BAB I PENDAHULUAN A. Latar Belakang/Pengaruh... · 1 BAB I PENDAHULUAN A. Latar Belakang Dalam...

1

BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang

Dalam dunia kerja, komitmen seseorang terhadap

organisasi/perusahaan seringkali menjadi isu yang sangat penting. Demikian

pentingnya, hingga beberapa organisasi memasukkan unsur komitmen

sebagai salah satu syarat untuk memegang suatu jabatan/posisi, karena itu

karyawan seharusnya memahami arti komitmen secara sungguh-sungguh.

Pemahaman ini penting, agar tercipta kondisi kerja yang kondusif sehingga

organisasi dapat berjalan secara efisien dan efektif. Komitmen organisasi

merupakan fenomena dalam organisasi yang multidimensional serta terfokus

suatu aspek tertentu (misalnya kepada siapa karyawan tersebut memiliki

komitmen). Steers dalam Dewayani, (2007:218) mendefinisikan komitmen

organisasi sebagai rasa identifikasi (kepercayaan terhadap nilai-nilai

organisasi), keterlibatan (kesediaan untuk berusaha sebaik mungkin demi

kepentingan organisasi) dan loyalitas (keinginan untuk tetap menjadi anggota

organisasi yang bersangkutan) yang dinyatakan oleh seorang karyawan

terhadap organisasi/perusahaan tempat individu bekerja. Menurut Robbins

(2001:92), komitmen organisasional didefinisikan sebagai suatu keadaan

dimana seorang karyawan memihak pada suatu organisasi tertentu dan tujuan-

tujuannya, serta berniat memelihara keanggotaan dalam organisasi itu. Steers

dalam Dewayani (2007:218) berpendapat bahwa komitmen organisasi

merupakan kondisi dimana karyawan sangat tertarik terhadap tujuan, nilai-

2

nilai, dan sasaran organisasinya. Salah satu faktor yang mempengaruhi

perilaku para karyawan antara lain adalah komitmen mereka terhadap

organisasi atau organizational commitment (OC). Penelitian mengenai

komitmen organisasi telah banyak dilakukan, definisi yang dipakai oleh para

peneliti tersebut bervariasi. Dalam studi yang menggunakan definisi dari

Mowday, et al. dalam Muchiri (2002:269) komitmen organisasi didefinisikan

sebagai kekuatan relatif dari keberpihakan dan keterlibatan individual dengan

organisasi tertentu.

Dalam penelitian Savitri dan Setiawan (2005:116) menyatakan

bahwa masing-masing dari dua dimensi keadilan, yaitu keadilan distribusi dan

keadilan prosedural dihubungkan dengan komitmen keterlibatan, identifikasi,

dan kesetiaan. Keduanya berhubungan secara signifikan. Hal ini memperkaya

temuan bahwa ternyata rasa keadilan mengarah pada komitmen organisasi.

Komitmen keterlibatan, identifikasi, dan kesetiaan sebagai manifestasi rasa

keadilan. Menurut Cohen dalam Savitri dan Setiawan (2005:105), keadilan

(justice) adalah pikiran yang muncul ketika orang menerima sesuatu yang

mereka dan orang-orang di sekitarnya berhak mendapatkannya. Greenberg

dalam Savitri dan Setiawan (2005:106), Sesuatu yang dapat diterima ini dapat

berupa seperti gaji atau yang menyusahkan seperti pindah ke kota atau daerah

lain yang tidak diinginkan, atau juga outcome yang sifatnya non-moneter

seperti prestis, status dan tanggung jawab. Orang mempunyai keyakinan

tentang nilai kontribusinya di tempat kerja dan seberapa baik kontribusi diakui

dan dihargai. Skarlicki dan Folger dalam Savitri dan Setiawan (2005:106)

mengemukakan teori keadilan tidak hanya menurut outcome yang diterima

3

tetapi juga menurut prosedur yang digunakan untuk menentukan outcome

seseorang, yang disebut dengan keadilan prosedural. Greenberg dalam Savitri

dan Setiawan (2005:106) menyatakan bahwa awalnya konseptualisasi

keadilan lebih berfokus pada proses yaitu procedural justice. Hal ini terjadi

lebih didorong oleh rasa keingintahuan seseorang tentang prosedur yang

digunakan oleh organisasi dalam menentukan hasil yang dicapai. Tang dan

Sarsfied-Baldwin dalam Savitri dan Setiawan (2005:104) menyatakan bahwa

bila karyawan dapat di jamin dengan perlakuan prosedural yang adil, mereka

cenderung menjadi lebih loyal, yang merupakan tanda dari komitmen

organisasional. Meyer & Smith dalam Savitri dan Setiawan (2005:107)

mengemukakan bahwa procedural justice merupakan prediktor yang lebih

baik bagi komitmen karyawan pada organisasi. Penelitian yang dilakukan oleh

Ferres, Travaglione dan Connel (2000:245) membuktikan bahwa procedural

justice berpengaruh secara signifikan terhadap komitmen organisasi pada

suatu organisasi.

Uraian diatas menunjukkan adanya hubungan positif antara keadilan dan

komitmen organisasional. Ketidakadilan/keadilan yang dirasakan akan

mempengaruhi sikap dan perilaku ditempat kerja, keadilan yang dirasakan

akan mengarah pada komitmen organisasional, kuatnya keberpihakan pada

organisasi sehingga akan menunjang pencapaian tujuan organisasi. Hal ini

menunjukkan betapa penting peran rasa keadilan karyawan untuk memahami

komitmen organisasional, yang kemudian akan menghasilkan perilaku yang

diinginkan organisasi.

4

Dalam sebuah organisasi kepemimpinan menjadi salah satu pusat

perhatian, sebab tanpa adanya pemimpin yang dapat mengelola dengan baik

suatu organisasi maka organisasi tidak mungkin akan mencapai sasaran.

Brahmana dan Sofyan (2006:18) mengemukakan bahwa salah satu faktor

yang mempengaruhi orientasi belajar orang-orang dalam organisasi adalah

kepemimpinan. Robbins (1999:507) menyatakan bahwa teori kepemimpinan

memaparkan beberapa gaya kepemimpinan, salah satu diantaranya adalah tipe

pemimpin yang mempengaruhi pengikut-pengikutnya untuk mengatasi

kepentingan diri mereka demi kebaikan organisasi dan mampu menimbulkan

efek yang mendalam terhadap pengikut-pengikutnya, pemimpin tersebut

adalah pemimpin transformasional. Kepemimpinan Transformasional merujuk

kepada sebuah proses bagaimana membangun komitmen terhadap sasaran

organisasi dan memberi kepercayaan kepada para pengikut untuk mencapai

sasaran-sasaran organisasi. Karena hakikat kepemimpinan transformasional

adalah untuk memberdayakan para pengikutnya untuk bekerja lebih secara

efektif dengan membangun komitmen mereka terhadap nilai-nilai baru,

memberikan motivasi terhadap bawahan, mengembangkan keterampilan dan

rasa percaya diri mereka dan melembagakan perubahan-perubahan oganisasi.

Avolio dalam Brahmana dan Sofyan (2006:5) menyatakan bahwa para

pengikut pimpinan transformasional memperlihatkan tingkat komitmen yang

lebih tinggi terhadap misi organisasi, kesediaan untuk bekerja lebih keras,

kepercayaan yang lebih tinggi terhadap pimpinan, dan tingkat kohesi yang

lebih tinggi. Pada penelitian Muchiri (2002:283) yang menguji kepemimpinan

transformasional menjadi antecedent dari komitmen organisasi dan hasilnya

5

berpengaruh positif, artinya dengan kepemimpinan transformasional yang

semakin tinggi akan makin meningkatkan komitmen organisasi. Demikian

juga penelitian oleh Ferres, Travaglione dan Connel (2000:246) membuktikan

bahwa variabel perilaku kepemimpinan transformasional berpengaruh dan

signifikan terhadap komitmen organisasi. Pada penelitian Ferres, et al.

(2000:246) juga membuktikan bahwa kepemimpinan transformasional

memiliki peran sebagai pemediasi antara procedural justice pada komitmen

organisasi.

Mulai tahun 1999, pemerintah Indonesia menerapkan sistem

pemerintahan otonomi Daerah dimana dependensi daerah terhadap pusat

dikurangi dengan menetapkan UU No. 22 Tahun 1999. Penyelenggaraan

otonomi daerah yang luas, nyata dan bertanggung jawab maka diperlukan

pengelolaan keuangan dan kemampuan untuk menggali sumber-sumber

pendapatan keuangan sendiri dengan didukung oleh dana perimbangan baik

dari pusat maupun propinsi yang merupakan prasarat bagi suatu pemerintah

daerah. Pegawai negeri adalah bagian dari aparat pemerintah yang mempunyai

peranan menentukan terhadap jalannya roda pemerintahan, baik yang berada

ditingkat pusat maupun di daerah. Dalam rangka membantu pimpinan

melancarkan jalannya penyelenggaraan dibidang pemerintahan, pelaksanaan

pembangunan dan pembinaan kemasyarakatan, maka dibutuhkan adanya

aparatur pemerintah yang mampu melaksanakan profesinya dengan sikap

profesionalisme. Pemerintah sadar akan arti pentingnya kerjasama dalam

sikap kerja yang dapat di wujudkan melalui suatu proses yang adil yang dapat

memberikan rasa keadilan dalam diri pegawai sehingga dapat menumbuhkan

6

komitmen terhadap instansi pemerintahan untuk tetap loyal, memberikan

pencapaian tujuan instansi dan tentunya dengan eksistensi dari pimpinan

dengan sikap kepemimpinnan transformasional yang diharapkan juga mampu

memberikan pengaruh pada tingkat mikro antara para individu dan sebagai

sebuah proses pada tingkat makro dalam mobilisasi kekuasaan. Sesuai dengan

struktur organisasi, fungsi dan tata kerja Dinas Pendapatan, Pengelolaan

Keuangan Dan Aset (DPPKA) Kota Surakarta yang ditetapkan dengan

Peraturan Daerah No. 24 Tahun 2008 yaitu tentang Organisasi dan Tata Kerja

Perangkat Daerah Kota Surakarta, dalam peraturan daerah tersebut memuat

tugas pokok DPPKA yaitu menyelenggarakan urusan pemerintahan di bidang

pendapatan, pengelolaan keuangan dan aset, dengan demikian pemerintah

daerah dituntut lebih berorientasi pada peningkatan kinerja yang dititik

beratkan pada proses keadilan terhadap pegawai sehingga menumbuhkan rasa

adil yang dapat berdampak dengan komitmen organisasi tiap individu dan

tentunya peran seorang pemimpin transformasional juga penting karena

diharapkan dapat menstransformasi pengikut.

Penelitian ini merupakan studi replikasi parsial dari penelitian

sebelumnya yang dilakukan oleh Ferres, Travaglione dan Connell (2000:242)

yang mengambil sampel New South Wales (NSW) public sector organisation

di Australia. Dalam penelitian Ferres, et al. (2000:246) menguji pengaruh

tingkat kepercayaan kepada manajemen, tingkat kepercayaan kepada rekan

dan procedural justice terhadap Intensitas turn over, organizational

citizenship behaviour (OCB) dan komitmen organisasi dengan kepemimpinan

transformasional sebagai pemediasi. Penulis mengambil sampel pada kantor

7

instansi pemerintah daerah pada sektor publik, yakni Pegawai Dinas

Pendapatan, Pengelolaan Keuangan, dan Aset Kota Surakarta (DPPKA)

dengan maksud mereplikasi penelitian pada sektor publik oleh Ferres, et al.

(2000:242). Penulis mencoba untuk mengetahui pengaruh Procedural justice

terhadap komitmen organisasi dengan kepemimpinan transformasional

sebagai pemediasi. Dengan menghilangkan beberapa variabel seperti

intensitas turn over, organizational citizenship behaviour (OCB), tingkat

kepercayaan kepada manajemen dan tingkat kepercayaan kepada rekan kerja.

Hal ini dilakukan karena DPPKA Kota Surakarta intensitas turn over rendah,

karenakan status pegawai DPPKA adalah pegawai negeri dimana jaminan

hidup untuk jangka panjang dirasakan dapat memenuhi kebutuhan, adanya

jaminan karier, adanya jaminan kesehatan yang memadai, adanya jaminan

pensiun atau jaminan purna tugas. Jika intensitas turn over rendah maka

tingkat kepercayaan kepada manajemen dan tingkat kepercayaan kepada

rekan kerja menjadi tinggi, karena pengaruhnya adalah negatif, pernyataan

tersebut sesuai dengan penelitian Ferres, et al. (2000), pernyataan ini juga

menjelaskan bahwa OCB akan meningkat, karena pengaruh OCB dengan

tingkat kepercayaan kapada manajemen dan tingkat kepercayaan kepada

rekan kerja adalah positif, pernyataan ini sesuai dengan penelitian Organ dan

Konovsky dalam Ferres, et al. (2000:246). Pertimbangan variabel procedural

justice sebagai variabel pendahulu didasarkan pada kenyataan bahwa

penelitian sebelumnya mengenai hubungan keadilan dan komitmen

menunjukkan hubungan yang positif. Menurut Rhoades, et al. dalam Savitri

dan Setiawan (2005:104) individu yang mempunyai persepsi baik tentang

8

keadilan cenderung mempunyai komitmen organisasi yang tinggi. Procedural

justice digunakan dalam penelitian ini juga dikarenakan procedural justice

memiliki pengaruh yang lebih kuat terhadap sikap kerja karyawan seperti

komitmen organisasi, hal ini dikemukakan oleh Folger & Konovsky dalam

Savitri dan Setiawan (2005:107).

Peneliti tertarik mengambil penelitian pada pegawai Dinas Pendapatan,

Pengelolaan Keuangan dan Aset Kota Surakarta karena makin besarnya

tuntutan bagi pemerintah daerah untuk dapat lebih berorientasi pada

komitmen organisasi, karena diberlakukannya otonomi daerah dimana

dependensi daerah terhadap pusat dikurangi dan melihat perkembangan yang

menuntut untuk dapat mengelola sumber daya manusia secara optimal yang

berorientasi pada procedural justice dan mengarah pada proses yang adil

sehingga pegawai merasa diperlakukan sesuai aturan yang berlaku dan adil,

termasuk pengelolaan sumber daya manusia sebagai aset jangka panjang yang

diwujudkan pada rasa komitmen organisasi. Oleh karena itu pemimpin

dituntut untuk tidak hanya bekerja seperti apa yang ada dalam perspektif

bekerja, akan tetapi juga dapat menerapkan perilaku kepemimpinan

transformasional dan diharapkan dapat menciptakan procedural justice pada

instansi. Perlu bagi pemimpin instansi atau pihak yang bertanggungjawab

untuk mengenal dan memahami pentingnya pengaruh kepemimpinan

transformasional, agar karyawan merasa nyaman terhadap pekerjaannya dan

karyawan merasa mempunyai keselarasan antara kebutuhan dari aturan kerja

sehingga muncul rasa komitmen terhadap organisasi. Dan salah satu

kebijakan pemerintah daerah kota Surakarta terhadap pelaksanaan pajak

9

daerah dilaksanakan secara proposional berdasar fungsinya, yaitu fungsi

mengatur (reguler) dan fungsi penerimaan (budgeter) oleh sebab itu

diperlukan sumber daya manusia yang handal, kreatif dan inovatif untuk

dapat menjalankan dan mengelola sektor pajak daerah dengan baik. Dengan

fungsi ini maka Dinas Pendapatan Dinas Pendapatan, Pengelolaan Keuangan

dan Aset (DPPKA) Kota Surakarta dapat melakukan monitoring,

pengawasan, serta evaluasi, maka perlu melakukan berbagai upaya konsisten

dalam mengambil tindakan antisipatif guna mengembangkan potensi pajak

sebagai sumber pendapatan daerah. Untuk itu diperlukan dukungan dari para

Pegawai Dinas Pendapatan, Pengelolaan Keuangan dan Aset (DPPKA) Kota

Surakarta itu sendiri. Sehingga dibutuhkan rasa memiliki dan bertanggung

jawab atas kemajuan organisasi secara bersama-sama. Disamping itu

organisasi juga dapat menerapkan gaya kepemimpinan transformasional

karena keberadaan seorang pemimpin transformasional yang mampu

mentransformasikan kemampuan, mengartikulasikan visi dan mampu

mengarahkan serta karyawan dapat di jamin dengan perlakuan prosedural

yang adil, dapat menciptakan ikatan emosional antara karyawan dan

pimpinan. Hal tersebut pada akhirnya mampu meningkatkan karyawan loyal,

memihak dan terlibat secara kuat, dan menikmati keanggotaan dalam

organisasi, yang akan membuat karyawan mendedikasikan seluruh waktu dan

kemampuan kepada organisasi, sehingga hal ini dapat meningkatkan

pencapaian tujuan organisasi. Berdasarkan latar belakang keterkaitan

variabel-variabel tersebut maka penelitian ini mengambil judul :

10

” Pengaruh Procedural justice Pada Komitmen Organisasi dengan Perilaku

Kepemimpinan Transformasional Sebagai Variabel Pemediasi (Studi Pada

DPPKA Kota Surakarta) ”.

B. Perumusan Masalah

1. Apakah procedural justice berpengaruh secara signifikan pada komitmen

organisasi pada pegawai DPPKA kota Surakarta?

2. Apakah procedural justice berpengaruh secara signifikan pada perilaku

kemimpinan transformasional pada pegawai DPPKA kota surakarta?

3. Apakah perilaku kepemimpinan transformasional berpengaruh signifikan

pada komitmen organisasi pada pegawai DPPKA kota Surakarta?

4. Apakah perilaku kepemimpinan transformasional memediasi pengaruh

antara procedural justice terhadap komitmen organisasi pada pegawai

DPPKA kota Surakarta?

C. Tujuan Penelitian

1. Untuk menguji pengaruh procedural justice pada komitmen organisasi

pada pegawai DPPKA kota Surakarta.

2. Untuk menguji pengaruh procedural justice pada perilaku kepemimpinan

transformasional pada pegawai DPPKA kota surakarta.

3. Untuk menguji pengaruh perilaku kepemimpinan transformasional

terhadap komitmen organisasi pada pegawai DPPKA kota Surakarta.

11

4. Untuk menguji pengaruh mediasi variabel kepemimpinan transformasional

dalam hubungan antara procedural justice dengan komitmen organisasi

pada pegawai DPPKA kota Surakarta.

