4

BAB 2

LANDASAN TEORI dan KERANGKA PEMIKIRAN

2.1. Teori Umum Sistem

2.1.1. Pengertian Sistem

Suatu informasi sangat dibutuhkan seorang manajer perusahaan untuk

mengetahui tingkatan – tingkatan suatu perusahaan. Yang sering dikenal dengan

sistem informasi manajemen, sebagai suatu sistem yang berbasis teknologi

komputer yang menyediakan informasi bagi para pemakainya dengan kebutuhan

yang sama.

Ada beberapa pengertian sistem dari beberapa ahli, diantaranya adalah :

Menurut McLeod, (2004, p9) sistem adalah sekelompok elemen – elemen

yang terintergrasi dengan maksud yang sama untuk mencapai suatu tujuan. Suatu

organisasi seperti perusahaan atau suatu area bisnis cocok dengan definisi ini.

Menurut Hall, (2001, p5) Sistem adalah sekelompok dua atau lebih

komponen – komponen yang saling berkaitan (interalated) atau subsistem –

subsistem yang bersatu untuk mencapai tujuan yang sama, semua sistem memiliki

beberapa elemen yang sama, setiap kesatuan secara konseptual atau fisik yang

terdiri dari bagian – bagian dalam keadaan saling tergantung satu sama lainnya.

2.1.2. Klasifikasi Sistem

Menurut Ludwig Von Bartalanfy, (2003, p53) klasifikasi sistem terbagi

Deterministik Sistem dan Probalistik Sistem, dimana Deterministik sistem merupakan

sistem operasi (input/output) yang terjadi di dalamnya dapat ditentukan atau

diketahui dengan pasti. Sedangkan Probalistik sistem merupakan sistem yang input

dan prosesnya dapat didefenisikan, tetapi output yang dihasilkan tidak dapat

ditentukan dengan pasti. Sistem informasi masuk di dalam klasifikasi sistem fisik,

sistem buatan manusia, sistem pasti dan sistem terbuka. Sebagai sistem fisik, sistem

5

informasi mempunyai komponen – komponen fisik. Sebagai sistem buatan manusia,

karena dirancang dan dibuat oleh analisis atau pemakai sistem. Sebagai sistem

pasti, karena hasil dari sistem ini yang berupa informasi merupakan hasil yang sudah

dirancang dan sudah ditentukan sesuai dengan pemakainya.

2.1.3. Definisi Analisis Sistem

Menurut McLeod (2001, p190) analisis sistem merupakan suatu

pembelajaran atau pengertian terhadap sistem yang telah ada yang akan digunakan

dalam menciptakan sebuah sistem yang baru atau yang telah diperbaharui.

Berdasarkan teori di atas dapat disimpulkan bahwa analisis sistem

merupakan kegiatan mengevaluasi sistem yang telah ada, mengidentifikasi

kelemahan sistem sehingga dapat merancang suatu sistem yang baru sebagai solusi

perbaikan.

Tahap-tahap analisis menurut McLeod (2001, p190) adalah sebagai berikut:

1. Mengumumkan penelitian sistem

Ketika perusahaan menerapkan sistem baru, manajemen bekerja sama dengan

pekerja perihal sistem baru tersebut.

2. Mengorganisasikan tim proyek.

3. Mendefenisikan kebutuhan informasi

Melalui wawancara perorangan, pengamatan, pencarian catatan dan survei.

4. Mendefenisikan kriteria kinerja sistem

Setelah kebutuhan informasi manajer didefinisikan, langkah selanjutnya adalah

menspesifikasikan secara tepat apa yang harus dicapai oleh sistem.

5. Menyiapkan usulan rancangan sistem

Analis sistem memberikan kesempatan bagi para manajer untuk membuat

keputusan teruskan atau hentikan untuk kedua kalinya.

6

2.1.4. Definisi Perancangan Sistem

Menurut McLeod (2001, p192) Perancangan sistem merupakan sebuah

penentuan proses dan data yang diperlukan oleh sistem yang baru.

Tahap-tahap perancangan menurut McLeod (2001, p192) adalah sebagai

berikut:

1. Menyiapkan perancangan sistem secara rinci

Analis bekerja sama dengan pemakai dan mendokumentasikan rancangan

sistem baru menggunakan peralatan tertentu.

2. Mengidentifikasi alternatif konfigurasi sistem

Analis harus mengidentifikasi konfigurasi peralatan komputer yang memberi

hasil sesuai dengan yang diperlukan untuk menyelesaikan pemrosesan.

3. Mengevaluasi alternatif konfiigurasi sistem

Analis bekerja sama dengan manajer untuk mengevaluasi alternatif.

4. Memilih konfigurasi terbaik.

5. Menyiapkan usulan implementasi

Menyiapkan usulan penerapan yang memberi ringkasan tugas-tugas penerapan

yang harus dilakukan dari dokumentasi perancangan.

6. Menyetujui dan menolak penerapan sistem.

Menurut O’Brien (2003, p352) perancangan sistem tersebut terdiri dari tiga

aktivitas yaitu:

1. Desain user interface yaitu merancang layar, formulir dan dialog.

2. Desain data yaitu menentukan entiti (objek), atribut, relationship, kaidah

integrasi, dan lain-lain.

3. Desain proses yaitu membuat program dan prosedur seperti user service,

applications service, dan data service.

7

2.2. Pengertian Data

Menurut Widayana (2005, p12-13), data merupakan fakta mentah antara lain

berupa gambar, angka yang disajikan tanpa suatu konteks. Lembar kerja dalam

spreadsheets tanpa disertai analisis dan intepretasi data.

Sedangkan menurut O, Brien (2005, p38) data merupakan fakta atau observasi

mentah, yang biasanya mengenai fisik atau transaksi bisnis. Lebih rinci, data adalah

pengukuran objektif atribut (karakteristik) dari entitas (seperti manusia, tempat, barang,

dan kejadian). Jadi, dapat disimpulkan bahwa data adalah kumpulan fakta-fakta mentah

yang belum diolah sehingga secara relatif tidak berarti bagi pemakai.

Menurut McLeod (2004, p12) data merupakan fakta – fakta dan angka – angka

yang relatif tidak berarti bagi pemakai.

2.3. Pengertian Informasi

Menurut McLeod (2004, p12) informasi adalah data yang telah diproses, atau data

yang memiliki arti.

Menurut Davis (2003, p66) menyebut informasi sebagai data yang telah diolah

menjadi bentuk yang berguna bagi penerimanya dan nyata, berupa nilai yang dapat

dipahami di dalam keputusan sekarang maupun masa depan.

Dari pendapat beberapa ahli diatas dapat ditarik kesimpulan bahwa data adalah

kumpulan fakta yang tidak memiliki arti sedangkan informasi adalah data yang telah

diproses sehingga memliki arti dan manfaat bagi yang membutuhkannya.

Proses perubahan data menjadi informasi menurut Davenport dan Prusak yang

ditulis oleh Tobing (2007,p15), dilakukan melalui beberapa tahapan yang dimulai dengan

huruf C yaitu :

- Contextualized : memahami manfaat data yang dikumpulkan.

- Categorized : memahami unit analisis atau komponen kunci dari data.

- Calculated : menganalisis data secara matematik atau secara statistik.

- Corrected : menghilangkan kesalahan dari data.

8

- Condensed : meringkas data dalam bentuk yang lebih singkat dan jelas.

Suatu sistem yang baik memerlukan informasi. Semakin lengkap dan baik

informasi yang disajikan maka semakin baik pula kualitas dari sistem tersebut. Agar

informasi yang disajikan dapat dipakai, perlu diperhatikan hal-hal berikut:

1. Akurat

Informasi yang disampaikan haruslah bebas dari kesalahan serta harus

menggambarkan maksud dan tujuan yang hendak dicapai.

2. Relevan

Informasi yang disampaikan haruslah sesuai dengan fakta dan mudah dipahami

oleh para pemakai atau pengguna.

3. Tepat waktu

Informasi yang dihasilkan atau dibutuhkan tidak boleh terlambat (usang).

Informasi yang usang tidak mempunyai nilai yang baik, sehingga kalau digunakan

sebagai dasar dalam pengambilan keputusan akan berakibat fatal atau kesalahan dalam

keputusan dan tindakan. Kondisi demikian menyebabkan mahalnya nilai suatu informasi,

sehingga kecepatan untuk mendapatkan, mengolah dan mengirimkannya memerlukan

teknologi-teknologi terbaru.

4. Lengkap

Informasi yang dihasilkan atau dibutuhkan harus memiliki kelengkapan yang baik,

karena bila informasi yang dihasilkan sebagian-sebagian tentunya akan mempengaruhi

dalam pengambilan keputusan atau menentukan tindakan secara keseluruhan, sehingga

akan berpengaruh terhadap kemampuannya untuk mengontrol atau memecahkan suatu

masalah dengan baik.

5. Dapat diakses

Informasi yang dibutuhkan harus mudah ditemukan dan dapat diakses.

2.4. Definisi Knowledge

Menurut pendapat Turban, et.al (2003, p352) knowledge is information that has

been organized and processed to convey expertise as it applies to a business problem.

9

Berdasarkan Whitten, et.al (2004, p718) knowledge adalah data dan informasi

yang disharing lebih jauh berdasarkan fakta, kebenaran, kepercayaan, penilaian,

pengalaman, dan keahlian si penerima. Idealnya informasi mengarah ke kebijaksanaan.

