BAB 3. Perilaku Dalam Organisasi (Sistem Pengendalian Manajemen)

BAB 2

PERILAKU DALAM ORGANISASI

A. PENGERTIAN PERILAKU DALAM ORGANISASI

Perilaku organisasi membahas seluruh kegiatan organisasi yang di dalamnya terdapat,

perilaku manusia, budaya, sosial dan sistem yang mendukung adanya organisasi tersebut.

sehingga antara manusia dan organisasi dapat saling mempengaruhi.

Perilaku organisasi adalah bidang studi yang mempelajari pengaruh yang dimiliki oleh

individu, kelompok, dan struktur terhadap perilaku dalam organisasi yang bertujuan untuk

meningkatkan efektifitas suatu organisasi

Sistem pengendalian manajemen mempengaruhi perilaku manusia. Sistem

pengendalian manajemen yang baik mempengaruhi perilaku sedemikian rupa sehingga

memiliki tujuan yang selaras; artinya tindakan-tindakan individu yang dilakukan untuk

meraih tujuan-tujuan pribadi juga akan membantu untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi.

Berbagai struktur yang berbeda kita gunakan untuk menjalankan seluruh strategi dalam

berbagai tipe organisasi;sebuah sistem pengendalian manajemen yang efektif harus dirancang

agar bisa sesuai dengan struktur tertentu.

B. BEBERAPA TUJUAN ORGANISASI

Meskipun kita sering mengacu pada apa yang disebut sebagai tujuan-tujuan

perusahaan,suatu perusahaan tidak punya tujuan; pada hakikatnya perusahaan adalah satuan

artifisial yang tidak punya pikiran maupun kemampuan mengambil kepurusan sendiri. Tujuan

perusahaan ditentukan oleh pejabat utama eksekutif (CEO) perusahaan yang bersangkutan.

Pada banyak perusahaan,tujuan-tujuan perusahaan biasanya dirancang oleh para pendirinya

serta berlaku untuk generasi-generasi selanjutnya.

Tujuan Organisasi Nirlaba Profitabilitas

Dalam bisnis,kapasitas untuk menghasilkan laba biasanya merupakan tujuan yang paling

penting. “Profitabilitas” ini lebih mengacu pada laba dalam jangka panjang,bukannya laba

pada kuartal atau tahun. Sejumlah CEO hanya menekankan aspek equasi pada kemampuan

1 PERILAKU DALAM ORGANISASI

untuk menghasilkan laba itu. Akan tetapi, CEO lain menekankan penghasilan dari alasan

yang berbeda: karena bagi mereka ukuran perusahaan adalah tujuan tersendiri. Sementara

sejumlah CEO yang lain lebih memfokuskan laba baik sebagai satuan jumlah uang maupun

sebagai persentase pendapatan.

Memaksimalkan Nilai Pemegang Saham

Pertama,istilah “memaksimalkan” artinya adalah selalu ada cara untuk mendapatkan

jumlah maksimum yang dapat dihasilkan oleh sebuah perusahaan. Kedua, meskipun upaya

mengoptimalkan nilai pemegang saham mungkin menjadi tujuan utama,namun ini bukan

berarti merupakan satu-satunya tujuan bagi banyak organisasi.

Resiko

Upaya sebuah organisasi perusahaan untuk meningkatkan kemampuannya dalam meraih

laba sangat dipengaruhi oleh kemauan pihak manajemen untuk mengambil resiko. Tingkat

pengambilan resiko sangat bervariasi, disesuaikan dengan masing-masing orang di jajaran

manajemen. Akan tetapi, selalu ada batas maksimum; sejumlah organisasi perusahaan secara

terang-terangan menyatakan bahwa tanggung jawab utama manajemen adalah menjaga aset-

aset perusahaan, di mana kemampuan perusahaan untuk meningkatkan laba hanya menjadi

tujuan sekunder.

Pendekatan Multiple Stakeholder

Sebuah perusahaan bertanggung jawab kepada multiple stakeholders ini,yaitu : para

pemegang saham, konsumen, para pegawai, para pemasok, dan berbagai komunitas.Secara

ideal,sistem pengendalian manajemennya harus mengidentifikasi tujuan-tujuan dari setiap

kelompok ini dan mengembangkan sistem penilaian untuk menilai performa mereka.

