BAB 3 ANALISIS SISTEM YANG SEDANG BERJALAN 3.1 …thesis.binus.ac.id/doc/Bab3/2010-1-00470-MNSI-Bab...

80

BAB 3

ANALISIS SISTEM YANG SEDANG BERJALAN

3.1 Gambaran Umum Perusahaan

3.1.1 Sejarah Perusahaan

PT.Deltatama Mitrasejahtera merupakan suatu perusahaan retail yang bergerak

dalam bidang fashion, yang saat ini memiliki 8 cabang di beberapa tempat di Indonesia.

Pertama kali Department Store didirikan di suatu kawasan yang sedang

berkembang di Makassar tepatnya di Fashion Park, Pannakukang Mas pada 3 July 1998,

dengan nama Delta Maxi.

Profil pertama dari Department Store ini terkesan tidak rapi dan kurang tertata

dalam menjual produk yang ditawarkan, selain itu target dan market yang dituju juga

kurang jelas. Namun seiring dengan waktu, pimpinan perusahaan terus melakukan

pembenahan di segala bidang baik SDM maupun operasional sehingga dapat

menentukan target dan market yang lebih jelas dan terarah. Akhirnya beberapa tahun

kemudian Department Store ini mengalami kemajuan dan mulai melakukan ekspansi

pada tahun 2000 di Mataram Mall, Lombok. Pada tahun 2003, dibuka cabang ke tiga dan

ke empat Delta Maxi secara bersamaan di Mall Cikokol, Tangerang dan di DC Mall,

Batam. Untuk cabang baru ini nama Delta Maxi tidak dipakai lagi, diganti dengan nama

Grand Store. Pada tahun 2005 cabang ke lima dibuka di Mall PTC, Palembang. Pada

tahun 2006 dan 2007 cabang ke enam dan ke tujuh dibuka di Mall Artha Gading, Jakarta

Utara dan di Mall D’best Fatmawati, Jakarta Selatan. Pembukaan cabang terakhir pada

tahun 2009 di Plaza Kalibata, Jakarta Selatan. Jumlah karyawan Department store yang

bekerja saat ini berdasarkan data karyawan bulan Agustus 2009 di seluruh cabang dan

81

kantor pusat kurang lebih 463 orang. Dimana sebanyak 70 orang berada di kantor pusat

dan sebanyak 393 orang berada di cabang-cabang.

Grand Store adalah sebuah department store yang menjual barang-barang

keperluan dari anak-anak sampai orang dewasa, baik pria maupun wanita. Produk yang

dijual mulai dari pakaian, aksesoris seperti sepatu, perhiasan, serta pernak-pernik.

Produk yang dijual dapat diklasifikasikan menjadi 2, yaitu produk impor dan lokal,

dimana produk lokal diklasifikasikan lagi menjadi produk konsinyasi dan produk beli

putus. 90% produk impor dikirim secara langsung dari China, sisanya merupakan impor

dari Thailand dan Malaysia. Selain menjual aneka macam barang Fashion, department

store ini juga menjual produk lain seperti house hold, mainan, dan elektronik yang juga

sebagian besar merupakan produk impor dari negara China, namun produk-produk ini

bukan merupakan fokus utama dari Grand Store department store tetapi hanya sebagai

sampingan sebab fokus utama dari department store ini tetap pakaian yang dikhususkan

untuk segala usia, mulai dari anak-anak hingga orang dewasa yang berusia antara 5

sampai 45 tahun dari kalangan bawah sampai menengah ke atas.

3.1.2 Target Market

Target market dari Diamond Department Store dapat diklasifikasikan menjadi 2

yaitu :

1. Primary ( Sasaran Primer )

• Dilihat dari segi demografis :

- Remaja pria dan wanita dewasa muda

- Berusia antara 15-35 tahun

- Tinggal di daerah perkotaan, terutama Jakarta dan sekitarnya

82

- Pendidikan minimal SMP atau sejenis

- Pelajar, mahasiswa, eksekutif muda, ibu rumah tangga

- Berasal dari kalangan menengah (B,C)

• Dilihat dari segi psikografis:

- Enerjik, aktif dan dinamis serta gaul

- Trendy dan cenderung mengikuti apa yang baru atau sedang "nge-trend"

- Up-to-date dan inovatif

2. Secondary ( Sasaran Sekunder )

• Dilihat dari segi demografis :

- Anak-anak yang berusia 1-12 tahun

- Pria dan wanita yang berusia 35-50 tahun

- Kalangan menengah ke bawah dan menengah ke atas (semua segmen)

- Tidak harus mempunyai pendidikan minimal lulusan SMU

- Wilayah di luar kota atau tepi kota (suburb)

• Dilihat dari segi psikografis:

- Percaya diri

- Tidak mudah terpengaruh "trend"

- Praktis dan ekonomis

83

3.1.3 Struktur Organisasi

Struktur organisasi dari PT. Deltatama Mira Sejahtera dibagi menjadi 2 bagian

yaitu:

• Pusat

Gambar 3.1

Struktur Organisasi Kantor Pusat

Direktur Utama

Direktur HRD Direktur Finansial Direktur Operasional

Manager HRD Man. Akuntansi

Man.Ke uangan

Man.Marketing

Man.Operasional

Man.Pembelian

Man.IT

Staff Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

84

• Cabang

Gambar 3.2

Struktur Organisasi Kantor Cabang

3.1.4 Tugas dan Tanggung Jawab Tabel 3.1 Daftar Tugas dan Tanggung Jawab Kantor Pusat

Direktur Utama

1. Mengatur Perusahaan 2. Mengarahkan perusahaan agar sejalan dengan strategi yang

diterapkan 3. Meninjau dan mengevaluasi berbagai fungsi yang ada dalam

perusahaan 4. Menerima Laporan dari para Direktur Divisi dan membuat

keputusan

Direktur HRD :

1. Menerima dan menyetujui laporan pengadaan karyawan yang diajukan oleh divisi yang memerlukan.

2. Menghitung tingkat turn over karyawan. 3. Menerima Laporan dari Manager HRD.

Manager HRD:

1. Rekrutmen karyawan dan melakukan mutasi antar Departemen serta melakukan PHK, atas permintaan dari masing-masing Departemen/ Divisi.

85

2. Membuat dan menyusun dan mempersiapkan Sistem dan Prosedur Penerimaan Karyawan.

3. Membuat Perjanjian Kerja (Karyawan Kontrak Untuk Waktu Tertentu/KKWT, Karyawan Masa Percobaan, Karyawan Tetap) dengan Perusahaan.

4. Pekerjaan Administrasi yang harus dipersiapkan sbb: • Menyediakan form permintaan karyawan dari masing-

masing Departemen. • Membuat formulir pengangkatan karyawan dan

mengisinya (CV, Check List data pribadi karyawan) • Menyimpan file data semua karyawan (masuk/keluar,

berhenti) • Membuat dan meminta setiap karyawan yang datang

terlambat, keluar pada jam kantor atau tugas dinas di luar kantor dengan mengisi form.

