BAB 2 LANDASAN TEORI - thesis.binus.ac.idthesis.binus.ac.id/doc/Bab2/2008-2-00469-TI bab 2.pdf ·...

39

BAB 2

LANDASAN TEORI

2.1 Tinjauan Pustaka

2.1.1 Definisi Kualitas1

Pengertian mutu atau kualitas akan berlainan bagi setiap orang dan tergantung

pada konteksnya. Mutu atau kualitas suatu barang pada umumnya diukur dengan

tingkat kepuasan konsumen atau pelanggan. Seberapa besar kepuasan yang diperoleh

pelanggan tergantung dari tingkat kecocokan penggunaan masing-masing pelanggan.

Sebagai contohnya: seorang pengusaha membeli produk yang digunakan sebagai

bahan baku akan mengatakan barang tersebut mempunyai kualitas baik jika barang

tersebut dirasa cocok penggunaannya dan mempunyai kemampuan memproses hingga

menghasilkan barang jadi dengan biaya yang rendah, atau seseorang yang membeli

barang jadi dengan harapan memperoleh barang yang berkualitas dalam arti tidak

terdapat cacat sehingga orang tersebut tidak rugi mengeluarkan uang untuk membeli

barang tersebut. Dengan demikian, pengertian kualitas mencakup kegiatan yang

berkaitan dengan tercapainya kepuasan pemakai barang tersebut.

40

Konsep kualitas itu sendiri sering dianggap sebagai ukuran relatif kebaikan

suatu produk atau jasa yang terdiri atas kualitas desain atau rancangan dan kulitas

kesesuaian atau kecocokan. Kualitas rancangan merupakan fungsi spesifikasi produk,

sedangkan kualitas kecocokan adalah seberapa baik produk itu sesuai dengan

spesifikasi dan kelonggaran yang diisyaratkan oleh rancangan itu.

Dari pengertian kualitas dapat dijumpai beberapa elemen antara lain:

1. Kualitas adalah usaha untuk memberi kepuasan bagi pelanggan.

2. Kualitas meliputi: produk, jasa, proses, dan lingkungan.

3. Kualitas akan selalu mengalami perubahan kondisi (bersifat dinamis).

Ada banyak definisi tentang kualitas yang disampaikan oleh para pakar, berikut ini

pengertian kualitas menurut pendapat beberapa ahli:

• Menurut Vincent Gaspersz (1998)

Kualitas adalah sebagai konsistensi peningkatan dan penurunan variasi karakteristik

produk, agar dapat memenuhi spesifikasi dan kebutuhan, guna meningkatkan

kepuasan pelanggan internal dan eksternal.

• Menurut Juran (1993)

Kualitas adalah kesesuaian dengan tujuan dan manfaatnya.

1Manajemen Mutu Terpadu (Drs. M.N. Nasution, M.Sc. p.15-17)

41

• Menurut Crosby (1979)

Kualitas adalah conformance to requirement, yaitu sesuai dengan yang disyaratkan

atau yang distandardkan. Suatu produk memiliki kualitas apabila sesuai dengan

standar yang sudah ditetapkan. Standar kualitas meliputi: bahan baku, proses

produksi, dan produk jadi.

• Menurut Deming (1982)

Kualitas adalah kesesuaian dengan kebutuhan pasar atau konsumen.

• Menurut Feigenbaum (1986)

Kualitas merupakan kepuasan pelanggan seluruhnya (full customer satisfaction).

Suatu produk dikatakan berkualitas apabila dapat memberi kepuasan seluruhnya

kepada konsumen, yaitu sesuai apa yang diharapkan konsumen atas suatu produk.

• Menurut Garvin (1988)

Kualitas adalah suatu kondisi dinamis yang berhubungan dengan produk, manusia

atau tenaga kerja, proses dan tugas serta lingkungan yang memenuhi atau melebihi

harapan pelanggan atau konsumen. Selera atau harapan konsumen pada suatu produk

selalu berubah sehingga kulitas produk juga harus berubah atau disesuaikan. Dengan

perubahan kualitas tersebut diperlukan perubahan atau peningkatan keterampilan

kerja, perubahan proses produksi dan tugas, serta perubahan lingkungan perusahaan

agar produk dapat memenuhi atau melebihi harapan konsumen.

1Manajemen Mutu Terpadu (Drs. M.N. Nasution, M.Sc. p.15-17)

42

2.1.2 Sejarah Kualitas2

Penelitian kualitas dimulai dari ditemukannya statistical quality control

dengan diagram kontrol oleh Shewhart pada tahun 1930 sampai sekarang ini.

Menurut Garvin (dalam Bounds, et.al. 1994: 46-84; Lovelock, 1944: 101-

107), kualitas sebagai suatu konsep sudah lama dikenal, tetapi kemunculannya

sebagai fungsi manajemen baru akhir-akhir ini. Ia membagi pendekatan modern

terhadap kualitas ke dalam empat era kualitas, yaitu:

• Inspeksi

Pendekatan ini mulai diterapkan pada abad ke-19. Pengendalian kualitas

mencakup beberapa model yang seragam dari suatu produk untuk mengukur

kinerja sesungguhnya. Keseragaman seperti itu dimungkinkan pada

manufakturing yang dilengkapi dengan pengembangan peralatan yang dirancang

untuk menjamin operasi mesin-mesin agar menghasilkan bagian-bagian yang

identik sehingga dapat saling menggantikan. Inspeksi terhadap output dapat

dilakukan secara langsung maupun dengan bantuan alat tertentu yang dirancang

untuk mengukur output fisik dibandingkan dengan standar yang seragam. Sejak

awal abad ke 20, kegiatan inspeksi dilakukan secara lebih formal dengan

pengendalian kualitas, di mana kualitas itu sendiri dipandang sebagai fungsi

manajemen yang berbeda.

2Manajemen Mutu Terpadu (Drs. M.N. Nasution, M.Sc. p.21,23-24)

43

• Pengendalian kualitas secara statistik

Gerakan kualitas yang menggunakan pendekatan ilmiah untuk

pertama kalinya pada tahun 1931 dengan dipublikasikannya hasil karya W. A.

Shewhart, seorang peneliti kualitas dari Bell Telephone Laboratories. Ia

menyatakan bahwa variabilitas merupakan suatu kenyataan dalam industri dan hal

ini dapat dipahami dengan menggunakan prinsip probabilitas dan statistik.

Kontribusi utamanya adalah bagan pengendalian proses untuk merencanakan nilai

produksi guna menentukan apakah nilai tersebut masuk dalam rentang yang

dikehendaki.

• Jaminan kualitas

Dalam era ini terdapat pengembangan empat konsep baru yang

penting mengenai jaminan kualitas yaitu: biaya kualitas, pengendalian kualitas

terpadu (Total Quality Control), reliability engineering, dan zero defects. Biaya

kualitas merupakan istilah yang diciptakan oleh Joseph M. Juran untuk menjawab

pertanyaan “seberapa besar kualitas dirasa cukup?” Menurut Juran, biaya untuk

mencapai tingkat kualitas dapat dibagi menjadi biaya yang dapat dihindari dan

biaya yang tidak dapat dihindari.

2Manajemen Mutu Terpadu (Drs. M.N. Nasution, M.Sc. p.21,23-24)

44

Biaya yang tidak dapat dihindari berkaitan dengan inspeksi dari

pengendalian kualitas yang dirancang untuk mencegah terjadinya kerusakan.

Biaya yang dapat dihindari adalah biaya kegagalan produk, meliputi: bahan baku

yang rusak, jam kerja yang dipergunakan untuk pengerjaan ulang dan perbaikan,

pemrosesan keluhan, dan kerugian finansial akibat pelanggan kecewa. Implikasi

manajemen dari pandangan Juran ini adalah bahwa pengeluaran tambahan untuk

perbaikan kualitas dapat dibenarkan selama biaya kegagalan masih tinggi.

