11

BAB 2

LANDASAN TEORI

2.1 Manajemen

Manajemen penting adanya dalam kehidupan manusia sehari-hari. Dalam sub

bab ini akan dibahas mengenai pengertian manajemen dan fungsi dari manajemen.

2.1.1 Pengertian Manajemen

Griffin (2011:5) menyatakan bahwa manajemen merupakan

seperangkat aktivitas yang terdiri dari perencanaan dan pengambilan

keputusan, pengorganisasian, pengarahan dan pengendalian yang mengarah

pada sumber daya organisasi, bertujuan untuk mencapai tujuan organisasi

dengan cara yang efisien dan efektif.

Menurut Robbins dan Coulter (2012:36), manajemen meliputi

koordinasi dan pengawasan terhadap aktivitas pekerjaan orang lain sehingga

aktivitas tersebut dapat diselesaikan secara efisien dan efektif. Amirullah

(2015:5) berpendapat bahwa manajemen mengacu pada upaya-upaya dalam

mencapai tujuan organisasi secara efisien dan efektif melalui penerapan

fungsi perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengendalian.

Dari beberapa pendapat ahli di atas, dapat disimpulkan bahwa

manajemen adalah serangkaian aktivitas yang terdiri dari perencanaan,

pengambilan keputusan, pengorganisasian, pengarahan dan pengendalian

untuk mencapai tujuan organisasi secara efisien dan efektif.

2.1.2 Fungsi Manajemen

Manajemen terdiri dari empat fungsi, yaitu perencanaan,

pengorganisasian, pengarahan dan pengendalian. Perencanaan adalah fungsi

dari manajemen yang mana seorang manajer menetapkan tujuan, membangun

strategi dan mengembangkan rencana untuk mengkoordinasikan aktivitas.

Pengaturan adalah fungsi manajemen yang melibatkan penataan dan

pengaturan pekerjaan untuk memenuhi tujuan organisasi. Pengarahan adalah

fungsi manajemen yang melibatkan interaksi dengan orang lain seperti

memotivasi dan memimpin untuk mencapai tujuan organisasi. Pengendalian

12

adalah fungsi manajemen yang meliputi pengawasan, penilaian dan

pemeriksaan kinerja (Robbins dan Coulter, 2012:36).

2.2 Manajemen Operasi

Heizer dan Render (2014:40) menyatakan manajemen operasi adalah

aktivitas dari menciptakan barang atau jasa melalui perubahan input menjadi output.

Stevenson dan Chuong (2014:4) berpendapat bahwa manajemen operasi merupakan

manajemen yang bertanggung jawab untuk menghasilkan barang dan/atau jasa.

Menurut Rusdiana (2014:19), manajemen operasi merupakan serangkaian

proses dalam menciptakan barang, jasa atau kegiatan yang mengubah bentuk dengan

menciptakan atau menambah manfaat suatu barang atau jasa untuk memenuhi

kebutuhan manusia. Manajemen operasi terdiri beberapa komponen pembentuk,

yaitu :

1) Aktivitas Manajemen

Manajemen merupakan siklus kegiatan merencanakan, melaksanakan,

mengevaluasi dan melakukan perbaikan.

2) Konsep IPO

Input-Proses-Output (IPO) adalah inti dari aktivitas manajemen di

mana setiap proses memiliki input dan output. Input adalah material,

bahan baku, komponen, bahan bakar, uang, tenaga kerja, jam orang,

waktu atau sumber daya lainnya. Output dapat berupa hasil dari proses

yang dicirikan dengan adanya nilai tambah dari input yang diterima.

Proses dapat dikatakan baik jika mampu memberi nilai tambah pada

input yang diterima.

3) Indikator Proses

Indikator proses diturunkan dari tipikal kebutuhan industri, yaitu

sebagai berikut :

a) Quality adalah kualitas di mana upaya membuat produk dengan

lebih baik dari kondisi sebelumnya atau lebih baik dalam

pemenuhan spesifikasi.

b) Cost diartikan sebagai ukuran biaya yang dibutuhkan untuk

melaksanakan suatu proses. Suatu proses akan lebih baik apabila

memerlukan biaya lebih murah dengan output yang sama.

13

c) Delivery/responsif, diterjemahkan sebagai kecepatan perusahaan

dalam mengantarkan barang atau jasanya kepada pelanggan.

Suatu proses akan semakin baik jika dapat dilakukan dengan lebih

cepat, termasuk ke dalam pengertian responsif yaitu fleksibilitas

perusahaan dalam membuat barang dan jasa yang dibutuhkan

pelanggan.

d) Safety, yaitu tingkat keamanan dan keselamatan kerja bagi

karyawan dan diperluas hingga keamanan dampak proses bagi

lingkungan.

4) Efisiensi dan Efektifitas

Efisiensi adalah ukuran tingkat penggunaan sumber daya dalam suatu

proses. Semakin sedikit penggunaan sumber daya, suatu proses dikatakan

semakin efisien. Sedangkan efektivitas adalah ukuran tingkat pemenuhan

output atau tujuan proses. Semakin tinggi target atau tujuan proses yang

dicapai, maka proses tersebut akan semakin efektif.

Jadi, dari beberapa pendapat ahli di atas dapat disimpulkan bahwa

manajemen operasi merupakan proses menciptakan barang atau jasa dari input

menjadi output untuk memenuhi kebutuhan manusia secara efisien dan efektif.

2.3 Rantai Pasokan

2.3.1 Pengertian Rantai Pasokan

Schroeder (2007:189) menyatakan bahwa rantai pasokan merupakan

rangkaian proses dan informasi bisnis yang meyediakan produk atau jasa dari

pemasok melalui pabrik dan distribusi kepada pelanggan akhir. Stevenson

dan Chuong (2014:130) berpendapat bahwa rantai pasokan adalah urutan

fasilitas, fungsi dan aktivitas yang terlibat dalam produksi dan pengiriman

suatu produk atau jasa.