• Membuat, mengisi dan menyimpan daftar (absensi, alfa, ijin, sakit, cuti) karyawan serta up date absensi di mesin absensi.

• Memberikan form isian perintah kerja lembur (over time) dan memberikan persetujuan untuk diproses pembayaran di bagian finance.

• Membuat info memo intern, keputusan Direksi, dari pusat ke cabang.

• Mengirim/ menerima dan memfile surat-surat, info-memo, faksimili dari atau ke Cabang yang berkaitan dengan karyawan.

• Membuat tata tertib kerja karyawan. • Menyediakan form penerimaan karyawan dari masing-

masing departemen. • Membuat dan memberikan sanksi, teguran secara lisan

atau tertulis dengan Surat Peringatan (SP) kepada karyawan yang tidak disiplin.

• Membuat referensi karyawan yang ingin mengajukan pinjaman, pembuatan kartu kredit kepada Bank dan memberikan penjelasan, keterangan serta menjawab pertanyaan-pertanyaan dari pegawai Bank Pemberi Fasilitas.

• Membuat Surat Referensi Kerja bagi karyawan yang resign atau di PHK.

5. Menetapkan berapa upah kerja lembur karyawan yang harus di bayar perusahaan jika over time pada hari kerja biasa, hari raya/ libur Nasional dll sesuai UU.

6. Membuat dan memberikan sanksi, teguran baik secara lisan atau dengan Surat Peringatan (SP) kepada karyawan yang tidak disiplin kerja dan melanggar tata tertib serta menerima dan menampung keluh kesah karyawan.

86

7. Mewakili dan membantu serta melaporkan data karyawan ke JAMSOSTEK.

8. Mewakili dan membantu karyawan serta melaporkan data keanggotaan karyawan dalam program ASKES dengan pihak asuransi

9. Membuat Peraturan Perusahaan (PP) atau Kesepakatan Kerja Bersama (KKB) yang menampung semua aspirasi karyawan dan perusahaan.

10. Mendaftarkan PP atau KKB ke DEPNAKER Pusat serta melaporkan ke Kantor DEPNAKER setempat, serta pelaporan karyawan ke instansi tersebut setiap tahun sekali dengan mengisi formulir laporan jumlah karyawan 1 tahun sekali yang dibagikan Depnaker serta memberikan keterangan dan penjelasan kepada setiap pejabat Depnaker yang biasa datang/sidak ke Kantor, biasanya setiap 6 bulan sekali.

11. Memantau perkembangan Sistem Pengupahan yaitu Upah Minimum Propinsi (UMP) karyawan dimana setiap cabang perusahaan berada, karena setiap propinsi berbeda-beda setiap tahun cenderung naik.

12. Menjalin kerjasama dengan semua karyawan dari level paling bawah sampai dengan Top Management.

13. Sebagai mediator antara Pengusaha dan Karyawan atas perbedaan kepentingan yang sering muncul.

14. Memahami dan mengerti Undang-Undang Tenaga Kerja beserta peraturan-peraturan lain yang terkait berikut perubahannya.

15. Melakukan penilaian terhadap karyawan.

Direktur Finansial :

1. Menerima laporan dari para manajer keuangan dan manager akuntansi.

2. Mempertanggung jawabkan hasil laporan kepada Direktur Utama.

3. Membuat keputusan strategis bidang Financial.

Manajer Akuntansi :

1. Membuat jurnal akuntansi atas semua transaksi perusahaan setiap bulannya.

2. Membuat Laporan Pajak 3. Membuat laporan kegiatan harian perusahaan 4. Berkoordinasi dengan manager Finance didalam

menghasilkan laporan keuangan.

87

Manager Keuangan :

1. Membuat laporan keuangan perusahaan 2. Membuat laporan penjualan yang diterima dari setiap cabang. 3. Membuat laporan-laporan budget bulanan / mingguan,

laporan laba-rugi bulanan setiap cabang, laporan piutang.

Direktur Operasional :

1. Membawahi bidang Marketing, Operasional, IT, dan Pembelian.

2. Menerima laporan dari masing-masing manajer. 3. Membuat keputusan strategis 4. Mempertanggung jawabkan laporan-laporan yang diberikan

manajer kepada Direktur Utama

Manajer Marketing :

1. Mendesain tata letak tiap barang di toko agar menarik 2. Menyelenggarakan acara atau event untuk menarik

pengunjung 3. Mencari tempat untuk pembukaan cabang baru 4. Merancang program-program promosi yang sesuai dengan

tujuan perusahaan. 5. Melakukan analisa pasar sebagai dasar merancang program-

program promosi perusahaan 6. Melakukan promosi berupa iklan, spanduk, brosur, dan lain-

lain 7. Membuat jadwal pelaksanaan program promosi 8. Memantau pelaksanaan program-program promosi sesuai

dengan jadwal 9. Melakukan evaluasi efektifitas program promosi tiap periode 10. Membuat calender event bulanan untuk toko maupun

perusahaan secara umum

Manajer Operasional :

1. Melakukan kegiatan administrasi perusahaan seperti pencatatan Delivery Order (DO), retur barang, pembuatan SKU dan lain-lain

2. Menyediakan dan memastikan kualitas barang-barang yang akan dikirim ke toko

3. Menjatah barang dagangan dan memerinci penyortiran barang dagangan dalam beberapa kategori

4. Menerima dan memeriksa barang yang dikirim oleh supplier

Manajer Pembelian :

1. Melakukan pembelian untuk barang-barang yang akan dijual 2. Menentukan harga yang sesuai dengan margin yang didapat 3. Memeriksa stok barang yang ada baik di pusat dan di toko 4. Melakukan survei terhadap pesaing 5. Menjaga hubungan baik dan melakukan negosiasi dengan

suplier 6. Mengikuti perkembangan barang yang sedang tren

88

Manajer IT :

1. Membuat sistem operasional menjadi lebih efektif dan efisien 2. Menjaga agar sistem yang digunakan berjalan lancar 3. Melakukan checking secara berkala baik terhadap software

dan hardware di pusat dan cabang 4. Melakukan penerapan teknologi baru yang lebih memperkuat

alur bisnis ke depannya.

Job Specification :

1. Untuk masing-masing divisi pada level staff , manajer dan direktur minimal

pendidikan S1.

2. Dapat menggunakan Microsoft Office.

3. Memiliki pengalaman sesuai dengan bidang masing-masing.

Tabel 3.2 Daftar Tugas dan Tanggung Jawab Kantor Cabang

Manajer toko

1. Melaksanakan program-program yang sudah ditetapkan oleh pusat

2. Menjaga displin dan menerapkan peraturan yang telah ditetapkan oleh perusahaan

3. Melakukan koordinasi dan pembagian tugas 4. Memberikan saran baik berupa program-program atau barang

baru yang diinginkan customer 5. Menampung dan menindak lanjuti keluhan customer 6. Menjaga agar kegiatan operasional dapat berjalan dengan

lancer 7. Melakukan penilaian terhadap karyawan.