C. TUJUAN YANG SEARAH

Manajemen senior menginginkan agar organisasi mencapai tujuan organisasi. Tetapi

anggota individual organisasi mempunyai tujuan pribadi masing-masing yang tidak selalu

konsisten dengan tujuan organisasi. Dengan demikian, tujuan utama dari sistem pengendalian

manajemen adalah memastikan tingkat keselarasan tujuan yang tinggi. Sistem pengendalian

yang memadai setidaknya tidak akan mendorong individu untuk bertindak melawan


kepentingan organisasi. Misalnya, bila sistem menekankan pada pengurangan biaya dan

manajer merespons dengan cara mengurangi biaya dalam unit nya sendiri dengan cara

mengalokasikan jumlah yang lebih besar ke unit lain, maka manajer telah termotivasi, tetapi

kearah yang keliru.

Dalam mengevaluasi praktik pengendalian manajemen, ada dua pertanyaan penting yang

diajukan :

1. Tindakan-tindakan apa yang bisa diambil untuk memotivasi orang?

2. Apakah tindakan-tindakan tersebut bermanfaat dan sesuai dengan kepentingan perusahaan?

D. FAKTOR-FAKTOR INFORMAL YANG MEMPENGARUHI KESELARASAN TUJUAN

Baik sistem formal maupun proses informal mempengaruhi perilaku manusia dalam

organisasi perusahaan, konsekuensinya, kedua hal tersebut akan berpengaruh pada tingkat

pencapaian keselarasan tujuan sebagaimana disebutkan di atas. Namun hal yang juga untuk

diperhatikan oleh para perancang sistem pengendalian formal adalah aspek-aspek yang

berkaitan dengan proses informal, seperti etos kerja, gaya manajemen, dan budaya yang

melingkupi, karena untuk menjalankan strategi organisasi secara efektif mekanisme formal

harus berjalan seiring dengan mekanisme informal, Oleh karena itu, sebelum sistem formal

didiskusikan, akan diuraikan faktor-faktor informal, baik yang bersifat internal maupun

eksternal, yang memainkan peranan kunci dalam rangka meraih keselarasan dengan tujuan

perusahaan.

Faktor-faktor eksternal

Faktor-faktor eksternal adalah norma-norma mengenai perilaku yang diharapkan di

dalam masyarakat, di mana organisasi menjadi bagiannya. Norma-norma ini mencakup sikap,

yang secara kolektif sering juga disebut etos kerja, yang diwujudkan melalui loyalitas

pegawai terhadap organisasi, keuletan, semangat, dan kebanggan yang dimiliki oleh pegawai

dalam menjalankan tugas secara tepat waktu. Beberapa sikap di atas bersifat lokal-yaitu

spesifik untuk kota atau wilayah di mana organisasi beroperasi. Contoh-Silicon Valley-suatu

wilayah yang membentang sepanjang 30 mil dan selebar 10 ml di California utara-adalah

salah-satu pusat utama penciptaan bisnis baru dan kesejahteraan dalam ekonomi Amerika


Serikat. Daerah ini menarik perhatian orang-orang yang mempunyai kesamaan dalam

karakteristik mereka, yaitu semangat kewiraswastaan keingingan untuk bekerja keras, ambisi

yang tinggi dan kesukaan untuk bekerja dalam wilayah kerja yang informal. Dalam 50 tahun

terakhir, Silicon Valley telah menciptakan perusahaan-perusahaan seperti Hewlett-Packard,

Microsoft, Apple Computer, Sun Microsystems, Oracle, Cisco Systems dan intel. Bahkan

setelah siklus sukses dan bangkrut, perusahaan lini lama dan perusahaandot com yang

bertahan, tetap meningkatkan reputasi Silicon Valley sebagai pusat inovasi teknologi.

