Bab I Pendahuluanxa.yimg.com/kq/groups/24029010/1871178893/name/bp report... · Web...

Pendirian Konsultan Knowledge Management oleh ARIELA Consultant

EXECUTIVE SUMMARY

ARIELA Consultant is a knowledge management consulting company which operates in the Jakarta, Bogor, Depok, Tangerang and Bekasi area.

There are more than 85 percent companies who are aware of knowledge management. However, only 25 percent of these companies have implemented knowledge management where most of the implementations were executed internally without hiring any consultants. Even though the number of consulting firms in Indonesia increases every year, but there are only a few consulting firms which are offering knowledge management services. Hence there is a vast opportunity to tap in this market.

Focusing on the focused differentiation strategy, ARIELA Consultant offers knowledge management services for three financial sectors, which are banking, insurance, and multifinance companies. These sectors are chosen because they usually operate in diverse area where knowledge sharing is very important to maintain a standard level of service and they have a high need of product innovation to stay competitive in the market. Thus these sectors have the need to implement knowledge management.

In order to fulfill potential clients’ needs of knowledge management, ARIELA Consultant has designed 4 consultation services. First, the company offers Knowledge Audit to identify and analyze the knowledge assets of its clients in order to improve the clients’ competitive advantages. Second, the company offers Knowledge Dissemination to increase employees’ effectiveness and competency in sharing and distributing knowledge in the client organizations. Third, the company offers Knowledge Utilization to utilize knowledge of the client organizations in order to further improve their competitive advantage. Lastly, the company offers a combined package called Comprehensive Knowledge, which is a complete package that contains all above three individual services. The advantage of choosing Comprehensive Knowledge for the clients is being able to fully implement knowledge management which will give better results for the organizations in a shorter a mount of time.

ARIELA Consultant will communicate to its potential clients mostly through personal selling approach by the Managing Director and the Senior Consultant since the target market is business cllients. The company targets organizations which have a growth-oriented strategy, as opposed to cost-efficient strategy, because growth-oriented companies will be more likely to invest in knowledge management. Knowledge management will leverage companies in many aspects, such as innovation and organizational learning.

i


ARIELA Consultant has two types of service processes which are the main and the supporting service processes. The main processes include the client acquisition processes and four processes of services, while the supporting process includes walk-through audit and after-sales service. The operation department is responsible to ensure the service process to meet the company’s standard. In order to ensure the main service processes to meet the expectations of the clients, walk-through Audits will be executed two times in every service package. The first one will be done in the middle of the service and the second one at the end of the service. These audits are given to evaluate the level of service from clients’ point of view. In after-sales service, the company regularly informs any updates about knowledge management to its past and present clients, and also regularly calls or visits past clients to see the development of knowledge management in the client’s organizations. The operation department is also responsible to check whether the service capacity is able to meet the demand of main service processes. When the service capacity is needed to be increase, the operation department will cooperate with human resource department to recruit more employees.

The company’s strategy is also supported by the human resources department. ARIELA Consultant’s organization structure is divided into two divisions, consultant division and support division. Consultants are separated into three different levels, senior consultant, middle consultants and junior consultants, which are based on their respective working experience. The senior-level consultant needs to have an expertise in the area of Knowledge Management and familiar with the target client’s business. ARIELA will also train and develop its consultants to be able to enhance their expertise which will contribute to the company’s growth.

The company’s financial objective is to maximize shareholder value by increasing free cash flows to the shareholder’s equity. Initial financing of the company is 100% from shareholder’s equity. Investment analysis shows that the Net Present Value of this business is 17.2 billion Rupiah with Discounted Payback Period of 4.4 years. The Modified Internal Rate of Return is 56% which shows that the company’s projected return is higher than the Weighted Average Cost of Capital of 24%. Based on these projected financial numbers, thus the business is feasible.

ii


KATA PENGANTAR

Puji syukur kami panjatkan kepada Tuhan Yang Maha Esa atas segala rahmat dan

karunia-Nya sehingga kami dapat menyelesaikan rencana bisnis ini dengan baik.

Penyusunan rencana bisnis ini merupakan prasyarat untuk menyelesaikan program

Magister Manajemen di Prasetiya Mulya Business School. Selama proses

penyusunan rencana bisnis ini, kami telah dibimbing dan didukung oleh pelbagai

pihak, baik secara langsung maupun tidak langsung. Oleh sebab itu, kami ingin

mengucapkan rasa terima kasih sebesar-besarnya kepada:

1. Bapak Prof. Dr. Andreas Budihardjo, Bapak Hongyanto Setio, MBA, dan

Ibu Wijantini, Ph.D selaku faculty member yang telah membimbing kami melalui

pelbagai arahan dan dukungan dari awal penyusunan sampai dengan

penyelesaian rencana bisnis ini,

2. Bapak Robby Poniman, MBA dan Bapak Istijanto, MM, MCom yang telah

membimbing kami khususnya dalam bidang pemasaran,

3. Bapak Prof. Sammy Kristamuljana, Ph.D dan Bapak Paul Oppusunggu, MM yang

telah membimbing kami khususnya dalam bidang stratejik,

4. Seluruh faculty member dari Prasetiya Mulya Business School yang telah

memberikan pelbagai ilmu dan pengalamannya kepada kami,

5. Ibu Iris Tutuarima, Ibu Ningky Munir, dan Bapak Rudy Siahaan atas ide,

pendapat, saran, dan diskusi mengenai knowledge management yang

memberikan kontribusi besar bagi penyusunan rencana bisnis ini,

6. Ibu Lisa E. Dewi dari Watson Wyatt, Bapak Indra Susanto dari

Prosval Consulting, Bapak Ben K. Suadi & Ibu Lusi Lubis dari Hay Group,

iii


Bapak Theodore S. Pribadi dari AndrewTani & Co., serta Ibu Shirley

Wangsanegara & Bapak Agi Rachmat dari Dunamis Consulting atas ide,

pendapat, saran, dan diskusi mengenai dunia konsultan yang memberikan

kontribusi besar bagi penyusunan rencana bisnis ini,

7. Manajemen Sampoerna Foundation, Ibu Rini Tampi, Bapak Eddy F. Henry, Ibu

Inti Utami Permatasari, dan Ibu Ella Cecillia, yang telah memberikan dukungan

dalam penyelesaian program studi Magister Manajemen kami,

8. Perusahaan-perusahaan yang telah membantu kami dalam melakukan survey,

9. Keluarga kami yang selalu mendoakan dan memberikan dukungan moril agar

kami selalu semangat untuk menyelesaikan rencana bisnis ini,

10. Teman-teman Batch 36 dari program MM Reguler yang selama 1,5 tahun ini

sudah bersama dengan kami dalam senang dan susah, yang selalu memberikan

saran, pendapat, serta selalu mau berpartisipasi dalam diskusi untuk rencana

bisnis ini, dan

11. Seluruh supporting member dari Prasetiya Mulya Business School yang selalu

membantu kami dalam penyusunan rencana bisnis ini.

Akhir kata, kami menyadari sepenuhnya atas segala kekurangan dan kesalahan

dalam penyusunan rencana bisnis ini. Oleh karena itu, semua saran dan kritik yang

membangun dari pelbagai pihak sangat diharapkan agar rencana bisnis ini dapat

memberikan manfaat bagi kita semua, terutama sebagai kontribusi untuk

perkembangan knowledge management di Indonesia.

Jakarta, 15 Oktober 2009

Ardi - Rininta - Irma - Erick - Lusiana - Astrid

iv


Daftar Isi

Bab I Pendahuluan.......................................................................................................1

I.1 Latar Belakang.....................................................................................................1

I.2 Tujuan Penulisan.................................................................................................3

I.3 Ruang Lingkup Bisnis..........................................................................................3

I.4 Metode Pengumpulan Data.................................................................................4

I.4.1 In-depth interview..........................................................................................4

I.4.2 Kuesioner......................................................................................................4

I.4.3 Studi Literatur................................................................................................5

Bab II Analisis Lingkungan Bisnis................................................................................6

II.1 Batasan Umum Produk dan Pasar.....................................................................6

II.2 Analisis Lingkungan Makro.................................................................................7

II.2.1 Kondisi Ekonomi..........................................................................................7

II.2.1.1 Pertumbuhan Ekonomi..........................................................................8

II.2.1.2 Kurs Rupiah.........................................................................................11

II.2.1.3 Suku Bunga.........................................................................................12

II.2.1.4 Pertumbuhan Inflasi.............................................................................13

II.2.2 Lingkungan Sosial dan Budaya..................................................................14

II.2.3 Situasi Politik..............................................................................................16

II.2.4 Demografi...................................................................................................17

II.2.4.1 Jumlah Perusahaan di Indonesia........................................................17

II.2.4.2 Jumlah Perusahaan di Jakarta............................................................18

II.2.4.3 Data Awareness Knowledge Management di Perusahaan.................19

II.2.5 Kesimpulan................................................................................................20

II.3 Analisis Pasar, Industri, dan Persaingan..........................................................21

II.3.1 Analisis Segmentasi Pasar........................................................................22

II.3.2 Analisis Industri..........................................................................................23

II.3.2.1 Daur Hidup Industri..............................................................................23

II.3.2.2 Pembeli dan Calon Pembeli................................................................26

II.3.2.3 Produk dan Perubahan Produk...........................................................27

v


II.3.2.4 Pemasaran..........................................................................................27

II.3.2.5 Persaingan..........................................................................................28

II.3.2.6 Pasokan & Permintaan........................................................................31

II.3.3 Analisis Persaingan....................................................................................34

II.3.3.1 New Entrant.........................................................................................34

II.3.3.2 Bargaining Power of Suppliers............................................................38

II.3.3.2.1 Pemasok Sumber Daya Manusia.................................................38

II.3.3.2.2 Pemasok Finansial........................................................................39

II.3.3.3 Bargaining Power of Customers..........................................................39

II.3.3.4 Threat of Substitutes...........................................................................39

II.3.3.5 Internal Rivalry.....................................................................................40

II.3.4 Analisis Kelompok Strategis.......................................................................40

II.3.4.1 Dimensi Strategis................................................................................40

II.3.4.2 Kelompok Strategis.............................................................................44

II.3.5 Kesimpulan................................................................................................55

II.4 Analisis Peluang Bisnis dan Skenario..............................................................55

II.4.1 Analisis Permintaan...................................................................................56

II.4.1.1 Identifikasi Permintaan........................................................................56

II.4.1.2 Proyeksi Permintaan...........................................................................56

II.4.2 Analisis Penawaran....................................................................................58

II.4.2.1 Identifikasi Penawaran........................................................................58

II.4.2.2 Supply yang Ada.................................................................................58

II.4.3 Analisis Peluang dan Ancaman.................................................................60

II.4.3.1 Analisis Peluang..................................................................................60

II.4.3.2 Analisis Ancaman................................................................................60

II.4.4 Analisis dan Kemungkinan Skenario..........................................................61

II.4.4.1 Identifikasi Variabel Ketidakpastian dalam Industri.............................61

II.4.4.2 Skenario Most Likely...........................................................................62

II.4.4.3 Skenario Optimistik..............................................................................64

II.4.4.4 Skenario Pesimistik.............................................................................66

II.4.5 Kesimpulan................................................................................................69

Bab III Strategi dan Rencana Operasional.................................................................70

III.1 Layanan yang Ditawarkan...............................................................................70

III.2 Strategi Perusahaan........................................................................................72

vi


III.2.1 Model Bisnis..............................................................................................73

III.2.2 Bentuk Badan Hukum...............................................................................75

III.2.3 Profil Perusahaan......................................................................................75

III.2.4 Visi dan Misi..............................................................................................77

III.2.5 Tujuan dan Sasaran..................................................................................78

III.2.6 Nilai-nilai Utama yang Dianut....................................................................78

III.2.7 Kompetensi Inti yang Diperlukan..............................................................80

III.2.8 Analisis Penciptaan Nilai...........................................................................81

III.3 Strategi Pemasaran.........................................................................................87

III.3.1 Tujuan dan Sasaran Strategi Pemasaran.................................................87

III.3.2 Analisis Daya Tarik Pasar.........................................................................88

III.3.3 Segmentasi, Targeting dan Proyeksi Ukuran Pasar Sasaran...................89

III.3.3.1 Segmentasi.........................................................................................89

III.3.3.2 Targeting............................................................................................91

III.3.3.3 Proyeksi Ukuran Pasar Sasaran........................................................94

III.3.4 Strategi Pemosisian..................................................................................96

III.3.5 Strategi Layanan.......................................................................................97

III.3.5.1 Layanan Konsultasi............................................................................97

III.3.5.2 Strategi Merek untuk Paket Layanan Konsultasi..............................100

III.3.5.3 Penetapan Harga Layanan Konsultasi.............................................100

III.3.6 Strategi Komunikasi................................................................................102

III.3.6.1 Rencana Kegiatan Komunikasi........................................................102

III.3.6.2 Jadwal Kegiatan Komunikasi............................................................110

III.3.6.3 Alokasi Biaya Komunikasi Pemasaran.............................................112

III.4 Strategi Operasi.............................................................................................113

III.4.1 Tujuan dan Sasaran Strategi Operasi.....................................................113

III.4.2 Proses Operasi.......................................................................................114

III.4.2.1 Proses Inti dan Pendukung..............................................................117

III.4.3 Manajemen Kapasitas.............................................................................138

III.4.4 Pemilihan Lokasi.....................................................................................141

III.4.5 Desain Fisik Kantor.................................................................................143

III.4.6 Strategi Kualitas......................................................................................145

III.4.6.1 Strategi Manajemen Kualitas............................................................148

III.4.6.2 Service Process Control...................................................................149

vii


III.4.6.3 Peningkatan Kualitas Layanan.........................................................151

III.4.7 Strategi Perencanaan Proyek ARIELA Consultant.................................152

III.5 Strategi Manajemen Sumber Daya Manusia.................................................158

III.5.1 Tujuan dan Sasaran Manajemen Sumber Daya Manusia......................159

III.5.2 Rancangan Organisasi............................................................................160

III.5.2.1 Bagan Organisasi.............................................................................160

III.5.2.2 Division of Labor...............................................................................161

III.5.3 Budaya Perusahaan................................................................................164

III.5.4 Pengisian Jabatan Posisi........................................................................165

III.5.4.1 Perencanaan Kebutuhan Tenaga Kerja...........................................165

III.5.4.2 Sistem Perekrutan............................................................................167

III.5.5 Pelatihan dan Pengembangan Sumber Daya Manusia..........................171

III.5.6 Kepuasan Kerja.......................................................................................177

III.5.7 Penilaian Kinerja.....................................................................................178

III.5.8 Sistem Imbalan dan Penggajian.............................................................180

III.5.9 Aturan Ketenagakerjaan.........................................................................184

III.6 Strategi Keuangan.........................................................................................188

III.6.1 Tujuan dan Sasaran Keuangan..............................................................188

III.6.2 Kebijakan Biaya......................................................................................189

III.6.2.1 Desain Pencatatan Biaya.................................................................189

III.6.2.2 Perhitungan Biaya Layanan (Product Cost).....................................190

III.6.2.3 Perhitungan Beban Tidak Tetap (Variable Expenses).....................192

III.6.2.4 Perhitungan Beban Tetap (Fixed Expenses)...................................192

III.6.3 Kebijakan Modal Kerja............................................................................196

III.6.3.1 Penerapan Kebijakan Modal Kerja...................................................197

III.6.3.2 Manajemen Kas................................................................................198

III.6.3.3 Manajemen Modal Kerja...................................................................199

III.7 Analisis Kebijakan Investasi..........................................................................200

III.7.1 Strategi Investasi.....................................................................................200

III.7.2 Struktur Pendanaan................................................................................202

III.7.2.1 Ekuitas..............................................................................................202

III.7.2.2 Kebijakan Dividen.............................................................................203

III.7.3 Rasio Analisis Rencana Bisnis................................................................204

III.8 Analisis Kelayakan Investasi.........................................................................208

viii


III.8.1 Net Present Value (NPV)........................................................................209

III.8.2 Modified Internal Rate of Return (MIRR).................................................210

III.8.3 Discounted Payback Period....................................................................210

III.8.4 Kesimpulan.............................................................................................211

III.9 Analisis Skenario...........................................................................................211

III.10 Analisis Sensitivitas.....................................................................................213

III.11 Manajemen Risiko.......................................................................................214

Daftar Pustaka..........................................................................................................218

LAMPIRAN...............................................................................................................221

ix


Daftar Tabel

Tabel 1. Data Pendapatan Domestik Bruto..................................................................9

Tabel 2. Inflasi Tahunan Indonesia............................................................................14

Tabel 3. Data Perusahaan.........................................................................................19

Tabel 4. Hasil Survei Pengenalan Manajemen Pengetahuan....................................20

Tabel 5. Klasifikasi Bisnis Konsultan..........................................................................22

Tabel 6. Pemetaan Konsultan Lokal..........................................................................29

Tabel 7. Pemetaan Konsultan Asing..........................................................................30

Tabel 8. Kelompok Strategis Industri Konsultasi........................................................46

Tabel 9. Kelompok Strategis dan Mobility Barriers....................................................47

Tabel 10. Hubungan antara Kelompok Strategis dengan Bargaining Power of

Supplier.....................................................................................................49

Tabel 11. Hubungan antara Kelompok Strategis dengan Bargaining Power of Buyer

..................................................................................................................50

Tabel 12. Hubungan antara Kelompok Strategis dengan Threat of Substitutes........51

Tabel 13. Hubungan antara Kelompok Strategis dan Persaingan Antarperusahaan di

dalam Industri...........................................................................................52

Tabel 14. Hubungan antara Kelompok Strategis dengan Profitabilitas Perusahaan. 53

Tabel 15. Hubungan antara Kelompok Strategis dengan Posisi Biaya Perusahaan. 54

Tabel 16. Perhitungan Potensi Pasar.........................................................................57

Tabel 17. Bobot Faktor Kekuatan Industri Skenario Most Likely...............................63

Tabel 18. Bobot Faktor Kekuatan Industri Skenario Optimistik..................................65

Tabel 19. Bobot Faktor Kekuatan Industri Skenario Pesimistik.................................67

Tabel 20. Sasaran Pemasaran 2010–2015................................................................87

Tabel 21. Karakteristik Profil Pasar Sasaran..............................................................92

Tabel 22. Pertumbuhan Kredit Bank Umum...............................................................93

Tabel 23. Tingkat Pertumbuhan Industri Asuransi.....................................................93

Tabel 24. Tingkat Pertumbuhan Industri Pembiayaan...............................................94

Tabel 25. Estimasi Market Size..................................................................................94

Tabel 26. Besarnya Success Rate Setiap Tahun.......................................................95

Tabel 27. Harga Paket Layanan...............................................................................101

Tabel 28. Rencana Komunikasi Pemasaran............................................................103

x


Tabel 29. Tahapan Akuisisi Klien.............................................................................104

Tabel 30. Periode Juli 2010–Desember 2010..........................................................110

Tabel 31. Periode Januari 2011–Desember 2014....................................................111

Tabel 32. Periode Januari 2014–Desember 2015....................................................111

Tabel 33. Biaya Kegiatan Komunikasi Pemasaran..................................................112

Tabel 34. Estimasi Distribusi Paket Layanan...........................................................140

Tabel 35. Penentuan Lokasi Ideal Perusahaan dengan Metode Location Factor

Rating.....................................................................................................143

Tabel 36. Tahapan Aktivitas Perencanaan Proyek..................................................156

Tabel 37. Grading Karyawan ARIELA Consultant....................................................177

Tabel 38. Jenis Cuti Karyawan di Luar Cuti Tahunan..............................................184

Tabel 39. Jumlah Jam Kerja Konsultan....................................................................191

Tabel 40. Taksiran Masa Manfaat Ekonomis Aktiva Tetap......................................195

Tabel 41. Biaya Investasi Praoperasi.......................................................................202

Tabel 42. Rincian Pemegang Saham dan Persentase Pemilikan Saham...............203

Tabel 43. Nilai WACC dalam Skenario....................................................................208

Tabel 44. Perhitungan Expected NPV......................................................................212

Tabel 45. Perhitungan Covariance...........................................................................213

xi


Daftar Gambar

Gambar 1. Fluktuasi Nilai Tukar Rupiah (Januari 2009–April 2009)..........................11

Gambar 2. Suku Bunga SBI (Januari 2005–April 2009)............................................12

Gambar 3. Daur Hidup Industri..................................................................................23

Gambar 4. Grafik Alasan Klien Menggunakan Layanan Konsultasi..........................32

Gambar 5. Grafik Ranking Permintaan Layanan Konsultasi......................................32

Gambar 6. Grafik Alokasi Dana Untuk Layanan Konsultasi.......................................33

Gambar 7. Grafik Saran Perbaikan Layanan Konsultasi...........................................33

Gambar 8. Pemetaan Kelompok Strategis.................................................................46

Gambar 9. Jenis-jenis Strategi Umum Perusahaan...................................................72

Gambar 10. Model Bisnis...........................................................................................74

Gambar 11. Diagram Value Shop..............................................................................86

Gambar 12. The Service Process Matrix.................................................................114

Gambar 13. Perceived Service Quality....................................................................147

Gambar 14. Service Process Control Cycle.............................................................149

Gambar 15. Critical Path Method Aktivitas Perencanaan Proyek............................157

Gambar 16. Bagan Organisasi ARIELA Consultant.................................................161

Gambar 17. Proses Pelatihan ARIELA Consultant..................................................172

Gambar 18. Jenjang Karier Konsultan.....................................................................176

Gambar 19. Penilaian Kinerja..................................................................................178

Gambar 20. Komponen Kompensasi.......................................................................180

Gambar 21. NPM ARIELA Consultant.....................................................................205

Gambar 22. Rasio Return on Assets (ROA) ARIELA Consultant............................206

Gambar 23. Rasio ROE ARIELA Consultant...........................................................207

xii


Daftar Lampiran

Lampiran PemasaranLampiran 1. Target Perolehan Klien dan Penjualan Paket Layanan Konsultasi

Lampiran 2. Pasar Sasaran ARIELA Consultant

Lampiran 3. Kegiatan dan Biaya Akuisisi Klien

Lampiran 4. Rincian Paket Layanan Konsultasi

Lampiran 5. Rencana Alokasi Waktu Akuisisi Klien

Lampiran 6. Alokasi Biaya Komunikasi Pemasaran

Lampiran OperasiLampiran 7. Proposal Penawaran Layanan Konsultasi

Lampiran 8. Flowchart Proses Akuisisi

Lampiran 9. Capability Framework

Lampiran 10. Bohn’s Stages of Knowledge Growth dan Contoh Survei Knowledge

Audit

Lampiran 11. Flowchart Knowledge Audit

Lampiran 12. Contoh Survei Knowledge Dissemination

Lampiran 13. Knowledge Management Scorecard

Lampiran 14. Flowchart Knowledge Dissemination

Lampiran 15. Contoh Survei Knowledge Utilization

Lampiran 16. Flowchart Knowledge Utilization

Lampiran 17. Flowchart Comprehensive Knowledge

Lampiran 18. Alokasi Jumlah Konsultan dan Durasi Layanan

Lampiran 19. Walk-through Audit

Lampiran 20. Proyeksi Distribusi Paket Layanan

Lampiran Sumber Daya ManusiaLampiran 21. Deskripsi Pekerjaan Karyawan

Lampiran 22. Perencanaan Kebutuhan Tenaga Kerja Selama 5 (lima) Tahun

Lampiran 23. Jadwal Perekrutan Tenaga Kerja

Lampiran 24. Formulir Aplikasi

Lampiran 25. Survei Indeks Iklim Kerja

xiii


Lampiran 26. Survei Indeks Kepuasan Karyawan

Lampiran 27. Formulir Penilaian Kinerja

Lampiran 28. Indikator Penilaian Kinerja

Lampiran 29. Gaji Pokok Karyawan

Lampiran 30. Perincian Biaya Gaji Selama 5 (lima) Tahun

Lampiran 31. Premi Asuransi

Lampiran 32. Biaya Sumber Daya Manusia

Lampiran 33. Jumlah Hari Cuti

Lampiran 34. Pesangon Karyawan

Lampiran KeuanganLampiran 35. Contoh Perhitungan Product Cost untuk Knowledge Audit

Lampiran 36. Laporan Keuangan PT ARIELA Consultant

Lampiran 37. Daftar Asumsi yang Digunakan

Lampiran 38. Perhitungan NPV, MIRR, dan Discounted Payback Period

Lampiran 39. Analisis Sensitivitas

Lampiran 40. Rekapitulasi Interview

xiv


Bab I Pendahuluan

I.1 Latar Belakang

Pakar manajemen Peter F. Drucker dalam Harvard Business Review, The

Coming of the New Organization (1998), mengemukakan bahwa “The basic

economic resource is no longer capital, nor natural resources, not labor. It is and

will be knowledge.”

Paradigma dunia bisnis mulai berubah dengan adanya pandangan bahwa

sumber ekonomi bukan lagi hanya berupa modal tunai atau sumber daya alam,

tetapi kini bisa dalam bentuk knowledge capital. Oleh karena itu, perusahaan pun

memiliki kebutuhan yang mendesak akan adanya pengelolaan pengetahuan.

Perusahaan yang tidak mengelola pengetahuan karyawannya dengan baik akan

menemui kesulitan dalam melakukan transfer pengetahuan. Pada akhirnya, hal

ini akan mendatangkan kerugian bagi perusahaan.

Pengelolaan pengetahuan ini banyak dikenal dengan istilah knowledge

management. Definisi knowledge management menurut IBM Consulting Group

sebagai a set of practices that allows/enables organizations to better create,

understand, and utilize what they know.1

1 Paul L. Tobing, Knowledge Management: Konsep, Arsitektur, dan Implementasi. (Jakarta: Graha Ilmu, 2007), hlm. xx.

1


Para pelaku bisnis di Indonesia pun mulai melihat pentingnya pengelolaan

pengetahuan di dalam sebuah perusahaan. Pengetahuan yang dimiliki oleh

suatu perusahaan dipandang menjadi salah satu keunggulan bersaing yang perlu

dipelihara secara berkesinambungan. Kesadaran akan semakin pentingnya

pengelolaan pengetahuan ini tercermin melalui ajang penghargaan MAKE (Most

Admired Knowledge Enterprises) Study. Penghargaan ini telah terselenggara

sejak tahun 2005 di Indonesia melalui prakarsa Dunamis Organization Services

sebagai pemegang lisensi di Indonesia. MAKE Study ini bertujuan untuk memilih

organisasi-organisasi berbasis pengetahuan paling dikagumi di Indonesia dan

mengukur komitmen dan kematangan organisasi dalam pembelajaran

pengetahuan.2

Pelaku bisnis yang mengedepankan inovasi sebagai kunci kelangsungan hidup

perusahaan perlu memberi perhatian khusus dalam mengelola dan

memanfaatkan pengetahuan yang dimilikinya. Pengetahuan yang terorganisasi

dengan baik akan memudahkan perusahaan untuk melakukan inovasi produk.

Inovasi produk yang dihasilkan merupakan hasil dari kegiatan riset dan penelitian

yang dilakukan secara intensif. Pengelolaan pengetahuan menjadi kebutuhan

utama bagi banyak industri saat ini untuk menjaga kualitas dan memperlancar

proses inovasi, di antaranya seperti industri perbankan, asuransi, dan

pembiayaan (multifinance). Melihat besarnya kebutuhan pengelolaan

pengetahuan dari industri-industri tersebut, ARIELA Consultant menawarkan

suatu layanan knowledge management terpadu.

2 Dalam kurun waktu 2005–2008 telah diperoleh 25 organisasi pemenang MAKE Study Indonesia, sedangkan pada tahun 2009 ada 17 organisasi yang masuk menjadi finalis award ini.

2


I.2 Tujuan Penulisan

Tujuan penyusunan rencana bisnis ini adalah:

1. Membuat rencana bisnis layanan yang merespon kebutuhan akan layanan

konsultasi knowledge management bagi perusahaan.

2. Membuat rencana yang matang dan menyeluruh mengenai bisnis ARIELA

Consultant baik itu strategi bisnis, pemasaran, operasional, sumber daya

manusia, dan keuangan dalam mendirikan dan mengembangkan ARIELA

Consultant.

3. Menguji kelayakan rencana dan strategi bisnis pendirian dan pengelolaan

ARIELA Consultant.

4. Memenuhi prasyarat kelulusan dari program Magister Manajemen di

Prasetiya Mulya Business School.

I.3 Ruang Lingkup Bisnis

Penulisan rencana bisnis ARIELA Consultant memiliki batasan pembahasan

sebagai berikut:

1. Layanan konsultasi yang diberikan oleh ARIELA Consultant terfokus pada

kajian knowledge management di dalam industri-industri yang dituju.

2. Bisnis konsultasi diberikan terbatas kepada perusahaan yang berada dalam

daerah geografis Indonesia dengan target market utama di daerah

Jabodetabek.

3


I.4 Metode Pengumpulan Data

Untuk mendapatkan data yang relevan, dua metode penelitian digunakan dalam

penyusunan rencana bisnis pendirian dan pengelolaan ARIELA Consultant.

I.4.1 In-depth interview

In-depth interview dilakukan kepada praktisi konsultan dan beberapa

perusahaan yang sudah menerapkan knowledge management di

perusahaannya. In-depth interview dilakukan untuk mengetahui lebih lanjut

mengenai knowledge management dan potensi bisnis konsultan knowledge

management di Indonesia.

Untuk mengetahui besarnya permintaan akan layanan konsultasi

knowledge management di industri-industri yang dituju oleh ARIELA

Consultant, in-depth interview dilakukan kepada perusahaan-perusahaan

yang menjadi target market ARIELA Consultant.

I.4.2 Kuesioner

Kuesioner disebarkan kepada setiap target perusahaan pada level

manajerial dalam divisi sumber daya manusia. Penyebaran kuesioner

dilakukan untuk mengetahui tingkat penerapan knowledge management di

perusahaan responden tersebut dan mengetahui besarnya jumlah dana

yang akan dibayarkan untuk layanan konsultasi yang ditawarkan.

4


I.4.3 Studi Literatur

Studi literatur dilakukan untuk mendapatkan dasar-dasar teoritis yang akan

digunakan sebagai landasan dalam penyusunan serta pengembangan

strategi bisnis, sehingga diperoleh hasil yang relevan dan tepat. Studi

literatur diperoleh dari pelbagai textbook, jurnal, hasil penelitian, artikel,

dan lain-lain.

5


Bab II Analisis Lingkungan Bisnis

II.1 Batasan Umum Produk dan Pasar

Produk

Produk yang ditawarkan adalah layanan konsultasi di bidang knowledge

management yang terintegrasi dengan tujuan strategis perusahaan klien dan

didukung oleh proses pengembangan organisasi.

Konsumen

Target konsumen (klien) dari layanan konsultasi yang diberikan oleh ARIELA

Consultant adalah perusahaan yang bergerak dalam industri perbankan,

asuransi, dan pembiayaan (multifinance) yang berada di wilayah Jabodetabek.

Nilai

Nilai-nilai yang hendak diberikan oleh ARIELA Consultant kepada klien meliputi:

Strategic knowledge management

Layanan knowledge management yang diberikan akan diintegrasikan dengan

arahan strategi bisnis klien sehingga knowledge management yang akan

dikembangkan dapat mendukung pencapaian strategi usaha klien tersebut.

Knowledge management yang terukur

6


ARIELA Consultant akan menyediakan layanan knowledge management

yang dapat memberikan hasil yang dapat diukur secara kuantitatif atau

memberikan kontribusi yang positif bagi keuntungan klien.

Pembaruan informasi sehubungan dengan lini bisnis klien

ARIELA Consultant akan selalu memberikan informasi terbaru mengenai

knowledge management yang berhubungan dengan lini bisnis klien sehingga

klien akan selalu memiliki pengetahuan yang up-to-date.

Well-managed

Layanan knowledge management yang diberikan ARIELA Consultant akan

membantu klien agar klien dapat tetap memiliki knowledge ataupun data yang

mendukung tujuan strategisnya walaupun turnover karyawannya tinggi.

II.2 Analisis Lingkungan Makro

Lingkungan makro merupakan salah satu faktor penting yang mempengaruhi

proses pendirian sebuah usaha. Analisis lingkungan makro yang dilakukan

dalam rencana bisnis ARIELA Consultant meliputi analisis atas kondisi ekonomi,

sosial budaya, politik, dan demografi.

II.2.1 Kondisi Ekonomi

Kondisi ekonomi Indonesia senantiasa dipengaruhi oleh kondisi mikro dan

makro ekonomi dalam negeri, regional, dan juga global. Krisis subprime

mortgage yang terjadi pada tahun 2007 di Amerika Serikat juga

7


membawa dampak tersendiri bagi kinerja perekonomian Indonesia.

Walaupun demikian, banyak pihak yakin bahwa harapan Indonesia akan

segera keluar dari krisis ini lebih besar dibanding krisis moneter tahun

1997.

Selanjutnya ARIELA Consultant akan menganalisis kondisi ekonomi

Indonesia sekarang ini dan di masa depan dengan menggunakan

beberapa indikator perekonomian, seperti pergerakan nilai tukar rupiah,

suku bunga Bank Indonesia (SBI), inflasi, dan harga saham. Indikator

perekonomian ini digunakan karena komponen-komponen tersebut akan

sangat berkaitan erat dengan proyeksi yang akan digunakan dalam

analisis rencana bisnis ARIELA Consultant.

II.2.1.1 Pertumbuhan Ekonomi

Kinerja perekonomian Indonesia setelah terjadinya krisis moneter

tahun 1997 sudah semakin pulih. Hal ini tercermin dengan

semakin meningkatnya Pendapatan Domestik Bruto (PDB)

Indonesia setiap tahunnya, seperti yang ditunjukkan dalam tabel

berikut ini.

Tabel 1. Data Pendapatan Domestik Bruto

8


Tahun

Harga Konstan(tahun dasar 2000) Harga Berlaku

Pertumbuhan (%) PDB (Miliar Rp.)PDB

(Miliar Rp.)2000 266,16 1.389.770,30 1.389.769,50

2001 3,64 1.440.405,70 1.646.322,00

2002 4,50 1.505.216,40 1.821.833,40

2003 4,78 1.577.171,30 2.013.674,60

2004 5,03 1.656.516,80 2.295.826,20

2005 5,69 1.750.815,20 2.774.281,10

2006 5,51 1.939.250,00 3.339.479,60

2007 * 6,32 1.963.092,00 3.957.403,90

2008 ** 6,06 2.082.104,00 4.954.029,00 Sumber: Badan Pusat Statistik, diolah oleh Departemen PerindustrianKeterangan: *) Angka sementara

**) Angka sangat sementara

Namun munculnya krisis keuangan global akibat subprime

mortgages menyebabkan kegiatan ekonomi mulai melemah,

terutama sejak triwulan ketiga tahun 2008, dimana nilai ekspor

menurun, pasar dalam negeri mulai lesu, industri menghadapi

kesulitan pasar dan likuiditas sehingga ancaman pemutusan

hubungan kerja semakin nyata.

Besarnya dampak krisis ini membuat pemerintah Indonesia

akhirnya harus merevisi Anggaran Pendapatan dan Belanja

Negara (APBN) 2009 dengan meninjau kembali asumsi makro

ekonomi yang dipakai dalam Undang-Undang (UU) No. 41 Tahun

2008. Pada awalnya, sesuai dengan UU No. 41 Tahun 2008,

pemerintah mewacanakan pertumbuhan ekonomi Indonesia di

tahun 2009 sebesar 6 persen, inflasi sebesar 6,2 persen, nilai

tukar rupiah terhadap dolar Amerika Serikat Rp9.400 per satu

9


dolarnya, SBI 3 bulan sebesar 7,5 persen, harga bahan bakar

minyak per barelnya sebesar 80 dolar Amerika Serikat, lifting

minyak 960 ribu barel/hari, lifting gas 7.526 MMSCFD, produksi

batubara 250 juta ton, dan PDB Rp5.327 triliun.3 Namun seiring

dengan prediksi IMF (International Monetary Fund) yang

menyatakan bahwa pertumbuhan perekonomian dunia kembali

mengalami penurunan tajam menjadi minus 0,5 persen sampai

minus 1,5 persen dari tahun sebelumnya 0,5–0 persen, maka

pemerintah pun mengambil kebijakan untuk merevisi proyeksi

pertumbuhan ekonomi menjadi 4,7 persen.

Walaupun bayang-bayang perlambatan ekonomi dunia cukup

mengkhawatirkan dan proyeksi pertumbuhan ekonomi Indonesia

mengalami revisi, optimisme ekonomi Indonesia di tahun 2009

masih besar. Seperti yang dipaparkan oleh Azis dalam artikel

yang ditulisnya, Ekonomi Indonesia 20094, dengan adanya

manajemen pemerintahan yang baik, di pusat maupun daerah,

diharapkan dapat meminimalkan dampak negatif krisis global

maupun rentannya perubahan harga minyak dunia. Penguatan

proteksi di beberapa sektor tertentu dan penguatan kompetisi

global di beberapa sektor lain akan dapat memperkuat

fundamental ekonomi Indonesia dalam jangka panjang.

3 Harry Azhar Azis, Ekonomi Indonesia 2009, (29 April 2009), terdapat di situs http://www.duaberita.com/main/artikel-dua/dua-ekonomi-pembangunan/466-ekonomi-indonesia-2009-.html>. 4 Ibid.

