngadiman, et al., (2013), Rahmi (2013), Sabran, dkk. (2010),

Lamidi (2008), dan Utomo (2001), diatas terdapat persamaan tujuan penelitian

yang dapat berkontribusi pada penelitian ini, yaitu meneliti pengaruh variabel

kepemimpinan transformasional terhadap OCB. Hasil penelitian dari Cho &

Dansereau, (2010), Rahmi (2013), Sabran, dkk. (2010), dan Lamidi (2008)

menunjukkan bahwa kepemimpinan transformasional memiliki pengaruh

signifikan terhadap OCB, sedangkan pada penelitian Ngadiman, et al., (2013)

dan Utomo (2001) didapatkan hasil yang berbeda, yaitu kepemimpinan

transformasional tidak berpengaruh signifikan terhadap OCB, sehingga dalam hal

ini terdapat hasil yang tidak konsisten dari penelitian-penelitian terdahulu terkait

dengan pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap OCB.

Penelitian yang menguji hubungan antara kepemimpinan transaksional dan

Organizational Citizenship Behavior (OCB) yang dikemukakan oleh Lembono

(2013), Walumbwa, et al., (2008), Utomo (2001) dan Suharnomo (2010) diatas

terdapat persamaan tujuan penelitian yang dapat berkontribusi pada penelitian

ini, yaitu meneliti pengaruh variabel kepemimpinan transaksional terhadap OCB.

Hasil penelitian dari Lembono (2013), Walumbwa, et al., (2008) dan Suharnomo

(2010) menunjukkan bahwa kepemimpinan transaksional memiliki pengaruh

signifikan terhadap OCB, sedangkan pada penelitian Utomo (2001) didapatkan

hasil yang berbeda, yaitu kepemimpinan transaksional tidak berpengaruh

signifikan terhadap OCB, sehingga dalam hal ini terdapat hasil yang tidak

konsisten dari penelitian-penelitian terdahulu terkait dengan pengaruh

kepemimpinan transaksional terhadap OCB.

Penelitian yang menguji hubungan antara iklim organisasi dan

Organizational Citizenship Behavior (OCB) yang dikemukakan oleh Waspodo &

31

Minadaniati, (2012), Ngadiman, et al. (2013), dan Prihatsanti & Dewi, (2010)

(2010) diatas terdapat persamaan tujuan penelitian yang dapat berkontribusi

pada penelitian ini, yaitu meneliti pengaruh variabel iklim organisasi terhadap

(OCB). Hasil penelitian dari Waspodo & Minadaniati, (2012), dan Prihatsanti &

Dewi, (2010) menunjukkan bahwa iklim organisasi memiliki pengaruh signifikan

terhadap OCB, sedangkan pada penelitian Ngadiman, et al., (2013) didapatkan

hasil yang berbeda, yaitu iklim organisasi tidak berpengaruh signifikan terhadap

OCB, sehingga dalam hal ini terdapat hasil yang tidak konsisten dari penelitian-

penelitian terdahulu terkait dengan pengaruh iklim organisasi terhadap OCB.

Dari berbagai kesamaan tujuan, variabel, dan model dengan penelitian

terdahulu serta adanya beberapa hasil penelitian yang berbeda pada beberapa

penelitian sebelumnya, penelitian ini dibangun dan dikembangkan untuk mengisi

dan memperkaya referensi penelitian terkait hubungan antara kepemimpinan

transformasional, kepemimpinan transaksional, iklim organisasi, dan

organizational citizenship behavior. Dari penelitian-penelitian diatas belum ada

penelitian yang meneliti hubungan dari keempat variabel kepemimpinan

transformasional, kepemimpinan transaksional, iklim organisasi, dan

organizational citizenship behavior, sehingga penelitian ini diharapkan dapat

berkontribusi dalam menjelaskan pengaruh langsung dan tidak langsung dari

variabel kepemimpinan transformasional, kepemimpinan transaksional, iklim

organisasi, dan organizational citizenship behavior.