Asisten manajer toko

8. Membantu manajer untuk mengatasi permasalahan yang ada di dalam took

9. Mengawasi kinerja para supervisor dalam kegiatan operasional

10. Mengganti fungsi kerja manajer toko jika manajer berhalangan hadir atau off

Supervisor

11. Mengawasi dan mengatur para SPG/SPB dalam mengatur barang-barang

12. Melakukan pemantauan terhadap kebersihan toko 13. Bertanggung jawab terhadap stok, kualitas dan kebersihan

barang yang dijual 14. Memberikan penilaian atas kinerja SPG/SPB yang bertugas

89

Kepala kasir 15. Melatih dan membimbing para kasir dalam penggunaan mesin

POS (Point Of Sales) 16. Menyediakan uang untuk modal kasir 17. Menghitung jumlah uang yang diterima setelah tutup kasir

Administrasi

18. Melakukan penginputan Delivery Order, Purchase Order dan Master barang

19. Menerima dan memeriksa barang yang dikirim oleh pusat 20. Melakukan pencatatan barang yang akan dikirim ke pusat atau

cabang lain 21. Memeriksa harga yang tercantum di barang sesuai dengan

harga yang ada di sistem komputer

Keuangan 22. Melakukan pencatatan terhadap keuangan took 23. Menyimpan dan menyediakan kas kecil 24. Melakukan penyetoran uang kepada perusahaan lewat bank

SPG/SPB

25. Bertanggung jawab terhadap kebersihan area yang dijaga 26. Bertanggung jawab secara langsung terhadap barang-barang

di area yang ditugaskan kepada mereka 27. Melayani dan menjawab berbagai pertanyaan dari customer

secara ramah 28. Mencatat stok yang ada di area tempat mereka ditugaskan 29. Menjaga penampilan agar tetap bersih dan rapi

Kasir 30. Membantu melayani customer dalam melakukan transaksi

Job Specification :

1. Untuk masing-masing divisi pada level Manager Toko, As. Manager, Supervisor,

Kepala Kasir, Administrasi, Keuangan minimal pendidikan S1.

2. Untuk level SPG/SPB, Kasir minimal pendidikan SMU.

3. Dapat menggunakan Microsoft Office.

4. Memiliki pengalaman sesuai dengan bidang masing-masing.

3.2 Manajemen Sumber Daya Manusia yang sedang berjalan pada PT.Deltatama

Mitrasejahtera

Berikut ini Manajemen Karir yang diterapkan pada PT.Deltatama Mitrasejahtera,

berdasarkan ruang lingkup penelitian :

90

3.2.1 Prosedur Penilaian Prestasi Karyawan

Proses penilaian prestasi karyawan dilakukan sekali dalam setahun,

dimana manager tiap divisi yang akan menilai staff nya masing-masing. Berikut

ini penjelasan dari prosedur penilaian prestasi karyawan :

a. Setiap November-Desember, Manajer HRD pusat melakukan persiapan

untuk melakukan penilaian prestasi karyawan.

b. Selanjutnya selama waktu yang ditentukan manager HRD menilai prestasi

karyawan. Setelah itu form yang telah dinilai akan disetujui oleh Manager

Departemen, Manajer Toko dan dikirimkan kembali ke Manager HRD.

c. Manager HRD akan mengolah data prestasi karyawan cabang dan pusat dan

membuat laporan kinerja untuk masing-masing kepala departemen mengenai

prestasi karyawan. Dan akan dibuat catatan administrasi personalia. Dan

Manager HRD membuat laporan untuk Direktur HRD.

3.2.2 Prosedur kompensasi karyawan

Kompensasi yang diberikan kepada karyawan berdasarkan jabatan

masing-masing karyawan. Managr HRD akan memberikan resume penilaian

kepada manager finance, manager finance akan membuat laporan kepada

direktur apabila disetujui maka karyawan akan menerima kenaikan gaji.

3.2.3 Prosedur Promosi, Mutasi dan Demosi

1. Promosi

a. Perusahaan memberikan kesempatan kepada pekerja untuk dipromosikan ke

91

jabatan yang lebih tinggi guna mengisi lowongan jabatan yang ada, dengan

mempertimbangkan : kemampuan dan prestasi kerja, masa kerja dan masa

menjabat pada jabatan sekarang, pengalaman kerja, diketahui dan disetujui

oleh Manajemen.

b. Bilamana seorang pekerja akan dipromosikan untuk suatu jabatan tertentu,

maka diperlukan satu masa tertentu untuk penilaian atas kemampuan pada

jabatan baru tersebut untuk itu kepada pekerja tersebut diberikan pengangkatan

sementara (acting), yang dikeluarkan dan ditandatangani oleh pihak yang

berwenang.

c. Pengangkatan sementara berlaku maksimum untuk jangka waktu selama

enam bulan.

d. Setelah melalui pengangkatan sementara tersebut dengan hasil yang baik,

maka perusahaan memberikan surat keputusan, yang dikeluarkan dan

ditandatangani oleh pejabat yang berwenang.

e. Promosi jabatan berpengaruh terhadap gaji karyawan.

2. Mutasi

a. Demi kelancaran kegiatan perusahaan serta pendayagunaan tenaga kerja,

perusahaan dapat dan berhak menempatkan dan mutasikan pekerja untuk suatu

jabatan atau pekerjaan keseluruh divisi yang ada di PT. Deltatama

Mitrasejahtera. M utasi dapat dilakukan dengan alasan-alasan :

1. Bertambahnya pekerjaan di suatu tempat dengan memperhatikan

ketrampilan dan kemampuan pekerja dan mempertimbangkan kariernya

di dalam perusahaan. M emberikan pekerjaan kepada pekerja yang

92

mempunyai potensi untuk maju, agar dapat mengembangkan kariernya.

2. Pekerja yang karena kesehatannya menurut nasehat dokter tidak

memungkinkan ia bekerja dalam jabatan/pekerjaan yang didudukinya.

3. Karena kebutuhan operasional ditempat lain.

b. Pelaksanaan mutasi terlebih dahulu wajib disampaikan dengan pekerja

yang bersangkutan selambat-lambatnya 2 minggu sebelum tanggal

pelaksanaan, kecuali dalam keadaan mendesak sesuai dengan kebutuhan

operasional.

c. Setiap mutasi ditetapkan dengan surat keputusan yang ditandatangani oleh

pejabat yang berwenang.

