BAB I PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang Masalahrepository.unair.ac.id/105536/4/4. BAB I...

IR - PERPUSTAKAAN UNIVERSITAS AIRLANGGA

1 TESIS STRATEGI INTERNASIONALISASI WULING... YANUAR ALBERTUS

BAB I

PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang Masalah

Wuling Motors, atau yang juga disebut SGMW Motors Indonesia, saat ini menjadi

salah satu perusahaan otomotif yang populer di Indonesia. Wuling Motors sendiri

merupakan anak perusahaan dari SGMW Motors, perusahaan otomotif Tiongkok

yang dibentuk dari joint venture antara tiga perusahaan, yakni SAIC Motors yang

mempunyai porsi saham sebesar 50,1%, General Motors (GM) China yang

mempunyai porsi saham sebesar 44%, dan Guangxi Automobile Group yang

mempunyai porsi saham sebesar 5,9% (SGMW Motors Indonesia, n.d.). SGMW

Motors Indonesia dapat dikatakan berhasil dalam ekspansi bisnisnya. Hal ini

ditunjukkan dalam capaiannya menjadi salah satu dari sepuluh perusahaan otomotif

dengan pangsa pasar terbesar di Indonesia. Tabel 1.1. menunjukkan bagaimana

Wuling Motors berhasil meraih peringkat ke-9 dalam pasar otomotif Indonesia

sejak tahun 2018 dengan jumlah penjualan mencapai 17.002 unit kendaraan

(GAIKINDO, 2019b). Tabel tersebut juga menunjukkan bahwa Wuling Motors

berhasil mempertahankan posisinya pada tahun 2019 sekaligus meningkatkan

penjualannya hingga mencapai 22.343 unit kendaraan (GAIKINDO, 2020a).



Tabel 1.1. Penjualan Perusahaan Otomotif di Indonesia Tahun 2017-2019



Sumber: GAIKINDO (2019a; 2019b; 2020a)

Pencapaian tersebut menjadi fenomena tersendiri mengingat operasi bisnis SGMW

Motors Indonesia masih muda. Perusahaan ini baru memulai penjualan kendaraan

secara resmi di Indonesia pada 11 Juli 2017 seiring dengan peresmian pabrik

pertamanya di Cikarang, Jawa Barat. Dalam dua tahun, terdapat beberapa seri

kendaraan yang telah dirilis, diproduksi, dan dijual oleh SGMW Motors Indonesia,

yakni Confero, Cortez, Formo, dan Almaz. Berbagai produk Wuling Motors

tersebut berhasil meraih beberapa penghargaan di Indonesia. Seri Confero telah

memenangkan penghargaan sebagai Best Small MPV dalam ajang Indonesian Car

of the Year (ICOTY) 2017 dan Best Value for Money dalam ICOTY 2018 yang

diselenggarakan oleh Majalah Mobilmotor. Seri Confero juga mendapatkan

predikat sebagai Rookie of the Year dalam OTOMOTIF Award 2018. Sementara

itu, seri Cortez memenangkan penghargaan sebagai Best Medium MPV pada ajang

ICOTY 2018 dan Best of Medium MPV Gasoline dalam OTOMOTIF Award 2019

(SGMW Motors Indonesia, 2019). Berbagai penghargaan tersebut secara tidak

langsung menunjukkan bahwa berbagai produk Wuling Motors diterima dengan

baik oleh konsumen, mitra bisnis, serta media di Indonesia.



Keberhasilan SGMW Motors Indonesia lantas menarik untuk diteliti karena

perusahaan asal Tiongkok tersebut bukanlah yang pertama dalam memasuki pasar

otomotif Indonesia. Sebelumnya, telah ada beberapa perusahaan otomotif asal

Tiongkok yang masuk ke Indonesia, namun tidak berhasil dalam operasinya. Salah

satu dari perusahaan-perusahaan tersebut adalah Chery. Chery pertama kali masuk

pasar otomotif Indonesia pada tahun 2006 untuk menantang dominasi perusahaan

Jepang pada saat itu. Namun demikian, Chery gagal dalam melakukan penetrasi

terhadap pasar otomotif Indonesia. Pada tahun pertamanya, Chery hanya mampu

menjual 279 unit kendaraan, jauh lebih sedikit apabila dibandingkan dengan

penjualan merek Wuling di tahun pertamanya yang mencapai belasan ribu. Begitu

pula pada tahun kedua, Chery hanya mampu menjual sebanyak 759 unit kendaraan.

Hasil penjualan Chery pada tahun 2008 pun hanya mencapai 853 unit kendaraan.

Memasuki tahun 2009, penjualan Chery mulai merosot hingga hanya mampu

menjual 407 unit saja. Penurunan penjualan terjadi terus-menerus hingga Chery

tidak berhasil menjual kendaraan sama sekali pada tahun 2013-2015. (Rayanti,

2019).

Selain Chery, terdapat pula Geely yang masuk ke pasar otomotif Indonesia sejak

tahun 2009 hingga akhirnya keluar pada tahun 2017. Penjualan Geely memang

lebih baik dari pada Chery, namun masih jauh di bawah prestasi SGMW Motors

Indonesia. Tercatat pada tahun 2011, Geely berhasil menjual 1.022 unit kendaraan.

Penjualan Geely kemudian meningkat di tahun 2012 hingga mencapai 1.232 unit

kendaraan. Namun, penjualan perusahaan ini terus menurun pada tahun-tahun

berikutnya. Tahun 2016, Geely lantas tidak lagi menjual produknya di Indonesia

(Rayanti, 2019; Arifin, 2020). Catatan penjualan SGMW Motors Indonesia juga

lebih baik apabila dibandingkan dengan DFSK, perusahaan otomotif lainnya yang

berasal dari Tiongkok. Berdasarkan data yang dilansir oleh GAIKINDO (2019b;

2020a), DFSK hanya mampu mencatatkan penjualan sebanyak 1.222 unit

kendaraan pada tahun 2018 dan 3.857 unit kendaraan pada tahun 2019. Dengan kata

lain, penjualan DFSK masih jauh di bawah Wuling Motors. Keberhasilan Wuling

Motors dalam dua tahun operasinya di Indonesia lantas menjadi menarik karena

kontras dengan capaian perusahaan otomotif asal Tiongkok lainnya di Indonesia.



Selain alasan tersebut, keberhasilan Wuling Motors di pasar otomotif Indonesia

juga menarik untuk diteliti karena beberapa alasan lainnya. Pertama, pencapaian

Wuling Motors di Indonesia berhasil diraih dalam waktu yang cukup singkat, yakni

hanya setahun setelah perusahaan ini pertama kali menjual produknya di pasar

Indonesia. Dalam waktu yang singkat tersebut, Wuling Motors telah berhasil

mengalahkan Datsun yang telah beroperasi secara resmi di Indonesia sejak 17

September 2013, Nissan yang telah memasuki pasar otomotif Indonesia sejak 1960-

an, Mazda yang telah beroperasi secara resmi di Indonesia sejak 2006, hingga

Chevrolet yang telah dijual di Indonesia sejak 1927 dan telah beroperasi secara

resmi sejak 1993 (Datsun, 2020; Hadi, 2019; Sulistiyono, 2016; Chevrolet

Indonesia, 2020). Kedua, di antara sepuluh perusahaan otomotif terbesar di

Indonesia, Wuling Motors menjadi satu-satunya yang berasal Tiongkok. Data

dalam tabel 1.1. secara jelas menunjukkan bahwa pasar otomotif Indonesia hingga

saat ini dikuasai oleh perusahaan otomotif asal Jepang, seperti Toyota, Daihatsu,

Honda, Mitsubishi, Suzuki, Mitsubishi Fuso, Hino, Isuzu, hingga Nissan.

Perusahaan-perusahaan asal Jepang tersebut bahkan mempunyai pangsa pasar lebih

dari 90% dalam keseluruhan penjualan kendaraan di Indonesia (GAIKINDO,

2019a; 2019b; 2020a). Keberhasilan Wuling Motors menjadi salah satu dari

sepuluh perusahaan dengan pangsa pasar terbesar dalam industri otomotif Indonesia

lantas menjadi anomali tersendiri.

1.2. Pertanyaan Penelitian

Bagaimana strategi internasionalisasi Wuling Motors sehingga berhasil menjadi

salah satu dari sepuluh perusahaan otomotif terbesar di Indonesia dan mengubah

tren penjualan perusahaan otomotif asal Tiongkok dari tahun 2017 hingga tahun

2019?