Faktor-faktor internal

Budaya

Faktor yang terpenting adalah budaya di dalam organisasi itu sendiri, yang meliputi

keyakinan bersama, nilai-nilai hidup yang dianut, norma-norma perilaku serta asumsi-asumsi

yang secara implicit diterima dan secara eksplisit dimanifestasikan di seluruh jajaran

organisasi. Norma-norma budaya sangatlah penting karena hal tersebut bisa menjelaskan

mengapa dua perusahaan dengan sistem pengendalian manajemen formal yang sama,

bervariasi dalam hal pengendalian actual. Contoh. Johnson & Johnson (J&J) memiliki budaya

perusahaan yang kuat, sebagaimana ditunjukkan oleh kredo perusahaan. Seseorang tidak

dapat sepenuhnya memahami dampak dari sistem pengendalian formal yang dipakai oleh J&J

tanpa melihat kredo perilaku yang diterapkan perusahaan pada para pegawainya. Hal ini

dengan nyata ditunjukkan pada saat terjadinya krisis kapsul Tylenol tahun 1982. Pada sat itu,

tujuh orang tewas karena memakan kapsul Tylenol. J&J menarik seluruh kapsul Tylenol dari

pasar AS, meskipun kapsul-kapsul yang beracun itu terjual di Chicago, diutak-atik di luar

lokasi J&J, dan individu yang bertanggung jawab atas keracunan itu bukan pegawai J&J.

Perusahaan tersebut juga melancarkan kampanye untuk memberikan informasi kepada ahli-

ahli kesehatan dan masyarakat luas mengenai langkah-langkah yang diambil oleh perusahaan

untuk mencegah kejadian serupa terulang di masa yang akan datang. Secara keseluruhan, J&J

membelanjakan $100 juta untuk menanggapi krisis Tylenol. Pegawai-pegawai J&J

berpendapat bahwa tindakan mereka selama terjadinya krisis berpijak pada keyakinan mereka

terhadap kredo perusahaan, yang menekankan tanggung jawab perusahaan kepada

masyarakat, meskipun hal tersebut akan berdampak negatif terhadap tingkat keuntungan

perusahaan dalam jangka pendek.


Gaya Manajemen

Faktor internal yang barangkali memilki dampak yang paling kuat terhadap

pengendalian manajemen adalah gaya manajemen. Biasanya, sikap-sikap bawahan

mencerminkan apa yang mereka anggap sebagai sikap atasan mereka, dan sikap para atasan

itu pada akhirnya berpijak pada apa yang menjadi sikap CEO. Para manajer memiliki kualitas

dan gaya yang beragam. Beberapa diantaranya memilki kharisma dan ramah; sementara yang

lain ada yang bergaya agak santai. Ada manajer yang banyak melewatkan waktunya dengan

melihat-lihat dan berbicara pada banyak orang manajemen dengan cara berkeliling

(management by walking around); sementara ada juga manajer yang menyibukkan dirinya

dengan menulis laporan. Contoh. Ketika Reginald Jones diangkat sebagai CEO General

Electric pada awal dasawarsa 1970-an, perusahaan itu merupakan perusahaan besar, multi-

industri yang kinerjanya sangat baik di pasaran. Tetapi perusahaan tersebut memilki masalah

tersendiri; skandal penetapan harga sehingga sejumlah eksekutif masuk penjara, diiringi

dengan kekalahan perusahaan tersebut yang menyebabkan perusahaan mundur dari bisnis

komputer. Gaya manajemen Jones sangatlah cocok untuk menerapkan disiplin ke perusahaan

tersebut. Jones adalah orang yang formal, bermartabat, berbudi halus, cemerlang, serta

memilki tekad dan kemampuan yang kuat untuk mendelegasikan wewenang. Dia

melembagakan perencanaan strategi formal dan membangun salah-satu unit perencanaan

strategis pertama kali dalam sebuah perusahaan besar.