3. Demosi

a. Perusahaan dapat melakukan demosi kepada pekerja dengan

mempertimbangkan : kemampuan dan prestasi kerja, loyalitas, etos kerja,

kejujuran, disiplin dan diketahui dan disetujui oleh M anajemen.

b. Demosi berpengaruh terhadap gaji karyawan

3.2.4 Prosedur Pemutusan Hubungan Kerja (PHK)

Jenis PHK yang terjadi di PT Deltatama Mitrasejahtera dibagi menjadi 3 yaitu

PHK dengan alasan mendesak ( terminated ), pengunduran diri pekerja ( resigned ),

berakhirnya masa kontrak. Pengunduran diri pekerja disebabkan karena karyawan

mengundurkan diri atas kemauannya sendiri. PHK dengan alasan mendesak terjadi

karena kinerja karyawan tidak sesuai dengan yang diharapkan dan adanya pelanggaran

yang dilakukan oleh karyawan terhadap peraturan-peraturan perusahaan. Karyawan yang

93

telah mendapat surat peringatan sebanyak tiga kali maka perusahaan akan melakukan

proses PHK.

Gambaran Sistem Penilaian dan kompensasi yang Berjalan pada

PT.Deltatama Mitrasejahtera

Gambar 3.3 Sistem Penilaian dan kompensasi yang sedang berjalan pada PT.Deltatama Mitrasejahtera

94

Permasalah dan Alternatif Pemecahan

Berdasarkan pada informasi diatas dan hasil wawancara, diperoleh beberapa

masalah yang dihadapi pada sistem yang berjalan di PT.Deltatam Mitrasejahtera, antara

lain :

1. Tidak adanya pengembangan karier pada perusahaan. Penyebabnya karena tidak

adanya sistem pengembangan karier pada PT.Deltatama Mitrasejahtera.

2. Sulitnya memantau kinerja karyawan yang bekerja pada perusahaan. Penyebabnya

karena karyawan yang bekerja di perusahaan tidak sedikit sehingga manajer

departemen harus mencari data kinerja karyawan yang bersangkutan dan itu

memerlukan waktu. Dan sistem penilaian kinerja yang kurang tepat pada perusahaan

sehingga penilaian kinerja hampir tidak pernah dilaksanakan. Tidak adanya penilaian

kinerja menyebabkan tidak adanya manajemen karir yang jelas dalam perusahaan.

3. Tidak adanya kompensasi yang tepat yang diberikan kepada karyawan untuk

memotivasi karyawan.

Untuk mengatasi masalah yang ada pada sistem yang berjalan pada saat ini,

maka diusulkan adanya :

1. Sistem informasi yang dapat mendata mengenai pengembangan karir karyawan,

sehingga karyawan dapat melaksanakan pengembangan karir yang sesuai dengan

bidangnya.

2. Sistem informasi yang dapat menyajikan infromasi yang objektif serta menyeluruh

mengenai kinerja karyawan sesuai dengan preferensi yang diinginkan secara

lengkap, cepat dan akurat.

95

3. Sistem informasi yang dapat menyajikan informasi yang objektif untuk pemberian

kompensasi yang lebih tepat, sehingga karyawan dapat lebih termotivasi untuk

bekerja lebih baik lagi.

3.5 Sistem yang diusulkan

3.5.1 Prosedur Penilaian Kinerja Karyawan yang diusulkan

Proses penilaian prestasi karyawan dilakukan 2 (dua) kali dalam setahun pada

bulan Mei-Juni dan November-Desember, dimana manager tiap divisi yang akan menilai

staff nya masing-masing. Berikut ini penjelasan dari prosedur penilaian prestasi

karyawan :

a. Setiap Mei-Juni dan November-Desember, Manajer HRD pusat

memberitahukan kepada seluruh Manajer Departemen untuk melakukan

persiapan penilaian prestasi karyawan.

b. Selanjutnya selama waktu yang ditentukan manager departemen menilai

prestasi karyawan. Hasil penilaian kemudian akan diberikan catatan yang

berhubungan dengan hal-hal yang perlu dikembangkan ataupun mengenai

pelatihan/pengembangan dari karyawan yang dinilai. Setelah itu Manager

HRD akan mengecek kembali hasil penilaian karyawan dan memberikan

catatan pada hasil penilaian kinerja karyawan yang sesuai untuk

pengembangan, hasil penilaian yang baru ini kemudian di berikan pada

masing-masing departemen atau toko yang bersangkutan untuk kemudian

diperiksa dan disetujui oleh manajer departemen / toko maupun oleh

karyawan yang bersangkutan.

96

c. Manager HRD akan mengolah data prestasi karyawan cabang dan pusat

dan membuat laporan kinerja untuk masing-masing kepala departemen

mengenai prestasi karyawan. Dan akan dibuat catatan administrasi

personalia. Dan Manager HRD membuat laporan untuk Direktur HRD.

3.5.2 Prosedur Pengembangan karyawan yang diusulkan

Pengembangan karyawan dilakukan perusahaan atas inisiatif dari kepala masing-

masing departemen, penilaian kinerja menjadi salah satu tolak ukur dalam membantu

kepala departemen dalam memutuskan apakah pengembangan perlu dilakukan dan

kepada siapa saja pengembangan dapat diberikan. Berikut ini penjelasan dari prosedur

pengembangan karyawan :

a. Setelah mengikuti proses evaluasi prestasi karyawan, apabila dibutuhkan karyawan

akan diikutsertakan program pengembangan, dimana karyawan akan di

promosikan ke jabatan yang kosong , pindah departemen sesuai dengan

pengetahuan yang dimiliki , atau mendapat tambahan gaji dan tunjangan.

b. Setelah mengikuti program pengembangan, karyawan akan kembali bekerja di

perusahaan dengan jabatan yang sama, kemudian dinilai kembali oleh atasan

karyawan sesuai dengan departemennya.

c. Dimana dalam proses penilaian pengembangan Atasan akan mengisi form evaluasi

pengembangan dalam bentuk pertanyaan-pertanyaan essay.

d. Setelah penilaian selesai, hasil penilaian kemudian akan diberikan catatan apabila

karyawan berhak untuk di promosikan. Setelah itu form evaluasi pengembangan

akan disetujui oleh Atasan yang menilai dan karyawan yang dinilai.

97

e. Hasil penilaian karyawan selanjutnya akan diinformasikan kepada karyawan

sebagai sarana informasi tingkat prestasi yang diperoleh dan saran timbal balik

terhadap perbaikan yang harus dilakukan dan yang telah dilakukan.

f. Hasil pengembangan yang telah disetujui kemudian dikirim ke manager HRD.

Manager HRD akan mengolah data prestasi dan membuat laporan kinerja untuk

masing-masing kepala departemen mengenai prestasi karyawan. Dan akan dibuat

catatan administrasi personalia untuk promosi dan perhitungan tingkat kenaikan

gaji sesuai penilaian tiap karyawan.

