BAB I PENDAHULUAN 1.1. Latar...
Transcript of BAB I PENDAHULUAN 1.1. Latar...
1
BAB I
PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang
Berawal sebagai sebuah perusahaan nasional yang bergerak di bidang
eksplorasi dan produksi minyak dan gas bumi, PT Pertamina (Persero) atau yang
selanjutnya disebut Pertamina, telah melalui sejarah perjalanan yang cukup
panjang dan berliku terhitung sejak didirikan pada tahun 1957. Di awali dengan
kepemilikan satu lapangan sumur produksi dan kilang sederhana eks peninggalan
Belanda yang berada di daerah Pangkalan Brandan, Sumatera Utara, Pertamina
kini telah bertumbuh kembang serta bertransformasi menjadi sebuah perusahaan
holding yang besar dan merupakan salah satu lokomotif utama perekonomian
nasional, yang tidak saja menjalankan usahanya di bidang minyak dan gas bumi
(migas) secara terintegrasi dari sektor hulu sampai ke hilir, tetapi juga merambah
ke sektor energi baru dan terbarukan, serta bidang-bidang usaha pendukung
lainnya seperti layanan kesehatan, transportasi udara, asuransi, perhotelan, dan
lain-lain.
Perkembangan Pertamina yang sedemikian pesat tersebut tak dapat
dilepaskan dari adanya pengaruh perubahan kebijakan pemerintah sebagai
stakeholder utama perusahaan. Dengan diterbitkannya Undang-Undang No. 8
Tahun 1971 tentang Perusahaan Pertambangan Minyak dan Gas Bumi Negara
(UU Pertamina), pemerintah telah menetapkan status Pertamina sebagai satu-
satunya perusahaan milik negara yang diberi tugas melaksanakan pengusahaan
2
migas mulai dari kegiatan eksplorasi dan produksi, pengolahan, sampai dengan
kegiatan pendistribusian dan penjualan bahan bakar minyak (BBM) dan gas di
seluruh wilayah Indonesia. Pada era monopoli ini, Pertamina telah mendirikan
beberapa anak perusahaan penunjang untuk mendukung kelancaran kegiatan
operasional utama perusahaan seperti PT Pertamina Bina Medika (layanan
kesehatan, klinik dan rumah sakit), PT Pelita Air Service (airline charter), PT
Tugu Pratama Indonesia (asuransi migas dan umum), serta PT Patra Jasa
(hospitality, property dan catering), yang pengelolaan dan pengawasannya berada
di bawah wewenang Direktur Keuangan melalui Fungsi Subsidiary & Joint
Venture Management.
Gambar 1.1 Ilustrasi Bisnis Utama Pertamina
Pada perkembangan berikutnya, seiring dengan adanya berbagai dinamika
perubahan yang terjadi pada industri migas nasional maupun global, pemerintah
akhirnya mengeluarkan Undang-Undang No. 22 Tahun 2001 tentang Minyak dan
Gas Bumi (UU Migas) yang pada intinya mencabut hak monopoli Pertamina atas
3
penguasaan tunggalnya di industri migas nasional, serta menetapkan adanya
pemisahan yang tegas antara sektor usaha hulu dengan hilir, guna mencapai tujuan
penciptaan kegiatan usaha migas yang mandiri, andal, transparan, berdaya saing,
efisien, dan berwawasan pelestarian lingkungan, serta mendorong perkembangan
potensi dan peranan nasional.
Implementasi UU Migas baru tersebut telah membawa dampak perubahan
yang sangat fundamental bagi perkembangan tata kelola migas di Indonesia. Bagi
Pertamina, konsekuensi yang timbul sebagai akibat dari diberlakukannya UU
Migas baru tersebut dapat diuraikan lebih jauh sebagai berikut. Pertama,
Pertamina bukan lagi sebagai pemegang Kuasa Pertambangan migas di Indonesia.
Kewenangan tersebut kini diserahkan kepada Badan Pelaksana Kegiatan Usaha
Hulu Minyak dan Gas Bumi (BP MIGAS), yang kemudian berganti nama menjadi
Satuan Kerja Khusus Pelaksana Kegiatan Usaha Hulu Minyak dan Gas Bumi
(SKK MIGAS). Kedua, Pertamina diperlakukan sebagai pemain “biasa” dalam
industri migas nasional. Pertamina tidak lagi memiliki kedudukan yang istimewa
sebagai sebuah perusahaan negara yang didirikan secara khusus berdasarkan UU,
sehingga kini harus tunduk kepada UU Badan Usaha Milik Negara dan UU
Perseroan Terbatas, sama seperti perusahaan-perusahaan lainnya di Indonesia.