Ketika Jones mengundurkan diri pada tahun 1980, dewan General Electric sengaja

memilih Jack Welch, seseorang yang memiliki gaya manajemen yang sangat berbeda, untuk

menggantikannya. Welch adalah orang yang lantang, tidak sabaran, bersifat informal dan

memiliki jiwa wiraswasta. Kualifikasi seperti ini sangat cocok dalam era pertumbuhan pada

dasawarsa 1980-an dan 1990-an. Tindakan-tindakan yang diambil oleh Welch antara tahun

1981 dan 1999-seperti akuisisi besar-besaran, peralihan dari usaha manufaktur ke bidang

jasa, globalisasi secara cepat ke Eropa dan Asia, penerapan konsep-konsep seperti pelatihan

dan kualitas Six sigma, integrasi internet ke dalam seluruh bisnis GE-semuanya

menempatkan General Electric dalam jalur pertumbuhan yang sangat solid. Selama periode

itu, tingkat penjualan GE meningkat empat kali lipat, dari $27 miliar pada tahun 1981

menjadi $1,6 miliar pada tahun 1998, atau keuntungannya meningkat enam kali lipat, dari

$1,6 miliar pada tahun 1981 hingga $9,2 miliar pada tahun 1998. Sementara, harga saham GE


meningkat 3.100 % dari $4,20 pada bulan Maret 1981 menjadi $133,75 pada November

1999-peringkat S&P 500 meningkat tiga kali selama periode yang sama.

Pada tahun 2001, ketika Jack Welch pension setelah 20 tahun mengabdi, Jeff Immelt

dipilih sebagai presiden dan CEO. Immelt dilihat sebagai pemimpin yang terpercaya, ramah,

dan disukai dengan latar belakang pengalaman di beberapa bisnis GE. Sementara Welch

ditakuti dalam lingkungan GE, immelt malah dipuja-puja. Immelt berencana untuk

menfokuskan GE pada penggunaan teknologi berorientasi pada konsumen, bauran bisnis, dan

keanekaragaman manajemen untuk meningkatkab kinerja perusahaan yang paling berharga di

dunia.

Organisasi InformalKenyataan-kenyataan yang ditemui selama berlangsungnya proses pengendalian

manajemen tidak bisa dipahami tanpa mengetahui arti penting dari hubungan-hubungan yang

menyusun di organisasi yang bersifat informal.

Persepsi dan Komunikasi

Pesan-pesan yang diserap dari berbagai sumber ini bisa jadi bertentangan satu sama lain,

atau bahkan memiliki interpretasi yang sangat beragam. Maka komunikasi perlu dibangun

menyamakan persepsi.

Kerjasama dan Konflik

Garis-garis yang menghubungkan kotak-kotak dalam bagan organisasi dicapai adalah

dimana manajemen senior membuat keputusan dan mengkomunikasikan keputusan tersebut

melalui hierarki organisasi ke manajer pada tingkat yang lebih rendah.Hal ini mengabaikan

tujuan pribadi masing-masinng individu.

E. TEORI MOTIVASI KERJA

Pemberian penghargaan merupakan salah satu cara untuk memotivasi anggota organisasi

untuk mencapai tujuan organisasi.Dengan kata lain penghargaan merupakan salah satu

motivator dan positive reward kepada manajer dan karyawan. Positive reward berdasar hasil

penelitian adalah cara yang lebih dari pada negative reward /punishment dalam rangka

memotivasi karyawan mencapai target dan tujuan perusahaan.

Motivasi adalah keadaan dalam pribadi seseorang yang mendorong keinginan individu

untuk melakukan kegiatan-kegiatan tertentu guna mencapai tujuan organisasi.Beberapa teori


motivasi yang dikenal dapat diterapkan dalam organisasi,seperi teori Hierarki Kebutuhan

Maslow, teori Dua Faktor Herzberg dan teori Pengharapan Vroom.

1. Teori Hierarki Kebutuhan Maslow

Kebutuhan Fisiologis.

Merupakan kebutuhan dasar yang harus dipenuhi oleh manusia,seperti rasa

lapar,haus,seks,perumahan,tidur dan sebagainya.

Kebutuhan Keamanan

Merupakan kebutuhan akan keselamatan dan perlindungan dari bahaya,ancaman

dan perampokan ataupun pemecatan dari pekerjaan.

Kebutuhan Sosial

Merupakan kebutuhan akan cinta dan kepuasan dalam menjalin hubungan dengan

orang lain,kepuasan dan perasaan memiliki serta diterima dalam satu

kelompok,rasa kekeluargaan,persahabatan dan kasih sayang.

Kebutuhan Penghargaan

Merupakan kebutuhan akan status dan kedudukan,kehormatan diri,reputasi dan

prestasi.