1.3. Tujuan Penelitian

Penelitian ini ditujukan untuk menjelaskan bagaimana strategi internasionalisasi

Wuling Motors di Indonesia sehingga berhasil menjadi salah satu dari sepuluh



perusahaan otomotif terbesar di negara tersebut dan menghentikan sejarah

kegagalan perusahaan otomotif asal Tiongkok.

1.4. Tinjauan Literatur

Sebagai dasar dalam menyusun tesis ini, penulis merujuk pada beberapa literatur

terdahulu yang pernah membahas kasus serupa dengan kasus yang diusung dalam

penelitian ini. Adapun penulis berhasil menemukan empat kategori literatur.

Kategori yang pertama merupakan hasil penelitian terdahulu yang menjelaskan

bagaimana strategi Wuling Motors dalam memasuki pasar otomotif Indonesia

sekaligus faktor yang mendorong penjualan produk Wuling Motors di Indonesia.

Kategori yang kedua membahas tentang bagaimana strategi Wuling Motors dalam

melakukan ekspansinya di India. Kategori yang ketiga berkaitan dengan strategi

perusahaan-perusahaan otomotif lainnya dalam memasuki pasar Indonesia.

Kategori yang terakhir membahas strategi internasionalisasi yang umumnya

digunakan oleh perusahaan-perusahaan otomotif asal Tiongkok.

Dalam kategori literatur yang pertama, penulis menemukan bahwa analisis terhadap

bisnis Wuling Motors di Indonesia masih didominasi oleh kajian pemasaran. Salah

satunya ditunjukkan dalam analisis yang dilakukan oleh Heriyadi (2018), Amanda

dan Nurseto (2018), Suryo et al. (2020), Haspianti (2018), Themba et al. (2019),

Tirto (2018), serta Kusuma dan Wahyuati (2018). Hasil analisis Heriyadi (2018)

menyebutkan bahwa keberhasilan Wuling Motors di Indonesia tidak dapat

dilepaskan dari strategi positioning dengan menempatkan produknya, yakni Wuling

Confero di sektor low multipurpose vehicle (MPV) untuk bersaing dengan produk-

produk serupa asal Jepang yang telah mendominasi pasar Indonesia. Lebih spesifik,

positioning dilakukan dengan menerapkan point of difference yang terletak pada

harga Wuling Confero yang lebih murah dibandingkan dengan kompetitor dan di

sisi lain menerapkan points of parity dengan membentuk produk dengan kualitas

dan desain yang kurang lebih sama dengan kompetitornya. Sependapat, Amanda

dan Nurseto (2018) yang menunjukkan bahwa penetapan harga dan promosi

menjadi faktor yang berpengaruh terhadap keputusan pembelian konsumen Wuling

Motors. Berbeda pendapat, Suryo et al. (2020) justru menjelaskan bahwa faktor



harga tidak berpengaruh, tetapi justru faktor purnajual yang mempunyai pengaruh

signifikan bagi penjualan Wuling Motors di Indonesia.

Analisis lainnya dilakukan oleh Themba et al. (2019) yang berpendapat bahwa

keberhasilan penjualan Wuling Motors di Indonesia tidak dapat dipisahkan dari

strategi marketing, yang mencakup produk yang berkualitas, harga yang kompetitif,

promosi yang dilakukan, keberadaan gerai yang mudah diakses, hingga pegawai

yang peduli pada konsumen, hingga kualitas servis. Elemen-elemen tersebut

membentuk kepuasan konsumen dan selanjutnya membentuk loyalitas konsumen

pada brand Wuling itu sendiri. Kajian pemasaran lainnya dilakukan oleh Haspianti

(2018), yang menganalisis strategi internasionalisasi Wuling Motors di Indonesia

dalam sudut pandang Strength-Weakness-Opportunity-Threat. Hasil analisis

Haspianti (2018) menunjukkan bahwa Wuling Motors memasuki pasar Indonesia

dengan menerapkan strategi agresif yang menekankan pada aspek kekuatan dan

peluang dimiliki oleh perusahaan. Kekuatan yang dimaksud adalah harga produk

yang murah, kapasitas pabrik, layanan purnajual, hingga teknologi yang ada dalam

produk Wuling Motors. Sementara itu, peluang terletak pada penerimaan

masyarakat yang cukup baik dan pangsa pasar low MPV yang besar. Dengan

kekuatan dan peluang tersebut, Wuling Motors menerapkan strategi yang agresif,

ditunjukkan melalui promosi dan pemasaran yang lebih gencar, peluasan jaringan

penjualan ke area yang lebih luas di Indonesia, hingga mengembangkan produk-

produk baru lainnya.

Masih dalam konteks strategi marketing, Tirto (2018) memaknai kehadiran Wuling

di Indonesia sebagai bentuk strategi adaptasi yang dilakukan oleh GM, selaku salah

satu pemilik Wuling Motors. Adaptasi yang dimaksud adalah dengan membentuk

produk yang murah namun tetap berkualitas di sektor MPV. Sementara itu, analisis

yang dilakukan oleh Kusuma dan Wahyuati (2018) menjelaskan bahwa Wuling

Motors menerapkan strategi experiential marketing, yakni strategi pemasaran yang

dilakukan dengan menciptakan pengalaman atas produk bagi konsumen sehingga

dapat mendorong keputusan pembelian konsumen atas barang yang ditawarkan.



Dengan demikian, jelas bahwa literatur-literatur sebelumnya dalam membahas

strategi Wuling Motors di Indonesia masih terbatas dalam kajian pemasaran.

Sementara itu, kelompok literatur yang kedua membahas tentang bagaimana

strategi internasionalisasi yang dilakukan SGMW Motors, selaku induk perusahaan

SGMW Motors Indonesia dalam ekspansinya ke negara-negara lainnya. Fangfang

(2009) menyebutkan bahwa SGMW Motors memulai ekspansinya ke negara lain

dengan mengekspor Wuling N200 ke Peru pada Juli 2008. Pada tahun 2009,

SGMW Motors melakukan ekspor Wuling N200 dan N300 ke Amerika Selatan,

Timur Tengah, dan juga Afrika Utara dengan memanfaatkan jaringan penjualan

yang dimiliki oleh GM. Ekspor tersebut dilakukan dengan mengubah nama produk

menjadi merek Chevrolet. Ekspansi merek SGMW sendiri, yakni Wuling dan

Baojun, baru dimulai ketika perusahaan tersebut memasuki pasar otomotif India.

Nam dan Li (2014) serta Anderson (2012) menjelaskan bahwa SGMW Motors

melakukan ekspansinya ke India dengan menerapkan strategi kolaboratif. Strategi

kolaboratif ini dilakukan melalui kerja sama dengan GM yang telah beroperasi

sebelumnya di pasar India serta SAIC Motors. Dalam kolaborasi ini, GM

berkontribusi dengan menyediakan fixed assets dengan adanya dua pabrik

kendaraan dan satu pabrik mesin, SAIC berkontribusi sebagai penyokong dana,

sementara kontribusi SGMW terletak pada desain kendaraan yang dipasarkan.

Analisis terhadap internasionalisasi SGMW ke Indonesia lantas menjadi menarik

untuk dianalisis karena perusahaan tersebut menerapkan strategi yang berbeda

dengan membangun pabriknya sendiri.

Kelompok literatur yang ketiga membahas tentang strategi perusahaan otomotif

lainnya dalam memasuki pasar Indonesia. Analisis yang dilakukan oleh Fujimoto

dan Sugiyama (2002) menunjukkan bahwa perusahaan-perusahaan otomotif asal

Jepang umumnya menggunakan strategi adaptasi dalam memasarkan produknya di

Indonesia. Adaptasi dilakukan dengan membuat produk turunan dari platform yang

sudah dimiliki atau yang dikenal dengan derivative product from an old platform

strategy. Dengan strategi tersebut, perusahaan otomotif asal Jepang dapat

menyesuaikan produknya dengan regulasi dan pasar di host countries serta



menurunkan biaya. Pendapat serupa terkait adaptasi di sampaikan oleh Simbolon

(2013), yang menyatakan bahwa perusahaan otomotif akan unggul di pasar

Indonesia apabila mampu mengakomodasi demand pasar ke dalam produknya,

yakni kendaraan yang mampu menampung banyak penumpang.