Ketiga, kegiatan usaha di sektor hulu dan hilir harus dipecah (unbundling) ke
dalam ranting-ranting usaha hulu dan hilir yang terpisah. Pertamina bukan lagi
sebagai sebuah integrated state oil company. Keempat, kewajiban Public Service
Obligation (PSO) Pertamina dalam menjamin pasokan BBM dalam negeri
dihapus, meskipun pada kenyataannya hingga saat ini Pertamina masih terus
4
diberi kepercayaan oleh pemerintah untuk terus melaksanakannya. Dan kelima,
Pertamina bukan lagi sebagai satu-satunya “pintu masuk” untuk melakukan
kegiatan investasi migas bagi para kontraktor, baik nasional maupun asing. Kini
para kontraktor tersebut harus melalui tiga pintu, yakni: Ditjen Migas, SKK
MIGAS dan Depkeu cq Bea dan Cukai.
Di bawah UU Migas yang baru tersebut, Pertamina dihadapkan pada
serangkaian tantangan internal dan eksternal yang cukup berat dan kompleks.
Pada sisi internal, Pertamina dituntut untuk memperbaiki tata kelola perusahaan,
sekaligus memupus citra buruk yang selama ini melekat di kalangan masyarakat
luas, antara lain seperti isu kolusi, korupsi dan nepotisme (KKN), kualitas
pelayanan yang buruk, biaya operasi yang tidak efisien, akuntabilitas yang tidak
transparan, dan lain sebagainya. Sementara itu pada saat yang bersamaan dari sisi
eksternal, Pertamina juga dihadapkan situasi persaingan yang semakin intens
sebagai akibat dari dicabutnya hak monopoli perusahaan di sektor hulu maupun
hilir. Perlahan tapi pasti, Pertamina terpaksa harus membagi “kue” pangsa
pasarnya yang selama ini dapat dinikmati sendiri dengan begitu banyaknya
perusahaan pesaing baru yang bermunculan di pasar. Persaingan terberat terutama
datang dari sektor hilir, khususnya pada bisnis BBM retail, BBM industri,
pelumas, serta petrokimia.
Untuk menghadapi tantangan derasnya arus persaingan dari lingkungan
eksternal, pada awalnya Pertamina menyiasati keharusan melakukan unbundling
dengan membentuk anak-anak perusahaan baru yang khusus bergerak di sektor
hulu, antara lain dengan mendirikan PT Pertamina EP, PT Pertamina Hulu Energi,
5
PT Pertamina Cepu, PT Pertamina Drilling Services Indonesia, dan PT Pertamina
Geothermal Energy. Sementara itu untuk sektor hilir yang meliputi unit bisnis
pengolahan dan pemasaran, seperti unit bisnis BBM retail, BBM industri, aviasi,
LPG dan gas, serta petrokimia, tetap dipegang oleh Pertamina sebagai perusahaan
induk (parent company). Namun pada perkembangan selanjutnya, untuk lebih
memperkuat posisi serta daya saing perusahaan, Pertamina akhirnya juga
mendirikan beberapa anak perusahaan di sektor hilir yang khusus bergerak di
bidang pemasaran dan niaga produk olahan migas serta transportasi migas,
contohnya: PT Pertamina Retail, PT Pertamina Patra Niaga, PT Pertamina Gas,
dan yang terbaru PT Pertamina Lubricants.
Gambar 1.2 Skema Bisnis Pertamina
Untuk menyelaraskan tata kelola bisnis di sektor hulu maka Pertamina
melalui Direktorat Hulu bertindak sebagai direktorat teknis (holding) yang
menaungi anak-anak perusahaan hulu. Sementara itu untuk anak-anak perusahaan
di sektor Gas dan Hilir maka yang bertindak sebagai holding adalah Direktorat
6
Gas, Energi Baru dan Terbarukan serta Direktorat Pemasaran. Dengan demikian
maka secara de jure, Pertamina tetap dapat comply terhadap UU Migas yang ada,
namun secara de facto perusahaan tetapi tetap dapat mempertahankan posisinya
sebagai perusahaan migas nasional yang terintegrasi dari hulu ke hilir.
Sampai dengan posisi per 31 Desember 2015, Pertamina telah memiliki
sebanyak 20 anak perusahaan yang dapat dibagi ke dalam 2 kelompok besar
berdasarkan jenis usahanya, yakni:
1. Bisnis Utama (Core Business)
Terdiri dari 14 anak-anak perusahaan yang bergerak di bisnis migas yang
meliputi:
- Bisnis Hulu (Eksplorasi dan Produksi Migas, Panas Bumi, Jasa Terkait Bisnis
Hulu)
Terdiri dari PT Pertamina EP, PT Pertamina Hulu Energi, PT Pertamina EP
Cepu, PT Pertamina EP Cepu ADK, PT Pertamina Internasional EP,
ConocoPhillips Algeria Ltd, PT Elnusa Tbk, PT Pertamina Geothermal
Energy, dan PT Pertamina Drilling Services Indonesia.