Kebutuhan Aktualisasi Diri

Merupakan kebutuhan pemenuhan diri,untuk mempergunakan potensi diri

pengembangan diri mungkin,kreativitas,ekspresi diri dan melakukan apa yang

paling cocok,serta menyelesaikan pekerjaannya sendiri.


2. Teori Dua Faktor Herzberg

Hygiene factor

Faktor ini berkaitan dengan konteks kerja dan arti lingkungan kerja bagi

individu.Faktor-faktor higienis yang dimaksud adalah kondisi kerja,dasar

pembayaran (gaji),kebijakan organisasi,hubungan antar personal,dan kualitas

pengawasan.

Satisfier factor

Faktor pemuas yang dimaksud berhubungan dengan isi kerja dan definisi

bagaimana seseorang menikmati atau merasakan pekerjaannya.Faktor yang

dimaksud adalah prestasi,pengakuan,tanggung jawab dan kesempatan untuk

berkembang.

3. Teori Pengharapan Vroom

Teori ini terdiri dari unsur-unsur Expectancy,Instrumentality, dan Valence. Expectancy

adalah hubungan dimana seseorang mempercayai antara usaha dan kemampuan dengan

hasilnya diukur dalam sistem pengukuran prestasi organisasi (Hubungan upaya – kinerja).

Instrumentality adalah hubungan antara kinerja yang diukur dengan hasil yang diharapkan

untuk individu (Hubungan kinerja – ganjaran). Valence adalah nilai dimana seseorang

menugaskan pada hasil yang disediakan untuk individu dari organisasi sebagai hasil

pengukuran prestasi normal (Hubungan ganjaran – tujuan pribadi).

F. SISTEM PENGENDALIAN FORMAL

Pengaruh besar lainnya adalah sistem yang bersifat formal. Sistem ini bisa

diklasifikasikan ke dalam dua jenis: (1) sistem pengendalian manajemen (2) aturan-aturan.

1. Aturan-aturan

Kita menggunakan istilah :aturan-aturan sebagai seperangkat tulisan yang memuat semua

jenis instuksi dan pengendalian, termasuk di dalamnya adalah instruksi-instruksi jabatan,

pembagian kerja, prosedur standar operasi, panduan-panduan, dan tuntunan-tuntunan etis.

Aturan-aturan itu beragam sifatnya mulai dari yang sangat remeh (misalnya, klip kertas

hanya akan diberikan jika diminta melalui daftar permintaan yang ditandatangani secara

resmi) hingga aturan yang sangat penting (contohnya pengeluaran modal lebih dari $ 5 juta

harus mendapat persetujuan dewan direksi). Tidak seperti arahan-arahan yang bersifat


implicit dalam jumlah anggaran, yang bisa berubah dari bulan ke bulan, hampir semua aturan

biasanya bersifat jangka panjang; yaitu aturan-aturan tersebut akan selalu ada sampai aturan-

aturan itu dimodifikasi, yang jarang terjadi.

Beberapa jenis aturan bisa dilihat di bawah ini :

1) Pengendalian fisik. Penjaga keamanan, gudang-gudang yang terkunci, ruangan besi,

passwords komputer, televise pengawas, dan pengendalian fisik lainnya merupakan

bagian dari struktur pengendalian.

2) Manual. Ada banyak pertimbangan untuk memutuskan aturan-aturan mana yang harus

dituliskan ke dalam panduan, mana yang mesti diklasifikasikan sebagai pedoman,

seberapa banyak toleransi yang diperbolehkan dan beberapa pertimbangan lainnya.

Manual dalam organisasi birokratis jauh lebih rinci dibandingkan dengan aturan

organisasi lain. Organisasi besar memilki panduan dan aturan yang lebih banyak

dibandingkan dengan organisasi-organisasi lain yang lebih kecil. Organisasi yang

tersentralisasi memiliki banyak aturan dibandingkan dengan organisasi yang

terdesentralisasi. Dan yang terakhir, organisasi memiliki unit-unit yang tersebar secara

geografis (seperti jaringan restoran cepat saji) mempunyai lebih banyak aturan

dibandingkan dengan organisasi yang terpusat secara geografis.