D. Manfaat Penelitian

1. Bagi Akademisi.

Dapat menjadi bahan masukan dalam pengembangan ilmu pengetahuan di

bidang ekonomi, khususnya yang terkait dengan ilmu manajemen sumber

daya manusia, dan juga dapat digunakan sebagai referensi penelitian pada

bidang yang sama.

2. Bagi Instansi/Perusahaan.

Untuk memberikan gambaran tentang pengaruh procedural justice

terhadap komitmen organisasional dengan kepemimpinan

transformasional sebagai pemediasi kepada instansi/perusahaan sehingga

bisa memperkuat komitmen organisasi pada perusahaan.

3. Bagi Peneliti.

Penelitian ini sebagai sarana untuk lebih bisa mendalami teori-teori yang

didapatkan peneliti, terutama pada bidang sumber daya manusia mengenai

procedural justice, kepemimpinan dan komitmen organisasi.

12

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

A. Landasan Teori

1. Perilaku Kepemimpinan Transformasional

Kepemimpinan adalah sebuah arus antar hubungan yang

berkembang yang padanya para pemimpin secara terus menerus

membangkitkan tanggapan-tanggapan motivasional dari para pengikut dan

memodifikasi perilaku mereka pada saat mereka menghadapi tanggapan

atau perlawanan dalam sebuah proses arus dan arus balik yang tidak pernah

berhenti, hal ini dikemukakan oleh Burns dalam Yukl (1994:297)

Konsep kepemimpinan transformasional menurut Yukl (1994:297)

didefinisikan sebagai pemimpin yang memberikan pertimbangan dan

rangsangan intelektual yang diindividualkan dan yang memiliki karisma.

Kepemimpinan yang mentransformasi dapat dipandang baik sebagai sebuah

proses mempengaruhi pada tingkat mikro antara para individu dan sebagai

sebuah proses pada tingkat makro dalam memobilisasi kekuasaan untuk

mengubah sistem sosial dan memperbaiki lembaga-lembaga.

Keberadaan seorang pemimpin transformasional mempunyai arti

yang sangat penting dalam suatu organisasi. Eksistensi dari pemimpin

tersebut juga berperan sebagai seorang yang membangun sebuah

kepercayaan dari karyawan kepada manajemen. Bass dalam Yukl

(1994:298) menyatakan bahwa kepemimpinan transformasional tidak hanya

merupakan pertukaran imbalan-imbalan untuk mendapatkan kepatuhan

13

(contingent reward, active management by exception, passive management

by exception) tetapi lebih kepada ikatan emosi antara pemimpin dan

pengikut, para pemimpin transformasional dapat mentrasformasi pengikut

dengan bertindak sebagai seorang guru atau mentor

Prinsip-prinsip dasar dalam kepemimpinan transformasional yang

akan menciptakan sebuah ikatan emosional dari pemimpin dan pengikut

menurut Bass dalam Astuty, et al. (2000:241) dibagi menjadi empat (4)

prinsip dasar. Adapun keempat prisip tersebut adalah:

1. Karisma (Idealized Influence)

Seorang pemimpin transformasional mendapatkan karisma dari

penilaian pengikut, pemimpin yang berkarisma akan mempunyai banyak

pengaruh dan dapat menggerakkan bawahannya. Seorang pemimpin

yang dipandang memiliki karisma oleh pengikutnya adalah pemimpin

yang mampu mengambil keputusan yang tepat dalam kondisi yang sulit

serta mampu mempertanggungjawabkan segala akibat yang mungkin

akan terjadi, mampu menjaga kepercayaan yang diberikan oleh

pengikutnya untuk tidak disalah-gunakan sehingga tercipta loyalitas

kepada pemimpin untuk kemudian bersama-sama meraih tujuan

organisasi.

2. Menginspirasikan motivasi (In inspirational motivation)

Pemimpin yang inspirasional dapat mendeskripsikan tujuan

bersama dan mampu menentukan mengenai apa yang dirasa penting

serta apa yang dirasa benar tanpa menghalalkan segala cara, tetap

berjalan di koridor yang beretika dan dalam pencapaian tujuan bersama,

14

pemimpin menggunakan strategi yang dapat dibenarkan secara moral.

Contoh tindakan pemimpin yang menginspirasikan motivasi diantaranya

adalah selalu berkata optimis dalam menghadapi masalah, memberikan

tantangan kepada pengikut dengan menerapkan standar yang tinggi.

3. Menstimulasi Pengetahuan (In intellectual stimulation)

Pemimpin trasformasional dituntut untuk membuat pengikutnya

memandang dan menyelesaikan masalah-masalah yang mereka hadapi

dengan perspektif dan metode-metode baru. Pemimpin berusaha untuk

mendayagunakan seluruh sumber daya yang ada untuk menciptakan

suatu kondisi yang kondusif serta proposional agar pengikutnya mampu

mengembangkan daya kreatifitas serta mampu melakukan inovasi dalam

setiap penyelesaian masalah yang ada sehingga pemimpin dituntut untuk

berbagi wewenang agar tercipta situasi yang diinginkan bagi tercapainya

tujuan bersama.

4. Mempertimbangkan individu ( individu consideration)

Seorang pemimpin harus mampu memperlakukan karyawannya

secara spesifik (individu yang satu berbeda dengan yang lain) tetapi adil

dalam memfasilitasi mereka untuk mencapai tujuan bersama. Pada

dasarnya pemimpin harus melakukan pendekatan dan jaringan

komunikasi interpersonal dengan bawahannya untuk dapat mengerti apa

keinginan ataupun masalah yang dihadapi oleh masing-masing bawahan

sehingga pemimpin tersebut mampu mengaplikasikan solusi yang

berbeda bagi tiap bawahannya dengan menggunakan fasilitas yang

sesuai dengan ide ataupun masalah dari bawahannya tersebut.

15

Perilaku kepemimpinan transformasional memungkinkan bagi

seorang pemimpin untuk menciptakan visi dan lingkungan yang dapat

memotivasi bawahannya agar mampu berprestasi di atas standar minimum

yang ditetapkan oleh organisasi. Pada dasarnya inti dari kepemimpinan

transformasional adalah berbagi wewenang dengan bawahan untuk

memberdayakan mereka agar bekerja secara efektif dengan cara

membangun komitmen mereka terhadap nilai-nilai baru, pengembangan

kemampuan, ketrampilan, rasa percaya diri serta melembagakan perubaha-

perubahan organisasi. Bahkan ada beberapa perilaku dasar yang berkaitan

dengan perilaku kepemimpinan transformasional. Perilaku dasar yang

berkaitan dengan perilaku kepemimpinan transformasional tersebut

menurut Podsakoff, et al. (1990:127) adalah:

1. Mengidentifikasi dan mengartikulasikan visi

Perilaku atau tindakan yang menjadi bagian dari seorang pemimpin

yang bertujuan untuk melakukan identifikasi peluang-peluang baru bagi

divisi suatu organisasi atau organisasi itu sendiri yang bertujuan untuk

mengembangkan, menyampaikan dan menginspirasi visi tentang masa

depannya kepada orang lain.

2. Memberikan sebuah model yang tepat

Perilaku yang menjadi bagian dari pemimpin di dalam memberikan

sebuah contoh kepada bawahannya untuk bisa bekerja secara konsisten

sesuai dengan nilai-nilai yang diberikan oleh pemimpin tersebut.

3. Mendukung tujuan-tujuan kelompok

16

Perilaku yang menjadi bagian dari pemimpin yang mendorong

kerjasama di antara bawahannya dan membuat mereka bekerja sama

secara kelompok untuk meraih sebuah tujuan.

4. Harapan terhadap tingkat kinerja yang tinggi

Perilaku yang menunjukkan harapan pemimpin terhadap kinerja

bawahannya yang unggul, berkualitas, dan atau mempunyai tingkat

kinerja yang tinggi.

5. Memberikan dukungan pribadi

Perilaku atau tindakan yang menjadi bagian dari pemimpin yang

mengindikasikan bahwa dia menghormati para bawahannya, dan hal ini

berkaitan dengan perasaan dan kebutuhan pribadi mereka.

6. Dorongan intelektual

Perilaku yang menjadi bagian dari pemimpin dengan memberikan

tantangan bagi bawahannya untuk bisa mengkaji ulang beberapa asumsi

mereka tentang pekerjaan mereka, dan berpikir kembali bagaimana hal

tersebut bisa dikerjakan kembali dengan lebih baik.

2. Procedural Justice

a. Pengertian

Menurut Greenberg dalam Rhoades, et al. (2001:827), Procedural

justice adalah tingkat keadilan dan kejujuran dari proses dan prosedur

yang digunakan organisasi untuk membuat serta mengalokasikan suatu

keputusan yang berkaitan dengan evaluasi kinerja, penentuan reward dan

proses komunikasi.

17

Persepsi karyawan mengenai keadilan tidak hanya terletak pada

hasil akhirnya saja. Keyakinan bahwa keseluruhan proses yang digunakan

untuk menentukan hasil akhir tersebut juga mempengaruhi persepsi

karyawan. Istilah procedural justice disini mengacu pada keadilan dan

keterbukaan dalam menentukan proses akhir, ini berarti fokus dari

procedural justice tidak pada keputusan mengenai kompensasi atau

keputusan administrasi lainnya, melainkan fokus pada keadilan dari cara

dimana pengambilan keputusan dilakukan. Dengan kata lain fokus dari

procedural justice bukan pada “apa” melainkan pada “bagaimana” suatu

keputusan itu dibuat. (Randall dan Susan.J, 1997:82)

Suatu prosedur dalam pengambilan keputusan dikatakan adil

apabila ;

a. Informasi yang digunakan dalam pengambilan keputusan adalah

informasi yang tepat dan akurat.

b. Dasar pengambilan keputusan dijelaskan sejelas-jelasnya.

c. Semua pihak yang terlibat secara hukum diberikan kesempatan

untuk memberikan masukan dalam pengambilan keputusan.

d. Pihak yang lemah dijaga dari kemungkinan tindakan sewenang

wenang pihak yang lebih kuat.

e. Semua pihak yang terkait memiliki akses terbuka dan kesempatan

yang sama dalam sistem yang ada.

f. Sistem yang digunakan relatif stabil dan konsisten.

g. Sistem tersebut haruslah cukup fleksibel dan responsif terhadap

perubahan kondisi dan situasi tertentu.

18

Sedangkan menurut Cascio (2003:542), suatu prosedur dikatakan

adil apabila (a) konsisten, (b) bebas dari bias, (c) berdasarkan informasi

yang akurat, dan (d) dapat dipertangungjawabkan dan berdasarkan etika

moral dan standar yang berlaku.

Pada kebanyakan perusahaan, hal terpenting yang bisa dilakukan

untuk menjamin procedural justice adalah dengan memberikan kapasitas

pada karyawan baik secara individu maupun kelompok untuk didengar,

yaitu suatu cara mengkomunikasikan keinginan mereka melalui “voice

systems”. Sistem ini sendiri memiliki 4 fungsi penting, yaitu :

a. Menjamin perlakukan adil terhadap karyawan

b. Memberikan suatu keadaan dimana perlakuan yang tidak adil dapat

ditindak lanjuti.

c. Membantu meningkatkan efektifitas perusahaan.

d. Memperbaiki loyalitas dan komitmen karyawan.

Berikut ini bentuk-bentuk voice system yang lazim digunakan ;

a. “open-door” policies, yaitu kebijakan yang memberikan

kesempatan pada karyawan untuk membicarakan masalah-masalah

yang terkait dengan kebijakan yang diambil pihak manajemen

tidak hanya pada supervisornya saja tetap juga pada level

manajerial yang lebih tinggi.

b. Membentuk komite atau pertemuan rutin guna menampung input

dari karyawan sebagai elemen kunci dari pemecahan masalah dan

pengambilan keputusan.

19

c. Sistem manajemen partisipatif yang melibatkan karyawan dalam

setiap aspek dari strategi organisasional dan pengambilan

keputusan.

Voice systems bisa efektif, bila memiliki karakteristik sebagai berikut ;

a. Elegance, artinya sistem tersebut mudah dimengerti dan dapat

diaplikasikan secara luas.

b. Accessibility, artinya sistem tersebut mudah digunakan secara

menyeluruh serta prosesnya terbuka.

c. Correctness, artinya sistem tersebut hendaknya memberikan solusi

atas permasalahan yang ada tanpa menimbulkan bias.

d. Responsiveness, artinya sistem tersebut hendaknya memberikan

respon tepat pada waktunya dan didukung oleh komitmen dari

pihak manajemen serta didesain sesuai dengan budaya organisasi

yang ada.

b. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Procedural Justice

Menurut Mc Farlin dan Sweeny (1992:631) ada beberapa faktor

yang mempengaruhi procedural justice, yaitu :

a) Karakteristik tugas, yaitu sifat dari pelaksanaan tugas karyawan itu

sendiri beserta segala konsekuensi yang diterimanya. Kejelasan

dari karakteristik tugas dan proses evaluasinya akan meningkatkan

persepsi karyawan terhadap proscedural justice yang pada akhirnya

juga dapat meningkatkan komitmen organisasi dan trust terhadap

supervisor/atasan.

20

b) Tingkat kepercayaan bawahan terhadap supervisor, yaitu

sejauhmana kepercayaan karyawan terhadap atasannya tidak lepas

dari konsep peran dan kepemimpinan yang ada. Semakin tinggi

tingkatan kepercayaan karyawan terhadap atasannya dalam akan

semakin positif pula persepsi procedural justice dalam suatu

organisasi.

c) Frekuensi feedback dalam proses komunikasi, dimana semakin

sering feedback dilakukan akan semakin positif persepsi mengenai

procedural justice dalam suatu organisasi.

d) Kinerja manajerial, yaitu sejauhmana peraturan yang ada

ditetapkan secara fair dan konsisten terhadap semua karyawan serta

menghargai mereka tanpa adanya bias personal akan

meningkatkan persepsi karyawan terhadap procedural justice yang

pada akhirnya dapat meningkatkan kepuasan kerja, komitmen, dan

involvement.

e) Budaya organisasi, yaitu persepsi bersama mengenai sistem dan

nilai yang dianut dalam suatu organisasi pada dasarnya akan

berpengaruh pula terhadap procedural justice.

Sejalan dengan konsep diatas Rhoades, Eisenberger dan Armeli

(2001:834) juga mengindikasikan bahwa persepsi karyawan mengenai

procedural justice dipengaruhi oleh faktor-faktor diatas.

c. Aspek Procedural Justice

Procedural justice sendiri memiliki 2 aspek penting, yaitu :

21

a). Aspek Struktural, meliputi aturan dan kebijakan formal mengenai

keputusan yang berkaitan dengan karyawan ( termasuk didalamnya

input karyawan dalam proses pengambilan keputusan),

pemberitahuan yang layak sebelum pengimplementasian keputusan

serta penerimaan informasi yang akurat.

b). Aspek Sosial yang sering juga disebut sebagai interactional

justice, meliputi kualitas dari perlakuan interpersonal dalam

pengalikasian sumber daya. Aspek sosial juga mencakup cara

memperlakukan karyawan dengan baik dan menyediakan

informasi-informasi tentang bagaimana sebuah ketentuan di

perusahaan tersebut dibuat.

Menurut Cascio (2003:534) Procedural justice juga telah

dibuktikan dapat mengurangi stress kerja serta meningkatkan kinerja,

kepuasan kerja, komitmen organisasi, trust dan perilaku citizeship.

3. Komitmen Organisasi

a. Pengertian Komitmen Organisasional.

Komitmen organisasional didefinisikan sebagai suatu keadaan

dimana seorang karyawan memihak pada suatu organisasi tertentu dan

tujuan-tujuannya, serta berniat memelihara keanggotaan dalam

organisasi itu (Robbins, 2001:92). Jadi keterlibatan kerja yang tinggi

berarti pemihakan seseorang pada pekerjaannya yang khusus;

komitmen pada organisasi yang tinggi berarti pemihakan pada

organisasi yang mempekerjakannya. Sedangkan di sisi lain, Luthans

(1998:148) mendefinisikan komitmen organisasi sebagai sikap yang

22

berkaitan dengan loyalitas pekerja terhadap organisasi dan merupakan

proses yang berkelanjutan pada anggota organisasi untuk

mengungkapkan perhatiannya pada organisasi dan hal tersebut

berlanjut pada kesuksesan dan kesejahteraan.

Menurut Janice dan Barbara (2005:59) Komitmen

organisasional didefinisikan sebagai suatu identifikasi yang kuat dan

dengan keterlibatannya dalam organisasi. Mowaday ,et al. dalam

Janice, (2005:60) berpendapat komitmen direfleksikan dalam dukungan

karyawan terhadap tujuan organisasi, bekerja dengan sungguh-sungguh

untuk organisasi dan keinginan untuk tetap tinggal atau bergabung

dengan organisasi. Komitmen berkembang secara perlahan dan

konsisten sepanjang waktu yang merupakan hasil dari hubungan antar

karyawan (atasan atau bawahan). Mowaday, et al. dalam Janice

(2005:60) mengemukakan komitmen organisasional akan berkembang

setelah individu dalam suatu perusahaan mengerti terhadap tidak hanya

pekerjaan dan tugas-tugas pekerjaan, tetapi juga tujuan dan nilai-nilai

organisasi, kinerja yang diharapkan dan konsekuensinya, dan implikasi

terhadap pemeliharaan keanggotaan organisasional.

Menurut Gibson (2000:186), komitmen organisasional terdiri

dari tiga sikap, yaitu :

a. Keinginan untuk mengidentifikasikan tujuan-tujuan organisasional

b. Keinginan untuk terlibat dalam tugas-tugas organisasional

c. Perasaan untuk setia kepada organisasi

23

Menurut Meyer dan Allen dalam Kristiana Dewayanti

(2007:218) komitmen dilihat dari komponennya dapat dibagi menjadi

tiga, yaitu :

a. Komitmen afektif (affective commitment)

Merupakan wujud dari afeksi (kasih sayang) terhadap organisasi,

menunjukkan tingkat keinginan yang kuat untuk diidentifikasikan

dengan organisasi secara khusus. Meliputi keterikatan emosional,

identifikasi dan keterlibatan karyawan pada suatu organisasi.