Masih dalam konteks strategi adaptasi, analisis yang dilakukan oleh Nkomo (2015)

secara spesifik membahas tentang strategi Toyota dalam menguasai pasar otomotif

di Indonesia. Hasil analisis tersebut menunjukkan bahwa pada mulanya Toyota

memasuki pasar Indonesia dengan joint venture. Keberhasilan Toyota di Indonesia

di abad ke-21 tidak dapat dilepaskan dari strategi “Innovative International

Multipurpose Vehicle”, yakni strategi adaptasi yang dilakukan dengan membuat

produk Avanza sebagai multi-purpose vehicle (MPV) dengan harga yang murah.

Analisis serupa juga dilakukan oleh Purba (2015). Penelitian Purba (2015)

menunjukkan bahwa Nissan melakukan adaptasi dalam menguasai pasar otomotif

di Indonesia. Adaptasi tersebut dilakukan dengan mendatangkan Datsun, anak

perusahaan Nissan, untuk memproduksi kendaraan yang sesuai dengan regulasi

Low Cost Green Car (LCGC) yang diterapkan pemerintah Indonesia. Dengan

demikian, analisis dalam kategori literatur yang ketiga secara umum menunjukkan

bahwa perusahaan otomotif lainnya cenderung menerapkan strategi adaptasi dalam

menguasai pasar Indonesia, yakni bagaimana membentuk produk yang disesuaikan

dengan kondisi pasar otomotif di Indonesia.

Kategori literatur yang keempat membahas tentang strategi internasionalisasi yang

umumnya dilakukan oleh perusahaan-perusahaan otomotif asal Tiongkok. Tinjauan

literatur terhadap kategori yang ketiga ini menunjukkan beberapa variasi dalam

menjelaskan internasionalisasi yang dilakukan oleh perusahaan otomotif Tiongkok.

Bai (2019) menjelaskan bahwa Automotive MNCs (AMNCs) termasuk Chinese

AMNCs (CAMNCs) umumnya menerapkan strategi internasionalisasi pasar secara

bertahap. Tahapan dimulai dari ekspor secara langsung dan menunggu sampai

pangsa pasar ekspor mereka stabil. Setelah stabilitas tercapai, CAMNCs akan

memperdalam komitmennya dengan melakukan investasi lebih dan membentuk

operasi secara internasional. Investasi tersebut dapat berupa investasi langsung,



joint venture, merger dan akuisisi, pembentukan aliansi strategis, hingga

pembangunan pusat riset dan pengembangan di suatu negara. Analisis yang

dilakukan oleh Balcet dan Richet (2012) menunjukkan argumen serupa dalam

konteks yang lebih spesifik yakni internasionalisasi yang dilakukan oleh Geely.

Keduanya berpendapat bahwa internasionalisasi yang dilakukan oleh Geely

dilakukan dengan memulai ekspor pada tahun 2003. Upaya internasionalisasi

kemudian diikuti dengan pembangunan pabrik perakitan di sejumlah negara yakni

Russia, Ukraina, Indonesia, dan Taiwan. Selain itu, Geely juga menerapkan strategi

akuisisi dan merger dengan sejumlah perusahaan seperti London Taxi di tahun 2006

dan Volvo di tahun 2010.

Sementara itu, Fetscherin dan Beuttenmuller (2012) membahas tentang strategi

internasionalisasi Geely yang secara umum dilakukan dengan akuisisi terhadap

perusahaan-perusahaan otomotif lokal seperti Manganese Bronze Holdings yang

memproduksi London Taxi dan Limousine; Drivetrain Systems International,

perusahaan Australia yang bergerak di bidang perancangan, pengembangan, dan

manufaktur transmisi kendaraan; hingga Volvo yang sebelumnya dimiliki oleh Ford

Motor Company. Sementara itu, Miao Zhang et al. (2012) menjelaskan tentang

strategi internasionalisasi Chery di Malaysia, yang dilakukan melalui joint venture

dengan Alado Corporation Sendirian Berhad pada tahun 2008 dengan mekanisme

pembagian saham 50:50. Moda masuk joint venture memberikan keuntungan

karena jaringan penjualan yang dimiliki oleh Alado berhasil menjadikan Chery

sebagai perusahaan otomotif asal Tiongkok yang terbesar di Malaysia dengan diler

resmi mencapai 50 diler. Chery kemudian memperluas jaringannya melalui kerja

sama dengan government linked investment company, yakni Lembaga Tabung

Angkatan Tentera (LTAT). Kerja sama dilakukan dengan menjual 20% saham

Chery-Alando ke LTAT pada tahun 2009. Perluasan jaringan melalui joint venture

dan kerja sama ini memberikan dasar yang kuat bagi Chery untuk menguasai pasar

otomotif Malaysia. Ying Zhang et al. (2012) memberikan penjelasan yang sedikit

berbeda tentang internasionalisasi yang dilakukan oleh Chery. Hasil analisis Ying

Zhang et al. (2012) menunjukkan bahwa internasionalisasi Chery dilakukan dengan

membangun akuisisi sekaligus membangun aliansi strategis untuk mendapatkan



akses terhadap teknologi ataupun social and market capital. Aliansi ini

memungkinkan Chery untuk berinovasi, memperkuat posisinya di dunia

internasional, sekaligus mengakses pasar di berbagai negara. Merujuk pada

penjelasan di kategori ketiga, dapat ditarik kesimpulan bahwa tidak ada strategi

internasionalisasi tertentu yang dimiliki oleh perusahaan otomotif asal Tiongkok

karena bergantung pada kepentingan perusahaan itu sendiri.

Hay et al. (2013) memberikan penjelasan yang berbeda dengan menyatakan bahwa

terdapat dua pendekatan umum yang digunakan oleh CAMNCs dalam menjalankan

internasionalisasinya. Pendekatan yang pertama adalah bring-in approach. Bring-

in approach berkaitan dengan bagaimana CAMNCs berupaya untuk mendatangkan

teknologi-teknologi terbaru dengan melakukan joint venture dengan perusahaan-

perusahaan asing yang lebih besar. Selanjutnya, CAMNCs dapat menerapkan go-

out approach dengan memulai ekspansinya di berbagai negara. Ekspansi di

antaranya dilakukan dengan melakukan akuisisi terhadap perusahaan otomotif di

suatu negara. Akuisisi umumnya dipilih untuk mengatasi proteksionisme serta

untuk alasan strategis seperti kaitannya dengan transfer teknologi. Selain akuisisi,

CAMNCs juga melakukan join-ventures ataupun dengan membangun pabrik

produksi di negara-negara lainnya. Sependapat dengan hal ini, Drauz (2013)

menjelaskan bahwa internasionalisasi yang dilakukan oleh CAMNCs menunjukkan

suatu pola, yakni diawali dengan inward-oriented internationalization.

Merujuk pada hasil tinjauan literatur di atas, dapat disimpulkan bahwa terdapat

berbagai penjelasan dalam menjelaskan strategi internasionalisasi perusahaan

otomotif. Secara khusus, penjelasan terkait internasionalisasi SGMW atau Wuling

Motors di Indonesia masih terbatas pada strategi marketing. Sementara itu,

penjelasan tentang strategi internasionalisasi SGMW di negara lain tidak

memberikan gambaran tentang strategi masuknya perusahaan tersebut ke Indonesia

karena dilakukan dengan cara berbeda. Sementara itu, penjelasan terkait strategi

internasionalisasi perusahaan-perusahaan lain di Indonesia menunjukkan

kecenderungan penggunaan strategi adaptasi. Kelompok literatur yang terakhir

tidak menunjukkan pola yang pasti dalam memahami internasionalisasi yang



dilakukan oleh perusahaan otomotif asal Tiongkok. Penelitian ini lantas berupaya

untuk memberikan penjelasan yang berbeda terkait strategi internasionalisasi

SGMW Motors di Indonesia dengan memberikan penjelasan terkait tiga hal, yakni:

(1) penerapan bring-in dan go-out approach; (2) penerapan marketing mix; dan (3)

peran pemerintah dalam strategi internasionalisasi Wuling Motors.