- Bisnis Gas (Transportasi, Pemrosesan, Niaga dan Distribusi Gas)
Terdiri dari PT Pertamina Gas.
- Bisnis Hilir (Transportasi, Pemrosesan, Niaga, dan Distribusi Produk
Turunan Migas)
Terdiri dari PT Pertamina Retail, PT Pertamina Patra Niaga, PT Pertamina
Lubricants, dan PT Pertamina Trans Kontinental.
7
2. Bisnis Penunjang (Non-core Business)
Terdiri dari 6 anak perusahaan yang bergerak di bisnis layanan penunjang
bisnis utama perusahaan yang terdiri dari:
- PT Pertamina Bina Medika (Layanan Kesehatan, Klinik dan Rumah Sakit).
- PT Pelita Air Service (Layanan Airline Charter).
- PT Patra Jasa (Hospitality, Property dan Catering).
- PT Tugu Pratama Indonesia (Asuransi Migas dan Umum).
- PT Pertamina Training & Consulting (Penyediaan Tenaga Kerja, Pelatihan
dan Event Organizer).
- PT Pertamina Dana Ventura (Pembiayaan Modal Ventura Umum dan
Khusus).
Upaya Pertamina untuk dapat mengelola dengan baik keseluruh anak
perusahaan seperti yang telah disebutkan di atas, dengan bidang usaha,
keunggulan bersaing dan karakteristik persaingan yang berbeda-beda, tentu
bukanlah suatu pekerjaan yang mudah untuk dilakukan. Sebagai induk
perusahaan, Pertamina harus dapat memberikan manfaat/penciptaan nilai yang
lebih bagi anak-anak perusahaan/kelompok bisnisnya secara keseluruhan. Induk
perusahaan diharapkan dapat melakukan pengasuhan (parenting) yang akan
membuat kompetensi inti kelompok bisnisnya terus berkembang dan selanjutnya
kelompok bisnis tersebut dapat terus menciptakan nilai dan bertumbuh dengan
menggunakan basis kompetensi inti tersebut. Namun demikian, parenting juga
dapat berpeluang menghancurkan nilai (value destruction) apabila antara induk
dan anak perusahaan tidak ada kesesuaian. Ketidaksesuaian ini dapat terjadi
8
karena tidak adanya kesesuaian antara karakteristik induk perusahaan dengan
karakteristik anak-anak perusahaan. Ketidaksesuaian karakteristik antara induk
dengan anak perusahaan akan menyebabkan induk perusahaan tidak dapat
melakukan parenting yang bermanfaat bagi pertumbuhan anak perusahaan.
Misalnya, anak perusahaan tidak memperoleh manfaat dari keunggulan
kompetensi yang dimiliki induk atau anak perusahaan lainnya, anak perusahaan
tidak dapat memanfaatkan sumberdaya bersama yang dimiliki oleh kelompok
bisnisnya, dan lain sebagainya.
Sebagaimana yang telah disampaikan sebelumnya, strategi corporate
parenting yang dikembangkan perusahaan yang memiliki banyak bisnis
(diversified) seperti Pertamina akan memiliki kecenderungan tepat dan efektif
apabila terdapat tingkat kesesuaian (fit) yang tinggi antara induk perusahaan
dengan anak-anak perusahaannya. Menurut Thompson, Peteraf, Gamble, dan
Strickland (2012), strategi diversifikasi dapat dilakukan (justifiable) apabila
mampu menciptakan nilai lebih bagi pemegang sahamnya dalam artian unit
bisnis/anak perusahaan yang dipilih tersebut harus mempunyai kinerja yang lebih
baik di bawah pengelolaan manajemen korporat (under single corporate
umbrella) daripada jika berdiri sendiri secara independen (stand-alone business).
Penciptaan nilai tersebut dapat dilakukan apabila induk perusahaan memiliki
wawasan penciptaan nilai (value creation insight) serta karakteristik khusus yang
sesuai sehingga dapat membangun proses perencanaan strategi korporat yang
efektif.
9
Berdasarkan uraian singkat seperti yang telah dikemukakan di atas,
mengingat pentingnya strategi corporate parenting dalam mengelola anak-anak
perusahaan maka penulis tertarik untuk melakukan penelitian tesis ini dengan
mengambil judul: “ANALISIS STRATEGI PENGELOLAAN ANAK
PERUSAHAAN (CORPORATE PARENTING) PADA PT PERTAMINA
(PERSERO).”
1.2. Rumusan Masalah
Sebagaimana yang telah disampaikan pada bagian sebelumnya, strategi
korporat yang dikembangkan oleh sebuah induk perusahaan akan memiliki
kecenderungan yang tepat dan efektif apabila terdapat tingkat kesesuaian (fit)
yang tinggi antara karakteristik induk perusahaan dengan anak-anak
perusahaannya. Tingkat kesesuaian yang tinggi antara karakteristik induk dengan
anak perusahaan akan mendukung proses penciptaan nilai perusahaan secara
keseluruhan sementara tingkat kesesuaian yang rendah justru akan merusak nilai.