Dalam komitmen ini, perasaan ikut memiliki perusahaan pada diri

karyawan sangat tinggi. Secara emosional karyawan merasa

sebagai bagian dari perusahaan dan sangat senang bekerja pada

perusahaan tersebut.

b. Komitmen berkelanjutan (continuance commitment)

Merupakan hasil dari suatu keputusan untuk tetap bekerja dalam

organisasi karena personal investments (keuntungan pensiun,

senioritas, dan sebagainya) sebagai hasil yang diperoleh selama

bekerja bertahun-tahun dalam organisasi. Meliputi biaya yang akan

terjadi bila karyawan keluar dari perusahaan.

c. Komitmen normatif (normative commitment)

Merefleksikan nilai kesetiaan individu secara umum sebagai hasil

dari sosialisasi utama dalam suatu kebudayaan yang ditegaskan

oleh kesetiaan pada perusahaan, termasuk pekerjaan-pekerjaan

dalam organisasi. Pada komitmen ini karyawan merasa

berkewajiban untuk tetap tinggal dalam organisasi, meskipun

24

kesempatan untuk memperoleh pekerjaan yang lebih baik tersedia

dimana-mana. Karyawan dengan komitmen normatif mungkin

akan terikat untuk bekerja dalam organisasi untuk waktu yang

sangat lama.

B. Penelitian Terdahulu

Penelitian yang dilakukan oleh Ferres, Travaglione dan Connel

(2000), yang mengambil sampel New South Wales (NSW) public sector

organisation di Australia. Dalam penelitian Ferres et al. (2000:242) menguji

pengaruh tingkat kepercayaan kepada manajemen, tingkat kepercayaan kepada

rekan dan procedural justice terhadap Intensitas turn over, organizational

citizenship behaviour (OCB) dan komitmen organisasi dengan kepemimpinan

transformasional sebagai pemediasi, menunjukkan bahwa procedural justice

berpengaruh secara signifikan terhadap komitmen organisasi. Di samping itu

perilaku kepemimpinan transformasional juga mempengaruhi komitmen

organisasi. Penelitian ini juga menyatakan bahwa perilaku kepemimpinan

transformasional memediasi procedural justice terhadap komitmen organisasi.

Penelitian yang dilakukan oleh Hunik SR Savitri dan Ahmad I

Setiawan (2005), dalam penelitian mengenai keadilan prosedural dan

distributife sebagai anteseden hubungan antara komitmen organisasional dan

kinerja yang dilakukan pada karyawan edukatif (dosen) yang berjumlah 101

orang dosen dari semua fakultas di Universitas Sebelas Maret. Dalam

penelitian ini dari dua dimensi keadilan, yaitu keadilan prosedural dan

keadilan distributif dihubungkan dengan komitmen keduanya berhubungan

25

secara signifikan. Hal ini memperkaya temuan bahwa ternyata rasa keadilan

mengarah pada komitmen organisasi Dan komitmen keterlibatan, identifikasi,

dan kesetiaan sebagai manifestasi rasa keadilan dosen tersebut ternyata tidak

semua mengarah pada kinerja, hanya komitmen keterlibatan dan kesetiaan

yang mengarah pada kinerja in-role, dan dari dua dimensi komitmen ternyata

hanya komitmen keterlibatan yang mengarah pada organizational citizenship

behavior (OCB).

Penelitian yang dilakukan oleh Kabul Wahyu Utomo (2002), dalam

penelitian mengenai kepemimpinan dan pengaruhnya terhadap Organizational

Citizenship Behavior, kepuasan kerja dan Perilaku organisasional tersebut,

yang mengambil sampel pada pegawai PEMDA Kabupaten Kebumen,

menyatakan bahwa pada pengujian ini kepemimpinan transformasional

menjadi antecedent dari komitmen organisasi dan hasilnya berpengaruh

positif, artinya kepemimpinan transformasional yang semakin tinggi akan

makin meningkatkan komitmen organisasional.

Rhoades, et al. (2001) pada salah satu studi dalam penelitiannya

mengenai persepsi dukungan organisasi dan komitmen afektif,

mengindikasiakan bahwa organizationally determined work experiences yang

terdiri atas organizational rewards, procedural justice dan supervisor support

mempunyai pengaruh positif terhadap komitmen afektif.

Studi yang dilakukan terhadap 367 karyawan perusahaan perakitan

dan penjualan komponen elektronik ini dilakukan untuk mengetahui hubungan

organizationally determined work experiences terhadap komitmen afektif.

Konsisten dengan hipotesis yang diajukan, diketahui ketiganya

26

(organizational rewards, procedural justice dan supervisor support)

berpengaruh positif terhadap komitmen afektif. Berdasarkan hasil analisis ini

pula diketahui bahwa yang memiliki pengaruh paling dominan terhadap

komitmen afektif adalah procedural justice, yaitu keterbukaan dan tingkat

keadilan dalam proses pengambilan keputusan

C. Kerangka Pemikiran

H2

Gambar II.1 Kerangka Pemikiran

Uraian berdasarkan gambar tersebut adalah procedural justice secara

langsung dapat berpengaruh terhadap komitmen organisasi. Hal tersebut

sesuai dengan penelitian Ferres, Travaglione dan Connell (2000:245) yang

menyatakan bahwa bila karyawan dapat dijamin dengan perlakuan procedural

justice yang adil, karyawan cenderung menjadi lebih loyal dan akan

meningkatkan komitmen organisasi para individu. Pernyataan ini dinotasikan

dalam H1 kemudian notasi H2 menunjukkan bahwa procedural justice

berpengaruh terhadap perilaku kepemimpinan transformasional. Hal ini sesuai

dengan pernyataan dari Ferres, Travaglione dan Connel (2000:246) bahwa

PERILAKU KEPEMIMPINAN

TRANSFORMASIONAL

H3

H1

H4

PROCEDURAL JUSTICE

KOMITMEN ORGANISASI

27

procedural justice berpengaruh terhadap perilaku kepemimpinan

transformasional.

Notasi H3 menunjukkan bahwa perilaku kepemimpinan transformasional

berpengaruh terhadap komitmen organisasi dalam organisasi. Hal ini

diperkuat dengan hasil penelitian dari Ferres, Travaglione dan Connel

(2000:246) yang menyatakan bahwa ketika variabel perilaku kepemimpinan

transformasional diuji secara simultan terhadap komitmen organisasi maka

hasilnya adalah adanya pengaruh variabel tersebut terhadap komitmen

organisasi. Sedangkan notasi H4 menggambarkan tentang kemungkinan

bahwa perilaku kepemimpinan transformasional dalam penelitian ini

diperkirakan berperan sebagai pemediasi hubungan antara procedural justice

terhadap variabel komitmen organisasi. Hal ini seperti pernyataan Ferres,

Travaglione dan Connel (2000:246) dalam penelitiannya yang menyatakan

bahwa perilaku kepemimpinan transformasional merupakan variabel

pemediasi pengaruh antara procedural justice terhadap komitmen organisasi.

D. HIPOTESIS

Hipotesis yang ada dalam penelitian ini dirumuskan berdasarkan

hasil penelitian yang telah dilakukan sebelumnya.

Penelitian yang dilakukan oleh Ferres, Travaglione dan Connel

(2000) membuktikan bahwa procedural justice berpengaruh secara signifikan

terhadap komitmen organisasi suatu organisasi. Procedural justice yang

dirasakan mengarah pada komitmen organisasi, artinya cenderung membuat

28

pegawai menjadi loyal, memihak dan terlibat secara kuat, dan menikmati

keanggotaannya dalam instansi ini.

Berdasarkan penelitian tersebut, hipotesis 1 dirumuskan sebagai berikut:

H1 : Procedural justice berpengaruh dan signifikan pada komitmen

organisasi pada pegawai DPPKA kota Surakarta.

Penelitian Ferres, Travaglione dan Connel (2000) membuktikan

bahwa procedural justice berpengaruh pada kepemimpinan transformasional.

Penerapan procedural justice secara baik, adil dan tertib berpengaruh

meningkatkan perilaku kepemimpinan transformasional yang diterapkan oleh

atasan.


H2 : Procedural justice berpengaruh dan signifikan pada perilaku

kepemimpinan transformasional pada pegawai DPPKA kota Surakarta.

Ferres, Travaglione dan Connel (2000) membuktikan bahwa variabel

perilaku kepemimpinan transformasional berpengaruh dan signifikan terhadap

komitmen organisasi. Demikian pula penelitian yang dilakukan oleh Kabul

Wahyu U (2002), dalam penelitian tersebut menyatakan bahwa kepemimpinan

transformasional yang semakin tinggi akan makin meningkatkan komitmen

organisasi.


H3 : Perilaku kepemimpinan transformasional berpengaruh dan signifikan

pada komitmen organisasi pada pegawai DPPKA kota Surakarta.

Penelitian Ferres, Travaglione dan Connel (2000) membuktikan

bahwa ketika variabel procedural justice serta perilaku kepemimpinan

29

transformasional diuji secara bersamaan untuk mengetahui pengaruh masing-

masing variabel tersebut terhadap komitmen organisasi maka hasilnya,

variabel procedural justice ternyata berpengaruh terhadap komitmen

organisasi dalam sebuah organisasai tetapi besarnya tingkat pengaruh tersebut

berkurang, sedangkan variabel perilaku kepemimpinan transformasional

berpengaruh signifikan terhadap komitmen organisasi. Penelitian ini juga

memprediksikan bahwa perilaku kepemimpinan transformasional memediasi

pengaruh procedural justice terhadap komitmen organisasi. Berdasarkan

penelitian tersebut hipotesis 4 dapat dirumuskan sebagai berikut:

H4: Perilaku kepemimpinan transformasional memediasi pengaruh antara

procedural justice pada komitmen organisasi pada pegawai DPPKA kota

Surakarta.

30

BAB III

METODE PENELITIAN

A. Desain Penelitian

Desain penelitian adalah rencana dari struktur penelitian yang

mengarahkan proses dari hasil penelitian sedapat mungkin menjadi valid,

obyektif, efisien dan efektif (Jogiyanto, 2004:53). Penelitian ini adalah

penelitian survai. Penelitian dengan metode survai adalah penelitian yang

mengambil sampel dari suatu populasi dengan meminta tanggapan dari

responden, baik langsung maupun tidak langsung. Kuesioner digunakan

sebagi alat bantu dalam penelitian survei (Suliyanto, 2006:68).

Menurut Indriantoro dan Supomo (2002:86), secara umum yang perlu

ditentukan di dalam desain penelitian adalah karakteristik-karakteristik dari

penelitiannya meliputi: tujuan studi, tipe hubungan antar variabel, lingkungan

studi, unit analisis, horison waktu dan pengukuran konstruk.

1. Tujuan Studi

Tujuan studi penelitian ini adalah hypothesis testing (pengujian

hipotesis), yaitu penelitian yang menjelaskan fenomena dalam bentuk

hubungan antar variabel. Penelitian ini bertujuan untuk menguji Pengaruh

Procedural justice Pada Komitmen Organisasi dengan Perilaku

Kepemimpinan Transformasional Sebagai Variabel Pemediasi.

2. Tipe Hubungan Variabel

Tipe hubungan variabel dalam penelitian ini adalah hubungan

sebab-akibat yaitu penelitian yang menunjukkan arah hubungan antara

31

variabel independen dengan variabel dependen. Variebel Independen

dalam penelitian ini adalah Procedural justice yang mempengaruhi

variabel dependen yaitu Komitmen Organisasi dengan Perilaku

Kepemimpinan Transformasional Sebagai Variabel Pemediasi.

3. Lingkungan (Setting) Peneliti

Penelitian terhadap suatu fenomena dapat dilakukan pada

lingkungan yang natural dan lingkungan buatan. Lingkungan (setting)

dalam penelitian ini adalah lingkungan yang natural, yaitu mengambil

subyek penelitian pada pegawai DPPKA kota Surakarta.

4. Unit Analisis

Unit analisis merupakan tingkat agregasi data yang dianalisis

dalam penelitian dan merupakan elemen penting dalam desain penelitian

karena mempengaruhi proses pemilihan, pengumpulan dan analisis data.

Unit analisis penelitian ini adalah tingkat individual yaitu data yang

dianalisis berasal dari setiap individu yaitu pada pegawai DPPKA kota

Surakarta.

5. Horison waktu

Data penelitian dapat dikumpulkan sekaligus pada waktu tertentu

(satu titik waktu) atau dikumpulkan secara bertahap dalam beberapa waktu

yang relatif lebih lama tergantung pada karakteristik masalah yang akan

dijawab. Penelitian ini merupakan studi satu tahap (one shot study) yaitu

penelitian yang datanya dikumpulkan sekaligus pada periode tertentu.

6. Pengukuran Construct

Construct merupakan abstraksi dari fenomena atau realitas untuk

keperluan penelitian yang harus dioperasionalkan dalam bentuk variabel

32

yang diukur dengan berbagai macam nilai. Pengukuran construct dalam

penelitian ini menggunakan skala interval, yaitu skala yang menyatakan

kategori, peringkat dan jarak construct yang diukur.

B. Populasi, Sampel, dan Teknik Sampling

1. Populasi

Populasi adalah jumlah dari keseluruhan objek (satuan-

satuan/ individu-individu) yang karakteristiknya hendak diduga

(Djarwanto dan Subagyo, 1998: 107). Populasi dalam penelitian ini

adalah Pegawai DPPKA berjumlah 160 orang dan terbagi dalam 11

unit kerja.

2. Sampel

Sampel adalah sebagian dari populasi yang karakteristiknya

hendak diteliti atau diselidiki dan dianggap bisa mewakili keseluruhan

populasi, jumlahnya lebih sedikit dari jumlah populasi (Djarwanto dan

Subagyo, 1998:108). Jogiyanto (2004:74), memberikan penjelasan

mengenai sampel yang baik yaitu sampel harus akurat (tidak bias) dan

nilai presisinya tinggi. Dalam menentukan besarnya sampel

penelitian, pendapat Roscoe dalam sekaran (2006) memberikan

pedoman sebagai berikut :

1. Ukuran sampel lebih besar dari 30 dan kurang dari 500 adalah

telah tercukupi untuk digunakan dalam semua penelitian.

33

2. Bila sampel dibagi menjadi sub-sub sampel maka ukuran

sampel minimal yang dibutuhkan untuk tiap kategori laki-laki

atau perempuan, junior atau senior dan sebagainya adalah 30.

3. Dalam penelitian multivariate (termasuk analisis multi regresi)

ukuran sampel seharusnya beberapa kali (lebih baik 10X atau

lebih) jumlah variabel yang digunakan dalam penelitian. Jadi

penelitian yang menggunakan 1 variabel independen, 1

variabel dependen dan 1 variabel moderator maka jumlah

sampel minimum yang digunakan adalah 30 responden. Hair,

et al. (1998) menyatakan bahwa sampel minimum yang

digunakan dalam analisis faktor adalah 50 responden, tetapi

jumlah sampel sebaiknya lebih besar dari 100 responden.

Memperhatikan beberapa pendapat para ahli di atas dan

adanya keterbatasan dalam hal waktu, tenaga, dan biaya, yang

tidak bisa dihindari dalam pelaksanaan penelitian, maka

jumlah responden sebanyak 100 responden dirasa sudah cukup

memberikan hasil yang dapat mewakili populasi. Jumlah ini

ditentukan berdasarkan pendapat Hair, et al. (1998) yang

mengemukakan tentang ukuran sampel yang tepat dalam

penelitian adalah 100 responden.

3. Teknik Sampling

Sampling adalah proses memilih suatu jumlah unsur populasi

yang mencukupi dari populasi. Jumlah sampel yang akan

dipergunakan untuk suatu penelitian perlu dipertimbangkan dengan

34

baik. Tujuan penggunaan sampel adalah peneliti dapat memperoleh

data yang dapat mencerminkan keadaan populasi dengan biaya

penelitian yang lebih murah dan waktu penelitian yang lebih cepat.

Pengambilan sampel dalam penelitian ini menggunakan desain

propotionate stratified random sampling, dimana banyaknya subyek

dalam setiap subkelompok harus diketahui perbandingannya terlebih

dahulu, kemudian ditentukan persentase besarnya sampel secara

proporsional tiap subkelompok, kemudian dari subkelompok tersebut

dipilih sampel secara acak (Azwar, 2005:84).

Penentuan jumlah sampel menurut Nazir (1983:361) dapat

ditentukan dengan rumus sebagai berikut:

ni = Ni X n

N Dimana:

ni : Besar sampel yang diambil tiap subpopulasi

Ni :Total subpopulasi

N: Total Populasi

n : Besarnya sampel

Berdasarkan rumus tersebut, maka distribusi sampel dalam penelitian ini

dapat ditentukan sebagai berikut:

35

Tabel III.1

Daftar Distribusi Pengambilan Sampel Penelitian

No

Unit kerja

Jumlah

Karyawan

Sampel yang diambil

1 Sekretariat 35 (35/160)x100 = 21,87 dibulatkan 22

2 Bidang

Perbendaharaan

19 (19/160)x100 = 11,87 dibulatkan 12

3 Bidang Aset 9 (9/160)x100 = 5,62 dibulatkan 6

4 Bidang Penagihan 15 (15/160)x100 = 9,37 dibulatkan 9

5 Bidang Anggaran 8 (8/160)x100 = 5 dibulatkan 5

6 Bidang Dafda dan

Dokumentasi

15 (15/160)x100 = 9,37 dibulatkan 9

7 Bidang Penetapan 8 (8/160)x100 = 5 dibulatkan 5

8 Bidang Akuntansi 9 (9/160)x100 = 5,62 dibulatkan 6

9 UPTD 1 13 (13/160)x100 = 8,12 dibulatkan 8



Jumlah 160 100

C. Definisi Operasional dan Pengukuran Variabel

1. Variabel Independen

Variabel Independen adalah suatu variabel yang variasinya

mempengaruhi variabel lain (Azwar, 2005: 62). Variabel Independen

dalam penelitian ini adalah procedural justice. Procedural justice

adalah tingkat keadilan dan kejujuran dari proses dan prosedur yang

digunakan organisasi untuk membuat serta mengalokasikan suatu

Sumber: Data kepegawaian DPPKA

36

keputusan yang berkaitan dengan evaluasi kinerja, penentuan reward

dan proses komunikasi. Pengukuran untuk procedural justice

indikatornya adalah keterbukaan, involving voice dalam pengambilan

keputusan dan memberikan informasi yang tepat mengenai sebuah

keputusan. Pengukuran dengan 5 item pertanyaan yang

dikembangkan oleh Beehr dalam Rhoades, et al.(2001:834), dengan

skala likert 4 poin (1 = Tidak Pernah, 2 = Sangat Jarang, 3 = Sering,

4 = Selalu).