Knowledge adalah pencampuran unsur dari kerangka pengalaman, nilai-nilai,

informasi kontekstual, dan wawasan ahli yang memberikan kerangka untuk evaluasi dan

menggabungkan pengalaman baru dan informasi.

Menurut Probst, et.al (2004,p24) knowledge adalah seluruh kesadaran jiwa dan

keahlian-keahlian yang mana individu-individu menggunakan untuk memecahkan

masalah. Itu termasuk kedua teori-teori dan pelaksanaan, setiap hari aturan-aturan dan

instruksi-instruksi untuk tindakan. Knowledge berdasarkan pada data dan informasi,

tetapi tidak serupa ini, itu selalu membatasi pada orang-orang.

Dari berbagai pendapat para ahli tersebut dapat disimpulkan bahwa knowledge

merupakan penerapan informasi yang diyakini dapat langsung digunakan untuk

mengambil suatu keputusan untuk bertindak.

Setiarso (2006) menyatakan bahwa pengetahuan merupakan justified true believe.

Seorang individu membenarkan (justifies) kebenaran atas kepercayaannya berdasarkan

observasinya mengenai dunia. Jadi bila seseorang menciptakan pengetahuan, ia

menciptakan pemahaman atas suatu situasi baru dengan cara berpegang teguh pada

kepercayaan yang telah dibenarkan. Dalam definisi ini, pengetahuan merupakan

konstruksi dari kenyataan, dibandingkan sesuatu yang benar secara abstrak. Penciptaan

pengetahuan tidak hanya kompilasi dari fakta-fakta, namun suatu proses yang unik pada

manusia yang sulit ditiru atau disederhanakan. Penciptaan pengetahuan melibatkan

perasaan dan sistem kepercayaan dimana perasaan dan kepercayaan tersebut bisa tidak

disadari.

2.5. Pengertian Management

Ada beberapa pengertian management menurut para ahli, yaitu:

Menurut Bateman dan Snell (2004, p14), management adalah proses pekerjaan dengan

orang dan sumber daya untuk mencapai tujuan organisasi.

10

Menurut Robbins dan Coulter (2002, h6), management sebagai proses koordinasi

aktivitas pekerjaan supaya terselesaikan secara efisien dan efektif dengan dan melalui

orang lain.

Jadi dapat disimpulkan bahwa management adalah suatu proses mengkoordinasi

suatu aktivitas yang dilakukan oleh orang maupun sumber daya untuk menyelesaikan

suatu pekerjaan secara lebih efektif dan efisien.

2.6. Pengertian Knowledge Management

Menurut Pearison dan Saunders (2004, p276) Knowledge adalah sebuah

campuran dan informasi gabungan yang didapat dari informasi kontekstual, pengalaman,

aturan dan nilai. Knowledge bermakna dan lebih bernilai karena seseorang telah berpikir

dalam mengenai informasi tersebut dan menambahkan keahlian dan kebijakan secara

unik.

Menurut Laudon (2002, p373) Knowledge Management adalah kumpulan proses

yang dikembangkan di dalam organisasi untuk menciptakan, mengumpulkan,

menyimpan, memelihara, menyebarkan pengetahuan suatu perusahaan. Knowledge

Management meningkatkan kemampuan dari sebuah organisasi untuk belajar dari

lingkungannya sendiri dan untuk mengikutsertakan knowledge ke dalam bisnis

prosesnya.

Menurut Fernandez,et.al. (2004, p2) Knowledge Management bisa dipastikan

adalah untuk menggambarkan sebagai apa yang dilakukan, untuk mendapatkan

kebutuhan yang jauh lebih sempurna pada sumber pengetahuan.

Walaupun Knowlegde Management dapat digunakan untuk individu, Knowledge

juga dapat menarik perhatian di setiap organisasi.

Menurut Boomer (2004, p22) Knowledge Management adalah suatu proses

merangkul pengetahuan sebagai aset strategis agar dapat terus menerus memacu

keuntungan bisnis dan mempertimbangkan pendekatan "sebuah perusahaan" untuk

11

mengidentifikasi, menangkap, mengevaluasi, meningkatkan dan membagi modal

intelektual perusahaan.

Boomer juga merinci apa yang merupakan manajemen pengetahuan dan yang

bukan merupakan manajemen pengetahuan. Menurutnya manajemen pengetahuan,

adalah sebagai berikut:

• Sistem berfokus pada orang, proses, dan prosedur.

• Berfokus pada meningkatkan pencapaian bisnis.

• Jangka panjang, inisiatif yang berkelanjutan.

Dan yang bukan manajemen pengetahuan adalah sebagai berikut;

• Sistem berfokus pada teknologi.

• Teknologi tunggal atau teknik yang dapat memecahkan permasalahan

Knowledge Management.

Knowledge Management menurut Harvard College (Santoso, 2002, p195) adalah

suatu proses terformat dan terarah dalam mencerna informasi yang telah dimiliki oleh

suatu perusahaan dan mencari apa yang dibutuhkan masing-masing individu di dalam

perusahaan tersebut untuk kemudian memfasilitasinya agar mudah diakses dan selalu

tersedia bilamana dibutuhkan.

Menurut Bateman dan Snell (2004, p8), knowledge management adalah suatu

kegiatan yang bertujuan untuk menemukan dan memanfaatkan sumber daya intelektual

didalam suatu organisasi. Knowledge management bertujuan untuk menemukan,

menyimpan, membagikan dan membagi secara luas sumber daya yang sangat penting

yang dimiliki oleh suatu organisasi. Seperti keahlian karyawan, keterampilan, jaringan

hubungan dan kebijakan–kebijakan yang ada.

Menurut Bell (2001, p47), knowledge management menawarkan kesempatan –

kesempatan pada perusahaan untuk :

1. Menangkap dan menganalisa informasi perusahaan dan menggunakannya secara

strategis dalam bentuk datawarehousing dan data mining, Decision Support

System dan Executive Information System.

12

2. Mengungkit kumpulan pengetahuan terhadap pengalaman masa lalu yang dialami

perusahaan.

3. Mengembangkan dan melengkapi proyek-proyek dengan kecepatan, ketangkasan,

dan keselamatan yang lebih baik.

2.7. Jenis Penerapan Knowledge Management

Seperti telah dikemukakan sebelumnya tentang pengertian knowledge

dapat dilihat bahwa knowledge tidak mudah untuk diartikan. Perbedaan yang

paling signifikan di antara jenis knowledge adalah tacit versus explicit (Nonaka dan

Takeuchi, 2000). Di dalam organisasi explicit knowledge tidak menjadi masalah

karena mudah didokumentasikan, diarsipkan, dan diberi kode. Di lain pihak, tacit

knowledge merupakan suatu tantangan tersendiri karena pengetahuan sering kali

dirasakan sangat berharga untuk dibagikan dan digunakan dengan cara yang tepat.

Pemahaman akan perbedaan kedua jenis knowledge ini sangatlah penting, dan

yang perlu diperhatikan juga adalah aplikasinya dengan cara yang berbeda untuk

memindahkan jenis knowledge yang berbeda.

2.7.1 Tacit Knowledge

Pada dasarnya tacit knowledge bersifat personal, dikembangkan

melalui pengalaman yang sulit untuk diformulasikan dan dikomunikasikan (Carrillo

et al.,2004). Tacit knowledge tidak dinyatakan dalam bentuk tulisan, melainkan

sesuatu yang terdapat dalam benak orang-orang yang bekerja di dalam suatu

organisasi. Menurut Polanyi tacit knowledge secara umum dijabarkan sebagai:

1.Pemahaman dan aplikasi pikiran bawah sadar.

2. Susah untuk diucapkan.

3. Berkembang dari kejadian langsung dan pengalaman.

4. Berbagi pengetahuan melalui percakapan (story-telling).

Berdasarkan pengertiannya, maka tacit knowledge dikategorikan sebagai

personal knowledge atau dengan kata lain pengetahuan yang diperoleh dari

13

individu (perorangan).

2.7.2. Personal Knowledge

Menurut Berkeley (2002,p.23) Pe r sona l know ledge me rupakan

pengetahuan manusia bermula pada saat orang mendapatkan ide dimana

kesan tersebut muncul dari perasaan dan sistem kerja pikiran atau dengan

kata lain ide dibentuk dengan bantuan dari memori dan imajinasi yang

menambah, membagi, mengungkapkan perasaan sebenarnya. Selanjutnya

menurut Bahm (2001, p. 199) penelitian pada sifat dasar pengetahuan (personal

knowledge) seketika mempertemukan perbedaan antara knower dan known,

atau seringkali diartikan dalam istilah subject dan object, atau ingredient

subjective dan objective dalam pengalaman.

Pengalaman yang diperoleh tiap karyawan tentunya

berbeda-beda berdasarkan situasi dan kondisi yang tidak dapat diprediksi.

Definisi experience yang diambil dari kamus bahasa Inggris adalah the process

of gaining knowledge or skill over a period of time through seeing and doing

things rather than through studying. Yang artinya proses memperoleh

pengetahuan atau kemampuan selama periode tertentu dengan melihat dan

melakukan hal-hal daripada dengan belajar.