TQC merupakan pemikiran Armand Feigenbaum yang dikemukakan

pada tahun 1956. Pendapatnya adalah bahwa pengendalian harus dimulai pada

perancangan produk dan berakhir hanya jika produk telah sampai ke tangan

pelanggan yang puas. Prinsip utamanya adalah mutu merupakan pekerjaan setiap

orang. Ia menyatakan bahwa kegiatan kualitas dapat dikelompokkan ke dalam tiga

kategori, yaitu: pengendalian rancangan baru, bahan baku yang baru datang, dan

pengendalian product/shop floor. Sistem kualitas saat ini juga memasukkan

pengembangan produk baru, seleksi pemasok, dan pelayanan pelanggan.

2Manajemen Mutu Terpadu (Drs. M.N. Nasution M.Sc., p.21,23-24)

45

Reliability engineering (rekayasa keandalan) muncul pada tahun

1950-an yang didorong oleh kebutuhan angkatan bersenjata Amerika untuk

memiliki peralatan elektronik dan senjata udara yang dapat diandalkan, bekerja

dengan baik, serta menghindari kebutuhan untuk penggantian suku cadang yang

mahal.

Zero defects (tidak boleh ada yang salah) pertama kali dimunculkan

oleh Martin Company pada tahun 1961-1962. Konsep ini timbul karena kebutuhan

pelanggan militer akan produk yang tidak hanya bekerja baik saat pertama kali,

tetapi juga diserahkan tepat waktu. Konsep zero defects lebih dipusatkan pada

harapan manajemen dan hubungan antarpribadi daripada keterampilan rekayasa.

Tujuan utamanya adalah mengharapkan kesempurnaan pada saat pertama dan

fokusnya adalah identifikasi masalah pada sumbernya dengan perhatian khusus

untuk mengoreksi penyebab umum kesalahan karyawan, seperti:

• Kurangnya pengetahuan.

• Kurangnya fasilitas yang tepat.

• Kurangnya perhatian, kesadaran, dan motivasi karyawan.


46

Menurut konsep zero defect, kesalahan yang disebabkan oleh

kurangnya pengetahuan dapat diatasi dengan menggunakan teknik-teknik

pelatihan modern; kesalahan karena kurangnya fasilitas yang memadai dapat

diatasi dengan survey pabrik dan peralatan secara periodik; sedangkan kesalahan

yang disebabkan kurangnya perhatian merupakan kesalahan yang paling sulit

dideteksi. Oleh karena itu perlu diatasi dengan program zero defect.

Era ketiga manajemen kualitas ini menandai titik balik yang

menentukan. Konsep ini menaruh perhatian utama pada pelanggan dan inisiatif

karyawan sebagai masukan penting bagi program peningkatan kualitas. Gerakan

manajemen kualitas dengan penekanan pada karyawan muncul bersamaan dengan

pemikiran manajemen sumber daya manusia. Berbagai konsep, seperti teori Y dan

Scanlon plan, mendorong manajer untuk menawarkan wewenang yang lebih besar

kepada karyawan, seperti halnya strategi Zero defect yang berfokus pada motivasi

dan inisiatif karyawan.


47

2.1.3 Variasi, Cacat, dan Penyebab Variasi 3

Variasi merupakan bagian yang tidak terpisahkan dari produk atau proses itu

sendiri. Variasi merupakan indikator dari pada inkonsistensi proses, yang

menyebabkan banyak produk (output) yang tidak sama. Variasi dapat diukur

dengan metode statistik dan seringkali disebut standar deviasi σ- yang merupakan

tingkat penyimpangan pada proses yang diketahui dalam populasi. Variasi jelas

merupakan musuh utama dalam usaha-usaha meningkatkan kinerja proses dan

kualitas produk.

Menurut Gaspersz variasi adalah ketidakseragaman dalam sistem produksi

atau operasional sehingga menimbulkan perbedaan dalam kualitas pada output

(barang / jasa) yang dihasilkan.

Pada dasarnya dikenal dua sumber /penyebab timbulnya variasi yang

diklasifikasikan sebagai berikut:

1. Variasi penyebab khusus (Spesial Causes Variation)

Adalah kejadian-kejadian di luar sistem yang mempengaruhi variasi dalam sistem.

Penyebab khusus dapat bersumber dari faktor-faktor: manusia, peralatan, material,

lingkungan, dan metode kerja

3Statistical Process Control (Vincent G, p.28-29

48

Penyebab khusus ini mengambil pola-pola nonacak (nonrandom patterns)

sehingga dapat diidentifikasi / ditemukan, sebab mereka tidak selalu aktif dalam

proses tetapi memiliki pengaruh yang lebih kuat pada proses sehingga

menimbulkan variasi. Dalam konteks pengendalian proses statistikal

menggunakan peta-peta kendali atau kontrol (control charts), jenis variasi ini

sering ditandai dengan titik-titik pengamatan yang melewati atau keluar dari

batas-batas pengendalian yang didefinisikan (defined control limits).

2. Variasi penyebab umum (Common Causes Variation)

Adalah faktor-faktor di dalam sistem atau yang melekat pada proses yang

menyebabkan timbulnya variasi dalam sistem serta hasil-hasilnya. Penyebab

umum sering disebut juga sebagai penyebab acak (random causes) atau penyebab

sistem (system causes) Karena penyebab umum ini selalu melekat pada sistem,

untuk menghilangkannya kita harus menelusuri elemen-elemen dalam sistem itu

dan hanya pihak manajemen yang dapat memperbaikinya, karena pihak

manajemenlah yang mengendalikan sistem itu.

3Statistical Process Control (Vincent G, p.28-29)

49

Dalam konteks pengendalian proses statistikal dengan menggunakan peta-peta

kendali atau kontrol (control charts), jenis varisi ini sering ditandai dengan titik-

titik pengamatan yang berada dalam batas-batas pengendalian yang didefinisikan

(defined control limits).

Suatu proses yang hanya mempunyai variasi penyebab umum (common-

causes variation) yang mempengaruhi outcomes merupakan proses yang stabil

karena penyebab sistem yang mempengaruhi variasi biasanya relatif stabil

sepanjang waktu. Variasi penyebab umum dapat diperkirakan dalam batas-batas

pengendalian yang ditetapkan secara statistikal. Sedangkan apabila variasi

penyebab-khusus terjadi pada proses, maka akan menyebabkan proses itu menjadi

tidak stabil. Upaya-upaya menghilangkan variasi penyebab-khusus akan

membawa proses ke dalam pengendalian statistikal.


50

Pemahaman dan pengendalian variasi merupakan inti dari teori Deming. Dr.

W. Edwards Deming menyatakan bahwa sasaran dari pengendalian kualitas

adalah mengurangi variasi sebanyak mungkin. Pendekatannya adalah

menstandarisasikan proses dengan cara bahwa setiap orang menggunakan

prosedur kerja, peralatan, dan material yang sama. Di samping itu pihak

manajemen industri harus mempelajari proses, mencari sumber-sumber potensi

dari variasi, mengumpulkan data, dan kemudian menghilangkan variasi penyebab-

khusus. Sedangkan variasi penyebab umum merupakan tindakan konkret berikut

sebagai bukti komitmen dari manajemen industri untuk perbaikan terus menerus

(continuous process improvement) setelah variasi penyebab khusus dihilangkan

dari proses itu.


51

2.1.4 Program Peningkatan dan Perbaikan Kualitas Six Sigma

2.1.4.1 Sejarah Six Sigma4

Six Sigma merupakan metode atau teknik pengendalian dan peningkatan

kualitas dramatik pertama kali diperkenalkan oleh Motorola. Pada tahun 1988

Bob Galvin selaku CEO Motorola menerima penghargaan Malcoln Baldrige

National Quality Award (MBNQA) untuk penerapan metode Six Sigma pada

perusahaan tersebut. Sejarahnya adalah pada tahun 1980-an dan awal 1990-an,

Motorola merupakan salah satu dari banyak korporat AS dan Eropa di mana

produk yang mereka luncurkan dimakan oleh para pesaing Jepang. Konsep mutu

berbasis TQC / QCC yang diperkenalkan di Jepang telah membuat banyak

perusahaan barat kehilangan daya saingnya, seperti juga kebanyakan perusahaan

di AS, saat itu Motorola tidak memiliki program kualitas. Tetapi pada tahun

1987, keluar dari pendekatan baru dari sektor komunikasi Motorola pada saat itu

dikepalai oleh George Fisher yang kemudian menjadi top executive di Kodak.