Analisis tentang peran pemerintah, baik home country maupun host country dalam

internasionalisasi bisnis pada dasarnya telah dilakukan oleh beberapa akademisi

sebelumnya. Deng (2011) menyatakan bahwa institusi pemerintah home country

maupun host country turut berperan bagi internasionalisasi yang dilakukan oleh

perusahaan-perusahaan Tiongkok. Sebagai contoh, ekspansi perusahaan asal

Tiongkok di tahun 1990-an pada dasarnya dilakukan searah dengan tujuan

pemerintah untuk mendorong ekspor, mencari suplai sumber daya, dan

mendapatkan teknologi lebih lanjut (Deng 2011). Pemerintah Tiongkok juga

memberikan dukungan modal melalui bank-bank yang dikontrol pemerintah seperti

bank EXIM, untuk ekspansi perusahaan (Luo et al. 2010; Deng 2011). Selain itu,

ada berbagai kebijakan pemerintah Tiongkok lainnya yang dapat mendorong

ekspansi yang dilakukan perusahaan seperti kerja sama double taxation avoidance

dengan negara host country, potongan pinjaman bunga untuk korporasi yang

berinvestasi di luar negeri, subsidi, mekanisme penjaminan risiko, menyediakan

informasi terkait hambatan investasi yang mungkin dihadapi di negara host, hingga

katalog panduan untuk ekspansi ke luar negeri (Luo et al. 2010).

Sementara itu, Wei et al. (2015) secara spesifik menjelaskan bahwa pemerintah

Tiongkok berperan dalam internasionalisasi perusahaan Tiongkok, baik secara

sadar (concious) maupun tidak sadar (unconcious). Secara sadar, perusahaan asal

Tiongkok mendorong internasionalisasi melalui regulasi dan dukungan finansial.

Secara tidak sadar, pemerintah Tiongkok telah membentuk pasar domestik yang

menyebabkan private-owned enterprise (POE) tidak dapat berkompetisi dengan

state-owned enterprise (SOE) sehingga mendorong POE untuk ekspansi ke luar

negeri. Peran pemerintah ini selanjutnya memengaruhi strategi internasionalisasi

perusahaan. Dukungan sadar pemerintah telah mendorong SOE untuk menerapkan



strategi internasionalisasi yang lebih agresif, yakni dengan melakukan akuisisi

ataupun greenfield investment, termasuk pembangunan pabrik. Sementara itu,

peran unconcious oleh pemerintah Tiongkok telah menyebabkan perusahaan untuk

menerapkan strategi internasionalisasi yang lebih hati-hati, yakni dengan

melakukan ekspansi secara bertahap, dimulai dengan ekspor ke bentuk investasi

yang lebih besar.

Sama halnya dengan pemerintah home country, pemerintah host country juga

dinilai berpengaruh terhadap internasionalisasi perusahaan. Deng (2011)

menjelaskan bahwa ketika perusahaan asal Tiongkok hendak melakukan ekspansi

ke pasar yang belum dikenal, maka mereka cenderung memilih untuk akuisisi.

Lebih lanjut, perusahaan asal Tiongkok cenderung memilih investasi di negara yang

mempunyai lingkungan bisnis hampir sama dengan lingkungan bisnis di Tiongkok.

Kecenderungan ini muncul karena perusahaan-perusahaan tersebut telah

mempunyai pengalaman yang menjadi special ownership advantages untuk

beroperasi di negara yang dituju (Alden and Davies 2006; Gebre-Egziabher 2007

dalam Deng 2011). Tidak hanya itu, terdapat argumen pula bahwa perusahaan asal

Tiongkok menyesuaikan strategi internasionalisasinya baik terhadap regulasi yang

ada di negara host maupun yang ditetapkan oleh Tiongkok selaku home country

(Liou 2009; Obi, 2008 dalam Deng 2011). Sementara itu, Ramasamy et al. (2012)

menjelaskan bahwa SOE asal Tiongkok cenderung bergantung pada hubungan

government-to-government (G2G) sebagai dasar atas tindakan dan kebijakannya.

Dalam konteks ini, risiko terkait ketidakpastian bisnis akibat nasionalisasi ataupun

kegagalan kontrak dianggap lebih minim ketika investasi dilakukan atas dasar G2G.

Menyadari pentingnya peran pemerintah dalam internasionalisasi perusahaan,

maka dari itu, penulis memasukkan aspek peran pemerintah sebagai salah satu

variabel untuk dianalisis. Dengan demikian, penelitian ini dapat memberikan

penjelasan yang lebih rinci terkait strategi internasionalisasi Wuling Motors di

Indonesia.

1.5. Kerangka Pemikiran



Penelitian ini menggunakan lima kerangka pemikiran dalam menjelaskan strategi

internasionalisasi Wuling Motors di Indonesia. Kerangka pemikiran pertama

berkaitan dengan bring-in dan go-out approach sebagai strategi internasionalisasi

yang umumnya dilakukan oleh perusahaan otomotif asal Tiongkok. Berangkat dari

penjelasan bring-in dan go-out approach tersebut, penulis selanjutnya

menggunakan dua kerangka tambahan sebagai penjelasan pelengkap, yakni tentang

joint venture dan wholly-owned subsidiary. Kerangka pemikiran terkait joint

venture digunakan untuk menjelaskan keuntungan yang didapatkan perusahaan

dalam melakukan joint venture sebagai bagian dari penerapan bring-in approach.

Kerangka pemikiran ini penting untuk menunjukkan keuntungan-keuntungan

tersendiri yang dimiliki oleh SGMW Motors, selaku perusahaan induk dari Wuling

Motors Indonesia. Kerangka selanjutnya berkaitan dengan wholly-owned

subsidiary, khususnya tentang alasan dan keuntungan bagi perusahaan ketika

melakukan ekspansi dengan moda masuk tersebut. Sementara itu, kerangka

pemikiran keempat membahas tentang marketing mix. Analisis terhadap marketing

mix ini dibutuhkan untuk mengetahui lebih rinci bagaimana Wuling Motors

memasarkan produknya di Indonesia. Analisis ini dibutuhkan untuk melengkapi

penjelasan penulis terkait strategi internasionalisasi Wuling Motors. Selain itu,

penulis juga menambahkan kerangka pemikiran yang kelima, terkait peran

pemerintah dalam bisnis internasional. Kerangka pemikiran ini ditujukan untuk

menjelaskan pemerintah, baik dari home maupun host country, memengaruhi

strategi internasionalisasi suatu perusahaan. Dengan demikian dapat didapatkan

gambaran yang lebih mendalam mengenai strategi internasionalisasi Wuling

Motors di Indonesia.

1.5.1. Bring-in dan Go-out Approach sebagai Strategi Internasionalisasi

Sebelum membahas lebih lanjut tentang bring-in dan go-out approach, perlu

dipahami terlebih dahulu apa yang dimaksud dengan strategi internasionalisasi.

Internasionalisasi oleh Welch and Luostarinen (1988 dalam Melin, 1992) diartikan

sebagai sebuah proses meningkatnya keterlibatan perusahaan dalam operasi lintas

batas. Tidak jauh berbeda, Javalgi et al. (2003) mendefinisikan internasionalisasi



sebagai proses yang dilalui perusahaan untuk berkembang dari sebelumnya hanya

beroperasi di pasar domestik menjadi beroperasi di pasar internasional atau lintas

batas. Sementara itu, strategi oleh Bull (1968) diartikan sebagai sebuah seni ataupun

pengetahuan dalam memanfaatkan cara-cara atau means yang ada untuk mencapai

tujuan dalam berbagai situasi konflik (Bull, 1968). Dalam konteks ini, Bull (1968)

menggunakan istilah strategi sama halnya dengan strategi militer sehingga strategi

erat kaitannya dengan bagaimana memanfaatkan kekuatan militer untuk mencapai

tujuan yang dimiliki oleh negara. Namun, penggunaan strategi saat ini telah meluas

seiring perkembangan yang terjadi di dunia. Strategi tidak hanya mencakup aspek-

aspek tradisional terkait perang dan militer, tetapi juga aspek-aspek lain seperti

bisnis. Hal inilah yang kemudian memunculkan konsep strategi bisnis. Strategi

bisnis oleh Ghemawat (2002) dijelaskan sebagai serangkaian taktik yang dibuat

untuk mendapatkan kontrol atas lingkungan bisnis dengan maksud mendapatkan

keuntungan bagi perusahaan. Apabila dikaitkan dengan definisi yang dikemukakan

oleh Bull (1968) sebelumnya, maka dapat dikatakan bahwa strategi bisnis

berhubungan dengan bagaimana korporasi memanfaatkan cara-cara tertentu untuk

mendapatkan keuntungan sebesar-besarnya. Strategi internasionalisasi lantas dapat

diartikan sebagai serangkaian cara yang digunakan oleh perusahaan dalam

melakukan operasi bisnis lintas batas.