Sebagai sebuah entitas bisnis besar yang telah memiliki banyak anak
perusahaan, Pertamina dituntut untuk menjalankan sistem tata kelola perusahaan
secara profesional berdasarkan prinsip-prinsip komersial yang kuat, dalam artian
mampu memberikan nilai tambah, manfaat maupun keuntungan yang maksimal
kepada para pemegang saham dan pemangku kepentingan yang ada. Oleh sebab
itu Pertamina perlu melakukan analisis yang mendalam terhadap implementasi
strategi pengelolaan anak-anak perusahaannya untuk mengetahui bagaimana
tingkat kesesuaian antara karakteristik induk dengan anak-anak perusahaannya,
10
sehingga pada akhirnya perusahaan dapat mengembangkan strategi corporate
parenting yang sesuai, efektif, dan akan semakin meningkatkan nilai serta daya
saing perusahaan secara keseluruhan.
1.3. Pertanyaan Penelitian
Berdasarkan rumusan masalah yang telah disampaikan di atas maka yang
menjadi pertanyaan penelitian adalah:
1. Bagaimana tingkat kesesuaian antara karakteristik Pertamina sebagai induk
perusahaan dengan karakteristik anak-anak perusahaannya?
2. Bagaimana strategi corporate parenting yang sesuai untuk diimplementasikan
oleh Pertamina dalam mengelola anak-anak perusahaannya sehingga akan
semakin meningkatkan nilai serta daya saing perusahaan secara keseluruhan?
1.4. Tujuan Penelitian
Tujuan dari penelitian ini adalah untuk menganalisis tingkat kesesuaian
antara karakteristik Pertamina dengan karakteristik anak-anak perusahaannya,
sehingga pada akhirnya Pertamina dapat mengembangkan strategi corporate
parenting yang sesuai, efektif, dan akan semakin meningkatkan nilai serta daya
saing perusahaan secara keseluruhan.
1.5. Manfaat Penelitian
Penelitian ini dilakukan dengan harapan besar dapat memberikan manfaat
utama berupa rekomendasi kepada jajaran top management Pertamina, baik di
11
tingkat korporat maupun anak perusahaan, dalam mengembangkan strategi
corporate parenting yang efektif dan sesuai dengan karakteristik bisnis
perusahaan.
1.6. Batasan Penelitian
Pembatasan penelitian dilakukan terhadap jumlah anak perusahaan
Pertamina yang dijadikan obyek penelitian. Sehubungan dengan adanya
keterbatasan waktu dan tenaga yang dihadapi maka anak perusahaan Pertamina
yang akan dianalisis adalah:
1. PT Pertamina EP.
2. PT Pertamina Lubricants.
3. PT Patra Jasa.
Pemilihan ke-3 anak perusahaan Pertamina seperti tersebut di atas didasarkan
pertimbangan sebagai berikut: (1) kepemilikan saham atas anak perusahaan
tersebut adalah 100% milik Pertamina Group, dan (2) untuk memberikan
gambaran kepada khalayak luas mengenai cakupan bisnis Pertamina yang begitu
luas dan beragam.
1.7. Sistematika Penulisan
Secara garis besar tesis ini terdiri dari 5 bab yang disusun dengan
menggunakan sistematika penulisan sebagai berikut:
12
Bab I : Pendahuluan
Merupakan bab pendahuluan yang terdiri dari latar belakang,
rumusan masalah, tujuan penelitian, manfaat penelitian, batasan
penelitian, serta sistematika penulisan.
Bab II : Landasan Teori
Merupakan bab yang berisi berbagai landasan teori yang digunakan
dalam penelitian ini.
Bab III : Metode Penelitian dan Profil Perusahaan
Merupakan bab yang berisi penjelasan mengenai metode penelitian
dan metode analisis data yang digunakan dalam penelitian ini. Pada
bab ini juga akan dibahas profil singkat Pertamina berikut ke-3 anak
perusahaan yang akan dianalisis.
Bab IV : Analisis dan Pembahasan
Merupakan bab yang berisi hasil analisis dan pembahasan penelitian
mulai dari analisis parenting characteristic Pertamina, analisis
karakteristik parenting anak perusahaan Pertamina, sampai dengan
pemetaan posisi anak perusahaan di dalam Parenting Fit Matrix dan
pemilihan strategi corporate parenting yang sesuai bagi masing-
masing anak perusahaan.
Bab V : Kesimpulan dan Saran
Merupakan bab terakhir yang berisi kesimpulan dan saran dari
penulis terhadap hasil analisis dan pembahasan yang telah dilakukan.