Sebuah rantai pasokan terdiri dari semua pihak yang terlibat untuk

memenuhi permintaan pelanggan baik secara langsung atau tidak langsung.

Rantai pasokan tidak hanya terdiri dari produsen dan pemasok, tetapi juga

pengangkutan, pergudangan, pengecer dan pelanggan itu sendiri. (Chopra dan

Meindl, 2013:13). Jadi, dapat disimpulkan bahwa rantai pasokan adalah

rangkaian aktivitas dari produk atau jasa yang dihasilkan hingga produk atau

jasa tersebut sampai ke pelanggan akhir.

14

2.3.2 Pengertian Manajemen Rantai Pasokan

Agami, Saleh dan Rasmi (2012:1) berpendapat bahwa manajemen

rantai pasokan merupakan sebuah filosofi bisnis yang efektif yang telah

memperoleh sejumlah besar perhatian dari akademisi, konsultan, praktisi dan

manajer bisnis dalam beberapa tahun terakhir untuk membantu perusahaan

bertahan hidup di bawah tekanan terus-menerus dan mencapai tujuan umum

dari peningkatan kepuasan pelanggan.

Manajemen rantai pasokan terutama berkaitan dengan koordinasi

aliran output proses bisnis dari salah satu pelaku ke input dari proses pelaku

lain yang mana aliran utama antara proses bisnis rantai pasokan adalah

produk, pesanan, permintaan dan informasi pasokan (Georgise, Thoben dan

Seifert, 2014:12). Menurut Schroeder (2007:189), manajemen rantai pasokan

mengacu pada perencanaan, perancangan dan pengendalian dari aliran

informasi dan material sepanjang rantai pasokan untuk memenuhi keperluan

pelanggan dengan cara yang efisien sekarang dan yang akan datang.

Manajemen rantai pasokan adalah keseluruhan aktivitas rantai

pasokan, dimulai dari bahan mentah dan berakhir dengan kepuasan pelanggan

yang mana rantai pasokan tersebut terdiri dari pemasok, manufaktur dan/atau

penyedia jasa; dan distributor, wholesaler, dan/atau pengecer yang

mengirimkan produk dan/atau jasa kepada pelanggan akhir (Heizer dan

Render, 2014:468). Jadi, dapat disimpulkan bahwa manajemen rantai pasokan

merupakan koordinasi dari seluruh aktivitas rantai pasokan untuk memenuhi

kepuasan pelanggan.

2.3.3 Tujuan Manajemen Rantai Pasokan

Pujawan dan Mahendrawathi (2010:31) menyatakan bahwa tujuan

manajemen rantai pasokan adalah harus menyediakan produk yang murah,

berkualitas, tepat waktu dan bervariasi untuk bertahan dalam persaingan

pasar. Tujuan dari setiap rantai pasokan harus untuk memaksimalkan nilai

keseluruhan yang dihasilkan yang mana nilai tersebut dikenal sebagai

kelebihan rantai pasokan yang menghasilkan perbedaan antara nilai produk

akhir kepada pelanggan dan biaya yang ditimbulkan dalam rantai pasokan

untuk memenuhi permintaan pelanggan (Chopra dan Meindl, 2013:15).

15

2.3.4 Manfaat Manajemen Rantai Pasokan

Stevenson dan Chuong (2014:137) menyatakan manajemen rantai

pasokan memberikan strategi dan metode untuk mengintegrasikan organisasi-

organisasi terpisah dalam rantai pasokan dan fungsi mereka menjadi sebuah

sistem operasi yang terpadu. Manfaat dari manajemen rantai pasokan yang

efektif umumnya meliputi persediaan yang lebih rendah, biaya yang lebih

rendah, produktivitas yang lebih tinggi, kelincahan yang lebih besar, waktu

tunggu yang lebih pendek, laba yang lebih tinggi, dan kesetiaan pelanggan

yang lebih besar.

2.3.5 Elemen-elemen Manajemen Rantai Pasokan

Elemen-elemen kunci dari manajemen rantai pasokan adalah sebagai

berikut:

Tabel 2.1 Elemen-elemen Manajemen Rantai Pasokan

Elemen Isu Tipikal

Pelanggan Menentukan produk dan/atau jasa apakah yang diinginkan pelanggan.

Peramalan Meramalkan kuantitas dan waktu permintaan pelanggan.

Desain Menggabungkan pelanggan, keinginan, kemampuan manufaktur, dan waktu ke pasar.

Perencanaan kapasitas Menyesuaikan pasokan dengan permintaan. Pemrosesan Mengendalikan mutu, menjadwalkan kerja.

Persediaan Memenuhi persyaratan permintaan sambil mengelola biaya penyimpanan persediaan.

Pembelian Mengevaluasi pemasok potensial, mendukung kebutuhan operasi pada barang dan jasa yang dibeli.

Pemasok Memantau kualitas pemasok, ketepatan waktu pengiriman, dan fleksibilitas; mempertahankan hubungan pemasok.

Lokasi Menentukan lokasi fasilitas.

Logistik Memutuskan cara terbaik untuk memindahkan informasi dan material.