2.7.3. Explicit knowledge bersifat formal dan sistematis yang mudah untuk dikomunikasikan

dan dibagi (Carrillo et al., 2004). Menurut pernyataan Polanyi pada saat tacit

knowledge dapat dikontrol dalam benak seseorang, explicit knowledge justru

harus bergantung pada pemahaman dan aplikasi secara tacit, maka dari itu

semua pengetahuan berakar dari tacit knowledge. Secara umum explicit

knowledge dapat dijabarkan sebagai:

1. Dapat diucapkan secara tepat dan resmi.

2. Mudah disusun, didokumentasikan, dipindahkan, dibagi, dan

14

dikomunikasikan.

Penerapan explicit knowledge ini lebih mudah karena pengetahuan yang diperoleh

dalam bentuk tulisan atau pernyataan yang didokumentasikan, sehingga setiap

karyawan dapat mempelajarinya secara independent.

2.7.4. Job Procedure

Job procedure menurut(http://okipriyana.blogspot.com/)adalah

tanggung jawab atau tugas yang harus dijalankan oleh karyawan front office

berdasarkan Standard Operation Procedure (SOP) yang ada dan sifatnya formal.

Indikator empirik:

1. Dengan adanya SOP pekerjaan menjadi terarah dan terkoordinir.

2. SOP merupakan sarana komunikasi dalam mencapai sasaran dan tujuan

perusahaan.

3. SOP dapat menunjukkan tanggung jawab kerja dengan sangat jelas.

4. SOP dapat meningkatkan produktivitas kerja dan mengefesiensi waktu.

5. Pemahaman mengenai SOP sudah sangat baik.

6. SOP dapat dijadikan acuan dalam pelaksanaan pelatihan dalam departemen.

7. SOP dalam departemen telah memenuhi standar yang ada.

8. SOP yang ada sudah memberikan hasil yang cukup efektif.

Standard Operation Procedure atau prosedur pelaksanaan dasar

dibuat untuk mempertahankan kualitas dan hasil kerja. Dengan menggunakan

Standard Operation Procedure maka tugas-tugas akan semakin mudah

dikerjakan, juga tamu akan terbiasa dengan sistem pelayanan yang ada.

Disamping itu Standard Operation Procedure diciptakan agar para costumer

merasa nyaman dalam mendapatkan apa yang dibutuhkan dan diinginkan.

Standard Operation Procedure sendiri dalam pelaksanaannya sangat fleksibel.

karyawan dapat memberikan masukan berdasarkan pengetahuan yang di dapat.

Lebih lanjut menurut Sulastiyono (2001, p. 244) Standard adalah

15

sebagai langkah awal untuk mendapatkan derajat kesesuaian suatu produk,

dibandingkan dengan harapan-harapan tamu. Oleh sebab itu, agar suatu jenis

pekerjaan dapat menghasilkan produk yang standard dari waktu ke waktu,

maka cara-cara mengerjakan untuk menghasilkan produk tersebut juga harus

dilakukan dengan cara-cara yang standard pula. Yang dimaksudkan dengan

produk yang standard adalah:

1. Memiliki derajat kesesuaian untuk pemakai.

2. Setiap jenis produk yang dihasilkan untuk digunakan, secara konsisten

memiliki spesifikasi yang sama.

Keuntungan-keuntungan yang dapat diperoleh dengan adanya atau

digunakannya Standard Operation Procedure adalah:

1. Mempunyai nilai sebagai alat atau saluran komunikasi bagi manajemen

dengan para staf dan para pelaksananya. Melalui Standard

Operation Procedure, seluruh staf dan karyawan akan mengetahui secara

jelas, berusaha untuk memahami tentang tujuan dan sasaran, serta

kebijakan dan prosedur kerja perusahaan. Dengan demikian setiap

orang dalam organisasi akan menerima pesan yang jelas dari Standard

Operation Procedure tersebut.

2. Standard Operation Procedure juga dapat digunakan sebagai alat atau

acuan untuk melaksanakan pelatihan baik bagi para staf dan karyawan,

serta bagi karyawan baru.

3. Standard Operation Procedure dapat mengurangi waktu yang terbuang,

dengan demikian diharapkan akan meningkatkan produktivitas kerja baik

bagi manajemen ataupun bagi para staf dan karyawan. Apabila tidak

tersedia manual pekerjaan, maka bila terjadi sesuatu kesulitan dalam

menyelesaikan pekerjaan dan harus dicari dahulu jalan pemecahannya,

atau didiskusikan dahulu dengan rekan sekerja dan atasannya, dan ini

berarti membuang waktu.

16

Lain halnya bila cara penyelesaiannya sudah tersedia secara tertulis,

maka akan lebih cepat pelaksanaanya dan waktu lebih banyak dihemat,

serta dapat lebih dimanfaatkan untuk menyelesaikan pekerjaan lain.

4. Dengan dibantu oleh pengawasan yang dilaksanakan dalam proses

pekerjaan, maka Standard Operation Procedure dapat dilaksanakan

secara lebih konsisten, dan menjamin terciptanya produk yang

standar, sekalipun dikerjakan oleh orang-orang yang berbeda dan waktu

pelaksanaan yang tidak bersamaan.

2.7.5. Job Description

Job description (http://one.indoskripsi.com/node/9606) dianggap

berkaitan erat dengan Deskripsi tugas. Rincian yang menunjukkan posisi, tanggung

jawab, wewenang, fungsi dan tugas-tugas yang harus dikerjakan oleh seorang

personil di dalam suatu organisasi. Deskripsi tugas ini perlu dibuat supaya masing-

masing personil mengerti kedudukannya di dalam organisasi.

Tujuan dari pekerjaan ini adalah untuk memiliki gambaran yang jelas

garis besar tugas dan tanggung jawab untuk membuat proses skrining terfokus

dan langsung sebagai mungkin.

2.8. Kategori Knowledge

Menurut Tiwana (2002, p66), Knowledge dibagi menjadi :

• Tacit Knowledge merupakan knowledge yang personal dan sangat spesifik

mengenai isi yang sangat sulit untuk diformulasikan, direkam, atau

diartikulasikan, dimana knowledge ini disimpan dalam diri masing – masing

individu. Komponen dari tacit berasal dari pengembangan lebih lanjut dari

proses trial dan error yang terjadi selama latihan.

17

• Explicit Knowledge merupakan komponen dari knowledge yang dapat

dikodekan dan ditransmisikan kedalam sebuah bahasa yang resmi dan

sistematis seperti dokumen, database, web, email, dan grafik.

Penciptaan knowledge dicapai melalui pengenalan hubungan sinergik antara tacit

knowledge dan explicit knowledge. Nonaka dan Hirota membedakan antara tacit

knowledge dan explicit knowledge, dan membagi model konversi knowledge menjadi 4

cara sebagai berikut :

a. Tacit knowledge ke Explicit knowledge, disebut proses Externalization.

b. Tacit knowledge ke Tacit knowledge, disebut proses Socialization.

c. Explicit knowledge ke Explicit knowledge, disebut proses Combination.

d. Explicit knowledge ke Tacit knowledge, disebut proses Interlization

TACIT EXPLICIT

TACIT

EXPLICIT

Gambar 2.1 Model Konversi Knowledge Menurut Monaka (Elia 2002)

2.9. Proses Pembentukan Knowledge

Dalam buku yang ditulis oleh Von Krogh, Ichiyo, serta Nonaka (2000). Pada

proses pembentukan knowledge ada 4 tahapan proses dalam pembentukan knowledge,

dalam 4 tahapan proses pembentukan knowledge management yaitu ;

• Socialization

(SOCIALIZATION)

Team Meeting and Discussions

(EXTERNALIZATION)

Dialog within

team Answer Questions

(INTERNALIZATION)

Learn from a report

(COMBINATION)

Email A Report

18

Sosialisasi meliputi kegiatan berbagai pengetahuan tacit antar

individu. Istilah sosialisasi digunakan, karena pengetahuan tacit

disebarkan melalui kegiatan bersama seperti tinggal bersama, meluangkan

waktu bersama – bukan melalui tulisan atau instruksi verbal. Dengan

demikian, dalam kasus tertentu pengetahuan tacit hanya bias disebarkan

jika seseorang merasa bebas untuk menjadi seseorang yang lebih besar

yang memiliki pengetahuan tacit dari orang lain.

• Externalization

Eksternalisasi membutuhkan penyajian pengetahuan tacit ke dalam

bentuk yang lebih umum sehingga dapat dipahami oleh orang lain. Pada

tahap eksternalisasi ini, individu memiliki komitmen terhadap sebuah

kelompok dan menjadi satu dengan kelompok tersebut. Dalam

prakteknya, eksternalisasi didukung oleh dua faktor kunci. Pertama,

artikulasi pengetahuan tacit – yaitu konversi dari tacit ke eksplisit – seperti

dalam dialog. Kedua, menerjemahkan pengetahuan tacit dari para ahli ke

dalam bentuk yang dapat dipahami, misalnya dokumen, manual, dsb.

• Combination

Kombinasi meliputi konversi pengetahuan eksplisit ke dalam bentuk

himpunan pengetahuan eksplisit yang lebih kompleks. Dalam prakteknya,

fase kombinasi tergantung pada tiga proses berikut:

Pertama, penangkapan dan integrasi pengetahuan eksplisit baru

termasuk pengumpulan data eksternal dari dalam atau luar institusi

kemudian mengkombinasikan data - data tersebut.