10

http://www.duaberita.com/main/artikel-dua/dua-ekonomi-pembangunan/466-ekonomi-indonesia-2009-.html

http://www.duaberita.com/main/artikel-dua/dua-ekonomi-pembangunan/466-ekonomi-indonesia-2009-.html


II.2.1.2 Kurs Rupiah

Sejak krisis moneter tahun 1997 yang menyebabkan rupiah

mencapai nilai tukar pada kisaran Rp9.000 per satu dolar

Amerika Serikat, rupiah kembali terdepresiasi akibat dampak

krisis subprime mortgages. Terdepresiasinya nilai tukar rupiah

terhadap dolar Amerika Serikat mulai dari awal Januari 2005

sampai dengan akhir April 2009 mencapai titik puncaknya sekitar

akhir November 2008, dimana rupiah berada pada Rp12.400

untuk satu dolar Amerika Serikat berdasarkan nilai kurs tengah

Bank Indonesia. Namun sampai dengan akhir April 2009 rupiah

hanya kembali pada nilai tukar Rp10.713 per satu dolar Amerika

Serikat.

Gambar 1. Fluktuasi Nilai Tukar Rupiah (Januari 2009–April 2009)

11


II.2.1.3 Suku Bunga

Suku bunga juga merupakan salah satu faktor yang

mempengaruhi kinerja usaha dan daya beli dari calon klien atas

layanan yang diberikan oleh ARIELA Consultant. Berdasarkan

data Bank Indonesia sampai dengan akhir April 2009, suku bunga

SBI dengan waktu 1 dan 3 bulan relatif mulai mengalami

penurunan, seperti yang digambarkan dalam grafik berikut ini.

01-Jan-05

01-Jun-05

01-Nov-0501-Apr-06

01-Sep-06

01-Feb-0701-Jul-07

01-Dec-07

01-May-08

01-Oct-08

01-Mar-09

6.50%

7.50%

8.50%

9.50%

10.50%

11.50%

12.50%

13.50%

Suku bunga SBI 1 bulan Suku bunga SBI 3 bulan

Gambar 2. Suku Bunga SBI (Januari 2005–April 2009)

Pemerintah untuk APBN 2009, berdasarkan UU No. 41 Tahun

2008, memperkirakan suku bunga SBI 3 bulan berkisar 7,3

persen; angka ini relatif jauh lebih rendah jika dibandingkan

dengan suku bunga SBI periode 3 bulan pada akhir tahun 2008

yaitu sebesar 11,08 persen.

12


Penurunan suku bunga ini diharapkan akan semakin mendorong

perbankan untuk menurunkan bunga simpanan dana pihak

ketiga, yang pada akhirnya akan menurunkan suku bunga

pinjaman. Suku bunga pinjaman yang rendah akan merangsang

para investor untuk meningkatkan usaha. Hal yang sama juga

berlaku pada investor yang akan menanamkan modalnya dalam

layanan konsultasi. Oleh karena itu, dengan semakin rendahnya

suku bunga yang berlaku di pasar, maka beban biaya yang harus

ditanggung ARIELA Consultant dalam melakukan investasi

pendirian konsultan knowledge management diharapkan akan

semakin berkurang.

II.2.1.4 Pertumbuhan Inflasi

Perkembangan inflasi umumnya dipengaruhi kebijakan

pemerintah dalam menetapkan harga. Inflasi yang terjadi pada

rentang waktu tahun 2005 sampai dengan tahun 2007 relatif

mengalami penurunan. Penurunan inflasi secara signifikan akan

mempengaruhi daya beli dan kemampuan investor untuk

melakukan investasi di Indonesia.

Walaupun di tahun 2005 inflasi tahunan Indonesia adalah 17,11

persen, namun pada tahun 2006 dan 2007 terjadi penurunan

inflasi yang sangat signifikan. Hal ini disebabkan karena inflasi

bulanan dalam rentang dua tahun tersebut dapat dikendalikan

dengan baik. Indeks Harga Konsumen selama dua tahun tersebut

13


juga cukup tinggi. Namun krisis ekonomi global akibat subprime

mortgages membuat inflasi tahunan pada akhir tahun 2008

melonjak hampir dua kali lipat dibandingkan tahun sebelumnya.

Inflasi tahun 2008 ini cukup terbantu dengan terjadinya deflasi

pada bulan Desember 2008. Deflasi juga masih terjadi pada

bulan Januari 2009 sehingga sampai dengan akhir Maret 2009,

inflasi tahunan Indonesia adalah sebesar 0,36 persen.

Tabel 2. Inflasi Tahunan Indonesia

Bulan 2002 (dalam %)

2003 (dalam %)

2004 (dalam %)

2005(dalam %)

2006(dalam %)

2007(dalam %)

2008(dalam %)

2009(dalam %)

Januari 1,99 0,80 0,57 1,43 1,36 1,04 1,77 -0,07

Februari 1,50 0,20 -0,02 -0,17 0,58 0,62 0,65 0,21

Maret -0,02 -0,23 0,36 1,91 0,03 0,24 0,95 0,22

April -0,24 0,15 0,97 0,34 0,05 -0,16 0,57

Mei 0,80 0,21 0,88 0,21 0,37 0,10 1,41

Juni 0,36 0,09 0,48 0,50 0,45 0,23 2,46

Juli 0,82 0,03 0,39 0,78 0,45 0,72 1,37

Agustus 0,29 0,84 0,09 0,55 0,33 0,75 0,51

September 0,53 0,36 0,02 0,69 0,38 0,80 0,97

Oktober 0,54 0,55 0,56 8,70 0,86 0,79 0,45

November 1,85 1,01 0,89 1,31 0,34 0,18 0,12

Desember 1,20 0,94 1,04 -0,04 1,21 1,10 -0,04

Inflasi Tahunan 10,03 5,06 6,40 17,11 6,60 6,59 11,06 0,36

Sumber : Badan Pusat Statistik, www.bps.go.id, (21 April 2009)

II.2.2 Lingkungan Sosial dan Budaya

Beberapa tahun yang lalu, maraknya penerapan sistem teknologi

informasi di hampir seluruh perusahaan bertujuan untuk menunjang

kegiatan operasional atau memperbaiki kinerja perusahaan tersebut.

Namun, saat ini beberapa pihak sudah mulai menyadari bahwa

14

http://www.bps.go.id/


penerapan sistem teknologi informasi tersebut bukanlah satu-satunya

jawaban untuk meningkatkan kinerja perusahaan. Perusahaan kini mulai

merasakan pentingnya penerapan knowledge management dimana

karyawan dianggap sebagai aset penting perusahaan, sedangkan sistem

teknologi informasi dijadikan pendukung dalam pengimplementasian

manajemen pengetahuan perusahaan.

Perusahaan sendiri sebenarnya mulai merasakan pentingnya knowledge

management ketika mulai banyaknya ‘pembajakan’ yang dilakukan oleh

perusahaan-perusahaan besar terhadap karyawan berkualitas di suatu

perusahaan. Perusahaan yang ditinggalkan tidak memiliki pengetahuan

apapun setelah karyawan yang diandalkannya pergi. Oleh karena itu,

perusahaan mulai menerapkan praktik knowledge management untuk

menjaga intangible asset yang cukup berharga, yaitu pengetahuan, agar

tidak hilang walaupun orang yang memiliki pengetahuan tersebut sudah

meninggalkan perusahaan.

Kebutuhan dasar manusia untuk bersosialisasi merupakan faktor lain

yang cukup penting dalam penerapan knowledge management ini. Pada

dasarnya manusia senang bersosialisasi dengan orang lain, sehingga

manusia sebenarnya hanya perlu mengasah bagaimana berbagi

pengetahuan satu sama lain dengan cara yang baik sehingga dapat

didokumentasikan dan tersebar merata. Melalui hal tersebut, knowledge

yang sebelumnya hanya dimiliki oleh satu orang saja dapat diketahui atau

dipahami oleh lebih banyak orang. Budaya perusahaan pun sangat

berpengaruh terhadap adanya knowledge sharing ini. Namun perlu

15


diingat bahwa budaya perusahaan itu biasanya merupakan hasil

bentukan dari orang-orang yang ada di dalamnya sehingga untuk

mengubah budaya perusahaan agar menerapkan hal ini merupakan

pekerjaan yang tidak mudah. Terkadang terdapat beberapa pihak yang

cenderung resisten untuk berubah, terlebih bila sudah berusia cukup tua

dan terlalu nyaman dengan situasi tertentu.

II.2.3 Situasi Politik

Kondisi politik di Indonesia selama tahun 2008 sampai 2009 ini dapat

dikatakan tergolong stabil. Menurut survei yang diadakan oleh Lingkaran

Survei Indonesia5, untuk kondisi politik, publik tampaknya terbagi antara

yang menilai baik, buruk, dan sedang saja. Walaupun 56,9 persen

responden menilai kondisi ekonomi merupakan kondisi yang cukup

buruk, namun terdapat beberapa kemajuan yang terjadi di bidang politik

seperti derajat stabilitas politik yang cukup baik.

Memasuki tahun 2009, terdapat beberapa hal yang perlu dicermati

terutama selama bulan April hingga Juli sehubungan dengan

diadakannya pemilihan umum di Indonesia. Pemilihan umum ini dibagi

menjadi dua, yaitu pemilihan anggota legislatif dan pemilihan presiden.

Seperti pada pemilihan-pemilihan umum sebelumnya, banyak pihak yang

mengkhawatirkan keadaan perekonomian dan stabilitas di Indonesia

pasca diadakannya pemilihan umum. Pada saat pemilihan legislatif,

kondisi stabilitas negara tetap terjaga, baik pada saat dilaksanakannya 5 Lingkaran Survei Indonesia, “Indonesian Political Review”, dalam Jurnal Indonesian Political Review (Volume I No. 2, Juni 2008): 5.

16


pemilihan maupun saat perhitungan suara pasca pemilihan. Berdasarkan

hasil perhitungan suara sementara tampaknya kursi DPR masih dikuasai

pleh partai-partai besar seperti Demokrat, PDIP, dan Golkar. Tidak

seperti pada 2004 dimana kursi DPR hanya dikuasai oleh PDIP dan

Golkar.6

Sedangkan pada pemilihan presiden tahun ini akan diramaikan oleh

calon-calon presiden dari partai-partai besar yang mencoba berkoalisi

dengan partai-partai lain untuk menghimpun suara. Sedangkan prediksi

kondisi politik Indonesia pasca pemilu akan tetap aman karena

disebabkan oleh rakyat yang sudah semakin pintar dalam memilih calon

presiden dan wakil presiden yang mereka inginkan sehingga stabilitas

politik di Indonesia akan tetap baik. Hal yang perlu dicermati adalah

kemungkinan adanya perubahan kebijakan-kebijakan yang dibuat oleh

presiden yang terpilih nantinya yang dapat menyebabkan dampak pada

dunia usaha di Indonesia, baik secara positif maupun negatif.

II.2.4 Demografi

II.2.4.1 Jumlah Perusahaan di Indonesia

Sebagai sebuah perusahaan layanan yang memberikan

layanannya kepada konsumen bisnis, ARIELA Consultant perlu

melihat jumlah perusahaan yang ada di pasar untuk mengetahui

besarnya pasar yang dapat dimiliki. Di Indonesia sendiri terdapat

6 Lembaga Survei Indonesia, Survei LSI: PD, PDIP & Golkar Kuasai Kursi DPR 2009-2014, (28 April 2009), terdapat di situs <http://www.lsi.co.id/artikel.php?id=1088>.

17


jutaan jumlah perusahaan mulai dari yang berskala kecil hingga

yang berskala besar. Namun, terdapat penurunan jumlah

perusahaan yang cukup signifikan dari tahun 1996 ke tahun

2006, yaitu terjadi penurunan sejumlah 3,5 juta perusahaan dari

16,4 juta perusahaan di tahun 1996 menjadi 12,5 juta

perusahaan di tahun 2006.7 Penurunan jumlah perusahaan ini

diakibatkan oleh krisis ekonomi yang terjadi di Indonesia.

II.2.4.2 Jumlah Perusahaan di Jakarta

Apabila fokus pengamatan diperkecil lagi menjadi hanya wilayah

Jakarta saja, maka terdapat ribuan perusahaan mulai dari skala

kecil hingga besar, dimana penentuan skala ini berdasarkan

jumlah karyawan yang bekerja di perusahaan tersebut. Jumlah

perusahaan di Jakarta mengalami fluktuasi dari tahun 2002–2006

seperti yang dapat dilihat pada tabel dari Dinas Tenaga Kerja

Jakarta di bawah ini sesuai dengan UU No. 7 Tahun 1981

menurut sektor dan klasifikasi jumlah tenaga kerja.

Tabel 3. Data Perusahaan

7 Antara News, Pemerintah Diminta Tak Kalap dengan Turunnya Penerimaan Pajak, (30 April 2009), terdapat di situs <www.antaranews.com>.

18


Sektor Besar Sedang Menengah Kecil

> 100 orang 50-99 orang 25-49 orang 1-24 orang

1 Pertanian, Kehutanan, Perburuhan, dan Perikanan 25 50 25 - 100

2 Pertambangan dan Penggalian 13 13 25 22 73

3 Industri Pengolahan 89 290 289 552 1.220

4 Listrik, Gas, dan Air 25 13 - - 38

5 Bangunan 25 113 176 357 671

6 Perdagangan Besar, Eceran, Rumah Makan 229 2.506 3.820 8.276 14.831

7 Hotel 140 239 264 281 924

8 Angkutan, Perdagangan, dan Komunikasi 776 2.518 2.052 4.958 10.304

9Keuangan, Asuransi, Usaha Persewaan Bangunan, Tanah dan Jasa Perusahaan

394 642 1.183 2.436 4.655

Jasa Kemasyarakatan, Sosial, dan Perorangan Tidak ada data Tidak ada data Tidak ada data Tidak ada data Tidak ada

data

Jumlah 1.716 6.384 7.834 16.882 32.816 2005 1.738 4.925 7.242 15.063 28.968 2004 4.489 6.663 11.562 15.071 37.784 2003 1.266 3.167 4.605 13.287 22.325 2002 2.456 5.731 6.809 18.731 33.727

Klasifikasi Perusahaan

No (Klasifikasi Lapangan Usaha Indonesia)

Jumlah

Sumber: Dinas Tenaga Kerja dan Transmigrasi Pemerintah Provinsi DKI Jakarta, http://dinas-nakertrans.jakarta.go.id (28 April 2009)

II.2.4.3 Data Awareness Knowledge Management di

Perusahaan

Masih banyak perusahaan-perusahaan di Jakarta yang belum

mengetahui mengenai konsep knowledge management.

Umumnya hanya perusahaan-perusahaan besar atau

perusahaan multinasional yang telah mengetahuinya. Akan tetapi,

dari sekian banyak perusahaan yang sudah mengetahui

mengenai konsep knowledge management, belum semuanya

menerapkan konsep ini seperti yang dapat dilihat pada tabel hasil

penelitian PPM (Munir 2008) di bawah ini:

19

http://dinas-nakertrans.jakarta.go.id/

http://dinas-nakertrans.jakarta.go.id/


Tabel 4. Hasil Survei Pengenalan Manajemen Pengetahuan

II.2.5 Kesimpulan

Krisis ekonomi global akibat subprime mortgages membawa dampak bagi

kondisi makro ekonomi Indonesia, yang tercermin dalam penurunan

pertumbuhan ekonomi, pergerakan kurs, suku bunga, inflasi, dan harga

saham. Namun banyak pihak optimis bahwa Indonesia bisa segera keluar

dari krisis ini dan perekonomian Indonesia dapat segera pulih kembali,

bahkan lebih cepat dibandingkan dampak krisis moneter tahun 1997.

Kondisi politik Indonesia yang relatif stabil dan kondusif juga diharapkan

dapat menjadi faktor pendukung bagi pertumbuhan dan perkembangan

dunia bisnis di Indonesia.

Di tengah perkembangan dunia bisnis ini, baru sedikit perusahaan yang

mengubah persepsinya mengenai peran penting karyawan dalam

20


aktivitas bisnisnya; karyawan menjadi aset penting bagi perusahaan.

Inipun hanya terbatas pada perusahaan-perusahaan yang memiliki skala

usaha besar, seperti perusahaan multinasional, sedangkan perusahaan

skala kecil dan menengah masih belum banyak yang menyadarinya.

Tidak dapat dipungkiri bahwa hal ini menjadi tantangan bagi

perkembangan konsep knowledge management dalam dunia bisnis.

Namun di lain pihak kondisi ini dapat semakin membuka kesempatan

untuk mengembangkan bisnis konsultan, terutama knowledge

management.

II.3 Analisis Pasar, Industri, dan Persaingan

Setelah analisis lingkungan makro, ARIELA Consultant selanjutnya perlu

mengidentifikasi aspek penting lainnya dalam menganalisis lingkungan tempat

ARIELA Consultant akan beroperasi. ARIELA Consultant perlu menganalisis

bisnis konsultan yang ada di Indonesia, melakukan estimasi terhadap ukuran

pasar, melakukan analisis terhadap lingkungan industri konsultan dan

persaingan yang terjadi di dalamnya. Selain itu, ARIELA Consultant pun mulai

mengidentifikasi kelompok-kelompok strategis yang ada untuk memudahkan

pemetaan persaingan yang ada.

II.3.1 Analisis Segmentasi Pasar

ARIELA Consultant melakukan pengelompokan bisnis konsultan dengan

cara mengidentifikasi para pesaing bisnisnya. Klasifikasi ini dibuat dengan

21


mengelompokkan bisnis konsultan berdasarkan bidang layanan yang

diberikan, yaitu konsultan manajemen, konsultan pemasaran, konsultan

keuangan, konsultan operasi, konsultan sumber daya manusia, dan

konsultan teknologi informasi seperti yang dapat dilihat di bawah ini.

Tabel 5. Klasifikasi Bisnis Konsultan

22


II.3.2 Analisis Industri

II.3.2.1 Daur Hidup Industri

Daur hidup industri merupakan suatu konsep yang berhubungan

dengan tahap-tahap yang berbeda pada suatu industri, dari mulai

pertama kali suatu produk terbentuk hingga decline. Para pelaku

bisnis perlu mengetahui daur hidup industri ini untuk menjadi

salah satu bahan pertimbangan dalam memutuskan akan ikut

berinvestasi di industri tersebut atau tidak. Proses daur hidup

industri itu sendiri adalah sebagai berikut:

Gambar 3. Daur Hidup Industri

Terdapat 4 tahap dalam daur hidup industri:8

8 http://university-essays.tripod.com/industry_lifecycle.html (29 Oktober 2009)

23

http://university-essays.tripod.com/industry_lifecycle.html%20(29


1. Tahap fragmentation

Pada tahap ini industri baru mulai tumbuh dengan semakin

banyaknya entrepreneur yang mengalami beberapa

permasalahan, seperti inovasi, invention, dan berusaha

membawa produk/layanan baru ke pasar. Para pelaku bisnis

di industri ini pun masih sangat sedikit sehingga belum ada

suatu aturan main yang jelas. Strategi-strategi yang dilakukan

oleh para pelaku bisnis pun masih dalam tahap mencari-cari

bentuk.

2. Tahap shake-out

Tahap ini merupakan tahap berikutnya dari fragmentation dan

para pesaing mulai merealisasikan peluang-peluang bisnis di

industri yang emerging. Pada tahap ini pun, nilai dari industri

mulai meningkat dengan cepat.

3. Tahap maturity

Tahap ini merupakan tahap ketiga dari daur hidup industri.

Efisiensi yang dihasilkan oleh para pelaku bisnis utama

membuat perusahaan yang berada dalam industri memiliki

keunggulan bersaing lebih baik pada kompetisi yang semakin

ketat. Kompetisi pada tahap ini menjadi lebih agresif karena

semakin banyaknya pesaing dan produk substitusi. Aspek lain

seperti harga, persaingan, dan kerjasama pun telah berada

pada bentuk yang kompleks.

24


4. Tahap decline

Tahap ini merupakan tahap terakhir pada daur hidup industri

dengan telah terpenuhinya permintaan di pasar atau jumlah

pemasok yang semakin sedikit. Beberapa perusahaan

mungkin sudah meninggalkan industri dan tidak adanya

permintaan akan produk/layanan di tahap ini. Beberapa

perusahaan pun mulai mengembangkan produk baru untuk

memasuki industri yang baru.

Berdasarkan data-data yang berhasil dihimpun, industri

konsultan ternyata merupakan industri yang cukup menggiurkan.

Dalam RAPBN 2007, dari belanja pemerintah sebesar Rp138

triliun, nilai pengadaan layanan konsultan mencapai Rp4,6

triliun.9 Nilai yang cukup besar tersebut diperebutkan oleh

beberapa perusahaan konsultan baik dari dalam negeri maupun

luar negeri. Menurut Ikatan Nasional Konsultan Indonesia

(Inkindo), bisnis layanan konsultan akan terus tumbuh dan

menjanjikan potensi yang sangat besar. Menurut mereka pada

tahun 2005, nilai bisnis layanan konsultan mencapai 140 juta

dolar Amerika Serikat dan pada semester I tahun 2006, nilai

pasarnya mencapai 114 juta dolar Amerika Serikat.10 Sama

halnya dengan industri-industri yang lain, industri konsultan pun

memiliki daur hidup yang tidak bisa sepenuhnya disamakan

dengan industri lain.

9 Henni T. Soelaeman, “Legitnya Bisnis Konsultan”, dalam Majalah SWA (No. 09/XXIII/26 April–9 Mei 2007): 162.10 Ibid.

25


Bila dikaitkan dengan penjelasan daur hidup industri di atas dan

data-data mengenai besarnya pasar konsultan, maka industri

konsultan masih berada pada tahap growth stage karena sudah

banyak pelaku bisnis yang masuk di dunia konsultan. Mereka

umumnya bergerak di bidang manajemen dan memiliki layanan

yang benar-benar sesuai dengan kebutuhan perusahaan

sehingga sulit dibedakan satu sama lain. Hal yang masih menarik

dari industri ini adalah bagaimana sebuah perusahaan konsultan

dapat memperoleh klien dari pelbagai jenis industri dan skala

perusahaan.

II.3.2.2 Pembeli dan Calon Pembeli

Pada dasarnya pihak-pihak yang potensial menjadi pembeli dan

calon pembeli dari bisnis konsultan adalah perusahaan-

perusahaan dari skala menengah dan besar. Hal ini dikarenakan

pada umumnya perusahaan-perusahaan dengan skala

menengah dan besar memiliki alokasi biaya untuk penggunaan

konsultan. Akan tetapi awareness terhadap layanan konsultan

saat ini masih terbatas pada perusahaan-perusahaan besar. Oleh

karena itu, salah satu tantangan yang harus dihadapi oleh para

konsultan adalah bagaimana mencoba mendapatkan klien dari

perusahaan-perusahaan skala kecil dan menengah dan

memperkenalkan kebutuhan akan penggunaan layanan

konsultan kepada mereka.

26


II.3.2.3 Produk dan Perubahan Produk

Produk yang ditawarkan oleh konsultan-konsultan yang ada

selama ini sebagian besar berupa layanan konsultasi namun

dengan bidang yang cukup beraneka ragam. Beberapa bidang

yang sering dimasuki oleh bisnis konsultan antara lain teknologi

informasi, sumber daya manusia, pemasaran, maupun beberapa

fungsi manajemen secara keseluruhan dan lebih mengarah

kepada keputusan strategis perusahaan.

II.3.2.4 Pemasaran

Aktivitas pemasaran yang akan dilakukan oleh bisnis konsultan

ini masih mengandalkan pendekatan-pendekatan secara

personal kepada klien-klien yang membutuhkan. Selain itu, para

perusahaan konsultan umumnya memanfaatkan jejaring yang

telah mereka miliki sebelumnya dan menawarkan layanan-

layanannya kepada klien-klien tersebut. Beberapa perusahaan

konsultan juga memanfaatkan prinsip afiliasi dengan perusahaan-

perusahaan konsultan lain untuk mendapatkan klien-klien yang

membutuhkan layanan yang tidak dimiliki oleh suatu perusahaan

konsultan. Selain mengandalkan relasi yang dimiliki oleh

perusahaan-perusahaan konsultan ternama, beberapa konsultan

pun tetap melakukan pendekatan-pendekatan kepada calon klien

dengan melakukan pembaruan terhadap pengetahuan yang

27


dimiliki calon klien tersebut dan kemudian mencoba menawarkan

layanan untuk menimbulkan awareness dari klien bersangkutan.

Selain melakukan kunjungan, presentasi, dan memanfaatkan

klien dari hasil afiliasi, beberapa konsultan mencoba memberikan

awareness pentingnya suatu layanan konsultasi dengan

memperkenalkan beberapa benefit yang akan didapat seperti

penghargaan maupun award, seperti MAKE Study yang

merupakan contoh award dalam bidang knowledge management.

Beberapa perusahaan konsultan mencoba memperkenalkan

seberapa pentingnya award tersebut sehingga calon klien pun

mulai merasakan kebutuhan untuk menerapkan knowledge

management.

II.3.2.5 Persaingan

Persaingan dalam bisnis konsultan sangat kompetitif karena

banyaknya jumlah perusahaan konsultan yang berada di bisnis

ini. Tabel 6 memperlihatkan beberapa perusahaan konsultan

yang menjadi pelaku di bisnis konsultan termasuk perusahaan

konsultan asing maupun lokal.11

Tabel 6. Pemetaan Konsultan Lokal

No. KonsultanTahun mulai

operasiBidang keahlian Kisaran

omsetKisaran

pertumbuhan per tahun

Klien

11 Op. Cit., hlm.164–167.

28


1 Andrew Tani & Co. 1978 Manajemen n/a n/a 5 klien utama

2 Arrbey Indonesia 2003 Strategi bisnis n/a 25% n/a3 Daya Dimensi

Indonesia1998 Konsultan sumber daya

manusia berbasis kompetensin/a n/a 150

4 Dunamis Organization Services

1991 Sumber daya manusia/assessment, pelatihan & konsultasi

Rp30–40 miliar

20% 145

5 Frontier Consulting Group

n/a Pemasaran, strategi merek, sumber daya manusia

n/a n/a ±40

6 HB Consulting 2005 Strategi teknologi informasi, solusi arsitek proses bisnis, manajemen proyek, manajemen perubahan

n/a n/a 8

7 Jakarta Consulting Group

1983 Manajemen strategis, manajemen sumber daya manusia, bisnis & pemasaran, executive search & assessment

n/a n/a 317

8 Lembaga Manajemen FEUI

1963 Manajemen Rp20 miliar 20% Rata-rata 30

9 PPM Consulting (PT Binaman Utama)

1973 Manajemen sumber daya manusia, manajemen operasional, manajemen strategis, manajemen pemasaran dan manajemen keuangan

Rp12–13 miliar (net)

5–10% >500

10 PQM Consultants 1987 Manajemen produktivitas & kualitas, standard based management system, organization & human resources department, manajemen layanan

n/a 15% 400

11 Prosys Bangun Persada

2000 Konsultan manajemen, project management & engineering

Rp55 miliar 35% 70

12 Puspa Intimedia Internusa (Intimedia)

1996 Konsultan teknologi informasi, pengembangan software

Rp20 miliar 20% ±100

13 Red Piramid 2004 Change specialist (manajemen perubahan, sumber daya manusia, organisasi , strategi), in-house training, seminar, lokakarya

Rp3 miliar 50% 15

14 Transforma Global 1999 Transformasi perusahaan (strategi, teknologi informasi, sumber daya manusia, motivasi, manajemen, perbaikan proses bisnis)

n/a n/a 17

Tabel 7. Pemetaan Konsultan Asing

No. KonsultanTahun mulai

operasiBidang keahlian Kisaran

omsetKisaran

pertumbuhan per tahun

Klien

1 Accenture 1968 Konsultan manajemen, teknologi dan alih daya

n/a 9–10% Perusahaan di industri minyak dan gas, manufaktur, kendaraan bermotor, telekomunikasi, produk konsumen

2 Boston Consulting Group

1995 di Indonesia

Strategi dan manajemen umum

n/a n/a n/a

3 Hay Group 1989 Manajemen sumber Rp30 30% Indosat, Garuda

29


daya manusia miliar Indonesia, BRI, Depkeu, HM Sampoerna

4 McKinsey & Co 1995 Strategi, organisasi dan operasi

n/a n/a n/a

5 SAP Indonesia 1997 di Indonesia

Business & IT strategic consulting

n/a 15% Astra International, AHM, Telkom, Exelcom, Indofood, Nestle

6 Watson Wyatt Indonesia

1991 Manajemen sumber daya manusia, pensiunan/aktuarial

<US$10 juta

20% n/a

Menurut data Ikatan Nasional Konsultan Indonesia (Inkindo),

terdapat 6000 perusahaan layanan konsultan yang tersebar di 33

propinsi di Indonesia.12 Riset yang dilakukan oleh SWA pada

tahun 2007 memaparkan bahwa beberapa konsultan lokal

memiliki prestasi yang baik sehingga dapat bersaing dengan

konsultan asing.13 Beberapa konsultan lokal tersebut adalah

Arrbey Indonesia, Lembaga Manajemen FEUI, dan Daya Dimensi

Indonesia. Selain institusi seperti yang telah dipaparkan, individu

dari kalangan eksekutif atau profesional ada juga yang membuka

layanan konsultan seperti Ibu Enny Hardjanto, Bapak Barry G.

Lesmana, dan Wiryawan, yang sebelumnya bekerja di Citibank.

Peta industri konsultan dipenuhi oleh banyak pelaku bisnis baik

dari dalam maupun luar negeri. Untuk memenangkan persaingan,

setiap konsultan menawarkan keahlian khusus yang

membedakan satu konsultan dengan konsultan lain. Bapak

Sylvano Damanik, General Manager Hay Group Asia Pasifik

menyampaikan bahwa pasar konsultan saat ini banyak

membutuhkan spesialisasi di bidang tertentu.14 Hal ini menjadi

12 Wawancara pribadi dengan Ikatan Nasional Konsultan Indonesia (Inkindo) pada 12 Mei 200913 Soelaeman, Loc. Cit.14 Ibid.

30


suatu ciri khusus yang menggambarkan persaingan di industri

konsultan. Berdasarkan tinjauan ekonomi makro, jenis

persaingan yang terjadi adalah monopolistic competition, dimana

terdapat jumlah pelaku bisnis yang banyak di suatu industri dan

setiap pelaku industri tersebut mampu mendiferensiasikan dirinya

dari pelaku bisnis lainnya.

II.3.2.6 Pasokan & Permintaan

Menurut hasil survei yang dilakukan SWA pada tahun 200715, ada

beberapa alasan klien menggunakan layanan konsultasi. Alasan

tersebut dapat dilihat pada grafik berikut.

Gambar 4. Grafik Alasan Klien Menggunakan Layanan Konsultasi

Dan grafik berikut ini menunjukkan ranking permintaan layanan

konsultasi.

15 Henni T. Soelaeman, “Dengarlah Suara Para User”, dalam Majalah SWA (No. 09/XXIII/26 April–9 Mei 2007): 170.

31


Gambar 5. Grafik Ranking Permintaan Layanan Konsultasi

Pada Gambar 5 dapat dilihat bahwa layanan konsultasi untuk

teknologi informasi dan manajemen menempati urutan kedua

teratas. Besarnya dana yang dialokasikan oleh klien untuk

pemanfaatan layanan konsultasi pun dapat dilihat pada

Gambar 6.

Gambar 6. Grafik Alokasi Dana Untuk Layanan Konsultasi

32


Berdasarkan Gambar 6, dapat disimpulkan bahwa sebagian

besar klien mengeluarkan dana antara Rp1–50 miliar (37,78 %)

untuk menggunakan layanan yang diberikan oleh perusahaan

konsultan.

Hasil survei juga menunjukkan adanya beberapa hal yang perlu

diperhatikan oleh perusahaan konsultan sebagai saran perbaikan

layanan seperti yang terlihat pada Gambar 7.

Gambar 7. Grafik Saran Perbaikan Layanan Konsultasi

Jika dilihat dari data pada Gambar 7, maka dapat dikatakan

bahwa sejauh ini masih banyak perusahaan konsultan yang

belum dapat memberikan solusi yang tepat bagi kliennya. Hal ini

memberikan ruang bagi ARIELA Consultant untuk dapat

menawarkan layanan yang menarik dengan solusi yang tepat

bagi para klien potensial.

Berdasarkan hasil survei SWA 2007 tersebut dapat dilihat bahwa

permintaan klien akan layanan konsultasi memiliki nilai yang

cukup signifikan. Hal ini dapat dilihat dengan adanya 37,78

33


persen perusahaan yang mengalokasikan dana sebesar Rp1–50

miliar untuk layanan konsultasi setiap tahunnya. Layanan

konsultasi yang paling banyak diperlukan oleh perusahaan

adalah layanan konsultasi teknologi informasi dan manajemen,

yang memiliki proporsi masing-masing 17,60 persen dari pelbagai

macam layanan konsultasi yang dipergunakan oleh perusahaan.

Untuk pasokan layanan konsultasi ini sendiri, dapat dilihat pada

bagian II.3.2.5 Persaingan yang membahas mengenai

persaingan dalam industri konsultasi.

II.3.3 Analisis Persaingan

II.3.3.1 New Entrant

Industri konsultasi merupakan industri yang memiliki barrier to

entry yang cukup tinggi. Berdasarkan data dari Inkindo, jumlah

perusahaan konsultan yang beroperasi di Indonesia terdapat

kurang lebih sebanyak 6000 perusahaan mulai dari yang

berskala kecil hingga besar. Namun, dari perusahaan-

perusahaan ini, hanya beberapa saja yang memiliki nama besar

dengan klien perusahaan-perusahaan besar di Indonesia.

Jika dilihat lebih lanjut, terdapat beberapa penyebab mengapa

industri ini memiliki barrier to entry yang tinggi, yaitu:

1. Intangible Assets

34


Perusahaan konsultan yang memiliki merek yang sudah

terkenal dan tenaga konsultan yang sudah berpengalaman

menangani pelbagai kasus cenderung memiliki keunggulan

kompetitif dibandingkan para pesaingnya. Aset tak berwujud

inilah yang sulit untuk dimiliki oleh perusahaan konsultan

yang baru berdiri. Umumnya perusahaan yang baru berdiri

belum memiliki ekuitas merek yang tinggi dan pengalaman

yang cukup untuk dapat memperoleh kepercayaan dari calon

klien.

2. Product Differentiation

Seperti layaknya jenis bisnis lain, industri konsultasi juga

perlu menawarkan diferensiasi produk agar memiliki

keunggulan kompetitif. Umumnya yang dijadikan sebagai titik

pembeda adalah framework atau kerangka kerja yang dimiliki

oleh masing-masing perusahaan konsultan serta jenis

layanan utama yang ditawarkan. Kerangka kerja ini

dikembangkan oleh masing-masing konsultan berdasarkan

pengalaman dan riset yang telah dilakukan selama bertahun-

tahun dan telah terbukti mampu mengatasi pelbagai

permasalahan yang dimiliki oleh klien-klien mereka. Dengan

demikian, maka diferensiasi kerangka kerja ini dapat menjadi

penghambat bagi masuknya pemain baru dalam industri

karena mereka harus mampu mengembangkan kerangka

kerja yang dapat terbukti mengatasi permasalahan klien.

35


Jenis layanan utama atau bidang spesialisasi yang

ditawarkan dapat menjadi peluang bagi masuknya pesaing

baru, khususnya apabila bidang spesialisasi tersebut belum

dimasuki oleh pemain manapun.

3. Switching Costs

Bagi klien, berpindah dari satu perusahaan konsultan ke

perusahaan konsultan lainnya sangatlah mahal karena biaya

yang dibutuhkan untuk menggunakan layanan sebuah

perusahaan konsultan umumnya sangat besar. Oleh karena

itu, klien cenderung tidak mau berpindah dari satu

perusahaan konsultan ke perusahaan konsultan lain.

4. Access to Distribution Channel

Kegiatan pemasaran yang umum dilakukan oleh sebuah

perusahaan konsultan adalah dengan membangun jejaring,

yang umumnya hanya dapat dilakukan oleh orang-orang

tertentu saja di dalam perusahaan yang sudah memiliki

jabatan yang tinggi. Hal ini dikarenakan diperlukannya

pengetahuan produk yang tinggi dalam melakukan

penawaran layanan konsultasi.

Membangun jejaring yang baik serta pengetahuan produk

yang tinggi bukanlah hal yang mudah. Pada umumnya hal

inilah yang dapat menghambat masuknya pelaku bisnis baru

ke dalam industri konsultasi.

36


Walaupun terdapat beberapa hal yang menghambat

masuknya pelaku bisnis baru ke dalam industri konsultasi,

namun terdapat beberapa hal yang dapat mendorong pelaku

bisnis baru untuk tertarik masuk ke industri ini. Mendirikan

sebuah perusahaan konsultan tidak membutuhkan modal

yang terlalu besar. Tidak jarang pula banyak perusahaan

konsultan yang hanya terdiri dari beberapa orang saja dan

tidak memiliki kantor yang permanen, sehingga mereka dapat

menawarkan layanan yang lebih murah daripada perusahaan

konsultan yang berskala besar. Selain itu, economies of scale

yang ada dalam sebuah perusahaan konsultan tidak sama

dengan perusahaan dalam industri lainnya karena semakin

kecil sebuah perusahaan konsultan justru semakin kecil biaya

yang akan dibebankan kepada klien, sehingga hal ini dapat

dijadikan keunggulan mereka dibandingkan pesaing.