Sumber : Stevenson dan Chuong (2014:138)

16

2.3.6 Area Cakupan Manajemen Rantai Pasokan

Pujawan dan Mahendrawathi (2010:9) menyatakan klasifikasi dari

kegiatan manajemen rantai pasokan adalah sebagai berikut:

1) Kegiatan merancang produk baru (pengembangan produk)

2) Kegiatan mendapatkan bahan baku (pengadaan, pembelian atau

pasokan)

3) Kegiatan merencanakan produksi dan persediaan (perencanaan dan

pengendalian)

4) Kegiatan melakukan produksi

5) Kegiatan melakukan pengiriman atau distribusi

6) Kegiatan pengembalian produk

Tabel 2.2 Area Cakupan Manajemen Rantai Pasokan

Bagian Cakupan Kegiatan

Pengembangan Produk

Melakukan riset pasar, merancang produk baru, melibatkan pemasok dalam perancangan produk baru.

Pengadaan

Memilih pemasok, mengevaluasi kinerja pemasok, melakukan pembelian bahan baku dan komponen, memantau rantai resiko pasokan, membina dan memelihara hubungan baik dengan pemasok

Perencanaan dan Pengendalian

Perencanaan permintaan, peramalan permintaan, perencanaan kapasitas, perencanaan produksi dan persediaan

Produksi Eksekusi produksi, pengendalian kualitas

Distribusi

Perencanaan jaringan distribusi, penjadwalan pengiriman, mencari dan memelihara hubungan dengan perusahaan jasa pengiriman, memantau tingkat layanan di setiap pusat distribusi.

Sumber: Pujawan dan Mahendrawathi (2010:10)

17

2.3.7 Kegiatan-kegiatan Manajemen Rantai Pasokan

Pujawan dan Mahendrawathi (2010:17) menyatakan bahwa kegiatan

dari manajemen rantai pasokan terbagi menjadi dua, yaitu:

1) Kegiatan Mediasi Pasar

Kegiatan mediasi pasar bertujuan untuk mencari titik temu antara apa

yang diinginkan oleh pelanggan dengan produk perusahaan. Kegiatan

tersebut meliputi riset pasar, pengembangan produk, penetapan harga diskon

dan pelayanan purna jual.

2) Kegiatan Fisik

Kegiatan fisik merupakan kegiatan mengubah bahan baku menjadi

produk dan mengirimkannya sampai ke tangan pelanggan. Kegiatan tersebut

meliputi mencari bahan baku, produksi, penyimpanan produk, distribusi atau

transportasi dan pengembalian produk.

2.3.8 Arus Material dan Informasi dalam Manajemen Rantai Pasokan

Menurut Pujawawan dan Mahendrawathi (2010:5), terdapat tiga

macam aliran yang harus dikelola dalam rantai pasokan, yaitu:

1) Aliran produk yang mengalir dari hulu (upstream) ke hilir (downstream).

2) Aliran uang dan sejenisnya yang mengalir dari hilir ke hulu.

3) Aliran informasi yang bisa terjadi dari hulu ke hilir ataupun sebaliknya.

Gambar 2.1 menunjukkan ilustrasi konseptual mengenai sebuah rantai

pasokan:

Gambar 2.1 Simplifikasi Model Rantai Pasokan dan Aliran yang

dikelola

Sumber: Pujawan dan Mahendrawathi (2010:5)

18

2.3.9 Mencapai Kesesuaian Strategis

Chopra dan Meindl (2014:34) menyatakan bahwa sebuah perusahaan

harus memastikan bahwa kapabilitas rantai pasokannya mendukung

kemampuan untuk memnuhi kebutuhan segmen pelanggan yang ditargetkan.

Terdapat tiga langkah dalam mencapai kesesuaian strategis, yaitu:

1) Langkah 1 : Memahami ketidakpastian pelanggan dan rantai pasokan.

Perusahaan harus memahami kebutuhan pelanggan untuk setiap segmen

yang ditargetkan dan ketidakpastian yang mana kebutuhan tersebut

membantu perusahaan menetapkan biaya dan layanan yang diinginkan.

Ketidakpastian rantai pasokan membantu perusahaan mengetahui tingkat

permintaan yang tidak bisa diperkirakan, gangguan dan penundaan rantai

pasokan harus dipersiapkan.

2) Langkah 2 : Memahami kapabilitas rantai pasokan. Masing-masing dari

banyaknya jenis rantai pasokan dirancang untuk menjalankan tugas-tugas

yang berbeda dengan baik.

3) Langkah 3 : Mencapai kesesuaian strategis. Jika terdapat ketidaksesuaian

antara rantai pasokan dengan kebutuhan pelanggan, perusahaan perlu

untuk menata ulang rantai pasokannya untuk mendukung strategi

persaingan atau mengubah strategi persaingannya.

2.3.10 Penggerak Manajemen Rantai Pasokan

Penggerak dalam manajemen rantai pasokan terdiri dari empat

komponen utama, yaitu sebagai berikut (Chopra dan Meindl, 2013:53):

1) Facilities, adalah lokasi-lokasi aktual dalam jaringan rantai pasokan di

mana produk disimpan, dirakit atau dibuat. Terdapat dua jenis utama dari

fasilitas ini, yaitu fasilitas produksi dan fasilitas penyimpanan. Keputusan

dalam menentukan berdampak signifikan terhadap kinerja rantai

pasokan. Terdapat tiga komponen keputusan facilities, yaitu:

a) Role, perusahaan harus memutuskan apakah fasilitas produksi

akan fleksibel, khusus atau kombinasi dari keduanya. Kapasitas

fleksibel dapat digunakan untuk banyak jenis produk tetapi

kurang efisien sedangkan kapasitas khusus dapat digunakan

hanya untuk beberapa produk namun hal tersebut lebih efisien.

19

b) Location, penentuan lokasi akan berpengaruh besar terhadap

kinerja rantai pasokan. Perusahaan harus mempertimbangkan isu

dan karakteristik dari tempat dimana fasilitas itu didirikan.

c) Capacity, perusahaan harus menentukan seberapa kapasitas dari

fasilitas yang dimilikinya. Kapasitas dalam jumlah besar akan

menjadikan perusahaan tersebut menjadi lebih responsif,

demikian pula sebaliknya.