Konsep perbaikan kualitas itu dinamakan Six Sigma.

Six Sigma memberikan suatu pendekatan pada Motorola sebuah cara

sederhana dan konsisten untuk melacak dan membandingkan kinerja dalam

persyaratan pelanggan dan sebuah target bisnis ambisius dari kualitas yang

sempurna secara praktis.

4The Six Sigma Way (Pande, p. 5-9) The Six Sigma Handbook (Pydex, p.1-5)

52

Sebagaimana pendekatan Six Sigma kian menyebar keseluruhan bagian

perusahaan dengan dukungan dari Chairman Motorola, Bob Galvin, Six Sigma

memberikan ”otot ekstra” kepada Motorola untuk mencapai tujuan-tujuan yang

pada saat itu sebenarnya tidak mungkin, di mana target awal pada tahun 1980-an

sebesar 10 kali peningkatan pada 5 tahun, diperkecil menjadi 10 kali peningkatan

setiap 2 tahun, atau 100 kali dalam 4 tahun.

4The Six Sigma Way (Pande, p. 5-9)

53

Hanya kurang dari 2 tahun, setelah meluncurkan Six Sigma, Motorola

mendapat penghargaan MBNQA, seperti telah dijelaskan di atas. Karyawan total

perusahaan naik dari 71.000 pada tahun 1980, menjadi lebih dari 130.000 saat ini.

Namun demikian, dalam dekade antara permulaan Six Sigma pada tahun 1987 dan

1997, prestasi dan keberhasilan yang dicatat dari aplikasi program Six Sigma

adalah5:

1. Peningkatan produktivitas rata-rata: 12.3% per tahun.

2. Penurunan COPQ (cost of poor quality) lebih dari 84%.

3. Eliminasi kegagalan dalam proses sekitar 99.7%.

4. Penghematan biaya manufaktur lebih dari $ 11 Miliar.

5. Peningkatan tingkat pertumbuhan rata-rata tahunan rata-rata sebesar 17% dalam

penerimaan, keuntungan, dan harga saham Motorola.

Dewasa ini, Motorola terkenal di seluruh dunia sebagai pemimpin kualitas.

Untuk pencapaian kualitas dan tujuan pemenuhan kepuasan pelanggan

sepenuhnya, Motorola berkonsentrasi pada beberapa inisiatif operasional kunci

dan pada daftar paling atas adalah “kualitas Six Sigma” suatu pengukuran variasi

dari suatu hasil yang diharapkan.

5 The Six Sigma Way (Pande, 17-19)

54

Bahkan lebih dari sekedar sekumpulan peraturan untuk hasil-hasil yang

ditargetkan, Motorola telah menerapkan Six Sigma sebagai sebuah cara untuk

mentransformasi bisnis, sebuah cara yang didorong komunikasi, pelatihan,

kepemimpinan, teamwork, pengukuran, dan fokus pada pelanggan.

Sementara Motorola menggunakan Six Sigma untuk mempertahankan

posisinya dalam pasar global untuk tetap dapat bersaing maka General Electric

adalah jawaban untuk pertanyaan berikut: Bagaimana kamu lebih memperkuat

kemajuan perusahaan yang telah dicapai?

Jack Welch, CEO GE meminta setiap karyawannya untuk menjadi “gila

kualitas”. Welch meluncurkan usaha perbaikan tersebut di akhir tahun 1995

dengan 200 proyek dan program pelatihan intensif, bergerak ke 3000 proyek dan

pelatihan yang lebih banyak di tahun 1996. Contoh keberhasilan penerapan six

sigma di GE dapat dilihat di bawah ini:

1. Tim Six Sigma di unit GE’s lighting telah memperbaiki masalah-masalah dalam

pembayarannya kepada salah satu pelanggan topnya: Wal Mart, menghapus defect

faktur dan perselisihan sebesar 98%.

2. Bisnis jasa GE capital mempersingkat proses tinjauan kontrak dan mencapai

penghematan tahunan sebesar $ 1 milliar.


55

3. Menggunakan alat dan metodologi six sigma, sebuah tim dari Sistem Kedokteran

GE dan pusat penelitian dan pengembangan GE mengembangkan pipa performix

630 baru dengan atribut-atribut yang diinginkan pelanggan.

Angka-angka luar biasa dibalik inisiatif six sigma dan GE hanyalah

memberikan sebagian dari kisah sukses GE. Dari tahun awal atau tahun-tahun dari

usaha untuk mencapai titik impas, hasil diakselerasi sebesar $ 750 juta menjelang

akhir tahun 1998, perkiraan $ 1.5 milliar pada akhir tahun 1999. Para pemimpin di

GE menyebut hasil-hasil tersebut sebagai bukti yang dapat dilihat dari kontribusi

finansial yang telah dibuat oleh six sigma. Six sigma telah menyebar bagai api ke

seluruh perusahaan dan ini mengubah segala sesuatu yang kita perbuat, ujar

Welch.


56

2.1.4.2 Definisi Six Sigma6

Six Sigma sebagai sebuah istilah baru dalam dunia bisnis dan juga ilmu

statistika, seringkali mempunyai definisi yang berbeda. Persepsi para insinyur dan

ahli statistik seringkali berbeda dengan apa yang diungkapkan oleh media bisnis

secara umum. Tetapi adalah tidak arif untuk membuat frase ”Six Sigma” menjadi

membingungkan bagi orang-orang yang ingin mengetahuinya baik mereka yang

memiliki latar belakang ekonomi, statistik, manajemen, atau teknik.

Kata Sigma sendiri merupakan salah satu huruf dari sistem alfabet Yunani

yang dilambangkan dengan ”σ”, yang berarti mengindikasikan banyaknya tingkat

variasi output terhadap target yang telah ditetapkan. Secara statistik, six sigma

adalah suatu ketentuan yang mensyaratkan suatu proses beroperasi pada batas

toleransi perekayasaan terdekat adalah paling sedikit + 6 σ dari rata-rata proses.

Dalam persepsi teknis untuk pengendalian proses maka six sigma dapat berarti

kepada target kinerja operasi yang diukur secara statistik dengan hanya 3.4 cacat

(defect) untuk setiap satu juta kejadian atau ” peluang”. Seringkali dinamakan 3.4

DPMO (Defect Per Million Opportunities) atau 3.4 PPM (Parts Per Millon). Cara

lainnya untuk menentukan Six Sigma adalah sebagai usaha ”perubahan budaya”

agar posisi perusahaan di pasar ada pada kepuasan pelanggan, profitabilitas, dan

daya saing yang lebih besar.

6The Six Sigma Way (Pande, p.10-11)

57

Definisi yang terakhir ini lebih disukai oleh mereka yang memiliki latar

belakang manajemen dan ekonomi. Dari sekian banyak definisi-ukuran, tujuan,

ataupun perubahan budaya yang ada mana paling sesuai untuk mendapatkan kata

”six sigma ” secara tepat?

Sebenarnya tidak ada satupun dari definisi di atas yang kurang tepat atau

yang paling tepat sekalipun. Seperti yang telah dijelaskan pada bagian sebelumnya

dari bab ini bahwa six sigma bukanlah suatu program teknis keseluruhan dan juga

tidak selalu menekankan pada statistik. Six sigma lebih kepada suatu pendekatan

manajemen untuk mencapai tujuannya berupa kepuasan pelanggan, peningkatan

produktivitas, penurunan tingkat output yang cacat, dan secara umum peningkatan

kinerja perusahaan yang dapat dibuktikan dengan laba, penghematan tahunan,

nilai harga saham, market share, employee, turnover, dan lain-lain. Akan tetapi,

metode ini juga memiliki basis yang cukup kuat pada statistik, terutama jika kita

berbicara pada ukuran yang menjadi indikator awal bagi tercapainya target

kualitas seperti yang diharapkan atau seperti yang dijanjikan oleh metode tersebut

yaitu penurunan tingkat cacat hingga mencapai 3.4 DPMO dengan toleransi

persyaratan (UCL dan LCL) mencapai + 6 σ terhadap rata-rata proses.