II.3.3.2 Bargaining Power of Suppliers

II.3.3.2.1 Pemasok Sumber Daya Manusia

Bagi industri konsultasi, pemasok sumber daya manusia

memiliki kekuatan tawar yang lebih lemah, khususnya

bagi pemasok sumber daya manusia untuk level awal.

Hal ini disebabkan karena para pemasok sumber daya

manusia tersebut, seperti institusi-institusi pendidikan,

37


memiliki kebutuhan yang besar untuk menyalurkan para

lulusannya ke dunia kerja, dan para pelaku industri

konsultasi juga membutuhkan tenaga kerja level awal.

Untuk posisi level menengah dan tinggi, kekuatan tawar

pemasok sumber daya manusia, seperti headhunter,

lebih kuat dibandingkan kebutuhan industri karena

sumber daya manusia tersebut “dibajak” dari

perusahaan lain.

Jadi pasokan sumber daya manusia untuk level awal

masih lebih besar daripada kebutuhan dari industri

konsultasi, namun untuk level menengah dan tinggi

kebutuhan dari industri lebih tinggi.

II.3.3.2.2 Pemasok Finansial

Lembaga keuangan dan investor merupakan pemasok

finansial bagi industri konsultasi. Dalam memberi

pinjaman dana bagi industri konsultasi, lembaga

keuangan dan investor memiliki persyaratan-

persyaratan yang harus dipenuhi oleh industri konsultasi

sehingga para pemasok finansial memiliki kekuatan

tawar yang lebih kuat.

38


II.3.3.3 Bargaining Power of Customers

Klien memiliki kekuatan tawar yang cukup besar karena biaya

yang dikeluarkannya tidaklah sedikit untuk dapat menggunakan

layanan dari industri konsultasi, sehingga klien akan cenderung

sensitif terhadap harga dan kualitas. Klien akan selektif dalam

memilih perusahaan konsultan mana yang akan ia gunakan,

dimana umumnya pemilihannya didasarkan pada proses bidding.

II.3.3.4 Threat of Substitutes

Layanan konsultasi yang ditawarkan oleh industri konsultasi

memiliki produk substitusi apabila perusahaan klien memiliki

kemampuan untuk dapat menganalisis masalah yang dihadapi,

mengembangkan strategi dan perencanaan untuk mengatasinya,

serta mampu mengimplementasikan strategi dan perencanaan

tersebut dengan baik. Tidak jarang, perusahaan klien

mempekerjakan karyawan yang memiliki pengalaman di industri

konsultasi, sehingga perusahaan-perusahaan tersebut memiliki

kompetensi untuk menyelesaikan masalah yang dihadapinya

sendiri tanpa membutuhkan bantuan layanan perusahaan

konsultan.

39


II.3.3.5 Internal Rivalry

Persaingan antarpelaku bisnis dalam industri konsultasi sangat

kompetitif. Hal ini disebabkan karena layanan yang diberikan

kepada klien akan selalu disesuaikan dengan kebutuhan klien

walaupun sebenarnya layanan tersebut bukan merupakan

kompetensi utama dari perusahaan konsultan tersebut.

II.3.4 Analisis Kelompok Strategis

II.3.4.1 Dimensi Strategis

Porter (1998) mengemukakan bahwa terdapat 13 dimensi

strategis yang dapat digunakan sebagai dasar melakukan

analisis industri. Dimensi-dimensi strategis yang umum

digunakan dalam industri konsultasi adalah:

1. Spesialisasi

Setiap konsultan umumnya memiliki keahlian di industri

konsultasi yang sangat dikuasainya atau yang menjadi ciri

khas pembeda sebuah perusahaan konsultan dengan

konsultan yang lain. Dari bidang keahlian inipun, sebuah

konsultan masih dapat memberikan layanan yang lebih

khusus lagi yang disesuaikan dengan kebutuhan kliennya.

2. Brand identification

Konsultan-konsultan dengan skala besar umumnya akan

lebih menekankan persaingan dari sisi brand identification

40


dibandingkan dari sisi harga. Mereka lebih mementingkan

image perusahaan agar dikenal memiliki keahlian (expertise)

di bidang tertentu sehingga dicari oleh para klien yang

membutuhkan layanan di pelbagai bidang yang menjadi

keahlian mereka.

3. Push vs pull

Dalam industri konsultasi, strategi pemasaran yang

digunakan dapat berupa strategi push maupun pull. Hal ini

bergantung pada apakah konsultan tersebut sudah memiliki

nama besar di dalam industri atau belum. Konsultan yang

sudah memiliki nama besar akan cenderung tidak perlu terlalu

banyak melakukan kegiatan pemasaran, sehingga strategi

pull dapat digunakan sedangkan konsultan-konsultan yang

masih baru akan banyak melakukan kegiatan pemasaran,

sehingga akan lebih menggunakan strategi push.

4. Pemilihan saluran distribusi

Saluran distribusi yang umum digunakan oleh pelbagai

perusahaan konsultan adalah dengan memanfaatkan jejaring

yang dimiliki oleh para karyawan perusahaan. Karyawan yang

memiliki tugas untuk mencari klien-klien baru adalah

karyawan yang sudah berada di level atas karena karyawan

di level inilah yang sudah dianggap memiliki pengetahuan

41


produk dan layanan yang mendalam. Hal ini didasari karena

layanan yang ditawarkan oleh perusahaan konsultan memiliki

tingkat kompleksitas yang tinggi.

5. Kualitas produk

Berdasarkan hasil survei yang telah dilakukan oleh SWA16

mengenai kualitas layanan beberapa perusahaan konsultan,

masih ditemukan beberapa dimensi kualitas yang harus

diperbaiki oleh beberapa perusahaan konsultan tersebut. Hal

tersebut dapat dilihat pada Gambar 7 dimana kemampuan

perusahaan dalam memberikan solusi yang tepat dan

kontribusi nyata terhadap perusahaan masih dikeluhkan oleh

sebagian besar klien.

6. Layanan

Selain layanan konsultasi yang diberikan, perusahaan-

perusahaan konsultan juga perlu memberikan layanan purna

jual dengan cara memantau klien-klien dengan menanyakan

hasil konsultasi yang telah diberikan untuk mendapatkan

feedback dan memberikan pembaruan informasi-informasi

terbaru kepada klien sesuai dengan bidang bisnis mereka

sehingga hubungan dengan klien-klien terbina dengan baik.

7. Kebijakan harga

16 Soelaeman, Loc. Cit

42


Kebijakan penetapan harga yang dilakukan oleh perusahaan-

perusahaan konsultan sebenarnya telah mengacu pada

kebijakan yang dikeluarkan oleh Inkindo. Namun, kebijakan

tersebut sifatnya tidak mengikat sehingga pada

pelaksanaannya penetapan harga (pricing) atas layanan yang

diberikan oleh perusahaan konsultan disesuaikan dengan

kebijakan perusahaan masing-masing.

8. Hubungan dengan perusahaan induk

Beberapa perusahaan konsultan merupakan afiliasi atau

merupakan cabang dari perusahaan konsultan internasional

yang telah established sehingga hal tersebut memberikan

daya kekuatan lebih bagi mereka untuk bersaing dalam

mendapatkan klien. Namun perlu dicermati bahwa hubungan

dengan perusahaan induk akan mempengaruhi kebijakan

strategis yang ditetapkan oleh perusahaan.

9. Hubungan dengan pemerintah

Faktor penting lain yang perlu diperhatikan dalam industri

konsultasi adalah hubungan dengan pemerintah dimana

perusahaan konsultan itu didirikan. Hubungan tersebut

meliputi izin usaha, pajak, dan peraturan-peraturan lainnya

yang ditetapkan oleh pemerintah setempat. Hal ini juga

berlaku bagi perusahaan konsultan yang merupakan cabang

dari perusahaan konsultan internasional dimana mereka juga

43


harus menaati peraturan dari pemerintah setempat meskipun

perlu terdapat beberapa penyesuaian yang perlu dilakukan.

II.3.4.2 Kelompok Strategis

Berdasarkan dimensi strategis yang telah dijelaskan sebelumnya,

kelompok strategis yang dapat dibentuk untuk industri konsultasi

dapat dibagi dua berdasarkan spesialisasi dan hubungan dengan

perusahaan induk. Pembagian ini dilakukan karena kedua hal

tersebut akan membedakan strategi yang dijalankan oleh

masing-masing konsultan sehingga akan menentukan bentuk

persaingan yang terjadi dalam industri konsultasi.

Spesialisasi menjelaskan mengenai kemampuan yang dimiliki

oleh perusahaan konsultan dalam memberikan layanan kepada

klien. Perusahaan dengan spesialisasi yang rendah memiliki

layanan yang umum (general) sehingga memiliki cakupan bidang

yang cukup luas, contohnya konsultan manajemen yang secara

umum dapat memberikan layanan konsultasi untuk pelbagai

bidang. Sedangkan perusahaan konsultan dengan spesialisasi

tinggi hanya memfokuskan diri pada suatu bidang konsultasi saja,

misalnya konsultan sumber daya manusia atau konsultan

knowledge management.

44


Dalam analisis kelompok strategis ini ARIELA Consultant hanya

mempertimbangkan empat macam perusahaan konsultan, yaitu

konsultan manajemen, strategis, sumber daya manusia, dan

knowledge management, karena keempat bidang tersebut

berkaitan erat dengan bisnis yang akan dijalankan oleh ARIELA

Consultant.

Hubungan dengan perusahaan induk dibagi menjadi dua, yaitu

lokal dan asing karena strategi yang dijalankan oleh konsultan

lokal dan asing akan berbeda. Pada umumnya konsultan asing

mengikuti kerangka kerja yang dimiliki oleh konsultan induknya

sedangkan konsultan lokal dapat dengan bebas

mengembangkan kerangka kerjanya sendiri. Gambar 8

menunjukkan pemetaan kelompok strategis yang dibagi

berdasarkan hubungan dengan perusahaan induk dan area

spesialisasi.

45


Gambar 8. Pemetaan Kelompok Strategis

Tabel 8 merupakan pengelompokan perusahaan-perusahaan

konsultan berdasarkan kelompok strategisnya.

Tabel 8. Kelompok Strategis Industri Konsultasi

46


Tabel 8. Kelompok Strategis Industri Konsultasi (Lanjutan)

Tabel 9. Kelompok Strategis dan Mobility Barriers

Kelompok 1 & 3

Konsultan yang terdapat pada kelompok ini memiliki hambatan yang

kecil untuk dapat berpindah dari kelompoknya ke kelompok lain.

Karena kelompok ini memiliki kapabilitas yang cukup beragam yaitu

konsultasi manajemen secara umum.

Kelompok 2 & 4

Konsultan pada kelompok ini masih mungkin untuk dapat bergerak

ke kelompok lain yaitu kelompok 5. Karena kelompok ini memiliki

dasar kapabilitas untuk dapat bersaing di kelompok 5.

Kelompok 5

Kelompok ini adalah kelompok yang memiliki hambatan paling besar

untuk dapat berpindah ke kelompok lain. Karena kelompok ini benar-

benar memfokuskan diri pada layanan knowledge management saja

dan tidak memberikan jenis-jenis konsultasi lainnya. Bidang layanan

yang sangat spesifik inilah yang menjadikan kelompok strategis ini

akan sulit untuk berpindah ke kelompok lain.

47


Mobility Barriers and Group Formation

Industri konsultasi terus mengalami peningkatan dari sisi total

pasar yang dilayani, dari 140 juta dolar Amerika Serikat di tahun

2005 menjadi 114 juta dolar Amerika Serikat di semester I tahun

2006.17 Diperkirakan pertumbuhan bisnis ini mencapai 20 persen

hingga 30 persen per tahunnya. Melihat adanya pertumbuhan

yang signifikan dari industri ini, maka kemungkinan untuk

terbentuknya kelompok strategis baru dalam industri ini cukup

besar. Baik pembentukan kelompok strategis baru dari pemain

yang sudah ada maupun pembentukan kelompok strategis baru

oleh pemain baru yang melihat adanya potensi pasar yang cukup

baik.

Kesadaran klien, khususnya perusahaan-perusahaan dengan

skala menengah, untuk mulai menggunakan konsultan dalam

membantu menjalankan proses bisnisnya, juga dapat mendorong

terbentuknya kelompok strategis yang baru dalam industri.

Karena sejauh ini awareness untuk menggunakan layanan yang

diberikan konsultan masih terbatas pada perusahaan-perusahaan

besar saja.

Kelompok Strategis dan Bargaining Power17 Henni T. Soelaeman, “Legitnya Bisnis Konsultan”, dalam Majalah SWA (No. 09/XXIII/26 April–9 Mei 2007): 162.

48


Hubungan antara kelompok strategis dengan bargaining power of

supplier dan bargaining power of buyer dijelaskan dalam

Tabel 10.

Tabel 10. Hubungan antara Kelompok Strategis dengan Bargaining Power of Supplier

Kelompok 1

Bargaining power dari supplier terhadap konsultan di kelompok

ini tergolong sedang karena bidang yang harus dikuasai cukup

luas dan benar-benar komprehensif meliputi seluruh bidang

manajamen. Umumnya masih sedikit jumlah kandidat yang

dapat memenuhi kriteria tersebut sehingga mereka memiliki

bargaining power yang tidak terlalu besar pada para konsultan.

Kelompok 2 & 4

Bargaining power dari supplier terhadap konsultan ini termasuk

tinggi karena pada kelompok ini bidang yang dikuasai cukup spesifik

dan umumnya jumlah konsultan yang menguasai suatu bidang

secara spesifik cukup sedikit sehingga mereka memiliki bargaining

power yang tinggi terhadap para konsultan di kelompok ini.

Kelompok 3

Bargaining power dari supplier terhadap konsultan ini tergolong

rendah karena kelompok ini berisi konsultan-konsultan yang sudah

mapan, kapabilitas yang diakui secara global. Walaupun bidang

spesialisasinya cukup menyeluruh maupun spesifik, kelompok ini

cukup sulit dimasuki oleh kandidat dalam jumlah besar dan benar-

benar menuntut kapabilitas yang baik dari seorang kandidat.

Tabel 10. Hubungan antara Kelompok Strategis dengan Bargaining Power of Supplier (Lanjutan)

49


Kelompok 5

Sama halnya dengan kelompok 2, bargaining power dari

supplier di kelompok konsultan ini termasuk tinggi karena

walaupun bidang yang dikuasai lebih spesifik dari kelompok 2,

namun bila seorang kandidat telah memiliki kapabilitas maupun

pengalaman yang baik di bidang knowledge management maka

ia memiliki bargaining power yang tinggi. Namun bargaining

power dari supplier untuk tenaga kerja yang berada pada level

yang lebih rendah, tergolong rendah.

Tabel 11. Hubungan antara Kelompok Strategis dengan Bargaining Power of Buyer

Kelompok 1 & 2

Bargaining power dari klien untuk konsultan di kelompok ini

tergolong tinggi karena klien dapat memilih konsultan yang

akan digunakan berdasarkan anggaran yang dimiliki sehingga

para konsultan umumnya menawarkan harga yang cukup

kompetitif. Faktor kepercayaan untuk menggunakan konsultan

tertentu belum terlalu terlihat, walaupun untuk beberapa

konsultan lokal ini ada yang sudah cukup terpercaya.

Kelompok 3 & 4

Bargaining power of buyer terhadap konsultan-konsultan di

kelompok ini juga tergolong tinggi walaupun para konsultan dalam

kelompok ini umumnya telah memiliki image dan kapabilitas layanan

yang baik. Klien masih dapat memilih konsultan yang mampu

menawarkan tarif layanan yang lebih murah dengan kualitas layanan

yang sama baiknya dengan konsultan lainnya.

50


Tabel 11. Hubungan antara Kelompok Strategis dengan Bargaining Power of Buyer (Lanjutan)

Kelompok 5

Bargaining power dari buyer kelompok ini juga tergolong tinggi

mengingat kelompok strategis ini terbilang cukup baru di

bidangnya. Namun karena kelompok ini memiliki tenaga kerja

yang ahli dan berpengalaman di bidangnya, maka di mata klien

kelompok ini cukup memiliki kekuatan yang cukup besar.

Kelompok Strategis dan Threat of Substitutes

Hubungan antara kelompok strategis dengan threat of substitutes

dijelaskan dalam Tabel 12.

Tabel 12. Hubungan antara Kelompok Strategis dengan Threat of Substitutes

Kelompok 2 & 4

Konsultan dengan spesialisasi bidang yang menengah dan tinggi

relatif lebih rentan terhadap ancaman terhadap produk subtitusi.

Spesialisasi yang dimiliki oleh kelompok ini pada umumnya juga

dimiliki oleh klien pada fungsi manajemennya sehingga cukup besar

kemungkinan klien dapat mengembangkan sendiri bidang tersebut.

Kelompok 1 & 3

Konsultan pada kelompok ini memiliki threat of substitutes yang kecil

karena sifat konsultasi yang diberikan oleh kelompok ini cenderung

adalah konsultasi yang sifatnya strategis dimana klien sering

membutuhkan bantuan konsultan untuk mengembangkan hal ini.

Kelompok 5

Threat of substitutes bagi kelompok ini cukup besar mengingat

adanya kemampuan dari klien untuk dapat mengembangkan

penerapan knowledge management sendiri di perusahaannya,

terutama dengan jumlah sumber daya manusia yang dimiliki oleh

klien.

51


Kelompok Strategis dan Persaingan Antarperusahaan di

dalam Industri

Hubungan antara kelompok strategis dan persaingan

antarperusahaan dalam industri konsultasi dijelaskan dalam

Tabel 13.

Tabel 13. Hubungan antara Kelompok Strategis dan Persaingan Antarperusahaan di dalam Industri

Kelompok 1 & 3

Konsultan yang terdapat di kelompok ini memiliki tingkat persaingan

yang tinggi, karena para konsultan di kelompok ini memiliki

kapabilitas yang tinggi di bidang manajemen umum dan banyak

sekali konsultan yang memiliki kapabilitas yang mirip.

Kelompok 2 & 4

Konsultan di dalam kelompok ini memiliki tingkat persaingan yang

sedang, karena kelompok ini memiliki spesialisasi di satu kapabilitas

yaitu manajemen sumber daya manusia dan cukup banyak jumlah

konsultan yang bergerak di bidang manajemen sumber daya

manusia.

Kelompok 5

Persaingan kelompok ini dalam industri sangat kecil mengingat

konsultan yang menawarkan layanan sejenis di dalam industri saat

ini belum ada.

Kelompok Strategis dan Profitabilitas Perusahaan

Hubungan antara kelompok strategis dengan profitabilitas

perusahaan dalam industri konsultasi dijelaskan dalam Tabel 14.

.

52


Tabel 14. Hubungan antara Kelompok Strategis dengan Profitabilitas Perusahaan

Kelompok 1

Konsultan yang terdapat pada kelompok ini memiliki kelebihan di

kemampuan mereka dalam memberikan pelbagai layanan

konsultasi, namun tidak memiliki bargaining power yang tinggi

karena banyak pesaing lokal dan asing yang memiliki produk

layanan substitusi. Hal ini mengakibatkan profitabilitas yang rendah

secara kelompok.

Kelompok 2

Konsultan di dalam kelompok ini memiliki profitabilitas yang sedang

karena walaupun memiliki pelbagai produk layanan, kelompok ini

hanya menawarkan konsultasi manajemen sumber daya manusia.

Konsultan-konsultan di kelompok ini memiliki persaingan dan

substitusi yang tidak terlalu ketat karena tidak banyak yang memiliki

spesialisasi di bidang manajemen sumber daya manusia.

Kelompok 3

Konsultan yang terdapat pada kelompok ini memiliki kelebihan di

kemampuan mereka dalam memberikan pelbagai layanan

konsultasi. Mereka juga memiliki bargaining power yang cukup tinggi

karena rata-rata konsultan asing memiliki nama besar di merek

mereka. Akan tetapi persaingan yang cukup ketat, memberikan

profitabilitas yang rendah secara kelompok.

Kelompok 4

Konsultan di dalam kelompok ini memiliki profitabilitas yang terbatas

bila dilihat dari jumlah produk layanan yang mereka bisa tawarkan.

Walaupun konsultan di kelompok ini memiliki persaingan dan produk

layanan substitusi yang lumayan ketat, kelompok ini memiliki

kelebihan karena perusahaan konsultan di kelompok ini memiliki

nama besar di merek mereka. Profitabilitas di kelompok ini berkisar

dari sedang dan cukup tinggi.

53


Tabel 14. Hubungan antara Kelompok Strategis dengan Profitabilitas Perusahaan (Lanjutan)

Kelompok 5

Kelompok ini akan memiliki profitabilitas yang tinggi mengingat

jumlah pelaku bisnis yang ada di kelompok ini sangat terbatas,

sehingga kemungkinan untuk dapat mendapatkan jumlah klien yang

besar masih sangat terbuka lebar.

Kelompok Strategis dan Posisi Biaya Perusahaan

Hubungan kelompok strategis dan posisi biaya perusahaan

dalam industri konsultasi dijelaskan dalam Tabel 15.

Tabel 15. Hubungan antara Kelompok Strategis dengan Posisi Biaya Perusahaan

Kelompok 1 & 2

Konsultan yang terdapat pada kelompok ini biasanya

memiliki focused low-cost strategy dan overall low-cost

provider strategy karena konsultan lokal mengutamakan

keunggulan kompetitif yang berbiaya rendah dengan pasar

sasaran yang kecil ataupun yang terdiversifikasi.

Kelompok 3 & 4

Konsultan pada kelompok ini merupakan konsultan asing yang

memiliki focused differentiation strategy dan broad differentiation

strategy dimana konsultan asing pada kelompok ini

mengutamakan keunggulan kompetitif yang terdiferensiasi dan

pasar sasaran yang kecil ataupun yang terdiversifikasi.

Kelompok 5

Kelompok ini menerapkan focused differentiation strategy dalam

memberikan layanan kepada klien mengingat jenis layanan yang

cukup spesifik serta terbatasnya pasar yang dituju oleh kelompok

ini.

54


II.3.5 Kesimpulan

Berdasarkan analisis di atas, dapat disimpulkan bahwa industri konsultasi

di Indonesia telah memasuki tahap mature dan terdapat cukup banyak

perusahaan konsultan, baik lokal maupun asing, dengan area expertise

yang berbeda-beda. Melihat kondisi persaingan ini, ARIELA Consultant

pun membuat peta kelompok strategis dari perusahaan-perusahaan

konsultan yang ada di Indonesia berdasarkan area spesialisasi dan

country of origin dari masing-masing perusahaan konsultan. Berdasarkan

pemetaan ini, ARIELA Consultant akhirnya membentuk satu kelompok

strategis baru yang mencerminkan ARIELA Consultant merupakan

perusahaan lokal dan memiliki spesialisasi tinggi, yaitu di bidang

knowledge management. Selain membuat pemetaan terhadap industri

dan persaingan yang terjadi di industri konsultasi, ARIELA Consultant

juga melakukan identifikasi industri konsultasi berdasarkan barrier to

entry, bargaining power of supplier and buyer, dan threat of substitutes.

II.4 Analisis Peluang Bisnis dan Skenario

Seperti yang telah dijelaskan sebelumnya, peluang bisnis di industri konsultasi

memang cukup menjanjikan. Walaupun demikian, ARIELA Consultant tetap

perlu melakukan analisis terhadap estimasi permintaan yang ada, perusahaan-

perusahaan lain sebagai pemasok di industri konsultasi, peluang serta ancaman

di industri konsultasi serta skenario atas pelbagai kemungkinan yang bisa saja

terjadi. Tujuan analisis ini dilakukan adalah agar ARIELA Consultant

55


mendapatkan gambaran yang jelas mengenai industri konsultasi yang akan

dimasukinya.

II.4.1 Analisis Permintaan

II.4.1.1 Identifikasi Permintaan

Layanan yang akan ditawarkan oleh ARIELA Consultant

merupakan layanan di bidang knowledge management yang

terintegrasi dengan tujuan strategis perusahaan serta didukung

oleh proses pengembangan organisasi. Jumlah permintaan

diperkirakan akan sesuai dengan target pasar yang akan diraih.

Target pasar ditentukan dengan cara segmentasi berdasarkan

jenis industri perusahaan. Target pasar yang dituju yaitu

perusahaan yang bergerak dalam industri perbankan, asuransi,

dan pembiayaan (multifinance) yang berlokasi di Jabodetabek.

II.4.1.2 Proyeksi Permintaan

Permintaan terhadap layanan ARIELA Consultant dapat

ditentukan melalui perhitungan sebagai berikut:

Potensi pasar = C x I

C = P x B x (1 – K)

dimana:

C = Total alokasi belanja konsultasi/perusahaan yang bergerak

dalam industri perbankan, asuransi, dan pembiayaan

56


(multifinance)

P = Jumlah perusahaan yang bergerak di industri perbankan,

asuransi, dan pembiayaan (multifinance) di Jabodetabek

B = Alokasi belanja layanan konsultasi per perusahaan per tahun

K = Faktor koreksi

I = Persentase (%) perusahaan yang akan mengimplementasikan

knowledge management dalam 1–2 tahun mendatang

Dari rumus di atas diperoleh hasil bahwa potensi pasar konsultan

knowledge management adalah sekitar Rp1,32 triliun, seperti

yang ditunjukkan dalam tabel di bawah ini.

Tabel 16. Perhitungan Potensi Pasar

Keterangan JumlahP 394 B Rp10.130.393.657

(1 – K) 60%C Rp2.394.825.060.515I 55%

Potensi pasar konsultan knowledge management Rp1.317.153.783.283

Alokasi belanja layanan konsultasi per perusahaan per tahun

didapat dari hasil survei yang dilakukan oleh majalah SWA

seperti yang sudah dijelaskan pada bagian II.3.2.6. Pasokan dan

57


Permintaan. Untuk meningkatkan akurasi proyeksi potensi pasar,

digunakan faktor koreksi sebesar 40 persen.

II.4.2 Analisis Penawaran

II.4.2.1 Identifikasi Penawaran

Saat ini di Indonesia, terdapat banyak perusahaan yang juga

menawarkan layanan konsultasi di pelbagai bidang. Bidang-

bidang tersebut antara lain mencakup layanan teknologi

informasi, sumber daya manusia, pemasaran, keuangan, hingga

bidang manajemen yang terintegrasi dan mencakup keseluruhan

fungsi manajemen.

II.4.2.2 Supply yang Ada

Konsultan-konsultan yang telah disebutkan di atas memiliki

layanan yang berbeda-beda sesuai dengan kompetensinya

masing-masing

1. Konsultan sumber daya manusia

Menawarkan layanan rekrutmen, penentuan kompensasi dan

benefit, penentuan struktur gaji, performance management,

performance appraisal, job evaluation, talent management,

dan leadership training.

2. Konsultan teknologi informasi

58


Menawarkan layanan pengembangan web perusahaan dan

implementasi sistem informasi di perusahaan, seperti ERP

(Enterprise Resource Planning) dan SAP.

3. Konsultan pemasaran

Menawarkan layanan pembuatan strategi branding untuk

suatu produk tertentu, mengadakan event-event untuk brand

activation suatu produk, riset pasar, ataupun pelatihan

penjualan.

4. Konsultan keuangan

Menawarkan layanan audit keuangan perusahaan,

pembuatan perencanaan budgeting perusahaan, dan

perpajakan.

5. Konsultan manajemen

Menawarkan layanan yang meliputi keseluruhan fungsi

manajemen mencakup pengembangan organisasi, sumber

daya manusia, serta keputusan-keputusan strategis

perusahaan.

II.4.3 Analisis Peluang dan Ancaman

II.4.3.1 Analisis Peluang

Peningkatan jumlah perusahaan yang semakin banyak

diiringi dengan situasi persaingan yang semakin kompetitif

59


membuat perusahaan membutuhkan layanan konsultasi

untuk dapat bersaing di pasar. Selain itu, perusahaan juga

memanfaatkan layanan konsultasi sebagai media untuk

memperbarui pengetahuan-pengetahuan yang mereka

miliki dan mencoba mengimplementasikan pengetahuan-

pengetahuan baru tersebut ke dalam bisnis mereka.

II.4.3.2 Analisis Ancaman

Ancaman-ancaman yang muncul dapat dari pelbagai

aspek, seperti:

Perusahaan-perusahaan konsultan lain yang

menawarkan layanan yang sama.

Faktor nama besar perusahaan konsultan lain yang

sudah established sebelumnya sehingga mereka telah

memiliki jejaring untuk dijadikan klien.

Calon klien belum melihat layanan konsultasi terkait

pengembangan organisasi sebagai suatu kebutuhan

dan mereka cenderung ingin menggunakan sumber

daya internalnya daripada menggunakan jasa outsource

dari pihak luar karena sumber daya internal perusahaan

lebih mengetahui seluk-beluk perusahaan tersebut.

60


II.4.4 Analisis dan Kemungkinan Skenario

II.4.4.1 Identifikasi Variabel Ketidakpastian dalam Industri

Setiap industri memiliki faktor ketidakpastian yang dapat

menyebabkan terjadinya perubahan dalam industri

tersebut di masa depan. Variabel ketidakpastian yang

mempengaruhi industri konsultasi adalah kondisi ekonomi

makro Indonesia dan jumlah permintaan klien atas layanan

konsultasi.

Kondisi ekonomi makro terutama inflasi dan pertumbuhan

ekonomi akan memberikan pengaruh bagi industri

konsultasi. Alokasi dana untuk belanja jasa konsultasi akan

berkurang bila kondisi ekonomi makro menurun. Hal ini

terjadi sebagai konsekuensi dari kebijakan klien yang

cenderung melakukan efisiensi dalam kegiatan operasional

perusahaannya.

Kondisi ekonomi dikatakan membaik apabila terjadi

penurunan tingkat inflasi dan peningkatan tingkat

pertumbuhan ekonomi. Kondisi ekonomi dikatakan stabil

apabila tingkat inflasi dan pertumbuhan tetap atau tidak

berubah. Sedangkan kondisi ekonomi dikatakan buruk

61


apabila terjadi peningkatan inflasi dan penurunan tingkat

pertumbuhan ekonomi.

Secara tidak langsung kondisi ekonomi makro Indonesia

akan mempengaruhi pertumbuhan jumlah konsultan yang

ada di Indonesia, khususnya di Jabodetabek, dan jumlah

permintaan klien terhadap layanan konsultasi.

II.4.4.2 Skenario Most Likely

Dalam skenario ini, hal-hal yang mungkin terjadi adalah:

Kondisi ekonomi makro Indonesia stabil

Meningkatnya jumlah permintaan klien akan layanan

konsultasi secara stabil

Tabel 17 menjelaskan mengenai bobot faktor kekuatan

industri pada skenario most likely.

Tabel 17. Bobot Faktor Kekuatan Industri Skenario Most Likely

62

Faktor Kekuatan Industri Porter1 2 3 4 5

Kekuatan Tawar-menawar Konsumen xKekuatan Tawar-menawar Pemasok xAncaman dari Produk Substitusi xAncaman dari Pendatang Baru xKompetisi di antara Pemain Lama x

Bobot


Keterangan: bobot 1 = paling rendah, bobot 5 = paling tinggi

Dalam skenario most likely ini, kondisi ekonomi makro

Indonesia diperkirakan akan stabil dan jumlah permintaan

klien akan layanan konsultasi juga meningkat secara stabil.

Kekuatan tawar-menawar dari segi konsumen diberi bobot

4 dari 5 karena pada kondisi ini posisi klien cukup kuat

dengan banyaknya alternatif konsultan yang ada. Kekuatan

tawar-menawar dari segi pemasok diberi bobot 3 dari 5.

Pemasok terdiri dari pemasok sumber daya manusia dan

pemasok finansial. Untuk pemasok sumber daya manusia

kekuatannya sedang seperti yang sudah dijelaskan dalam

bagian II.3.3.2.1 Pemasok Sumber Daya Manusia,

sedangkan untuk pemasok finansial memiliki kekuatan

tawar yang tinggi karena mereka yang memiliki

kemampuan untuk memutuskan apakah akan memberikan

dukungan finansial atau tidak.

63


Ancaman dari produk substitusi diberi bobot 2 dari 5

karena pada kondisi ini diperkirakan klien belum memiliki

kompetensi untuk mengembangkan dan

mengimplementasikan strategi perusahaan, sehingga klien

masih membutuhkan layanan yang diberikan oleh

konsultan. Ancaman dari pendatang baru diberi bobot 4

dari 5 karena dengan kondisi ekonomi yang stabil akan

dapat mendukung pertumbuhan jumlah konsultan.

Kompetisi di antara pelaku bisnis lama diberi bobot 4 dari 5

karena peningkatan permintaan dari klien akan

menciptakan persaingan yang lebih tinggi di antara pelaku

bisnis lama.

II.4.4.3 Skenario Optimistik

Pada skenario ini, hal-hal yang mungkin terjadi yaitu:

Kondisi ekonomi makro mengalami peningkatan

Meningkatnya jumlah permintaan klien akan layanan

konsultasi


industri pada skenario optimistik.

64



Bobot


Tabel 18. Bobot Faktor Kekuatan Industri Skenario Optimistik


Pada skenario optimistik ini, kondisi ekonomi makro

Indonesia diperkirakan akan mengalami peningkatan dan

jumlah permintaan klien akan layanan konsultasi juga

meningkat cepat.




tawar-menawar dari segi pemasok diberi bobot 3 dari 5.

Pemasok terdiri dari pemasok sumber daya manusia dan

pemasok finansial. Untuk pemasok sumber daya manusia

kekuatannya sedang seperti yang sudah dijelaskan dalam






65



karena pada kondisi ini diperkirakan klien belum memiliki





dari 5 karena dengan kondisi ekonomi yang mengalami

peningkatan dapat mendukung pertumbuhan jumlah

konsultan secara lebih cepat.


karena peningkatan permintaan dari klien akan

menurunkan tingkat persaingan. Hal ini disebabkan karena

peluang pasar yang menjadi lebih besar.

II.4.4.4 Skenario Pesimistik

Dalam skenario pesimistik ini, hal-hal yang mungkin terjadi

yaitu:

Kondisi ekonomi makro Indonesia mengalami

penurunan

Menurunnya jumlah permintaan klien akan layanan

konsultasi

66



Bobot



industri pada skenario pesimistik.

Tabel 19. Bobot Faktor Kekuatan Industri Skenario Pesimistik


Pada skenario pesimistik ini, kondisi ekonomi makro

Indonesia diperkirakan akan mengalami penurunan dan

jumlah permintaan klien akan layanan konsultasi juga akan

mengalami penurunan.




tawar dari segi pemasok diberi bobot 3 dari 5. Pemasok

terdiri dari pemasok sumber daya manusia dan pemasok

finansial. Untuk pemasok sumber daya manusia

kekuatannya sedang, seperti yang sudah dijelaskan dalam


67







karena pada kondisi ini klien diperkirakan belum memiliki





dari 5 karena dengan kondisi ekonomi yang mengalami

penurunan mengakibatkan penurunan pada tingkat

pertumbuhan jumlah konsultan.


karena penurunan permintaan dari klien mengakibatkan

target pasar menjadi lebih sedikit. Kondisi ini akan

menciptakan persaingan yang lebih tinggi di antara pemain

lama.

68


II.4.5 Kesimpulan

Pada bagian ini ARIELA Consultant melakukan estimasi besarnya

ukuran pasar dengan mengidentifikasi jumlah klien dari pelbagai

bidang industri di daerah Jabodetabek. Analisis penawaran pun

dilakukan untuk mengetahui jenis-jenis konsultan yang ada untuk

memenuhi besarnya ukuran pasar tersebut. Selanjutnya ARIELA

Consultant melakukan analisis atas faktor-faktor yang dapat

menjadi peluang dan ancaman untuk mengetahui estimasi pasar

yang masih dapat dilayani dan keberlangsungan ARIELA

Consultant. Kondisi ARIELA Consultant yang juga dipengaruhi oleh

kondisi makro ekonomi mengharuskan ARIELA Consultant

membuat beberapa skenario dalam menghadapi situasi persaingan

ke depan sehingga dengan demikian ARIELA Consultant

diharapkan dapat lebih siap dalam menghadapi situasi persaingan

yang ada.

69


Bab III Strategi dan Rencana Operasional

III.1 Layanan yang Ditawarkan

ARIELA Consultant adalah sebuah perusahaan lokal yang akan memberikan

layanan konsultasi knowledge management secara global kepada klien.

Layanan yang akan diberikan adalah sebagai berikut:

1. Knowledge Audit

Di dalam layanan ini, ARIELA Consultant membantu klien untuk

mengidentifikasi pengetahuan yang dibutuhkan sehingga klien dapat

mengetahui pengetahuan apa saja yang sudah dan belum dimilikinya

dengan melakukan knowledge audit. Pengetahuan yang akan diidentifikasi

disesuaikan dengan kebutuhan dan permintaan klien. Pada akhir dari

layanan ini klien dapat mengetahui tingkat pengetahuan klien berdasarkan

Bohn’s Stages of Knowledge Growth.