3.5.3 Prosedur Kompensasi dan Tunajangan yang diusulkan

Kompensasi yang diberikan kepada karyawan berdasarkan jabatan masing-

masing karyawan. Manajer HRD akan mengubah kompensasi dan tunjangan bagi

karyawan yang telah dipromosikan atau memang perlu untuk diberikan kompensasi dan

tunjangan yang baru. Kemudian Manajer HRD akan membuat laporan kenaikan gaji dan

tunjangan kepada Manager Finance.

3.6 Audit Kepuasan Kerja Karyawan

Seberapa tingkat kepuasan karyawan, penulis mengumpulkan data dengan

menggunakan kuisioner dari karyawan yang berhubungan dengan : manajemen karir,

penilaian kinerja, pengembangan karyawan dan kompensasi yang diterima karyawan.

Berdasarkan informasi dan data tersebut, penulis dapat melakukan analisis mengenai

tingkat kepuasan karyawan.

98

Penyebab ketidakpuasan kerja karyawan :

Manajemen karier 56,6%

Pengembangan3,8%

Penilaian 17%

Kompensasi 22,6%

Gambar 3.4 Penyebab ketidakpuasan kerja karyawan

Jumlah karyawan yang merasa puas dan tidak puas :

Gambar 3.5 jumlah karyawan yang puas dan tidak puas

99

Hasil dari survei dengan menggunakan kuisioner maka didapatkan hasil bahwa

50% karyawan tidak puas dengan Manajemen Karir perusahaan, 20% tidak puas dengan

Kompensasi yang diterima, 15% tidak puas dengan Penilaian Kinerja, 3,3% tidak puas

dengan pengembangan. Kuisioner yang disebarkan sebanyak 60 kuisioner kepada 60

karyawan secara acak (simple random), dan yang terkumpulkan kembali sebanyak 59

kuisioner, 1 kuisioner tidak terkumpulkan.

Perusahaan saat ini tidak memiliki manajemen karir yang jelas untuk seluruh

karyawannya, dikarenakan tidak adanya sistem penilaian kinerja yang berjalan dengan

baik, tidak adanya pengembangan yang diberikan kepada karyawan yang membutuhkan

untuk menambah pengetahuan yang dimiliki. Karena tidak adanya sistem manajemen

karir yang baik, maka kompensasi yang diterima karyawan tidak sesuai dengan hasil

kerja karyawan. Karyawan merasa dalam perusahaan tidak memiliki struktur oganisasi

yang jelas sehingga sulit untuk mendapatkan jenjang karir yang baik, penilaian kinerja

yang tidak nyata membuat karyawan merasa kurang adil apabila ada karyawan yang

naik jabatan. Hal ini dibenarkan oleh Manager HRD dalam wawancara yang dilakukan

oleh penulis. Karena kurang efektifnya sistem penilaian kinerja maka sering terjadi

penilaian karyawan hanya dengan melihat dari sudut pandang sepihak. Misalnya

karyawan yang akan dipromosikan langsung ditunjuk oleh direktur departemen

dikarenakan dilihat dari cara kerja karyawan tersebut bukan dari hasil penilaian yang

telah dilakukan. Inilah yang menjadi kendala pengembangan karier karyawan, banyak

karyawan yang kecewa tetapi karena tidak adanya sistem yang baik maka kejadian ini

akan terus berlangsung. Perusahaan ini harus melakukan perbaikan dalam hal struktur

organisasi, sehingga dapat mempermudah jenjang karir untuk seluruh karyawan

perusahaan.

100

3.7 Metode Penilaian

3.7.1 Metode BARS

Penilaian dalam suatu perusahaan adalah bagaimana mengevaluasi prestasi

karyawan yang sekarang dan yang lalu untuk dibandingkan dengan standar prestasi yang

telah ditetapkan. Metode penilaian yang akan digunakan adalah Metode BARS

(Behaviorally Anchored Rating Scale), Skala peringkat dikaitkan dengan tingkah laku.

Tahap ini bertujuan untuk menemukan criteria-kriteria penilaian yang nantinya akan

disertakan dalam form penilaian prestasi karyawan usulan. Proses penyusunan ini akan

dilakukan dengan menggunakan langkah-langah dari metode BARS (Behaviorally

Anchored Rating Scale). Instrumen-instrumen BARS dapat dilihat pada lampiran 1:

a. Instrumen BARS untuk Level Manager HRD, Instrumen atau indikator yang

ditetapkan oleh manajemen perusahaan untuk menilai prestasi kinerja Manager

HRD.

b. Instrumen BARS untuk Level Manager Akuntansi, Instrumen atau indikator

yang ditetapkan oleh manajemen perusahaan untuk menilai prestasi kinerja

Manager Akuntasi.

c. Instrumen BARS untuk Level Manager Keuangan, Instrumen atau indikator


Manager Keuangan.

d. Instrumen BARS untuk Level Manager Marketing, Instrumen atau indikator


Manager Marketing.

101

e. Instrumen BARS untuk Level Manager Operasional, Instrumen atau indikator


Manager Operasional.

f. Instrumen BARS untuk Level Manager Pembelian, Instrumen atau indikator


Manager Pembelian.

g. Instrumen BARS untuk Level Manager IT, Instrumen atau indikator yang


IT.

h. Instrumen BARS untuk Level Staff, Instrumen atau indikator yang ditetapkan

oleh manajemen perusahaan untuk menilai prestasi kinerja Staff.

i. Instrumen BARS untuk Level Manager Toko, Instrumen atau indikator yang


Toko.

j. Instrumen BARS untuk Level Asisten Manager Toko, Instrumen atau indikator


Asisten Manager Toko.

k. Instrumen BARS untuk Level Supervisor Toko, Instrumen atau indikator yang

ditetapkan oleh manajemen perusahaan untuk menilai prestasi kinerja

Supervisor Toko.

l. Instrumen BARS untuk Level Kepala kasir, Instrumen atau indikator yang

ditetapkan oleh manajemen perusahaan untuk menilai prestasi kinerja Kepala

Kasir.

102

m. Instrumen BARS untuk Level Administrasi, Instrumen atau indikator yang

ditetapkan oleh manajemen perusahaan untuk menilai prestasi kinerja bagian

Administrasi.

n. Instrumen BARS untuk Level Keuangan, Instrumen atau indikator yang

ditetapkan oleh manajemen perusahaan untuk menilai prestasi kinerja bagian

Keuangan.

o. Instrumen BARS untuk Level SPG/SPB, Instrumen atau indikator yang

ditetapkan oleh manajemen perusahaan untuk menilai prestasi kinerja

SPG/SPB.

p. Instrumen BARS untuk Level Kasir, Instrumen atau indikator yang ditetapkan

oleh manajemen perusahaan untuk menilai prestasi kinerja Kasir.