Kedua, penyebarluasan pengetahuan eksplisit tersebut melalui

presentasi atau pertemuan langsung.

Ketiga, pengolahan pengetahuan eksplisit sehingga lebih mudah

dimanfaatkan.

19

• Internalization

Terakhir, internalisasi pengetahuan baru merupakan konversi dari

pengetahuan eksplisit ke dalam pengetahuan tacit organisasi. Individu

harus mengidentifikasi pengetahuan yang relevan dengan kebutuhannya

di dalam pengelolaan pengetahuan tersebut. Dalam prakteknya,

internalisasi dapat dilakukan dalam, penerapan pengetahuan eksplisit

dalam tindakan dan praktek langsung.

2.10. Internal dan External Knowledge

Menurut Pojasek, Garn, Papadopoulos (2001, p.79) knowledge merupakan hal

internal dalam suatu organisasi, hal itu termasuk beberapa hal di bawah ini:

1. Budaya dan sejarah dari suatu organisasi.

2. Petunjuk-petunjuk yang strategis.

3. Komunitas dari hobi, jaringan dan hubungan informal.

4. Siapa yang ahli dalam hal apa.

5. Proses itu sendiri.

6. Produk atau jasa.

7. Sistem dan peralatan.

8. Hak paten dan teknologi.

9. Peraturan tertulis dan tidak tertulis.

10. Dimana informasi dialokasikan dan bagaimana mengaksesnya.

11. Bagaimana menerapkan informasi untuk menyelesaikan segala sesuatunya.

12. Bagaimana cara menjadi sukses.

13. Sumber-sumber yang digunakan untuk memproduksi barang dan jasa.

Eksternal knowledge bagi suatu organisasi, yaitu

1. Pelanggan, termasuk kebutuhan, keinginan, dan aktivitasnya pada pasar.

2. Pesaing, termasuk mengetahui kekuatan dan kelemahan, serta

20

aktifitas pada pasar.

3. Hukum atau peraturan yang mempengaruhi organisasi.

4. Perubahan teknologi yang telah diketahui dan direncanakan.

5. Penyalur dan perubahannya (direncanakan dan potensial).

6. Perubahan global.

7. Tekanan sosial, aktivis, dan boikot.

2.11. Tiga Elemen Pokok Knowledge Management

Sedangkan model Collison dan Parcell menunjukkan kesuksesan Knowledge

Management dalam berinteraksi di antara tiga elemen pokok yaitu:

1. People

Yang berarti Knowledge Management berasal dari orang. People

merupakan bentuk dasar untuk membentuk knowledge baru. Tanpa ada

orang tidak akan ada knowledge.

2. Technology

Merupakan infrastruktur teknologi yang standar, konsisten, dan dapat

diandalkan dalam mendukung alat-alat perusahaan.

3. Processes

Yang terdiri dari menangkap, menyaring, mengesyahkan,mentransformasikan,

dan menyebarkan knowledge ke seluruh perusahaan dilengkapi dengan

menjalankan prosedur dan proses tertentu. Ketiga elemen tersebut saling

melengkapi antara satu sama lain, karena knowledge management adalah

wilayah dimana tiga elemen tersebut.

2.12. Hubungan Antara Knowledge Management dan Kinerja Karyawan

Untuk menghasilkan kinerja yang baik, maka perusahaan membutuhkan

sistem yang baik pula. Sistem ini bukan hanya peraturan atau standar yang ada

melainkan juga melibatkan pihak-pihak yang terkait langsung yaitu sumber daya

21

manusianya. Salah satu sistem manajemen yang menawarkan suatu disiplin yang

memperlakukan intelektual sebagai aset yang dikelola adalah knowledge management

(Honeycutt, 2002 p 241), Media penyebaran informasi melalui sarana intranet yang

digunakan untuk mendukung tiap kegiatan kerja di dalam perusahaan, yang diukur

dengan 3 variabel yaitu personal knowledge, job procedure, dan technology. Dalam

prakteknya knowledge management dapat menjadi guidance tentang pengelolaan

intangible asset yang menjadi pilar perusahaan dalam menciptakan nilai. Perusahaan

perlu mengetahui sejauh mana knowledge management berperan di dalam

meningkatkan kinerja karyawan.

Penerapan knowledge management diukur melalui personal knowledge, job

procedure, dan technology. Personal knowledge indikatornya adalah experience, job

procedure indikatornya adalah pemahaman Standard Operation Procedures dan

technology yang indikatornya adalah penggunaan intranet. Dalam penelitian ini

penulis melihat adanya hubungan antara variabel personal knowledge dan job

procedure.

Job Procedure Secara terpisah pengertian job adalah a responsibility, duty or

function, dan procedure adalah a formal or official order or way of doing things.

Jadi pengertian job procedure atau prosedur kerja adalah tanggung jawab atau tugas

yang bersifat formal atau perintah resmi atau cara melakukan hal-hal. Berdasarkan

pernyataan Anshori selaku pihak yang mencetuskan knowledge management, salah

satu bentuk konkret dari explicit knowledge adalah Standard Operation Procedure.

Standard Operation Procedure atau prosedur pelaksanaan dasar dibuat

untuk mempertahankan kualitas dan hasil kerja. Dengan menggunakan Standard

Operation Procedure maka tugas-tugas akan semakin mudah dikerjakan, juga

tamu akan terbiasa dengan sistem pelayanan yang ada. Disamping itu Standard

Operation Procedure diciptakan agar para tamu merasa nyaman dalam mendapatkan

Apa yang dibutuhkan dan diinginkan. Standard Operation Procedure sendiri

dalam pelaksanaannya sangat fleksibel karyawan dapat memberikan masukan

22

berdasarkan pengetahuan yang didapat.

Technology merupakan salah satu elemen pokok yang terdapat pada

knowledge management, di kenal sebagai media yang mempermudah penyebaran

explicit knowledge. teknologi bukanlah hal baru dalam knowledge management, dan

pengalaman yang telah dibentuk oleh para ahli sebelumnya menjadi bahan

pertimbangan terbentuknya teknologi itu sendiri. Seiring dengan berjalannya waktu

teknologi yang mendukung knowledge management akan selalu berkembang

dalam bentuk sistem-sistem yang mempermudah proses penyebaran knowledge.

Salah satu teknologi paling mutakhir yang saat ini digunakan oleh banyak perusahaan

untuk. Proses penyebaran knowledge adalah intranet, dimana hal ini didasarkan

pada kebutuhan untuk mengakses knowledge dan melakukan kolaborasi, komunikasi

serta sharing knowledge secara ”on line”

23

2.13. Kerangka Pemikiran

Gambar 2.2 : Kerangka pemikiran

Kerangka pemikiran diatas menjelaskan bagaimana penelitian ini

dilakukan. Kerangka pemikiran diatas menunjukkan keterkaitan antara satu komponen

dengan komponen lainnya. Komponen-komponen tersebut adalah:

1. Analisis kondisi perusahaan

Tacit Explicit

Analisis Kondisi Perusahaan

Efektivitas Kinerja Karyawan

Implementasi Knowledge Management

PT. RAHARDJA EKALANCAR

24

Untuk menganalisis kondisi perusahaan akan digunakan Five Force Porter.

Dengan analisis ini akan diketahui posisi perusahaan diantara pesaing,

konsumen, pemasok dan sebagainya.

2. Implementasi Knowledge

Penganalis suatu Implementasi Knowledge management yang efektif dalam

memastikan kejelasan proses internal dan eksternal, membantu karyawan

secara individual untuk menentukan apa yang mereka butuhkan.

3. Tacit

Menganalisa pengetahuan tacit yang tertanam di dalam hubungan antar

karyawan.

2. Explicit

Menganalisa pengetahuan explicit akan dalam pemahaman standar

prosedur kerja dan pemahaman akan intranet. Dengan kata lain

pengetahuan eksplisit yang dibagikan agar dapat diakses oleh banyak pihak.

3. Efektivitas Kinerja Karyawan

Untuk Menganalisa kinerja karyawan dan Menilai hasil-hasil yang diperoleh dengan

adanya penerapan knowledge Management.

2.14. Proses Inti Knowledge Management

Menurut Probost (2001, p29) dalam mengatur dan mengelola pengetahuan

perusahaan atau organisasi perlu dilakukan pengelompokan dan pengkategorian masalah

yang ditemukan di perusahaan. Ini dilakukan untuk mengindentifikasi aktivitas yang

dianggap sebagai proses inti knowledge management dan terkait satu dengan lainnya.

Dalam proses pengindentifikasian tersebut diperlukan metode analisa yang disebut core

process knowledge management (proses inti knowledge management).

Knowledge Management memiliki enam unsur proses inti yaitu :

25

• Knowledge Identification

Mengidentifikasi knowledge eksternal berarti menganalisa dan

mengambarkan lingkungan knowledge dalam perusahaan. Sejumlah besar

perusahaan menemui kesulitan untuk mengatur gambaran umum dari data

internal, eksternal, informasi dan keterampilan – keterampilan. Hal ini berakibat

ketidakefisiensian, keputusan yang tidak diinformasikan dan duplikasi. Knowledge

Management yang efektif harus menjamin kejelasan transparansi internal dan

eksternal yang efektif, dan membantu setiap individu dalam perusahaan untuk

melokasikan apa yang mereka butuhkan.