2. Knowledge Dissemination

Di dalam layanan ini, ARIELA Consultant membantu klien untuk mengukur

efektivitas dari proses sharing and distribution yang telah dijalankan klien

selama ini dan mensistemasikan pengetahuan yang dimiliki oleh para

karyawannya yang disesuaikan dengan kebutuhan perusahaan klien. Dari

hasil tersebut, ARIELA Consultant akan memberikan rekomendasi kepada

klien mengenai proses sharing and distribution tersebut seharusnya

dilaksanakan, meliputi frekuensi, materi, dan juga peserta. Klien memiliki

waktu enam bulan untuk menjalankan rekomendasi yang telah diberikan

70


tersebut. Kemudian ARIELA Consultant akan melakukan evaluasi untuk

mengukur besarnya peningkatan efektivitas proses sharing and distribution

yang telah dijalankan oleh klien. ARIELA Consultant juga akan

menerjemahkan hasil evaluasi tersebut ke dalam KM Scorecard yang akan

diberikan dan dipresentasikan kepada klien.

3. Knowledge Utilization

Di dalam layanan ini, ARIELA Consultant membantu klien memanfaatkan

pengetahuan yang sudah dimilikinya dan mengukur kontribusi pemanfaatan

pengetahuan baru terhadap peningkatan kinerja klien. ARIELA Consultant

akan memberikan workshop untuk membantu proses implementasi utilisasi

pengetahuan, dengan mendatangkan guest speaker yang sudah

berpengalaman di bidangnya. Klien memiliki waktu tiga bulan untuk

mengimplementasikan hasil yang didapat dari workshop tersebut sebelum

ARIELA Consultant melakukan evaluasi atas perusahaan klien. ARIELA

Consultant akan menerjemahkan hasil evaluasi tersebut ke dalam KM

Scorecard yang akan diberikan dan dipresentasikan kepada klien.

4. Comprehensive Knowledge

Comprehensive Knowledge merupakan layanan lengkap yang ditawarkan

oleh ARIELA Consultant; terdiri dari identifikasi pengetahuan, peningkatan

efektivitas proses sharing and distribution, utilisasi pengetahuan, dan

evaluasi.

71


III.2 Strategi Perusahaan

Gambar 9. Jenis-jenis Strategi Umum Perusahaan

ARIELA Consultant memilih stategi focused differentiation pada awal

operasinya karena alasan sebagai berikut:

1. ARIELA Consultant melihat adanya peluang untuk memberikan layanan

yang lebih baik daripada para pesaing. Hal ini dapat dilihat pada hasil

survei yang dilakukan oleh SWA mengenai Saran Perbaikan Layanan

Konsultan (Gambar 7). Pada Gambar 7 tersebut dapat dilihat bahwa saat

ini banyak konsultan yang masih belum dapat memberikan solusi yang

tepat. Oleh sebab itu ARIELA Consultant masuk ke dalam industri ini

untuk menawarkan solusi yang lebih baik.

2. Solusi yang lebih baik ini dicapai melalui perekrutan konsultan yang

memiliki pengalaman di industri yang menjadi target pasar utama

perusahaan yaitu industri perbankan, asuransi serta pembiayaan

72


(multifinance). Hal ini menjadi pembeda karena konsultan lain pada

umumnya mampu menyediakan layanan apapun yang diminta oleh klien,

sehingga mereka tidak memiliki spesialisasi keahlian yang dibutuhkan

untuk memberikan solusi yang tepat bagi klien.

ARIELA Consultant melakukan diferensiasi dengan cara memfokuskan

layanan pada konsultasi knowledge management yang terintegrasi dengan

tujuan strategis perusahaan klien dimana jenis layanan ini belum banyak

dijadikan sebagai bidang spesialiasi oleh perusahaan konsultan lain.

III.2.1 Model Bisnis

Model bisnis merupakan gambaran dari nilai yang ditawarkan oleh

perusahaan, infrastruktur, jaringan rekan, dan penciptaan nilai yang

dilakukan oleh perusahaan tersebut pada saat memberikan nilai-nilai

yang dimiliki kepada konsumen sehingga menghasilkan arus kas yang

dapat menguntungkan perusahaan. Model bisnis memiliki empat

komponen yang saling berkaitan, yaitu infrastruktur, layanan yang

ditawarkan, klien, dan keuangan. Pada komponen infrastruktur,

ARIELA Consultant berusaha untuk mengintegrasikan kemampuan

untuk membangun kapabilitas dan kompetensi di bidang knowledge

management dengan dukungan jaringan rekan, seperti perusahaan

headhunter dan universitas sebagai pemasok sumber daya manusia

agar dapat menciptakan nilai. Nilai-nilai yang ditawarkan oleh ARIELA

Consultant adalah rekomendasi knowledge management yang

73


bersifat strategis, terukur, update, dan terkelola dengan baik. Target

klien yang dituju adalah perusahaan-perusahaan atau yang lebih

sering disebut dengan istilah B2B (Business to Business) dengan

primary target market berupa perusahaan-perusahaan yang bergerak

di industri perbankan, asuransi, dan pembiayaan dengan

memanfaatkan jaringan yang dimiliki di kalangan perusahaan calon

klien.

Model bisnis yang dimiliki ARIELA Consultant dapat dilihat pada

gambar berikut.

74


Gambar 10. Model Bisnis

III.2.2 Bentuk Badan Hukum

Bentuk badan hukum yang digunakan oleh ARIELA Consultant yaitu

berupa badan hukum Perseroan Terbatas (PT) yang diatur dalam

Undang-Undang PT No. 40 Tahun 2007. Berdasarkan definisinya,

perseroan terbatas adalah badan hukum yang merupakan

persekutuan modal, didirikan berdasarkan perjanjian, melakukan

kegiatan usaha dengan modal dasar yang seluruhnya terbagi dalam

saham dan memenuhi persyaratan yang ditetapkan dalam Undang-

Undang PT No. 40 tahun 2007 serta peraturan pelaksanaannya.

ARIELA Consultant menggunakan bentuk badan hukum ini karena

mendukung tujuan perusahaan untuk memaksimalkan keuntungan

dan meminimalisasi risiko bagi para penanam modal.

III.2.3 Profil Perusahaan

ARIELA Consultant didirikan pada November 2009 sebagai sebuah

perusahaan konsultan dengan bidang keahlian manajemen strategis

khususnya dalam bidang knowledge management. ARIELA

Consultant didirikan oleh tujuh orang yang memiliki hasrat untuk

mengenalkan secara intens dan mengembangkan knowledge

management sebagai suatu faktor penting yang memberikan

kontribusi pada kesuksesan sebuah perusahaan. Ketujuh orang

tersebut terdiri dari satu praktisi di industri keuangan yang memiliki

75


keahlian di bidang knowledge management dan enam orang

wirausaha muda yang memiliki ketertarikan yang besar terhadap

knowledge management. Penerapan knowledge management yang

mampu memberikan pengaruh yang signifikan bagi kinerja

perusahaan perlu didukung oleh rencana strategis yang matang

dengan komitmen tinggi. Hal inilah yang mendasari ARIELA

Consultant untuk memberikan layanan konsultasi terpadu dalam

knowledge management.

Kode Etik

ARIELA Consultant sangat menjunjung tinggi kepercayaan yang

diberikan klien. Setiap konsultasi dan solusi yang diberikan bersifat

khusus untuk setiap klien. Informasi dari klien diperlakukan dengan

sangat rahasia dan hanya dipergunakan untuk layanan konsultasi

saja.

Pengalaman dan Keahlian

ARIELA Consultant memiliki konsultan-konsultan yang sangat

berpengalaman di bidangnya dan bersertifikasi. Kualitas sumber daya

manusia yang tinggi dan selalu ditingkatkan melalui pelbagai pelatihan

menjamin kualitas konsultasi yang diberikan untuk setiap klien.

Komitmen Pengembangan Knowledge Management

ARIELA Consultant berkomitmen untuk secara berkesinambungan

melakukan eksplorasi dan pengembangan terhadap hal-hal yang

berkaitan erat dengan knowledge management. Komitmen ini

76


dinyatakan dalam kegiatan sosialisasi pengetahuan baru dan

pembaruan penerapan knowledge management yang akan

diselenggarakan melalui kegiatan seminar dan forum diskusi. ARIELA

Consultant menyadari bahwa kegiatan diskusi dan sharing

pengetahuan akan mempercepat proses pengembangan knowledge

management bagi dunia usaha yang akan berpengaruh terhadap

peningkatan kinerja perusahaan klien.

III.2.4 Visi dan Misi

Visi

Dalam menjalankan bisnisnya, ARIELA Consultant memiliki visi:

Menjadi konsultan yang terpercaya dan terdepan dalam bidang

knowledge management di Indonesia dalam 5 (lima) tahun ke

depan.

Misi

Misi yang diemban oleh ARIELA Consultant adalah:

Konsultan knowledge management yang menyediakan layanan

knowledge management audit, pelaksanaan implementasi

knowledge management dan pelaksanaan pelatihan serta

workshop mengenai knowledge management yang up-to-date,

terukur, strategis, dan terkelola dengan baik bagi perusahaan

77


yang bergerak dalam industri perbankan, asuransi, dan

pembiayaan (multifinance) di wilayah Jabodetabek.

III.2.5 Tujuan dan Sasaran

Dalam rangka mencapai visi dan misinya, ARIELA Consultant

menetapkan tujuan sebagai berikut:

Menjadi konsultan knowledge management yang terpercaya dan

terdepan di Jabodetabek.

Menjadi pilihan utama klien dalam layanan konsultasi knowledge

management.

Sasaran yang ingin dicapai oleh ARIELA Consultant adalah:

Memiliki success rate di atas 50 persen pada tahun 2015

Memiliki rata-rata peningkatan jumlah klien baru sebesar 20

persen untuk setiap tahunnya

III.2.6 Nilai-nilai Utama yang Dianut

Nilai-nilai utama yang dianut oleh ARIELA Consultant adalah ARIELA

dengan penjelasan sebagai berikut:

78


Accountability

ARIELA Consultant akan selalu melaksanakan kewajiban dengan

memberikan layanan yang tepat sasaran dan berguna dalam

memecahkan permasalahan yang dihadapi setiap klien.

Responsibility

ARIELA Consultant memiliki tanggung jawab untuk memberikan

layanan yang terbaik kepada semua klien dan melakukan

pengembangan karyawan dari segi pengetahuan maupun lingkungan

kerja agar menjadi tenaga konsultan yang berkualitas.

Integrity

ARIELA Consultant akan berusaha untuk menjaga integritas yang

dimiliki sebagai modal dalam membangun hubungan yang baik

dengan klien melalui pemberian layanan yang sesuai dengan

kebutuhan klien.

Excellence

ARIELA Consultant berjanji akan selalu memberikan layanan terbaik

kepada semua klien dengan menghormati dan memperhatikan

kebutuhan masing-masing klien sehingga menjadi perusahaan

konsultan yang dapat diandalkan.

79


Loyalty

ARIELA Consultant memiliki komitmen untuk menjaga hubungan baik

dengan setiap klien dan selalu menciptakan kepuasan melalui

pemberian layanan terbaik yang melebihi ekspektasi.

Action

ARIELA Consultant akan menciptakan keunggulan bersaing dengan

memberikan layanan knowledge management yang mengedepankan

kualitas, kepercayaan, dan kredibilitas.

III.2.7 Kompetensi Inti yang Diperlukan

Dalam sebuah perusahaan konsultan terdapat beberapa hal yang

dapat dijadikan sebagai kunci penentu keberhasilan, yaitu:

1. Sumber daya manusia

Industri konsultasi adalah industri yang sangat mengandalkan

kemampuan sumber daya manusianya karena merekalah yang

akan memberikan layanan konsultasi bagi klien. Keahlian yang

mereka miliki merupakan hal yang sangat penting bagi sebuah

perusahaan konsultan. Oleh sebab itu, agar sebuah perusahaan

konsultan dapat unggul di industrinya maka perusahaan tersebut

harus memiliki sumber daya manusia yang memiliki keahlian di

bidang layanan yang ditawarkan perusahaan.

80


2. Jejaring

Seperti yang telah dijelaskan di atas, untuk dapat memperoleh

proyek, dibutuhkan jejaring yang luas. Karena tanpanya, akan sulit

bagi sebuah perusahaan konsultan untuk dapat terus menjalankan

usahanya.

III.2.8 Analisis Penciptaan Nilai

Berdasarkan karakteristik bisnis ARIELA Consultant sebagai penyedia

layanan konsultasi knowledge management di bidang industri

keuangan (asuransi, pembiayaan, dan perbankan) yang memiliki

keahlian di bidang knowledge management dan berpengalaman di

industry keuangan, maka penciptaan nilai yang dilakukan oleh

ARIELA Knowledge Management Consultants termasuk ke dalam

value shop.

Aktivitas yang terdapat dalam value shop terbagi dalam dua

kelompok, yaitu aktivitas primer dan aktivitas pendukung.

Aktivitas Primer

1. Perumusan masalah

Secara umum, aktivitas ini mencakup pencatatan, melakukan

analisis, dan perumusan masalah yang ada, serta pendekatan

yang akan dilakukan untuk memecahkan masalah tersebut. Pada

81


aktivitas ini dilakukan analisis terhadap kondisi layanan konsultasi

knowledge management pada perusahaan-perusahaan yang

bergerak di industri keuangan (asuransi, pembiayaan, dan

perbankan) di area Jabodetabek. Analisis yang dilakukan

mencakup pelbagai aspek seperti kurangnya awareness

perusahaan-perusahaan yang bergerak di industri keuangan

terhadap pentingnya knowledge management, pengalaman yang

dimiliki konsultan dalam bidang knowledge management dan

industri terkait, kemampuan konsultan untuk memberikan panduan

kepada perusahaan klien dalam menyelesaikan

permasalahannya, keterbatasan kompetensi dari perusahaan klien

sehingga tidak dapat mengelola sendiri, kemampuan konsultan

dalam memberikan solusi yang tepat, adanya kontribusi nyata dari

konsultan terhadap perusahaan klien, dan juga adanya rasa

empati terhadap permasalahan yang dihadapi perusahaan klien.

Pendekatan yang dilakukan ARIELA Consultant untuk menangani

masalah ini adalah dengan memberikan layanan yang mampu

menjawab kebutuhan klien. Oleh karena itu, layanan akan

diberikan oleh konsultan yang memiliki keahlian di bidang

knowledge management dan juga yang berpengalaman di industri

keuangan.

2. Alternatif solusi

Aktivitas ini meliputi pengumpulan alternatif solusi atas masalah-

masalah yang sudah diidentifikasi pada aktivitas sebelumnya, dan

melakukan analisis terhadap alternatif-alternatif yang ada tersebut.

82


Alternatif-alternatif tersebut antara lain yaitu membangun

awareness perusahaan-perusahaan yang bergerak di industri

keuangan terhadap pentingnya knowledge management, proses

identifikasi tingkat penerapan knowledge management di

perusahaan tersebut, penciptaan budaya sharing and distribution

yang efektif antarkaryawan di perusahaan tersebut, dan

pemanfaatan (utilisasi) pengetahuan yang sudah ada di

perusahaan tersebut sehingga pengetahuan yang ada tersebut

menjadi lebih bernilai. Keseluruhan layanan tersebut akan

diberikan oleh konsultan-konsultan yang berpengalaman di bidang

knowledge management dan industri terkait.

3. Pemilihan solusi

Pada aktivitas ini dilakukan pemilihan solusi dari alternatif-

alternatif solusi yang telah dirumuskan pada aktivitas sebelumnya.

Solusi yang diberikan perusahaan merupakan layanan konsultasi

yang akan dibedakan ke dalam beberapa paket, yaitu:

Knowledge Audit, merupakan layanan yang dilakukan untuk

mengidentifikasi pengetahuan yang ada di klien.

Knowledge Dissemination, merupakan layanan yang dilakukan

baik untuk menciptakan maupun meningkatkan efektivitas

sharing and distribution antarkaryawan perusahaan klien.

Perusahaan akan melakukan evaluasi untuk mengukur

peningkatan efektivitas tersebut.

Knowledge Utilization, merupakan layanan yang dilakukan

untuk mendayagunakan pengetahuan yang sudah dimiliki

83


klien. Untuk membantu proses implementasi pengetahuan,

perusahaan juga memberikan workshop dengan mengundang

pihak yang kompeten di bidangnya. Perusahaan akan

melakukan evaluasi terhadap layanan yang telah diberikan

dan menerjemahkan hasilnya ke dalam KM Scorecard.

Comprehensive Knowledge, merupakan layanan komprehensif

yang terdiri dari Knowlegde Audit, Knowledge Dissemination,

dan Knowledge Utilization.

4. Pelaksanaan

Aktivitas ini meliputi langkah-langkah teknis yang akan

dikembangkan untuk mendukung keunggulan bersaing ARIELA

Consultant, yaitu pemberian layanan konsultasi knowledge

management yang telah disesuaikan dengan kebutuhan klien

berdasarkan hasil dari knowledge management audit (identifikasi

pengetahuan) yang telah dilakukan perusahaan. Paket layanan

akan diberikan sesuai dengan kebutuhan dan permintaan klien.

5. Kontrol dan Evaluasi

Aktivitas evaluasi dilakukan oleh ARIELA Consultant untuk

mengetahui kualitas layanan yang diberikan kepada para

perusahaan klien. Evaluasi yang dilakukan mencakup penyebaran

kuesioner untuk mengukur kualitas layanan yang telah diberikan,

mekanisme pemberian feedback oleh perusahaan klien terhadap

layanan-layanan yang diberikan, tingkat kepuasan karyawan,

84


kesesuaian pemberian layanan dengan framework yang telah

dimiliki.

Aktivitas Pendukung

1. Infrastruktur Perusahaan

Struktur organisasi yang bersifat fungsional yang dimiliki menjadi

pendukung bagi ARIELA Consultant untuk memberikan layanan

yang sesuai dengan kebutuhan perusahaan klien.

2. Manajemen Sumber Daya Manusia

Sumber daya manusia merupakan aspek terpenting bagi ARIELA

Consultant. Dalam menjalankan bisnisnya yaitu memberikan

layanan konsultasi, dilakukan pemilihan sumber daya manusia,

dalam hal ini konsultan, yang memang kompeten di bidangnya.

ARIELA Consultant melakukan perekrutan terhadap konsultan

yang berpengalaman di industri keuangan dan juga memiliki

keahlian di bidang knowledge management. Pengelolaan dan

pengembangan sumber daya manusia yang telah dimiliki menjadi

perhatian ARIELA Consultant untuk mempertahankan dan

meningkatkan kualitas layanan yang diberikan.

3. Pengembangan Teknologi

Dalam operasionalnya, ARIELA Consultant juga menggunakan

teknologi informasi sebagai pendukung dalam menjalankan

kegiatan operasional perusahaan.

85


4. Procurement

Perusahaan terus berupaya mempertahankan keunggulan

bersaing yang dimiliki dalam hal memberikan layanan yang

berkualitas dengan cara merekrut konsultan yang memiliki

pengalaman di industri keuangan dan memiliki keahlian di bidang

knowledge management. Dengan demikian, konsultan dapat

memberikan layanan konsultasi yang tepat guna kepada klien.

Gambar 11. Diagram Value Shop

86


III.3 Strategi Pemasaran

Sejalan dengan strategi umum focused differentiation, kegiatan pemasaran

dilakukan secara selektif, baik dari pemilihan materi pemasaran maupun

strategi pelaksanaannya. Analisis terhadap potensi pasar dilakukan secara

cermat untuk mendapatkan pasar sasaran yang memiliki daya tarik yang tinggi.

Sebagai pelaku bisnis baru, ARIELA Consultant menerapkan strategi

pemasaran ofensif untuk mendapatkan klien.

III.3.1 Tujuan dan Sasaran Strategi Pemasaran

Tujuan pemasaran yang ingin dicapai ARIELA Consultant adalah:

- Mendapatkan klien sesuai penetapan sasaran pemasaran.

- Membangun nama baik ARIELA Consultant sehingga menjadi

konsultan yang terpercaya dan menjadi pilihan klien.

Sasaran pemasaran yang ingin dicapai adalah mendapatkan klien

dengan rincian sebagai berikut:

Tabel 20. Sasaran Pemasaran 2010–2015

Tahun Jumlah Klien Total Nilai Layanan (Rp)

Jul-Des 2010 5 1.650.000.000

2011 11 4.420.000.000

2012 16 6.622.000.000

2013 19 9.214.150.000

2014 23 12.045.550.000

2015 27 16.361.317.500

87


Sasaran pemasaran pada Tabel 20 di atas disusun berdasarkan

skenario most likely. Sasaran pemasaran untuk kondisi optimistik, most

likely, dan pesimistik dapat dilihat pada Lampiran 1.

III.3.2 Analisis Daya Tarik Pasar

Survei yang dilakukan oleh Munir (2008) menunjukkan bahwa lebih dari

85 persen calon klien sudah mengetahui tentang knowledge

management. Namun hanya 25 persen dari kelompok tersebut yang

sudah mengimplementasikan knowledge management di dalam

perusahaannya, sedangkan 75 persen lainnya belum

mengimplementasikan dan berencana akan mengimplementasikan

dalam satu hingga dua tahun ke depan.

Penerapan knowledge management selama ini dilakukan secara

mandiri oleh klien tanpa bantuan konsultan sehingga penerapannya

tidak memberikan hasil yang maksimal. Oleh sebab itu, tenaga

konsultan kerap diperlukan untuk membantu klien dalam memperoleh

hasil yang lebih baik atas penerapan knowledge management di

perusahaan mereka.

Layanan konsultasi knowledge management yang saat ini ditawarkan

oleh para konsultan manajemen, masih bersifat umum dan belum

mampu secara spesifik menjawab permasalahan dan kebutuhan klien.

ARIELA Consultant hadir untuk memberikan layanan konsultasi

knowledge management yang memberikan solusi yang tepat dan

memberikan kontribusi nyata bagi perusahaan.

88


Dalam memilih konsultan, calon klien mempertimbangkan beberapa

faktor penting seperti keahlian yang dimiliki konsultan, pengalaman

konsultan pada proyek sebelumnya, dan reputasi konsultan. Hal ini

memberikan tantangan tersendiri bagi ARIELA Consultant sebagai

pemain baru di pasar. ARIELA Consultant pun mengatasi kendala ini

dengan merekrut tenaga konsultan yang sudah berpengalaman di

industri yang menjadi pasar sasaran ARIELA Consultant.

Berdasarkan analisis di atas dan memperhitungkan posisi sebagai

pelaku bisnis baru, ARIELA Consultant menerapkan strategi pemasaran

secara ofensif untuk dapat masuk ke pasar dan mengambil pangsa

pasar dalam industri konsultan. Strategi yang diambil akan berfokus

pada investasi untuk meningkatkan penjualan di pasar yang tengah

berkembang (invest to grow). Strategi ofensif yang diambil ini bertujuan

untuk mendapatkan pangsa pasar yang cukup besar dan memperoleh

pendapatan dari setiap klien secara maksimal melalui pemberian

layanan konsultasi dengan paket layanan yang bervariasi.

III.3.3 Segmentasi, Targeting dan Proyeksi Ukuran Pasar

Sasaran

III.3.3.1 Segmentasi

Berdasarkan aspek firmografi, seluruh perusahaan dari

pelbagai jenis industri yang ada dipilah berdasarkan lokasi

dimana kantor pusatnya berada. Pemilahan dilakukan

89


terhadap perusahaan-perusahaan yang memiliki kantor pusat

di Jabodetabek dan di luar Jabodetabek.

Pemilahan berikutnya dilakukan berdasarkan budaya bisnis

yang dianut, terutama dalam hal orientasi yang mengarah

pada pertumbuhan (growth) atau efisiensi biaya. Kebutuhan

untuk melakukan inovasi produk dan layanan secara kontinu

juga menjadi kriteria yang penting.

Pemilahan berikutnya dilakukan terhadap kemampuan

finansial klien untuk membayar layanan konsultasi knowledge

management. Untuk mengetahui kemampuan finansial ini,

pemilahan dilakukan berdasarkan besarnya laba bersih yang

dibukukan oleh calon klien. Dalam segmentasi ini, laba bersih

yang dimiliki calon klien minimal Rp1 miliar.

Berdasarkan ketiga aspek di atas, diperoleh perusahaan-

perusahaan dari pelbagai jenis industri yang memiliki

karakteristik serupa dan terbagi menjadi beberapa kelompok.

Oleh karena itu, ARIELA Consultant juga melakukan

pemilahan berdasarkan kebutuhan akan knowledge

management agar layanan yang diberikan menjadi tepat

sasaran. Hal ini membuat jenis-jenis industri yang ada

sebelumnya menjadi lebih sedikit jumlahnya dalam hal

90


kebutuhan akan penerapan knowledge management menjadi

industri yang erat kaitannya dengan keuangan (perbankan,

asuransi, dan pembiayaan), farmasi, pariwisata dan

perhotelan, minyak dan gas, travel agent, dan industri kreatif.

Proses targeting juga dilakukan agar memberikan gambaran

yang lebih jelas mengenai pasar sasaran yang akan dituju

sesuai dengan kapabilitas, sumber daya, dan kapasitas yang

dimiliki. Perhitungan akan besarnya pasar sasaran tersebut

pun perlu dilakukan untuk melihat seberapa besar market

share yang dapat diperoleh ARIELA Consultant.

III.3.3.2 Targeting

Proses segmentasi yang telah dilakukan menjadi dasar bagi

ARIELA Consultant untuk melakukan penentuan pasar

sasaran. Berdasarkan pertimbangan yang telah dilakukan dari

pelbagai aspek, maka primary target difokuskan pada ketiga

jenis industry, yaitu perbankan, asuransi, dan pembiayaan

(multifinance) dengan laba bersih minimum Rp1 miliar.

Pertimbangan-pertimbangan tersebut antara lain:

Ketiga jenis industri tersebut memiliki kesamaan, yaitu

ketiganya berhubungan erat dengan dunia keuangan

sehingga memiliki nature of business yang hampir sama.

91


Ketiganya memiliki kantor pusat di Jabodetabek dan

sebagian besar memiliki cabang yang cukup banyak di

seluruh Indonesia. Hal ini membuat kebutuhan akan

knowledge management menjadi lebih nyata karena

terdapat kebutuhan untuk mengintegrasikan pengetahuan

yang ada di pusat agar dapat diadopsi dengan baik di

kantor cabang, transfer pengetahuan antarcabang, maupun

sharing pengalaman antara kantor pusat dan cabang.

Ketiga industri tersebut memerlukan proses yang berjalan

dengan konsisten antara proses yang berjalan di kantor

pusat dan kantor cabang untuk tetap menjaga image dan

kualitas layanan perusahaan kepada konsumennya.

Ketiga industri tersebut secara kontinu melakukan inovasi

produk dan layanan untuk konsumennya.

Profil pasar sasaran yang akan dituju oleh ARIELA Consultant

memiliki karakteristik sebagai berikut:

Tabel 21. Karakteristik Profil Pasar Sasaran

Jenis Industri Perbankan Multifinance AsuransiLokasi kantor pusat Jabodetabek Jabodetabek JabodetabekRata-rata laba bersih (Rp) 1 miliar–10 triliun 1 miliar–1 triliun 1 miliar–1 triliunJumlah perusahaan

berdasarkan laba bersih▪ 1 triliun–10 triliun 11 1 0

▪ 100 miliar – < 1 triliun 27 11 16

▪ 10 miliar – < 100 miliar 26 30 41

▪ 1 miliar – < 10 miliar 17 17 13

92


Daftar nama perusahaan secara lengkap berdasarkan segmen

dan laba bersih dapat dilihat pada Lampiran 2.

Ketiga industri yang menjadi pasar sasaran ARIELA

Consultant pun cukup prospektif apabila dilihat dari beberapa

data pertumbuhan sebagai berikut.

Tabel 22. Pertumbuhan Kredit Bank Umum

Bulan Total Kredit Bank Umum Pertumbuhan

Agustus 2006 727.705.000.000.000 -

Agustus 2007 893.490.000.000.000 22,78%

Agustus 2008 1.205.840.000.000.000 34,96%

Sumber: InfoBank edisi 344 November 2007, hlm.21 Infobank edisi 356 November 2008, hlm.23

Industri perbankan memiliki tingkat pertumbuhan yang tinggi

dari tahun 2006–2008. Hal ini ditunjukkan dengan

meningkatnya total kredit bank umum, dimana peningkatan ini

akan secara potensial meningkatkan laba bersih perbankan

melalui peningkatan pendapatan bunga.

Tabel 23. Tingkat Pertumbuhan Industri Asuransi

TahunAsuransi Umum Asuransi Jiwa

Laba Sebelum Pajak Pertumbuhan Laba Sebelum Pajak Pertumbuhan2006 1.800.000.000.000 2.430.000.000.0002007 1.980.000.000.000 10,00% 3.540.000.000.000 45,68%2008 2.600.000.000.000 31,31% 3.460.000.000.000 -2,26%

Sumber: InfoBank edisi 344 November 2007, hlm.41–45

InfoBank edisi 356 November 2008, hlm.71–73

93


Tabel 24. Tingkat Pertumbuhan Industri Pembiayaan

TahunIndustri Pembiayaan

Laba Sebelum Pajak Pertumbuhan2006 2.799.000.000.0002007 3.904.000.000.000 39,48%2008 5.416.908.685.969 38,75%

Sumber: InfoBank edisi 356 November 2008, hlm. 81

Industri asuransi, terutama asuransi umum, menunjukkan

peningkatan laba sebelum pajak dengan pertumbuhan yang

tinggi. Industri pembiayaan (multifinance) yang juga

menunjukkan peningkatan dari segi laba sebelum pajak dan

pertumbuhan. Oleh karena itu, kedua industri ini pun memiliki

prospek yang baik untuk dijadikan pasar sasaran.

III.3.3.3 Proyeksi Ukuran Pasar Sasaran

Untuk mengetahui seberapa besar ukuran pasar yang disasar,

maka dilakukan penghitungan terhadap proyeksi pasar

sasaran. Detail perhitungan dapat dilihat pada tabel di bawah

ini.

Tabel 25. Estimasi Market Size

94


Pada tabel di atas perhitungan jumlah perusahaan tidak

mengalami perubahan selama lima tahun karena dilihat dari

tren yang ada bahwa ketiga jenis industri tersebut diperkirakan

tidak mengalami pertumbuhan yang signifikan selama lima

tahun ke depan. Besarnya success rate diperoleh dari

perhitungan serangkaian proses akuisisi klien sejak mulai

dihubungi hingga ditandatanganinya kontrak kerja sama.

Terjadi peningkatan besarnya success rate dari tahun ke tahun

karena mempertimbangkan citra ARIELA Consultant yang

semakin baik di mata klien.

Besarnya success rate sama setiap tahunnya untuk ketiga

skenario (optimistik, most likely, pesimistik). Berikut ini

merupakan contoh rekapitulasi besarnya success rate setiap

tahun disertai dengan jumlah calon klien yang didekati hingga

akhirnya menjadi klien ARIELA Consultant dalam kondisi

optimis.

Tabel 26. Besarnya Success Rate Setiap Tahun

Tahun Jul–Des 2010 2011 2012 2013 2014 2015Jumlah Calon Klien 20 34 40 45 50 55Success rate 37% 39% 43% 51% 53% 55%Jumlah Klien 7 14 18 23 28 32

95


Detail perhitungan untuk mendapatkan besarnya success rate

dan besarnya total biaya yang muncul dalam mendekati klien

dapat dilihat pada Lampiran 3.

Jumlah biaya yang dianggarkan klien untuk menggunakan jasa

konsultasi knowledge management diperoleh dari hasil

wawancara kepada beberapa perusahaan dimana mereka

bersedia mengalokasikan dana sebesar Rp500.000.000 untuk

layanan ini. Dengan menggunakan data-data tersebut maka

besarnya market size pun dapat diperoleh selama lima tahun

ke depan.

III.3.4 Strategi Pemosisian

ARIELA Consultant menyusun strategi positioning berdasarkan empat

faktor penting yaitu target konsumen, frame of reference, point of

difference, dan reason to believe. Target klien adalah perusahaan-

perusahaan yang bergerak di bidang perbankan, pembiayaan, dan

asuransi dimana layanan yang diberikan adalah konsultasi (frame of

reference) di bidang knowledge management (point of difference).

Melalui layanan ini, klien mendapatkan saran dan rekomendasi yang

tepat dan mudah diimplementasikan untuk mewujudkan organisasi

yang berkinerja tinggi (reason to believe). Saran ini diberikan dari para

konsultan yang peduli dan berkomitmen tinggi dalam membantu klien

mencapai tujuan perusahaannya.

96


Dengan melihat empat faktor tersebut, ARIELA Consultant memiliki

tagline:

“We Elevate Your Organization through Knowledge”

Strategi positioning ini menggunakan strategi benefit, dimana manfaat

dari layanan konsultasi untuk klien lebih ditekankan, yaitu untuk

membantu klien dalam mencapai tujuan yang ingin dicapai.

III.3.5 Strategi Layanan

III.3.5.1 Layanan Konsultasi

Saat ini dunia sedang berada di knowledge era dimana

manusia atau individu adalah aset dan bukan lagi menjadi

beban seperti di era industri (Peter F. Drucker, “The Coming of

the New Organization”, 1998). Oleh karena itu, ARIELA

Consultant menawarkan layanan konsultasi untuk

memaksimalkan pengetahuan yang ada di dalam perusahaan

klien serta seluruh sarana pendukungnya untuk mewujudkan

tujuan perusahaan.

Berbeda dengan konsultan lain, ARIELA Consultant

memberikan layanan konsultasi yang mampu menjawab

kebutuhan klien secara tepat terhadap pemanfaatan

pengetahuan, mudah diaplikasikan, dan tercermin dalam

prestasi kinerja klien. Keunggulan ini dapat dinikmati klien,

karena ARIELA Consultant memiliki dua hal penting, yaitu:

97


1. Konsultan yang tergabung dengan ARIELA Consultant

adalah praktisi yang sangat berpengalaman di industrinya,

dalam hal ini adalah perbankan, asuransi, dan

pembiayaan. Dengan demikian para konsultan sangat

memahami faktor-faktor penting yang menentukan

keberhasilan suatu perusahaan di industrinya dan

mengetahui bagaimana cara memanfaatkan pengetahuan

yang dimiliki untuk mencapai keberhasilan tersebut.

2. Adanya layanan evaluasi yang diberikan dalam setiap

paket layanan untuk menilai efektivitas dan kualitas

layanan yang telah diberikan.

Layanan konsultasi yang ditawarkan ARIELA Consultant dapat

diperoleh klien melalui paket-paket sebagai berikut:

a. Knowledge Audit

Melalui layanan knowledge audit, klien dapat mengetahui

knowledge asset apa saja yang dimiliki yang dapat

digunakan oleh klien sebagai keunggulan bersaing.

b. Knowledge Dissemination

Layanan konsultasi ini bertujuan untuk membantu klien

dalam meningkatkan efektifitas dan kompetensi karyawan

dalam proses sharing and distribution pengetahuan untuk

mencapai tujuan stratejik perusahaan. Kegiatan sharing

and distribution ini dianalisis secara kualitatif dan

98


kuantitatif untuk mengetahui besarnya kontribusi yang

diberikan bagi peningkatan kinerja klien.

c. Knowledge Utilization

Melalui paket layanan konsultasi ini, klien akan mampu

memanfaatkan pengetahuan yang sudah dimiliki untuk

meningkatkan keunggulan bersaingnya. Kontribusi

pemanfaatan pengetahuan baru terhadap peningkatan

kinerja perusahaan klien akan dianalisis secara kualitatif

dan kuantitatif untuk mengetahui tingkat keefektifannya.

d. Comprehensive Knowledge

Paket ini adalah paket layanan konsultasi lengkap mulai

dari Knowledge Audit, Knowledge Dissemination, dan

Knowledge Utilization. Layanan konsultasi secara

komprehensif ini bertujuan untuk membantu klien

mengimplementasikan knowledge management dengan

waktu yang lebih singkat dan pemberian layanan yang

lebih terpadu dibandingkan apabila klien membeli paket

layanan secara terpisah.

Rincian layanan dan aktivitas konsultasi yang diberikan di

setiap paket dapat dilihat pada Lampiran 4.

99


III.3.5.2 Strategi Merek untuk Paket Layanan Konsultasi

Pemberian nama untuk setiap paket layanan konsultasi

dilakukan untuk membedakan dan memudahkan identifikasi

setiap layanan yang diberikan. Paket layanan konsultasi yang

ditawarkan memiliki merek Knowledge Audit, Knowledge

Dissemination, Knowledge Utilization, dan Comprehensive

Knowledge. Keempat merek layanan tersebut dipilih karena:

1. Menggambarkan secara langsung layanan konsultasi yang

diberikan di dalamnya.

2. Mudah diucapkan, dikenali, dan diingat.

3. Merupakan nama yang unik dan memungkinkan untuk

didaftarkan sebagai merek yang dimiliki ARIELA

Consultant.

III.3.5.3 Penetapan Harga Layanan Konsultasi

Harga masing-masing paket layanan konsultasi ditentukan

dengan menggunakan metode competition-based pricing

seperti yang terdapat dalam Kotler (2009). Faktor pembentuk

harga ditentukan dengan membandingkan harga yang

diberikan oleh perusahaan konsultan lain dan harga yang

dikeluarkan oleh Ikatan Nasional Konsultan Indonesia

(Inkindo).