2) Inventory, mencakup semua kebutuhan produksi yang dapat berupa bahan

baku atau barang jadi di dalam sebuah rantai pasokan. Komponen dari

inventory adalah sebagai berikut:

a) Cycle inventory, yaitu jumlah rata-rata dari persediaan yang

digunakan untuk memenuhi permintaan dalam suatu waktu. Hal

ini tergantung dari strategi rantai pasokan apa yang diterapkan

(responsif atau efisiensi) dengan memperhitungkan biaya

pemesanan dan biaya penyimpanan.

b) Safety inventory, yaitu persediaan yang dibuat untuk berjaga-jaga

terhadap perkiraan akan kelebihan permintaan.

c) Seasonal inventory, yaitu persediaan yang dibuat untuk mengatasi

keragaman yang dapat diprediksi dalam permintaan.

3) Transportation, transportasi diperlukan untuk memindahkan persediaan

dari satu titik ke titik lainnya dalam rantai pasokan. Terdapat beberapa

komponen utama dalam keputusan transportasi, yaitu:

a) Rancangan dari jaringan transportasi

b) Pemilihan moda transportasi

4) Information, terdiri dari data dan analisis yang berkaitan dengan

persediaan, transportasi, fasilitas dan pelanggan dalam keseluruhan rantai

pasokan. Informasi menyajikan kesempatan kepada pihak pengelola untuk

membuat rantai pasokan lenih responsif dan efisien yang merupakan

penggerak terbesar dari kinerja rantai pasokan. Komponen dari keputusan

mengenai informasi yaitu:

a) Push versus Pull. Sistem push dimulai dari peramalan yang

digunakan untuk membangun master production schedule,

membuat jadwal untuk para pemasok dengan jenis-jenis, kuantitas

dan tanggal pengiriman. Sistem pull membutuhkan informasi

20

pada permintaan aktual yang disampaikan secara cepat melalui

keseluruhan rantai sehingga produksi dan distribusi dari produk

dapat menunjukkan permintaan aktual secara akurat.

b) Coordinating and information sharing. Koordinasi rantai pasokan

terjadi ketika semua tahap dalam rantai pasokan bekerja untuk

memaksimalkan keuntungan total berdasarkan informasi yang

dibagikan.

c) Sales and operations planning. S&OP adalah proses menciptakan

seluruh rantai pasokan (produksi dan persediaan) untuk

memenuhi tingkat permintaan yang diperkirakan.

d) Enabling technologies. Untuk menciptakan komunikasi yang

terintegrasi dalam rantai pasokan, maka terdapat beberapa

teknologi yang digunakan, seperti Electronic Data Interchange

(EDI), Internet, Enterprise Resource Planning (ERP), Supply

Chain Management (SCM) Software dan Radio Frequency

Identification (RFID).

5) Sourcing, yaitu pilihan dari siapa yang akan melakukan aktivitas rantai

pasokan seperti produksi, pergudangan, transportasi atau manajemen

informasi. Komponen-komponen utama dalam keputusan sourcing, yaitu:

a) In-house or outsource. Keputusan ini menentukan apakah

perusahaan akan melakukan pekerjaan in-house atau outsource

kepada pihak ketiga.

b) Supplier selection. Seorang manajer harus memutuskan jumlah

dari pemasok untuk aktivitas khusus dan mengidentifikasi

pemasok mana yang akan dievaluasi dan bagaimana akan dipilih.

c) Procurement. Procurement adalah proses memperoleh barang dan

jasa dalam rantai pasokan. Manajer harus menyusun pengadaan

dengan tujuan untuk meningkatkan surplus rantai pasokan.

6) Pricing, yaitu memperhitungkan perusahaan seberapa banyak mengenakan

biaya untuk barang dan jasa yang tersedia dalam rantai pasokan.

Komponen-komponen utama dalam keputusan pricing, yaitu:

a) Pricing and economies of scale. Penyedia aktivitas rantai pasokan

harus memutuskan bagaimana menetapkan harga secara khusus

untuk mencerminkan skala ekonomi yang terjadi.

21

b) Everyday low pricing versus high-low pricing. Everyday low

pricing berarti menetapkan harga stabil dari waktu ke waktu

sedangkan high-low pricing adalah strategi di puncak minggu

diskon dan seringkali diikuti dengan penurunan permintaan yang

tajam selama minggu selanjutnya.

c) Fixed price versus menu pricing. Perusahaan harus memutuskan

untuk mengenakan biaya tetap untuk aktivitas rantai pasokannya

atau memiliki daftar dengan harga-harga yang beragam dengan

beberapa atribut lain seperti waktu tanggapan atau lokasi

pengiriman.

2.3.11 Tantangan dalam Mengelola Rantai Pasokan

Menurut Pujawan dan Mahendrawathi (2010:19), terdapat beberapa

tantangan yang dihadapi dalam mengelola rantai pasokan, yaitu:

1) Kompleksitas struktur rantai pasokan.

Suatu rantai pasokan biasanya sangat kompleks, melibatkan banyak pihak

di dalam maupun luar perusahaan yang memiliki kepentingan berbeda-

beda bahkan bertentangan satu sama lain. Kompleksitas rantai pasokan

juga dipengaruhi oleh perbedaan zona waktu, bahasa dan budaya antara

satu perusahaan dengan perusahaan lain.

2) Ketidakpastian.

Berdasarkan sumbernya, terdapat tiga klasifikasi utama ketidakpastian

pada rantai pasokan, yaitu ketidakpastian permintaan, ketidakpastian dari

pemasok dan ketidakpastian internal.