3.7.2 Penentuan nilai untuk tiap Indikator penilaian

Proses transformasi indikator ke dalam bentuk nominal atau angka dinamakan

sebagai proses penilaian. Dalam proses penilaian ini, penulis memberi nilai 5 sebagai

nilai tertinggi untuk setiap indikator dan nilai 1 sebagai nilai terendah dari setiap

indikator dalam metode BARS.

Tabel 3.3 Penilaian Indikator Level Manager HRD

No Indikator Nilai 1 Kualitas Kerja 5 2 Kuantitas Kerja 5 3 Disiplin kerja 5 4 Pengetahuan (Keterampilan Kerja) 5 5 Kerjasama 5 6 Kreatifitas 5 7 Inisiatif 5 8 Kemampuan memecahkan persoalan 5 9 Pengambilan Keputusan 5

103

No Indikator Nilai 10 Kepemiminan 5 11 Kepribadian 5 12 Tanggung jawab 5 13 Mediator 5

Total 65

Tabel 3.4 Penilaian Indikator Level Manager Akuntansi dan Manager Keuangan

No Indikator Nilai 1 Kualitas Kerja 5 2 Kuantitas Kerja 5 3 Disiplin kerja 5 4 Pengetahuan (Keterampilan Kerja) 5 5 Kerjasama 5 6 Kreatifitas 5 7 Inisiatif 5 8 Kemampuan memecahkan persoalan 5 9 Pengambilan Keputusan 5 10 Kepemiminan 5 11 Kepribadian 5 12 Tanggung jawab 5

Total 60

Tabel 3.5 Penilaian Indikator Level Manager Marketing

No Indikator Nilai 1 Kualitas Kerja 5 2 Kuantitas Kerja 5 3 Disiplin kerja 5 4 Pengetahuan (Keterampilan Kerja) 5 5 Kerjasama 5 6 Kreatifitas 5 7 Inisiatif 5 8 Kemampuan memecahkan persoalan 5 9 Pengambilan Keputusan 5 10 Kepemiminan 5 11 Kepribadian 5 12 Tanggung jawab 5 13 Marketing 5

Total 65

104

Tabel 3.6 Penilaian Indikator Level Manager Operasional

No Indikator Nilai 1 Kualitas Kerja 5 2 Kuantitas Kerja 5 3 Disiplin kerja 5 4 Pengetahuan (Keterampilan Kerja) 5 5 Kerjasama 5 6 Kreatifitas 5 7 Inisiatif 5 8 Kemampuan memecahkan persoalan 5 9 Pengambilan Keputusan 5 10 Kepemiminan 5 11 Kepribadian 5 12 Tanggung jawab 5

Total 60

Tabel 3.7 Penilaian Indikator Level Manager Pembelian

No Indikator Nilai 1 Kualitas Kerja 5 2 Kuantitas Kerja 5 3 Disiplin kerja 5 4 Pengetahuan (Keterampilan Kerja) 5 5 Kerjasama 5 6 Kreatifitas 5 7 Inisiatif 5 8 Kemampuan memecahkan persoalan 5 9 Pengambilan Keputusan 5 10 Kepemiminan 5 11 Kepribadian 5 12 Tanggung jawab 5 13 Survei Pesaing 5

Total 65

Tabel 3.8 Penilaian Indikator Level Manager IT

No Indikator Nilai 1 Kualitas Kerja 5 2 Kuantitas Kerja 5 3 Disiplin kerja 5 4 Pengetahuan (Keterampilan Kerja) 5 5 Kerjasama 5

105

No Indikator Nilai 6 Kreatifitas 5 7 Inisiatif 5 8 Kemampuan memecahkan persoalan 5 9 Pengambilan Keputusan 5 10 Kepemiminan 5 11 Kepribadian 5 12 Tanggung jawab 5

Total 60

Tabel 3.9 Penilaian Indikator Level Manager Toko

No Indikator Nilai 1 Penampilan 5 2 Kedisiplinan 5 3 Sikap Kerja 5 4 Kesadaran terhadap asset perusahaan dan biaya 5 5 Pengetahuan (Keterampilan Kerja) 5 6 Kualitas hasil kerja 5 7 Pelayana terhadap pelanggan/rekan kerja 5 8 Pengambilan Keputusan 5 9 Kemampuan Manajerial 5

Total 45

Tabel 3.10 Penilaian Indikator Level As.Manager Toko

No Indikator Nilai 1 Penampilan 5 2 Kedisiplinan 5 3 Sikap Kerja 5 4 Kesadaran terhadap asset perusahaan dan biaya 5 5 Pengetahuan (Keterampilan Kerja) 5 6 Kualitas hasil kerja 5 7 Pelayana terhadap pelanggan/rekan kerja 5 8 Pengambilan Keputusan 5 9 Kemampuan Manajerial 5 10 Kemampuan mengganti fungsi krja manajer 5

Total 50

106

Tabel 3.11 Penilaian Indikator Level Supervisor

No Indikator Nilai 1 Penampilan 5 2 Kedisiplinan 5 3 Sikap Kerja 5 4 Kesadaran terhadap asset perusahaan dan biaya 5 5 Pengetahuan (Keterampilan Kerja) 5 6 Kualitas hasil kerja 5 7 Pelayana terhadap pelanggan/rekan kerja 5 8 Tanggung jawab 5

Total 40

Tabel 3.12 Penilaian Indikator Level Kepala Kasir


Total 40

Tabel 3.13 Penilaian Indikator Level Administrasi


Total 40

107

Tabel 3.14 Penilaian Indikator Level Keuangan

No Indikator Nilai 1 Penampilan 5 2 Kedisiplinan 5 3 Sikap Kerja 5 4 Kesadaran terhadap asset perusahaan dan biaya 5 5 Pengetahuan (Keterampilan Kerja) 5 6 Kualitas hasil kerja 5 7 Pelayana terhadap pelanggan/rekan kerja 5

Total 35

Tabel 3.15 Penilaian Indikator Level SPG/SPB


Total 40

Tabel 3.16 Penilaian Indikator Level Kasir


Total 40

Tabel 3.17 Penilaian Indikator Level Staff

No Indikator Nilai 1 Kualitas Kerja 5

108

No Indikator Nilai 2 Kuantitas Kerja 5 3 Disiplin kerja 5 4 Pengetahuan (Keterampilan Kerja) 5 5 Kerjasama 5 6 Kreatifitas 5 7 Inisiatif 5 8 Kemampuan memecahkan persoalan 5 9 Pengambilan Keputusan 5 10 Kepribadian 5

Total 60

3.7.3 Penilai

Pihak yang berhak untuk memberikan penilaian adalah pihak yang memiliki

jabatan minimal seorang manajer dari tiap departemen. Karena jabatan manajer adalah

jabatan atasan pertama kali yang ada setelah pembagian tenaga kerja atau staff. Manajer

yang akan menilai seluruh staff nya sesuai dengan departemennya, karena manajer yang

dapat menilai aktivitas kerja karyawannya secara langsung di lapangan. Dan pihak yang

berhak untuk memberikan penilaian di bagian cabang adalah Manager Toko, Asisten

Manager Toko, Supervisor, Kepala Kasir, Staff Adminstrasi dan Keuangan.