5The Six Sigma Way (Pande, p.10-11)

58

Dengan pemahaman menyeluruh terhadap konsep six sigma sebagai suatu

pendekatan manajemen berbasis statistik yang menekankan pada tujuannya

berupa peningkatan kinerja bisnis serta fokus kepada hasil-hasil yang ditargetkan

maka dalam bukunya, The Six Sigma Way, Peter S Pande, mendefinisikan six

sigma secara luas.

Six Sigma adalah sebuah sistem yang merupakan pendekatan manajemen

yang komperhensif dan fleksibel untuk mencapai, mempertahankan, dan

memaksimalkan sukses bisnis, dan juga six sigma secara unik dikendalikan oleh

pemahaman kuat terhadap kebutuhan pelanggan, pemakaian yang disiplin

terhadap fakta, dan analisis statistik dan perhatian yang cermat untuk mengelola,

memperbaiki, dan menanamkan kembali proses bisnis demi tercapinya tingkat

kualitas 6 σ.

2.1.4.3 Konsep Six Sigma Secara Statistik 7

Sigma adalah sebuah unit pengukuran statistik yang mencerminkan

kapabilitas proses. Sigma adalah cara untuk menentukan atau bahkan

memprediksikan kesalahan atau cacat dalam proses, baik untuk proses manufaktur

atau pengiriman sebuah pelayanan. Jika perusahaan kita sudah mencapai level 6

sigma berarti dalam proses kita mempunyai peluang untuk defect atau melakukan

kesalahan sebanyak 3.4 kali dari 1.000.000 kemungkinan (opportunity). Dari hasil

59

perhitungan yang dilakukan dengan memperbandingkan nilai sigma, didapatkan

perbandingan sebagai berikut7:

Tabel 2.1 Perbandingan Hasil 3.8 Sigma dan 6 Sigma

Pencapaian Tujuan-Apa yang telah anda dapatkan Sampel 3.8 Sigma 6 Sigma

Untuk setiap 300.000 surat yang diantar

3.000 salah kirim 1 salah kirim

Melakukan 500.000 kali restart komputer

4.100 berbenturan

< 2 berbenturan

Untuk 500 tahun dari tutup buku akhir tahun

60 bulan tidak seimbang

0.018 bulan tidak seimbang

Untuk setiap minggu penyiaran TV (per channel)

1.68 jam gagal mengudara

1.8 detik gagal mengudara

Proses six sigma Motorola berdasarkan pada distribusi normal yang

mengizinkan pergeseran 1.5 sigma dari nilai target. Konsep Six sigma menurut

Motorola ini berbeda dengan konsep distribusi normal yang tidak memberikan

kelonggaran akan pergeseran. Nilai pergeseran 1.5 sigma ini diperoleh dari hasil

penelitian Motorola atas proses atau sistem industri, di mana menurut hasil

penelitian bahwa sebagus-bagusnya suatu proses industri (khususnya mass

production) tidak akan 100% berada pada suatu titik nilai target tapi akan ada

pergeseran sebesar rata-rata 1.5 sigma dari nilai tersebut.

7Pengendalian Kualitas Statistik (Dorothea, Wahyu, A, 192)

60

Gambar 2.1 Pergeseran Tingkat sigma dalam Konsep Six Sigma Motorola

Pada rata-rata proses umumnya dapat menyimpang sebesar + 1.5 σ dalam

asumsi normalitas. Apabila rata-rata proses menyimpang sejauh 1.5 σ ke kanan,

maka level sigma dari proses akan sebesar 4.5 σ dan arah yang berlawanan akan

menghasilkan 7.5 σ. Secara umum apabila proyek six sigma dijalankan dengan baik

dan konsisten dalam jangka panjang, maka pergeseran 1.5 σ adalah satu ketentuan

yang dapat dimaklumi. Jadi dalam implementasi jangka panjang yang dimaksud

dengan ”six sigma” adalah 6 σ dengan asumsi pergeseran 1.5 σ pada rata-rata

proses dari target yang telah ditetapkan. Adapun DPMO yang dihasilkan untuk

tingkat pengelolaan six sigma ini adalah sebesar 3.4 PPM dan 99.99966% dari data

akan berada dalam batas toleransi 6 σ atau yield sebesar 99.99966%.

7Pengendalian Kualitas Statistik (Dorothea, Wahyu, A, 192

61

Perbandingan antara proses dan konsep pure six sigma, di mana rata-rata

proses adalah tetap, dengan konsep Six Sigma Motorola, di mana rata-rata proses

diasumsikan menyimpang 1.5 σ dalam jangka panjang adalah seperti di bawah ini:

Tabel 2.2 Level Sigma dan Tingkat DPMO8

Sigma Quality Level Mean, fixed Mean, with 1.5 shift Defect Rate

(ppm) Defect Rate (ppm)

3 2,700 66,811 4 63,40 6,210 5 0,57 233 6 0,002 3,4

8Pengendalian Kualitas Statistik (Dorothea, Wahyu, A, 192)

62

Untuk lebih jelasnya tentang tabel konversi level six sigma dan juga nilai

DPMO-nya dapat dilihat pada bagian lampiran. Menurut penelitian di AS, apabila

perusahaan serius dalam penerapan program six sigma maka hasil-hasil berikut

dapat diperoleh:

1. Terjadi peningkatan 1 sigma dari 3-sigma menjadi 4-sigma pada tahun pertama.

2. Pada tahun kedua, peningkatan akan terjadi dari 4-sigma menjadi 4.7-sigma.

3. Pada tahun ketiga, peningkatan akan terjadi dari 4.7 menjadi 5-sigma.

4. Pada tahun keempat, peningkatan akan terjadi dari 5-sigma menjadi 5.1-sigma.

5. Pada tahun-tahun selanjutnya, peningkatan rata-rata adalah 0.1-sigma sampai

maksimum 0.15-sigma setiap bulan.

Sebelumnya dikatakan bahwa dibutuhkan waktu rata-rata 8 tahun untuk

beralih dari tingkat operasional 4-sigma ke 6-sigma, yang berarti harus terjadi

peningkatan sebesar 6210 / 3.4 = 1826.471 kali peningkatan selama 8 tahun atau

secara rata-rata sekitar 228.3 kali peningkatan setiap tahunnya. Suatu peningkatan

yang dramatik untuk mencapai level perusahaan kelas dunia. Peningkatan dari 3-

sigma menjadi 4.7-sigma memberikan hasil yang mengikutui kurva eksponensial

(mengikuti deret ukur), sedangkan peningkatan dari 4.7-sigma sampai 6-sigma

mengikuti gerak kurva linear (mengikuti deret hitung).

63

2.1.4.4 Tema Kunci dan Keuntungan Six Sigma8

Untuk dapat menerapkan metode six sigma secara optimal hal yang perlu

diperhatikan adalah mengetahui 6 tema kunci dari metode six sigma itu sendiri

(Pande). 6 tema ini sering juga ditafsirkan sebagai ”persyaratan utama” dalam

mengembangkan metode six sigma, 6 tema kunci tersebut adalah:

1. Fokus sungguh-sungguh kepada pelanggan (customer focus).

2. Manajemen yang digerakkan oleh data dan fakta (management by fact).

3. Fokus pada proses, manajemen, dan perbaikan.

4. Manajemen proaktif (proactive management).

5. Kolaborasi tanpa batas (dari Jack Welch).

6. Dorongan untuk sempurna, tetapi toleransi terhadap kegagalan.

Adapun keuntungan-keuntungan yang dapat diraih dari penerapan metode ini:

1. Pengurangan biaya produksi akibat inefisiensi produksi.

2. Peningkatan produktivitas.

3. Pertumbuhan pangsa pasar (market share).

4. Retensi/ loyalitas pelanggan (customer loyality)akibat kepuasan pelanggan.

5. Pengurangan waktu siklus (reduce cycle time).

6. Pengurangan tingkat produk yang cacat (reduce defect rate).

7. Pengembangan produk dan jasa (product and service development)

8(The Six Signa Way, Pande, p. 17-19)

64

8. Meningkatnya pencegahan dan kesadaran karyawan akan budaya kualitas.

2.1.5 Pengukuran Kinerja Produk 9

Ukuran Six Sigma terdiri dari:

• Unit (U)

Jumlah part, sub-assy, atau sistem yang diukur atau diperiksa. Sebuah item yang

sedang diproses, atau produk atau jasa akhir yang sedang dikirim kepada

pelanggan-sebuah mobil, pinjaman hipotek, hotel stay, bank statement, dan

sebagainya.