2.3.12 Pengukuran Kinerja Manajemen Rantai Pasokan

Najmi, Gholamian dan Makui (2013:95) berpendapat bahwa

pengukuran kinerja rantai pasokan sebagai alat dan cara manajemen yang

penting untuk mencapai keberhasilan. Pengukuran kinerja memungkinkan

rantai pasokan untuk mengelola secara strategis dan mengendalikan tujuan

yang sedang dicapai secara terus menerus. Hal ini menyediakan bantuan yang

diperlukan untuk peningkatan kinerja dalam mencapai keunggulan rantai

pasokan.

22

Salah satu aspek dasar dalam manajemen rantai pasokan yaitu

manajemen kinerja dan perbaikan secara berkelanjutan. Untuk menciptakan

manajemen kinerja yang efektif diperlukan sistem pengukuran yang mampu

mengevaluasi kinerja rantai pasokan secara keseluruhan. Sistem pengukuran

kinerja diperlukan untuk:

1) Melakukan pemantauan dan pengendalian

2) Mengkomunikasikan tujuan organisasi ke fungsi-fungsi rantai pasokan

3) Mengetahui dimana posisi suatu organisasi relatif terhadap pesaing

maupun terhadap tujuan yang hendak dicapai

4) Menentukan arah perbaikan untuk menciptakan keunggulan dalam

bersaing (Pujawan dan Mahendrawathi, 2010:95).

2.4 SCOR Model

2.4.1 Pengertian SCOR Model

Supply Chain Operations Reference (SCOR) Model disahkan oleh

Supply Chain Council (SCC). SCC yang terbentuk tahun 1996 adalah asosiasi

non-profit internasional dan independen dengan keanggotaan terbuka bagi

semua perusahaan atau organisasi. SCC membangun dan memelihara

kerangka kerja yang paling luas diterima di dunia untuk mengevaluasi dan

membandingkan aktivitas-aktivitas rantai pasokan dan kinerjanya yang

dinamakan SCOR Model. SCOR Model memungkinkan perusahaan untuk

menentukan secara cepat dan membandingkan kinerja rantai pasokan dan

operasional lainnya dalam organisasi mereka serta terhadap organisasi lain

(SCC, 2010:1).

Menurut Paul (2014:xii), model SCOR merupakan sebuah bahasa

rantai pasokan yang dapat digunakan dalam berbagai situasi untuk

merancang, mendeskripsikan, menyusun dan menyusun ulang berbagai jenis

aktivitas komersial atau bisnis. Penerapan SCOR dalam batas-batas tertentu

cukup fleksibel dan dapat disesuaikan untuk meningkatkan produktivitas

demi memenuhi kebutuhan konsumen.

SCOR Model mendefinisikan rantai pasokan terdiri dari lima proses

utama yang terintegrasi, yaitu Plan, Source, Make, Deliver dan Return.

Kinerja dari sebagian besar proses-proses diukur dari lima perspektif, yaitu

Reliability, Responsiveness, Flexibility, Cost dan Asset (Agami, Saleh dan

23

Rasmi, 2012:6). Erkan dan Bac (2011:381) menyatakan SCOR Model adalah

alat manajemen yang digunakan untuk menangani, meningkatkan, dan

mengkomunikasikan keputusan manajemen rantai pasokan dalam perusahaan

dan dengan pemasok serta pelanggan.

SCOR Model menyediakan sebuah gambaran standar dari proses-

proses rantai pasokan, metrik kinerja, praktek terbaik dan teknologi yang

memungkinkan untuk meningkatkan kinerja rantai pasokan (Georgise,

Thoben dan Seifert, 2012:2). Jadi, dapat disimpulkan bahwa SCOR Model

merupakan metode yang dapat digunakan untuk mengukur kinerja rantai

pasokan dengan melihat pada proses-proses bisnis yang ada.

2.4.2 Objektif SCOR Model

Model SCOR berperan sebagai basis dalam memahami cara

mengoperasikan rantai pasokan, mengidentifikasi semua pihak yang terkait,

serta menganalisis kinerja rantai pasokan. Model ini juga berperan sebagai

basis bagi proyek perbaikan manajemen rantai pasokan, dengan cara:

1) Mengidentifikasi proses-proses dalam bahasa yang dapat

dikomunikasikan ke seluruh elemen organisasi dan fungsional.

2) Menggunakan terminologi dan notasi standar.

3) Menghubungkan berbagai aktivitas dengan ukuran/ metrik yang tepat.

SCOR mencakup setidaknya empat bidang, yaitu:

1) Interaksi antara seluruh pemasok dan konsumen, mulai dari

penerimaan pesanan hingga pembayaran tagihan.

2) Seluruh transaksi material fisik, dari pihak pemasok hingga konsumen

pihak pelanggan, termasuk peralatan, bahan-bahan pendukung, suku

cadang, produk curah (bulk), perangkat lunak.

3) Seluruh transaksi pasar, dari pemahaman akan permintaan agregat

hingga pemenuhan setiap pesanan.

4) Proses pengembalian.

24

SCOR terstruktur ke dalam lima proses manajemen berbeda : Plan,

Source, Make, Deliver, dan Return dari pemasoknya pemasok hingga

konsumen pihak pelanggan. Pendekatan dalam membangun SCOR terdiri

atas Proses, Praktek, Kinerja dan Keterampilan Orang atau SDM (Paul, 2014:

xv).

Gambar 2.2 Struktur SCOR

Sumber : SCC (2010:6)

Berdasarkan Supply Chain Operations Reference (SCOR) model versi 10.0,

model referensi proses SCOR mengandung komponen sebagai berikut (SCC,

2010:6):

1) Performance Metric adalah standar metrik untuk mengukur kinerja proses.