Terhadap keempat produk layanan yang ditawarkan, ARIELA

Consultant menggunakan strategi product line pricing. Strategi

100


ini digunakan karena adanya perbedaan biaya untuk setiap

paket layanan yang ditawarkan. Penetapan harga untuk

masing-masing paket adalah:

Tabel 27. Harga Paket Layanan

Paket Layanan Harga (Rp)

Knowledge Audit 165.000.000

Knowledge Dissemination 300.000.000

Knowledge Utilization 395.000.000

Comprehensive Knowledge 805.000.000

Harga yang ditawarkan belum termasuk termasuk PPN dan

PPh 23 yang harus dibayar oleh klien. Masing-masing harga

yang ditetapkan ini sesuai dengan willingness to pay klien

sebesar Rp400.000.000–Rp500.000.000 untuk satu jenis

layanan. Willingness to pay tersebut tercermin dalam

rekapitulasi wawancara pada Lampiran 40. Strategi ini diambil

sebagai upaya untuk memberikan nilai lebih kepada klien atas

layanan konsultasi yang diberikan oleh ARIELA Consultant.

Proses pembayaran untuk setiap layanan dilakukan dengan

skema sebagai berikut:

- 15 persen dari nilai kontrak saat penandatanganan

kontrak kerja sama dengan menerbitkan invoice pertama.

101


- 60 persen dari nilai kontrak saat proses pelaksanaan

layanan konsultasi telah berjalan 50 persen dengan

menerbitkan invoice kedua.

- 25 persen dari nilai kontrak saat proses pelaksanaan

layanan konsultasi telah berjalan 100 persen dengan

menerbitkan invoice ketiga.

Pembayaran dilakukan oleh klien maksimal dua minggu

setelah penerbitan setiap invoice.

III.3.6 Strategi Komunikasi

Strategi komunikasi ARIELA Consultant yang ditujukan kepada pasar

sasaran menggunakan konsep personal selling. Konsep ini dipilih

mengingat ARIELA Consultant memasarkan layanan konsultasi kepada

pasar organisasi. Selain melalui personal selling, kegiatan komunikasi

pemasaran pun dilakukan melalui pemasangan iklan di media cetak,

radio, dan internet untuk membangun awareness pasar sasaran

terhadap ARIELA Consultant.

III.3.6.1 Rencana Kegiatan Komunikasi

Komunikasi pemasaran ARIELA Consultant terdiri dari

beberapa kegiatan yang secara ringkas dapat dilihat pada tabel

berikut.

102


Tabel 28. Rencana Komunikasi Pemasaran

Personal Communication

Advertising Publicity & Public Relation

Information Materials

Managing Director

Senior Consultant

Radio Press Release/Kits Websites

Print

- Advertorial

Special Event

- Talk Show

- Seminar and Community Gathering

Company Booklet

Internet

Penjelasan setiap kegiatan komunikasi adalah sebagai berikut:

a. Personal Communication

ARIELA Consultant menawarkan layanan konsultasi

kepada organisasi sebagai kliennya. Kegiatan pemasaran

utama untuk pasar organisasi dititikberatkan pada kegiatan

personal communication. Melalui kegiatan ini, ARIELA

Consultant dapat menjalin komunikasi yang lebih intens

dan personal dengan calon klien, terutama dalam

mengidentifikasi kebutuhan calon klien dan menawarkan

layanan konsultasi yang tepat. Kegiatan akuisisi klien ini

akan dilakukan oleh Managing Director dan Senior

Consultant. Tahapan yang terjadi dalam proses akuisisi

klien beserta waktu yang diperlukan dapat dilihat pada

tabel berikut.

103


Tabel 29. Tahapan Akuisisi Klien

Tahap Kegiatan PIC Durasi (kali) Waktu Efektif (Jam)

1 Komunikasi pemasaran

- Business Call : Perkenalan dan menjalin hubungan Konsultan 3

1,5- Business Call : Pengenalan materi layanan secara umum Konsultan 2

- Business Call : Permohonan waktu pertemuan Konsultan 2

2 Identifikasi kebutuhan klien

- Kunjungan klien : Perkenalan Konsultan 2 1

- Kunjungan klien : Diskusi kemungkinan kebutuhan calon

klien dan pemberian layananKonsultan 3 4,5

- Kunjungan klien & Business Call: Konfirmasi ketertarikan dan kebutuhan

calon klienKonsultan 1 0,5

3 Penyusunan proposal Konsultan 1 3

4 Presentasi proposal Konsultan 2 4

5 Negosiasi layanan konsultasi

- Business Lunch Konsultan 1 2

6 Perjanjian Kerja Sama Konsultan + Legal 1 0,5

Detail perhitungan biaya yang dikeluarkan dalam

melakukan akuisisi klien dapat dilihat pada Lampiran 5.

Setelah layanan konsultasi selesai diberikan, ARIELA

Consultant akan tetap memelihara hubungan baik dengan

klien dengan cara menjalin komunikasi secara teratur.

Managing Director dan Senior Consultant juga

bertanggung jawab menghubungi klien untuk mengetahui

tingkat kepuasan atas layanan konsultasi yang telah

104


diberikan serta mendapatkan masukan untuk

meningkatkan kualitas layanan konsultasi.

b. Advertising

Pemasangan iklan di media terpilih pada setengah tahun

pertama dilakukan dengan agresif. Hal ini bertujuan untuk

membangun awareness target konsumen terhadap

keberadaan ARIELA Consultant. Pemasangan iklan yang

dilakukan meliputi:

Iklan Radio

Iklan mengenai layanan ARIELA Consultant akan

disiarkan pada stasiun radio Smart FM, Pass FM, dan

Trijaya FM. Ketiga stasiun radio ini merupakan pilihan

utama para profesional untuk menemani perjalanan

pergi dan pulang dari kantor. Iklan radio akan

ditayangkan pada jam berangkat dan pulang kerja, yaitu

pukul 07.00–09.00 WIB dan pukul 17.00–19.30 WIB.

Iklan Media Cetak

Layanan konsultasi yang diberikan oleh ARIELA

Consultant diinformasikan melalui penayangan iklan di

majalah InfoBank, Investor, dan Human Capital. Media

ini dipilih karena pasar sasaran ARIELA Consultant

secara rutin membaca majalah ini. Materi iklan yang

ditayangkan termasuk artikel advertorial yang

membahas sebuah tema tentang knowledge

105


management. Advertorial tersebut menjadi media bagi

ARIELA Consultant untuk menyampaikan pemikiran dan

pendekatan dalam implementasi knowledge

management. Melalui advertorial, calon klien dapat

mengetahui tingkat keahlian yang dimiliki oleh ARIELA

Consultant.

Iklan di Media Internet

Pemasangan banner di beberapa website bisnis

dilakukan untuk menarik calon klien mengunjungi

website ARIELA Consultant. Banner akan ditempatkan

di website www.detikfinance.com dan

www.portalhr.com. Banner ini akan memuat informasi

mengenai nama perusahaan dan tagline “We elevate

your organization through knowledge”. Banner ini

akan langsung terhubung dengan website ARIELA

Consultant dimana calon klien dapat memperoleh

informasi mengenai layanan yang ditawarkan secara

lengkap.

c. Public Relations dan Publisitas

Citra positif ARIELA Consultant dibangun dengan kegiatan

public relation melalui acara khusus seperti:

Talk Show

Secara berkala ARIELA Consultant akan mengadakan

acara berupa talk show dengan mempertemukan antara

106

http://www.portalhr.com/

http://www.detikfinance.com/


Senior Consultant ARIELA Consultant dan praktisi dari

perusahaan-perusahaan. Acara dikemas dalam

suasana santai dan diselenggarakan bekerja sama

dengan radio Smart FM sebagai salah satu radio bisnis

terkemuka di wilayah Jabodetabek. Acara yang diberi

nama “Smart Organization with ARIELA” ini akan

diselenggarakan setiap bulan dengan topik yang

berbeda dan berdurasi 1 jam. Kerja sama ini memiliki

kelebihan yaitu menyebarkan informasi mengenai

knowledge management sekaligus sarana promosi bagi

ARIELA Consultant dengan jangkauan area yang cukup

luas yaitu wilayah Jabodetabek. Hal ini dilakukan

dengan harapan untuk meningkatkan awareness calon-

calon klien yang berada di area Jabodetabek dan

meningkatkan trust bahwa ARIELA Consultant

merupakan konsultan yang berkualitas dan mampu

menjawab kebutuhan perusahaan saat ini khususnya di

bidang knowledge management.

Seminar dan Community Gathering

ARIELA Consultant akan secara berkala

menyelenggarakan seminar-seminar dengan topik yang

berhubungan dengan knowledge management dengan

mengundang pakar-pakar dari pihak akademisi dan

praktisi untuk meningkatkan awareness di tingkat

perusahaan. Selain itu topik dapat disesuaikan dengan

107


kebutuhan para calon klien maupun topik terkini yang

dapat membawa kontribusi positif bagi ARIELA

Consultant.

Dalam penyelenggaraan seminar ini, ARIELA

Consultant juga mengadakan community gathering

karena salah satu faktor yang cukup menentukan dalam

memasarkan layanan konsultasi adalah adanya

referensi yang diterima oleh calon klien. Oleh karena itu,

ARIELA Consultant akan mengumpulkan praktisi-

praktisi yang ada di bidang sumber daya manusia dalam

suatu seminar “Outlook on Knowledge Management in

Business”. Melalui seminar ini ARIELA Consultant

memperoleh kesempatan untuk mengenalkan diri dan

menawarkan keahlian yang dimiliki kepada pasar

sasaran yang tepat.

Melalui pelbagai acara yang diselenggarakan, ARIELA

Consultant berkesempatan mendapat publisitas yang

positif. Publisitas ini dibangun melalui hubungan baik

dengan pelbagai media pemberitaan dengan

mengundang media untuk hadir dalam acara-acara

tersebut. Kelengkapan informasi untuk pemberitaan

dituangkan melalui siaran pers yang diedarkan pada

saat pelaksanaan acara.

108


d. Information Material

Salah satu faktor penting yang diperlukan calon klien

dalam proses pengambilan keputusan adalah tersedianya

informasi yang lengkap dan mudah didapat mengenai

calon konsultan. Berkaitan dengan hal tersebut, ARIELA

Consultant menyiapkan website dan materi promosi tertulis

yang memuat informasi mengenai perusahaan dan

layanan yang diberikan.

Website

ARIELA Consultant mengembangkan website yang

memberikan penjelasan mengenai profil perusahaan,

layanan-layanan yang dimiliki, konsultan-konsultan yang

tergabung, kumpulan artikel-artikel mengenai knowledge

management serta daftar klien-klien yang telah

menggunakan layanan ARIELA Consultant. Selain itu,

pada website ini pun akan disediakan sarana agar

tercipta komunikasi interaktif antara ARIELA Consultant

dengan calon klien. Calon klien dapat berdialog untuk

membahas topik-topik mengenai knowledge

management atau menghubungi ARIELA Consultant

untuk menanyakan lebih jauh mengenai layanan yang

dimiliki.

109


Company booklet

Material lain yang akan dikembangkan oleh ARIELA

Consultant adalah brosur berisi informasi-informasi

mengenai layanan yang dimiliki oleh ARIELA

Consultant. Brosur ini pun dilengkapi dengan informasi

mengenai acara-acara maupun seminar-seminar terbaru

yang diselenggarakan oleh ARIELA Consultant.

III.3.6.2 Jadwal Kegiatan Komunikasi

Kegiatan komunikasi yang telah dijelaskan pada bagian

III.3.6.1 Rencana Kegiatan Komunikasi secara rinci akan

dilaksanakan sesuai dengan timeline yang telah direncanakan

untuk lima tahun mendatang. Untuk periode Juli 2010–

Desember 2010, ARIELA Consultant akan melakukan aktivitas

komunikasi yang ditunjukkan dalam Tabel 30.

Tabel 30. Periode Juli 2010–Desember 2010

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4


AdvertisingRadioMajalahInternet

Publisitas & Public RelationsPress ReleaseSpecial Events - Seminar & Community Involvement - Talk Show

Instruction MaterialWebsiteCompany Booklet

Sept Okt Nov DesAktivitas Jul Agst2010

110


Untuk empat tahun berikutnya, kegiatan pemasaran

dilaksanakan dengan pola jadwal yang ditunjukkan dalam dua

tabel di bawah ini.

Tabel 31. Periode Januari 2011–Desember 2014

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4





Aktivitas2011, 2012, 2013

Jan Feb Mar Apr Mei Jun Jul Agst Sept Okt Nov Des

Tabel 32. Periode Januari 2014–Desember 2015

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4





Aktivitas2014, 2015

Jan Feb Mar Apr Mei Jun Jul Agst Sept Okt Nov Des

111


III.3.6.3 Alokasi Biaya Komunikasi Pemasaran

Biaya pemasaran yang dianggarkan untuk kegiatan

komunikasi dapat dilihat pada Tabel 13. Selama setengah

tahun pertama masa operasional bisnis, ARIELA Consultant

akan melakukan kegiatan komunikasi dengan agresif melalui

penayangan iklan di media cetak, radio, dan internet. Selain

itu, pada bulan Agustus 2010 ARIELA Consultant akan

menyelenggarakan seminar Business & KM Outlook yang

bertujuan untuk memberikan edukasi kepada pasar sasaran

mengenai pentingnya penerapan knowledge management di

perusahaan klien.

Tabel 33. Biaya Kegiatan Komunikasi Pemasaran

Tahun Biaya (Rp)Juli–Desember 2010 904.200.000

2011 1.369.704.0002012 1.479.280.3202013 1.937.744.9862014 2.288.674.9952015 2.665.720.300

Rincian mengenai periode kegiatan komunikasi dan biaya


112


III.4 Strategi Operasi

Sejalan dengan strategi focused differentiation, ARIELA Consultant akan

melaksanakan kegiatan operasi dengan senantiasa memberikan kualitas

terbaik dalam setiap pemberian layanan konsultasi kepada klien. Perusahaan

akan melakukan review dan pengukuran kualitas layanan yang diberikan

kepada klien secara berkala sehingga kualitas layanan konsultasi akan tetap

terjaga.

III.4.1 Tujuan dan Sasaran Strategi Operasi

Tujuan strategi operasi ARIELA Consultant adalah:

1. Memberikan layanan konsultasi knowledge management yang

berkualitas kepada setiap klien.

2. Melakukan proses operasi dengan efektif dan efisien sehingga dapat

meningkatkan profitabilitas perusahaan.

3. Menjamin terciptanya kepuasan klien.

4. Mengontrol kenaikan biaya layanan konsultasi.

Sasaran strategi operasi adalah:

1. Menyediakan sarana dan prasarana yang dibutuhkan oleh karyawan

dalam kegiatan operasional perusahaan.

2. Menjamin kualitas layanan serta kualitas sarana dan prasarana yang

dimiliki oleh perusahaan.

3. Mempertahankan indeks kepuasan klien minimum 4,75 dari skala 6.

4. Mempertahankan kenaikan biaya layanan konsultasi sebesar 10

persen.

113


III.4.2 Proses Operasi

Menurut artikel “How Can Service Business Survive and Prosper?”

(Schmenner, 1986, yang dikutip oleh Fitzsimmons, 2008), proses

operasi dari sebuah layanan memiliki dua elemen yang dapat

digunakan untuk mengklasifikasikan layanan bisnis, yaitu:

1. Tingkat intensitas tenaga kerja (degree of labor intensity)

Tingkat intensitas tenaga kerja adalah rasio biaya tenaga kerja yang

dikeluarkan dibandingkan dengan biaya untuk peralatan.

2. Tingkat interaksi dan kustomisasi (degree of interaction and

customization)

Tingginya tingkat interaksi yang terjadi dapat dilihat melalui

partisipasi aktif klien dalam proses pelayanan, sedangkan

kustomisasi tinggi terjadi bila layanan dirancang secara khusus

untuk merespon kebutuhan dan keinginan masing-masing klien.

Gambar 12. The Service Process Matrix18

18 James A. Fitzsimmons dan Mona J. Fitzsimmons, Service Management: Operations, Strategy, and Information Technology, 6th Edition, (New York: The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008), hlm.25.

114


Berdasarkan Gambar 12, layanan konsultasi knowledge

management yang diberikan oleh ARIELA Consultant berada dalam

kategori professional service karena layanan yang akan diberikan

oleh perusahaan memiliki tingkat intensitas tenaga kerja yang tinggi

dan tingkat interaksi dan kustomisasi yang tinggi. Dalam pemberian

layanan konsultasi terhadap klien, karyawan ARIELA Consultant,

terutama para konsultan, akan menggunakan hampir seluruh waktu

kerjanya untuk mengerjakan proyek sehingga dapat dikatakan

bahwa tingkat intensitas tenaga kerja perusahaan konsultasi

ARIELA Consultant adalah tinggi.

Para konsultan akan menggunakan hampir seluruh waktu kerjanya

dengan sering berkomunikasi dengan klien. Para konsultan akan

menilai kondisi perusahaan klien, memberikan layanan konsultasi

mengenai implementasi knowledge management, dan diakhiri

dengan evaluasi terhadap implementasi yang sudah dilakukan.

Pihak konsultan juga akan melakukan penyesuaian terhadap

masalah dan kebutuhan setiap klien yang berbeda-beda. Oleh

karena itu, dapat disimpulkan bahwa layanan konsultasi ARIELA

Consultant memiliki tingkat interaksi dan kustomisasi yang tinggi.

Dalam menjalankan proses konsultasi knowledge management

yang dikategorikan sebagai professional service, sebuah

perusahaan memiliki beberapa tantangan berdasarkan kedua

elemen di atas (Schmenner, 1986).

115


Tantangan yang dihadapi oleh ARIELA Consultant sebagai

perusahaan konsultasi terkait dengan tingginya tingkat intensitas

tenaga kerja adalah:

Proses perekrutan karyawan

Proses pelatihan karyawan

Penjadwalan kerja karyawan

Untuk menjawab tantangan tersebut manajemen ARIELA

Consultant akan memiliki bagian sumber daya manusia yang

bertanggung jawab untuk menyeleksi karyawan secara selektif

dalam proses perekrutan dan melakukan pelatihan-pelatihan bagi

karyawan, terutama para konsultan sebagai karyawan inti

perusahaan. Dalam melakukan penjadwalan tenaga kerja,

perusahaan akan melakukan penjadwalan yang sangat selektif

berdasarkan kemampuan para konsultan.

Tantangan yang dihadapi oleh perusahaan terkait dengan tingginya

tingkat interaksi dan kustomisasi adalah:

Melawan kenaikan biaya

Mempertahankan dan terus meningkatkan kualitas

Memperoleh kesetiaan karyawan

116


Untuk menjawab tantangan adanya kenaikan biaya konsultasi pada

saat memberi layanan konsultasi dan tetap mempertahankan

kualitas, perusahaan akan meningkatkan efektivitas dan efisiensi

dalam memberikan layanan konsultasi. Perusahaan akan

melakukan penjelasan secara detail agar pengguna layanan dapat

mengerti manfaat yang mereka dapatkan adalah sebanding dengan

biaya yang mereka keluarkan. Dengan memberi layanan konsultasi

yang sangat customer-oriented, klien akan mendapatkan manfaat

sesuai dengan kebutuhan mereka dan bila klien puas dengan

layanan konsultasi yang diberikan, maka klien akan menganggap

kualitas layanan perusahaan sangat baik.

Untuk memberi layanan yang berkualitas dan sesuai dengan biaya

yang telah ditetapkan oleh perusahaan, perusahaan harus mampu

menjaga kesetiaan para konsultan, salah satunya melalui paket

kompensasi yang sesuai. Oleh karena itu, perusahaan harus bisa

menjelaskan tantangan yang dihadapi oleh perusahaan kepada

setiap karyawan terkait dengan tingginya tingkat interaksi dan

kustomisasi yang dibutuhkan oleh klien, sehingga setiap karyawan

mengerti tuntutan pekerjaan yang akan mereka hadapi.

III.4.2.1 Proses Inti dan Pendukung

Proses inti dalam layanan konsultasi yang diberikan oleh

ARIELA Consultant kepada klien terdiri dari proses akuisisi

117


klien dan proses layanan, sedangkan proses pendukung

yang dilaksanakan terdiri dari proses pengelolaan

pengetahuan internal, proses penagihan dan penerimaan

pembayaran, proses walk-through audit, dan proses after

sales service.

Proses Inti – Akuisisi Klien

Dalam proses akuisisi klien, perusahaan akan melakukan

aktivitas-aktivitas sebagai berikut:

▪ Kegiatan pemasaran

Perusahaan akan melakukan kegiatan pemasaran

berupa pemasangan iklan di media massa terpilih,

penyelenggaraan seminar, publikasi, dan business call.

Penanggung jawab aktivitas ini adalah bagian

pemasaran.

▪ Melakukan identifikasi kebutuhan klien

Perusahaan akan mengidentifikasi kebutuhan klien

ketika melakukan pertemuan dengan pihak calon klien.

Aktivitas ini bertujuan untuk mengetahui kondisi

perusahaan klien dan kebutuhan layanan konsultasi apa

yang dapat diberikan oleh ARIELA Consultant bagi

calon klien tersebut. Pihak yang bertanggung jawab

melakukan aktivitas ini adalah tim konsultan.

118


▪ Menyusun proposal penawaran jasa konsultasi

Setelah mengetahui kebutuhan calon klien, tim

konsultan ARIELA Consultant akan menyusun proposal

penawaran yang berisi jenis layanan konsultasi yang

akan diberikan, jangka waktu pelaksanaan, komposisi

tim konsultan yang akan melaksanakan layanan

konsultasi, serta biaya yang dibebankan kepada klien.

Proposal penawaran dan CV tim konsultan dapat dilihat

pada Lampiran 7.

▪ Presentasi proposal

Proposal yang sudah disusun kemudian akan

dipresentasikan oleh tim konsultan kepada calon klien

untuk memberikan penjelasan detail mengenai layanan

yang akan diberikan.

▪ Negosiasi layanan konsultasi

Negosiasi layanan konsultasi akan dilakukan oleh tim

konsultan apabila calon klien membutuhkan layanan

konsultasi yang lebih kompleks.

▪ Perjanjian kerja sama

Apabila penawaran sudah disepakati oleh kedua belah

pihak, maka tim konsultan dan legal officer ARIELA

119


Consultant akan menyusun perjanjian kerja sama dan

meminta klien menandatangani perjanjian kerja sama

yang telah dibuat.

Flowchart dari proses akuisisi dapat dilihat dalam

Lampiran 8

Proses Inti – Pemberian Layanan

Proses pemberian layanan yang dilaksanakan oleh tim

konsultan akan berbeda untuk setiap layanan konsultasi

yang diberikan kepada klien.

1. Knowledge Audit

Dalam pemberian layanan konsultasi Knowledge Audit,

perusahaan akan melaksanakan aktivitas-aktivitas

sebagai berikut:

Pada tahap awal konsultasi, ARIELA Consultant

akan menerima tujuan Knowledge Audit yang ingin

dicapai oleh klien dan juga daftar kendala yang telah

diidentifikasi oleh klien dalam mencapai tujuan

Knowledge Audit-nya. Tujuan Knowledge Audit yang

diajukan oleh klien haruslah spesifik dan

disesuaikan dengan tujuan stratejik perusahaan

klien. Setelah menerima tujuan Knowledge Audit

dan daftar kendala tersebut, ARIELA Consultant

120


akan memberikan alternatif kendala lainnya yang

dapat dihadapi klien dalam mencapai tujuan

Knowledge Audit-nya. Aktivitas ini akan

dilaksanakan oleh satu orang senior consultant dan

satu orang middle consultant dari ARIELA

Consultant. Senior consultant akan membutuhkan

waktu konsultasi selama setengah (0,5) jam,

sedangkan middle consultant dua (2) jam.

Selanjutnya ARIELA Consultant memilih metode

audit dan atribut-atribut audit yang akan digunakan.

Metode dan atribut-atribut audit ini disesuaikan

dengan optimum benchmark values yang

diserahkan oleh klien sebagai dasar untuk

mengevaluasi manfaat penerapan knowledge

management. Atribut-atribut yang digunakan dapat

berupa:

- Aktivitas dan proses operasional yang

dilaksanakan oleh klien,

- Broad domains of expertise and skill areas yang

digunakan oleh klien dalam aktivitas dan proses

operasionalnya,

- Form yang menjelaskan bentuk fisik dari setiap

knowledge yang digunakan dalam aktivitas dan

proses operasional klien,

121


- Bentuk knowledge terstruktur seperti dokumen

atau laporan yang dihasilkan dari aktivitas dan

proses operasional yang dilakukan oleh klien,

- Produk dan layanan yang diberikan oleh klien

dalam aktivitas dan proses operasionalnya,

- Waktu, dan

- Lokasi.

Untuk melaksanakan aktivitas ini perusahaan akan

menugaskan seorang middle consultant yang hanya

membutuhkan waktu konsultasi selama satu (1) jam.

Satu (1) orang middle consultant dan satu (1) orang

junior consultant perusahaan akan melakukan audit

dan mendokumentasikan knowledge assets yang

dimiliki klien. Knowledge assets ini kemudian

diklasifikasikan berdasarkan Capability Framework

yang akan digunakan oleh perusahaan. Capability

Framework dapat dilihat di Lampiran 9. Aktivitas ini

membutuhkan waktu konsultasi selama 40 jam

untuk setiap konsultan yang ditugaskan.

Setelah klien mengisi dan menyerahkan hasil survei

KM Audit kepada tim konsultan, maka tim konsultan

122


perusahaan akan mengidentifikasi tingkat

pengetahuan klien berdasarkan Bohn's Stages of

Knowledge Growth. Tim konsultan perusahaan

terdiri dari satu orang senior consultant dan satu

orang middle consultant yang masing-masing

membutuhkan waktu konsultasi selama 1 jam dan

satu orang junior consultant yang akan bekerja

selama empat (4) jam. Contoh Bohn's Stages of

Knowledge Growth dan survei KM Audit dapat dilihat

pada Lampiran 10.

Hasil identifikasi tingkat pengetahuan klien

berdasarkan Bohn's Stages of Knowledge Growth

akan diberikan kepada klien dalam bentuk modul

presentasi. Presentasi akan dilaksanakan oleh

seorang senior consultant dan dibantu oleh seorang

middle consultant. Senior consultant akan

membutuhkan waktu konsultasi selama 1,5 jam,

sedangkan middle consultant selama dua (2) jam.

Flowchart dari aktivitas yang dilaksanakan oleh

perusahaan dalam pemberian layanan konsultasi

Knowledge Audit dapat dilihat dalam Lampiran 11.

123


2. Knowledge Dissemination

Dalam pemberian layanan konsultasi Knowledge

Dissemination, perusahaan akan melaksanakan

aktivitas-aktivitas sebagai berikut:

Perusahaan akan menentukan atribut-atribut evaluasi

yang akan digunakan untuk mengukur tingkat

efektivitas proses sharing and distribution yang

diterapkan di klien. Atribut-atribut evaluasi tersebut

berupa:

- Topik yang dibahas mendukung kinerja

perusahaan.

- Jumlah karyawan yang terlibat secara rutin dalam

proses sharing.

- Partisipasi karyawan dalam proses sharing.

- Tingkat pemahaman atas materi topik sharing.

Aktivitas ini akan dilaksanakan oleh senior consultant

dan seorang middle consultant. Senior consultant

akan membutuhkan waktu konsultasi selama empat

(4) jam dan middle consultant selama delapan (8)

jam.

Selanjutnya evaluasi atas efektivitas proses sharing

and distribution klien akan dilaksanakan oleh satu

orang middle consultant yang dibantu oleh satu orang

junior consultant. Evaluasi dilakukan dengan

124


menggunakan metode wawancara, kuesioner online,

atau focused group discussion (FGD). Dalam

aktivitas ini, middle consultant membutuhkan waktu

konsultasi selama 40 jam, sedangkan junior

consultant membutuhkan waktu selama 80 jam.

Contoh survei dapat dilihat pada Lampiran 12.

Setelah survei selesai dilaksanakan, middle

consultant dan junior consultant akan merekapitulasi

dan memeriksa hasil survei. Dalam aktivitas ini,

middle consultant membutuhkan waktu konsultasi

selama delapan (8) jam dan junior consultant

membutuhkan waktu selama 16 jam.

Selanjutnya hasil survei akan dianalisis oleh tim

konsultan. Laporan rekomendasi yang diberikan dan

dipresentasikan kepada klien didasarkan dari hasil

analisis yang diperoleh. Tim konsultan terdiri dari satu

orang senior consultant yang membutuhkan waktu

konsultasi selama dua (2) jam, satu orang middle

consultant yang membutuhkan waktu konsultasi

selama empat (4) jam, dan satu orang junior

consultant yang membutuhkan waktu konsultasi

selama dua (2) jam.

125


Enam bulan setelah rekomendasi diberikan kepada

klien, konsultan akan melakukan survei untuk

mengetahui kondisi terkini dari pengetahuan klien,

terutama untuk proses sharing and distribution.

Survei ini akan diselaraskan dengan KM vision, target

yang ingin dicapai, dan metrics yang digunakan oleh

klien. Survei ini disiapkan dan dilaksanakan oleh satu

orang junior consultant dengan menggunakan

kuesioner online. Akvititas ini hanya membutuhkan

waktu selama delapan (8) jam.

Setelah hasil survei diserahkan oleh klien kepada tim

konsultan, maka seorang middle consultant yang

dibantu oleh seorang junior consultant akan

mengevaluasi data (metrics) yang terealisasi. Middle

consultant akan membutuhkan waktu konsultasi

selama dua (2) jam, sedangkan junior consultant

akan membutuhkan waktu selama empat (4) jam.

Selanjutnya senior consultant dan middle consultant

akan menerjemahkan hasil evaluasi ke dalam

knowledge management (KM) Scorecard.

Perusahaan akan menggunakan KM Scorecard

seperti yang terdapat dalam Lampiran 13. Aktivitas

ini akan dilaksanakan oleh seorang senior consultant

dan seorang middle consultant. Senior consultant

126


akan membutuhkan waktu selama dua (2) jam dan

middle consultant membutuhkan waktu selama tiga

(3) jam.

Hasil KM Scorecard kemudian akan diberikan dan

dipresentasikan kepada klien. Presentasi akan

dibawakan oleh seorang senior consultant dan

seorang middle consultant. Senior consultant akan

membutuhkan waktu selama 1,5 jam dan middle

consultant membutuhkan waktu selama dua (2) jam.



Knowledge Dissemination dapat dilihat dalam

Lampiran 14.

3. Knowledge Utilization

Dalam pemberian layanan konsultasi Knowledge

Utilization, perusahaan akan melaksanakan aktivitas-

aktivitas sebagai berikut:

Pada awal layanan, perusahaan akan melakukan

diskusi dengan klien untuk mengetahui hal-hal yang

dibutuhkan klien sehubungan dengan

pendayagunaan (utilisasi) pengetahuan dalam

kegiatan bisnisnya sehari-hari. Diskusi ini akan

127


dihadiri oleh tim konsultan yang terdiri dari satu orang

senior consultant, satu orang middle consultant, dan

satu orang junior consultant; serta pihak klien.

Diskusi ini membutuhkan waktu konsultasi sekitar

dua (2) jam.

Setelah mengetahui kebutuhan klien, tim konsultan

akan menyiapkan materi workshop yang akan

diberikan kepada klien. Persiapan materi workshop

ini akan dilakukan oleh tim konsultan dan dibantu

oleh guest speaker yang diundang oleh tim

konsultan. Materi workshop dipersiapkan dengan

mengelompokkan pengetahuan-pengetahuan yang

telah terkumpul serta menggabungkannya dengan

informasi-informasi yang tersedia di industri klien.

Dalam aktivitas ini, guest speaker akan diberikan tarif

konsultasi sebesar Rp8.000.000/jam dengan waktu

total yang dibutuhkan selama dua (2) jam. Senior

consultant juga akan membutuhkan waktu konsultasi

selama dua (2) jam, sedangkan middle consultant

dan junior consultant membutuhkan waktu masing-

masing selama delapan (8) jam.

Selanjutnya materi workshop akan diberikan kepada

klien. Workshop ini akan dibawakan oleh guest

128


speaker dan tim konsultan. Workshop akan dilakukan

selama dua hari kerja (16 jam).

Sama seperti layanan konsultasi Knowledge

Dissemination, perusahaan juga akan melakukan

evaluasi atas kontribusi pemanfaatan pengetahuan

baru terhadap peningkatan kinerja perusahaan.

Evaluasi akan dilaksanakan sekitar tiga bulan setelah

workshop diberikan kepada klien. Evaluasi berupa

survei ini juga akan diselaraskan dengan KM vision,

target yang ingin dicapai, dan metrics yang

digunakan oleh klien. Survei ini disiapkan dan

dilaksanakan oleh satu orang junior consultant

dengan menggunakan kuesioner online. Aktivitas ini

hanya membutuhkan waktu selama satu (1) jam.

Contoh survei dapat dilihat pada Lampiran 15.

Setelah hasil survei diserahkan oleh klien kepada tim

konsultan, maka seorang middle consultant yang

dibantu oleh seorang junior consultant akan

mengevaluasi data (metrics) yang terealisasi. Middle

consultant akan membutuhkan waktu konsultasi

selama dua (2) jam, sedangkan junior consultant

akan membutuhkan waktu selama empat (4) jam.

129


Analisa atas hasil survei dan KM Scorecard akan

dilakukan oleh senior consultant dan middle

consultant. Perusahaan akan menggunakan KM

Scorecard seperti yang terdapat pada Lampiran 13.

Aktivitas ini akan dilaksanakan oleh seorang senior

consultant dan seorang middle consultant. Senior

consultant akan membutuhkan waktu selama dua (2)

jam dan middle consultant membutuhkan waktu

selama tiga (3) jam.

Hasil KM Scorecard kemudian akan diberikan dan

dipresentasikan kepada klien. Presentasi akan

dibawakan oleh seorang senior consultant dan

seorang middle consultant. Senior consultant akan

membutuhkan waktu selama 1,5 jam dan middle

consultant membutuhkan waktu selama dua (2) jam.



Knowledge Utilization and Evaluation dapat dilihat pada

Lampiran 16.

4. Comprehensive Knowledge

Comprehensive Knowledge yang merupakan layanan

konsultasi lengkap yang diberikan oleh perusahaan

terdiri dari knowledge audit, knowledge sharing and

130


distribution, serta knowledge utilization. Oleh karena itu,

dalam pemberian layanan konsultasi Comprehensive

Knowledge, perusahaan akan melaksanakan aktivitas-

aktivitas yang terdapat dalam layanan konsultasi

knowledge audit, knowledge sharing and distribution

serta knowledge utilization. Total waktu konsultasi yang

dibutuhkan dalam pemberian layanan ini selama 182

jam atau sekitar 47 hari kerja.



Comprehensive Knowledge dapat dilihat dalam

Lampiran 17.

Perincian kebutuhan tenaga kerja untuk setiap paket

layanan konsultasi adalah sebagai berikut:

1. Knowledge Audit memerlukan 1 (satu) senior

consultant, 1 (satu) middle consultant, dan 1 (satu)

junior consultant. Total waktu bekerja setiap konsultan

adalah 3 jam untuk senior consultant, 46 jam untuk

middle consultant, dan 44 jam untuk junior consultant.

2. Knowledge Dissemination memerlukan 1 (satu) senior

consultant, 1 (satu) middle consultant, dan 1 (satu)

junior consultant. Total waktu bekerja setiap konsultan

131


adalah 12 jam untuk senior consultant, 69 jam untuk

middle consultant, dan 112 jam untuk junior consultant.

3. Knowledge Utilization memerlukan 1 (satu) senior

consultant, 1 (satu) middle consultant, 1 (satu) junior

consultant, dan 1 (satu) orang guest speaker yang

membantu ARIELA Consultant untuk memberikan

materi workshop kepada klien. Total waktu bekerja

setiap konsultan adalah 26 jam untuk senior consultant,

35 jam untuk middle consultant, 40 jam untuk junior

consultant, dan 18 jam untuk guest speaker.

4. Comprehensive Knowledge memerlukan 1 (satu)

senior consultant, 1 (satu) middle consultant, 1 (satu)

junior consultant, dan 1 (satu) orang guest speaker

yang membantu ARIELA Consultant untuk memberikan

materi workshop kepada klien. Total waktu bekerja

setiap konsultan adalah 35 jam untuk senior consultant,

141 jam untuk middle consultant, 182 jam untuk junior

consultant, dan 18 jam untuk guest speaker.

Detail durasi waktu kerja setiap konsultan untuk setiap

aktivitas dalam setiap paket layanan konsultasi dapat

dilihat pada Lampiran 18.

132


Proses Pendukung – Pengelolaan Pengetahuan

Internal

ARIELA Consultant akan melaksanakan proses

pengelolaan pengetahuan internal dengan cara mentoring,

sharing, dan utilizing knowledge portal.

1. Mentoring

Mentoring adalah salah satu metode yang akan

dilakukan untuk mendukung transfer pengetahuan dari

konsultan yang lebih berpengalaman kepada konsultan

dengan pengalaman terbatas. Dengan cara ini junior

consultant dan middle consultant dapat memperoleh

arahan dalam bekerja sehingga pekerjaan dapat

dilakukan dengan lebih sistematis.