• Defect (cacat)

Segala sesuatu yang membuat customer tidak puas, dapat juga diartikan kegagalan

untuk memenuhi persyaratan pelanggan / kinerja standar-seperti: mesin bocor,

penundaan dalam closing pinjaman hipotek, hapusnya reservasi, statement

error,dsb.

• Defective (Df)

Semua unit yang berisi sebuah defect.

• Opportunity (OP)

Karakteristik yang diperiksa atau diukur, dalam hal ini yang digunakan adalah

Critical To Quality (CTQ).


65

Ada tiga langkah utama dalam menentukan jumlah opportunity yaitu:

1. Membuat daftar pendahuluan dari jenis cacat.

2. Menentukan yang mana actual defect, kritis bagi konsumen dan spesifik.

3. Periksalah jumlah peluang yang diusulkan terhadap standar.

• Defect Per Unit (DPU)

Ukuran ini merefleksikan jumlah rata-rata dari defect, semua jenis, terhadap

jumlah total unit dari unit yang dijadikan sampel.

UD

=DPU

OP x U=TOP

• Defect Per Opportunity (DPO)

Menunjukkan proporsi defect atas jumlah total peluang dalam sebuah kelompok.

TOPD

=DPO

OP x UD

=DPU

• Defect Per Million Opportunity (DPMO)

DPMO mengindikasikan berapa banyak defect akan muncul, jika ada satu juta

peluang dalam lingkungan pemanufakturan secara kritis.


66

2.1.5.1 Konsep Pengukuran Berbasis Kecacatan

Pada konsep ini ada dua ukuran yang digunakan yaitu:

1. Ukuran Defective dan Yield, variabel pengukurannya adalah:

Proportion defect; merupakan persentase jumlah unit/ item yang memiliki

satu atau lebih cacat dibanding total unit yang diproduksi. Rumusnya ialah:

%100xdiproduksi yangunit umlah j

umlah j=DPU

defective

Final yield atau ditulis Y final dihitung sebagai 1 dikurangi proportion

defective. Informasi ini memberitahu apakah pecahan dari unit total yang

diproduksi atau dikirim adalah bebas cacat (defect free). Hasil ini biasanya

dikalikan dengan 100%. Ukuran Yield mengindikasikan keefektifan dari sebuah

proses untuk menghasilkan profitabilitas produk yang bebas cacat (defect free)

9The Six Sigma Way (Pande, 235-239)

67

2. Ukuran-ukuran defect

Sering disebut Defect Per Unit (DPU). Ukuran ini mengindikasikan

jumlah total rata-rata dari defect, semua jenis terhadap total yang dihasilkan. Jika

DPU sebesar 1, misalnya, ini mengindikasikan bahwa setiap unit akan memiliki

satu defect, sekalipun beberapa item mungkin memiliki lebih dari satu defect dan

yang lainnya tidak ada defect. DPU 0.25 menunjukkan suatu profitabilitas bahwa

ada satu dari empat unit akan memiliki satu defect. Rumusnya adalah:

unit aljumlah toti terjadyang jumlah

=DPUdefect

Tiga ukuran yang pertama di atas akan membantu mengetahui seberapa

baik atau buruk proses dikerjakan dan bagaimana defect didistribusikan dalam

proses berjalan. Ukuran –ukuran tersebut juga menjadi indikator dari performansi

produk yang dihasilkan.

9The Six Sigma Way (Pande, 235-239)

68

2.1.5.2 Konsep Pengukuran Berbasis Peluang 10

Pada konsep ini, ada tiga variabel yang dapat digunakan untuk

menghitung dan mengekspresikan ukuran-ukuran berbasis peluang defect, yaitu:

1. Defect Per Opportunity (DPO)

Variabel ini menunjukkan proporsi defect atas jumlah total peluang

dalam sebuah kelompok yang diperiksa. Sebagai contoh jika DPO sebesar 0.05

berarti peluang untuk memiliki defect dalam sebuah kategori (CTQ) adalah 0.5.

Rumusnya adalah:

Peluang Unit x Totalunit jumlah

=DPOdeffective

2. Defect Per Million Opportunities (DPMO)

Kebanyakan ukuran-ukuran peluang defect diterjemahkan ke dalam

format DPMO yang mengindikasikan berapa banyak defect akan muncul jika

ada satu juta peluang. Dalam lingkungan pemanufakturan secara khusus DPMO

sering dinamakan parts per million (ppm). Rumus umum untuk menghitung

DPMO adalah:

000.000.1DPOx=DPMO

Ukuran ini seringkali dapat dipakai untuk menentukan peluang

terjadinya cacat pada produk yang diproduksi dalam satu juta peluang.

10 The Six Sigma Way (Pande, 243 – 246)

69

3. Sigma Level

Ukuran Sigma atau level Sigma adalah variabel yang paling penting

dalam metode Six Sigma, karena variabel ini mengindikasikan variabilitas

proses dan sampai level berapa Sigma proses harus dikelola. Ukuran ini juga

mengindikasikan apakah proses saat ini sudah efisien dan ”berkualitas” atau

belum.

Untuk mendapatkan skor Sigma hal yang harus dilakukan adalah kita

harus mengetahui DPMO terlebih dahulu dari hasil tersebut kita konversikan

menjadi ekor Sigma melalui tabel konversi Sigma pada lampiran.

4. Menghitung COPQ

Konsekuensi dari suatu produk jadi yang mempunyai kualitas rendah

adalah perusahaan harus rela kehilangan keuntungan. Untuk mereduksi

kehilangan keuntungan ini, maka perusahaan dapat menjalankan proyek six

sigma. Semakin tingginya tingkat sigma yang dicapai, maka tingkat defect dan

COPQ-nya menjadi rendah.

10 The Six Sigma Way (Pande, 243 – 246)

70

2.1.6 Model Perbaikan DMAIC (Define Measure Analyze Improve Control)

Ada beberapa model struktur dalam peningkatan kualitas six sigma, salah

satunya yang paling banyak dipakai adalah metode DMAIC.

DMAIC merupakan proses untuk peningkatan terus-menerus menuju

target Six Sigma. DMAIC dilakukan secara sistematik menurut ilmu pengetahuan

dan fakta.

Gambar 2.2 Model DMAIC

71

2.1.6.1 Project Statement11

Tools ini digunakan untuk membantu dalam memfokuskan permasalahan

yang akan diteliti. Elemen-elemen yang ada dalam Project Statement antara lain:

a. Business Case (Latar Belakang Proyek) merupakan latar belakang permasalahan

saat ini dalam lingkup luas.

b. Problem Statement (Pernyataan Masalah) yaitu berisi pernyataan masalah yang ada

disertai dengan nilai-nilai yang menunjukkan permasalahan tersebut.

c. Project Scope (Ruang Lingkup Proyek) merupakan batasan-batasan di mana proyek

perbaikan atau pemecahan masalah akan diteliti.

d. Goal Statement (Pernyataan Tujuan) merupakan pernyataan tujuan yang akan

dicapai setelah proyek diselesaikan. Pernyataan tujuan ini haruslah spesifik, terukur,

realistik, dan dapat dimengerti (specific, measurable, realistic, and understandable).

e. Milestone (Batas Waktu Proyek) atau batas waktu yang ditetapkan untuk dapat

menyelesaikan proyek, beserta rincian kegiatan waktu demi waktu, bila diperlukan.

11The Six Sigma Way: Team Fieldbook (Pande, Neuman, & Cavanagh, 101-103)

72

2.1.6.2 Define

Define merupakan langkah operasional pertama dalam program

peningkatan kualitas Six Sigma. Langkah yang terdapat dalam fase define antara

lain: menentukan atau mendefinisikan tujuan dari proyek Six Sigma, membuat

gambaran dari perusahaan baik berupa: SIPOC diagram dan Peta Proses Operasi.