2) Processes adalah standar deskripsi pada proses manajemen dan kerangka

hubungan proses.

3) Practices adalah praktek manajemen yang menghasilkan kinerja terbaik di

kelasnya.

4) People adalah persyaratan pelatihan dan keterampilan yang sesuai dengan

proses, praktek terbaik dan metrik.

2.4.3 Tahap Pemetaan dalam SCOR Model

2.4.3.1 Pemetaan Level 1

SCOR didasarkan pada lima proses manajemen level 1 yang

terdiri dari Plan (P), Source (S), Make (M), Deliver (D), dan Return

25

(R). Proses Plan menggambarkan aktivitas perencanaan yang

berhubungan dengan kegiatan operasional rantai pasokan. Proses

Source menggambarkan pemesanan atau penjadwalan dan penerimaan

barang dan jasa. Proses Make menggambarkan aktivitas yang

berhubungan dengan pengubahan material atau pembuatan isi dari

jasa. Proses Deliver menggambarkan aktivitas yang berhubungan

dengan pembuatan, pemeliharaan dan pemenuhan pemesanan

pelanggan. Proses Return menggambarkan aktivitas yang

berhubungan dengan arus balik barang dari pelanggan (SCC,

2010:12).

Paul (2014:129) menyatakan metrik level 1 mendefinisikan

lima atribut kinerja model SCOR (Reliability, Responsiveness,

Flexibility, Costs dan Assets). Tiga atribut bersifat eksternal dan

menunjukkan perspektif dari kinerja rantai pasokan eksternal. Dua

atribut bersifat internal dan mewakili organisasi internal perusahaan.

Kartu SCOR terdiri dari beberapa metrik kinerja. Setiap metrik

terhubung dengan atribut kinerja rantai pasokan. Kartu SCOR generik

untuk pengukuran kinerja rantai pasokan dan tolok banding

ditampilkan sebagai berikut :

Tabel 2.3 Kartu SCOR

Metrik Kinerja Level 1 Atribut Kinerja

Eksternal Internal Reliability Responsiveness Flexibility Cost Asset

Perfect Order Fulfillment (POF) � Order Fulfillment Cycle Time (OFCT)

�

Upside Supply Chain Flexibility (USCF) � Upside Supply Chain Adaptability (USCA) � Downside Supply Chain Adaptability (DSCA)

�

Total Cost to Serve (TCTS)

� � Cash to Cash Cycle Time (CTCCT) � Return on Fixed Assets (ROF) � Return on Working Capital (ROW)

�

Sumber: Paul (2014:130)

26

Definisi dari setiap metrik kinerja level 1 dikelompokkan

berdasarkan atribut kinerja sebagai berikut:

Tabel 2.4 Sistem Metrik Kinerja SCOR Model

Atribut Kinerja Definisi Atribut Kinerja Metrik Level 1

Supply Chain Reliability

Kinerja rantai pasokan dalam mengirimkan produk yang tepat, ke tempat yang tepat, pada saat yang tepat, dalam kondisi dan kemasan yang tepat, dalam jumlah yang tepat dengan dokumentasi yang tepat, kepada konsumen yang tepat.

Perfect Order Fulfillment (POF)

Supply Chain Responsiveness

Kecepatan rantai pasokan n dalam menyediakan produk bagi konsumen.

Order Fulfillment Cycle Time (OFCT)

Supply Chain Flexibility

Ketangkasan rantai pasokan dalam menanggapi perubahan pasar demi mendapatkan atau mempertahankan daya saing.

Upside Supply Chain Flexibility (USCF) Upside Supply Chain Adaptability (USCA) Downside Supply Chain Adaptability (DSCA)

Supply Chain Costs Biaya-biaya terkait pengoperasian rantai pasokan.

Total Cost to Serve (TCTS)

Supply Chain Asset Management Cost

Efektivitas suatu organisasi dalam manajemen aset untuk mendukung pemenuhan permintaan. Mencakup manajemen semua aset: modal tetap dan modal kerja.

Cash-to-cash cycle time (CTCCT) Return on Supply Chain Fixed Assets (ROF)

Return on Working Capital (ROW)

Sumber: Paul (2014:113)

Indikator dari atribut kinerja tersebut adalah sebagai berikut:

1) Perfect Order Fulfillment (POF)

POF adalah persentase pesanan yang memenui kinerja

pengiriman dengan dokumentasi yang utuh, akurat dan tanpa

kerusakan pengiriman.

Perhitungan : [Jumlah pesanan yang sempurna] x 100% / [Jumlah

pesanan total]

27

2) Order Fulfillment Cycle Time (OFCT)

OFCT adalah waktu siklus aktual rata-rata yang secara konsisten

diterima untuk memenuhi pesanan konsumen. Waktu siklus

dimulai dari penerimaan pesanan dan berakhir saat konsumen

menerima pesanan untuk setiap pesanan.

3) Upside Supply Chain Flexibility (USCF)

USCF adalah jumlah hari yang dibutuhkan untuk mencapai

peningkatan tak terencana secara berkelanjutan sebanyak 20%

dari jumlah produk yang dikirim.

4) Upside Supply Chain Adaptability (USCA)

USCA adalah peningkatan maksimal persentase jumlah produk

yang dikirim secara berkelanjutan yang dapat dicapai dalam 30

hari.

5) Downside Supply Chain Adaptability (DSCA)

DSCA adalah pengurangan kuantitas pesanan berkelanjutan 30

hari sebelum pengiriman tanpa menimbulkan sediaan atau penalti

biaya.