2. Sharing

Sharing merupakan salah satu metode yang digunakan

dalam mendistribusikan pengetahuan yang ada di

ARIELA Consultant. Budaya sharing ini akan

diterapkan secara rutin, dimana setiap dua minggu

sekali akan diadakan pertemuan yang dihadiri oleh

seluruh karyawan. Sharing ini akan dilakukan dalam

bentuk progress report, dimana setiap karyawan

melaporkan hasil kerjanya dalam jangka waktu

tertentu, kendala yang dihadapi, dan solusi yang

digunakan dalam mengatasi kendala yang ada.

133


Dengan dibudayakannya kegiatan sharing secara rutin

akan memudahkan ARIELA Consultant dalam

mengelola pengetahuan yang dimiliki setiap karyawan.

3. Utilizing Knowledge Portal

ARIELA Consultant akan memiliki sebuah knowledge

portal untuk menyimpan semua pengetahuan yang

berguna untuk mendukung kelancaran distribusi

pengetahuan. Dengan knowledge portal, pengetahuan

eksternal dan pengetahuan internal dapat disimpan

agar dapat diakses kembali di masa yang akan datang.

Contoh pengetahuan eksternal adalah pengetahuan

mengenai perkembangan industri keuangan,

sedangkan contoh pengetahuan internal adalah

pengalaman-pengalaman konsultan dalam pengerjaan

proyek-proyek yang sudah selesai. Konsultan dapat

mengemukakan pendapat mengenai proyek yang telah

dijalankan, baik positif maupun negatif, sehingga

senantiasa ada peningkatan kualitas dalam setiap

proyek yang akan dilaksanakan di masa yang akan

datang.

134


Proses Pendukung – Penagihan dan Penerimaan

Pembayaran

Proses pembayaran yang akan diberlakukan oleh ARIELA

Consultant sifatnya fleksibel mengikuti kebutuhan klien

dengan persyaratan minimum pembayaran pertama

sebesar 15 (lima belas) persen setelah perjanjian kerja

sama ditandatangani. Pembayaran kedua sebesar 60

(enam puluh) persen pada saat proses pelaksanaan

layanan konsultasi telah berjalan 50 (lima puluh) persen,

dan pelunasan pembayaran sebesar 25 (dua puluh lima)

persen pada saat presentasi penyerahan final report.

Penagihan akan dilakukan dengan menerbitkan invoice

kepada klien yang harus dibayar maksimal 2 minggu

setelah tanggal invoice. Pembayaran akan dilakukan klien

melalui pengiriman dana ke nomor rekening bank ARIELA

Consultant yang tercantum pada invoice tersebut.

Proses Pendukung – Walk-through Audit

Perusahaan memegang komitmen tinggi untuk selalu

memberikan layanan konsultasi yang berkualitas. Salah

satu upaya untuk mencapai hal tersebut adalah dengan

melakukan walk-through audit dalam bentuk survei

terhadap kepuasan klien. Survei ini akan dilakukan dua kali

dalam pelaksanaan sebuah layanan konsultasi, yaitu pada

saat tengah periode pemberian layanan konsultasi dan

135


setelah klien menyelesaikan pembayaran atas layanan

konsultasi yang telah diberikan. Pelaksanaan survei

kepuasan klien ini akan menjadi tanggung jawab senior

consultant.

Evaluasi atas kepuasan klien akan dilakukan dengan

menyebarkan kuesioner kepada klien. Kuesioner ini akan

menilai kepuasan klien terhadap dua hal utama, yaitu

kualitas konsultasi dan rekomendasi yang diberikan serta

kualitas cara pemberian layanan konsultasi oleh konsultan

ARIELA Consultant.

Bentuk kuesioner yang akan digunakan oleh perusahaan

dalam survei kepuasan klien dapat dilihat pada

Lampiran 19. Tingkat kepuasan klien diperoleh dalam

bentuk kuantitatif dalam rentang skala 1–6 dengan nilai 1

adalah sangat tidak puas dan 6 adalah sangat puas.

Perusahaan menetapkan bahwa tingkat kepuasan klien

minimal yang harus dicapai adalah 4,75. Kebijakan ini

diambil untuk menjamin layanan konsultasi yang diberikan

selalu memiliki kualitas terbaik dan dapat dipercaya oleh

klien.

136


Berdasarkan hasil survei, senior consultant akan

memberikan saran dan rekomendasi kepada tim konsultan

untuk dapat meningkatkan kualitas layanan konsultasi, baik

dari segi penyampaian maupun materi konsultasi. Evaluasi

yang dilakukan dua kali dalam setiap pemberian layanan

konsultasi memiliki tujuan sebagai berikut:

1. Evaluasi pada saat tengah periode pemberian layanan

konsultasi

Evaluasi ini bertujuan untuk secara cepat

mengevaluasi dan mengidentifikasi hal-hal yang masih

belum memenuhi harapan klien atas layanan konsultasi

yang diberikan. Hasil evaluasi pada saat tengah

periode pemberian layanan konsultasi harus segera

ditindaklanjuti agar harapan klien yang belum terpenuhi

dapat diberikan melalui peningkatan layanan konsultasi

pada tengah periode selanjutnya.

2. Evaluasi pada akhir pemberian layanan konsultasi

Evaluasi ini bertujuan untuk memastikan bahwa tim

konsultan telah memberikan layanan konsultasi yang

berkualitas terbaik dan memenuhi harapan klien. Selain

itu, hasil evaluasi pada akhir pemberian layanan

konsultasi diharapkan dapat mendorong tim konsultan

untuk memberikan layanan konsultasi yang lebih baik

pada saat menangani klien selanjutnya.

137


Proses Pendukung – After Sales Service

Hubungan baik dengan klien harus selalu dijaga sebagai

investasi untuk membuka hubungan kerja sama di masa

yang akan datang. Setelah pemberian layanan kosultasi,

perusahaan dalam hal ini bagian pemasaran dan tim

konsultan akan secara aktif menjalin komunikasi dengan

klien. Kegiatan layanan purna konsultasi yang dilakukan

meliputi:

1. Pemberian informasi terkini mengenai knowledge

management.

2. Business call untuk mengetahui perkembangan

penerapan knowledge management di perusahaan

klien.

III.4.3 Manajemen Kapasitas

ARIELA Consultant menggunakan strategi capacity lags dalam

mengatur kapasitas yang dimiliki untuk memberikan layanan kepada

klien. Penggunaan strategi ini menyebabkan permintaan yang ada akan

selalu sama atau lebih besar dari kapasitas yang dimiliki sehingga

dalam hal ini ARIELA Consultant akan menyesuaikan kapasitas yang

diperlukan dengan jumlah layanan yang ada.

Pengaturan kapasitas kerja ARIELA Consultant dilakukan dengan

mempertimbangkan jumlah konsultan yang bekerja di perusahaan.

Karena rencana awal perusahaan adalah untuk merekrut 1 (satu)

138


middle consultant dan 2 (dua) junior consultant, maka kapasitas

perusahaan adalah tiga proyek yang dapat dijalankan secara

bersamaan dengan pengaturan jadwal yang sangat teliti karena

beberapa proyek membutuhkan konsultan-konsultan middle dan junior

untuk bekerja full-time di minggu-minggu tertentu. Yang dimaksud

dengan full-time adalah bila seorang konsultan harus bekerja selama 8

(delapan) jam per hari selama 5 (lima) hari untuk mengerjakan satu

aktivitas.

Bila terjadi permintaan secara bersamaan untuk paket-paket konsultasi

yang aktivitasnya membutuhkan middle consultant dan junior consultant

untuk bekerja full-time, ARIELA Consultant hanya bisa menjalankan

maksimum 1 (satu) proyek. Aktivitas-aktivitas tersebut adalah:

Knowledge Audit

Aktivitas melakukan audit dan mendokumentasikan kondisi

knowledge assets yang dimiliki klien membutuhkan 1 (satu) middle

consultant dan 1 (satu) junior consultant untuk bekerja full-time

selama 1 (satu) minggu.

Comprehensive Knowledge

Aktivitas melakukan audit dan mendokumentasikan kondisi

knowledge assets yang dimiliki klien membutuhkan 1 (satu) middle

consultant dan 1 (satu) junior consultant untuk bekerja full-time

selama 1 (satu) minggu. Dan aktivitas melakukan evaluasi atas

efektivitas proses sharing and distribution yang diterapkan di klien

membutuhkan 1 (satu) middle consultant bekerja full-time selama

139


1 (satu) minggu dan 1 (satu) junior consultant bekerja full-time

selama 2 (dua) minggu.

Contoh kasus untuk penjelasan di atas dapat dilihat pada tabel

berikut ini.

Tabel 34. Estimasi Distribusi Paket Layanan

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 44 minggu KA 5 1 1 1 1 2 2 2 2 3 34 minggu + 2 minggu di 28 & 29 KD 4 2 2 1 1 1 1 3 3 2 2 2 2

2 minggu + 2 minggu di 13 & 14 KU 6 1 1 2 2 1 1 3 3

8 minggu + 2 minggu di 20 & 21 CK 4 3 3 3 31 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2

1 1

Waktu Pengerjaan Paket Target Jan Feb Mar Apr May Jun2013

Seperti yang ditunjukkan dalam tabel di atas terjadi permintaan yang

bersamaan untuk Knowledge Audit dan Comprehensive Knowledge

pada bulan Januari 2013, dimana pada minggu ke-3 keduanya

membutuhkan tenaga middle consultant sehingga ARIELA Consultant

harus melakukan perekrutan untuk mendapatkan tambahan middle

consultant. Pengecualian untuk kondisi di atas dapat terjadi bila dua

paket yang terjadi bersamaan adalah Knowledge Audit dan Knowledge

Dissemination. Estimasi proyeksi layanan yang akan dilakukan oleh

ARIELA Consultant terlampir secara lengkap pada Lampiran 20.

Sebagai tindakan preventif untuk mengatasi adanya kekurangan

kapasitas, ARIELA Consultant akan merekrut satu atau lebih pekerja

140


magang untuk bekerja sebagai junior consultant tidak tetap sesuai

dengan yang diperlukan. Tugas pekerja magang adalah untuk

membantu tugas-tugas junior consultant. Strategi perusahaan adalah

dengan perekrutan mahasiswa/i S1 atau S2 tingkat akhir. Dengan ini,

ARIELA Consultant dapat memenuhi permintaan kerja paralel tanpa

harus merekrut junior consultant tetap.

Sedangkan untuk memenuhi kebutuhan middle consultant, ARIELA

Consultant akan melihat kondisi permintaan pasar terhadap layanan-

layanan konsultasi untuk menentukan apakah akan merekrut middle

consultant tetap atau konsultan lepas (freelance consultant). ARIELA

Consultant juga bisa mempromosi junior consultant yang telah bekerja

beberapa tahun di perusahaan atau yang telah memiliki pengalaman

sebagai konsultan sebelum bekerja sebagai junior consultant di ARIELA

Consultant.

III.4.4 Pemilihan Lokasi

Untuk operasional kesehariannya, perusahaan memiliki bangunan fisik

berupa kantor pusat yang berlokasi di Jakarta. Terdapat 3 cara yang

biasa digunakan untuk menentukan lokasi perusahaan yaitu

menggunakan location factor rating, center-of-gravity technique, dan

load-distance technique (Russell & Taylor, 2009). Lokasi kantor

perusahaan ditentukan berdasarkan location factor rating, karena teknik

ini memperhitungkan beberapa faktor yang sesuai untuk bisnis yang

141


dijalankan, sedangkan dua teknik lainnya lebih sesuai untuk

perusahaan manufaktur yang memperhitungkan bobot yang

didistribusikan.

Faktor-faktor yang digunakan untuk menentukan lokasi kantor adalah:

1. Kedekatan jarak dengan target perusahaan klien yang akan

menggunakan layanan konsultasi

2. Kemudahan sarana transportasi dan infrastruktur

3. Harga beli dan sewa kantor

4. Citra lokasi

5. Keamanan

Sesuai dengan bisnis yang dijalankan yaitu layanan konsultasi,

perusahaan mempertimbangkan 5 lokasi yang terbilang strategis di

daerah Jakarta. Kelima lokasi tersebut adalah:

- Lokasi 1: Kuningan

- Lokasi 2: T.B. Simatupang

- Lokasi 3: M.T. Haryono

- Lokasi 4: Mampang/Buncit

- Lokasi 5: Sudirman/Thamrin

Faktor-faktor yang digunakan sebagai dasar pertimbangan seleksi

lokasi diberi bobot yang apabila dijumlahkan akan bernilai 1. Kemudian

142


setiap lokasi diberi nilai berdasarkan masing-masing faktor di atas.

Langkah terakhir yaitu mengalikan antara bobot dengan nilai yang

diperoleh masing-maing lokasi. Berdasarkan hasil analisis lokasi ini,

perusahaan akan memiliki kantor di daerah Kuningan karena daerah ini

memiliki jumlah nilai yang paling besar. Perusahaan akan memiliki

kantor di Menara Prima, kawasan Mega Kuningan, Jakarta Selatan.

Perhitungan location factor rating dapat dilihat pada tabel berikut ini.

Tabel 35. Penentuan Lokasi Ideal Perusahaan dengan Metode Location Factor Rating

III.4.5 Desain Fisik Kantor

Dalam hal strategi desain fisik kantor, ARIELA Consultant akan

menggunakan teori servicescape. Servisescape, atau keadaan fisik

143


kantor, akan mempengaruhi perilaku baik konsumen maupun karyawan

sehingga harus didesain selaras dengan konsep layanan yang

ditawarkan.19 ARIELA Consultant yang bergerak di bidang konsultan

Knowledge Management termasuk ke dalam remote services dimana

konsumen jarang berkunjung bangunan fisik kantor, sehingga yang

menjadi faktor penting yang perlu diperhatikan dalam mendesain kantor

adalah kepuasan karyawan, motivasi, dan efisiensi operasional.20

Desain kantor yang akan digunakan oleh perusahaan mengacu pada

teori servisescape didasarkan kepada tiga dimensi, yaitu kondisi

lingkungan (ambient conditions), tata ruang yang fungsional (spatial

layout and functionality), dan simbol dari norma atau budaya

perusahaan (signs, symbols, and artifatcs). Kondisi lingkungan kantor,

yaitu temperatur, pencahayaan, tingkat kebisingan, musik, dan aroma

ruangan dapat mempengaruhi kinerja dan kepuasan kerja karyawan.

Desain ruangan kantor haruslah memenuhi kondisi lingkungan kantor

yang baik, seperti pengaturan temperatur ruangan yang sesuai untuk

optimasi kerja, pencahayaan yang baik, dan minimalisasi tingkat

kebisingan agar suasana kerja yang nyaman pun tercipta.

Sesuai dengan tujuan desain kantor, yaitu mewujudkan tata ruang

kantor yang efisien, maka pengaturan ruang, furnishing, peralatan dan

perlengkapan kantor harus disesuaikan dengan kebutuhan. Pengaturan

19 Ibid, hlm.224.

20 Ibid.

144


ruang kantor untuk karyawan disesuaikan dengan kebutuhan dan

jabatan. Khusus untuk divisi konsultan, ruangan akan didesain dengan

layout yang memudahkan para konsultan berinteraksi satu sama lain.

Sedangkan perlengkapan kantor akan diletakkan pada tempat yang

mudah diakses oleh seluruh karyawan.

Simbol-simbol digunakan untuk mengkomunikasikan budaya

perusahaan, baik secara eksplisit maupun implisit. Nilai-nilai

perusahaan yang menjadi dasar dan keunggulan layanan ARIELA

Consultant akan diletakkan di tempat yang strategis sehingga terlihat

dengan mudah, baik oleh karyawan maupun klien yang datang ke

kantor perusahaan.

III.4.6 Strategi Kualitas

Untuk layanan konsultasi knowledge management, penilaian kualitas

dilakukan selama proses layanan konsultasi terjadi. Setiap kali

berhubungan dengan klien, perusahaan akan mendapat satu

kesempatan untuk memuaskan atau tidak memuaskan klien. Kepuasan

klien dengan layanan (perceived service quality) dapat didefinisikan

dengan membandingkan antara persepsi layanan (perceived service)

yang diterima dengan ekspektasi layanan (expected service) yang

diinginkan oleh klien.

145


Ketika ekspektasi layanan terlampaui, layanan ini akan dianggap

sebagai layanan yang memiliki kualitas luar biasa. Jika ekspektasi tidak

terpenuhi, klien akan menganggap layanan sebagai layanan tersebut

berkualitas jelek, sedangkan, ketika ekspektasi layanan sama dengan

layanan yang dipersepsikan, kualitas layanan akan dianggap

memuaskan.

Ekspektasi layanan yang dimiliki oleh klien dapat timbul dari beberapa

sumber seperti word of mouth, kebutuhan pribadi (personal needs), dan

pengalaman (past experience), sedangkan untuk menilai kualitas

layanan, klien dapat menilai beberapa dimensi kualitas layanan

(dimensions of service quality) (Parasuraman, Zeithaml, & Berry, 1985).

Beberapa dimensi kualitas layanan yang dapat digunakan adalah:

▪ Reliability adalah kemampuan untuk melaksanakan layanan yang

dijanjikan secara akurat dan dapat dipercaya. Kinerja layanan yang

andal adalah harapan klien yang berarti bahwa layanan selalu

selesai tepat waktu, selesai dengan cara yang sama, dan selesai

tanpa kesalahan.

▪ Responsiveness adalah ketanggapan membantu klien dan

memberikan layanan cepat.

▪ Assurance adalah pengetahuan dan kesopanan karyawan serta

kemampuan mereka untuk menyampaikan kepercayaan dan

keyakinan.

146


▪ Empathy adalah penyediaan kepedulian dan perhatian individual

kepada klien.

▪ Tangibles adalah penampilan dari fasilitas fisik, peralatan, personil,

dan material komunikasi.

Hubungan antara expected service, perceived service, dan dimensions

of service quality dapat dilihat di Gambar 13 di bawah ini.

Gambar 13. Perceived Service Quality21

Untuk mengukur perbedaan antara expected service dan perceived

service, perusahaan akan memberikan survei kepuasan klien yang telah

dibahas pada bagian III.4.2.1 Proses Inti dan Pendukung.

21 Parasuraman et al. A Conceptual Model of Service Quality and Its Implications for Future Research

147


III.4.6.1 Strategi Manajemen Kualitas

Agar dapat memiliki keunggulan bersaing, perusahaan harus

memiliki strategi manajemen kualitas. Yang termasuk di dalam

manajemen kualitas adalah manajemen kualitas layanan dan

manajemen keluhan klien agar dapat memenuhi salah satu

tujuan perusahaan dimana klien mendapatkan kepuasan

terhadap layanan yang diberikan.

Perusahaan konsultasi ARIELA Consultant adalah perusahaan

layanan dalam bentuk konsultasi knowledge management.

Layanan yang diberikan sangat bergantung dengan sumber

daya manusia perusahaan terutama para konsultan sebagai

karyawan yang memberikan layanan konsultasi. Oleh karena

itu, untuk memiliki kualitas layanan yang sangat bagus,

perusahaan akan merekrut konsultan-konsultan yang sudah

berpengalaman atau paling tidak paham mengenai knowledge

management. Para konsultan akan diberikan pelatihan lebih

lanjut agar dapat memberi layanan yang sesuai dengan

standar perusahaan. Untuk menjaga kualitas layanan,

perusahaan akan selalu mengontrol kualitas layanan dengan

menggunakan service process control untuk setiap layanan

yang diberikan kepada klien.

148


III.4.6.2 Service Process Control

Untuk mengontrol kualitas layanan konsultasi yang diberikan

kepada klien, perusahaan menggunakan service process

control dengan cara membandingkan hasil layanan konsultasi

dengan standar yang telah dibuat. Service process control

adalah sebuah sistem kontrol dimana perusahaan

mengandalkan tanggapan positif ataupun negatif.22 Kemudian

perusahaan akan mengevaluasi hasil layanan, dan apabila

terjadi penyimpangan dari standar yang telah ditetapkan, maka

perusahaan akan mencari inti permasalahan dan selanjutnya

melakukan perbaikan layanan agar sesuai dengan standar

yang telah ditetapkan oleh perusahaan. Gambar 14

menunjukkan bagaimana terbentuknya service process dan

service process control.

Gambar 14. Service Process Control Cycle23

22 Ibid, hlm.149.23 Ibid, hlm.150.

149


Salah satu cara yang dapat digunakan oleh perusahaan untuk

melakukan evaluasi terhadap layanan konsultasi yang telah

diberikan adalah dengan menggunakan statistical process

control. Dengan menggunakan sebuah control chart,

perusahaan dapat memetakan nilai-nilai yang diperoleh dari

pengukuran hasil layanan konsultasi untuk menilai apakah

proses layanan konsultasi yang diberikannya berada di luar

control limit atau tidak. Jika ada pengukuran yang berada di

luar upper control limit dan lower control limit, maka perusahaan

harus melakukan perbaikan terhadap proses layanan tersebut.

Untuk mengukur kinerja setiap proses yang dilakukan, ARIELA

Consultant akan menetapkan beberapa faktor yang akan

menjadi measure of performance atau tolak ukur kinerja.

Faktor-faktor yang dapat dijadikan tolak ukur kinerja proses

adalah:

1. Lama bekerja

Apakah konsultan bekerja lebih lama atau lebih cepat dari

waktu yang sudah ditargetkan dalam sebuah projek?

2. Cara bekerja

Apakah konsultan telah bekerja sesuai dengan standar-

standar yang telah ditetapkan?

3. Utilisasi overhead

Apakah overhead yang dianggarkan telah diutilisasikan

secara efektif?

150


4. Utilisasi jam bekerja

Apakah setiap konsultan bekerja sesuai dengan waktu kerja

efektif yang sudah ditargetkan?

III.4.6.3 Peningkatan Kualitas Layanan

Untuk meningkatkan kualitas layanan konsultasi yang

diberikan, perusahaan akan fokus dalam pelaksanaan proses

inti dengan cara questioning, analysis, dan implementation.24

Questioning

Perusahaan meningkatkan kualitas layanan dimulai dengan

melakukan questioning. Melalui questioning, perusahaan

menyelidiki efektivitas dan efisiensi proses layanan konsultasi

yang telah diberikannya selama ini kepada klien untuk

mengetahui apakah perusahaan memiliki kesempatan untuk

memperbaiki atau meningkatkan proses layanan yang ada.

Perusahaan akan menjalankan langkah ini secara proaktif

untuk memperkecil kemungkinan dilakukannya perbaikan

layanan karena perusahaan selalu meningkatkan kualitas

layanan secara terus-menerus.

Analysis

Pada tahap analysis, perusahaan akan mencari pelbagai

alternatif solusi untuk kemungkinan-kemungkinan yang

ditemukan pada tahap questioning. Setiap alternatif akan

24 Kolarik, W. J. Creating Quality: Process Design for Results.

151


dievaluasi untuk menemukan rencana yang paling tepat untuk

peningkatan kualitas layanan.

Implementation

Setelah rencana yang paling tepat sudah ditetapkan,

perusahaan akan mengevaluasi dan mengumpulkan sumber

daya yang dibutuhkan, termasuk karyawan yang

berkepentingan. Setelah itu perusahaan akan menjadwalkan

langkah-langkah yang diperlukan untuk peningkatan kualitas

layanan, dan menjalankannya pada saat semua pihak yang

berkepentingan telah siap untuk berpartisipasi.

III.4.7 Strategi Perencanaan Proyek ARIELA Consultant

Perencanaan proyek ARIELA Consultant berkaitan dengan seluruh

aktivitas yang harus dilakukan oleh perusahaan sebelum perusahaan

dapat menjalankan bisnisnya dalam pemberian layanan konsultasi

knowledge management. Oleh karena itu, perusahaan harus dapat

melakukan perencanaan proyek secara cermat, terutama dalam hal

waktu dan tingkat kesiapan perusahaan dalam melaksanakan kegiatan

bisnis dan operasional sehari-hari.

Aktivitas-aktivitas yang harus dilakukan perusahaan dalam

perencanaan proyek ini adalah:

1. Penentuan lokasi kantor

2. Pengurusan izin hukum perusahaan

152


3. Renovasi kantor dan pengadaan perlengkapan dan peralatan

kantor

4. Pengadaan kendaraan operasional

5. Pengurusan Wajib Lapor Perusahaan kepada Departemen

Tenaga Kerja

6. Perekrutan karyawan inti dan operasional

7. Orientasi karyawan

Aktivitas awal dari perencanaan proyek ARIELA Consultant adalah

menentukan lokasi kantor. Perusahaan menentukan lokasi kantor

dimulai dengan mengadakan survei lokasi dan kemudian dilanjutkan

dengan menyewa gedung kantor. Proses penentuan lokasi kantor ini

membutuhkan waktu sekitar 4 (empat) minggu.

Selanjutnya perusahaan akan melakukan proses pengurusan izin

hukum ARIELA Consultant, mengurus pembuatan draf/notulen

anggaran dasar dan akta pendirian perusahaan melalui notaris yang

berwenang, dan kemudian mengajukan permohonan surat keterangan

domisili perusahaan kepada Kepala Kantor Kelurahan setempat sesuai

dengan alamat kantor ARIELA Consultant berada. Setelah memperoleh

akta pendirian dan surat keterangan domisili, perusahaan akan

mengajukan permohonan pendaftaran Nomor Pokok Wajib Pajak

(NPWP) dan surat keterangan sebagai wajib pajak kepada Kepala

Kantor Pelayanan Pajak (KPP) sesuai dengan domisili perusahaan.

Seluruh dokumen ini – dilengkapi dengan Bukti Setor Modal

153


Perusahaan ke bank – selanjutnya akan diperlukan untuk memperoleh

pengesahan pendirian perusahaan dari Menteri Hukum dan HAM

Republik Indonesia. Dengan adanya Surat Keputusan dari Menteri

Hukum dan HAM Republik Indonesia, maka perusahaan kemudian akan

mengajukan permohonan pendaftaran perusahaan (Tanda Daftar

Perusahaan – TDP) dan izin usaha industri yang ditujukan kepada

kantor dinas perindustrian dan perdagangan kota/kabupaten. Dalam hal

ini, kantor pendaftaran perusahaan sesuai dengan domisili perusahaan.

Perusahaan akan menggunakan jasa notaris yang berwenang untuk

melakukan keseluruhan proses pengurusan izin hukum perusahaan,

bahkan sampai dengan pengurusan pengumuman dalam Berita Acara

Negara Republik Indonesia. Proses pengurusan izin perusahaan

sampai dengan proses untuk memperoleh TDP membutuhkan waktu

sekitar 11 (sebelas) minggu.

Paling lambat 30 hari setelah memperoleh memperoleh akta pendirian

perusahaan, surat keputusan dari Menteri Hukum dan HAM, dan TDP,

perusahaan harus mengurus Wajib Lapor Perusahaan kepada

Departemen Tenaga Kerja. Aktivitas ini merupakan prasyarat yang

dibutuhkan perusahaan agar dapat melakukan aktivitas perekrutan

karyawan, baik karyawan inti maupun karyawan operasional. Aktivitas

ini akan memerlukan waktu sekitar 2 (dua) minggu.

Bila telah memperoleh surat izin industri dan TDP, perusahaan dapat

melakukan aktivitas ketiga, yaitu renovasi kantor dan pengadaan

154


perlengkapan dan peralatan kantor untuk mendukung aktivitas

operasional perusahaan sehari-hari. Proses renovasi kantor dan

pengadaan perlengkapan dan peralatan kantor ini akan dilakukan

perusahaan dengan menggunakan jasa kontraktor dan desain interior.

Aktivitas ini akan membutuhkan waktu sekitar 6 (enam) minggu.

Bersamaan dengan aktivitas ketiga, perusahaan dapat melakukan

aktivitas keempat, yaitu pengadaan kendaraan operasional. Aktivitas ini

akan membutuhkan waktu sekitar 2 (dua) minggu.

Perusahaan akan bisa menggunakan kantor untuk aktivitas operasional

sehari-hari 1 (satu) minggu setelah menerima hasil kerja kontraktor dan

desain interior. Sedangkan mobil operasional akan siap digunakan oleh

perusahaan 2 hari (0,4 minggu) setelah diserahkan oleh dealer mobil

yang bekerja sama dengan perusahaan.

Aktivitas perekrutan karyawan inti akan dilakukan setelah Surat

Keterangan Wajib Lapor dari Departemen Tenaga Kerja sudah

diperoleh oleh perusahaan. Aktivitas ini akan memerlukan waktu sekitar

8 (delapan) minggu.

155


Aktivitas ketujuh, yaitu perekrutan karyawan operasional, akan

dilakukan apabila aktivitas perekrutan karyawan inti telah dilakukan.

Aktivitas ini juga akan memerlukan waktu sekitar 8 (delapan) minggu.

Aktivitas terakhir yang harus dilakukan oleh perusahaan sebelum siap

beroperasi (ready-to-launch) adalah aktivitas orientasi karyawan.

Aktivitas ini dilakukan setelah aktivitas perekrutan karyawan operasional

selesai dilakukan. Aktivitas orientasi karyawan ini akan memerlukan

waktu sekitar 1 (satu) minggu. Setelah semua aktivitas praoperasional

dilakukan akan dilakukan peresmian perusahaan untuk memulai

kegiatan operasional perusahaan. Tabel 36 menyajikan tahapan

aktivitas perencanaan proyek ARIELA Consultant.

Tabel 36. Tahapan Aktivitas Perencanaan Proyek

Aktivitas Deskripsi Aktivitas Immediate Predecessors

Waktu Normal (minggu)

A Penentuan lokasi kantor N/A 4B Pengurusan izin hukum perusahaan A 11

C Pengurusan Wajib Lapor Perusahaan kepada Departemen Tenaga Kerja B 2

D Renovasi kantor dan pengadaan perlengkapan dan peralatan kantor B 8

E Pengadaan kendaraan operasional B 2F Serah terima kantor untuk siap digunakan D 1

G Serah terima kendaraan operasional untuk siap digunakan E 0,4

H Perekrutan karyawan C 16I Orientasi karyawan H, F 1J Aktivitas operasional perusahaan dimulai I, G 0

156

B

11

E

2

G

0,4

D

8

F

1

C

2

H

16

I

1

A

4

J

Finish


Perusahaan akan menggunakan Critical Path Method (CPM) untuk

menjadwal dan mengontrol aktivitas-aktivitas yang akan dilaksanakan

dalam perencanaan proyek ini. Hal ini perlu dilakukan agar perusahaan

dapat mengantisipasi kemungkinan terjadinya penundaan satu atau

lebih aktivitas yang akan mempengaruhi perencanaan proyek secara

keseluruhan. CPM dari seluruh aktivitas perencanaan proyek

perusahaan ditunjukkan dalam Gambar 15 oleh panah berwarna merah,

yaitu aktivitas A-B-C-H-I-J. ARIELA Consultant membutuhkan jumlah

waktu 34 minggu untuk perencanaan proyek bisnis layanan konsultasi.

Gambar 15. Critical Path Method Aktivitas Perencanaan Proyek

157


III.5 Strategi Manajemen Sumber Daya Manusia

Dalam bisnis layanan konsultasi knowledge management, faktor sumber

daya manusia merupakan salah satu faktor penting karena kualitas layanan

yang diberikan sangat bergantung pada sumber daya manusia yang dimiliki

ARIELA Consultant terutama para konsultannya. Oleh karena itu perlu

dilakukan pemilihan yang selektif dalam melakukan perekrutan karyawan,

mengasah kemampuan dan melakukan pengembangan karyawan secara

berkala, dan juga mempertahankan karyawan yang berkontribusi besar bagi

ARIELA Consultant.

Strategi manajemen sumber daya manusia di ARIELA Consultant disusun

selaras dengan strategi umum perusahaan yaitu focused differentiation

dimana perusahaan akan menawarkan layanan knowledge management

kepada tiga pasar sasaran yaitu perbankan, asuransi, dan pembiayaan.

Perekrutan karyawan disesuaikan dengan target perusahaan klien yang

disasar oleh ARIELA Consultant, yaitu akan dilakukan perekrutan konsultan-

konsultan yang memiliki kompetensi di bidang keuangan, yaitu yang

berpengalaman di industri perbankan, asuransi, dan pembiayaan

(multifinance).

158


III.5.1 Tujuan dan Sasaran Manajemen Sumber Daya Manusia

Tujuan manajemen sumber daya manusia adalah:

Memenuhi kebutuhan sumber daya manusia sesuai dengan

kualifikasi, kompetensi dan jumlah karyawan yang dibutuhkan.

Mengembangkan kompetensi karyawan melalui pelatihan dan

pengembangan sumber daya manusia yang diberikan secara

rutin.

Menjalankan fungsi manajemen sumber daya manusia mulai dari

rekrutmen, seleksi, hingga penilaian kinerja terhadap karyawan

secara profesional.

Menciptakan suasana kerja yang kondusif.

Sasaran dari manajemen sumber daya manusia adalah:

Memenuhi 100 persen kebutuhan karyawan di masing-masing

divisi.

Melaksanakan pelatihan minimum 1 kali dalam 1 tahun bagi setiap

karyawan.

Tingkat turn-over karyawan maksimal 20 persen setiap tahunnya.

Mencapai indeks iklim kerja minimal 7 dari skala 1–10.

Mencapai indeks kepuasan karyawan minimal 7 dari skala 1–10.

III.5.2 Rancangan Organisasi

III.5.2.1 Bagan Organisasi

Ada empat elemen yang menentukan pembentukan struktur

organisasi sebuah perusahaan, yaitu:

159


Span of control

Merujuk pada jumlah karyawan yang berada di bawah

pengawasan seorang supervisor.

Sentralisasi

Kondisi dimana keputusan hanya dapat diambil oleh

sejumlah karyawan yang berada di puncak pimpinan

perusahaan.

Formalisasi

Standarisasi perilaku karyawannya melalui peraturan,

prosedur, pelatihan dan mekanisme sejenis lainnya.

Departementalisasi

Berkaitan dengan pengelompokan karyawan dan

aktivitas yang mereka lakukan.

Merujuk pada empat elemen tersebut, dasar pembentukan

struktur organisasi ARIELA Consultant adalah

departementalisasi yang didasarkan pada fungsi yang akan

dijalankan oleh ARIELA Consultant. Struktur fungsional ini

mengelompokkan karyawan berdasarkan keahlian atau

pengetahuan sehingga mendorong terjadinya spesialisasi

pekerjaan yang pada akhirnya akan memberikan manfaat bagi

perusahaan karena akan menghasilkan karyawan-karyawan

yang ahli dalam bidangnya masing-masing.25

25 Steven L. McShane dan Mary Ann Von Glinow, Organizational Behavior,4th edition, (New York: The McGraw-Hill Companies, 2005), hlm.438–439.

160


Bagan struktur organisasi ARIELA Consultant digambarkan

sebagai berikut:

Gambar 16. Bagan Organisasi ARIELA Consultant

III.5.2.2 Division of Labor

1. HR & Legal Officer

HR & Legal Officer bertanggung jawab mengelola

kegiatan SDM dan Administrasi Umum untuk

melaksanakan keseluruhan proses fungsi SDM meliputi

rekrutmen, seleksi, pelatihan, evaluasi kinerja, dan

remunerasi. Selain itu, karyawan juga bertanggung jawab

untuk melakukan review atas seluruh perjanjian kerja

sama yang dilakukan perusahaan serta bertanggung

jawab atas proses litigasi perusahaan.

161


2. Marketing Officer

Marketing officer bertanggung jawab mengelola bagian

pemasaran dan melaksanakan seluruh kegiatan yang

berkaitan dengan promosi dan komunikasi perusahaan,

menciptakan awareness terhadap perusahaan, serta

melakukan pendekatan dan memelihara hubungan

dengan perusahaan klien.

3. Finance and Accounting Officer

Finance and Accounting Officer bertanggung jawab untuk

dalam melakukan pengelolaan arus kas perusahaan,

pencatatan keuangan, dan melaksanakan capital

budgeting.

4. Information Technology Officer (IT Officer)

IT Officer bertanggung jawab untuk memastikan

ketersediaan perangkat keras dan perangkat lunak

perusahaan dan program-program yang dibutuhkan

untuk keberlangsungan perusahaan, memperbarui

informasi yang terdapat dalam website perusahaan, dan

memelihara database perusahaan.

5. Konsultan

Konsultan dibagi atas tiga jenjang, yaitu senior

consultant, middle consultant, dan junior consultant yang

didasarkan atas pengalaman kerja mereka.

• Senior Consultant

162


Senior consultant berperan sebagai project leader yang

bertugas untuk mengepalai sebuah tim dalam memberi

konsultasi kepada klien dan bertanggung jawab penuh

atas pelaksanaan proyek, mulai dari pencarian klien

hingga pemberian rekomendasi kepada klien. Senior

consultant juga bertanggung jawab untuk melakukan

riset mengenai perkembangan ilmu knowledge

management dan industri yang ditangani.

• Middle Consultant

Middle consultant bertanggung jawab menganalisis

pelaksanaan pemberian layanan knowledge

management di perusahaan klien dengan dibantu oleh

junior consultant, serta memberikan solusi dan

rekomendasi atas hasil analisis yang diperoleh. Middle

consultant juga bertanggung jawab untuk membantu

senior consultant dalam pencarian klien.