2.1.6.2.1 SIPOC Diagram12

SIPOC adalah singkatan dari Supplier, Input, Process, Output, dan

Customer. SIPOC adalah diagram yang digunakan untuk menyajikan sekilas dari

aliran kerja. SIPOC dapat digunakan untuk memastikan bahwa semua orang akan

melihat proses dalam cara pandang yang sama. Untuk itulah, SIPOC harus ada

pada awal proyek. Proses dipetakan menjadi beberapa langkah, yaitu:

a. Menamakan proses.

b. Membuat batasan titik awal dan akhir proses.

c. Membuat daftar output dan pelanggan.

d. Membuat daftar input dan pemasok.

e. Identifikasi, memberi nama, dan urutan langkah-langkah yang ada dalam proses.

12The Six Sigma Way: Team Fieldbook (Pande, Neuman, & Cavanagh, 101-103)

73

SIPOC terdiri dari 5 buah elemen yaitu sebagai berikut:

1. Supplier - orang atau kelompok yang memberikan informasi kunci, bahan-bahan,

atau sumber daya lainnya kepada proses.

2. Input – sesuatu yang diberikan, dapat berupa: material, modal, tenaga kerja,

energi, dan informasi.

3. Process – sekumpulan langkah yang mengubah dan idealnya menambahkan nilai

input.

4. Output – hasil keluaran dari proses akhir biasanya berupa: produk jadi

5. Customer – orang yang akan menggunakan output secara langsung atau sebagai

input untuk proses kerja mereka.

2.1.6.2.2 Peta Proses Operasi13

Peta proses operasi (Operation Process Chart) adalah peta kerja yang

mencoba menggambarkan urutan kerja dengan jalan membagi pekerjaan menjadi

elemen-elemen operasi secara detail. Di mana tahapan kerja harus diuraikan

secara logis dan sistematis. Dengan demikian, keseluruhan proses kerja dapat

digambarkan dari awal (raw material) sampai menjadi produk akhir (finish good

products) sehingga analisa perbaikan dari masing-masing operasi kerja secara

individual maupun urutan-urutannya secara keseluruhan akan dapat dilakukan.

13(Ergonomi, Studi Gerak dan Waktu, Sritomo, W, p. 129)

74

Peta operasi ini umumnya digunakan untuk menganalisa operasi-operasi kerja

yang menghabiskan waktu dalam suatu siklus kerja.

Untuk pembuatan peta proses operasi ini maka simbol-simbol ASME

(American Society of Mechanical Engineers) yang dipakai adalah simbol Operasi,

Inspeksi, dan gabungan antara operasi dengan inspeksi.

2.1.6.3 Measure

Measure merupakan langkah operasional kedua dalam rangka peningkatan

kualitas dalam metode DMAIC. Pada tahap ini dilakukan pengukuran dan

mengenali dan menginventarisasi karakteristik kualitas kunci (CTQ).

Tahap Measure memegang peranan yang sangat penting dalam

meningkatkan kualitas, karena dapat mengetahui kinerja perusahaan melalui

perhitungan data yang dijadikan dasar untuk melakukan analisa dan perbaikan.

Dalam DMAIC terdapat dua konsep pengukuran yaitu: konsep pengukuran kinerja

produk dan konsep pengukuran kinerja proses. Pengukuran kinerja proses dapat

dilakukan dengan:

1. Membuat peta kendali

2. Menghitung kapabilitas proses untuk mengetahui apakah proses yang terjadi

mampu (capable). Analisa kapabilitas proses akan membandingkan kinerja

suatu proses dengan spesifikasi yang telah ditetapkan.

75

Pengukuran kinerja produk dapat dilakukan dengan:

1. Menghitung DPMO (Define Per Million Opportunities), yaitu

mengidentifikasikan berapa banyak produk defect yang muncul jika ada satu

juta peluang, dan menghitung nilai sigma.

2. Menghitung COPQ (Cost of Poor Quality) yaitu biaya yang timbul akibat

proses kegagalan dari suatu proses.

2.1.6.3.1 Jenis-jenis Peta Kontrol

• Peta Kontrol Untuk Data Variabel13

Peta Kontrol X dan R

Peta kontrol X (Rata-rata) dan R (Range) digunakan untuk memantau proses

yang berdimensi kontiniu, sehingga peta kontrol X dan R sering disebut peta

kontrol untuk data variabel. Peta kontrol X menjelaskan kepada kita apakah

perubahan-perubahan telah terjadi dalam ukuran titik pusat (central

tendency) rata-rata suatu proses. Sedangkan peta kontrol R (Range)

menjelaskan tentang apakah perubahan-perubahan telah terjadi dalam

ukuran variasi, dengan demikian berkaitan dengan perubahan homogenitas

produk yang dihasilkan dalam suatu proses.

13Statistical Process Control (Vincent G, p. 112)

76

Adapun rumus yang digunakan untuk Peta Kontrol X dan R sebagai berikut:

• Peta Kontrol X (Batas kontrol 3-sigma)

Central Line (CL) dirumuskan CL= X

Upper Control Limit (UCL) dirumuskan UCL = RA+X 2

Lower Control Limit (LCL) dirumuskan LCL = RA-X 2

Keterangan:

A2 = Koefisien untuk batas Kontrol X (nilainya dapat dilihat pada Tabel

Lampiran)

• Peta Kontrol R (Batas kontrol 3-sigma)

Central Line (CL) dirumuskan R=CL

Upper Control Limit (UCL) dirumuskan UCL = RD4

Lower Control Limit (LCL) dirumuskan LCL = RD3

Keterangan:

D3, D4 =Koefisien untuk batas kontrol R


77

• Peta Kontrol Untuk Data Atribut14

Peta Kontrol p

Peta kontrol p digunakan untuk mengukur proporsi ketidaksesuaian

(penyimpangan atau sering disebut cacat) dari item-item dalam kelompok

yang sedang diinspeksi. Dengan demikian peta kontrol p digunakan untuk

mengendalikan proporsi dari item-item yang tidak memenuhi syarat

spesifikasi kualitas atau proporsi dari produk cacat yang dihasilkan dalam

suatu proses. Proporsi yang tidak memenuhi syarat didefinisikan sebagai rasio

banyaknya item yang tidak memenuhi syarat dalam suatu kelompok terhadap

total banyaknya item dalam kelompok itu. Proporsi sering diungkapkan dalam

bentuk desimal kemudian dikalikan 100% sehingga diperoleh persentase dari

produk cacat.

• Rumus Proporsi cacat ( p )

inspeksi totalcacat total

=p

• Rumus Simpangan Baku (Sp)

n)p-1(p

=Sp atau n

)p-100(p=Sp , dinyatakan dalam persen


78

• Peta Kontrol p(batas kontrol 3-sigma)

CL= p

in)p-1(p

3+p=UCL

in)p-1(p

3-p=LCL

2.1.6.3.2 Indeks Kapabilitas Proses (Cp)15

Kapabilitas adalah kemampuan dari dalam proses yang menghasilkan

produk yang memenuhi spesifikasi. Jika proses memiliki kapabilitas yang

baik, proses itu akan menghasilkan produk yang berada dalam batas-batas

spesifikasi (di antara batas bawah dan batas atas spesifikasi). Sebaliknya,

apabila proses memiliki kapabilitas yang jelek, proses itu akan menghasilkan

banyak produk yang berada di luar batas-batas spesifikasi sehingga

menimbulkan kerugian karena banyak produk akan ditolak.

15Statistical Process Control (Vincent G, p. 79-81)

79

Indeks Kapabilitas Proses (Cp) dihitung menggunakan formula berikut:

s6LSL-USL

=Cp

di mana:

Cp = indeks kapabilitas proses (process capability index)

USL = batas spesifikasi atas (upper specification index)

LSL = batas spesifikasi bawah (lower specification index)

6 s = enam simpangan baku

Jika nilai indeks kapabilitas proses lebih besar atau sama dengan satu

(Cp > 1), hal itu menunjukkan bahwa proses memiliki kapabilitas yang baik,

yang berarti bahwa proses mampu menghasilkan produk yang berada dalam

batas-batas spesifikasi. Sebaliknya, jika nilai indeks kapabilitas lebih kecil

daripada satu (Cp <1), hal itu menunjukkan bahwa proses memiliki kapabilitas

yang jelek, yang berarti bahwa proses tidak mampu menghasilkan produk

yang sesuai dengan batas-batas spesifikasi.