Bring-in dan go-out approach itu sendiri merupakan hasil analisis dari sejumlah

peneliti mengenai bagaimana cara yang digunakan oleh CAMNCs untuk

melakukan internasionalisasi (Wang, 2002; Kang and Ke, 2004; Liu, 2009 dalam

Hay et al., 2013). Bring-in merupakan mode pengembangan yang banyak diadopsi

perusahaan otomotif Tiongkok pada tahun 1980 dan 1990-an. Mengacu pada fakta

bahwa pertumbuhan perusahaan otomotif Tiongkok cenderung terlambat dengan

teknologi yang terbelakang, pemerintah Tiongkok memutuskan untuk membangun

banyak joint venture dengan perusahaan otomotif asing untuk menghadirkan

teknologi canggih. Hingga tahun 2012, terdapat setidaknya 40 joint venture dalam

industri otomotif Tiongkok (Hay et al., 2013). Joint venture sendiri merupakan

kolaborasi yang dilakukan oleh dua atau lebih organisasi bisnis dalam jangka

panjang. Setiap pihak yang terlibat dalam kolaborasi berbagi aset, risiko, dan laba,



walaupun ekuitas tidak dibagi secara rata (Czinkota dan Ronkainen, 2013).

Kolaborasi tersebut lantas memberikan proses pembelajaran yang bermanfaat bagi

perusahaan-perusahaan otomotif asal Tiongkok, khususnya yang dimiliki oleh

negara. Perusahaan-perusahaan tersebut mendapatkan pengetahuan know-how

secara luas, mulai dari kemampuan teknis hingga pelatihan tingkat lapangan untuk

teknisi dan insinyur. Tidak hanya itu, perusahaan-perusahaan otomotif asal

Tiongkok juga diajari cara bertindak secara rasional, menangani kendala keamanan,

hingga bagaimana mengatasi preferensi dan demand pasar luar negeri (Hay et al.,

2013). Pengetahuan-pengetahuan inilah yang kemudian memungkinkan industri

otomotif di Tiongkok untuk terus berkembang dan mengejar ketertinggalan

terhadap industri otomotif yang telah maju seperti milik Jepang, Eropa, dan

Amerika Serikat.

Menanggapi perkembangan tersebut, muncul pendekatan baru yakni go-out

approach. Go-out approach pada dasarnya berkaitan dengan dorongan pemerintah

Tiongkok terhadap perusahaan-perusahaan otomotif agar mulai melakukan

ekspansi ke negara lain. Pendekatan ini sejatinya sudah dimulai sejak 1990-an dan

mulai digencarkan sejak 2009 (Hay et al., 2013). Perusahaan-perusahaan otomotif

menyambut baik inisiatif pemerintah ini dengan menjalankan ekspansinya ke

berbagai negara. Ekspansi terhadap negara maju umumnya dilakukan dengan

akuisisi dan merger dengan perusahaan-perusahaan otomotif Barat. Hal ini

dilakukan tidak hanya untuk memperluas pasar, tetapi juga untuk upaya mengejar

ketertinggalan dan meneguhkan posisi mereka di skala internasional (Hay et al.,

2013). Sementara itu, ekspansi ke negara berkembang dilakukan secara beragam,

mulai dari ekspor hingga bentuk investasi yang membutuhkan komitmen lebih kuat.

Ekspor umumnya dilakukan untuk menguji kemampuan mereka di pasar dan

merancang strategi untuk investasi lebih lanjut di kemudian hari. Sementara itu,

investasi lanjutan umumnya dilakukan melalui joint venture dengan mitra lokal

(Hay et al., 2013). Namun demikian, terdapat beberapa pilihan moda masuk lainnya

bagi MNCs dalam melakukan penetrasi terhadap suatu pasar asing.

1.5.2. Joint Venture



Joint venture menjadi salah satu bentuk operational sharing yang populer di antara

perusahaan-perusahaan dunia (Daniels et al., 2015). Joint venture dapat diartikan

sebagai perusahaan yang dibentuk sebagai hasil kerja sama antara dua atau lebih

perusahaan yang berbeda dengan tujuan tertentu (Kogut, 1988; Czinkota dan

Ronkainen, 2013; Wild dan Wild, 2016). Kerja sama dalam joint venture pada

dasarnya tidak terbatas pada perusahaan swasta, tetapi juga dapat melibatkan badan

pemerintah ataupun state-owned enterprise (Wild dan Wild, 2016). Dalam joint-

venture, setiap pihak yang terlibat dalam kerja sama berbagi aset, risiko, dan laba,

walaupun ekuitas tidak dibagi secara rata (Czinkota dan Ronkainen, 2013). Lebih

lanjut, Wild dan Wild (2016) menjelaskan bahwa pada dasarnya joint venture tidak

selalu melibatkan ekuitas. Setiap pihak yang terlibat dapat berkontribusi melalui

apa pun yang dipandang berharga oleh partnernya, mencakup kemampuan

manajerial, keahlian pemasaran, akses pasar, teknologi produksi, kapital finansial,

hingga pengetahuan ataupun teknik superior dalam riset dan pengembangan.

Terkait hal ini Daniels et al. (2015) menjelaskan bahwa meskipun terdapat bentuk

kerja sama non-ekuitas, joint venture pada umumnya melibatkan kepemilikan

ekuitas oleh lebih dari satu pihak.

Terdapat berbagai motif dalam melaksanakan joint venture. Kogut (1988)

mengidentifikasi setidaknya tiga alasan dalam pembentukan joint venture, yakni:

(1) untuk mengurangi beban masing-masing perusahaan mitra dalam aktivitas

ekspor ataupun operasi bisnisnya di suatu pasar; (2) sebagai strategi untuk

menyaingi ataupun meminimalkan potensi munculnya perusahaan pesaing di pasar;

dan (3) untuk mendorong terjadinya transfer teknologi yang bermanfaat bagi setiap

perusahaan yang terlibat dalam mekanisme kerja sama. Terkait alasan yang ketiga,

Daniels et al. (2015) menjelaskan bahwa banyak perusahaan melakukan kerja sama

untuk belajar tentang teknologi, metode operasi, ataupun informasi tentang pasar.

Hal ini dilakukan untuk meningkatkan kompetensi perusahaan sehingga menjadi

lebih kompetitif di masa depan. Selain transfer teknologi, perusahaan dapat

memanfaatkan joint ventures untuk melakukan penetrasi pasar internasional di

kemudian hari.



1.5.3. Wholly-owned Subsidiary

Ekspansi yang dilakukan oleh sebuah perusahaan pada dasarnya dapat dilakukan

melalui berbagai cara, salah satunya adalah dengan membangun wholly-owned

subsidiary (WOS). WOS merupakan anak perusahaan yang sepenuhnya dimiliki

dan dikendalikan oleh perusahaan induk. Pembentukan WOS dalam ekspansi

sebuah perusahaan dapat dilakukan baik dengan: (1) membangun anak perusahaan

dan fasilitas yang sepenuhnya baru, seperti kantor, pabrik, dan peralatan; atau (2)

melakukan akuisisi melalui pembelian perusahaan yang sudah ada dan

menginternalisasi fasilitasinya (Wild dan Wild, 2016). Terkait hal ini, Wild dan

Wild (2016) menjelaskan bahwa ketika anak perusahaan dirancang untuk

memproduksi produk-produk dengan teknologi baru, biasanya perusahaan induk

perlu membangun fasilitas yang baru pula. Namun, cara ini mempunyai kelemahan

tersendiri karena adanya waktu yang dibutuhkan untuk membangun fasilitas baru,

merekrut dan melatih karyawan, dan meluncurkan produksi.

Pembentukan WOS mempunyai setidaknya tiga keuntungan utama. Keuntungan

pertama berkaitan dengan adanya kontrol penuh yang dimiliki oleh perusahaan

induk, baik atas operasi pasar sehari-hari ataupun akses terhadap teknologi dan aset-

aset lainnya yang berharga di dalam perusahaan. Kontrol penuh dapat mengurangi

potensi bagi pesaing untuk mengakses keunggulan kompetitif perusahaan, yang

mana penting bagi perusahaan berbasis teknologi (Wild dan Wild, 2016). Kontrol

penuh juga dinilai menguntungkan karena memungkinkan adanya pengambilan

keputusan yang lebih cepat (Chang et al. 2013 dalam Zhao et al. 2017). Keuntungan

kedua berkaitan dengan argumen bahwa WOS memungkinkan perusahaan untuk

mengoordinasikan kegiatan semua anak perusahaannya. Dalam konteks ini, setiap

pasar dipandang sebagai bagian dari pasal global yang saling berhubungan (Wild

dan Wild, 2016). Keuntungan selanjutnya adalah bahwa WOS mendorong

perusahaan induk untuk menggunakan lebih banyak sumber daya, termasuk

teknologi canggih, untuk mendukung anak perusahaan mereka sehingga

mendorong tingkat produktivitas dan kinerja yang lebih tinggi (Anand dan Delios,

1997; Luo, 2003; Luo dan Zhao, 2004; Li et al., 2009 dalam Zhao et al., 2017).