• Knowledge Acquistion

Perusahaan mengimpor bagian – bagian substansi knowledge dari sumber

– sumber luar. Hubungan dengan pelanggan, pemasok, pesaing, dan partner

dalam kerja sama telah menyediakan knowledge yang potensial, namun jarang

digunakan. Perusahaan juga dapat membeli knowledge yang tidak dapat mereka

bangun sendiri, yaitu dengan merekrut ahli – ahli atau membeli inovasi khusus

perusahaan lain.

• Knowledge Development

Knowledge development merupakan building block dari komplemen –

komplemen knowledge acquisition. Knowledge development ini difokuskan pada

pengaturan ketrampilan – ketrampilan baru, produk – produk baru, ide-ide yang

lebih baik dan proses yang lebih efisien. Knowledge development mencakup

semua usaha – usaha manajemen dalam menghasilkan kemampuan baru yang

belum ada di dalam atau di luar organisasi.

Secara tradisional, knowledge development dikaitkan dengan penelitian

pasar dan bagian research and development, akan tetapi, bagaimanapun

knowledge yang penting dari semua bagian organisasi.

26

Dalam building block ini, dilakukan pemeriksaan pada cara-cara umum

perusahaan dalam menangani ide-ide baru dan penggunaan kreativitas para

karyawannya.

• Knowledge sharing dan distribusi

Pembagian dan distribusi knowledge dalam perusahaan merupakan

kebutuhan vital untuk mengubah informasi atau pengalaman – pengalaman yang

terisolasi ke dalam bentuk yang dapat digunakan oleh seluruh organisasi.

Tahap yang paling penting adalah untuk menganalisa transisi knowledge

dari individu ke dalam kelompok atau organisasi. Distribusi knowledge merupakan

proses dari pembagian dan penyebaran knowledge yang telah ada dalam

organisasi.

• Knowledge Utilization

Keseluruhan poin dari knowledge management adalah menjamin bahwa

knowledge yang ada dalam suatu organisasi dapat diaplikasikan secara produktif

untuk keuntungan organisasi. Namun, sangat disayangkan, identifikasi dan

distribusi knowledge yang sukses tidaklah menjamin knowledge tersebut dapat

digunakan dalam kegiatan sehari- hari organisasi. Ada sejumlah batasan dalam

penggunaan knowledge yang berasal dari luar organisasi. Tahapan – tahapannya

harus dijalankan untuk menjamin penggunaan yang maksimal dari ketrampilan –

ketrampilan yang berharga dan aset – aset knowledge.

• Knowledge Retention

Kompetensi – kompetensi yang dibutuhkan tidak secara otomatis tersedia

setiap saat. Pemeliharaan yang selektif dari informasi, dokumen dan pengalaman –

pengalaman membutuhkan manajemen. Organisasi biasanya mengkomplain

bahwa penyusunan organisasi kembali akan menghabiskan sebagian ingatan

organisasi. Proses-proses untuk memilih, mengurutkan dan secara berkala

27

mengupdate knowledge dari nilai potensi masa mendatang harus diinstruksikan

secara hati-hati. Knowledge retention bergantung pada penggunaan yang efisien

dari media penyimpanaan global organisasi.

Gambar 2.3 Proses Inti Knowledge Management Sumber : Probost (2001, p34)

2.15. Alasan Penggunaan Knowledge Management

Pada perkembangan era berbasis komputer ini, perubahan dalam menggunakan

teknologi dan penerapan sistem – sistem yang berkaitan dengan knowledge telah

membawa perusahaan mengimplementasikan startegi knowledge management, sehingga

penggunaan komputer diharapkan pengelolaan pengetahuan akan menjadi semakin

mudah. Kemudahan dalam pengelolaan Knowledge Management menjadi sangat penting

Knowledge goals

Knowledge retention

Knowledge development

Knowledge utilization

Knowledge sharing/districbution

Knowledge acquistion

Knowledge identification

knowledge assessment

28

karena perubahan dunia ini mengarah ke fenomena bahwa sumber ekonomi bukan lagi

dalam bentuk money capital atau sumber daya alam, tapi ke arah knowledge capital.

2.16. Kerangka Pikiran Penerapan Knowledge Management dan Asumsi-

Asumsi Penerapan Knowledge Management.

2.16.1 Kerangka Pikiran Penerapan Knowledge Management

Perusahaan dapat menggunakan kerangka berpikir sebagai alat

bantu dalam usaha untuk mengetahui knowledge apa yang harus dimiliki dan

yang sudah dimiliki. Kerangka berpikir dapat digambarkan sebagai berikut :

Hub/link

knowledge strategi

knowledge Staretegi

hub/link

knowledge strategi

Gambar 2.4 Diagram analisis kesenjangan strategic knowledge berbasis

framework tingkat tinggi Zack (TIWA 2000)

2.16.2 Asumsi-Asumsi Penerapan Knowledge Management

Mengutip apa yang ditulis oleh Eko Indrajit

(http://artikelekoindrajit.blogster.com) (diakses pada tanggal 12 Agustus 2008)

beberapa alasan kenapa Knowledge Management bisa diterapkan:

yang pertama adalah karena sumber daya yang dimiliki organisasi

sangat terbatas, sehingga harus digunakan seoptimal mungkin.

Apa yang harus diketahui oleh

perusahaan

Apa yang harus dilakukan oleh

perusahaan

Apa yang diketahui oleh perusahaan

Apa yang didapat dilakukan oleh perusahaan

29

Kedua, untuk meningkatkan daya saing atau kinerja organisasi,

karena para kompetitor memiliki sumber daya teknologi yang sama dan

pembedanya nanti adalah siapa yang memiliki eksekusi terbaik.

Alasan ketiga adalah untuk memastikan bahwa aset TI dapat

dimanfaatkan secara langsung maupun tidak langsung meningkatkan

profitabilitas organisasi, baik berupa peningkatan pendapatan (revenue) maupun

pengurangan biaya-biaya (costs).

Keempat adalah untuk mencegah terjadinya kelebihan investasi

(over investment) atau kekurangan investasi (under investment) di bidang TI.

kelima adalah untuk menjamin bahwa TI yang direncanakan dan

dikembangkan benar-benar menjawab kebutuhan bisnis organisasi.

2.17. Tujuh Langkah Menyeleraskan Knowledge Management dengan Tujuan

Perusahaan

Kencenderungan yang biasa muncul dalam perusahaan adalah bahwa kegiatan

berbagi knowledge yang terjadi bersifat local dan terpisah. Umumnya seseorang akan

bertanya pada pihak yang paling tepat. Maka dibutuhkan pembentukan langkah strategis

yakni menyelaraskan knowledge management dengan tujuan organisasi. hal – hal berikut

untuk mengidentifikasikan secara lengkap pada perusahaan.

30

Gambar 2.5 Langkah Menyeleraskan Knowledge Management dengan Tujuan Perusahaan

Membangun Budaya Knowledge Sharing

Mengubah Setiap knowledge Menjadi

Tindakan

Mengukur Efektivitas Knowledge Management

Melembagakan Knowledge Management

Mengadakan Sharing Vision Secara Periodik

Membentuk Organisasi Pembagian

Mendiagnosis Tingkat Knowledge Perusahaan

T U J U A N

O R G A N I S A S I

D O K U M E N T A S I

31

2.18. Manfaat dan Keuntungan pada Knowledge Management

Knowledge Management membantu membentuk budaya organisasi untuk saling

berbagi pengetahuan (knowledge-sharing) di antara semua anggota organisasi. Jika

seluruh pengetahuan telah terdokumentasi, maka akan menjadi mudah bagi organisasi

untuk mendistribusikan dan membagikan seluruh pengetahuan yang ada ke semua pihak

yang kompeten. Knowledge Management juga membantu memelihara dan meningkatkan

asset knowledge dari organisasi. Jika budaya knowledge-sharing dan membuat

dokumentasi telah terbuat, barulah penggunaan teknologi informasi akan sangat

membantu dalam :

© Penyimpanan dokumentasi teks, suara, grafik, gambar, dan video.

© Mempercepat akses pengambilan informasi (information retrieval).

© Memperlancar dan mempercepat komunikasi knowledge –sharing.

© Melakukan simulasi dan analisis keputusan.

Untuk mempermudah pemahaman konsep dan aplikasi Knowledge Management,

manfaat Knowledge Management menurut Chase International; dapat menjadi sumber

inspirasi awal bagi perusahaan untuk menerapkanya, manfaat tersebut sebagai berikut:

Meningkatkan kemampuan pengambilan keputusan.

Meningkatkan respons terhadap pelanggan.

Meningkatkan efisiensi cara kerja dan proses.

Meningkatkan kemampuan berinovasi.

Meningkatkan jumlah produk atau jasa.

32

Membantu perkembangan pegawai dan memaksimalkan mind power kolektif

mereka.

2.19. Melatih Sumber Daya Manusia dan teknologi

Tekanan kompetitif yang ada saat ini menuntut organisasi untuk merekrut

karyawan yang memiliki pengetahuan dan ide cemerlang, keterampilan, dan kemampuan

yang dapat memberikan hasil maksimal. Seiring persaingan dan perubahan yang terjadi

dalam organisasi, pelaihan menjadi lebih penting daripada sebelumnya.