2. Variabel dependen

Variabel Dependen adalah variabel penelitian yang diukur untuk

mengetahui besarnya efek atau pengaruh variabel lain (Azwar, 2005:

62). Variabel Dependen dalam penelitian ini adalah komitmen

Organisasi. Komitmen organisasi adalah tingkat kepercayaan dan

penerimaan tenaga kerja terhadap tujuan organisasi dan mempunyai

keinginan untuk tetap di dalam organisasi tersebut. Item pengukuran

untuk variabel komitmen organisasi menggunakan pengukuran

komitmen organisasi OCQ dari Meyer & Allen (dalam Dockel,

2003) 12 item pertanyaan, item-item pertanyaan tersebut diukur

dengan menggunakan skala likert 4 poin (1 = Sangat Tidak Setuju, 2

= Tidak Setuju, 3 = Setuju, 4 = Sangat Setuju).

3. Variabel Pemediasi

Variabel pemediasi dalam penelitian ini adalah perilaku

kepemimpinan transformasional. Definisi Perilaku kepemimpinan

transformasional adalah seorang pemimpin yang memberikan

37

pertimbangan dan rangsangan intelektual yang diindividualkan dan

yang memiliki karisma. Item pengukuran untuk variabel

kepemimpinan transformasional menggunakan 20 item pertanyaan

dari Podsakoff, et al. (1990), Item-item pertanyaan tersebut diukur

dengan menggunakan skala likert 4 poin (1 = Sangat Tidak Setuju, 2

= Tidak Setuju, 3 = Setuju, 4 = Sangat Setuju).

Pengukuran dari masing-masing variabel menggunakan skala

likert jenjang empat untuk menghilangkan pengumpulan jawaban

tengah (Azwar, 2005: 64).

D. Sumber Data

1. Data primer

Data primer adalah data yang diperoleh langsung dari

sumbernya, diamati dan dicatat untuk pertama kalinya (Marzuki,

2000:55). Penelitian ini menggunakan metode survey dengan

membagikan kuesioner kepada responden pegawai DPPKA. Data

inilah yang nantinya akan diolah menggunakan metode analisis

yang telah ditentukan. Data responden dalam penelitian ini

meliputi:

a. Nama dan karakteristik responden meliputi jenis kelamin, usia,

dan pendidikan terakhir .

b. Data responden tentang procedural justice, kepemimpinan

transformasional, komitmen organisasi.

38

2. Data sekunder

Data sekunder adalah data yang bukan diusahakan sendiri

pengumpulannya oleh peneliti (Marzuki, 2000:56). Data sekunder

ini diperoleh melalui studi kepustakaan yang dilakukan penulis

dengan membaca buku-buku literatur dan jurnal yang berkaitan

dengan penelitian ini serta dokumen profil dan sejarah berdirinya

DPPKA.

E. Metode Pengumpulan Data

1. Kuesioner

Kuesioner adalah daftar pertanyaan tertulis yang telah

dirumuskan sebelumnya yang akan responden jawab, biasanya

dalam alternatif yang didefinisikan dengan jelas. Djarwanto

(2000:20) mengemukakan teknik pengumpulan data dengan metode

kuesioner, dengan cara memberi seperangkat pertanyaan tertulis

kepada responden.

2. Studi pustaka

Untuk mendapatkan teori yang kuat sebagai dasar dari

masalah yang diteliti sehingga akan diperoleh kesimpulan-

kesimpulan ilmiah.

F. Metode Analisis Data

1. Analisis Deskriptif

39

Analisis ini berisi tentang bahasan secara deskriptif

mengenai tanggapan yang diberikan responden pada kuesioner.

Statistik diskriptif disini yaitu mendeskripsikan atau

menggambarkan data yang telah dikumpulkan sebagaimana adanya

dengan tidak bermaksud untuk membuat kesimpulan yang berlaku

untuk umum (Sugiyono, 2004: 142).

2. Uji Validitas

Uji validitas digunakan untuk mengukur sah atau valid

tidaknya suatu kuesioner. Suatu kuesioner dikatakan valid jika

item-item pertanyaan pada kuesioner mampu untuk

mengungkapkan sesuatu yang akan diukur oleh kuesioner

(Ghozali, 2005). Tinggi rendahnya validitas instrumen

menunjukkan sejauh mana data yang terkumpul tidak menyimpang

dari gambaran tentang variabel yang dimaksud. Uji validitas dalam

penelitian ini akan menggunakan Confirmatory Factor Analysis

(CFA) dengan bantuan software SPSS 11.5 for Windows. Pada

CFA, jika masing-masing indikator merupakan indikator pengukur

konstruk, maka akan memiliki factor loading yang tinggi. Menurut

Hair, et al. (1998: 111), factor loading lebih besar + 0.30 dianggap

memenuhi level minimal, sangat disarankan besarnya factor

loading adalah + 0.40, jika factor loading mencapai + 0.50 maka

item tersebut sangat penting dalam menginterpretasikan konstruk

yang diukur. Berdasakan pedoman tersebut, peneliti menetapkan

nilai factor loading yang signifikan adalah lebih dari + 0.50.

40

3. Uji Reliabilitas

Reliabilitas adalah indeks yang menunjukkan sejauh mana

alat ukur dapat dipercaya dan sejauh mana hasil pengukuran tetap

konsisten bila dilakukan pengukuran dua kali atau lebih terhadap

gejala yang sama (Sekaran dalam Jogiyanto, 2004: 120). Suatu

kuesioner dikatakan reliabel atau handal jika jawaban seseorang

terhadap pertanyaan adalah konsisten atau stabil dari waktu ke

waktu. Pengukuran reliabilitas (Ghozali, 2005) dapat dilakukan

dengan bantuan menggunakan SPSS pengukuran reliabilitas yaitu

dengan uji statistik Cronbach Alpha (α). Nilai Cronbach Alpha

antara 0,80 – 1,0 dikategorikan reliabilitas baik, nilai 0,60 – 0,79

dikategorikan reliabilitasnya dapat diterima, nilai ≤ 0,60

dikategorikan reliabilitasnya buruk (Sekaran, 2000).

5. Uji Hipotesis

Uji hipotesis digunakan untuk menguji hipotesis yang telah

kita tentukan didukung atau tidak didukung. Uji hipotesis

digunakan untuk mengetahui besar pengaruh variabel independen

terhadap variabel dependen. Dalam penelitian ini uji hipotesis diuji

dengan menggunakan bantuan perangkat lunak program SPSS 11.5

for Windows. Untuk menguji pengaruh antara procedural justice

terhadap komitmen organisasi dengan dimediasi perilaku

kepemimpinan transformasional digunakan analisis jalur (path

analysis). path analysis merupakan perluasan dari analisis regresi

linear berganda, atau penggunaan analisis regresi untuk menaksir

41

hubungan kausalitas antar variabel yang telah ditetapkan

sebelumnya berdasarkan teori (Ghozali, 2005:160). Dalam path

analysis terdapat 3 model tahapan, yaitu :

a) Regresi linier sederhana

Z = α + β1 X + ℮

b) Regresi linier sederhana

Y = α + β 1 X + ℮

c) Regresi berganda

Y = α + β1 X + β2 Z + ℮

Dimana :

α = Konstanta regresi

X = Variabel procedural justice

Z = Variabel kepemimpinan transformasional

Y = Variabel komitmen organisasi

β1 = Koefisien regresi procedural justice

β2 = Koefisien kepemimpinan transformasional

℮ = Error

Interpretasi hasil dalam analisis path menurut penelitian dari Baron

dan Kenny (1986) adalah sebagai berikut :

1) Akan terjadi mediasi penuh jika pada model regresi ketiga

variabel independen tidak signifikan pada variabel dependen.

2) Akan terjadi mediasi parsial jika pada model regresi ketiga

variabel independen tetap signifikan.

42

3) Tidak ada faktor mediasi jika salah satu model regresi tidak

signifikan.

43

BAB IV

ANALISIS DATA DAN PEMBAHASAN

A. Gambaran Umum Dinas Pendapatan, Pengelolaan Keuangan, dan Aset

1. Sejarah Berdirinya Dinas Pendapatan, Pengelolaan Keuangan, dan

Aset (DPPKA)

Sejarah DPPKA Daerah Kotamadya dati II Surakarta tentunya tidak

dapat dipisahkan dengan sejarah daerah Surakarta sebagai wilayah

pemerintahan otonom. Sesudah Indonesia merdeka pada 17 Agustus 1945,

di daerah Surakarta sampai tahun 1946 sedang diliputi suasana yang

hangat akibat adanya peretentangan pendapat antara pro dan kontra Daerah

Istimewa. Kemudian dengan penetapan Pemerintah tanggal 15 Juli 1946

Nomor 16/S-D Daerah Surakarta untuk sementara ditetapkan sebagai

Daerah Karesidenan dan dibentuk Daerah Baru dengan nama Kota

Surakarta.

Peraturan itu kemudian disempurnakan dengan munculnya Undang-

undang Nomor 16 Tahun 1947 yang menetapkan Kota Surakarta menjadi

Haminte Kota Surakarta. Haminte Kota Surakarta waktu itu terdiri dari 5

wilayah kecamatan dan 44 kelurahan, karena 9 kelurahan di wilayah

Kabupaten Karanganyar itu belum diserahkan. Pelaksanaan penyerahan 9

kelurahan dari Kabupaten Karanganyar itu baru terlaksana pada tanggal 9

September 1950. Pelaksana teknis pemerintahan Haminte Kota Surakarta

terdiri dari jawatan-jawatan. Jawatan yang dimaksud adalah Jawatan

Sekretariat Umum, Keuangan, Pekerjaan Umum, Sosial, Kesehatan,

44

Perusahaan, P.D.&K., Pamong Praja dan Jawatan Perekonomian, Jawatan

Keuangan ini merupakan lembaga yang mengurusi penerimaan

pendapatan daerah yang antara lain adalah pajak daerah.

Berdasarkan keputusan DPRDS Kota Besar Surakarta Nomor 4

Tahun 1956 tentang perubahan struktur pemerintahan, maka Jawatan

Sekretariat Umum diganti menjadi Dinas Pemerintahan Umum. Dinas

Pemerintahan Umum ini terdiri dari Urusan-urusan, dan setiap Urusan-

urusan ada Bagian-bagian.

Pada perubahan tersebut nampak bahwa penanganan pajak sebagai

pendapatan daerah yang sebelumnya masuk dalam Jawatan Keuangan

kemudian ditangani lebih khusus oleh Urusan Pajak. Selanjutnya

berdasarkan Surat Keputusan Wali Kota kepada Daerah Kotamadya

Surakarta tanggal 23 Februari 1970 nomor 259/X.10/Kp.70 tentang

Struktur Organisasi Pemerintahan Kotamadya Surakarta, Urusan-urusan

dari Dinas-dinas di Kotamadya Surakarta termasuk Dinas Pemerintahan

Umum, diganti menjadi Bagian, dan Bagian membawahi Urusan-urusan,

sehingga dalam Dinas Pemerintahan Umum Urusan Pajak diganti menjadi

Bagian Pajak. Pada tahun 1972, Bagian Pajak itu dihapus berdasarkan

Surat Keputusan Walikota Kepala Daerah Kotamadya Surakarta tanggal

30 Juni 1972 nomor 163/Kep./Kdh.IV/Kp.72 tentang penghapusan Bagian

Pajak dari Dinas Pemerintahan Umum karena bertalian dengan

pembentukan dinas baru. Dinas baru tersebut adalah Dinas Pendapatan

Daerah yang dibentuk berdasarkan Surat Keputusan Walikota Kepala

45

Daerah Kotamadya Surakarta tanggal 30 Juni 1972, nomor

162/Kdh.IV/Kp.72.

Dinas Pendapatan Daerah kemudian sering disingkat Dipenda sesuai

singkatan yang digunakan oleh Dinas pendapatan Daerah Propinsi Jawa

Tengah. Menurut Surat Keputusan Walikota Kepala Daerah Kotamadya

Surakarta Nomor 162/Kdh.IV/Kp.72 tersebut, Dinas Pendapatan Daerah

dipimpin oleh seorang Kepala Dinas yang berkedudukan langsung dan

bertanggung jawab kepada Walikota Daerah.

Menurut Undang-undang Nomor 22 Tahun 1999 tentang Otonomi

Daerah, menetapkan Kotamadya Surakarta diganti menjadi Kota Surakarta

yang dipimpin oleh seorang Walikota. Dengan berlakunya Undang-undang

Nomor 22 Tahun 1999, maka lahirlah Peraturan Daerah (Perda) Nomor 6

Tahun 2001 tentang Struktur Organisasi dan Tata Kerja Perangkat Daerah

Kota Surakarta, dan Keputusan Walikota Surakarta Nomor 24 Tahun 2008

tentang penjabaran Tugas Pokok, Fungsi, Dan Tata Kerja DPPKA Kota

Surakarta.

2. Tugas Pokok dan Fungsi DPPKA

A. Tugas Pokok

Dinas DPPKA

Dinas pendapatan, pengelolaan keuangan dan asset mempunyai

tugas pokok menyelenggarakan urusan pemerintah dibidang

pendapatan, pengelolaan keuangan dan asset. Untuk

menyelenggarakan tugas pokok sebagaimana dimaksud dalam pasal 2,

dinas pendapatan, pengelolaan keuangan dan Asset mempunyai fungsi:

46

a. penyelenggaraan kesekretariatan dinas;

b. penyusunan rencana program, pengendalian, evaluasi dan pelaporan;

c. penyelenggaraan pendaftaran dan pendapatan wajib pajak dan wajib

retribusi;

d. pelaksanaan perhituangan, penetapan dan angsuran pajak dan wajib

retribusi;

e. pengelolaan dan pembukuan penerimaan pajak dan retribusi serta

pendapatan lain;

f. pelaksanaan penagihan atas keterlambatan pajak, retribusi dan

pendapatan lain;

g. penyelenggaraan pengelolaan anggaran, perbendaharaan dan akuntasi;

h. pengelolaan asset barang daerah;

i. penyiapan penyusunan, perubahan dan perhitungan anggaran

pendapatan dan belanja daerah;

j. penyelenggaraan administrasi keuangan daerah;

k. penyelenggaraan sosialisasi;

l. pembinaan jabatan fungsional;

m. pengelolaan unit pelaksana teknis dinas (UPTD).

3. Struktur Organisasi Dipenda

Struktur organisasi yang baik perlu diterapkan untuk

mempermudah dalam pengawasan manajemen agar pelaksanaan suatu

kegiatan dapat berjalan dengan lancar. Penetapan struktur organisasi yang

jelas sangat diperlukan sesuai dengan bagian masing-masing. Struktur

organisasi adalah bagan yang menggambarkan hubungan di antara orang-

47

orang yang menjalankan aktivitas dalam suatu organisasi, termasuk

hubungan antara masing-masing kegiatan atau fungsi.

Adapun skema dan struktur organisasi dapat dilihat pada gambar IV.1

di bawah ini:

48

Gambar IV.1

BAGAN ORGANISASI DINAS PENDAPATAN, PENGELOLAAN KEUANGAN DAN ASSET KOTA SURAKARTA

Sumber : Data Kepegawaian Dinas Pendapatan, Pengelolaan Keuangan Dan Asset Kota Surakarta

JabatanFungsional:

1.Pranata Komputer

2.Arsiparis

3.Pustakawan

4.Auditor

5.Pemeriksa Pajak

Bidang Perencanaan

Evaluasi dan

Pelaporan

Bidang umum dan

Kepegawaian

Bidang Keuangan

Bidang

Penagihan

Bidang

Perbendaharaan

Bidang

Akuntansi

Bidang Pendaftaran,Pendataan & Dokumentasi

Bidang Anggaran Bidang aset Bidang Penetapan

UPTD I UPTD III UPTD II

KEPALA

SEKRETARIAT

49

Adapun susunan organisasi DPPKA Kota Surakarta adalah sebagai

berikut :

(1) Kepala dinas, membawahkan :

a. Sekretariat;

b. Bidang pendaftaran, pendataan dan dokumentasi;

c. Bidang penetapan;

d. Bidang penagihan;

e. Bidang anggaran;

f. Bidang perbendaharaan;

g. Bidang akuntansi;

h. Bidang asset;

i. UPTD;

j. Kelompok jabatan fungsional.

(2) Sekretariat sebagaimana dimaksud pada ayat (1), dipimpin oleh

seorangsekretaris yang berada dibawah dan tanggung jawab kepada kepala

dinas.

(3) Bidang bidang sebgaimana dimaksud pada ayat (1), masing – masing

dipimpin oleh seorang kepala bidang yang berada dibawah dan tanggung

jawab kepada kepala dinas.

(4) UPTD sebagaimana dimaksud pada ayat (1), dipimpin oleh seorang kepala

UPTD yang berada dibawah dan tanggung jawab kepada kepala dinas.

50

(5) Kepala jabatan fungsional sebagaimana dimaksud pada ayat (1), dipimpin

oleh seorang tenaga fungsional senior sebgai ketua kelompok dan

tanggung jawab kepada kepala dinas.

4. Deskripsi Tugas Jabatan Struktural

a. Kepala Dinas

Kepala Dinas mempunyai tugas melaksanakan urusan

pemerintahan dibidang pendapatan daerah.

b. Sekretariat

Sekretariat mempunyai tugas melaksanakan penyiapan perumusan

kebijakan teknis, pembinaan, pengkoordinasian penyelenggaraan tugas

secara terpadu, pelayanan administrasi, dan pelaksanaan dibidang

perencanaan, evaluasi dan pelaporan, keuangan, umum dan

kepegawaian.

c. Bidang pendaftaran, Pendataan dan Dokumentasi

Bidang pendaftaran, pendataan dan dokumentasi mempunyai tugas

pokok melaksanakan perumusan kebijakan teknis, pembinaan dan

pelaksanaan dibidang pendaftaran, pendataan, dukumentasi dan

pengelolaan data.

d. Bidang Penetapan

Bidang penetapan mempunyai tugas pokok melaksanakan

perumasan kebijakan teknis, pembinaan dan pelaksanaan dibidang

perhitungan dan penertiban surat ketetapan.

e. Bidang Penagihan

51

Bidang penagihan mempunyai tugas pokok melaksanakan

perumusan kebijakan teknis, pembinaan dan pelaksanaan dibidang

penagihan, keberatan dan pengelolaan penerimaan sumber perndapatan.

f. Bidang Anggaran

Bidang anggaran mempunyai tugas pokok melaksanakan

perumusan kebijakan teknis, pembinaan dan pelaksanaan dibidang

perencanaan, pengelolaan dan pengendalian anggaran pendapatan,

belanja dan pembiayaan daerah dalam rangka penyusunan dan

pelaksanaan APBD dan perubahan APBD.

g. Bidang Perbendaharaan

Bidang perbendaharaan mempunyai tugas pokok melaksanakan

perumusan kebijakan teknis, pembinaan dan pelaksanaan di bidang

pengelolaan perbendaharaan I dan II.

h. Bidang Akuntansi

Bidang Akuntansi mempunyai tugas pokok melaksanakan

perumusan kebijakan teknis, pembinaan dan pelaksanaan di bidang

penyelenggaraan tata akuntansi keuangan daerah pada tingkat satuan

kerja perangkat daerah (SKPD) dan penyusunan laporan

pertanggungjawaban pelaksanaan APBD kota Surakarta.

i. Bidang Asset

Bidang Asset mempunyai tugas pokok melaksanakan perumusan

kebijakan teknis, pembinaan dan pelaksanaan dibidang perencanaan

asset dan pengelolaan asset.