3.7.4 Implikasi hasil penilaian prestasi karyawan

Implikasi hasil penilaian prestasi karyawan untuk Instrumen BARS yang

memiliki 13 indikator penilaian :

Tabel 3.18 Total Bobot dan Rank Evaluasi Penilaian Kinerja 13 indikator

Total Bobot Rank 56 ≤ x ≤ 65 A 46 ≤ x < 55 B 36 ≤ x < 45 C 26 ≤ x < 35 D 13 ≤ x < 25 E

109








Total Bobot Rank 41 ≤ x ≤ 50 A 31 ≤ x < 40 B 21 ≤ x < 30 C 11 ≤ x < 20 D

≤ 11 E





110









3.7.5 Penilaian kinerja dan evaluasi pengembangan yang tidak mencapai target

Untuk karyawan yang telah mengikuti penilaian kinerja tetapi selama 4 periode

secara berturut-turut tidak mendapat hasil yang memuaskan maka karyawan tersebut

dapat di demosi atau diberhentikan apabila karyawan selalu mendapat nilai yang sangat

tidak memuaskan atau mendapat Rank D dan E. Karyawan dapat mengikuti pelatihan-

pelatihan untuk membantu meningkatkan hasil penilaian kinerja sesuai dengan

kebutuhan karyawan. Apabila karyawan yang telah mengikuti pelatihan tetapi belum

juga memberikan hasil yang memuaskan pada saat penilaian kinerja , maka karyawan

111

tersebut dianggap tidak dapat mengerjakan tugas dan tanggung jawabnya dengan baik

dan karyawan dapat didemosikan atau diberhentikan atas persetujuan perusahaan.

Karyawan dapat mengikuti pengembangan apabila nilai dari penilaian kinerja

mendapat nilai A secara berturut-turut atau B secara berturut-turut. Karyawan yang

mengikuti pengembangan akan dievaluasi kembali untuk mengetahui hasil dari

pengembangan yang diikuti. Evaluasi pengembangan yang terbaik dapat dipromosikan

apabila ada jabatan yang kosong dengan mendapat kenaikan kompensasi. Karyawan

yang telah mengikuti pengembangan tetapi mendapat nilai yang kurang memuaskan

pada tahap evaluasi pengembangan maka karyawan tersebut harus mengulang dari awal

yaitu mulai dari tahap penilaian kinerja.

3.8 Metode evaluasi pengembangan

Pengembangan adalah proses peningkatan kemampuan kerja individu yang

dicapai dalam rangka mencapai karir yang diinginkan.

Pertanyaan-pertanyaan yang akan ditanyakan dalam suatu form evaluasi pengembangan

adalah :

Reaction :

1. Bagaimana tanggapan/ reaksi karyawan terhadap topik yang dibahas selama

program pengembangan secara keseluruhan?

2. Bagaimana tanggapan/ reaksi karyawan terhadap trainer yang telah membantu

dan mempresentasikan program pengembangan?

3. Bagaimana tanggapan/ reaksi karyawan pada saat mengikuti proses

pengembangan karir?

112

Learning :

4. Apakah setelah mengikuti program pengembangan , kebutuhan karyawan akan

pengetahuan yang kurang telah terpenuhi dan pengetahuan karyawan dapat

bertambah?

5. Bagaimana inisiatif dan keterampilan karyawan dalam memecahkan suatu

masalah yang dihadapi setelah mengikuti prses pengembangan karir?

Result :

6. Bagaimana kuantitas kerja seorang karyawan setelah mengikuti program

pengembangan karir?

7. Bagaimana kualitas kerja seorang karyawan setelah mengikuti program

pengembangan karir?

Behavior :

8. Bagaimana sikap karyawan setelah mengikuti program pengembangan karir?

3.9 Replacement Chart

Replacemen Chart adalah gambaran singkat mengenai siapa yang mengganti

siapa apabila suatu jabatan (pekerjaan) kosong. Menyajikan semua jabatan yang ada

seperti dalam bentuk struktur organisasi dan menyebutkan kemungkinan calon

pengganti.

Simbol-simbol yang akan digunakan dalam replacement chart :

Pengalaman kerja

∆ Hasil evaluasi penilaian

○ Hasil evaluasi pengembangan

Ө Keahlian

113

Gambar 3.6 Replacement Chart

Keterangan :

Pengalaman kerja

∆ Hasil evaluasi penilaian

○ Hasil evaluasi pengembangan

Ө Keahlian

Direktur Utama

Kaleb

Direktur HRD

Christian

Toni 3, ∆4, ○3, Ө3 Edwin 1, ∆1, ○1, Ө2. Putri 4, ∆3, ○2, Ө2. Kevin 2, ∆2, ○1, Ө2

Direktur Finansial

Erlyn

Direktur Operasional

Mila

114

AHP (Analytical Hierarchy Process)

Tujuan : Mencari calon karyawan yang berkualitas untuk dipromosikan menjadi seorang

Direktur HRD.

Kriteria : Pengalaman kerja, Hasil evaluasi penilaian, Hasil evaluasi pengembangan,

Keahlian.

Calon Karyawan : Toni, Edwin, Putri, Kevin

Tabel 3.24 Perhitungan AHP

A= Toni B= edwin C= Putri D= Kevin Matriks Perbandingan Pasangan Kriteria Pengalaman Kerja

Jenis A B C D A 1 1/4 1/2 4 B 4 1 4 8 C 2 1/4 1 2 D 1/4 1/8 1/2 1

Σ Column 7 1/4 1 5/8 6 15 Kriteria Hasil ev.penilaian

Jenis A B C D A 1 1/2 1 1/8 B 2 1 2 1/7 C 1 1/2 1 1/8 D 8 7 8 1

Σ Column 12 9 12 1 2/5

115

Kriteria Hasil ev.pengembangan

Jenis A B C D A 1 1/9 1/4 1/5 B 9 1 5 4 C 4 1/5 1 1/2 D 5 1/4 2 1

Σ Column 19 1 5/9 8 1/4 5 5/7 Kriteria Keahlian

Jenis A B C D A 1 1/4 1 2 B 4 1 2 4 C 1 1/2 1 2 D 1/2 1/4 1/2 1

Σ Column 6 1/2 2 4 1/2 9 Matriks Normalisasi Pengalaman Kerja

Jenis A B C D Rata-rata

Baris A 0.1379 0.1538 0.0833 0.2667 0.1604B 0.5517 0.6154 0.6667 0.5333 0.5918C 0.2759 0.1538 0.1667 0.1333 0.1824D 0.0345 0.0769 0.0833 0.0667 0.0654 1.0000