Betapapun canggihnya teknologi yang dimiliki oleh suatu organisasi,

kegunaannya sangat tergantung kepada sumber daya manusia yang berada di belakang.

Knowledge Management juga memperjelas pengertian bahwa teknologi dan strategis

organisasi memerlukan pemahaman yang utuh dari keduanya.

Pelatihan dirancang untuk membantu organisasi mencapai tujuan-tujuannya.

Oleh sebab itu, penilaian dari kebutuhan pelatihan organisasional mencerminkan tahapan

diagnostik dari penentuan tujuan – tujuan pelatihan. Penilaian ini melihat pada masalah-

masalah kinerja karyawan dan organisasional untuk menentukan apakah dengan

diadakannya pelatihan akan menolong.

2.20. Manajemen Sumber Daya Manusia

2.20.1 Pengertian Manajemen Sumber Daya manusia

Menurut Hasibuan (2007, p.9) manajemen adalah ilmu dan seni mengatur

proses pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber-sumber daya lainnya untuk

mencapai suatu kebutuhan tertentu. Sedangkan sumber daya manusia menurut

Sihotang (2007, p.8) mengandung pengertian usaha kerja yang dapat disumbangkan

dalam proses produksi, yaitu sumber daya manusia yang mampu bekerja untuk

33

menghasilkan barang dan jasa yang dapat memenuhi kebutuhan masyarakat umum.

Pada hakikatnya, manajemen sumber daya manusia merupakan gerakan pengakuan

terhadap pentingnya unsur manusia sebagai sumber daya yang cukup potensial dan

sangat dominan pada setiap organisasi. Oleh sebab itu, perlu dikembangkan,

sehingga mampu memberikan kontribusi yang maksimal terhadap pencapaian tujuan

organisasi maupun pencapaian tujuan pribadi sumber daya manusia sendiri.

2.20.2 Peranan Manajemen Sumber Daya Manusia

Dalam bukunya, Hasibuan (2007, p.14-15) menuliskan bahwa manajemen

sumber daya manusia mengatur dan menetapkan program kepegawaian yang

mencakup masalah-masalah sebagai berikut:

1. Menetapkan jumlah, kualitas, dan penempatan tenaga kerja yang efektif

sesuai dengan kebutuhan perusahaan.

2. Menetapkan penarikan, seleksi, dan penempatan karyawan berdasarkan

asas the rigth man in the right place and the right man in the rigth job.

3. Menetapkan program kesejahteraan, pengembangan, promosi, dan

pemberhentian.

4. Meramalkan penawaran dan permintaan sumber daya manusia pada masa

yang akan datang.

5. Memperkirakan keadaan perekonomian pada umumnya dan perkembangan

perusahaan pada khususnya.

6. Memonitor dengan cermat undang-undang perburuhan dan kebijaksanaan

pemberian balas jasa perusahaan-perusahaan sejenis.

7. Memonitor kemajuan teknik dan perkembangan serikat buruh.

34

8. Melaksanakan pendidikan, latihan, dan penilaian prestasi/kinerja karyawan.

9. Mengatur mutasi karyawan baik vertikal maupun horizontal.

10. Mengatur pensiun, pemberhentian, dan pesangonnya.

Peranan manajemen SDM sangat menentukan bagi terwujudnya tujuan,

tetapi untuk memimpin unsur manusia ini sangat sulit dan rumit. Tenaga kerja

manusia selain mampu, cakap, dan terampil, juga tidak kalah pentingnya kemauan

dan kesungguhan mereka untuk bekerja efektif dan efisien. Kemampuan dan

kecapakan kurang berarti jika tidak diikuti moral kerja dan kedisiplinan karyawan

dalam mewujudkan tujuan.

2.21. Kinerja Karyawan

2.21.1. Definisi Kinerja

Kinerja merupakan hasil kerja atau karya yang dihasilkan oleh masing-

masing karyawan untuk membantu badan usaha dalam mencapai dan mewujudkan

tujuan badan usaha. Pada dasarnya kinerja dari seseorang merupakan hal yang

bersifat individu karena masing-masing dari karyawan memiliki tingkat kemampuan

yang berbeda. Kinerja seseorang tergantung pada kombinasi dari kemampuan,

usaha, dan kesempatan yang diperoleh (Dale, p3 2001). Kinerja merupakan suatu

fungsi dari motivasi dan kemampuan untuk menyelesaikan tugas atau pekerjaan,

seseorang harus memiliki derajat kesediaan dan tingkat kemampuan tertentu.

Kesediaan dan keterampilan seseorang tidaklah cukup efektif untuk

mengerjakan sesuatu tanpa pemahaman yang jelas tentang apa yang dikerjakan

dan bagaimana mengerjakannya (Hersey dan Blanchard, 2001).

2.21.2. Tujuan Penilaian Kinerja

35

Menurut penuturan Rivai (2003, p. 54), suatu sistem penilaian kinerja

mempunyai pengaruh yang kuat terhadap bentuk dan sifat hubungan kerja dalam

perusahaan. Dengan kata lain, semangat kerja, sifat kerja sama, kepuasan

psikologis dan efisiensi karyawan dipengaruhi langsung oleh sistem dan metode

penilaian. Secara umum, penilaian kinerja banyak digunakan untuk:

1. kriteria studi validasi.

2. menentukan kebutuhan-kebutuhan pelatihan organisasi.

3. menekankan kembali struktur kekuasaan.

4. perencanaan sumber daya manusia.

2.21.3. Manfaat Penilaian Kinerja

Sistem penilaian kinerja yang dilaksanakan dengan baik akan memberikan

manfaat bagi ketiga pihak dalam perusahaan antara lain bagi karyawan, penilai, dan

perusahaan itu sendiri. Berikut manfaat penilaian kinerja berdasarkan penuturan

Rivai (2003, p. 55-60).

1. Manfaat bagi karyawan yang dinilai:

a) Meningkatkan motivasi.

b) Meningkatkan kepuasan kerja.

c) Adanya kejelasan standar hasil yang diharapkan karyawan.

d) Umpan balik dari kinerja lalu yang akurat dan konstruktif.

e) Pengetahuan tentang kekuatan dan kelemahan menjadi lebih besar.

f) Pengembangan perencanaan untuk meningkatkan kinerja dengan.

membangun kekuatan dan mengurangi kelemahan semaksimal mungkin.

g) Adanya kesempatan untuk berkomunikasi ke atas.

h) Peningkatan pengertian tentang nilai pribadi.

36

i) Kesempatan untuk mendiskusikan permasalahan pekerjaan dan

bagaimana mereka dapat mengatasinya.

j) Suatu pemahaman jelas dari apa yang diharapkan dan apa yang perlu

dilaksanakan untuk mencapai harapan tersebut.

k) Adanya pandangan yang lebih jelas tentang konteks pekerjaan.

l) Kesempatan untuk mendiskusikan cita-cita dan bimbingan apapun

dorongan atau pelatihan yang diperlukan untuk memenuhi cita-cita

karyawan.

m) Meningkatkan hubungan yang harmonis dan aktif dengan atasan(p. 55).

2. Manfaat bagi penilai (supervisor/manager):

a) Kesempatan untuk mengukur dan mengidentifikasikan

kecenderungan kinerja karyawan untuk perbaikan manajemen

selanjutnya.

b) Kesempatan untuk mengembangkan suatu pandangan umum

tentang pekerjaan individu dan departemen yang lengkap.

c) Memberikan peluang untuk mengembangkan sistem pengawasan

baik untuk pekerjaan manajer sendiri, maupun pekerjaan dari

bawahannya.

d) Identifikasi gagasan untuk peningkatan tentang nilai pribadi.

e) Peningkatan kepuasan kerja.

f) Pemahaman yang lebih baik terhadap karyawan, tentang rasa takut,

rasa gugup, harapan dan aspirasi karyawan.

g) Meningkatkan kepuasan kerja baik dari para manajer maupun dari

para karyawan.

h) Kesempatan untuk menjelaskan tujuan dan prioritas penilaian dengan

37

memberikan pandangan yang lebih baik terhadap bagaimana

karyawan dapat memberikan kontribusi yang lebih besar kepada

perusahaan.

i) Meningkatkan rasa harga diri yang kuat di antara para manajer

dan karyawan karena telah berhasil mendekatkan ide masing-masing.

j) Sebagai media untuk mengurangi kesenjangan antara sasaran

individu dengan sasaran perusahaan.

k) Kesempatan bagi manajer untuk menjelaskan kepada karyawan apa

yang sebenarnya diinginkan oleh perusahaan, sehingga para

karyawan dapat mengukur dan menempatkan dirinya sesuai dengan

harapan manajer.

l) Sebagai media untuk meningkatkan interpersonal relationship

atau hubungan antar pribadi antara karyawan dengan manajer.

m) Sebagai sarana meningkatkan motivasi karyawan dengan lebih

memusatkan perhatian kepada karyawan secara pribadi.

n) Merupakan kesempatan berharga bagi manajer agar dapat menilai

kembali apa yang telah dilakukan sehingga ada kemungkinan merevisi

target baru.

o) Mengidentifikasi kesempatan untuk rotasi karyawan (p. 56).

3. Manfaat bagi perusahaan:

a) Perbaikan simpul unit-unit yang ada dalam perusahaan, karena:

1. komunikasi menjadi lebih efektif mengenai tujuan perusahaan dan

nilai budaya perusahaan.