52

j. Kelompok Jabatan Fungsional

Kelompok jabatan fungsional mempunyai tugas sesuai dengan

jabatan fungsional masing-masing berdasarkan peraturan perundang-

undangan yang berlaku.

5. Tata Kerja DPPKA

Dalam melaksanakan tugasnya, DPPKA Kota Surakarta mendapat

pembinaan teknis fungsional dari Dinas Pendapatan Daerah Tingkat I Jawa

Tengah. Dalam melaksanakan tugasnya, Kepala Dinas menerapkan prinsip-

prinsip koordinasi, integrasi, sinkronisasi dan simplikasi, baik di

lingkungan DPPKA maupun instansi-instansi lain di luar DPPKA sesuai

dengan bidang tugasnya. Kepala Sub Bagian Tata Usaha, para Kepala

Seksi, Kepala Unit Penyuluhan dan Kepala Unit Pelaksana Teknis Dinas

harus menerapkan prinsip-prinsip koordinasi, integrasi, sinkronisasi dan

simplifikasi sesuai dengan bidang tugasnya masing-masing.

6. Motto, Visi dan Misi DPPKA

a. Motto DPPKA

Tiada Hari Tanpa Pungutan

b. Visi DPPKA

Terwujudnya peningkatan pendapatan daerah yang optimal dalam

rangka menjamin likuiditas keuangan daerah untuk mendukung

pembangunan daerah.

c. Misi DPPKA

53

1. Pengembangan pola intensifikasi dan ekstensifikasi pengelolaan

pendapatan daerah.

2. Peningkatan kualitas pelayanan yang bertumpu pada standar

pelayanan.

3. Mewujudkan sumber daya manusia yang profesional.

4. Menciptakan sistem pengawasan yang efektif.

B. Analisis Deskriptif

Analisis deskriptif dimaksudkan untuk mengetahui karakteristik dan

tanggapan responden terhadap item-item pertanyaan dalam kuesioner.

Responden yang dipakai dalam penelitian ini adalah Pegawai DPPKA

berjumlah 100 orang dan terbagi dalam 11 unit kerja. Pengambilan sampel

dilakukan dengan teknik propotionate stratified random sampling, dimana

banyaknya subjek dalam setiap sub kelompok harus diketahui

perbandingannya terlebih dahulu, kemudian ditentukan persentase besarnya

sampel secara proporsional tiap sub kelompok, kemudian dari sub kelompok

tersebut dipilih sampel secara acak (Azwar, 2005:84).

Pada penelitian ini kuesioner yang disebarkan adalah sebanyak 100

kuesioner. Kuesioner ini disebarkan dalam waktu 2 minggu, pada jam kerja

karyawan. Jumlah kuesioner yang bisa dikumpulkan kembali oleh peneliti

adalah sejumlah 100 kuesioner (respon rate 100 %) dan tidak ada kuesioner

yang rusak. Jumlah sampel data yang terkumpul telah memenuhi ukuran

sampel minimum yang disyaratkan. Penjabarannya adalah sebagai berikut:

54

1. Karakteristik Responden

Berikut ini adalah gambaran tentang karakteristik responden

diperoleh dari data diri yang terdapat pada bagian depan kuesioner yaitu

identitas responden yang meliputi jenis kelamin, usia, dan pendidikan

terakhir :

a. Jenis Kelamin Responden

Tabel IV.1 Deskripsi Responden Berdasarkan Jenis Kelamin

Jenis Kelamin Frekuensi Persentase

Pria 47 47 %

Wanita 53 53%

Jumlah 100 100 % Sumber: Data primer yang diolah (2009)

Berdasarkan Tabel IV.1 dapat diketahui bahwa dari 100

responden, 47% atau 47 responden berjenis kelamin laki-laki dan 53%

atau 53 responden berjenis kelamin wanita. Sehingga jumlah sampel

terbanyak adalah wanita.

b. Usia Responden Tabel IV.2

Deskripsi Responden Berdasarkan Usia

Usia (tahun) Frekuensi Persentase 20-29 24 24%

30-39 40 40 %

40-45 27 27 %

> 45 9 9 %

Jumlah 100 100 %

Sumber: Data primer yang diolah (2009)

Berdasarkan Tabel IV.2 diatas dapat diketahui bahwa

responden yang berusia antara 20 sampai 29 tahun sebanyak 24 orang

55

atau 24%, usia antara 30 sampai 39 tahun sebanyak 40 orang

atau 40%, usia antara 40 sampai 45 tahun sebanyak 27 orang atau

27%, usia di atas 45 tahun sebanyak 9 orang atau 9%. Dengan

demikian dapat disimpulkan bahwa responden terbanyak berusia

antara 30 sampai 39 tahun.

c. Pendidikan Terakhir Responden

Tabel IV.3 Deskripsi Responden Berdasarkan Pendidikan Terakhir

Pendidikan Terakhir Frekuensi Persentase D3 12 12 %

S1 23 23 %

S2 65 65 %

Jumlah 100 100 % Sumber: Data primer yang diolah (2009)

Berdasarkan Tabel IV.2, dapat diketahui bahwa dari 100

responden, 12 % atau 12 responden berpendidikan terakhir setingkat

D3, 23% atau 23 responden berpendidikan S1, dan 65% atau 65

responden berpendidikan S2. Sehingga jumlah sampel terbanyak

adalah responden yang berpendidikan S2.

2. Tanggapan Responden

Tanggapan responden terhadap kuesioner yang diberikan peneliti

nampak pada jawaban responden. Dalam analisis ini akan diuraikan

mengenai kecenderungan pendapat dan tanggapan dari pegawai negeri

sipil selaku responden dalam penelitian ini. Pernyataan-pernyataan

responden mengenai variabel penelitian dapat dilihat pada jawaban

responden terhadap kuesioner yang diberikan peneliti dan pernyataan ini

56

membentuk skala Likert, dimana skala Likert ini dapat digunakan untuk

mengukur sikap.

a. Tanggapan Responden Mengenai Kepemimpinan

Transformasional

Deskripsi tanggapan responden sebanyak 100 orang terhadap item

pernyataan kepemimpinan transformasional sebanyak 20 item. Dari

data kuesioner yang terdapat pada lampiran dapat dilihat deskripsi

tanggapan responden pada setiap item pertanyaan adalah sebagai

berikut

57

Tabel IV.4 Deskripsi Tanggapan Responden

Terhadap Kepemimpinan Transformasional

No PERTANYAAN STS TS S SS 1 Atasan saya mengetahui arah tujuan yang akan

dicapai. 11 31 51 7

2 Atasan saya memberikan rencana yang menarik untuk masa depan kelompok kami.

9 26 60 5

3 Atasan saya selalu mencari peluang baru untuk organisasi.

13 37 45 5

4 Atasan saya mampu memberi inspirasi kepada bawahannya.

7 34 55 4

5 Atasan saya mampu menjadikan orang lain untuk berkomitmen dengan tujuannya.

4 21 67 8

6 Atasan saya memimpin dengan melakukan tindakan, tidak hanya dengan memberitahu secara lisan.

11 28 54 7

7 Atasan saya memberikan contoh yang baik untuk saya ikuti.

12 29 55 4

8 Atasan saya mampu mendorong kerjasama dalam kelompok kerja.

- 14 71 15

9 Atasan saya mendorong bawahannya bekerja dalam tim.

10 24 60 6

10 Atasan saya membuat bawahan bekerja sama untuk suatu tujuan.

8 29 58 5

11 Atasan saya mengembangkan sikap & semangat kerja tim diantara karyawan.

7 40 45 8

12 Atasan saya menunjukkan bahwa dia berharap banyak kepada kami.

11 30 55 4

13 Atasan saya meminta kami memberikan kinerja yang baik.

12 29 53 6

14 Atasan saya menuntut saya melakukan pekerjaan sebaik mungkin

8 22 6 9

15 Atasan bertindak tanpa menghiraukan perasaan saya 13 33 52 2 16 Atasan saya menghormati perasaan saya 9 32 55 4 17 Atasan saya memperhatikan kebutuhan saya 3 25 69 3

18 Atasan saya menantang saya untuk menyelesaikan masalah dengan cara atau metode baru

- 20 73 7

19 Atasan saya menanyakan pertanyaan yang membuat saya harus berfikir dengan sungguh-sungguh sebelum menjawab

9 32 55 4

20 Atasan saya mendorong saya untuk mengkaji ulang hal-hal yang saya lakukan

10 34 52 4

Sumber: Data primer yang sudah diolah (2009)

1. Berdasarkan data dari tabel di atas menunjukkan bahwa mayoritas

responden sebanyak 51% atau 51 orang menjawab setuju atas item

pernyataan atasan saya mengetahui arah tujuan yang akan dicapai. Hal

58

ini berarti bahwa sebagian besar responden beranggapan atasannya

mengetahui arah tujuan yang akan dicapai oleh perusahaan.



pernyataan atasan saya memberikan rencana yang menarik untuk masa

depan kelompok kami. Hal ini berarti bahwa sebagian besar responden

beranggapan atasan nya telah memberikan rencana yang menarik

untuk masa depan kelompok karyawan tersebut.



pernyataan atasan saya selalu mencari peluang baru untuk organisasi.

Hal ini berarti bahwa sebagian besar responden beranggapan atasannya

selalu mencari peluang baru untuk organisasi.



pernyataan Atasan saya mampu memberi inspirasi kepada

bawahannya. Hal ini berarti bahwa sebagian besar responden

beranggapan atasannya mampu memberi inspirasi kepada bawahannya



pernyataan Atasan saya mampu menjadikan orang lain untuk

berkomitmen dengan tujuannya. Hal ini berarti bahwa sebagian besar

responden beranggapan atasannya mampu menjadikan orang lain

59

(dalam hal ini adalah bawahannya) untuk berkomitmen dengan

tujuannya.



pernyataan Atasan saya memimpin dengan melakukan tindakan, tidak

hanya dengan memberitahu secara lisan. Hal ini berarti bahwa

sebagian besar responden beranggapan atasannya memimpin dengan

melakukan tindakan, tidak hanya dengan memberitahu secara lisan.



pernyataan Atasan saya memberikan contoh yang baik untuk saya

ikuti. Hal ini berarti bahwa sebagian besar responden beranggapan

atasannya memberikan contoh yang baik untuk diikuti oleh bawahan.



pernyataan Atasan saya mampu mendorong kerjasama dalam

kelompok kerja. Hal ini berarti bahwa sebagian besar responden

beranggapan atasannya mampu mendorong kerjasama dalam

kelompok kerja.



pernyataan Atasan saya mendorong bawahannya bekerja dalam tim.

60


mendorong bawahannya bekerja dalam tim.



pernyataan Atasan saya membuat bawahan bekerja sama untuk suatu

tujuan. Hal ini berarti bahwa sebagian besar responden beranggapan

atasannya mampu membuat bawahan bekerja sama untuk suatu tujuan.



pernyataan Atasan saya mengembangkan sikap dan semangat kerja tim

diantara karyawan. Hal ini berarti bahwa sebagian besar responden

beranggapan atasannya telah mengembangkan sikap dan semangat

kerja tim diantara karyawan.



pernyataan Atasan saya menunjukkan bahwa dia berharap banyak

kepada kami. Hal ini berarti bahwa sebagian besar responden

beranggapan atasannya menunjukkan bahwa atasan tersebut berharap

banyak kepada bawahannya.



pernyataan Atasan saya meminta kami memberikan kinerja yang baik.

61


meminta bawahan memberikan kinerja yang baik.



pernyataan Atasan saya menuntut saya melakukan pekerjaan sebaik

mungkin. Hal ini berarti bahwa sebagian kecil responden beranggapan

atasannya menuntut saya melakukan pekerjaan sebaik mungkin.



pernyataan Atasan bertindak tanpa menghiraukan perasaan saya. Hal

ini berarti bahwa sebagian besar responden beranggapan atasannya

bertindak tanpa menghiraukan perasaan bawahan.



pernyataan Atasan saya menghormati perasaan saya. Hal ini berarti

bahwa sebagian besar responden beranggapan atasannya menghormati

perasaan bawahan.



pernyataan Atasan saya memperhatikan kebutuhan saya. Hal ini berarti

bahwa sebagian besar responden beranggapan atasannya

memperhatikan kebutuhan bawahannya.

62



pernyataan Atasan saya menantang saya untuk menyelesaikan masalah

dengan cara atau metode baru. Hal ini berarti bahwa sebagian besar

responden beranggapan atasannya menantang mereka (sebagai

bawahannya) untuk menyelesaikan masalah dengan cara atau metode

baru.



pernyataan Atasan saya menanyakan pertanyaan yang membuat saya

harus berfikir dengan sungguh-sungguh sebelum menjawab. Hal ini

berarti bahwa sebagian besar responden beranggapan atasannya selalu

menanyakan pertanyaan yang membuat mereka (sebagai bawahannya)

harus berfikir dengan sungguh-sungguh sebelum menjawab.



pernyataan Atasan saya mendorong saya untuk mengkaji ulang hal-hal

yang saya lakukan. Hal ini berarti bahwa sebagian besar responden

beranggapan atasannya mendorong mereka (sebagai bawahannya)

untuk mengkaji ulang hal-hal yang telah mereka lakukan.

Berdasarkan penjabaran diatas mayoritas responden menjawab

setuju atas item pertanyaan yang diberikan mengenai kepemimpinan

transformasional, sehingga dapat disimpulkan bahwa instansi tempat

63

responden bekerja, pemimpin mereka telah menerapkan perilaku

kepemimpinan transformasional dengan baik.

b. Tanggapan Responden Mengenai Komitmen Organisasi


pernyataan komitmen organisasi sebanyak 12 item. Dari data

kuesioner yang terdapat pada lampiran dapat dilihat deskripsi

tanggapan responden pada setiap item pertanyaan adalah sebagai

berikut:

Tabel IV.5 Deskripsi Tanggapan Responden Terhadap Komitmen Organisasi

NO PERTANYAAN STS TS S SS 1 Organisasi tempat saya bekerja sangat berarti

bagi saya. 10 20 58 12

2 Saya tidak mempunyai ikatan perasaan dengan organisasi ini

2 18 51 29

3 Jika terjadi masalah pada organisasi maka merupakan masalah saya sendiri.

13 31 48 8

4 Saya tidak merasa menjadi “bagian dari keluarga” dalam organisasi saya.

13 37 45 5

5 Saya tidak mempunyai rasa memiliki terhadap organisasi saya.

17 19 52 12

6 Organisasi ini layak untuk mendapatkan kesetiaan saya

13 24 49 14

7 Saya akan sangat senang untuk menghabiskan sisa karir saya dengan organisasi ini

9 23 55 13

8 Untuk saat ini, tetap berada pada organisasi, bagi saya merupakan suatu kebutuhan

13 24 50 13

9 Akan terasa sulit bagi saya untuk meninggalkan organisasi saya sekarang, sekalipun saya ingin melakukannya

15 21 55 9

10 Saya merasa bahwa saya mempunyai terlalu sedikit pilihan pekerjaan jika meninggalkan organisasi ini.

14 28 49 9

11 Terlalu banyak dalam hidup saya yang akan terganggu jika saya putuskan untuk meninggalkan organisasi saya sekarang

15 27 49 9

12 Jika saya tidak terlanjur berkorban terlalu banyak bagi organisasi ini, saya mungkin akan mempertimbangkan untuk bekerja di tempat lain.

13 26 51 10


64



pernyataan organisasi tempat saya bekerja sangat berarti bagi saya. Hal

ini berarti bahwa sebagian besar responden merasa organisasi tempat

mereka bekerja sangat berarti.



pernyataan Saya tidak mempunyai ikatan perasaan dengan organisasi

ini. Hal ini berarti bahwa sebagian responden merasa tidak mempunyai

ikatan perasaan dengan organisasi.



pernyataan Jika terjadi masalah pada organisasi maka merupakan

masalah saya sendiri. Hal ini berarti bahwa sebagian besar responden

merasa masalah yang terjadi pada organisasi adalah juga merupakan

masalah mereka sendiri.



pernyataan Saya tidak merasa menjadi “bagian dari keluarga” dalam

organisasi saya. Hal ini berarti bahwa sebagian responden tidak merasa

menjadi “bagian dari keluarga” dalam organisasi



65

pernyataan Saya tidak mempunyai rasa memiliki terhadap organisasi

saya. Hal ini berarti bahwa sebagian responden merasa tidak

mempunyai rasa memiliki terhadap organisasi



pernyataan Organisasi ini layak untuk mendapatkan kesetiaan saya.

Hal ini berarti bahwa sebagian besar responden beranggapan

Organisasi yang dijadikan objek dalam penelitian ini layak untuk

mendapatkan kesetiaan merka selaku pegawai nya.



pernyataan Saya akan sangat senang untuk menghabiskan sisa karir

saya dengan organisasi ini. Hal ini berarti bahwa sebagian besar

responden merasa sangat senang untuk menghabiskan sisa karir nya

dengan organisasi.



pernyataan Untuk saat ini, tetap berada pada organisasi, bagi saya

merupakan suatu kebutuhan. Hal ini berarti bahwa sebagian besar

responden merasa , tetap berada pada organisasi, bagi saya merupakan

suatu kebutuhan



66

pernyataan Akan terasa sulit bagi saya untuk meninggalkan organisasi

saya sekarang, sekalipun saya ingin melakukannya Hal ini berarti

bahwa sebagian besar responden merasa terasa sulit bagi mereka untuk

meninggalkan organisasi, sekalipun ingin melakukannya.



pernyataan Saya merasa bahwa saya mempunyai terlalu sedikit pilihan

pekerjaan jika meninggalkan organisasi ini. Hal ini berarti bahwa

sebagian besar responden merasa mempunyai terlalu sedikit pilihan

pekerjaan jika meninggalkan organisasi.



pernyataan terlalu banyak dalam hidup saya yang akan terganggu jika

saya putuskan untuk meninggalkan organisasi saya sekarang. Hal ini

berarti bahwa sebagian besar responden merasa terlalu banyak dalam

hidup mereka yang akan terganggu jika memutuskan untuk

meninggalkan organisasi sekarang.



pernyataan Jika saya tidak terlanjur berkorban terlalu banyak bagi

organisasi ini, saya mungkin akan mempertimbangkan untuk bekerja

di tempat lain. Hal ini berarti bahwa sebagian besar responden

beranggapan Jika mereka tidak terlanjur berkorban terlalu banyak bagi

67

organisasi, mungkin akan mempertimbangkan untuk bekerja di tempat

lain.