Lebih spesifik, terdapat argumen bahwa pembangunan perusahaan yang benar-

benar baru atau new venture dalam WOS mempunyai kinerja yang lebih baik

ketimbang entry mode lainnya (Woodcock et al., 1994). Argumen ini didukung oleh

riset yang dilakukan oleh Blesa da Rippoles (2008 dalam Zhao et al., 2017) yang

berargumen bahwa entry mode dengan tingkat investasi tinggi seperti pembentukan

new venture menghasilkan performa yang lebih baik dengan meningkatkan

kemampuan pemasaran dari anak perusahaan yang didirikan.

Pembentukan WOS sebagai cara ekspansi perusahaan salah satunya didorong oleh

pengalaman internasional yang dimiliki oleh perusahaan. Dalam pendekatan

Uppsala dan the path dependence perspective, tindakan yang dilakukan perusahaan

sangat dipengaruhi oleh masa lalu, khususnya dalam hal yang berkaitan dengan

pengalaman dan pengetahuan (Johanson dan Mattson, 1988 dalam Chiao et al.

2010). Dengan kata lain, pengalaman sebelumnya dalam melakukan

internasionalisasi akan memengaruhi langkah ekspansi selanjutnya (Eriksson et al.,

2000). Argumen utamanya adalah bahwa pengalaman internasional lebih banyak

memungkinkan perusahaan untuk mempunyai pemahaman yang lebih

komprehensif mengenai operasi bisnis internasional, sehingga memungkinkan

perusahaan tersebut untuk berkomitmen lebih dalam melakukan investasi langsung

dan lebih memilih WOS (Stopford dan Wells, 1972; Barkema et al., 1996; Johanson

dan Vahlne, 1977 dalam Chiao et al., 2010). Sebaliknya, perusahaan dengan

pengalaman internasional yang lebih sedikit cenderung lebih memilih joint venture

dalam melaksanakan ekspansinya karena mengandalkan pengetahuan lokal yang

diberikan oleh mitra lokal (Park dan Park, 2004).

Pengalaman internasional itu sendiri secara umum dapat dibagi menjadi dua, yakni

general international experience (GIE) dan country specific experience (CSE). GIE

merujuk pada pengalaman yang didapat perusahaan dari operasinya di berbagai

belahan dunia. Dalam hal ini GIE berperan dalam meningkatkan kemampuan

manajerial dalam operasi internasional. Argumen umumnya menyatakan bahwa

pengalaman-pengalaman yang telah dimiliki secara internasional dapat ditransfer

ke operasi investor di negara lain (Chang dan Rosenzweig, 2001; Johanson dan



Vahlne, 1977; Terpstra & Yu, 1988; dalam Li dan Meyer, 2009). GIE dapat diukur

dengan berbagai cara, di antaranya adalah kurun waktu pengalaman di seluruh

dunia, jumlah total investasi asing, apakah perusahaan mempunyai anak perusahaan

di negara tetangga, hingga penyebaran geografis dari pengalaman internasional

perusahaan (Li dan Meyer, 2009). Sementara itu, CSE merujuk pada pengalaman

yang dimiliki perusahaan terhadap satu pasar secara spesifik. Pengalaman ini

memberikan wawasan penting tentang lingkungan bisnis dan dapat membantu

mengenali peluang di negara yang hendak dituju (Johansen dan Vahlne, 1977 dalam

Li dan Meyer, 2009), mengatasi ketidakpastian dari bahaya politik (Delios dan

Henisz, 2003), serta membangun hubungan dengan otoritas lokal (Luo, 2001).

Dengan kata lain, CSE meningkatkan pengetahuan tentang kondisi lokal. Hal ini

dapat mempermudah perusahaan untuk membentuk joint venture, tetapi pada saat

yang sama dapat mengurangi kebutuhan atau urgensi untuk pembentukan joint

venture (Li dan Mayer, 2009). Adapun CSE dapat diukur dengan meninjau berapa

lama sebuah perusahaan beroperasi di sebuah negara (Luo dan Peng, 1999 dalam

Li dan Mayer 2009).

1.5.4. Peran Pemerintah Home Country, Host Country, dan Hubungan

Antarnegara

Pembentukan joint venture dapat melibatkan peran pemerintah, utamanya berkaitan

dengan regulasi mengenai operasi bisnis. Regulasi yang ditetapkan pemerintah

dapat memengaruhi bisnis secara langsung dengan adanya pelarangan terhadap

bentuk operasi bisnis tertentu, termasuk pelarangan terhadap derajat kepemilikan

dan kontrol yang dimiliki perusahaan asing atas operasi bisnisnya (Czinkota dan

Ronkainen, 2013; Daniels et al., 2015). Negara dengan sistem ekonomi terpusat

umumnya sangat restriktif dengan membatasi kepemilikan di sektor-sektor industri

tertentu. India dan Rusia menjadi contoh negara yang menetapkan batas

kepemilikan maksimal bagi perusahaan asing di berbagai sektor industri. Selain itu,

regulasi pemerintah juga dapat memengaruhi secara tidak langsung, yakni dengan

memengaruhi profitabilitas (Daniels et al., 2015). Dalam konteks ini, joint venture

memungkinkan perusahaan untuk mendapatkan insentif pajak, grants, dukungan



pemerintah hingga meminimalkan risiko politik. Pemerintah juga dapat mendorong

terbentuknya joint venture melalui proyek-proyek pengadaan pemerintah dengan

adanya preferensi untuk memberikan proyek-proyek tersebut kepada bentuk kerja

sama yang melibatkan perusahaan lokal dan perusahaan asing (Daniels et al., 2015).

Tidak hanya dalam joint venture, pemerintah dapat mengimplementasikan hukum

dan regulasi khusus untuk mengatur operasi bisnis di luar negeri dari korporasi yang

berasal dari negaranya (Czinkota dan Ronkainen 2013). Lebih rinci, Wild dan Wild

(2016) menjelaskan bahwa pemerintah home country dapat mendorong ataupun

membatasi outward foreign direct investment (FDI). Untuk mendorong outward

FDI misalnya, pemerintah home country dapat: (1) menawarkan asuransi untuk

menanggung risiko investasi luar negeri; (2) memberikan pinjaman untuk korporasi

yang hendak berinvestasi ke luar negeri; (3) menawarkan keringanan pajak atas

keuntungan yang diperoleh dari luar negeri ataupun menawarkan perjanjian pajak

khusus; (4) menerapkan tekanan politik pada negara tujuan untuk melonggarkan

pembatasan atas investasi yang hendak dilakukan. Namun di sisi lain, pemerintah

home country juga dapat membatasi outward FDI, yakni dengan: (1) memberikan

pajak khusus, tepatnya menetapkan beban pajak yang lebih tinggi bagi pendapatan

yang didapat dari luar negeri dari pada pendapatan domestik; dan (2) menetapkan

sanksi yang melarang perusahaan domestik melakukan investasi di negara tertentu.

Secara khusus, Lu et al. (2014) menjelaskan bahwa korporasi dari emerging

economies umumnya mempunyai pengalaman internasionalisasi yang minim

sehingga dukungan dari home country menjadi hal yang krusial dalam proses

internasionalisasi. Pemerintah dapat memberikan informasi mengenai negara-

negara mana saja yang berpotensi untuk dijadikan lokasi investasi, hingga

menetapkan syarat-syarat tertentu untuk memberikan perlakukan istimewa terkait

pendanaan, pengumpulan pajak, pertukaran mata uang asing, bea cukai, dan

berbagai keuntungan lainnya. Perlakuan istimewa ini dapat menjadi perlindungan

tersendiri bagi korporasi, yakni sebagai kompensasi atas minimnya pengalaman

internasional dan pengetahuan tentang pasar asing dan memungkinkan perusahaan-

perusahaan ini untuk mempercepat proses internasionalisasi (Buckley, et al., 2010;



Luo & Tung, 2007 dalam Lu et al. 2014). Terkait dukungan pemerintah dalam

internasionalisasi, Han et al. (2018) menjelaskan bahwa dukungan non-finansial

dari home country dapat meningkatkan performa anak perusahaan. Dukungan non-

finansial ini mencakup informasi, penyederhanaan proses administrasi, dan

peningkatan perlindungan diplomatik dapat secara langsung meningkatkan kinerja

anak perusahaan melalui peningkatan efisiensi dan pengurangan biaya operasional.