2. peningkatan rasa kebersamaan dan loyalitas.

3. peningkatan kemampuan dan kemauan manajer untuk

38

menggunakan keahian memotivasi karyawan.

b) Meningkatkan pandangan secara luas menyangkut tugas yang dilakukan

oleh masing-masing karyawan

c) Meningkatkan kualitas komunikasi.

d) Meningkatkan motivasi karyawan secara keseluruhan.

e) Meningkatkan keharmonisan hubungan dalam pencapaian tujuan

perusahaan.

f) Peningkatan segi pengawasan melekat dari setiap kegiatan yang dilakukan

oleh karyawan.

g) Harapan dan pandangan jangka panjang dapat dikembangkan.

h) Mengenali lebih jelas pelatihan dan pengembangan yang dibutuhkan.

i) Kemampuan menemukan kembali setiap permasalahan.

j) Sebagai sarana penyampaian pesan bahwa karyawan itu dihargai

oleh perusahaan.

k) Kejelasan dan ketepatan dari pengetahuan, ketrampilan dan sikap

yang di perlukan oleh karyawan, sehingga perusahaan dapat tampil prima

l) Budaya perusahaan menjadi mapan.

m) Karyawan yang berpotensi dapat untuk menjadi pimpinan perusahaan.

n) Penilaian kinerja akan menjadi salah satu sarana paling utama

dalam meningkatkan kinerja perusahaan (p. 57).

2.21.4. Jenis-jenis Pengukuran Kinerja

Menurut Bateman dan Snell (2002, p. 326) ada beberapa sumber

untuk memperoleh informasi penilaian kinerja, diantaranya dari:

1. Managers dan supervisors sumber utama dalam memperoleh informasi

penilaian kinerja.

39

2. Peers dan team members melihat penilaian kinerja dari dimensi

yang berbeda dan seringkali mengidentifikasi potensi kepemimpinan

dan kemampuan perseorangan.

3. Subordinates memberikan timbal balik atau feedback kepada supervisor.

4. Internal dan external customers semua orang yang berada

dalam organisasi yang bergantung pada hasil kinerja karyawan.

5. Self-appraissals merupakan proses menilai diri sendiri dengan

tujuan untuk membantu karyawan untuk mencapai tujuan di masa

yang akan datang.

2.22. Efektivitas Kinerja Karyawan

Sasaran akhir yang diharapkan dapat dicapai oleh adanya kegiatan-kegiatan

atau program-program bagian kepegawaian dari suatu organisasi adalah terciptanya

suatu kondisi dimana pegawai dapat mencapai produktivitas yang tinggi, pegawai

mampu bertahan dan tetap bekerja dalam organisasi atau perusahaan dalam waktu

yang relatif lama, rendahnya tingkat ketidakhadiran dan akhirnya pegawai merasa

puas dalam menjalankan tugasnya di organisasi atau perusahaan. Apabila hal ini

tercipta, menurut Justine T. Sirait (2006, p09), maka dapat dikatakan bahwa lingkup

pekerjaan bagian kepegawaian adalah efektif atau berhasil. Untuk mencapai sasaran

akhir tersebut terdapat sasaran tahap yang diperoeh dari serangkaian program dari

lingkup pekerjaan manajemen personalia secara keseluruhan.

Efektivitas Kinerja Karyawan Menurut Walker (2001, p45) Sasaran akhir atau

pencapaian tujuan atau hasil yang dilakukan / dikerjakan oleh setiap individu secara

bersama-sama. Yang dipengaruhi Fungsi-fungsi SDM indikatornya adalah ketepatan

waktu pengerjaan, pencapaian target yang maksimal dan pemahaman karyawan. Hal ini

40

berarti bahwa pengertian efektivitas yang dipentingkan adalah semata – mata hasil atau

tujuan yang dikehendaki. Sedangkan yang dimaksud kinerja adalah suatu usaha yang

dilakukan oleh seseorang dengan cara tertentu untuk mencapai tujuan yang diharapakan.

2.23. Produktivitas dan Efisiensi

2.23.1. Produktivitas

Menurut Paul Mali,(2004,p24) Produktivitas adalah ukuran yang

menyatakan seberapa hemat sumber daya yang digunakan didalam sebuah

organisasi untuk memperoleh sekumpulan hasil.

Menurut Vinay Goel dalam Tower Haigher,() Produktivitas merupakan

hubungan antara keluaran yang dihasilkan dan masukan yang diolah pada satu

waktu tertentu.

Menurut Marvin E.Mundel,yang diplubisir oleh The Asian Produktivity

“Organization (APO) Produktivitas didefinisikan sebagai Rasio keluaran yang

menghasilkan untuk berbagai macam produk dibagi oleh sumber-sumber yang

digunakan,semuanya dibagi oleh rasio yang sama dari periode dasar.

2.23.2. Efisiensi

Efisiensi merupakan suatu ukuran dalam membandingkan rencana

penggunaan masukan dengan penggunaan yang direalisasikan atau perkataan

lain penggunaan yang sebenarnya.

Sedangkan pengertian efisiensi menurut SP.Hasibuan (2007, p62) yang

mengutip pernyataan H. Emerson adalah:

“Efisiensi adalah perbandingan yang terbaik antara input (masukan) dan output

(hasil antara keuntungan dengan sumber-sumber yang dipergunakan), seperti

41

halnya juga hasil optimal yang dicapai dengan penggunaan sumber yang

terbatas. Dengan kata lain hubungan antara apa yang telah diselesaikan.”

2.24. Analisis Jabatan dan Rancangan Jabatan

2.24.1. Analisis Jabatan

Analisis jabatan adalah proses untuk memperoleh informasi serinci

mungkin mengenai fakta-fakta yang terjadi, yang diperlukan guna menyelesaikan

tugas-tugas yang ada dalam suatu jabatan. (Sirait 2006, p46).

Analisis jabatan dapat dilakukan dengan cara sebagai berikut :

• Mengidentifikasikan tugas-tugas dan perilaku-perilaku yang diperlukan.

• Melakukan spesifikasi pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan

yang diperlukan untuk dapat melaksanakan pekerjaan (tugas-tugas

dalam suatu jabatan) Beberapa manfaat yang dapat diperoleh dari

analisis jabatan adalah :

• Digunakan sebagai data untuk menyusun uraian jabatan(jobdesription)

• Sumber data untuk menyusun spesifikasi (syarat khusus) jabatan (job

spesifications)

• Dijadikan bahan untuk menetapkan standar pencapaian hasil kerja (job

performance standard).

• Untuk menerapkan materi latihan, baik untuk pegawai baru maupun

pegawai lama.

• Menempatkan pegawai dalam suatu jabatan, sehingga sesuai dengan

minat dan kemampuan.

• Digunakan untuk bahan penciptaan rencana pengembangan potensi-

potensi pegawai.

42

• Penetapan imbalan bagi pemegang jabatan secara lebih adil Menurut

Gary Dessler (2003), dalam buku Sirait (2006, p47), informasi yang

dihasilkan oleh analisis jabatan merupakan dasar bagi beberapa

kegiatan manajemen SDM yang saling berkaitan, yaitu rekruitmen dan

seleksi, kompensasi, penilaian prestasi/ unjuk kerja, pelatihan, dan

menjamin penugasan tugas-tugas secara lengkap.

2.24.2. Uraian Jabatan

Uraian jabatan adalah satu pertanyaan yang tertulis yang menerangkan

kewajibankewajiban, kondisi kerja, dan aspek-aspek lain dari satu jawaban yang

khusus. (Sirait 2006,p53).

Unsur-unsur yang tertulis dalam uraian jabatan adalah sebagai berikut :

• Nama dari jabatan itu sendiri.

• Tanggal disusunnya uraian jabatan tersebut.

• Kode jabatan (job code) kalau digunakan komputer dalam sistem informasi

kepegawaian.

• Penyususn uraian jabatan (author) yang penting untuk diminta penjelasannya

jika diperlukan.

• Lokasi jabatan : di departemen mana atau di bagian mana jabatan itu

berada.

• Tingkat jabatan : dalam struktur gaji, jabatan tersebut ada pada tingkat yang

mana.

• Supervisor : kepada siapa tugas-tugas dalam jabatan harus dilaporkan.

• Job Summary : pekerjaan-pekerjaan utama dan umum yang harus dilakukan

dalam jabatan yang bersangkutan.

• Job Duties : kewajiban-kewajiban spesifik yang harus dilakukan oleh jobholder

43

• Kondisi kerja : menguraikan lingkungan fisik, jam kerja, resiko kerja, dan

sebagainya.

• Pengesahan (Approval).

2.24.3. Spesifikasi Jabatan

Werther dan Davis (1996) dalam buku Sirait (2006, p55) memberikan

definisi job spesification ialah spesifikasi jabatan menguraikan permintaan-

permintaan dari suatu jabatan kepada pegawai yang mengerjakan jabatan

tersebut dan keterampilan-keterampilannya.

2.24.4. Rekruitmen

Penarikan calon pegawai merupakan serangkaian kegiatan yang dilakukan

secara terencana, guna memperoleh calon-calon pegawai yang memenuhi syarat-

syarat yang dituntut oleh suatu jabatan tertentu, yang dibutuhkan oleh suatu

organisasi. (Sirait 2006,p57).