Berdasarkan penjabaran diatas mayoritas responden menjawab

setuju atas item pertanyaan yang diberikan mengenai komitmen

organisasi sehingga dapat disimpulkan bahwa responden mempunyai

komitmen yang tinggi terhadap instansi tempat mereka bekerja.

c. Tanggapan Responden Mengenai Procedural Justice


pernyataan procedural justice sebanyak 5 item. Dari data kuesioner

yang terdapat pada lampiran dapat dilihat deskripsi tanggapan responden

pada setiap item pertanyaan adalah sebagai berikut:

Tabel IV.6 Deskripsi Tanggapan Responden

Terhadap Procedural Justice

NO PERTANYAAN Tidak

pernah

Sangat

Jarang

Sering Selalu

1 Pemberitahuan atas hal-hal penting yang terjadi

di tempat kerja ini

17 24 38 21

2 Pertemuan yang diselenggarakan antara anda,

teman sekerja & atasan untuk membicarakan

masalah pekerjaan

11 12 65 12

3 Pengambilan keputusan melalui proses diskusi

yang melibatkan pihak-pihak terkait

8 16 62 14

4 Keterbukaan dalam proses pengambilan

keputusan

14 6 61 19

5 Keputusan yang dibuat secara adil di instansi

ini

15 24 34 27


68


responden sebanyak 38% atau 38 orang menjawab sering atas item

pernyataan Pemberitahuan atas hal-hal penting yang terjadi di

tempat kerja ini. Hal ini berarti bahwa sebagian besar responden

merasa pemberitahuan atas hal-hal penting yang terjadi di tempat

kerja sering terjadi.



pernyataan Pertemuan yang diselenggarakan antara anda, teman

sekerja dan atasan untuk membicarakan masalah pekerjaan. Hal ini

berarti bahwa sebagian besar responden beranggapan Pertemuan

yang diselenggarakan antara karyawan dengan teman sekerja

maupun atasan untuk membicarakan masalah pekerjaan termasuk

sering dilakukan.



pernyataan pengambilan keputusan melalui proses diskusi yang

melibatkan pihak-pihak terkait. Hal ini berarti bahwa sebagian

besar responden beranggapan pengambilan keputusan selalu

melalui proses diskusi yang melibatkan pihak-pihak terkait.



pernyataan keterbukaan dalam proses pengambilan keputusan. Hal

69

ini berarti bahwa sebagian besar responden beranggapan

Keterbukaan dalam proses pengambilan keputusan sering

dilakukan.



pernyataan keputusan yang dibuat secara adil di instansi ini. Hal ini

berarti bahwa sebagian besar responden beranggapan keputusan

yang dibuat seringkali secara adil di instansi tempat mereka

bekerja tersebut.

Berdasarkan penjabaran diatas mayoritas responden

menjawab setuju atas item pertanyaan yang diberikan mengenai

procedural justice, sehingga dapat disimpulkan bahwa instansi

tempat responden bekerja telah menerapkan procedural justice

dengan baik.

C. Uji Validitas

Uji Validitas menunjukkan seberapa nyata suatu pengujian

mengukur apa yang seharusnya diukur (Jogiyanto, 2004). Dikarenakan

konstruk yang hendak diuji merupakan pengujian kembali dari penelitian yang

telah dilakukan sebelumnya, dimana pada penelitian sebelumnya telah berhasil

mengidentifikasi faktor-faktor yang membentuk konstruk maka dalam

penelitian ini teknik analisis yang dipakai dengan menggunakan Confirmatory

70

Factor Analysis (CFA), dengan bantuan paket perangkat lunak program SPSS

11.5 for Windows, untuk lebih jelasnya dapat dilihat pada tabel di bawah ini:

Tabel IV.7 Hasil Faktor Analisis Awal

Rotated Component Matrixa

.698

.758

.723

.807

.813

.846

.814

.802

.773

.862

.800

.775

.835

.832

.772

.661

.701

.755

.687

.792

.734

.668

.779

.788

.819

.772

.713

.698

.825

.620

KT1

KT2

KT3

KT4

KT5

KT6

KT7

KT8

KT9

KT10

KT11

KT12

KT13

KT14

KT15

KT16

KT17

KT18

KT19

KT20

KO1

KO2

KO3

KO4

KO5

KO6

KO7

KO8

KO9

KO10

KO11

KO12

PJ1

PJ2

PJ3

PJ4

PJ5

1 2 3

Component

Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.

Rotation converged in 5 iterations.a.

71

Tabel IV.8 Hasil Faktor Analisis Akhir

Rotated Component Matrixa

.729

.770

.717

.806

.810

.841

.821

.813

.778

.840

.814

.758

.827

.830

.750

.675

.693

.813

.746

.842

.764

.721

.784

.829

.836

.782

.733

.675

.855

.640

KT1

KT2

KT3

KT4

KT6

KT7

KT9

KT10

KT11

KT12

KT13

KT14

KT15

KT19

KT20

KO1

KO3

KO5

KO6

KO7

KO8

KO9

KO10

KO11

KO12

PJ1

PJ2

PJ3

PJ4

PJ5

1 2 3

Component


Rotation converged in 5 iterations.a.

Hasil untuk uji validitas menggunakan analisis faktor menunjukkan

ada beberapa item pertanyaan yang tidak valid, diantaranya adalah untuk item-

item pertanyaan kepemimpinan transformasional ada lima item pertanyaan

yang tidak valid, yaitu untuk item pertanyaan KT5, KT8, KT16,

72

KT17, dan KT18 sedangkan untuk item-item pertanyaan komitmen organisasi

ada dua item pertanyaan yang tidak valid, yaitu untuk item pertanyaan KO2

dan KO4. Item pertanyaan yang tidak valid kemungkinan bisa terjadi karena

responden kurang memahami maksud dari item pertanyaan atau pengaruh

jumlah sampel yang terlalu sedikit pada penelitian ini.

D. Uji Reliabilitas

Setelah pengujian validitas, maka tahap selanjutnya adalah

pengujian reliabilitas yang bertujuan untuk mengetahui konsistensi item-item

pertanyaan yang digunakan. Untuk mengukur reliabilitas dari instrument

penelitian ini dilakukan dengan menggunakan koefisien Cronbach Alpha.

Nilai Cronbach Alpha antara 0,80 – 1,0 dikategorikan reliabilitas baik, nilai

0,60 – 0,79 dikategorikan reliabilitasnya dapat diterima, nilai ≤ 0,60

dikategorikan reliabilitasnya buruk (Sekaran, 2000). Dari hasil pengujian

reliabilitas variabel dengan menggunakan bantuan program SPSS 11.5 for

Windows didapatkan nilai Cronbach Alpha masing-masing variabel sebagai

berikut:

Tabel IV.9 Hasil Uji Reliabilitas

Variabel Cronbach's

Alpha Keterangan

Kepemimpinan Transformasional 0,9667 Baik

Komitmen Organisasi 0,9444 Baik

Procedural Justice 0,8374 Baik


73

Dari tabel IV.9 dapat diketahui bahwa variabel kepemimpinan

transformasional koefisien Cronbach Alpha menunjukkan nilai 0,9667 yang

termasuk dalam kategori 0,8-1,0 yang menurut Sekaran (2000) reliabilitas

variabel tersebut dikatakan baik, yang berarti variabel kepemimpinan

transformasional memiliki kemampuan konsistensi sebesar 96,67% apabila

dilakukan pengukuran ulang.

Untuk variabel komitmen organisasi koefisien Cronbach Alpha

menunjukkan nilai 0,9444 yang termasuk dalam kategori 0,8-1,0 yang

menurut Sekaran (2000) reliabilitas variabel tersebut dikatakan baik, yang

berarti variabel komitmen organisasi memiliki kemampuan konsistensi

sebesar 94,44% apabila dilakukan pengukuran ulang.

Untuk variabel procedural justice koefisien Cronbach Alpha

menunjukkan nilai 0,8374 yang termasuk dalam kategori 0,8-1,0 yang menurut

Sekaran (2000) reliabilitas variabel tersebut dikatakan baik, yang berarti

variabel procedural justice memiliki kemampuan konsistensi sebesar 83,74%

apabila dilakukan pengukuran ulang.

E. Uji Hipotesis

Untuk menguji hipotesis-hipotesis dalam penelitian ini digunakan

path analysis dengan bantuan program SPSS 11.5. Dalam path analysis

terdapat 3 model regresi: (1) variabel independen (procedural justice)

diregresikan dengan variabel mediasi (kepemimpinan transformasional); (2)

variabel independen (procedural justice) diregresikan dengan variabel

74

dependen (komitmen organisasi); (3) variabel independen (procedural justice)

dan variabel mediasi (kepemimpinan transformasional) diregresikan dengan

variabel dependen (komitmen organisasi), untuk lebih jelasnya dapat dilihat

pada tabel berikut ini:

Tabel IV.10 Hasil Uji Path Analysis

Variabel Model 1

(β)

Model 2

(β)

Model 3

(β)

procedural

justice

0,443** 0,459** 0,289*

kepemimpinan

transformasional

0,383**

Adj.R2 0,188 0,202 0,315

F 23,963** 26,119** 23,736***


Dependent Variable: model 1: kepemimpinan transformasional, model 2 dan 3: komitmen

organisasi *p < .05; **p < .01; ***p < .001

Dari tabel di atas dapat dilihat bahwa pada model 1, procedural

justice berpengaruh signifikan pada kepemimpinan transformasional (p<0.01).

Nilai adjusted R2 sebesar 0,188; artinya bahwa 18,8% variabel dependen

(kepemimpinan transformasional) dapat dijelaskan oleh variabel

independennya (procedural justice). Sisanya sebesar 81,2% dipengaruhi oleh

variabel lain yang tidak diikutsertakan dalam penelitian ini.

75

Pada model 2, procedural justice berpengaruh signifikan pada

komitmen organisasi (p<0.01). Nilai adjusted R2 sebesar 0,202; artinya bahwa

20,2% variabel dependen (komitmen organisasi) dapat dijelaskan oleh

variabel independennya (procedural justice). Sisanya sebesar 79,8%

dipengaruhi oleh variabel lain yang tidak diikutsertakan dalam penelitian ini.

Pada model 3, kepemimpinan transformasional dan procedural

justice diregresikan dengan komitmen organisasi. Pengaruh Procedural justice

pada komitmen organisasi mengalami penurunan tetapi tetap signifikan

(p<0.05) dan kepemimpinan transformasional juga berpengaruh signifikan

pada komitmen organisasi (p<0.01). Nilai adjusted R2 sebesar 0,315; artinya

bahwa 31,5% variabel dependen (komitmen organisasi) dapat dijelaskan oleh

variabel-variabel independennya (kepemimpinan transformasional dan

procedural justice). Sisanya sebesar 68,5% dipengaruhi oleh variabel lain

yang tidak diikutsertakan dalam penelitian ini.

F. Pembahasan

Berikut adalah pembahasan untuk setiap hipotesis dalam penelitian ini:

1. Hipotesis 1

H1: : Procedural justice berpengaruh dan signifikan pada komitmen

organisasi pada pegawai DPPKA kota Surakarta.

Hipotesis ini bertujuan untuk menguji apakah procedural justice

berpengaruh dan signifikan pada komitmen organisasi. Berdasarkan hasil

perhitungan pada Tabel IV.10 model 2, dimana nilai β procedural justice

76

pada komitmen organisasi signifikan pada p<0,01, maka dapat

disimpulkan bahwa hipotesis 1 didukung. Artinya, secara statistik dapat

ditunjukkan bahwa procedural justice memang mempunyai pengaruh

signifikan pada komitmen organisasi. Hal ini mengindikasikan bahwa

semakin baik penerapan procedural justice mengakibatkan meningkatnya

komitmen organisasi pada pegawai DPPKA kota Surakarta. Hal ini sesuai

dengan hasil penelitian dari Ferres, et al. (2000), yang menyatakan

procedural justice berpengaruh terhadap komitmen organisasi. Apabila

pegawai dapat dijamin dengan perlakuan procedural justice yang adil,

maka pegawai cenderung menjadi lebih loyal dan akan meningkatkan

komitmen organisasi.

1. Hipotesis 2

H2: Procedural justice berpengaruh dan signifikan pada perilaku

kepemimpinan transformasional pada pegawai DPPKA kota Surakarta.

Hipotesis ini bertujuan untuk menguji apakah procedural justice

berpengaruh dan signifikan pada kepemimpinan transformasional.

Berdasarkan hasil perhitungan pada Tabel IV.10 model 1, dimana nilai β

procedural justice pada perilaku kepemimpinan transformasional

signifikan pada p<0,01, maka dapat disimpulkan bahwa hipotesis 2

didukung. Artinya, secara statistik dapat ditunjukkan bahwa procedural

justice memang mempunyai pengaruh signifikan pada perilaku

kepemimpinan transformasional. Hal ini mengindikasikan bahwa

penerapan procedural justice secara baik, adil dan tertib berpengaruh

77

terhadap perilaku kepemimpinan transformasional yang diterapkan oleh

atasan dari pegawai DPPKA kota Surakarta. Hal ini sesuai dengan hasil

penelitian dari Ferres, et al. (2000), yang menyatakan adanya pengaruh

antara procedural justice terhadap perilaku kepemimpinan

transformasional, dimana tingkat keadilan dan kejujuran dari proses dan

prosedur yang diterapkan instansi sesuai proses dan prosedur yang adil

maka akan meningkatkan perilaku kepemimpinan transformasional,

artinya bagi seorang pemimpin dapat menciptakan visi dan lingkungan

yang dapat memotivasi bawahannya agar mampu berprestasi di atas

standar minimum yang ditetapkan oleh organisasi.

1. Hipotesis 3

H3: Perilaku kepemimpinan transformasional berpengaruh dan signifikan


Hipotesis ini bertujuan untuk menguji apakah kepemimpinan

transformasional berpengaruh signifikan pada komitmen organisasi.

Berdasarkan hasil perhitungan pada Tabel IV.10 model 3, dimana nilai β

perilaku kepemimpinan transformasional pada komitmen organisasi

signifikan pada p<0,01, maka dapat disimpulkan bahwa hipotesis 3

didukung. Artinya, secara statistik dapat ditunjukkan bahwa penerapan

perilaku kepemimpinan transformasional memang mempunyai pengaruh

pada komitmen organisasi pada pegawai DPPKA kota Surakarta. Hal ini

mengindikasikan bahwa seorang pemimpin yang menerapkan perilaku

kepemimpinan transformasional yang baik dan efektif akan meningkatkan

78

rasa komitmen yang tinggi pada pegawai terhadap instansi. Hal ini sesuai

dengan hasil penelitian dari Ferres, et al. (2000), yang menyatakan adanya

pengaruh antara perilaku kepemimpinan transformasional terhadap

komitmen organisasi. Seorang pemimpin yang dapat menerapkan perilaku

kepemimpinan transformasional yaitu dengan menciptakan visi dan

lingkungan yang dapat memotivasi bawahannya agar mampu berprestasi

di atas standar minimum yang ditetapkan oleh organisasi, maka karyawan

akan merasa mempunyai semangat untuk bekerja serta mempunyai rasa

memiliki yang tinggi terhadap instansi.

4. Hipotesis 4

H4: Perilaku kepemimpinan transformasional memediasi pengaruh

procedural justice pada komitmen organisasi pada pegawai DPPKA

kota Surakarta.

Hipotesis ini bertujuan untuk menguji apakah kepemimpinan

transformasional memediasi pengaruh procedural justice pada komitmen

organisasi. Berdasarkan hasil perhitungan pada Tabel IV.10 dimana nilai β

procedural justice pada kepemimpinan transformasional signifikan pada

p<0,01, nilai β kepemimpinan transformasional pada komitmen organisasi

signifikan pada p<0,01 dan nilai β procedural justice pada komitmen

organisasi signifikan pada p< 0,05, maka dapat disimpulkan bahwa

hipotesis 4 didukung. Artinya, secara statistik dapat ditunjukkan bahwa

kepemimpinan transformasional memediasi pengaruh procedural justice


79

Pengaruh mediasi dalam penelitian ini adalah mediasi parsial (partially

mediated), karena pada model regresi ketiga, pengaruh procedural justice

pada komitmen organisasi mengalami penurunan tetapi tetap signifikan

(Baron & Kenny, 1986). Hal ini mengindikasikan bahwa seorang pegawai

yang merasakan keadilan dari procedural justice dengan didukung dari

perilaku kepemimpinan transformasional yang baik dan efektif maka

pegawai akan memiliki komitmen organisasi yang tinggi. Hasil penelitian

ini sejalan dengan penelitian yang dilakukan oleh Ferres, et al. (2000),

yang menyatakan bahwa kepemimpinan transformasional memediasi

pengaruh antara procedural justice pada komitmen organisasi. Dalam

penerapan procedural justice dirasakan adil oleh pegawai dengan

didukung oleh perilaku kepemimpinan transformasional yang efektif dan

efisien maka akan menciptakan peningkatan pada komitmen organisasi

yang dimiliki oleh pegawai.

80

BAB V

KESIMPULAN DAN SARAN

A. Kesimpulan

Dari hasil penelitian mengenai pengaruh procedural justice pada

komitmen organisasi dengan kepemimpinan transformasional sebagai variabel

pemediasi pada pegawai DPPKA kota Surakarta dan berdasarkan dari hasil

analisis yang telah dilakukan peneliti pada bab IV dengan menggunakan

metode path analysis maka dapat diambil kesimpulan sebagai berikut :

1. Hasil analisis menunjukkan bahwa procedural justice berpengaruh

signifikan pada komitmen organisasi pada pegawai DPPKA kota

Surakarta, sehingga hipotesis 1 didukung dalam penelitian ini. Hal ini

berarti bahwa procedural justice berpengaruh dan signifikan pada

komitmen organisasi. Pengaruh tersebut menandakan semakin baik

penerapan procedural justice di instansi DPPKA kota Surakarta di

mata pegawainya, maka akan mengakibatkan peningkatan pada

komitmen organisasi yang dimiliki oleh pegawai instansi tersebut,

sebaliknya semakin rendah penerapan procedural justice di instansi

DPPKA kota Surakarta di mata pegawainya, maka berpotensi

mengakibatkan penurunan komitmen organisasi yang dimiliki oleh

pegawai instansi tersebut.