6) Total Cost to Serve (TCTS)

TCTS adalah jumlah biaya rantai pasokan untuk mengirimkan

produk dan jasa ke konsumen. Dikarenakan perusahaan hanya

dapat memberikan data Cost of Good Sold (COGS) atau harga

pokok penjualan, maka perhitungan metrik menggunakan data

COGS.

Perhitungan : (Biaya administrasi + Biaya tenaga kerja + Biaya

tidak langsung) / Total pendapatan x 100%

7) Cash-to-cash Cycle Time (CTCCT)

CTCCT adalah waktu yang dibutuhkan bagi sebuah investasi

untuk mengalir kembali ke perusahaan setelah dibelanjakan untuk

bahan baku.

Perhitungan : Inventory days of supply + Average days of account

receivable – Average days of account payable

28

8) Return on Supply Chain Fixed Assets (ROF)

ROF adalah besarnya investasi relatif terhadap posisi modal kerja

perusahaan versus penghasilan yang dihasilkan oleh sebuah rantai

pasokan.

9) Return on Working Capital (ROW)

ROW adalah besarnya investasi relatif terhadap posisi modal

kerja perusahaan versus penghasilan yang dihasilkan oleh sebuah

rantai pasokan.

Tabel 2.5 Atribut Kinerja SCOR Model

Atribut Kinerja Metrik Level 1

Data Aktual

Data Benchmark Superior Advantage Parity

Supply Chain Reliability POF % % % % Supply Chain Responsiveness OFCT Hari Hari Hari Hari

Supply Chain Flexibility USCF Hari Hari Hari Hari USCA % % % % DSCA % % % %

Supply Chain Cost TCTS % % % %

Supply Chain Asset Management

CTCCT Hari Hari Hari Hari

ROF % % % %

ROW % % % % Sumber : Paul (2014:148)

Data benchmark terdiri dari 3 kategori, yaitu superior,

advantage dan parity. Data pada kategori superior diperoleh dari rata-

rata nilai dari perusahaan-perusahaan dengan nilai terbaik untuk

masing-masing metrik. Data pada kategori parity diperoleh dari rata-

rata nilai perusahaan pada posisi median. Sedangkan data pada

kategori advantage merupakan rata-rata nilai tengah antara kategori

superior dan parity (Bolstorff dan Rosenbaum, 2007:61).

Apabila data aktual dari suatu metrik berada di posisi superior,

artinya kinerja perusahaan berdasarkan metrik tersebut sudah dalam

posisi terbaik sehingga tidak perlu lagi dilakukan analisis pada level 2.

Namun, bila data aktual berada di posisi advantage, parity atau di

bawah parity, maka harus dilakukan analisis lebih rinci pada level-

level selanjutnya. Kinerja target pada kategori superior ditetapkan

hanya untuk satu atribut yang menjadi fokus perusahaan atau metrik-

29

metrik yang mewakili tujuan bisnis yang utama. Demikian juga

dengan kinerja target pada posisi advantage hanya dapat diberikan

pada satu atribut yang menjadi fokus berikutnya. Sedangkan, kinerja

target kategori parity ditetapkan untuk dua atribut lainnya (Bolstorff

dan Rosenbaum, 2007:71).

2.4.3.2 Pemetaan Level 2

SCC (2010:13) menyatakan metrik level 2 berfungsi sebagai

diagnosa untuk metrik level 1. Hubungan diagnosa tersebut membantu

untuk mengidentifikasi akar penyebab atau penyebab kesenjangan

kinerja untuk metrik level 1. Level ini membedakan strategi dari

proses level 1. Level 2 ini mengolah perusahaan sendiri maupun

posisi mereka dalam rantai pasokan yang menentukan strategi rantai

pasokan. SCC menyatakan terdapat tiga jenis proses dalam level 2,

yaitu planning, execution dan enable. Berikut adalah penjelasan dari

ketiga proses tersebut:

a) Planning, yaitu proses yang menyesuaikan sumber daya yang

diharapkan untuk memenuhi permintaan. Proses ini memiliki

beberapa ciri, seperti menyeimbangkan agregat permintaan dan

penawaran, umumnya terjadi teratur secara periodik,

mempertimbangkan horizon perencanaan yang konsisten dan

dapat berkontribusi untuk waktu tanggapan rantai pasokan.

b) Execution, yaitu proses yang dipicu oleh permintaan aktual atau

direncanakan yang mengubah keadaan dari barang material.

Proses ini umumnya terdiri dari penjadwalan, transformasi

produk, dan/atau memindahkan produk ke proses selanjutnya.

c) Enable, yaitu proses yang menyiapkan, memelihara atau

mengelola informasi atau hubungan yang mengandalkan pada

proses perencanaan dan eksekusi.

Pada level 2, model membedakan antara produk make-to-stock

(MTS), produk make-to-order (MTO), dan produk Engineered-to-

order (ETO). Setiap proses level 1 dibagi menjadi subkategori

tergantung pada produknya. Make process (sM) misalnya dibagi

menjadi Make-to-stock (sM1), Make-to-order (sM2), dan Engineered-

30

to-order (sM3). Source dan Deliver mengikuti terminologi yang sama,

dengan proses tambahan : Deliver retail product (sD4). Proses plan

terdiri dari seluruh proses Plan supply chain (sP1) dan satu proses

perencanaan untuk setiap proses lain dari proses level 1. Proses return

terdiri dari dua proses yaitu source return dan deliver return. Kedua

proses tersebut terbagi menjadi tiga sub proses yaitu return of

defective product, return of MRO (maintenance, repair dan overhaul)

product, dan return on excess product. Bersamamaan dengan semua

proses level 2 ini, SCOR Model juga mencakup enabling processes.