2.25. Analisis Porter

Pada sebuah perusahaan banyak menghadapi persaingan ataupun ancaman dari

pesaingnya. Perusahaan dapat melakukan beberapa analisis untuk mengetahui seberapa

besar kekuatan para pesaingnya dalam indutri yang sama.

Analisa Porter’s Five Forces memberikan gambaran yang powerful mengenai

bagaimana tingkat persaingan dari industri, baik itu dari sisi supply chain (supplier dan

pelanggan) serta pasar (pemain baru dan substitusi). Ini memberikan kontribusi

terhadap Competitive Rivalry atau tingkat persaingan dalam industri.

Ancaman-ancaman tersebut datang dari :

1. Threat of intense segment rivalry

44

Apabila pemain atau kompetitornya sudah banyak, kuat, dan agresif maka segmen

pasar tersebut sudah tidak menarik lagi untuk dimasuki. Terlebih lagi, kalau kondisinya

telah dalam posisi stabil dan menurun.

a. Persaingan secara umum lebih kuat ketika :

• Para pesaing aktif dalam membuat gerakan-gerakan segar

untuk meningkatkan posisi mereka didalam pasar dan

performa bisnis.

• Permintaan pembeli menurun dan penjual kelebihan kapasitas

dan inventory.

• Jumlah pesaing meningkat dan pesaing memiliki ukuran dan

kemampuan kompetitif yang sama.

• Biaya yang dikeluarkan oleh pembeli untuk mengganti merek

adalah rendah.

• Satu atau lebih pesaing tidak puas dengan posisi dan market

share mereka sekarang dan membuat gerakan agresif untuk

menarik lebih banyak konsumen.

• Pesaing memiliki strategi dan objektif yang berada dan

berlokasi di beberapa Negara.

b. Persaingan secara umum lebih lemah ketika :

• Anggota industri bergerak hanya dalam waktu yang jarang atau

dalam cara yang tidak agresif untuk menggambarkan penjualan

dan market share yang menjauh dari pesaing.

• Permintaan pembeli bertumbuh dengan cepat.

• Biaya yang dikeluarkan oleh pembeli untuk mengganti merek

terlalu tinggi.

45

c. Senjata khas untuk melawan pesaing dan menarik pembeli, yaitu ;

• Harga yang lebih rendah.

• Fitur yang lebih banyak atau berbeda.

• Performa produk yang lebih baik.

• Pemilihan model dan gaya yang lebih luas.

• Iklan yang lebih tinggi tingkatannya.

• Kemampuan inovasi produk yang lebih kuat.

• Kemampuan pelayanan terhadap konsumen yang lebih baik.

• Kemampuan yang lebih kuat untuk menyediakan pembeli

dengan adanya produk custom-made.

2. Threat of new entrants

Daya pikat sebuah segmen bervariasi bedasarkan tinggi rendahnya hambatan

untuk masuk dan keluar. Segmen yang paling menarik yaitu dimana hambatan

untuk masuk industri tersebut tinggi dan hambatan untuk keluar terbilang rendah.

Beberapa perusahaan dapat memasuki industri tersebut dan perusahaan yang

performa buruk dapat keluar dengan mudah. Sebuah perusahaan hendaknya

berhati-hati tidak hanya kepada pemain lama, tetapi juga kepada pemain baru

yang potensial untuk memasuki industri tersebut.

a. Ancaman pendatang baru lebih kuat ketika :

• Ketika anggota industri yang sudah ada mencoba untuk memperluas

capain pasar mereka dengan memasarkan segmen produk atau arean

geografis dimana sebelumnya mereka tidak memiliki keberadaan

dalam segmen atau area tersebut.

• Hambatan untuk masuk rendah atau dapat segera dilompati oleh

kandidat pendatang baru.

46

b. Ancaman pendatang baru lebih lemah ketika :

• Kumpulan kandidat pendatang baru berjumlah kecil.

• Hambatan untuk masuk tinggi.

• Pandangan tentang industri tersebut berisiko atau tidak pasti.

• Permintaan pembeli bertumbuh pelan atau dalam kondisi stabil.

• Anggota industri akan segera kuat menguji usaha dari pendatang

baru untuk meraih kedudukan di dalam pasar.

3. Threat of substitute product

Segmen pasar dapat dikatakan tidak menarik apabila dimana dalam

industri tersebut terdapat barang substitusi/pengganti yang potensial.

a. Tekanan kompetitif dari produk pengganti lebih kuat ketika :

• Produk pengganti sudah tersedia atau produk yang baru muncul.

• Produk pengganti memiliki harga yang menarik.

• Pengguna akhir hanya memerlukan biaya rendah dalam menukar

dengan produk pengganti.

• Pengguna akhir lebih nyaman dengan menggunakan biaya produk

pengganti.

b. Tekanan kompetitif dari produk pengganti lebih lemah ketika :

• Produk pengganti belum tersedia atau belum ada.

• Produk pengganti memiliki harga yang lebih tinggi relatif dengan

performa diberikan.

• Pengguna akhir memerlukan biaya tinggi dalam menukar dengan

produk pengganti.

c. Tanda bahwa kompetitif dari produk pengganti kuat, yaitu :

47

• Penjualan dari produk pengganti bertumbuh lebih cepat daripada

penjualan dari industri yang dianalisis (indikasi bahwa penjual produk

pengganti menggambarkan pertanyaan mengapa konsumen menjadi

jauh dari industri tersebut).

• Produsen produk pengganti bergerak untuk menambah kapasitas

baru.

• Profit dari produsen pengganti meningkat.

4. Threat of buyer’s growing bargaining power

Apabila kekuatan buyer membeli dan menawar produk tersebut memiliki

posisi yang lebih tinggi, maka segmen pasar tersebut dapat dikatakan tidak

menarik. Hal ini dapat disebabkan oleh banyaknya pemain (competitor) dalam

industri tersebut. Sehingga buyer bebas memilih produk yang ia inginkan

sesuai dengan harapannya. Selain itu, pertimbangan lainnya adalah harga

yang ditawarkan oleh masin-masing produsen umumnya buyer lebih memilih

produk dengan harga yang terjangkau.

a. Kekuatan pembeli dalam menawar lebih kuat ketika :

• biaya pembeli dalam menukar dengan merek competitor atau produk

pengganti adalah rendah.

• Pembeli berjumlah banyak dan dapat meminta hadiah ketika membeli

dalam jumlah yang besar.

• Pembeli dalam volume besar sangat penting bagi penjual.

• Permintaan pembeli dan dalam posisi menurun.

• Hanya ada beberapa pembeli sehingga setiap bisnis sangat penting

bagi penjual.

48

• Kuantitas dan kualitas informasi yang tersedia untuk pembeli

meningkat.

• Beberapa pembeli merupakan ancaman dan dapat menjadi kompetitor

penting.

b. kekuatan pembeli dalam menawar lebih ketika :

• Pembeli melakukan transaksi sangat jarang atau dalam jumlah kecil.

• Biaya pembeli dalam menukar dengan merek kompetitor adalah

tinggi.

• Ada penggelombangan dalam permintaan pembeli yang menciptakan

pasar penjual.

• Reputasi merek penjual sangat penting bagi pembeli.

• Kolaborasi pembeli atau mitra dengan penjual terpilih menyediakan

kesempatan win-win yang menarik.

5. Threat of supplier’s growing bargaining power

Sama halnya dengan buyer’s bargaining power, sebuah industri atau

segmen pasar dikatakan tidak menarik apabila supplier perusahaan dapat

menaikkan harga ataupun mengurangi kuantitas bahan baku yang di supply.

Hal ini dapat dikarenakan oleh jumlah supplier yang sedikit untuk

menyediakan kebutuhan perusahaan sehingga para supplier biasa menetapkan

harga dengan bebas.

a. Kekuatan supplier dalam menawar lebih kuat ketika :

• Anggota industri harus mengeluarkan biaya tinggi dalam menukar

pembelian mereka dengan alternatif supplier yang lain.

• Pasokan sumber daya yang diperlukan sangat penting bagi

perusahaan (sehingga supplier dapat menentukan harga)

49

• Supplier memiliki pasokan sumber daya yang khas yang bisa

meningkatkan kualitas atau performa dari produk penjual atau bagian

yang kritis dan bernilai dari proses produksi penjual.

• Hanya ada beberapa jumlah supplier dari sumber daya tertentu.

• Beberapa supplier mengancam untuk masuk ke dalam bisnis dalam

kemungkinan akan menjadi pesaing yang kuat.

b. Kekuatan supplier dalam menawar lebih lemah ketika :

• Barang yang dipasok adalah barang komoditi yang sudah tersedia dari

banyak supplier pada harga pasar.

• Biaya penjual dalam menukar supplier dengan alternatif supplier yang

lain terbilang rendah.

• Barang pengganti untuk pasokan daya sudah ada dan yang baru

muncul.

• Terjadi peningkatan dari persediaan yang dipasok (sehingga

melemahkan kekuatan supplier dalam menetapkan harga)

• Anggota industri merupakan ancaman dan dapat melakukan

manufaktur sendiri kebutuhan nereka.

• Kolaborasi penjual atau mitra/kerjasama dengan supplier terpilih

menyediakan kesempatan saling menguntungkan yang menarik.