80

Untuk keperluan praktek, biasanya dipergunakan kriteria sebagai berikut:

• Cp > 1.33, maka proses dianggap mampu (capable)

• Cp = 1.00 – 1.33, maka proses dianggap mampu, namun perlu pengendalian ketat

apabila Cp telah mendekati satu (capable with tight control as Cp approaches

1.00).

• Cp < 1.00, maka proses dianggap tidak mampu (not capable)

Biasanya, indeks kapabilitas proses (Cp) dipergunakan bersamaan dengan indeks

performansi (performance index), Cpk, yang dikemukakan oleh Kane pada tahun

1986. Indeks performansi Kane, Cpk menjelaskan tentang kedekatan nilai rata-rata

dari proses sekarang terhadap salah satu batas spesifikasi atas (USL) atau batas

spesifikasi bawah (LSL). Indeks performansi Kane memiliki persamaan:

)CPU,CPL(min=Cpk

di mana: CPL = indeks kapabilitas bawah (lower capability index) dan CPU =

indeks kapabilitas atas (upper capability index).

Berikut ini adalah persamaan CPL dan CPU

( )s3LSL-X

=CPL

( )s3

X-USL=CPU


81

Besaran CPL dan CPU dapat dibandingkan terhadap kriteria berikut:

• Jika CPL > 1.33, proses akan mampu memenuhi batas spesifikasi bawah (LSL).

• Jika 1.00 < CPL<1.33, proses masih mampu memenuhi batas spesifikasi bawah

(LSL), namun perlu pengendalian ketat apabila CPL telah mendekati 1.00.

• Jika CPL<1.00, proses tidak mampu memenuhi batas spesifikasi bawah (LSL).

• Jika CPU>1.33, proses akan mampu memenuhi batas spesifikasi atas (USL).

• Jika 1.00 < CPU <1.33, proses masih mampu memenuhi batas spesifikasi atas

(USL), namun perlu pengendalian ketat apabila CPU telah mendekati 1.00.

• Jika CPU < 1.00, proses tidak mampu memenuhi batas spesifikasi atas (USL).

Kapabilitas proses dapat juga diukur dengan menggunakan rasio kapabilitas

(capacibility ratio), yang biasanya dinotasikan sebagai CR.

LSL-USLs6

=CR

Untuk keperluan praktek, biasanya dipergunakan kriteria sebagai berikut:

• CR < 0.75, maka proses dianggap mampu.

• CR = 0.75 – 1.00, maka proses dianggap mampu, namun perlu pengendalian ketat

apabila CR telah mendekati 1.00.

• CR >1.00 maka proses dianggap tidak mampu.


82

2.1.6.3.3 Critical To Quality (CTQ)16

CTQ adalah unsur-unsur suatu proses yang secara signifikan

mempengaruhi output dari proses itu sendiri. CTQ merupakan atribut yang sangat

penting untuk diperhatikan karena berkaitan langsung dengan kebutuhan dan

keinginan pelanggan, serta merupakan elemen-elemen dari suatu produk, proses,

atau praktek-praktek yang berdampak langsung pada kepuasan konsumen.

CTQ dapat digunakan untuk mengidentifikasi proses atau produk yang

akan diperbaiki untuk menerjemahkan permintaan pelanggan. Biasanya,

bentuknya berupa turunan masalah atau breakdown dari semua masalah sampai

tercapai atau teridentifikasi masalah yang sesungguhnya guna memenuhi

keinginan pelanggan.

16 The Six Sigma Way (Pande, p. 28)

83

2.1.6.3.4 Biaya Kualitas17

Biaya kualitas adalah biaya yang terjadi atau mungkin akan terjadi

karena kualitas yang buruk. Ini berarti, biaya kualitas adalah biaya yang

berhubungan dengan penciptaan, pengidentifikasian, perbaikan, dan pencegahan

kerusakan.

Adapun biaya kualitas dikelompokkan dalam empat golongan yaitu:

(Ross, 1994:204)

1. Biaya pencegahan (prevention cost) yaitu biaya yang terjadi untuk mencegah

kerusakan produk yang dihasilkan.

2. Biaya deteksi atau penilaian (detection / appraisal cost) adalah biaya yang terjadi

untuk menentukan apakah produk dan jasa memenuhi persyaratan-persyaratan

kualitas.

3. Biaya kegagalan internal (internal failure cost) adalah biaya yang terjadi karena

ada ketidaksesuaian dengan persyaratan dan terdeteksi sebelum barang atau jasa

tersebut dikirim ke luar (pelanggan)

4. Biaya kegagalan eksternal (external failure cost) adalah biaya yang terjadi karena

produk dan jasa gagal memenuhi persyaratan, yang diketahui setelah produk

dikirim ke pelanggan.

17Manajemen Mutu Terpadu (Nasution, M.N., p127-129) Principles of Total Quality (Ross, p. 204)

84

2.1.6.4 Analyze

Tahap Analyze merupakan langkah operasional ketiga dalam program

peningkatan kualitas Six Sigma. Pada tahap ini kita perlu melakukan beberapa hal

berikut ini: (1) Mengidentifikasi jenis-jenis cacat yang terjadi dan membuat

prioritas cacat minimal yang memiliki kontribusi dominan terhadap minimnya

kualitas produk secara keseluruhan. Pada tahap ini alat yang digunakan adalah

diagram Pareto. (2) Menginventarisasikan dan menganalisa beberapa akar

penyebab masalah dari cacat-cacat yang dominan tersebut, ditinjau dari segi: man,

machine, environment, method, dan material menggunakan fishbone. (3) Mencari

penyebab yang paling dominan di antara seluruh daftar akar penyebab.

2.1.6.4.1 Diagram Pareto18

Ditemukan oleh ahli ekonomi asal Italia, Vilfredo Pareto. Hukum dari

diagram Pareto adalah 80/20 atau 80% dari probabilitas (cacat produk)

diakibatkan oleh 20% penyebab. Pareto diagram membantu manajemen secara

cepat mengidentifikasikan area paling kritis yang membutuhkan perhatian khusus

dan capat. Adapun cara pembuatannya akan dibahas dalam Bab 4.

18Manajemen Mutu Terpadu ( Nasution, M.N, p.98)

85

Bagan Pareto merupakan grafik yang merangking data dengan

mengklasifikasikan secara menurun dari kanan ke kiri. Kemungkinan data yang

diklasifikasi dapat berupa: masalah, penyebab, jenis ketidaksesuaian, atau

kerusakan dan lain sebagainya. Bagan pareto digunakan untuk mengidentifikasi

dan mengevalusi tipe-tipe yang tidak sesuai. Melalui bagan Pareto maka pengguna

dapat mengetahui dengan cepat dan visual dalam mengidentifikasi frekuensi

kerusakan yang terjadi atau ketidaksesuaian yang paling sering terjadi. Kelebihan

dari diagram Pareto adalah dapat menyampaikan dampak secara visual dari

karakteristik yang diperlukan untuk ditindaklanjuti. Ada dua skala yang

digunakan dalam diagram Pareto yaitu: skala frekuensi di sebelah kiri dan skala

persentase di sebelah kanan.

18Manajemen Mutu Terpadu ( Nasution, M.N, p.98)

86

2.1.6.4.2 Diagram Fishbone19

Diagram Fishbone adalah suatu diagram yang menunjukkan

hubungan antara sebab dan akibat. Berkaitan dengan pengendalian proses

statistikal, diagram sebab akibat dipergunakan untuk menunjukkan faktor-faktor

penyebab dan karakteristik kualitas (akibat) yang disebabkan faktor-faktor

penyebab. Diagram sebab akibat ini sering juga disebut sebagai Diagram tulang

ikan (fishbone diagram) karena bentuknya seperti kerangka ikan dan pertama

kali diperkenalkan oleh Prof. Kaoru Ishikawa dari Universitas Tokyo pada tahun

1953.

Pada dasarnya, diagram sebab akibat dapat dipergunakan untuk

kebutuhan-kebutuhan berikut:

• Membantu mengidentifikasi akar penyebab dari suatu masalah.

• Membantu membangkitkan ide-ide untuk solusi suatu masalah.

• Membantu dalam penyelidikan atau pencarian fakta lebih lanjut.