3) Pengamanan sistem. Berbagai pengamanan sistem di rancang ke dalam sistem

pemrosesan informasi untuk menjamin agar informasi yang mengalir melalui sistem itu

akan bersifat akurat dan untuk mencegah kecurangan. Hal ini meliputi: pemeriksaan

silang secara terinci; pembubuhan tanda tangan dan bukti-bukti lain bahwa sebuah

transaksi telah dijalankan; melakukan pemilihan; menghitung uang yang ada dan aktiva-

aktiva yang mudah di bawa sesering mungkin; serta sejumlah prosedur lain. Hal tersebut

juga mencakup pengecekan sistem yang dilakukan oleh auditor internal dan eksternal.

4) Sistem Pengendalian Tugas. Dalam Bab 1 dikatakan pengendalian tugas sebagai proses

untuk menjamin agar tugas-tugas tertentu dijalankan secara efektif dan

efisien.Kebanyakan dari tugas-tugas itu dikendalikan melalui peraturan-peraturan.Jika

sebuah tugas dijalankan menggunakan mesin otomat,maka sistem otomat itu sendiri akan

menyediakan sistem kendali tersendiri.

Proses Kendali Secara Formal


Suatu perencanaan strategis akan melaksanakan tujuan dan strategi organisasi. Seluruh

informasi yang tersedia dipergunakan untuk membuat perencanaan ini. Perencanaan strategis

tersebut kemudian di konversi menjadi anggaran tahunan yang fokus pada pendapatan dan

belanja yang direncanakan untuk masing-masing pusat tanggung jawab. Pusat tanggung

jawab ini juga dituntun oleh aturan-aturan dan infornasi formal lain. Pusat tanggung jawab

menjalankan operasi-operasi yang ditugaskan, dan hasilnya kemudian di nilai dan dilaporkan.

Hasil-hasil aktual kemudian dibandingkan dengan anggaran untuk menentukan apakah

kinerjanya memuaskan atau tidak.

Gambar1. Proses Pengendalian Secara Formal

G. TIPE-TIPE ORGANISASI

Strategi suatu perusahaan memiliki pengaruh yang besar terhadap strukturnya. Pada

gilirannya, jenis struktur akan mempengaruhi rancangan sistem pengendalian manajemen

organisasi. Meskipun kualitas dan ukuran organisasi itu sangat beragam, setidaknya

organisasi bisa dikelompokkan ke dalam tiga kategori umum :

1. Stuktur fungsional, di dalamnya setiap manajer bertanggung jawab atas fungi-fungsi yang

terspesialisasi seperti produksi atau pemasaran.

2. Struktur unit bisnis, di dalamnya para unit manager bertanggung jawab atas aktivitas-

aktivitas dari masing-masing unit, dan unit bisnis berfungsi sebagai bagian independen dari

perusahaan.


3. Struktur matriks, di dalamnya unit-unit fungsional memiliki tanggung jawab ganda.

A. Organisasi-organisasi fungsional

Alasan dibalik bentuk organisasi fungsional melibatkan gagasan mengenai seorang

manajer yang membawa pengetahuan khusus untuk mengambil keputusan yang berkaitan

dengan fungsi spesifik, yang berlawanan dengan manajer umum yang kurang memilki

pengetahuan khusus. Seorang manajer pemasaran dan seorang manajer produksi yang

terampil kemungkinan besar akan mampu mengambil keputusan yang lebih baik di

bandingkan dengan seorang manajer yang bertanggung jawab atas kedua bidang itu

sekaligus. Lebih lanjut lagi, seorang spesialis yang terampil harus mampu melakukan

supervisi atas para buruh yang bekerja dalam bidang yang sama secara lebih baik

dibandingkan dengan seorang manajer generalis. Oleh karena itu, keuntungan terpenting dari

struktur fungsional adalah efisiensi.