• Junior Consultant

Junior consultant bertanggung jawab untuk membantu

senior consultant dan middle consultant dalam

memberikan layanan konsultasi knowledge

management di perusahaan klien dan bertugas dalam

melakukan identifikasi awal yang berkaitan dengan

kondisi bisnis perusahaan klien. Junior consultant juga

bertanggung jawab untuk membantu senior consultant

163


dalam mencari klien dalam hal-hal yang bersifat

administratif.

Detail deskripsi pekerjaan serta kualifikasi setiap karyawan

yang dibutuhkan ARIELA Consultant dapat dilihat pada

Lampiran 21.

III.5.3 Budaya Perusahaan

Budaya organisasi adalah pola dasar dari nilai dan kepercayaan

bersama yang mengatur bagaimana para karyawan dalam suatu

organisasi berpikir dan bertindak dalam menghadapi permasalahan

dan kesempatan yang ada.26 Budaya organisasi yang ingin

ditanamkan kepada karyawan mencakup penerapan knowledge

management di perusahaan dan nilai-nilai yang dianut oleh

perusahaan sebagaimana yang tercantum pada bagian III.2.5 Nilai-

nilai Utama yang Dianut, yaitu Accountability, Responsibility, Integrity,

Excellence, Loyalty, dan Action.

Cara-cara yang dilakukan oleh perusahaan dalam menanamkan

budaya organisasi kepada karyawan adalah sebagai berikut:

Pelatihan pengenalan nilai-nilai organisasi (induction training)

Penerapan budaya sharing antara karyawan yang dilakukan

secara rutin; setiap dua minggu sekali. Sharing dilakukan dalam

26 Ibid, hlm.460.

164


bentuk progress report, mengemukakaan kendala yang dihadapi,

serta solusi yang dipakai.

Pemanfaatan portal perusahaan sebagai sarana komunikasi

antarkaryawan mengenai segala sesuatu yang berhubungan

dengan pekerjaan maupun hal lainnya.

Penerbitan newsletter perusahaan secara berkala yang berisikan

berita-berita yang terkait dengan karyawan ataupun ARIELA

Consultant yang sesuai dengan nilai-nilai perusahaan.

Setiap karyawan dituntut untuk senantiasa mendokumentasikan

pekerjaannya ke dalam portal perusahaan yang aksesnya akan

dibatasi untuk divisi tertentu saja, sehingga dengan begitu setiap

pekerjaan akan terdokumentasikan dengan baik.

III.5.4 Pengisian Jabatan Posisi

III.5.4.1 Perencanaan Kebutuhan Tenaga Kerja

ARIELA Consultant akan mulai beroperasi pada pertengahan

Juli tahun 2010. Untuk memenuhi kebutuhan tenaga kerja,

pihak SDM akan mulai melakukan perekrutan pada minggu

kedua bulan Maret tahun 2010. Sebelum mulai bekerja, akan

dilakukan orientasi karyawan selama 5 (lima) hari kerja.

Orientasi karyawan akan dilaksanakan satu minggu sebelum

perusahaan mulai beroperasi, yaitu pada minggu pertama

Juli tahun 2010.

165


Berdasarkan penjelasan dalam division of labor serta target

ARIELA Consultant yang akan dicapai setiap tahunnya,

perencanaan kebutuhan tenaga kerja ARIELA Consultant

selama lima tahun ke depan diprioritaskan sesuai dengan

kebutuhan perusahaan. Untuk perekrutan jumlah konsultan

pada masing-masing jenjang dilakukan berdasarkan jumlah

target klien dan jenis layanan yang akan diberikan.

Perencanaan kebutuhan tenaga kerja selama 5 tahun ke

depan dapat dilihat pada Lampiran 22.

Apabila jumlah proyek konsultasi melebihi kapasitas yang

mampu dikerjakan, khususnya oleh junior consultant, maka

ARIELA Consultant akan menggunakan tenaga pekerja

magang untuk membantu proses pemberian layanan kepada

klien. Pekerja magang akan dipekerjakan antara 1–3 bulan

masa kerja dengan kualifikasi mahasiswa S1 atau S2 yang

sedang menjalankan semester akhirnya di universitas-

universitas terkemuka di Jakarta.

III.5.4.2 Sistem Perekrutan

Sebagai perusahaan yang baru berdiri, ARIELA Consultant

akan melakukan proses rekrutmen dari pelbagai sumber

yang disesuaikan dengan posisi dan fungsi karyawan karena

masing-masing posisi memiliki kualifikasi yang berbeda-

166


beda. ARIELA Consultant akan menggunakan sumber

rekrutmen sebagai berikut:

1) Campus recruiting

2) Jasa perusahaan head hunter

3) Referensi dari sumber-sumber terpercaya

Campus recruiting akan digunakan untuk merekrut junior

consultant dan pekerja magang. Karena pada posisi ini

belum dibutuhkan karyawan yang berpengalaman, rekrutmen

dilakukan melalui kerja sama dengan kampus, sedangkan

untuk level karyawan senior akan dilakukan rekrutmen

melalui headhunter ataupun melalui referensi dari sumber-

sumber yang terpercaya. Karena untuk level tersebut

dibutuhkan karyawan yang memang sudah berpengalaman

dan ahli di bidangnya.

Proses rekrutmen pada awal berdirinya perusahaan akan

dilakukan selama empat bulan, dimana dua bulan pertama

digunakan untuk merekrut level karyawan senior kemudian

perekrutan karyawan level menengah dan junior untuk dua

bulan berikutnya. Jadwal perekrutan karyawan dapat dilihat

pada Lampiran 23.

167


a) Sistem Seleksi

Sama halnya dengan proses rekrutmen, ARIELA

Consultant membedakan proses seleksi calon karyawan

berdasarkan posisi dan fungsinya. Secara umum, alat

seleksi yang digunakan adalah pengisian formulir

aplikasi, tes kemampuan akademik, kemampuan

analisis, teknik presentasi, wawancara, dan tes

kesehatan. Proses seleksi ini akan dilaksanakan oleh HR

& Legal Officer dan user yang bersangkutan. Formulir

aplikasi dapat dilihat dalam Lampiran 24.

Tahapan seleksi untuk fresh graduates yang akan

mengisi posisi junior consultant adalah sebagai berikut:

1) Seleksi administrasi

Seleksi administrasi meliputi penerimaan Curriculum

Vitae (CV) dan formulir aplikasi serta proses

screening awal CV dan formulir aplikasi. Screening

awal dilakukan atas formulir aplikasi kandidat,

pengalaman kandidat baik dari segi akademik,

organisasi, maupun aktivitas lainnya, dan juga

melihat kemampuan akademik kandidat (dilihat dari

Indeks Prestasi Kumulatif–IPK). Sedangkan untuk

latar belakang pendidikan tidak dibatasi dari latar

belakang pendidikan tertentu saja, namun lebih

168


diutamakan dari universitas yang memiliki reputasi

yang baik.

2) Tes tertulis

Tes tertulis ini mencakup psikotes dan Tes Potensi

Akademik (TPA). Pelaksanaan tes ini akan

menggunakan jasa pihak ketiga.

3) Analisis kasus dan presentasi

Setiap kandidat yang lolos tes tertulis akan diberi

kasus, dimana kandidat tersebut harus melakukan

analisis atas sebuah kasus dan memberi

rekomendasi yang harus dipresentasikan di hadapan

user. Tujuan tes ini adalah menilai pola pikir kandidat

serta cara kandidat menyampaikan hasil

pemikirannya secara asertif.

4) Wawancara

Wawancara dilakukan oleh HR dan user(s) untuk

mengetahui kepribadian dan kemampuan kandidat

secara mendalam.

Tahapan seleksi untuk karyawan yang akan mengisi

bagian support adalah sebagai berikut:


Perusahaan akan menempatkan iklan lowongan kerja

di beberapa situs-situs karier. Calon kandidat yang

169


tertarik harus mengirimkan CV (dapat melalui email

ataupun dikirim langsung), serta mengisi formulir

aplikasi yang akan dikumpulkan oleh HR & Legal

Officer. Screening awal atas CV dan formulir aplikasi

yang diterima untuk mengetahui pengalaman

kandidat dalam bidang akademik, organisasi,

aktivitas lainnya, dan kemampuan akademik kandidat

(dilihat dari IPK), sedangkan untuk latar belakang

pendidikan yang disyaratkan disesuaikan dengan

posisi yang diminati kandidat.

2) Tes tertulis

Tes tertulis ini mencakup psikotes dan TPA.

Pelaksanaan tes ini akan menggunakan jasa pihak

ketiga.

3) Wawancara

Wawancara dilakukan oleh managing director untuk

mengetahui kepribadian dan kompetensi kandidat.

Tahapan seleksi untuk pekerja magang adalah sebagai

berikut:


Perusahaan menempatkan iklan lowongan kerja di

beberapa situs-situs karier. Calon kandidat yang

170


tertarik harus mengirimkan CV (dapat melalui email

ataupun dikirim langsung), serta mengisi formulir

aplikasi yang akan dikumpulkan oleh HR & Legal

Officer. Screening awal atas CV dan formulir aplikasi

yang diterima untuk mengetahui pengalaman

kandidat dalam bidang akademik, organisasi,

aktivitas lainnya, dan kemampuan akademik kandidat

(dilihat dari IPK), sedangkan untuk latar belakang

pendidikan yang disyaratkan disesuaikan dengan

posisi yang diminati kandidat.

2) Wawancara

Wawancara dilakukan oleh senior consultant untuk

mengetahui kepribadian dan kompetensi kandidat.

III.5.5 Pelatihan dan Pengembangan Sumber Daya Manusia

Sesuai dengan tujuan dan sasaran manajemen sumber daya

manusia, ARIELA Consultant bertanggung jawab terhadap

pengembangan kompetensi karyawan melalui program

pengembangan karyawan dan juga pemberian pelatihan secara rutin

kepada setiap karyawan. Terdapat perbedaan tujuan antara pelatihan

dengan program pengembangan karyawan. Cakupan pelatihan

adalah individu karyawan, dimana sasaran dari pelatihan yang

diberikan dititikberatkan pada perbaikan kemampuan karyawan dalam

melakukan pekerjaan yang dilakukan saat ini. Program

pengembangan karyawan cakupannya lebih luas, yaitu tim atau

organisasi, dan sasarannya dititikberatkan pada pekerjaan yang

171

Needs Assessment PhaseOrganization needsTask needsPerson needs

Development and Conduct of TrainingLocationPresentationType

Evaluation


dilakukan saat ini dan juga persiapan untuk pekerjaan di masa yang

akan datang.27 Pelatihan yang akan diberikan perusahaan didasarkan

pada proses pelatihan sebagai berikut ini:28

Gambar 17. Proses Pelatihan ARIELA Consultant

Gambar 17 menggambarkan tahapan proses pelatihan secara umum

yang akan dilaksanakan oleh ARIELA Consultant. Tahap pertama,

ARIELA Consultant menganalisis kebutuhan akan pelatihan dari sisi

organisasi, jenis pekerjaan, dan karyawan. Kemudian ARIELA

Consultant akan mengembangkan dan melaksanakan pelatihan-

pelatihan yang sesuai dengan kebutuhan. Dari pelatihan-pelatihan

yang dilaksanakan tersebut, ARIELA Consultant melakukan evaluasi

efektivitas pelaksanaan pelatihan.

ARIELA Consultant akan melakukan pelatihan melalui beberapa

tahap, seperti yang ditunjukkan dalam Gambar 17, yaitu:

27 Luis R. Gómez-Mejĩa, David B. Balkin, dan Robert L. Cardy, Managing Human Resources, 5th edition, (New Jersey: Pearson Education Inc., 2007), hlm.234. 28 Ibid, hlm.239.

172


1. Analisis kebutuhan

2. Pengembangan dan pelaksanaan pelatihan

3. Evaluasi pelatihan

Analisis kebutuhan akan pelatihan perusahaan meliputi:

▪ Kebutuhan organisasi

Pelatihan yang didasarkan pada kebutuhan organisasi merupakan

pelatihan yang akan diberikan kepada seluruh karyawan dari

semua fungsi dan lini. Pelatihan ini berupa dinamika organisasi

seperti teamwork, leadership, motivasi dan lain sebagainya.

Pelatihan ini bertujuan agar dinamika kerja yang baik di dalam

perusahaan dapat tercapai.

▪ Kebutuhan pekerjaan

Pelatihan ini didasarkan pada kebutuhan masing-masing fungsi

yang dijalankan oleh karyawan. Jenis pelatihan yang akan

diberikan akan berbeda-beda; sesuai dengan level dan fungsi

yang dijalankan karyawan. Misalnya, para konsultan akan

diberikan pelatihan sertifikasi knowledge management, sedangkan

untuk marketing officer akan diberikan pelatihan mengenai

integrated marketing communication.

▪ Kebutuhan dari karyawan

173


Pelatihan ini akan diberikan sesuai kebutuhan masing-masing

individu karyawan yang akan didasarkan pada hasil penilaian

kinerja yang dilakukan secara rutin. Pelatihan akan diberikan

untuk poin-poin kompetensi dalam penilaian kinerja yang dianggap

masih kurang atau di bawah standar.

Pengembangan dan pelaksanaan pelatihan yang dilakukan oleh

perusahaan didasarkan pada beberapa hal dibawah ini:

▪ Lokasi

Pelatihan yang diberikan bersifat on the job maupun off the job.

Pelatihan on the job dapat berupa rotasi pekerjaan. Pelatihan ini

hanya akan diberikan kepada karyawan yang berada di bawah

divisi konsultan dengan tujuan untuk memberikan wawasan yang

lebih luas sehingga mereka dapat melakukan analisa yang lebih

luas. Untuk pelatihan off the job, perusahaan menggunakan jasa

pihak ketiga yang kompeten di bidangnya dan dilaksanakan

sesuai dengan kebutuhan masing-masing fungsi.

▪ Jenis

Jenis pelatihan yang akan diberikan kepada karyawan meliputi:

- Pelatihan keahlian

- Pelatihan teamwork

174


Evaluasi terhadap pelatihan dapat dilakukan dalam tiga tahap, yaitu:29

1) Evaluasi selama pelatihan berlangsung

2) Evaluasi terhadap materi pelatihan

3) Evaluasi terhadap penggunaan pengetahuan baru yang

diperoleh selama pelatihan dalam pekerjaan sehari-hari

ARIELA Consultant akan menggunakan tiga jenis evaluasi ini

sebagai bagian dari strategi manajemen sumber daya

manusianya. Pemilihan jenis evaluasi yang digunakan akan

disesuaikan dengan tujuan untuk melihat efektivitas pelatihan

terhadap kinerja karyawan.

Dalam menentukan pengembangan karier karyawan, assessment

tools yang digunakan perusahaan adalah penilaian kinerja

karyawan yang dilakukan secara rutin, yaitu dua kali setahun –

pada pertengahan tahun dan akhir tahun. Dari hasil penilaian

kinerja ini dapat dilihat perkembangan kinerja karyawan sejak

mulai bekerja hingga periode waktu tertentu, sehingga

perusahaan dapat menilai kekurangan serta kelebihan yang

dimiliki oleh setiap karyawan. Dengan demikian, kekurangan yang

dimiliki karyawan dapat segera diperbaiki melalui pemberian

pelatihan kepada karyawan yang bersangkutan. Selain sebagai

29 Ibid, hlm.255.

175


dasar pemberian pelatihan, hasil penilaian kinerja juga digunakan

sebagai dasar peningkatan jenjang karier karyawan.

Jenjang karier untuk posisi konsultan dapat dilihat pada Gambar

18 berikut ini.

Gambar 18. Jenjang Karier Konsultan

Karier junior consultant yang berada pada golongan 3a,

mengalami peningkatan menjadi 3b dan 4, sebelum akhirnya

menjadi middle consultant. Peningkatan jenjang karier ini

ditentukan berdasarkan penilaian kinerja. Demikian pula dengan

middle consultant yang berada pada golongan 5a akan mengalami

peningkatan menjadi 5b dan 5c, sebelum akhirnya mengalami

peningkatan posisi menjadi senior consultant. Sama halnya

dengan junior consultant, peningkatan jenjang karier ini juga

ditentukan berdasarkan penilaian kinerja. Grading karyawan

ARIELA Consultant dapat dilihat pada Tabel 37 berikut ini.

176

Junior ConsultantMiddle ConsultantSenior Consultant


Tabel 37. Grading Karyawan ARIELA Consultant

III.5.6 Kepuasan Kerja

Sesuai dengan sasaran dari manajemen sumber daya manusia, iklim

kerja dan kepuasan karyawan merupakan faktor penting bagi

perusahaan. ARIELA Consultant akan senantiasa mengupayakan

kepuasan kerja bagi setiap karyawan dengan cara sebagai berikut:

Pekerjaan yang diberikan kepada karyawan merupakan pekerjaan

yang menantang. Khusus untuk posisi konsultan, pekerjaan yang

dilakukan membutuhkan analisis yang mendalam serta karyawan

dituntut untuk dapat memberikan solusi dan rekomendasi yang

tepat dan akurat. Dengan demikian, karyawan akan selalu terikat

dengan pekerjaannya.

Karyawan dapat melihat hubungan antara hasil kinerjanya dengan

kinerja perusahaan. Hasil kinerja karyawan akan mencerminkan

177


hasil kerja perusahaan dan menentukan posisi perusahaan di masa

yang akan datang.

Karyawan diberi kesempatan untuk mengembangkan diri dan juga

meningkatkan jenjang karier ke arah yang lebih baik.

Menciptakan suasana kerja yang kondusif sehingga karyawan

nyaman dalam melakukan pekerjaannya.

Memberikan pelatihan-pelatihan kepada karyawan secara rutin

setiap tahunnya sesuai kebutuhan.

Sesuai dengan sasaran SDM, ARIELA Consultant secara rutin

melakukan survei indeks iklim kerja dan indeks kepuasaan karyawan

dengan cara menyebarkan kuesioner kepada setiap karyawan untuk

mengetahui tingkat kepuasan karyawan. Survei indeks iklim kerja

dapat dilihat pada Lampiran 25, dan survei indeks kepuasan

karyawan dapat dilihat pada Lampiran 26.

III.5.7 Penilaian Kinerja

Gambar 19. Penilaian Kinerja30

30 Tichy, et.al., 1982 in Armstrong, 1999

178

Motivating

Training & Developing

Staffing Appraising


Penilaian kinerja (performance appraisal) adalah proses

mengidentifikasi, mengukur, dan mengelola kinerja karyawan dalam

suatu organisasi.31

Penilaian kinerja bertujuan untuk hal-hal yang bersifat administratif,

seperti untuk dokumentasi perusahaan, dan untuk keperluan

pengembangan karyawan. Hasil penilaian kinerja karyawan ini dapat

dijadikan sebagai dasar untuk pemberian pelatihan-pelatihan yang

dibutuhkan karyawan serta penentuan kompensasi dan benefit.

Dimensi penilaian kinerja karyawan terdiri dari dua hal, yaitu kualitas

hubungan interpersonal karyawan serta dari kualitas pekerjaan yang

dilakukan. Perusahaan melakukan penilaian kinerja karyawan dengan

membandingkan antara kinerja karyawan tersebut dengan standar

kinerja yang sudah ditentukan.

Sikap dan perilaku karyawan dalam bekerja akan mempengaruhi pula

hasil kerjanya. Oleh karena itu, ARIELA Consultant akan menilai

kinerja karyawan dari sisi trait, behavioral, dan result. Untuk penilaian

trait, yang akan dinilai adalah karakteristik kerja, pengetahuan, dan

sikap karyawan secara keseluruhan. Pada sisi behavior, yang akan

dinilai adalah sikap karyawan selama bekerja dan motivasi dalam

melakukan pekerjaan, sedangkan pada sisi result yang akan dinilai

31 Gómez-Mejĩa, Op. Cit., hal.202.

179


adalah hasil pekerjaan dan pencapaian kinerja karyawan. Penilaian

kinerja karyawan ini akan dilakukan dua kali dalam setahun. Untuk

divisi support, penilaian akan dilakukan oleh managing director,

sedangkan untuk konsultan penilaian akan dilakukan oleh atasan

langsung dan tidak langsung. Formulir penilaian kinerja serta indikator

yang digunakan dalam penilaian kompetensi dapat dilihat pada

Lampiran 27 dan Lampiran 28.

III.5.8 Sistem Imbalan dan Penggajian

Gambar 20. Komponen Kompensasi32

Kebijakan kompensasi perusahaan yaitu:

Gaji Pokok

Gaji pokok merupakan imbalan dasar yang diberikan oleh

perusahaan kepada karyawan sesuai dengan jabatan dan

pekerjaannya. Pemberian gaji pokok disesuaikan dengan rata-rata

gaji di industri yang sama dan mengacu pada survei gaji oleh Kelly

32 Ibid, hlm.296.

180

Total Compensation

Base Compensation

Pay Incentives Indirect Compensation /

Benefits


Services 2008/2009. Besarnya gaji pokok yang akan diperoleh

masing-masing level karyawan dapat dilihat pada Lampiran 19.

Perincian biaya gaji selama lima tahun ke depan dapat dilihat

pada Lampiran 30.

Kenaikan gaji pokok karyawan akan didasarkan pada inflasi dan

hasil penilaian kinerja karyawan. Kisaran kenaikan gaji adalah

sebesar 2 persen, 4 persen, atau 6 persen sesuai dengan nilai

yang didapatkan dari hasil penilaian kinerja karyawan. Aturan

penilaian sudah dijelaskan pada bagian III.5.7 Penilaian Kinerja.

Bonus

Bonus adalah pemberian imbalan kepada karyawan di luar gaji

pokok yang besarnya ditentukan oleh perusahaan. Bonus yang

diberikan berdasarkan kinerja perusahaan selama setahun dan

besarnya bonus ditentukan sesuai dengan profitabilitas ARIELA

Consultant dengan jumlah minimal sebesar satu kali gaji pokok.

Tunjangan

Tunjangan diberikan kepada karyawan secara rutin tanpa

dikaitkan dengan kinerja.

- Tunjangan Hari Raya (THR)

Tunjangan Hari Raya diberikan pada karyawan sebesar satu kali

gaji pokok per bulan yang dibayarkan menjelang Hari Raya Idul

Fitri.

181


- Tunjangan Jamsostek

Tunjangan Jamsostek besarnya yaitu sebesar 0,0424 persen

dari gaji pokok.

- Tunjangan Keluarga

Tunjangan keluarga berupa pembiayaan kesehatan yang akan

diberikan kepada karyawan yang sudah menikah, yaitu seorang

istri dan maksimal tiga orang anak.

- Tunjangan Makan dan Transportasi

Tunjangan makan dan transportasi diberikan sebesar

Rp25.000/hari kepada karyawan dengan grade 1 sampai

dengan grade 5.

- Tunjangan Operasional

Tunjangan operasional diberikan kepada karyawan yang

melakukan dinas ke luar kota/luar negeri. Tunjangan yang

diberikan berupa transportasi, akomodasi, dan uang makan

selama karyawan bertugas.

- Tunjangan Komunikasi

Tunjangan ini khusus diberikan bagi karyawan yang

bertanggung jawab mencari klien.Tunjangan ini akan diberikan

kepada senior consultant sebesar Rp250.000 serta managing

director sebesar Rp300.000 setiap bulannya.

Berikut ini merupakan kebijakan benefit yang diberikan oleh ARIELA

Consultant bagi para karyawannya.

182


Kepemilikan pada perusahaan

Benefit ini khusus ditujukan bagi senior consultant. Apabila

perusahaan telah berhasil membukukan laba bersih, maka senior

consultant berhak untuk memperoleh porsi kepemilikan saham

perusahaan sebesar dua persen pada tahun 2014. Besarnya porsi

kepemilikan ini diperoleh melalui pengurangan jumlah porsi

kepemilikan para pemegang saham awal, selain managing

director. Setiap tahun porsi kepemilikan ini akan mengalami

peningkatan sesuai dengan kondisi kinerja perusahan.

Asuransi kesehatan

Asuransi kesehatan yang diberikan perusahaan meliputi rawat

inap, rawat jalan, kacamata, dan kesehatan gigi. Fasilitas medical

check-up setiap satu kali setahun diberikan kepada karyawan

yang berusia di atas 40 tahun. Besarnya asuransi kesehatan

disesuaikan dengan grade karyawan. Premi asuransi yang

dibayarkan perusahaan setiap tahunnya dapat dilihat dalam

Lampiran 31.

Rekreasi bersama

Rekreasi bersama akan dilakukan secara rutin setiap tahunnya

bersama karyawan dan keluarga. Pelaksanaan rekreasi bersama

ini akan disesuaikan dengan profitabilitas yang diperoleh oleh

perusahaan pada tahun yang bersangkutan. Anggaran rekreasi

bersama untuk setiap orangnya ditentukan sebesar Rp300.000.

Perincian biaya-biaya sumber daya manusia dapat dilihat pada

Lampiran 32.

183


III.5.9 Aturan Ketenagakerjaan

Berikut ini adalah aturan ketenagakerjaan yang diterapkan oleh ARIELA

Consultant.

1. Jam Kerja

Jam kerja perusahaan adalah 5 hari kerja dalam seminggu (Senin–

Jumat), 8 jam per hari dimulai dari pukul 09.00 WIB sampai dengan

pukul 18.00 WIB.

2. Cuti

Sesuai dengan UU No. 13 Tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan, cuti

minimal yang akan diberikan perusahaan kepada karyawan adalah

sebanyak 12 hari kerja. Namun jumlah hari cuti yang dimiliki karyawan

berbeda-beda; yang disesuaikan dengan level karyawan. Tabel

selengkapnya dapat dilihat di Lampiran 33.

Karyawan juga berhak menerima cuti di luar cuti tahunan yang diberikan

oleh ARIELA Consultant, seperti yang ditunjukkan dalam Tabel 38.

Tabel 38. Jenis Cuti Karyawan di Luar Cuti Tahunan

No. Jenis Cuti Lamanya (hari)

1 Pernikahan karyawan 32 Istri karyawan melahirkan/keguguran kandungan 23 Istri/suami/anak/menantu/orangtua/mertua

karyawan meninggal dunia2

4 Saudara kandung/ipar/orang yang tinggal serumah dengan karyawan meninggal dunia

1

5 Pernikahan anak karyawan 26 Haid 17 Karyawan mengkhitankan/membaptiskan anak 1

184


Untuk karyawan wanita yang melahirkan, perusahaan akan memberi

cuti selama 1,5 bulan sebelum melahirkan dan 1,5 bulan setelah

melahirkan.

3. Pemutusan Hubungan Kerja (PHK)

PHK dapat dibedakan menjadi 4 jenis, yaitu:

- PHK demi hukum

PHK demi hukum yaitu pemutusan hubungan kerja yang terjadi

karena berakhirnya masa PKWT (Pekerja Kontrak Waktu Tertentu),

karyawan mencapai usia pensiun, atau karena karyawan meninggal

dunia.

- PHK oleh pengadilan

PHK oleh pengadilan yaitu pemutusan hubungan kerja terjadi karena

adanya putusan hakim pengadilan, dan salah satu pihak mengajukan

pembatalan penjanjian ke pengadilan.

- PHK oleh karyawan

PHK oleh karyawan yaitu pemutusan hubungan kerja yang dilakukan

karena karyawan mengajukan pengunduran diri secara sukarela,

ataupun karena pengusaha tidak memenuhi kewajibannya.

Karyawan yang berada dalam divisi konsultan harus mengajukan

surat pengunduran diri minimal tiga bulan sebelum hari efektifnya,

sedangkan karyawan divisi support minimal harus satu bulan

sebelum hari efektifnya.

185


- PHK oleh pengusaha

PHK oleh pengusaha yaitu pemutusan hubungan kerja dengan

alasan bisnis; ARIELA Consultant merugi atau terjadi

pelanggaran/kesalahan karyawan.

Kesalahan-kesalahan yang dapat menyebabkan terjadinya pemutusan

hubungan kerja berdasarkan UU No. 13 Tahun 2003 tentang

Ketenagakerjaan adalah:

Melakukan penipuan, pencurian, atau penggelapan barang dan/atau

uang milik perusahaan.

Memberikan keterangan palsu atau yang dipalsukan sehingga

merugikan perusahaan.

Mabuk, meminum minuman keras yang memabukkan, memakai

dan/atau mengedarkan narkotika, psikotropika, dan zat adiktif lainnya

di lingkungan kerja.

Melakukan perbuatan asusila atau perjudian di lingkungan kerja.

Menyerang, menganiaya, mengancam, atau mengintimidasi teman

sekerja atau pengusaha di lingkungan kerja.

Membujuk teman sekerja atau pengusaha untuk melakukan

perbuatan yang bertentangan dengan peraturan perundang-

undangan.

Dengan ceroboh atau sengaja merusak atau membiarkan dalam

keadaan bahaya barang milik perusahaan yang menimbulkan

kerugian bagi perusahaan.

Dengan ceroboh atau sengaja membiarkan teman sekerja atau

pengusaha dalam keadaan bahaya di tempat kerja.

186


Membongkar atau membocorkan rahasia perusahaan dan

perusahaan klien yang seharusnya dirahasiakan kecuali untuk

kepentingan negara.

Melakukan perbuatan lainnya di lingkungan perusahaan yang

diancam pidana penjara 5 (lima) tahun atau lebih.

4. Teguran

Bagi karyawan yang melakukan pelanggaran terhadap peraturan

perusahaan maka akan dikenakan Surat Peringatan (SP). Karyawan

yang telah mendapat surat peringatan hingga tiga kali, apabila

melakukan pelanggaran lagi akan diskors, dan apabila ia melanggar lagi

maka akan di-PHK melalui pemecatan.

Apabila perusahaan melakukan pemutusan hubungan kerja dengan

karyawan, maka perusahaan akan memberikan uang pesangon kepada

karyawan bersangkutan sesuai dengan Undang-undang Tenaga Kerja

No. 13 Tahun 2003 yang dapat dilihat pada Lampiran 34.

187


III.6 Strategi Keuangan

Strategi keuangan merupakan salah satu faktor penting dalam penentuan

pencapaian tujuan dan sasaran perusahaan. Dalam strategi keuangan akan

dilakukan perencanaan keuangan dan pengalokasian modal untuk investasi

untuk menjamin going concern perusahaan.

Strategi keuangan ARIELA Consultant disusun selaras dengan strategi umum

perusahaan yaitu focused differentiation. ARIELA Consultant akan melakukan

manajemen keuangan dengan pengontrolan biaya dan beban keuangan secara

efektif dan efisien seiring dengan layanan konsultasi yang diberikan hanya

menyasar klien dari industri perbankan, asuransi, dan pembiayaan

(multifinance). Pengelolaan biaya dan beban keuangan yang terkontrol serta

perencanaan yang baik bertujuan untuk meningkatkan profitabilitas perusahaan

sekaligus memberikan layanan dengan kualitas terbaik kepada setiap klien.

III.6.1 Tujuan dan Sasaran Keuangan

Tujuan utama ARIELA Consultant yang akan dicapai melalui strategi

keuangannya adalah menambah value bagi para pemegang saham

perusahaan. Dalam mencapai tujuan ini, ARIELA Consultant akan

mengelola free cash flow (FCF) yang akan diterima oleh perusahaan

dengan cara merencanakan dan menganalisis komponen-komponen

utama FCF, yaitu arus kas operasional, tax benefits, net working capital,

dan capital expenditure.

188


Sasaran keuangan dan pendanaan yang ingin dicapai oleh ARIELA

Consultant adalah:

1. Mencapai Net Present Value (NPV) positif

2. Mencapai Discounted Payback Period minimal pada tahun ke-6

3. Mencapai Modified Internal Rate of Return (MIRR) di atas

Weighted Average Cost of Capital (WACC) yang telah ditentukan

4. Menghasilkan laba kumulatif positif minimal pada tahun ke-5

III.6.2 Kebijakan Biaya

Perencanaan dan pengelolaan kebijakan biaya ARIELA Consultant

berkaitan dengan desain pencatatan biaya, perhitungan beban tidak

tetap (variable expenses), dan perhitungan beban tetap (fixed

expenses) yang digunakan oleh perusahaan dalam aktivitas

operasionalnya sehari-hari.

III.6.2.1 Desain Pencatatan Biaya

Perusahaan akan mengakui dan mencatat biaya yang telah

dikeluarkan untuk aktivitas operasionalnya sehari-hari pada

saat terjadinya (basis akrual); bukan pada saat kas atau setara

kas diterima. Penggunaan metode basis akrual ini merujuk

pada pedoman akuntansi yang berlaku umum di Indonesia,

yaitu Pernyataan Standar Akuntansi Keuangan (PSAK) No. 1

(Revisi Tahun 2009).33

33 Ikatan Akuntan Indonesia, Pernyataan Standar Akuntansi Keuangan No. 1 (Revisi 2009), (Jakarta: Ikatan Akuntan Indonesia, 2009), hal.12.

189


III.6.2.2 Perhitungan Biaya Layanan (Product Cost)

Biaya layanan (product cost) merupakan biaya-biaya yang

dikeluarkan oleh perusahaan yang berhubungan langsung

dengan aktivitas pemberian layanan kepada klien. Untuk

menghitung biaya layanan (product cost) dari setiap layanan

yang ditawarkan ke klien, perusahaan menggunakan variable

costing. Biaya-biaya yang termasuk ke dalam product cost

terdiri dari:

- direct labor, yaitu biaya konsultan untuk memperoleh dan

mengerjakan suatu proyek layanan, dan

- variable overhead, yaitu biaya akuisisi pemasaran yang

dikeluarkan perusahaan hingga berhasil memperoleh proyek

layanan tersebut.

Direct labor yang merupakan biaya konsultan untuk

memperoleh dan mengerjakan suatu proyek layanan ditambah

dengan biaya penggunaan guest speaker (bila ada) dihitung

dengan cara sebagai berikut:

Direct labor = (jumlah jam kerja konsultan yang digunakan

dalam satu layanan x biaya konsultan per jam) + (jumlah jam

kerja guest speaker x biaya guest speaker per jam)

190


Jumlah jam kerja konsultan yang digunakan dalam satu

layanan meliputi total jumlah jam kerja konsultan, mulai dari

proses akuisisi atas suatu klien, yaitu dari proses awal seperti

business call hingga proses akhir penandatangan perjanjian

kerja sama, hingga proses pemberian layanan terhadap klien

tersebut. Jumlah jam kerja konsultan dan guest speaker untuk

pengerjaan setiap layanan dapat dilihat pada tabel berikut ini.

Tabel 39. Jumlah Jam Kerja Konsultan

Biaya konsultan per jam merupakan hasil pembagian total gaji

konsultan – untuk level senior consultant, middle consultant,

dan junior consultant – dalam tahun berjalan dengan jam kerja

1400 jam (chargeable hours), yang merupakan target jumlah

jam kerja konsultan dalam satu tahun kalender kerja yang

berlaku di ARIELA Consultant.

Khusus untuk layanan Knowledge Utilization dan

Comprehensive Knowledge yang menggunakan guest

speaker, biaya guest speaker yang dikeluarkan perusahaan

per jamnya adalah sebesar Rp8.000.000.

191


Variable overhead, yang merupakan biaya akuisisi pemasaran

yang dikeluarkan perusahaan selama proses akuisisi atas satu

calon klien yang potensial hingga berhasil memperoleh proyek

layanan tersebut. Perhitungan variable overhead ini diperoleh

dari total biaya akuisisi yang dikeluarkan oleh divisi

Pemasaran.

Contoh perhitungan product cost untuk layanan Knowledge

Audit yang diberikan oleh ARIELA Consultant dapat dilihat

pada Lampiran 35.

III.6.2.3 Perhitungan Beban Tidak Tetap (Variable Expenses)

Beban pokok pendapatan, atau variable expenses, merupakan

total biaya yang dikeluarkan oleh perusahaan yang

berhubungan langsung dengan aktivitas pemberian layanan

kepada klien. Variable expenses ini merupakan total product

cost dari semua layanan yang diberikan oleh perusahaan

dalam tahun berjalan.

III.6.2.4 Perhitungan Beban Tetap (Fixed Expenses)

Beban tetap (fixed expenses) yang dikeluarkan oleh

perusahaan dalam aktivitas operasionalnya sehari-hari terbagi

menjadi dua bagian besar, yaitu beban overhead tetap dan dan

beban umum dan administrasi tetap.

192


Beban overhead tetap merupakan biaya pemasaran yang

dikeluarkan oleh perusahaan untuk menunjang tercapainya

target pemberian layanan, meliputi biaya komunikasi

pemasaran untuk iklan dan promosi yang dilakukan oleh

bagian pemasaran serta setiap biaya yang telah dikeluarkan

untuk proses akuisisi suatu calon klien namun tidak berhasil

menjadikannya sebagai klien ARIELA Consultant.