Hal ini dinilai penting, khususnya bagi korporasi yang baru memulai proses

internasionalisasinya.

Pemerintah host country juga berpengaruh dalam proses internasionalisasi

perusahaan. Wild dan Wild (2016) menjelaskan bahwa pemerintah host country

dapat berperan ganda dalam kaitannya dengan investasi yang dilakukan oleh

korporasi. Di satu sisi, pemerintah host country dapat mendorong terjadinya

investasi dengan menciptakan iklim investasi yang lebih kondusif, memberikan

insentif finansial seperti pajak yang lebih rendah, atau bahkan penghapusan pajak.

Pemerintah host country juga dapat menawarkan bunga pinjaman rendah untuk

menarik perusahaan melakukan investasi. Sementara itu, di sisi lain, pemerintah

juga dapat memberikan batasan dalam proses internasionalisasi perusahaan, seperti

dengan membatasi kepemilikan perusahaan asing, pelarangan investasi di sektor

tertentu. Selain itu, pemerintah host country juga dapat menetapkan aturan dalam

operasi anak perusahaan, seperti dengan menetapkan kandungan lokal dari produk

yang hendak diproduksi, menetapkan sebagian hasil produksi yang harus diekspor,

ataupun dengan mewajibkan teknologi tertentu ditransferkan dalam bisnis lokal.

Hubungan antarnegara juga dianggap berpengaruh dalam proses internasionalisasi

korporasi. Hubungan antarnegara dalam konteks ini mengacu pada kondisi

hubungan politik yang terjalin antarnegara, yang bervariasi mulai dari kooperatif

hingga konflik (Camba, 2017). Kooperatif menunjukkan bentuk hubungan yang

positif, sedangkan konflik menunjukkan bentuk hubungan yang negatif. Dalam hal

ini, konflik dapat mendorong peningkatan maupun penurunan jumlah FDI.

Sementara itu, hubungan yang kooperatif dapat meningkatkan FDI (Hirschman,

1980 dan Gilpin, 2016 dalam Camba, 2017). Lebih lanjut, Zhang dan Hao (2018)



menjelaskan bahwa peningkatan dalam hubungan bilateral akan mendorong

perusahaan untuk melakukan investasi ke negara yang dituju. Peningkatan

hubungan itu sendiri dapat ditunjukkan dengan semakin meningkatnya kunjungan

pejabat negara, pembentukan strategic partnership, terciptanya hubungan friendly

cities, hingga penandatanganan perjanjian investasi bilateral. Peningkatan

hubungan diplomatik ini dianggap dapat membantu operasi bisnis dengan

mengurangi transaction costs dan ketidakpastian yang dihadapi dalam bisnis.

Peran hubungan antarnegara dalam operasi bisnis perusahaan secara spesifik

ditunjukkan dalam dua bentuk hubungan, yakni hubungan politik dan hubungan

ekonomi. Terkait hubungan politik, Han et al. (2018) menjelaskan bahwa

perusahaan dapat menghadapi liability of country of origin dalam menjalankan

bisnis di tingkat internasional (Han et al., 2018). Country of origin merujuk pada

negara yang menjadi letak dari kantor pusat dari suatu perusahaan (Johansson et al.,

1995 dalam Moeller et al., 2013). Country of origin ini dapat berdampak pada

persepsi individu terhadap nilai, kegunaan, merek, organisasi yang berasal dari

negara tertentu. Apabila negara asal perusahaan mempunyai hubungan politik yang

kurang baik, maka perusahaan dapat menerima citra negatif ketika beroperasi di

negara tersebut. Berinvestasi di negara yang mempunyai hubungan baik dengan

negara asalnya dapat membantu perusahaan untuk meminimalkan citra negatif yang

diasosiasikan dengan identitas nasional mereka. Secara khusus, hal ini menjadi

penting bagi perusahaan-perusahaan asal Tiongkok yang sering kali mendapatkan

dukungan finansial dari pemerintah. Hubungan yang baik lantas meningkatkan

kemungkinan bagi host country untuk tidak mempermasalahkan dukungan yang

diberikan dan bahkan mau untuk bekerja sama dengan home country dalam proses

ekspansi. Hubungan politik yang baik antarnegara juga dapat mendukung operasi

perusahaan dengan mendorong pemerintah host country untuk menyediakan

informasi yang dibutuhkan terkait ekspansi sehingga dapat membantu operasi

bisnis perusahaan. Hubungan politik yang baik juga dapat menjadi risk-buffering

mechanism yang berguna untuk memproteksi operasi bisnis korporasi di host

country.



Selain hubungan politik, hubungan ekonomi antarnegara juga berperan sebagai

perangkat yang dapat membantu internasionalisasi perusahaan. Han et al. (2018)

menyebutkan bahwa perjanjian ekonomi antarnegara menjadi pelengkap bagi

dukungan non finansial dari pemerintah home government yang dapat mendorong

keberhasilan bisnis anak perusahaan. Hal ini dapat ditunjukkan perjanjian-

perjanjian ekonomi, seperti keberadaan bilateral investment treaties (BITs) dan

double taxation treaties (DTTs) (Sauvant dan Sachs, 2009 dalam Han et al. 2018).

BITs merujuk pada perjanjian yang ditandatangani dua negara terkait proteksi

terhadap investasi antara kedua negara, sedangkan DTTs merujuk pada perjanjian

antara kedua negara yang ditujukan untuk mengharmonisasikan metode kalkulasi

serta definisi subjek pajak, serta meminimalkan ketidakpastian yang dihadapi oleh

investor terkait sistem fiskal. BITs umumnya mencakup klausul yang menekankan

pada perlakuan yang sama terhadap perusahaan asing sebagaimana perlakuan

terhadap perusahaan domestik sekaligus mekanisme kompensasi apabila terjadi

nasionalisasi di kemudian hari. Sebagai salah satu dampaknya, BITs

memungkinkan perusahaan untuk mengakses pasar finansial di host country

sekaligus mendapatkan dukungan finansial dari pemerintah. Sementara itu, DTTs

memberikan keuntungan berupa cost saving. Standarisasi pajak mengurangi beban

perusahaan untuk membayarkan pajak kepada dua negara sekaligus. DTTs juga

memperjelas isu-isu perpajakan seperti pembebasan pajak untuk proyek spesifik

tertentu ataupun mekanisme sengketa antara perusahaan dengan biro pajak host

country (Han et al., 2018). Dengan demikian, jelas bahwa hubungan antara

pemerintah home dan host country dapat memengaruhi internasionalisasi yang

dilakukan oleh perusahaan.

1.5.5. Marketing Mix

Marketing mix dapat dikatakan sebagai salah satu strategi marketing yang populer

dalam bisnis. Marketing mix itu sendiri merupakan bentuk kombinasi antara

berbagai variabel keputusan pemasaran yang dapat digunakan oleh perusahaan

untuk memasarkan produk dan jasanya (Singh 2012). Dalam hal ini, marketing mix

menawarkan kombinasi optimal dari semua aspek pemasaran sehingga perusahaan



dapat mewujudkan tujuannya, seperti meningkatkan laba, volume penjualan,

market share, dan lain sebagainya. Penentuan proporsi yang tepat merupakan hal

yang penting dalam marketing mix. Grönroos (1994 dalam Goi 2009) menyatakan

bahwa setiap komponen dalam marketing mix pada dasarnya penting karena dapat

menentukan competitive position dari sebuah perusahaan.