Ada sejumlah kelemahan pada struktur fungsional. Pertama, dalam sebuah organisasi

fungsional terdapat ketidakjelasan dalam menentukan efektivitas manajer fungsional secara

terpisah (seperti manajer produksi dan manajer pemasaran) karena tiap fungsi tersebut sama-

sama memberikan kontribusi pada hasil akhir. Oleh karena itu, tidak ada cara untuk

menentukan bagian dari laba yang dihasilkan masing-masing fungsi. Kedua, jika organisasi,

terdiri dari beberapa manajer yang bekerja dalam satu fungsi yang melapor ke beberapa

manajer pada tingkat yang lebih tinggi dari fungsi tersebut, maka perselisihan antar para

manajer dari fungsi-fungsi berbeda hanya dapat diselesaikan di tingkat atas, meskipun

perselisihan itu berasal dari tingkatan organisasi yang lebih rendah. Sebagai contoh,


departemen pemasaran mungkin ingin memenuhi kebutuhan konsumen untuk sejumlah

tertentu dari suatu produk bahkan jika hal tersebut berarti kerja lembur untuk departemen

produksi-dimana departemen produksi mungkin tidak rela menanggung biayanya. Ketiga,

struktur fungsional tidak memadai untuk diterapkan pada sebuah perusahaan dengan produk

dan pasar yang beragam. Contoh. Pada tahun 2002, Deera & Co. diorganisasikan ke dalam

empat unit bisnis: perlengkapan pertanian; perlengkapan konstruksi; perlengkapan konsumen;

dan kredit. Karena beragamnya produk dan segmen konsumen yang dilayaninya, maka Deera

& Co. tidak bisa menerapkan struktur fungsional.

B. Unit-unit Bisnis

Bentuk organisasi unit bisnis dari organisasi dirancang untuk menyelesaikan masalah-

masalah yang terdapat pada struktur fungsional. Suatu unit bisnis, yang juga disebut sebagai

divisi, bertanggung jawab atas seluruh fungsi yang ada dalam produksi dan pemasaran

sebuah produk. Unit bisnis tersebut bertanggung jawab untuk melakukan perencanaan dan

koordinasi kerja dari berbagai fungsi yang terpisah sebagai contoh, memastikan agar rencana

departemen pemasaran bisa disesuaikan dengan kemampuan produksi-dan untuk

menyelesaikan perselisihan yang mungkin timbul diantara fungsi-fungsi ini. Kinerja unit

bisnis tersebut kemudian diukur dengan profitabilitas dari unit bisnis itu. Contoh. Unit-unit

bisnis Nabisco menggunakan sistem distribusi yang berbeda untuk produk yang berbeda-beda

pula. Sebagai contoh, unit biskuitnya menggunakan truk-truk dan bagian penjualannya

sendiri, untuk secara langsung mengirimkan barang kepada pihak pengecer-sebuah

pendekatan yang memakan banyak biaya, namun hal ini diyakini oleh pihak manajemen

sebagai pendekatan yang dibenarkan dalam kaitannya dengan meningkatnya hubungan

dengan konsumen dan pengendalian yang lebih melekat terhadap persediaan dan penjualan

toko-toko tersebut.


Keuntungan dari bentuk perusahaan unit bisnis ini adalah bahwa struktur ini bisa

berfungsi sebagai tempat pelatihan bagi manajemen secara umum. Seorang manajer unit

bisnis dituntut untuk bisa menunjukkan kewirausahaan yang sama seperti yang dipunyai oleh

CEO dari perusahaan independen. Keuntungan lain dari tipe struktur ini adalah bahwa karena

unit bisnis lebih dekat dengan pasar dari produk-produknya dibandingkan dengan kantor

pusat, maka para manajer unit bisnis dapat membuat keputusan-keputusan produksi dan

pemasaran yang lebih baik dibandingkan dengan cara yang diputuskan oleh kantor pusat.

Kerugian dari unit bisnis ini adalah adanya kemungkinan bahwa masing-masing staf unit

bisnis ini menduplikasi sejumlah pekerjaan yang dalam organisasi fungsional dikerjakan di

kantor pusat.

Contoh. Dalam kelompok perusahaan pesawat terbang Boeing, rancangan dan pembuatan

pesawat dibagi ke dalam lingkup produk pesawat berbadan kecil (737 dan 752) dan pesawat,

berbadan lebar (747,767 dan 777). Akan tetapi, pembuatan komponen structural utama

membutuhkan peranti-peranti mesin yang dikendalikan oleh komputer dalam jumlah yang

sangat besar dan kecil. Hal tersebut dinilai terlalu mahal untuk diduplikasi pada setiap

produknya. Malahan, sebuah unit pabrikasi sentral dibuat dan seluruh aktivitas pembuatan

pesawat yang membutuhkan skala yang luas dan keterampilan yang tinggi ditempatkan di

dalam unit pabrikasi sentral tersebut serta ditanggung oleh lintas satuan produk. Struktur ini

merupakan campuran anara produk dan fungsi.