2. Hasil analisis menunjukkan bahwa procedural justice berpengaruh

signifikan pada perilaku kepemimpinan transformasional pada

81

pegawai DPPKA kota Surakarta, sehingga hipotesis 2 didukung

dalam penelitian ini. Hal ini berarti bahwa procedural justice

berpengaruh signifikan pada perilaku kepemimpinan transformasional.

Pengaruh tersebut menandakan semakin baik penerapan procedural

justice di instansi DPPKA kota Surakarta, maka akan berpotensi

mempengaruhi penerapan gaya kepemimpinan transformasional dari

atasan dari para pegawai DPPKA kota Surakarta.

3. Hasil analisis menunjukkan bahwa perilaku kepemimpinan

transformasional berpengaruh dan signifikan pada komitmen

organisasi pada pegawai DPPKA kota Surakarta, sehingga hipotesis 3

didukung dalam penelitian ini. Hal ini berarti bahwa perilaku

kepemimpinan transformasional berpengaruh dan signifikan pada

komitmen organisasi. Pengaruh tersebut menandakan penerapan gaya

kepemimpinan transformasional oleh atasan dari para pegawai

DPPKA kota Surakarta berpotensi mempengaruhi komitmen

organisasi yang dimiliki oleh pegawai instansi tersebut, dalam arti

dapat menurunkan atau meningkatkan komitmen organisasi yang

dimiliki oleh pegawai.

4. Hasil analisis menunjukkan bahwa perilaku kepemimpinan

transformasional memediasi pengaruh procedural justice pada

komitmen organisasi pada pegawai DPPKA kota Surakarta, sehingga

hipotesis 4 didukung dalam penelitian ini. Hal ini berarti bahwa

perilaku kepemimpinan transformasional memediasi pengaruh

82

procedural justice pada komitmen organisasi. Pengaruh tersebut

menandakan apabila penerapan procedural justice di instansi DPPKA

kota Surakarta dinilai baik dan tertib di mata pegawainya, maka akan

mengakibatkan peningkatan pada komitmen organisasi yang dimiliki

oleh pegawai instansi tersebut, apabila dalam pelaksanaan procedural

justice di instansi DPPKA kota Surakarta didukung oleh perilaku

kepemimpinan transformasional yang efektif dan efisien untuk

mengelola iklim organisasi dan mengarahkan potensi-potensi dari

pegawainya menuju apa yang telah menjadi tujuan instansi.

B. Implikasi

1. Implikasi Teoritis

Penelitian ini memberikan bukti empiris bahwa procedural justice

yang didukung oleh perilaku kepemimpinan transformasional yang

dirasakan oleh karyawan berpengaruh pada komitmen organisasi. Hasil

penelitian ini mendukung penelitian yang sebelumnya yang dilakukan

oleh Ferres, Travaglione dan Connell (2000).

2. Implikasi Praktis

Hasil penelitian menunjukkan bahwa procedural justice yang

didukung oleh perilaku kepemimpinan transformasional berpengaruh

pada komitmen organisasi. Seorang pemimpin harus mampu

membangun dalam dirinya perilaku kepemimpinan transformasional,

yang dapat mentransformasikan suatu proses keputusan kebijakan

83

dalam organisasi secara adil dan jujur, karena persepsi karyawan tidak

hanya pada hasil akhirnya saja, tetapi juga pada keseluruhan proses

yang digunakan untuk menentukan hasil akhir. Procedural justice

disini tidak hanya pada keputusan mengenai kompensasi atau

keputusan administrasi lainnya, tetapi pada keadilan dari cara

bagaimana pengambilan keputusan dilakukan. Oleh karena itu apabila

karyawan dapat dijamin dengan perlakuan procedural justice yang adil

maka karyawan cenderung menjadi lebih loyal dan akan meningkatkan

komitmen organisasi.

C. Keterbatasan

Penelitian ini tidak terlepas dari keterbatasan antara lain sebagai berikut :

1. Penelitian ini dilakukan pada pegawai DPPKA kota Surakarta sebanyak

100 orang, sehingga generalisasinya terbatas pada pegawai DPPKA kota

Surakarta.

2. Penelitian ini hanya menggunakan dua variabel yang berpengaruh pada

komitmen organisasi, yaitu kepemimpinan transformasional dan

procedural justice, masih banyak variabel lain yang berpengaruh

terhadap variabel komitmen organisasi.

D. Saran

Berdasarkan hasil penelitian yang telah dilakukan, maka peneliti

memberikan beberapa saran sebagai berikut:

84

1. Saran untuk penelitian selanjutnya

a. Penelitian selanjutnya sebaiknya memperluas sampel dengan

mengambil beberapa instansi maupun perusahaan, sehingga hasilnya

dapat digeneralisasi, tidak hanya terbatas pada pegawai DPPKA kota

Surakarta saja.

b. Penelitian selanjutnya sebaiknya menambah variabel-variabel yang

lain agar didapatkan hasil penelitian yang lebih akurat mengenai

variabel-variabel apa saja yang mempengaruhi komitmen organisasi.

2. Saran untuk DPPKA (Dinas Pendapatan, Pengelolaan Keuangan dan Aset)

kota Surakarta:

Hasil penelitian ini menyatakan procedural justice mempunyai

pengaruh langsung maupun tidak langsung pada komitmen organisasi

melalui kepemimpinan transformasional. Hal ini memiliki implikasi bagi

instansi DPPKA (Dinas Pendapatan, Pengelolaan Keuangan dan Aset)

kota Surakarta dalam rangka peningkatan komitmen organisasi yang

dimiliki oleh pegawai instansi tersebut, perusahaan atau instansi tersebut

harus mampu membudayakan penerapan procedural justice sehingga

mampu mendatangkan respon positif dari pegawai, karena mereka merasa

dihargai dan diperlakukan secara adil oleh instansi tempat mereka bekerja,

sehingga hal itu secara langsung maupun tidak langsung dapat

meningkatkan komitmen organisasi yang dimiliki oleh pegawai. Dalam

kondisi tersebut, seorang pemimpin atau atasan yang mampu menerapkan

85

perilaku kepemimpinan transformasional secara efektif dan efisien

memiliki peranan yang penting.

kepemimpinan transformasional yang diterapkan dengan baik

berpotensi membuat karyawan merasa nyaman terhadap pekerjaannya dan

karyawan merasa mempunyai semangat untuk bekerja serta mempunyai

rasa memiliki yang tinggi terhadap instansi, sehingga terjadi peningkatan

pada komitmen organisasi yang dimiliki oleh pegawai instansi tersebut

yang pada akhirnya akan berdampak positif pada peningkatan

produktivitas instansi DPPKA kota Surakarta.

86

DAFTAR PUSTAKA

Astuty, Isthofaina. 2000. Kepemimpinan Transformational: Kepemimpinan

yang Menekankan pada Aspek Pemberdayaan Sumberdaya Manusia. Utilitas. Volume 8. No 2. Juli 2000

Azwar, S. 2005. Metode Penelitian. Pustaka Pelajar. Yogyakarta. Baron, Reuben. M., David A. 1986. Kenny The Moderator-Mediator variable

Distinction in Social Psychological Research: Conceptual, Strategic and Statistical Considerations University of Connecticut. Journal of Personality and Social Psycology, 1986, Vol.51, No.6, 1173-1182.

Brahmana, S, dan Sofyan, H. 2007. Transformational Leadership and

Organizational citizenship Behavior. Laporan Penelitian. Fakultas Bisnis dan manajemen, Universitas Widyatama

Cascio, Wayne, F. 2003. Managing Human Resource : Produktivity, Quality of

Work Life and Profit. The Mcgraw-Hill Companies, Inc. Dewayani, Kristiani. 2007. Komitmen Organisasi dan Organizational

Citizenship Behavior pada Karyawan. Sutisning, Volume 2, Tahun 1, September 2007, 217-222

Djarwanto, PS.1998. Statistik Sosial Ekonomi. Yogyakarta : BPFE. Ferres, Travaglione dan Connell, 2000. Trust: A Precursor to The Potential

Mediating Effect of Transformational Leadership?. International Journal of Organizational Behavior, 5(8), 242-263

Ghozali, I., 2005. Aplikasi Analisis Multivariate dengan Program SPSS.

Semarang, Badan Penerbitan Universitas Diponegoro. Gibson, James L, Jhon M.Ivancevich dan James H. Donnely Jr. 1996. Perilaku

Organisasi. Terjemahan Nunuk Adiarni, Jakarta Binarupa Aksara. Greenberg, J. 1990. Organizational Justice : Yesterday, Today and Tomorrow.

Journal of Management, Vol. 16: 399-432. Hair, J.F., Anderson, R.E.,D.L., Tatham, dan WC., Black, 1998. Multivariate

Data Analysis. Prentice Hall, Inc U.S. Hunik SR Savitri & Ahmad Ikhwan Setiawan. 2005. Keadilan Prosedural Dan

Distributif sebagai Anteseden Hubungan antara Komitmen Organisasi dan Kinerja. Perspektif, Volume10, Nomor 1 : 103-119.

88

KUESIONER

PENGARUH PROCEDURAL JUSTICE PADA KOMITMEN ORGANISASI

DENGAN PERILAKU KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL

SEBAGAI VARIABEL PEMEDIASI

(Studi pada DPPKA Kota Surakarta)

Disusun oleh:

Meilana Bayu Kurniawan F.1206531

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS SEBELAS MARET

89

SURAKARTA

2009

Kepada Yth

Bapak/Ibu/saudara/I Pegawai DPPKA Kota Surakarta

Di Tempat

Dengan hormat,

Berkenaan dengan penelitian yang sedang saya lakukan dalam rangka

penyusunan skripsi dengan judul: Pengaruh Procedural Justice Pada Komitmen

Organisasi Dengan Kepemimpinan Transformasional Sebagai Variabel Pemediasi

Studi pada pegawai DPPKA Kota Surakarta”. saya mohon kesediaan

Bapak/Ibu/Saudara untuk mengisi angket sebagai data penting dalam penelitian

saya. Jawaban dari Bapak/Ibu/Saudara tidak akan mempengaruhi penilaian

kinerja. Semua data yang terlampir akan dijaga kerahasiaanya. Besar harapan

saya, Bapak/Ibu/Saudara memberikan informasi yang sebenar-benarnya.

Petunjuk Pengisian:

1. Isi Identitas (Data Responden) dengan benar dan lengkap pada bagian yang

telah disediakan

2. Isi semua nomor dalam angket

3. Jawab pertanyaan dalam angket sesuai dengan situasi yang sebenarnya.

Atas partisipasi Bapak/Ibu/Saudara, saya ucapkan terima kasih.

Hormat Saya,

Meilana Bayu Kurniawan

90

IDENTITAS RESPONDEN

Nama Responden :

Jenis Kelamin : Pria Wanita

Usia :

Kurang dari 20 Tahun

20-29 Tahun

30-39 Tahun

40-45 Tahun

Lebih dari 45 Tahun

Pendidikan Terakhir :

SMU

Sarjana Muda/ DIII

Sarjana/ S1

Lain-lain

91

KUESIONER

Pilihlah salah satu jawaban yang paling sesuai dengan memberikan tanda

(√) pada kolom yang telah disediakan.

Keterangan: - SS : Sangat Setuju - S : Setuju - TS : Tidak Setuju - STS : Sangat Tidak Setuju

1. Daftar Pertanyaan Kepemimpinan Transformasional

No PERTANYAAN SS S TS STS 1 Atasan saya mengetahui arah tujuan yang

akan dicapai.

2 Atasan saya memberikan rencana yang menarik untuk masa depan kelompok kami.

3 Atasan saya selalu mencari peluang baru untuk organisasi.

4 Atasan saya mampu memberi inspirasi kepada bawahannya.

5 Atasan saya mampu menjadikan orang lain untuk berkomitmen dengan tujuannya.

6 Atasan saya memimpin dengan melakukan tindakan, tidak hanya dengan memberitahu secara lisan.

7 Atasan saya memberikan contoh yang baik untuk saya ikuti.

8 Atasan saya mampu mendorong kerjasama dalam kelompok kerja.

9 Atasan saya mendorong bawahannya bekerja dalam tim.

10 Atasan saya membuat bawahan bekerja sama untuk suatu tujuan.

11 Atasan saya mengembangkan sikap & semangat kerja tim diantara karyawan.

12 Atasan saya menunjukkan bahwa dia berharap banyak kepada kami.

13 Atasan saya meminta kami memberikan kinerja yang baik.

14 Atasan saya menuntut saya melakukan pekerjaan sebaik mungkin

92

15 Atasan bertindak tanpa menghiraukan perasaan saya

16 Atasan saya menghormati perasaan saya 17 Atasan saya memperhatikan kebutuhan saya

18 Atasan saya menantang saya untuk menyelesaikan masalah dengan cara atau metode baru

19 Atasan saya menanyakan pertanyaan yang membuat saya harus berfikir dengan sungguh-sungguh sebelum menjawab

20 Atasan saya mendorong saya untuk mengkaji ulang hal-hal yang saya lakukan

Sumber: Podsakoff et al, (1990) “Transformational Leader Behavior and Their Effect ion Followers Trust In Leader, Satisfaction and Organizational Citizenship Behavior” Leadership Quarterly, 1 (2), 107-142

2. Daftar Pertanyaan Komitmen Organisasi

NO PERTANYAAN SS S TS STS 1 Organisasi tempat saya bekerja sangat

berarti bagi saya.

2 Saya tidak mempunyai ikatan perasaan dengan organisasi ini

3 Jika terjadi masalah pada organisasi maka merupakan masalah saya sendiri.

4 Saya tidak merasa menjadi “bagian dari keluarga” dalam organisasi saya.

5 Saya tidak mempunyai rasa memiliki terhadap organisasi saya.

6 Organisasi ini layak untuk mendapatkan kesetiaan saya

7 Saya akan sangat senang untuk menghabiskan sisa karir saya dengan organisasi ini

8 Untuk saat ini, tetap berada pada organisasi, bagi saya merupakan suatu kebutuhan

9 Akan terasa sulit bagi saya untuk meninggalkan organisasi saya sekarang, sekalipun saya ingin melakukannya

10 Saya merasa bahwa saya mempunyai terlalu sedikit pilihan pekerjaan jika meninggalkan organisasi ini.

93

11 Terlalu banyak dalam hidup saya yang akan terganggu jika saya putuskan untuk meninggalkan organisasi saya sekarang

12 Jika saya tidak terlanjur berkorban terlalu banyak bagi organisasi ini, saya mungkin akan mempertimbangkan untuk bekerja di tempat lain.

Pilihlah salah satu jawaban yang paling sesuai dengan memberikan tanda

(√) pada kolom yang telah disediakan.

Keterangan: - Tidak Pernah

- Sangat Jarang

- Sering

- Selalu

3. Daftar Pertanyaan Procedural Justice

NO PERTANYAAN Tidak pernah

Sangat Jarang

Sering Selalu

1 Pemberitahuan atas hal-hal penting yang terjadi di tempat kerja ini

2 Pertemuan yang diselenggarakan antara anda, teman sekerja & atasan untuk membicarakan masalah pekerjaan

3 Pengambilan keputusan melalui proses diskusi yang melibatkan pihak-pihak terkait

4 Keterbukaan dalam proses pengambilan keputusan

5 Keputusan yang dibuat secara adil di instansi ini

Sumber : Beehr dalam Rhoades et al. (2001)

94

Frequency Table KT1

Frequency Percent Valid Percent Cumulative

Percent 2 11 11.0 11.0 11.0 3 31 31.0 31.0 42.0 4 51 51.0 51.0 93.0 5 7 7.0 7.0 100.0

Valid

Total 100 100.0 100.0

KT2


Percent 2 9 9.0 9.0 9.0 3 26 26.0 26.0 35.0 4 60 60.0 60.0 95.0 5 5 5.0 5.0 100.0

Valid

Total 100 100.0 100.0

KT3


Percent 2 13 13.0 13.0 13.0 3 37 37.0 37.0 50.0 4 45 45.0 45.0 95.0 5 5 5.0 5.0 100.0

Valid

Total 100 100.0 100.0

KT4


Percent 2 7 7.0 7.0 7.0 3 34 34.0 34.0 41.0 4 55 55.0 55.0 96.0 5 4 4.0 4.0 100.0

Valid

Total 100 100.0 100.0

KT5

95


Percent 2 4 4.0 4.0 4.0 3 21 21.0 21.0 25.0 4 67 67.0 67.0 92.0 5 8 8.0 8.0 100.0

Valid

Total 100 100.0 100.0

KT6


Percent 2 11 11.0 11.0 11.0 3 28 28.0 28.0 39.0 4 54 54.0 54.0 93.0 5 7 7.0 7.0 100.0

Valid

Total 100 100.0 100.0

KT7


Percent 2 12 12.0 12.0 12.0 3 29 29.0 29.0 41.0 4 55 55.0 55.0 96.0 5 4 4.0 4.0 100.0

Valid

Total 100 100.0 100.0

KT8


Percent 3 14 14.0 14.0 14.0 4 71 71.0 71.0 85.0 5 15 15.0 15.0 100.0

Valid

Total 100 100.0 100.0

KT9


Percent 2 10 10.0 10.0 10.0 3 24 24.0 24.0 34.0 4 60 60.0 60.0 94.0 5 6 6.0 6.0 100.0

Valid

Total 100 100.0 100.0

KT10


Percent

96

2 8 8.0 8.0 8.0 3 29 29.0 29.0 37.0 4 58 58.0 58.0 95.0 5 5 5.0 5.0 100.0

Valid

Total 100 100.0 100.0

KT11


Percent 2 7 7.0 7.0 7.0 3 40 40.0 40.0 47.0 4 45 45.0 45.0 92.0 5 8 8.0 8.0 100.0

Valid

Total 100 100.0 100.0

KT12


Percent 2 11 11.0 11.0 11.0 3 30 30.0 30.0 41.0 4 55 55.0 55.0 96.0 5 4 4.0 4.0 100.0

Valid

Total 100 100.0 100.0

KT13


Percent 2 12 12.0 12.0 12.0 3 29 29.0 29.0 41.0 4 53 53.0 53.0 94.0 5 6 6.0 6.0 100.0

Valid

Total 100 100.0 100.0

KT14


Percent 2 8 8.0 8.0 8.0 3 22 22.0 22.0 30.0 4 61 61.0 61.0 91.0 5 9 9.0 9.0 100.0