Dalam analisis ini, analisis penulis fokus pada keempat elemen dalam marketing

mix yang diungkapkan oleh McCarthy (1953), atau yang dikenal sebagai 4Ps (Goi,

2009). Elemen yang pertama adalah produk. Singh (2012) menjelaskan bahwa

produk merupakan elemen kunci dalam marketing mix. Produk dapat berupa

barang, jasa ataupun gabungan dari keduanya yaitu barang dan jasa (Akgun et al.,

2014). Dalam konteks pemasaran internasional, elemen ini menekankan bahwa

perusahaan multinasional pada dasarnya perlu untuk memperhatikan kesesuaian

antara karakteristik produknya dengan pasar yang hendak dituju. Menurut Akgun

et al. (2014), perusahaan multinasional mempunyai dua pilihan dalam memasarkan

produknya, yakni antara melakukan adaptasi ataupun dengan melakukan

standardisasi. Adaptasi dibutuhkan untuk menyesuaikan dengan kebijakan

pemerintah, perbedaan budaya, dan kebiasaan pelanggan. Sementara itu,

standardisasi pada dasarnya memberikan keuntungan tertentu bagi perusahaan

yakni dengan memungkinkan adanya efisiensi budaya dan membentuk citra produk

yang lebih tinggi. Elemen yang kedua adalah price atau harga, berkaitan dengan

jumlah yang harus dibayarkan oleh konsumen untuk mendapatkan produk yang

diinginkan (Singh, 2012). Terdapat berbagai faktor yang perlu diperhatikan dalam

penentuan harga, di antaranya adalah biaya produk, biaya terkait pemasaran dan

distribusi, biaya iklan, biaya-biaya lainnya (Singh, 2012). Lebih lanjut, Akgun et

al. (2004) menyatakan bahwa penentuan harga perlu memperhatikan tidak hanya

keuntungan dan biaya, tetapi juga perbandingan terhadap kompetitor dan

kesesuaian dengan pasar yang hendak dituju (Akgun et al., 2014).

Elemen selanjutnya adalah promosi. Jackson dan Ahuja (2016) menjelaskan bahwa

promosi merupakan aktivitas pemasaran yang dilakukan perusahaan untuk

menyebarkan informasi dan memengaruhi pasar sasaran agar mengetahui,



membeli, dan menjadi konsumen loyal atas produk yang ditawarkan perusahaan

tersebut. Dalam hal ini, perusahaan berusaha untuk menciptakan dan

mengembangkan citra perusahaan dalam pasar (Singh, 2012). Elemen ini mencakup

iklan, promosi penjualan atau sales promotion, penawaran spesial atau special

offers, ataupun hubungan masyarakat atau public relations. (Akgun et al., 2014).

Elemen promosi lantas perlu diperhatikan dengan baik karena hal ini merupakan

instrumen penting dalam menentukan posisi produk maupun perusahaan dalam

pasar serta menentukan bagaimana perusahaan dapat bertahan di tengah persaingan

bisnis. Tidak hanya itu, elemen promosi juga perlu disusun secara matang karena

elemen ini membutuhkan biaya yang akan menjadi pertimbangan dalam penentuan

harga produk. Elemen yang terakhir adalah place atau tempat. Elemen ini dapat

dipahami sebagai mekanisme yang dilakukan perusahaan agar produknya dapat

dijangkau oleh konsumen (Singh, 2012). Hal ini mencakup saluran distribusi,

fasilitas pergudangan, moda transportasi, dan manajemen pengendalian inventaris

yang menghubungkan proses produksi suatu produk hingga produk tersebut sampai

ke tangan konsumen. Pada intinya, elemen tempat berkaitan dengan bagaimana

perusahaan mengelola supply chain dan logistik secara baik. Hal ini menjadi

penting karena berhubungan dengan efisiensi distribusi produk kepada konsumen,

yang selanjutnya berpengaruh besar terhadap profitabilitas perusahaan (Singh,

2012). Keempat elemen dalam marketing mix tersebut pada dasarnya berkaitan satu

sama lain. Maka dari itu, komposisi dari masing-masing elemen dalam strategi

marketing mix perlu disusun secara tepat. Sebagai mana telah dijelaskan

sebelumnya, strategi marketing mix yang tepat dapat membantu perusahaan dalam

mencapai posisi kompetitifnya dalam sebuah pasar.

Adapun kelima kerangka pemikiran di atas dapat digambarkan seperti pada bagan

1.1. berikut.



Bagan 1.1. Penggambaran Kerangka Pemikiran

1.6. Argumen Penelitian

Berangkat dari kerangka pemikiran di atas, penulis berargumen bahwa keberhasilan

Wuling Motors di Indonesia tidak dapat dilepaskan dari penerapan bring-in dan go-

out approach sebagai strategi internasionalisasi. Penerapan bring-in approach

ditunjukkan dalam pembentukan joint venture dalam proses pendirian induk

perusahaan Wuling Motors, yakni SGMW. Sementara itu, penerapan go-out

approach dilakukan dengan membangun WOS di Indonesia. Dalam prosesnya,

penerapan strategi tersebut tidak dapat dipisahkan dari peran pemerintah baik

pemerintah Tiongkok maupun pemerintah Indonesia dalam pembentukan joint

venture, proses ekspansi, hingga dalam pembentukan comprehensive strategic

partnership dengan pemerintah Indonesia. Strategi internasionalisasi Wuling



Motors juga dilengkapi dengan penggunaan strategi pemasaran yang menyesuaikan

dengan kondisi pasar otomotif di Indonesia.

1.7. Ruang Lingkup dan Jangkauan Penelitian

Ruang lingkup penelitian ini adalah rentang waktu antara tahun 2017 hingga tahun

2019. Tahun 2017 dipilih sebagai batas ruang lingkup penelitian karena merupakan

saat pertama kali Wuling Motors memasuki pasar otomotif Indonesia. Sementara

itu, tahun 2019 dipilih karena data-data terkait penelitian ini secara umum baru

tersedia untuk tahun tersebut sedangkan untuk tahun berikutnya masih minim

tersedia. Namun demikian, penulis juga menggunakan data lain di luar jangkauan

penelitian untuk mendukung argumen penulis dalam penelitian ini.

1.8. Tipe Penelitian

Penelitian ini merupakan penelitian eksplanatif yang bertujuan untuk menjelaskan

fenomena keberhasilan Wuling Motors dalam memasuki pasar otomotif Indonesia.

Penjelasan dilakukan dengan menjabarkan strategi internasionalisasi yang

digunakan Wuling Motors dalam memasarkan produknya di Indonesia sehingga

berhasil menjadi sepuluh besar perusahaan otomotif dengan penjualan terbanyak di

tahun 2019.

1.9. Teknik Pengumpulan dan Analisis Data

Penelitian ini menggunakan sumber data primer dan sekunder. Adapun yang

dimaksud dengan sumber primer dalam penelitian ini adalah dokumen dan

publikasi resmi pemerintah Indonesia maupun Tiongkok, dokumen dan publikasi

resmi Wuling Motors. Sementara itu, yang dimaksud dengan sumber-sumber

sekunder adalah buku, jurnal, artikel-artikel dalam buku, majalah, surat kabar,

working papers, dan publikasi yang dilakukan oleh think tank dan institusi yang

kredibel, serta referensi lainnya yang mempunyai korelasi dengan topik penelitian.

Untuk membuktikan argumen dan menjawab rumusan masalah dalam penelitian

ini, peneliti menggunakan teknik analisis kualitatif yang menekankan pada

interpretasi penulis terkait dengan sumber-sumber data yang telah didapat.



1.10. Sistematika Pembahasan

Pembahasan mengenai hasil penelitian dibagi ke dalam lima bab. Bab pertama

berisi pendahuluan yang di dalamnya menjelaskan latar belakang masalah,

pertanyaan penelitian, tujuan penelitian, kerangka pemikiran, argumen penelitian

hingga metode analisis yang digunakan penulis. Bab selanjutnya menjelaskan

bagaimana kondisi pasar otomotif Indonesia, untuk memberikan gambaran

mengenai kondisi yang dihadapi oleh Wuling Motors. Bab ketiga menjelaskan

tentang penerapan bring-in dan go-out approach oleh SGMW, selaku induk

perusahaan Wuling Motors, sekaligus peran pemerintah Tiongkok maupun

Indonesia di dalamnya. Bab keempat menjelaskan tentang penerapan marketing mix

oleh Wuling Motors Indonesia, yang di dalamnya mencakup empat elemen yakni

harga, produk, place, dan promosi. Bab kelima berisi tentang kesimpulan dari

penelitian ini yang mencakup temuan penting dalam penelitian, konfirmasi atas

argumen penelitian, serta prospek untuk penelitian di masa depan.

BAB I PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang Masalahrepository.unair.ac.id/105536/4/4. BAB I...

Documents

Transcript of BAB I PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang Masalahrepository.unair.ac.id/105536/4/4. BAB I...