C. Organisasi Matrik

Dalam organisasi matrik,manajer suatu proyek selain bertanggung jawab terhadap

keberhasilan proyeknya,juga bertanggung jawab terhadap unit-unit fungsional.Masalah

pengendalian manajemen pada organisasi matrik jelas lebih sulit dibandingkan dengan bentuk

organisasi lainnya. Pengendalian akan sulit manakala tingkat keberhasilan suatu proyek atau

program merupakan tanggung jawab dari beberapa manajer.


H. FUNGSI CONTROLLER

Orang yang bertanggung jawab dalam merancang dan mengoperasikan sistem

pengendalian manajemen disebut sebagai seorang kontroler. Sebenarnya, di banyak

organisasi, jabatan orang ini adalah Chief Financial Officer (CFO). Kontroler biasanya

menjalankan fungsi-fungsi sebagai berikut :

1. Merancang dan mengoperasikan informasi serta sistem pengendalian

2. Menyiapkan pernyataan keuangan dan laporan keuangan kepada para pemegang saham dan

pihak-pihak eksternal lainnya.

3. Menyiapkan dan menganalisis laporan kinerja, menginterpretasikan laporan-laporan ini

untuk para manajer, menganalisis program dan proposal-proposal anggaran dari berbagai

segmen perusahaan serta mengkonsolidasikannya ke dalam anggaran tahunan secara

keseluruhan.

4. Melakukan supervisi audit internal dan mencatat prosedur-prosedur pengendalian untuk

menjamin validitas informasi, menetapkan pengamanan yang memadai terhadap pencurian

dan kecurangan serta menjalankan audit operasional.

5. Mengembangkan personel dalam organisasi pengendali dan berpartisipasi dalam

pendidikan personal manajemen dalam kaitannya dengan fungsi pengendali.


Relasi ke Jajaran Organisasi

Fungsi pengendalian adalah fungsi staf. Meskipun seorang kontroler biasanya

bertanggung jawab untuk merancang maupun mengoperasikan sistem yang mengumpulkan

dan melaporkan informasi, pemanfaatan informasi ini adalah tanggung jawab jajaran

manajemen. Seorang pengendali barangkali bertanggungjawab untuk mengembangkan dan

menganalisis tolak ukur yang digunakan untuk melakukan pengendalian serta

merekomendasikan tindakan-tindakan yang diperlukan ke pihak manajemen. Kemungkinan-

kemungkinan lainnya mencakup memonitor ketaatan pada batas-batas pengeluaran yang

sudah ditetapkan oleh kepala eksekutif, mengendalikan integritas sistem pencatatan serta

menjaga aktiva perusahaan dari pencurian dan penipuan.

Pengendali Unit Bisnis

Para pengendali bisnis mau tidak mau membagi loyalitas mereka.Pada suatu

sisi,mereka berutang kesetiaan pada pihak pengendalian secara keseluruhan perusahaan,yang

memegang tanggung jawab operasi sistem pengendalian secara keseluruhan.Pada satu sisi

lain,mereka juga berutang kesetiaan pada para manajer di unit mereka,yaitu pihak yang diberi

bantuan para stafnya.


DAFTAR PUSTAKA

Abdul Halim et al,Sistem Pengendalian Manajemen, Yogyakarta:UPP AMP YKPN,2000

Supriyono,R.A.,Sistem Pengendalian Manajemen,Yogyakarta : BPFE,Edisi 1,2000

Anthony Robert N. dan Vijay Govindarajan,Sistem Pengendalian Manajemen, Jakarta:

Terjemahan Salemba,2000


BAB 3. Perilaku Dalam Organisasi (Sistem Pengendalian Manajemen)

Economy & Finance

Transcript of BAB 3. Perilaku Dalam Organisasi (Sistem Pengendalian Manajemen)