Beban umum dan administrasi tetap merupakan biaya-biaya

yang dikeluarkan oleh ARIELA Consultant meliputi:

- Beban gaji karyawan

Pada awal berdirinya, ARIELA Consultant berencana

memiliki 12 (dua belas) orang karyawan, yang terdiri dari 1

(satu) orang managing director, 4 (empat) orang konsultan,

dan 7 (tujuh) orang karyawan operasional. Beban gaji

karyawan adalah biaya-biaya yang dikeluarkan oleh

perusahaan untuk gaji dan kesejahteraan para karyawan,

termasuk bonus dan insentif, setelah mengurangkannya

dengan beban gaji konsultan yang langsung berhubungan

dengan layanan konsultasi yang diberikan oleh perusahaan

kepada klien pada tahun berjalan. Beban gaji konsultan yang

dicatat sebagai bagian beban gaji karyawan merupakan

perhitungan dari selisih chargeable hours konsultan dengan

193


effective working hours konsultan sebesar 1100 jam dalam

satu tahun kalender kerja.34

- Beban sewa operasional

Beban sewa operasional adalah biaya-biaya yang

dikeluarkan perusahaan untuk sewa kantor, sewa kendaraan

operasional perusahaan, serta sewa server dan webhosting

yang digunakan oleh perusahaan dalam aktivitas

operasionalnya sehari-hari. Besarnya beban sewa

operasional yang dikeluarkan oleh perusahaan setiap

bulannya merupakan amortisasi dari sewa kantor, kendaraan

operasional, serta server dan webhosting dibayar di muka

yang telah dibayarkan oleh perusahaan untuk periode satu

tahun.

- Beban penyusutan

Perusahaan menggunakan metode garis lurus (straight-line

method) dalam perhitungan beban penyusutan atas aktiva

tetap yang dimilikinya. Taksiran masa manfaat ekonomis dari

setiap aktiva tetap yang disusutkan ditentukan berdasarkan

kebijakan manajemen ARIELA Consultant dan disesuaikan

dengan peraturan perpajakan yang berlaku di Indonesia –

UU PPh No. 36 Tahun 2008 seperti yang ditunjukkan dalam

tabel berikut ini.

34 Effective working hours konsultan dalam satu tahun kalender kerja sebesar 1100 jam; diperoleh dengan menggunakan pembanding sebuah perusahaan konsultan multinasional di Jakarta.

194


Tabel 40. Taksiran Masa Manfaat Ekonomis Aktiva Tetap

Tahun

Peralatan komputer 5-6Peralatan kantor 5Perabotan kantor 10

- Beban utilitas

Beban utilitas adalah biaya-biaya yang dikeluarkan oleh

perusahaan untuk membayar pemakaian listrik, air, dan

telepon yang digunakan di kantor.

- Beban perlengkapan kantor

Beban perlengkapan kantor meliputi biaya yang dikeluarkan

oleh perusahaan untuk pembelian alat tulis kantor.

- Beban jasa profesional

Beban jasa profesional adalah biaya-biaya yang dikeluarkan

oleh perusahaan untuk penggunaan jasa konsultan hukum,

pajak, keuangan, dan lainnya, yang mendukung aktivitas

operasional perusahaan dalam pemberian layanan

konsultasi kepada para klien.

- Beban perbaikan dan pemeliharaan

Beban perbaikan dan pemeliharaan adalah biaya-biaya yang

dikeluarkan oleh perusahaan untuk memperbaiki dan

memelihara aset perusahaan, seperti kantor, perabotan

kantor, komputer, dan sebagainya.

195


- Beban pelatihan dan pengembangan

Beban pelatihan dan pengembangan adalah biaya-biaya

yang dikeluarkan oleh perusahaan untuk mengadakan

pelatihan dan pengembangan bagi para karyawannya. Biaya

pelatihan dan pengembangan ini meliputi biaya seminar,

pelatihan, dan sebagainya yang diikuti oleh karyawan

ARIELA Consultant. Besar biaya yang dialokasikan untuk

pelatihan dan pengembangan karyawan adalah 2,5% dari

total gaji pokok selama satu tahun.

- Beban lainnya

Beban lainnya adalah biaya-biaya yang dikeluarkan oleh

perusahaan, seperti biaya rekrutmen dan seleksi, rekreasi

bersama, biaya penyewaan supir, dan sebagainya, yang

bertujuan untuk menunjang aktivitas operasional perusahaan

dalam pemberian layanan konsultasi kepada klien.

III.6.3 Kebijakan Modal Kerja

Kebijakan modal kerja yang dijalankan oleh ARIELA Consultant

mencakup kebijakan mengenai aktivitas operasional dan pendanaan

dalam periode jangka pendek. Kebijakan modal kerja ini dilaksanakan

untuk menjamin likuiditas dan kelancaran operasional, serta untuk

meminimalkan risiko terjadinya ketidaktersediaan dana yang dihadapi

oleh perusahaan. Oleh karena itu, kebijakan modal kerja yang akan

196


dijalankan meliputi pengelolaan pelbagai aktivitas yang berhubungan

dengan penerimaan dan pengeluaran kas oleh perusahaan.

Pada tahun pertama operasinya, ARIELA Consultant memperoleh

modal kerjanya dari setoran para pemegang saham. Pendanaan modal

kerja dari pemegang saham akan tetap dilakukan hingga arus kas

perusahaan mencapai nilai positif, yang akan tercermin pada saldo laba

ditahan di neraca ARIELA Consultant.

III.6.3.1 Penerapan Kebijakan Modal Kerja

Manajemen modal kerja perusahaan merupakan kebijakan

terhadap aktivitas yang dilakukan dari hari ke hari untuk

memastikan bahwa perusahaan memiliki kecukupan sumber

dana untuk melaksanakan kegiatan operasionalnya dan

meminimalkan jumlah biaya-biaya yang tidak efektif.35

Kebutuhan modal kerja berasal dari pendapatan yang masih

harus diterima dan beberapa beban dibayar di muka, seperti

beban sewa, asuransi, dan kendaraan operasional. Sebagai

langkah awal dalam aktivitas operasional, kebutuhan modal

kerja yang dianggarkan adalah biaya pemasaran untuk

melaksanakan kegiatan komunikasi promosi untuk mencapai

target penjualan. Modal kerja ARIELA Consultant juga

35 Stephen A. Ross, Randolph W. Westerfield, dan Bradford D. Jordan, Corporate Finance Fundamentals 8th ed., (New York: The McGraw-Hill Companies), hlm.4.

197


dibutuhkan dalam proses rekrutmen dan seleksi pegawai serta

biaya rutin operasional lainnya.

III.6.3.2 Manajemen Kas

Bagian keuangan ARIELA Consultant melakukan manajemen

kas untuk menjaga ketersediaan dana dalam menjalankan dan

membiayai aktivitas operasional perusahaan sehari-hari.

ARIELA Consultant akan menggunakan sistem petty cash

untuk semua bentuk pengeluaran yang berjumlah di bawah

Rp1.000.000 dan sifatnya darurat. Saldo petty cash per bulan

ditetapkan sebesar Rp2.000.000 dan akan diisi kembali di

setiap awal bulan apabila terjadi pemakaian petty cash pada

bulan sebelumnya.

Selain petty cash, ARIELA Consultant juga memiliki dana

berupa kas di bank. ARIELA Consultant akan memiliki dua

nomor rekening dalam mata uang Rupiah di Bank Mandiri; satu

nomor rekening berfungsi untuk penerimaan pembayaran

layanan konsultasi dari klien dan nomor rekening lainnya untuk

pengeluaran perusahaan seperti pembayaran gaji dan

kesejahteraan karyawan. Setiap bulannya Finance &

Accounting Officer akan melakukan rekonsiliasi bank untuk

198


kedua nomor rekening bank perusahaan sebagai salah satu

bentuk pengendalian internal dalam perusahaan.

Kelebihan arus kas yang diterima oleh ARIELA Consultant

akan diprioritaskan untuk pendanaan kegiatan investasi dan

residual-nya direncanakan akan dikembalikan kepada

pemegang saham dalam bentuk dividen. Sedangkan jika terjadi

kekurangan arus kas akan ditutupi dengan penambahan

setoran dari pemegang saham dan pinjaman bank jangka

panjang

.

III.6.3.3 Manajemen Modal Kerja

Modal kerja merupakan sumber dana likuid yang dibutuhkan

oleh sebuah perusahaan untuk memenuhi kebutuhan

keuangan dalam aktivitas operasionalnya. Dengan demikian,

manajemen modal kerja sangat penting dilakukan oleh ARIELA

Consultant. Seperti yang telah dijelaskan dalam bagian III.3.5.3

Penetapan Harga Layanan Konsultasi, perusahaan

menggunakan metode persentase penyelesaian dalam

pemberian layanan sebagai dasar penagihan biaya layanan

kepada klien. Metode ini menyebabkan perusahaan akan

memiliki saldo pendapatan yang masih harus diterima dari klien

sebagai bagian dari aktiva lancar. Risiko kerugian perusahaan

akibat tidak tertagihnya pendapatan yang masih harus diterima

199


dari klien, diminimalkan dengan menetapkan kebijakan untuk

mencadangkan pendapatan yang masih harus diterima yang

tidak tertagih sebesar 3 (tiga) persen dari pendapatan yang

masih harus diterima pada tahun berjalan. Perusahaan juga

akan menganalisis umur pendapatan yang masih harus

diterima agar perusahaan dapat mengendalikan komposisi

aktiva lancar dan keterkaitannya dengan kas yang dimiliki oleh

perusahaan sehingga perusahaan akan dapat menentukan

likuiditas dan ketersediaan aktual dari modal kerja untuk

memenuhi kewajiban lancar.

Strategi keuangan yang akan dijalankan oleh perusahaan

dalam rencana bisnis ini tercermin pada hasil kinerja keuangan

perusahaan dengan menggunakan skenario optimistik, most

likely, dan pesimistik dapat dilihat pada Lampiran 36.

III.7 Analisis Kebijakan Investasi

Investasi yang dilakukan oleh ARIELA Consultant memiliki langkah-langkah

sebagai berikut, yaitu penentuan strategi investasi, penentuan arus kas selama

proses pembangunan business model, dan menentukan kriteria-kriteria yang

berpengaruh dalam analisis kelayakan terhadap investasi tersebut. Pada

bagian ini akan dijelaskan mengenai strategi investasi, sementara arus kas dan

analisis kelayakan bisnis akan dijelaskan pada bagian III.8 Analisis Kelayakan

Investasi.

200


III.7.1 Strategi Investasi

Strategi investasi ARIELA Consultant terkait dengan investasi

praoperasi yang dilakukan oleh perusahaan, yaitu semua pengeluaran

yang dilakukan oleh perusahaan pada saat bisnis ini mulai dijalankan.

Biaya-biaya yang termasuk investasi praoperasi adalah biaya-biaya

yang dikeluarkan perusahaan, mulai dari pengurusan izin hukum

perusahaan, penentuan dan penyewaan lokasi kantor, renovasi kantor

serta pengadaan peralatan dan perlengkapan kantor, penyewaan

kendaraan operasional, biaya komunikasi pemasaran, penyewaan

server dan webhosting, penempatan deposito berjangka (time deposit)

pada bank hingga pengeluaran untuk perekrutan dan orientasi

karyawan.

ARIELA Consultant mengeluarkan investasi praoperasi sebagai

investasi awal untuk memperkenalkan ARIELA Consultant dan layanan

konsultasinya kepada pasar sehingga dapat memberi jaminan bisnis

kelak bagi para investor dan kreditor untuk dapat ikut serta

mengembangkan bisnis ARIELA Consultant, serta para calon klien

untuk dapat membeli layanan konsultasi yang ditawarkan oleh

perusahaan. Tabel berikut ini menunjukkan biaya investasi praoperasi

yang dikeluarkan oleh perusahaan.

Tabel 41. Biaya Investasi Praoperasi

201


III.7.2 Struktur Pendanaan

Sumber pendanaan perusahaan pada awal berdirinya 100 persen

berasal dari ekuitas. Namun komposisi struktur pendanaan ini dapat

berubah seiring dengan kebijakan perusahaan untuk mengatur

komposisi struktur modal yang optimal bagi ARIELA Consultant.

Struktur modal optimal perusahaan adalah struktur modal pendanaan

jangka panjang, karena ARIELA Consultant adalah perusahaan yang

baru mulai dijalankan dan memiliki investasi awal yang cukup besar.

III.7.2.1 Ekuitas

Sumber pendanaan ekuitas ARIELA Consultant berasal dari 7

(tujuh) orang pemegang saham pendiri yang terdiri dari 6

enam) pemegang saham minoritas dan 1 (satu) pemegang

saham mayoritas yang juga menjadi managing director ARIELA

Consultant. Sumber ekuitas ini menggunakan saham dengan

nilai par Rp1.000 per lembar sahamnya dengan nilai total

ekuitas awal adalah sebesar Rp3.500.000.000. Rincian

202


pemegang saham perusahaan dan persentase kepemilikan

saham pada awal pendirian ARIELA Consultant adalah

sebagai berikut:

Tabel 42. Rincian Pemegang Saham dan Persentase Pemilikan Saham

Jumlah SahamDitempatkan dan Persentase

Pemegang Saham Disetor Penuh Pemilikan Jumlah

Tuan XYZ 1.400.000 40% 1.400.000.000Ardi Setiadharma 350.000 10 350.000.000Astrid Prasetyo 350.000 10 350.000.000Erick Harijanto 350.000 10 350.000.000Irma Yosephine Ginting 350.000 10 350.000.000Lusiana Diorita 350.000 10 350.000.000Rininta Ayu Pradhani 350.000 10 350.000.000

Jumlah 3.500.000 100% 3.500.000.000

Sesuai dengan kebijakan perusahaan untuk memberikan porsi

kepemilikan saham perusahaan kepada senior consultant

sebesar 2 persen pada tahun 2014, maka kepemilikan saham

dari setiap pemegang saham awal – selain managing director –

akan berkurang sebesar 0,33 persen.

III.7.2.2 Kebijakan Dividen

Perusahaan memiliki kebijakan untuk membagikan dividen

kepada para pemegang saham apabila saldo laba ditahan

(retained earnings) perusahaan telah positif. Perusahaan

menganut kebijakan stability dividend, dimana perusahaan

akan membagikan dividen sebesar 100 persen dari laba bersih

tahun berjalan. Dividen akan dibagikan kepada pemegang

203


saham pada tahun berikutnya dimana setiap pemegang saham

akan menerima dividen yang besarnya sesuai dengan

besarnya persentase kepemilikan saham yang dimiliki.

III.7.3 Rasio Analisis Rencana Bisnis

Perusahaan akan menganalisis pelaksanaan rencana bisnis pemberian

layanan konsultasi ini untuk setiap skenario – skenario optimistik,

skenario most likely, dan skenario pemistik – dengan menggunakan

beberapa indikator rasio profitabilitas.

ARIELA Consultant akan mengukur tingkat kesuksesan atau kegagalan

perusahaan untuk jangka waktu tertentu dengan menggunakan rasio

net profit margin, dimana perusahaan akan membandingkan laba bersih

yang diperoleh perusahaan dengan nilai pendapatan bersihnya; rasio

return on assets (ROA), dimana perusahaan membandingkan laba

bersih yang diperolehnya dengan total aset yang dimilikinya; dan rasio

return on equity (ROE), dimana perusahaan akan membandingkan laba

bersih yang diperolehnya dengan total ekuitas yang dimilikinya.

Gambar 21 menunjukkan tren rasio net profit margin perusahaan dari

bulan Juli 2010 sampai dengan 2015 untuk setiap skenario optimistik,

skenario most likely, dan skenario pesimistik.

204


2010 2011 2012 2013 2014 2015-200%

-160%

-120%

-80%

-40%

0%

40%

Gambar 21. NPM ARIELA Consultant

Gambar 21 memperlihatkan bahwa pada awal operasinya,

perusahaan memiliki NPM yang negatif untuk ketiga skenario

bisnis, dimana skenario pesimistik memberikan NPM yang

paling rendah. Namun pada akhir tahun 2015 kinerja

perusahaan memberikan NPM tertinggi apabila perusahaan

berada dalam skenario optimistik. Untuk kinerja operasional

perusahaan mulai 2010–2015, perusahaan akan memperoleh

rata-rata NPM yang paling tinggi bila perusahaan berada dalam

skenario optimistik.

205


Tren ROA perusahaan dari bulan Juli 2010 sampai dengan

2015 untuk setiap skenario optimistik, skenario most likely, dan

skenario pesimistik ditunjukkan dalam gambar berikut ini.

2010 2011 2012 2013 2014 2015-130%

-90%

-50%

-10%

30%

70%

Gambar 22. Rasio Return on Assets (ROA) ARIELA Consultant

Dari Gambar 22 di atas, perusahaan memiliki rata-rata tingkat

ROA yang paling tinggi bila perusahaan berada dalam skenario

optimistik, dimana rata-rata ROA perusahaan adalah sekitar 30

persen. Skenario most likely baru dapat menghasilkan ROA

yang positif di tahun 2012 karena perusahaan masih

mengalami kerugian hingga tahun 2011.

206


Dan gambar berikut ini menunjukkan tren ROE perusahaan

dari bulan Juli 2010 sampai dengan 2015 untuk setiap skenario

optimistik, skenario most likely, dan skenario pesimistik.

2010 2011 2012 2013 2014 2015-130%

-90%

-50%

-10%

30%

70%

Gambar 23. Rasio ROE ARIELA Consultant

Rasio ROE perusahaan juga memiliki pergerakan yang hampir

sama dengan ROA-nya. Perusahaan memiliki rata-rata tingkat

ROE yang paling tinggi bila perusahaan berada dalam

skenario optimistik. Skenario most likely juga baru dapat

memberikan rata-rata ROE yang positif bagi perusahaan pada

tahun 2012. Hal ini terjadi karena perusahaan baru dapat

memperoleh laba usaha yang positif pada tahun 2012.

207


III.8 Analisis Kelayakan Investasi

Sejalan dengan rencana pendirian bisnis konsultasi, ARIELA Consultant akan

menggunakan beberapa metode untuk menganalisis kelayakan investasi dalam

pemberian layanan konsultasi yang akan dilaksanakan oleh perusahaan.

Metode-metode yang akan digunakan adalah net present value (NPV),

Modified Internal Rate of Return (MIRR), dan Discounted Payback Period.

Dalam analisis kelayakan investasi ini, perusahaan menggunakan asumsi

terminal growth rate sebesar 1 persen karena perusahaan memiliki prinsip

going-concern. Untuk perhitungan WACC, perusahaan menggunakan suku

bunga kredit investasi yang dikeluarkan oleh BCA per tanggal 11 Oktober 2009

sebesar 13,75 persen dan ditambah dengan tingkat suku bunga pengembalian

yang diharapkan oleh pemegang saham perusahaan. Nilai WACC yang

digunakan oleh perusahaan untuk setiap skenario adalah sebagai berikut:

Tabel 43. Nilai WACC dalam Skenario

Perbedaan WACC untuk setiap skenario juga dipengaruhi oleh tingkat inflasi

yang digunakan, dimana tingkat inflasi untuk skenario most likely menggunakan

rata-rata tingkat inflasi Indonesia dari tahun 2002 sampai dengan 2009 (yang

disetahunkan), yaitu sebesar 8 persen. Asumsi-asumsi yang digunakan dalam

setiap skenario dapat dilihat dalam Lampiran 37.

208


III.8.1 Net Present Value (NPV)

Net present value (NPV) adalah salah satu metode yang paling sering

digunakan untuk mengukur layak tidaknya suatu usaha dengan melihat

nilai sekarang (present value) dari arus kas bersih (net cash flow) yang

akan diterima dibandingkan dengan nilai sekarang dari jumlah investasi

(total investment) yang dikeluarkan. Arus kas bersih adalah laba bersih

usaha (net income) yang ditambah penyusutan (depreciation),

sedangkan jumlah investasi adalah jumlah total dana yang dikeluarkan

untuk membiayai usaha. Untuk menggunakan metode ini, ARIELA

Consultant akan menentukan nilai sekarang dari setiap arus kas,

termasuk arus masuk dan arus keluar, yang didiskontokan pada biaya

modal. NPV dari proyek atau rencana bisnis adalah penjumlahan

semua arus kas yang didiskontokan. Rencana bisnis ARIELA

Consultant dinilai sebagai investasi yang baik bila NPV-nya positif.

Dengan menggunakan metode discounted cash flow (DCF) dan

terminal growth rate sebesar satu persen serta WACC sebesar 20

persen untuk skenario most likely, rencana bisnis yang hendak

dijalankan oleh perusahaan pada bulan Juli 2010 akan memiliki nilai

NPV sebesar Rp14.996.965.850 pada akhir tahun 2015. Nilai NPV yang

positif ini mengindikasikan bahwa rencana bisnis ARIELA Consultant

layak untuk dijalankan. Detail perhitungan NPV untuk skenario most

likely dan dua skenario lainnya – skenario optimistik dan skenario

pesimistik dapat dilihat pada Lampiran 38.

209


III.8.2 Modified Internal Rate of Return (MIRR)

Modified Internal Rate of Return (MIRR) adalah IRR yang dimodifikasi.

Bila menggunakan IRR, arus kas diasumsikan akan direinvestasikan

dengan suku bunga yang sama dengan IRR, sedangkan bila

menggunakan MIRR, arus kas diasumsikan akan direinvestasikan

dengan suku bunga sama dengan cost of capital. Oleh karena itu,

MIRR akan lebih akurat dalam menilai profitabilitas bisnis yang akan

dilaksanakan oleh ARIELA Consultant.

Perhitungan MIRR dari rencana bisnis perusahaan memberikan nilai

MIRR di atas WACC yang telah ditentukan oleh perusahaan. Dalam

skenario most likely, perusahaan akan memperoleh MIRR sebesar 48

persen dengan WACC yang digunakan sebesar 20 persen. Hasil

perhitungan ini membuktikan bahwa rencana bisnis ARIELA Consultant

layak untuk dijalankan karena memiliki profitabilitas bisnis yang baik.

Detail perhitungan MIRR untuk setiap skenario dapat dilihat pada

Lampiran 38.

III.8.3 Discounted Payback Period

Metode ini hampir sama dengan payback period, namun dalam metode

ini perhitungan arus kas masuk di masa depan didiskontokan dengan

menggunakan WACC yang telah ditetapkan. Metode ini digunakan

karena perusahaan akan memperhitungkan time value of money,

210


dimana uang yang diterima di masa depan akan mengalami penurunan

nilai dibandingkan dengan nilai sekarang.

Dengan menggunakan perhitungan discounted payback period,

perusahaan akan memperoleh kembali investasi yang telah dikeluarkan

pada periode yang berbeda untuk setiap skenario setelah perusahaan

mulai beroperasi. Untuk skenario most likely, discounted payback period

perusahaan adalah setelah 5,1 tahun. Dan hasil ini memenuhi sasaran

strategi keuangan yang ingin dicapai oleh perusahaan. Hasil ini

membuktikan bahwa rencana bisnis ini layak untuk dilaksanakan. Dan

detail perhitungan discounted payback period yang dilakukan oleh

perusahaan untuk skenario most likely dan kedua skenario lainnya


III.8.4 Kesimpulan

Berdasarkan perhitungan analisis kelayakan investasi yang telah

dilakukan dengan memperhitungkan NPV, MIRR, serta discounted

payback maka rencana pendirian ARIELA Consultant layak untuk

dijalankan, baik dalam kondisi optimistik, most likely, dan pesimistik.

III.9 Analisis Skenario

Selain menggunakan metode NPV, MIRR, dan Discounted Payback Ratio,

perusahaan juga menghitung nilai expected NPV berdasarkan total bobot

probabilitas terjadinya ketiga skenario yang digunakan sebesar 100 persen.

211


Nilai total expected NPV yang diperoleh akan menganalisis kelayakan rencana

bisnis pendirian konsultan knowledge management ARIELA Consultant.

Berdasarkan perhitungan tersebut, nilai expected NPV yang diperoleh

perusahaan dari ketiga skenario tersebut adalah sebesar Rp10.639.075.836.

Oleh karena itu, perusahaan menilai bahwa rencana bisnis ini layak untuk

dijalankan karena nilai expected NPV yang diperoleh lebih besar daripada nilai

investasi awal yang dikeluarkan oleh perusahaan. Detail perhitungan nilai

expected NPV yang diperoleh perusahaan ditunjukkan dalam tabel berikut.

Tabel 44. Perhitungan Expected NPV

Dengan menggunakan hasil perhitungan expected NPV di atas, perusahaan

juga menghitung besarnya risiko yang akan dihadapi dalam melaksanakan

rencana bisnis ini. Dengan standard deviation sebesar 10,23 persen,

covariance yang dimiliki oleh perusahaan adalah sebesar 21,31 persen. Nilai

covariance di bawah 1 (satu) menandakan risiko yang akan dihadapi oleh

perusahaan dalam melaksanakan rencana bisnis ini adalah rendah. Detail

perhitungan covariance yang dimiliki perusahaan dapat dilihat pada

tabel berikut.

Tabel 45. Perhitungan Covariance

212


III.10 Analisis Sensitivitas

Selain menghitung expected NPV dari rencana bisnis ini, perusahaan juga

melakukan analisis sensitivitas. Perusahaan menggunakan WACC sebagai

variable analisis untuk melihat pergerakan nilai NPV dan MIRR dari setiap

skenario, dimana perusahaan mensimulasikan nilai WACC yang berbeda

dalam rentang 13 persen sampai dengan 45 persen.

Pada skenario optimistik maupun most likely, nilai WACC yang semakin besar

akan menyebabkan nilai NPV yang semakin kecil. Dengan demikian, pada

kedua skenario ini perusahaan harus berusaha mempertahankan nilai WACC

agar nilai NPV tidak menjadi negatif. Sedangkan untuk skenario pesimistik,

perusahaan harus menggunakan nilai WACC maksimum sebesar 30 persen

karena pada angka ini nilai NPV menjadi negative, sehingga akan

menyebabkan rencana bisnis pendirian perusahaan tidak layak untuk

dijalankan.

Dan dari hasil analisis sensitivitas yang telah dilakukan perusahaan,

perusahaan menyimpulkan bahwa dalam skenario optimistik dan most likely

rencana bisnis ini dapat tetap dijalankan karena MIRR selalu lebih besar

213


daripada WACC. Sedangkan untuk skenario pesimistik, rencana bisnis

pendirian perusahaan menjadi tidak layak pada saat nilai WACC sebesar 27

persen karena pada angka ini MIRR sama dengan nilai WACC-nya.

Detail analisis sensitivitas atas NPV dan MIRR yang dilakukan oleh perusahaan


III.11 Manajemen Risiko

Dalam menjalankan bisnisnya, ARIELA Consultant juga mempertimbangkan

pelbagai risiko yang mungkin dihadapi sehubungan dengan operasional

perusahaan dan menjalankan pelbagai strategi untuk memitigasi risiko-risiko

yang mungkin terjadi tersebut.

Risiko-risiko yang mungkin terjadi dapat diklasifikasikan ke dalam beberapa

kategori antara lain:

1. Risiko Peraturan Pemerintah

Perusahaan akan menghadapi risiko ini apabila pemerintah membuat

peraturan baru ataupun mengubah peraturan yang selama ini telah berlaku,

seperti perubahan pada undang-undang ketenagakerjaan, undang-undang

perusahaan (PT), atau peraturan perundang-undangan lainnya.

2. Risiko Politik

Risiko ini terjadi karena adanya ketidakstabilan politik di Indoensia,

khususnya wilayah Jabodetabek. Risiko politik ini akan menyebabkan

214


kondisi yang tidak kondusif bagi ARIELA Consultant untuk memberikan

layanan konsultasinya karena akan banyak perusahaan yang menunda

untuk melakukan investasi dalam bentuk apapun, seperti dalam bidang

knowledge management. Kondisi ini tentu saja akan dapat mengakibatkan

kerugian bagi perusahaan.

3. Risiko Finansial

Perusahaan akan menghadapi beberapa risiko finansial sebagai berikut:

a. Risiko Kredit

Risiko kredit yaitu risiko yang terjadi apabila suatu organisasi memiliki

piutang terhadap organisasi yang lain. Jenis risiko kredit ini bisa saja

dihadapi ARIELA Consultant karena:

• Klien gagal bayar terhadap kewajibannya

Untuk mengantisipasi risiko ini, perusahaan melakukan pencadangan

atas pendapatan yang masih harus diterima tidak tertagih sebesar 3

persen dari pendapatan yang masih harus diterima pada tahun

berjalan. Perusahaan juga akan selalu menganalisis umur

pendapatan yang masih harus diterima dari klien sebelum melakukan

penghapusan pencadangan pendapatan yang masih harus diterima

tidak tertagih tersebut.

• Pemberian layanan konsultasi yang dilakukan oleh perusahaan

terkonsentrasi pada perusahaan tertentu saja

Perusahaan melakukan mitigasi atas risiko ini dengan menyasar tiga

sektor bisnis dalam industri keuangan, yaitu perbankan, asuransi, dan

pembiayaan (multifinance) sebagai target pasar sasaran.

215


b. Risiko Operasional

Risiko operasional adalah risiko yang bersumber dari kesalahan dan

penipuan yang dilakukan karyawan, kesalahan proses, prosedur,

teknologi serta sistem (Horcher, 2005). Perusahaan akan membuat

peraturan perusahaan dan pengendalian internal untuk mengantisipasi

terjadinya risiko-risiko sebagai berikut:

• Karyawan tidak menjalankan operasi sesuai dengan standar prosedur

serta teknik yang tepat.

Bentuk mitigasi risiko yang dijalankan oleh perusahaan dalam

menghadapi risiko ini antara lain:

- Memberikan pelatihan bagi karyawan

- Merekrut karyawan yang berpengalaman, khususnya untuk posisi

managing director, senior consultant, serta posisi karyawan di

divisi support.

• Karyawan mengundurkan diri

Beberapa hal yang dilakukan perusahaan dalam melakukan mitigasi

atas risiko ini yaitu:

- Memberikan paket kompensasi yang sesuai dengan harga pasar.

- Melakukan transfer knowledge antarkaryawan.

- Memberikan porsi kepemilikan saham perusahaan bagi senior

consultant.

• Karyawan melakukan tindakan penipuan

Perusahaan akan memitigasi risiko ini dengan cara sebagai berikut:

216


- Melakukan proses penyaringan karyawan melalui proses

rekrutmen dan seleksi yang disesuaikan dengan nilai perusahaan.

- Menjalankan pengendalian internal yang ketat, seperti fungsi

checker dan approval dalam melakukan pekerjaan.

• Perusahaan tidak memperoleh jumlah klien sesuai dengan target yang

diharapkan.

Perusahaan memitigasi risiko ini dengan menjalin kerja sama dengan

konsultan lain sebagai business partnership dalam rangka

memperoleh referensi klien.

c. Risiko Likuiditas Pendanaan

Risiko ini terjadi apabila perusahaan tidak memiliki dana yang cukup

untuk menutupi kebutuhan operasional sehari-hari dan untuk melakukan

pembayaran kepada pihak ketiga. Mitigasi risiko yang dilakukan oleh

perusahaan yaitu dengan mengendalikan modal kerja untuk menjamin

kelangsungan operasional perusahaan sehari-hari.

4. Risiko Reputasi

Risiko terhadap reputasi perusahaan mungkin terjadi jika perusahaan tidak

memberikan layanan yang sesuai dengan standar kualitas yang telah

dijanjikan. ARIELA Consultant melakukan mitigasi risiko dengan cara:

a. Mempekerjakan karyawan yang sudah berpengalaman di bidang

konsultasi.

b. Melakukan walkthrough audit secara berkala setiap kali memberikan

layanan konsultasi kepada klien.

217


Daftar Pustaka

Buku Rujukan

218


Bergeron, Bryan P. Essentials of Knowledge Management, 1st Edition. Hoboken, New Jersey: John Wiley and Sons, 2003.

Best, Roger J. Market Based Management: Strategies for Growing Customer Value and Profitability. New Jersey: Pearson Education Inc., 2009.

Bodie, Zane, Alex Kane, dan Alan J. Marcus. Essentials of Investments, 5th Edition. New York: The McGraw-Hill Companies.

Clark, John J., Thomas J. Hindelang, dan Robert E. Pritchard. Capital Budgeting: Planning and Control of Capital Expenditures, 3rd Edition. Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice-Hall, Inc., 1989.

Fitzsimmons, James A. dan Mona J. Fitzsimmons. Service Management: Operations, Strategy, and Information Technology, 6th Edition. New York: The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008.

Gómez-Mejĩa, Luis R., David B. Balkin, dan Robert L. Cardy. Managing Human Resources, 5th Edition. New Jersey: Pearson Education Inc., 2007.

Hilton, Ronald W. Managerial Accounting: Creating Value in A Dynamic Business Environment, 6th Edition. New York: The McGraw-Hill Companies, Inc., 2005.

Horcher, Karen A. Essentials of Financial Risk Management. New Jersey: John Wiley & Sons Co., 2005.

Ikatan Akuntan Indonesia. Pernyataan Standar Akuntansi Keuangan No. 1 (Revisi 2009). Jakarta: Ikatan Akuntan Indonesia, 2009..

Kotler, Philip dan Gary Armstrong, Principles of Marketing, 11th Edition. New Jersey: Pearson Education, Inc., 2006.

Kotler, Philip dan Kevin Lane Keller. Marketing Management, 11th Edition. New Jersey: Pearson Education, Inc., 2006.

Lovelock, Christopher H. Managing Services: Marketing, Operations, and Human Resources, 2nd Edition. New Jersey: Pearson Education, Inc., 1992.

Lovelock, Christopher dan Jochen Wirtz. Services Marketing: People, Technology, Strategy, 6th Edition. New Jersey: Pearson Education, Inc., 2007.

McShane, Steven L. dan Mary Ann Von Glinow. Organizational Behavior, 4th Edition. New York: The McGraw-Hill Companies, 2005.

Munir, Ningky. Knowledge Management Audit. Jakarta: PPM, 2008.

Porter, Michael E. Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. New York: The Free Press, 1985.

219


Porter, Michael E. Competitive Strategy: Technique for Analyzing Industries and Competitors. New York: The Free Press, 1998.

Ross, Stephen A., Randolph W. Westerfield, dan Bradford D. Jordan. Corporate Finance Fundamentals, 8th Edition. New York: The McGraw-Hill Companies, 2008

Russell, Roberta S. dan Bernard W. Taylor. Operations Management: Along the Supply Chain, 6th Edition. Hoboken: John Wiley and Sons, 2009.

Slack, Nigel, Stuart Chambers, dan Robert Johnston. Operations Management, 5th

Edition. Harlow, Essex: Pearson Education Limited, 2007.

Tichy, et.al., 1982 in Armstrong, 1999.

Tobing, Paul L. Knowledge Management: Konsep, Arsitektur, dan Implementasi. Jakarta: Graha Ilmu, 2007.

Media Massa atau Terbitan Berkala

Drucker, Peter F. “The Coming of the New Organization”. Dalam Jurnal Harvard Business Review on Knowledge Management (1998): 1–19.

Lingkaran Survei Indonesia. “Indonesian Political Review”. Dalam Jurnal Indonesian Political Review (Volume I No. 2, Juni 2008): 5.

Parasuraman, A., V. A. Zeithaml, dan L. L. Berry. “A Conceptual Model of Service Quality and Its Implications for Future Research”. Dalam Journal of Marketing (1985).

Soelaeman, Henni T. “Legitnya Bisnis Konsultan”. Dalam Majalah SWA (No. 09/XXIII/26 April–9 Mei 2007): 162.

Soelaeman, Henni T. “Dengarlah Suara Para User”. Dalam Majalah SWA (No. 09/XXIII/26 April–9 Mei 2007): 170.

Media Elektronik

Antara News. “Pemerintah Diminta Tak Kalap dengan Turunnya Penerimaan Pajak”, (30 April 2009), terdapat di situs <www.antaranews.com>.

Bank Indonesia. “Suku Bunga SBI”, (6 Mei 2009), terdapat di situs <http://www.bi.go.id>.

Bank Indonesia. “Nilai Tukar Rupiah”, (6 Mei 2009), terdapat di situs <http://www.bi.go.id>.

220


Badan Pusat Statistik. “Inflasi Tahunan Indonesia”, (21 April 2009), terdapat di situs <http://www.bps.go.id>.

Dinas Tenaga Kerja dan Transmigrasi Pemerintah Provinsi DKI Jakarta. “Data Perusahaan di Jakarta”, (28 April 2009), terdapat di situs <http://dinas-nakertrans.jakarta.go.id>.

Harry Azhar Azis. “Ekonomi Indonesia 2009”, (29 April 2009), terdapat di situs <http://www.duaberita.com/main/artikel-dua/dua-ekonomi-pembangunan/466-ekonomi-indonesia-2009-.html>.

Investopedia, (1 Oktober 2009), terdapat di situs <http://www.investopedia.com/terms/m/mirr.asp?&viewed=1>.

KM Institute, (14 Oktober 2009), terdapat di situs <http://www.kminstitute.org>.

Lembaga Survei Indonesia. “Survei LSI: PD, PDIP & Golkar Kuasai Kursi DPR 2009-2014”, (28 April 2009), terdapat di situs <http://www.lsi.co.id/artikel.php?id=1088>.

Peraturan Perundang-Undangan

-----. Undang-Undang Republik Indonesia tentang Wajib Lapor Ketenagakerjaan di Perusahaan. UU No. 07 Tahun 1981.

-----. Undang-Undang Republik Indonesia tentang Ketenagakerjaan. UU No. 13 Tahun 2003.

-----. Undang-Undang Republik Indonesia tentang Perseroan Terbatas. UU No. 40 Tahun 2007.

221


LAMPIRAN

222

Bab I Pendahuluanxa.yimg.com/kq/groups/24029010/1871178893/name/bp report... · Web...

Documents

Transcript of Bab I Pendahuluanxa.yimg.com/kq/groups/24029010/1871178893/name/bp report... · Web...