Valid

Total 100 100.0 100.0

KT15


Percent

97

2 13 13.0 13.0 13.0 3 33 33.0 33.0 46.0 4 52 52.0 52.0 98.0 5 2 2.0 2.0 100.0

Valid

Total 100 100.0 100.0

KT16


Percent 2 9 9.0 9.0 9.0 3 18 18.0 18.0 27.0 4 67 67.0 67.0 94.0 5 6 6.0 6.0 100.0

Valid

Total 100 100.0 100.0

KT17


Percent 2 3 3.0 3.0 3.0 3 25 25.0 25.0 28.0 4 69 69.0 69.0 97.0 5 3 3.0 3.0 100.0

Valid

Total 100 100.0 100.0

KT18


Percent 3 20 20.0 20.0 20.0 4 73 73.0 73.0 93.0 5 7 7.0 7.0 100.0

Valid

Total 100 100.0 100.0

KT19


Percent 2 9 9.0 9.0 9.0 3 32 32.0 32.0 41.0 4 55 55.0 55.0 96.0 5 4 4.0 4.0 100.0

Valid

Total 100 100.0 100.0

KT20


Percent Valid 2 10 10.0 10.0 10.0

98

3 34 34.0 34.0 44.0 4 52 52.0 52.0 96.0 5 4 4.0 4.0 100.0 Total 100 100.0 100.0

KO1


Percent 2 10 10.0 10.0 10.0 3 20 20.0 20.0 30.0 4 58 58.0 58.0 88.0 5 12 12.0 12.0 100.0

Valid

Total 100 100.0 100.0

KO2


Percent 2 2 2.0 2.0 2.0 3 18 18.0 18.0 20.0 4 51 51.0 51.0 71.0 5 29 29.0 29.0 100.0

Valid

Total 100 100.0 100.0

KO3


Percent 2 13 13.0 13.0 13.0 3 31 31.0 31.0 44.0 4 48 48.0 48.0 92.0 5 8 8.0 8.0 100.0

Valid

Total 100 100.0 100.0

KO4


Percent 1 1 1.0 1.0 1.0 2 13 13.0 13.0 14.0 3 37 37.0 37.0 51.0 4 45 45.0 45.0 96.0 5 4 4.0 4.0 100.0

Valid

Total 100 100.0 100.0

KO5

99


Percent 2 17 17.0 17.0 17.0 3 19 19.0 19.0 36.0 4 52 52.0 52.0 88.0 5 12 12.0 12.0 100.0

Valid

Total 100 100.0 100.0

KO6


Percent 2 13 13.0 13.0 13.0 3 24 24.0 24.0 37.0 4 49 49.0 49.0 86.0 5 14 14.0 14.0 100.0

Valid

Total 100 100.0 100.0

KO7


Percent 1 3 3.0 3.0 3.0 2 9 9.0 9.0 12.0 3 23 23.0 23.0 35.0 4 55 55.0 55.0 90.0 5 10 10.0 10.0 100.0

Valid

Total 100 100.0 100.0

KO8


Percent 1 2 2.0 2.0 2.0 2 13 13.0 13.0 15.0 3 24 24.0 24.0 39.0 4 50 50.0 50.0 89.0 5 11 11.0 11.0 100.0

Valid

Total 100 100.0 100.0

KO9


Percent 2 15 15.0 15.0 15.0 3 21 21.0 21.0 36.0 4 55 55.0 55.0 91.0 5 9 9.0 9.0 100.0

Valid

Total 100 100.0 100.0

100

KO10


Percent 2 14 14.0 14.0 14.0 3 28 28.0 28.0 42.0 4 49 49.0 49.0 91.0 5 9 9.0 9.0 100.0

Valid

Total 100 100.0 100.0

KO11


Percent 2 15 15.0 15.0 15.0 3 27 27.0 27.0 42.0 4 49 49.0 49.0 91.0 5 9 9.0 9.0 100.0

Valid

Total 100 100.0 100.0

KO12


Percent 2 13 13.0 13.0 13.0 3 26 26.0 26.0 39.0 4 51 51.0 51.0 90.0 5 10 10.0 10.0 100.0

Valid

Total 100 100.0 100.0

PJ1


Percent 1 1 1.0 1.0 1.0 2 17 17.0 17.0 18.0 3 24 24.0 24.0 42.0 4 38 38.0 38.0 80.0 5 20 20.0 20.0 100.0

Valid

Total 100 100.0 100.0

PJ2


Percent 2 11 11.0 11.0 11.0 3 12 12.0 12.0 23.0 4 65 65.0 65.0 88.0 5 12 12.0 12.0 100.0

Valid

Total 100 100.0 100.0

101

PJ3


Percent 2 8 8.0 8.0 8.0 3 16 16.0 16.0 24.0 4 62 62.0 62.0 86.0 5 14 14.0 14.0 100.0

Valid

Total 100 100.0 100.0

PJ4


Percent 2 14 14.0 14.0 14.0 3 6 6.0 6.0 20.0 4 61 61.0 61.0 81.0 5 19 19.0 19.0 100.0

Valid

Total 100 100.0 100.0

PJ5


Percent 2 15 15.0 15.0 15.0 3 24 24.0 24.0 39.0 4 34 34.0 34.0 73.0 5 27 27.0 27.0 100.0

Valid

Total 100 100.0 100.0

Factor Analysis KMO and Bartlett's Test Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. .868

Approx. Chi-Square 3273.950 df 666

Bartlett's Test of Sphericity

Sig. .000

Communalities

Initial Extraction KT1 1.000 .514 KT2 1.000 .616 KT3 1.000 .592 KT4 1.000 .702 KT5 1.000 .132 KT6 1.000 .674 KT7 1.000 .767 KT8 1.000 .274

102

KT9 1.000 .752 KT10 1.000 .713 KT11 1.000 .612 KT12 1.000 .796 KT13 1.000 .683 KT14 1.000 .670 KT15 1.000 .779 KT16 1.000 .150 KT17 1.000 .177 KT18 1.000 .276 KT19 1.000 .730 KT20 1.000 .670 KO1 1.000 .523 KO2 1.000 .301 KO3 1.000 .509 KO4 1.000 .288 KO5 1.000 .714 KO6 1.000 .681 KO7 1.000 .749 KO8 1.000 .713 KO9 1.000 .695 KO10 1.000 .635 KO11 1.000 .722 KO12 1.000 .706 PJ1 1.000 .666 PJ2 1.000 .676 PJ3 1.000 .606 PJ4 1.000 .695 PJ5 1.000 .414

Extraction Method: Principal Component Analysis. Total Variance Explained

Component Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared

Loadings Rotation Sums of Squared Loadings

Total % of Variance Cumulative % Total % of

Variance Cumulative % Total % of Variance Cumulative %

1 14.434 39.011 39.011 14.434 39.011 39.011 10.892 29.438 29.438 2 4.871 13.165 52.176 4.871 13.165 52.176 6.999 18.917 48.356 3 2.265 6.120 58.296 2.265 6.120 58.296 3.678 9.941 58.296 4 1.771 4.786 63.082 5 1.684 4.551 67.633 6 1.352 3.655 71.288 7 1.069 2.890 74.178 8 .890 2.406 76.584 9 .793 2.143 78.727 10 .726 1.961 80.689 11 .679 1.836 82.524 12 .631 1.707 84.231 13 .555 1.500 85.731 14 .523 1.415 87.145

103

15 .511 1.380 88.525 16 .438 1.184 89.709 17 .398 1.076 90.785 18 .343 .928 91.713 19 .331 .896 92.608 20 .315 .850 93.458 21 .291 .785 94.244 22 .255 .689 94.932 23 .246 .664 95.597 24 .209 .566 96.163 25 .202 .546 96.709 26 .188 .509 97.218 27 .173 .468 97.686 28 .159 .430 98.116 29 .120 .324 98.440 30 .112 .304 98.744 31 .101 .273 99.017 32 .100 .271 99.288 33 .071 .191 99.479 34 .062 .166 99.646 35 .050 .135 99.780 36 .043 .116 99.896 37 .038 .104 100.000

Extraction Method: Principal Component Analysis. Component Matrix(a)

Component

1 2 3 KT1 .647 KT2 .723 KT3 .737 KT4 .778 KT5 KT6 .706 KT7 .800 KT8 KT9 .820 KT10 .797 KT11 .681 KT12 .825 KT13 .749 KT14 .770 KT15 .817 KT16 KT17 KT18 KT19 .779 KT20 .780

104

KO1 .567 KO2 KO3 .514 KO4 KO5 .704 KO6 .738 KO7 .696 KO8 .726 KO9 .751 KO10 .529 .569 KO11 .668 KO12 .532 .641 PJ1 .505 .631 PJ2 .594 .514 PJ3 .551 .528 PJ4 .726 PJ5 .518

Extraction Method: Principal Component Analysis. a 3 components extracted. Rotated Component Matrix(a)

Component

1 2 3 KT1 .698 KT2 .758 KT3 .723 KT4 .807 KT5 KT6 .813 KT7 .846 KT8 KT9 .814 KT10 .802 KT11 .773 KT12 .862 KT13 .800 KT14 .775 KT15 .835 KT16 KT17 KT18 KT19 .832 KT20 .772 KO1 .661 KO2 KO3 .701 KO4 KO5 .755

105

KO6 .687 KO7 .792 KO8 .734 KO9 .668 KO10 .779 KO11 .788 KO12 .819 PJ1 .772 PJ2 .713 PJ3 .698 PJ4 .825 PJ5 .620

Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization. a Rotation converged in 5 iterations. Component Transformation Matrix

Component 1 2 3 1 .800 .498 .334 2 -.567 .810 .149 3 -.196 -.308 .931


Factor Analysis KMO and Bartlett's Test Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. .891

Approx. Chi-Square 2941.119 df 435

Bartlett's Test of Sphericity

Sig. .000

Communalities

Initial Extraction KT1 1.000 .562 KT2 1.000 .634 KT3 1.000 .597 KT4 1.000 .713 KT6 1.000 .671 KT7 1.000 .768 KT9 1.000 .768 KT10 1.000 .729 KT11 1.000 .621 KT12 1.000 .780 KT13 1.000 .705 KT14 1.000 .670 KT15 1.000 .764

106

KT19 1.000 .739 KT20 1.000 .660 KO1 1.000 .512 KO3 1.000 .491 KO5 1.000 .756 KO6 1.000 .715 KO7 1.000 .788 KO8 1.000 .724 KO9 1.000 .715 KO10 1.000 .636 KO11 1.000 .755 KO12 1.000 .728 PJ1 1.000 .692 PJ2 1.000 .700 PJ3 1.000 .585 PJ4 1.000 .743 PJ5 1.000 .440

Extraction Method: Principal Component Analysis. Total Variance Explained

Component Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared

Loadings Rotation Sums of Squared Loadings

Total % of Variance Cumulative

% Total % of

Variance Cumulative

% Total % of

Variance Cumulative % 1 14.056 46.855 46.855 14.056 46.855 46.855 10.266 34.219 34.219 2 4.143 13.810 60.665 4.143 13.810 60.665 6.803 22.676 56.896 3 2.164 7.215 67.880 2.164 7.215 67.880 3.295 10.984 67.880 4 1.465 4.885 72.764 5 1.078 3.594 76.358 6 .816 2.720 79.079 7 .674 2.248 81.327 8 .564 1.880 83.207 9 .523 1.743 84.949 10 .487 1.622 86.572 11 .431 1.437 88.009 12 .388 1.295 89.303 13 .372 1.241 90.544 14 .322 1.074 91.619 15 .310 1.034 92.653 16 .281 .936 93.589 17 .246 .819 94.408 18 .229 .765 95.173 19 .219 .731 95.904 20 .203 .675 96.579 21 .172 .572 97.151 22 .151 .502 97.653 23 .141 .470 98.123 24 .128 .426 98.549 25 .114 .378 98.928

107

26 .095 .317 99.245 27 .073 .244 99.488 28 .062 .208 99.696 29 .050 .167 99.863 30 .041 .137 100.000

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Component Matrix(a)

Component

1 2 3 KT1 .654 KT2 .729 KT3 .743 KT4 .788 KT6 .713 KT7 .806 KT9 .824 KT10 .801 KT11 .689 KT12 .829 KT13 .757 KT14 .774 KT15 .818 KT19 .784 KT20 .783 KO1 .554 KO3 KO5 .699 KO6 .735 KO7 .690 .523 KO8 .723 KO9 .744 KO10 .525 .576 KO11 .665 .522 KO12 .525 .660 PJ1 .504 .646 PJ2 .589 .547 PJ3 .541 .515 PJ4 .760 PJ5 .534

Extraction Method: Principal Component Analysis. a 3 components extracted.

108

Rotated Component Matrix(a)

Component

1 2 3 KT1 .729 KT2 .770 KT3 .717 KT4 .806 KT6 .810 KT7 .841 KT9 .821 KT10 .813 KT11 .778 KT12 .840 KT13 .814 KT14 .758 KT15 .827 KT19 .830 KT20 .750 KO1 .675 KO3 .693 KO5 .813 KO6 .746 KO7 .842 KO8 .764 KO9 .721 KO10 .784 KO11 .829 KO12 .836 PJ1 .782 PJ2 .733 PJ3 .675 PJ4 .855 PJ5 .640

Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization. a Rotation converged in 5 iterations.

109

Component Transformation Matrix

Component 1 2 3 1 .788 .540 .297 2 -.605 .770 .205 3 -.118 -.341 .933


Reliability ****** Method 1 (space saver) will be used for this analysis ****** _ R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (A L P H A) Item-total Statistics Scale Scale Corrected Mean Variance Item- Alpha if Item if Item Total if Item Deleted Deleted Correlation Deleted KT1 49.6600 75.2166 .7018 .9662 KT2 49.5900 75.2342 .7664 .9649 KT3 49.7800 74.8400 .7346 .9656 KT4 49.6400 75.1620 .8185 .9641 KT6 49.6300 74.1951 .7846 .9646 KT7 49.6900 73.7110 .8510 .9634 KT9 49.5800 73.8824 .8487 .9634 KT10 49.6000 74.6061 .8359 .9637 KT11 49.6600 75.1156 .7522 .9652 KT12 49.6800 73.8360 .8577 .9633 KT13 49.6700 73.8799 .8068 .9642 KT14 49.4900 74.8787 .7737 .9648 KT15 49.7700 74.0173 .8463 .9635 KT19 49.6600 74.6105 .8279 .9639 KT20 49.7000 75.0202 .7746 .9648 Reliability Coefficients N of Cases = 100.0 N of Items = 15 Alpha = .9667

Reliability

110

****** Method 1 (space saver) will be used for this analysis ****** _ R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (A L P H A) Item-total Statistics Scale Scale Corrected Mean Variance Item- Alpha if Item if Item Total if Item Deleted Deleted Correlation Deleted KO1 32.1000 42.4545 .6524 .9436 KO3 32.3100 42.7211 .6091 .9455 KO5 32.2300 39.5526 .8345 .9355 KO6 32.1800 40.2299 .7988 .9372 KO7 32.2200 39.4461 .8584 .9344 KO8 32.2700 39.6334 .8118 .9366 KO9 32.2400 40.6085 .7900 .9377 KO10 32.2900 41.3393 .7251 .9406 KO11 32.3000 40.2121 .8264 .9360 KO12 32.2400 40.8711 .7761 .9383 Reliability Coefficients N of Cases = 100.0 N of Items = 10 Alpha = .9444

Reliability ****** Method 1 (space saver) will be used for this analysis ****** _ R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (A L P H A) Item-total Statistics Scale Scale Corrected Mean Variance Item- Alpha if Item if Item Total if Item Deleted Deleted Correlation Deleted PJ1 15.1800 7.3612 .7345 .7764

111

PJ2 14.9900 8.6161 .6927 .7934 PJ3 14.9500 9.1389 .5946 .8178 PJ4 14.9200 8.1552 .6972 .7886 PJ5 15.0400 8.3620 .5224 .8423 Reliability Coefficients N of Cases = 100.0 N of Items = 5 Alpha = .8374

Regression Variables Entered/Removed(b)

Model Variables Entered

Variables Removed Method

1 Procedural Justice(a) . Enter

a All requested variables entered. b Dependent Variable: Kepemimpinan Transformasional Model Summary

Model R R Square Adjusted R

Square Std. Error of the Estimate

1 .443(a) .196 .188 .56747

a Predictors: (Constant), Procedural Justice ANOVA(b)

Model Sum of

Squares df Mean Square F Sig. Regression 7.716 1 7.716 23.963 .000(a)

Residual 31.558 98 .322

1

Total 39.274 99

a Predictors: (Constant), Procedural Justice b Dependent Variable: Kepemimpinan Transformasional Coefficients(a)

Unstandardized Coefficients

Standardized Coefficients

Model B Std. Error Beta t Sig.

(Constant) 2.059 .308 6.685 .000 1

Procedural Justice .395 .081 .443 4.895 .000

a Dependent Variable: Kepemimpinan Transformasional


112



1 Procedural Justice(a) . Enter

a All requested variables entered. b Dependent Variable: Komitmen Organisasi Model Summary



1 .459(a) .210 .202 .63118

a Predictors: (Constant), Procedural Justice ANOVA(b)

Model Sum of


Residual 39.042 98 .398

1

Total 49.448 99

a Predictors: (Constant), Procedural Justice b Dependent Variable: Komitmen Organisasi Coefficients(a)




(Constant) 1.861 .343 5.432 .000 1

Procedural Justice .458 .090 .459 5.111 .000

a Dependent Variable: Komitmen Organisasi




1 Kepemimpinan

Transformasional,

Procedural Justice(a)

. Enter

a All requested variables entered. b Dependent Variable: Komitmen Organisasi Model Summary



1 .573(a) .329 .315 .58503

a Predictors: (Constant), Kepemimpinan Transformasional, Procedural Justice

113

ANOVA(b)

Model Sum of


Residual 33.200 97 .342

1

Total 49.448 99

a Predictors: (Constant), Kepemimpinan Transformasional, Procedural Justice b Dependent Variable: Komitmen Organisasi Coefficients(a)




(Constant) .975 .383 2.544 .013 Procedural Justice

.289 .093 .289 3.111 .002

1

Kepemimpinan Transformasional

.430 .104 .383 4.132 .000

a Dependent Variable: Komitmen Organisasi

BAB I PENDAHULUAN A. Latar Belakang/Pengaruh... · 1 BAB I PENDAHULUAN A. Latar Belakang Dalam...

Documents

Transcript of BAB I PENDAHULUAN A. Latar Belakang/Pengaruh... · 1 BAB I PENDAHULUAN A. Latar Belakang Dalam...