Hasil ev.penilaian


Baris A 0.0833 0.0556 0.0833 0.0897 0.0780B 0.1667 0.1111 0.1667 0.1026 0.1368C 0.0833 0.0556 0.0833 0.0897 0.0780D 0.6667 0.7778 0.6667 0.7179 0.7073 1.0000

Hasil ev.pengembangan


Baris A 0.0526 0.0712 0.0303 0.0351 0.0473B 0.4737 0.6406 0.6061 0.7018 0.6055C 0.2105 0.1281 0.1212 0.0877 0.1369D 0.2632 0.1601 0.2424 0.1754 0.2103 1.0000

116

Keahlian


Baris A 0.1538 0.1250 0.2222 0.2222 0.1808B 0.6154 0.5000 0.4444 0.4444 0.5011C 0.1538 0.2500 0.2222 0.2222 0.2121D 0.0769 0.1250 0.1111 0.1111 0.1060 1.0000

Matriks Preferensi Kriteria

Jenis Hsl

ev.pengembangan Pengalaman kerja Hsl ev.penilaian Keahlian A 0.0473 0.1604 0.0780 0.1808 B 0.6055 0.5918 0.1368 0.5011 C 0.1369 0.1824 0.0780 0.2121 D 0.2103 0.0654 0.7073 0.1060 1

Kriteria

Hsl ev.pengembangan 0.1397 Pengalaman kerja 0.1981 Hsl ev.penilaian 0.2748

Keahlian 0.3873

Kriteria Hsl

ev.pengembangan Pengalaman kerja Hsl ev.penilaian Keahlian Hsl ev.

pengembangan 1 1/2 1/2 1/2 Pengalaman kerja 2 1 1/2 1/2 Hsl ev.penilaian 2 2 1 1/2

Keahlian 2 2 2 1 Σ Column 7 5 1/2 4 2 1/2

Kriteria

Hsl ev.pengembang

an Pengalaman

kerja Hsl

ev.penilaian Keahlian Rata-rata

Baris Hsl ev.

pengembangan 0.1429 0.0909 0.1250 0.2000 0.1397Pengalaman

kerja 0.2857 0.1818 0.1250 0.2000 0.1981Hsl ev.penilaian 0.2857 0.3636 0.2500 0.2000 0.2748

Keahlian 0.2857 0.3636 0.5000 0.4000 0.3873 1 1.0000

117

Jenis Skor A 0.1299 B 0.4335 C 0.1589 D 0.2778

1.0000

Replacement Chart salah satu cara untuk mempromosikan karyawan yang akan

naik jabatan. Setelah karyawan mengikuti pengembangan, karyawan akan mengikuti

evaluasi pengembangan dimana hasil dari evaluasi pengembangan yang akan

menentukan karyawan tersebut berhak untuk dipromosikan atau tidak. Apabila

karyawan tersebut terpilih untuk dipromosikan maka nama karyawan akan dicatat dalam

Bagan Replacement Chart , yang kemudian akan dikalkulasikan dengan menggunakan

AHP untuk mengetahui siapa yang berhak menduduki jabatan yang kosong. Penggunaan

AHP untuk membantu mempercepat proses pengambilan keputusan yang objektif

terhadap karyawan yang akan dipromosikan dilihat dari replacement chart.

3.10 Implikasi hasil penilaian prestasi karyawan terhadap kompensasi gaji dan

tunjangan yang diterima.

Berikut merupakan pengaruh hasil penilaian prestasi karyawan terhadap

persentase kenaikan gaji. Dimana persentase kenaikan gaji dan tunjangan yang diberikan

berdasarkan data perusahaan :

118

Tabel 3.25 Rank Evaluasi Penilaian Kinerja dengan Kompensasi yang Diterima Karyawan

Rank Persentase kenaikan gaji

A 5% x upah B 4% x upah C 3% x upah D 2% x upah E 1% x upah

Perhitungan gaji karyawan selama setahun dengan penilaian prestasi karyawan

dilakukan dua (2) kali pada bulan Mei-Juni dan November-Desember adalah

50% x total bobot I + 50% x total bobot II = kenaikan gaji

Keterangan:

Total bobot I = total bobot penilaian prestasi bulan Mei-Juni

Total bobot II = total bobot penilaian prestasi bulan November-Desember

Kenaikan gaji = kenaikan gaji yang diterima karyawan per bulan Januari.

Tunjangan-tunjangan yang diterima karyawan sesuai dengan level performansi

atau jabatan.

Tabel 3.26 Kompensasi dan tunjangan yang diterima tiap level performansi

Kategori Jabatan

GP TM TT TK TJ T.Hp T.Rumah THR UMP

Direktur √ √ √ √ √ √ √ √ Manager √ √ √ √ √ √ √ Staff Senior

√ √

Staff baru √ √ Manager toko

√ √ √ √ √ √ √

As. Manager toko

√ √ √ √

119

Kategori Jabatan

GP TM TT TK TJ T.Hp T.Rumah THR UMP

Supervisor, Kpl.Kasir, Admin, Keuangan

√ √ √ √

Kasir √ √ √ SPG/SPB √ √

Keterangan:

GP = Gaji Pokok

TM = Tunjangan Makan

TT = Tunjangan Transport

TK = Tunjangan Kesehatan

TJ = Tunjangan Jabatan

T.Hp = Tunjangan Handphone

T.Rumah = Tunjangan Rumah

THR = Tunjangan Hari Raya

UMP = Upah Minimum Propinsi

Tambahan :

1. Manager Toko yang dikirim ke luar kota , dapat tunjangan rumah.

3.11 Kuisioner

Kuisioner merupakan suatu kumpulan pertanyaan dan pertanyaan yang telah

disusun sedemikian rupa untuk dijawab oleh responden dalam rangka mengumpulkan

data sesuai dengan tujuan penelitian tertentu. Kuisioner yang digunakan penulis untuk

120

mendapat data-data dari perusahaan adalah kuisioner pertanyaan terbuka, dimana

karyawan diminta untuk menyediakan jawaban sendiri terhadap pertanyaan tersebut.

Kuisioner dibagikan kepada karyawan PT.Deltatama Mitrasejahtera dengan

menggunakan teknik sampling random sederhana. Dimana kuisioner dibagikan kepada

karyawan tanpa liat asal departemennya, seluruh karyawan PT.Deltatama Mitrasejahtera

memiliki peluang untuk mengisi kuisioner.

BAB 3 ANALISIS SISTEM YANG SEDANG BERJALAN 3.1 …thesis.binus.ac.id/doc/Bab3/2010-1-00470-MNSI-Bab...

Documents

Transcript of BAB 3 ANALISIS SISTEM YANG SEDANG BERJALAN 3.1 …thesis.binus.ac.id/doc/Bab3/2010-1-00470-MNSI-Bab...