Enabling processes mendukung proses-proses lain dan mendefinisikan

sebagian besar metodologi serta menentukan perencanaan dan

pengendalian kebijakan (SCC,2010:15). Contoh dari pemetaan level 2

dapat dilihat pada gambar 2.3.

Gambar 2.3 Pemetaan Level 2

Sumber : www.slideshare.net

2.4.3.3 Pemetaan Level 3

SCC (2010:16) menyatakan level 3 menyediakan diagnosa

untuk pemetaan level 2. Proses-proses pada level 3 menggambarkan

langkah-langkah yang dilakukan untuk melaksanakan proses-proses

31

level 2. Urutan dari proses-proses tersebut yang dilakukan

mempengaruhi kinerja dari proses-proses level 2 dan rantai pasokan

secara keseluruhan. Sebagai contoh level 2 source stocked product

(sS1). Dari situ akan diturunkan ke level 3, schedule product

deliveries (sS1.1), receive product (sS1.2), verify product (sS1.3),

transfer product (sS1.4), authorize suppliers payment (sS1.5). Contoh

dari pemetaan level 3 ditunjukkan oleh gambar 2.4.

Gambar 2.4 Pemetaan Level 3

Sumber : http://courses.ischool.berkeley.edu

2.4.4 Gap Analysis

Gap analysis atau analisis kesenjangan membandingkan kinerja rantai

pasokan perusahaan saat ini dengan data perusahaan lain dalam industri untuk

memperlihatkan kesenjangan (jika ada) dan bidang-bidang di mana perusahaan

itu menjadi yang terbaik di kelasnya. Analisis kesenjangan akan

mengidentifikasikan secara jelas bidang-bidang perbaikan dalam rantai

32

pasokan perusahaan dan hal itu merupakan input kritikal bagi tahap selanjutnya

(Paul, 2014:149).

Pada langkah pertama dari analisis kesenjangan adalah perhitungan

matematis terkait opportunity dari setiap metrik. Jika analisis kesenjangan

dalam angka negatif, hal itu berarti kinerja aktual kurang dari benchmark.

Langkah selanjutnya adalah menerjemahkan angka kesenjangan ke dalam

potensi laba yang mana perhitungan yang paling sering digunakan adalah

pendapatan operasional.

Terdapat 3 pendekatan perhitungan dalam gap analysis, yaitu:

1) The Lost Opportunity Measure. Pendekatan ini menghitung pendapatan yang

hilang sebelum masuknya pesanan karena kurangnya ketersediaan produk.

2) The Canceled Order Measure. Pendekatan ini menghitung pendapatan yang

hilang setelah masuknya pesanan karena pesanan dibatalkan akibat kinerja

pengiriman yang buruk.

3) The Market Share Measure. Pendekatan ini mencoba untuk memproyeksikan

peningkatan pendapatan berdasarkan pada pencapaian keunggulan kompetitif

dalam kategori metrik customer-facing (Bolstorff dan Rosenbaum, 2007:82).

2.5 Distribusi

Distribusi berfungsi menghantarkan produk dari lokasi di mana produk

diproduksi sampai di mana produk tersebut akan digunakan. Kegiatan distribusi

penting adanya bagi rantai pasokan untuk menciptakan keunggulan kompetitif

perusahaan (Pujawan dan Mahendrawathi, 2010:192). Menurut Chopra dan Meindl

(2013:80), distribusi mengarah pada langkah-langkah untuk memindahkan atau

menyimpan produk dari tahap pemasok sampai ke tahap pelanggan dalam rantai

pasokan.

2.5.1 Sistem Distribusi

Heizer dan Render (2014:480) menyatakan terdapat beberapa sistem

distribusi, yaitu:

1) Truk. Sebagian besar barang prosuksi diangkat oleh truk-truk. Salah satu

kelebihan yang dimiliki oleh truk adalah fleksibilitas pengirimannya.

2) Kereta api. Kereta api dapat digunakan untuk mengirimkan batubara,

mobil, produk kertas, makanan, kayu gergajian atau bahan kimia. Proses

33

kontainerisasi telah melaukan pengiriman dengan menggunakan truk

gandenga yang sering dibuat bersusun sebagai sarana distribusi.

3) Angkutan udara. Perkembangan perusahaan angkutan udara belakangan

ini membuat usaha ini menjadi jenis pengiriman yang tumbuh palimg

cepat. Angkutan udara menawarkan kecepatan dan dapat dihandalkan

untuk mengangkut barang secara nasional dan internasional.

4) Sarana transportasi air. Transportasi air merupakan salah satu sarana

transportasi muatan yang paling tua. Muatan yang dikirimkan lewat air

umumnya seperti bijih besi, biji-bijian, semen, batubara, bahan kimia,

batu gamping dan produk minyak.

5) Saluran pipa. Saluran pipa penting untuk mengangkut minyak mentah,

gas alam, produk minyak dan bahan kimia lain.

6) Multimodal. Sistem ini mengkombinasikan beberapa metode pengiriman

khususnya untuk pengiriman internasional.

34

2.6 Kerangka Pemikiran

PT. Hokari Linex Pratama

Kinerja Rantai Pasokan PT. Hokari Linex Pratama

(distributor)

SCOR Model

Pemetaan Level 1

Gap Analysis

Pemetaan Level 2 Pemetaan Level 3

Hasil SCOR Model PT. Hokari Linex Pratama

(distributor)

Perbandingan SCOR Model PT. Hokari Linex Pratama

dengan SCOR Model perusahaan distributor lain,

ritel dan manufaktur

Hasil SCOR Model perusahaan

distributor lain

Hasil SCOR Model perusahaan ritel

Hasil SCOR Model perusahaan manufaktur

Hasil Penelitian

35

Gambar 2.5 Kerangka Pemikiran Sumber: Penulis (2015)