19 Statistical Process Control (Vincent G, p.62)

87

2.1.6.5 Improve

Fase atau tahap yang keempat dalam Metodologi Six Sigma adalah tahap

Improve. Pada tahap ini, usaha-usaha peningkatan kinerja kualitas produk dimulai

dengan cara membuat FMEA (FailureMode and Effect Ananlysis) dan

memberikan usulan perbaikan untuk mengurangi cacat dalam proses.

2.1.6.5.1 Metode FMEA (Failure Mode and Efect Analysis) 20

Disiplin ilmu FMEA pertama kali dikembangkan dalam United States

Military, yaitu dalam Military Procedure MIL-P-1629, dengan judul Procedures for

Performing a Failure Mode, Effects, and Critically Analysis, tanggal 9 November

1949. FMEA adalah metodologi yang digunakan untuk menganalisa dan

menemukan semua kegagalan-kegagalan yang potensial terjadi pada suatu sistem,

menemukan efek-efek dari kegagalan yang terjadi pada sistem, dan kemudian

mencari cara bagaimana untuk memperbaiki atau mengurangi kegagalan-kegagalan

atau efek-efeknya pada sistem.

20 Six Sigma and Beyond: Design for Six Sigma (Stagmatis, D H, p.224-226)

88

Dengan menghilangkan mode kegagalan, maka FMEA akan meningkatkan

keandalan dari produk sehingga meningkatkan kepuasan pelanggan yang

menggunakan produk itu. Langkah-langkah dalam membuat FMEA:

1. Mengidentifikasi proses atau produk / jasa.

2. Mendaftarkan masalah-masalah potensial yang dapat muncul, efek dari

masalah-masalah tersebut dan penyebabnya. Hindarilah masalah sepele.

3. Menilai masalah untuk keparahan (Severity), probabilitas kejadian (Occurance),

dan detektabilitas (Detection).

4. Menghitung Risk Priority Number (RPN) yang didapat dengan mengalikan

ketiga variabel dalam poin tiga di atas dan menentukan rencana solusi-solusi

yang harus dilakukan.

Untuk keterangan lebih lanjut tentang rating Severity, Occurance, dan

Detection dapat dilihat pada tabel di bawah ini:


89

Tabel 2.3 Kriteria Severity Effect Criteria ( Severity of Effect) Rank

Berbahaya, tanpa peringatan

Memungkinkan untuk membahayakan mesin atau operator, ranking sangat tinggi apabila berhubungan dengan penggunaan kendaraan secara aman atau tidak sesuai dengan peraturan pemerintah. Kegagalan akan timbul tanpa peringatan

10

Berbahaya, dengan peringatan

Memungkinkan untuk membahayakan mesin atau operator, ranking sangat tinggi apabila berhubungan dengan penggunaan kendaraan secara aman atau tidak sesuai dengan peraturan pemerintah. Kegagalan akan timbul dengan adanya peringatan

9

Sangat tinggi

Gangguan utama pada lini produksi, semua hasil produksi (100%) harus dibuang, produk kehilangan fungsi utama. Konsumen sangat tidak puas.

8

Tinggi Gangguan minor pada lini produksi, produksi harus dipilih dan sebagian besar produk (dibawah 100%) harus dibuang, fungsi produk menurun. Konsumen tidak puas.

7

Sedang Gangguan minor pada lini produksi, sebagian kecil produk harus dibuang, produk dapat digunakan, namun kenyamanan terganggu. Konsumen kurang puas

6

Rendah Gangguan minor pada lini produksi, 100% produk mungkin harus di-rework. Produk dapat digunakan namun kemampuan rendah. Konsumen merasa sedikit kecewa

5

Sangat Rendah

Gangguan minor pada lini produksi, produk jadi harus dipilah – pilih dan sebagian kecil harus di-rework. Ketidaksesuaian produk kecil, kerusakan dapat dideteksi oleh kebanyakan konsumen

4

Minor Sebagian kecil produk harus di-rework, namun dilakukan di lini produksi dan di luar stasiun kerja, kerusakan diketahui oleh sebagian besar konsumen.

3

Sangat Minor

Sebagian kecil produk harus di-rework, namun dilakukan di lini produksi dan di dalam stasiun kerja, kerusakan diketahui oleh sangat sedikit konsumen.

2

Tidak ada Tidak ada Efek 1 Severity (S) adalah suatu perkiraan subyektif atau estimasi tentang tingkat parahnya

kerusakan atau bagaimana buruknya pengguna akhir merasakan dampak kerusakan.


90

Occurence (O) adalah suatu perkiraan mengenai kemungkinan dari penyebab yang akan

terjadi dan menghasilkan modus kegagalan yang menyebabkan akibat tertentu.

Tabel 2.4 Kriteria Occurence

Probability Of Failure Possible Failure rate

Cpk Rank

Sangat Tinggi: Kegagalan hampir tak dapat dihindari

>=1 dari 2 < 0,33 10 1 dari 3 >= 0,33 9

Tinggi: Kegagalan sangat mirip dengan beberapa kegagalan sebelumnya yang memang sering sekali gagal

1 dari 8 >= 0,51 8 1 dari 20 >= 0,67 7

Sedang: Dapat dikaitkan dengan kegagalan sebelumnya yang sering terjadi, namun tidak dalam proporsi besar

1 dari 80 >= 0,83 6 1 dari 400 >=1,00 5 1 dari 2000 >=1,17 4

Rendah: Kegagalan yang terisolasi dan dapat diasosiasikan dengan beberapa proses yang serupa

1 dari 15000 >= 1,33 3

Sangat Rendah: Hanya kegagalan - kegagalan terisolasi yang serupa dengan proses yang identik.

1 dari 150000 >= 1,50 2

Sangat kecil: Kegagalan hampir tidak mungkin, belum pernah terjadi kegagalan serupa di proses lain yang identik

<=1 dari 1500000

>= 1,67 1

Detection (D) adalah perkiraan subyektif tentang kemungkinan untuk mendeteksi

penyebab dari kegagalan yang ada sebelum produk tersebut keluar dari proses produksi.


91

Tabel 2.5 Kriteria Detection

Detection Kriteria: Keberadaan dari cacat dapat dideteksi oleh kontrol proses sebelum koponen atau hasil produksi

lolos ke proses selanjutnya.

Rank

Hampir tidak mungkin

Tidak ada kontrol yang tersedia untuk jenis kegagalan ini 10

Sangat kecil kemungkinannya

Sangat tidak mungkin untuk kontrol yang ada dapat mendeteksi kegagalan ini

9

Kecil kemungkinannya

Tidak mungkin kontrol yang ada tidak dapat mendeteksi kegagalan yang ada

8

Sangat rendah Sangat rendah kemungkinan untuk kontrol yang ada dapat mendeteksi kegagalan ini

7

Rendah Rendah kemungkinan untuk kontrol yang ada dapat mendeteksi kegagalan ini

6

Sedang Ada kemungkinan untuk kontrol yang ada dapat mendeteksi kegagalan ini

5

Agak tinggi Cukup kemungkinan untuk kontrol yang ada dapat mendeteksi kegagalan ini

4

Tinggi Mungkin untuk kontrol yang ada dapat mendeteksi kegagalan ini

3

Sangat tinggi Sangat mungkin untuk kontrol yang ada dapat mendeteksi kegagalan ini

2

Hampir pasti terdeteksi

Hampir pasti kontrol yang ada dapat menangkap kegagalan proses seperti ini, karena sudah diketahui dari proses yang serupa.

1

Risk Priority Number (RPN) merupakan hasil perkalian antara rating severity, detection

dan rating occurance dengan rumus :

RPN = (S) x (O) x (D)


92

2.1.6.6 Control

Fase sesudah Improve adalah fase Control. Fase ini merupakan fase

terakhir dalam pemecahan masalah menggunakan metodologi Six Sigma. Dalam

fase ini seluruh usaha-usaha peningkatan yang ada dimodelkan secara uji coba

(trial error) sebagai gambaran kepada perusahaan terhadap upaya perbaikan

secara teknis dan seluruh usaha tersebut kemudian didikumentasikan dan

disebarluaskan ke segenap karyawan perusahaan.

Hal yang akan dilakukan dalam fase ini mencakup:

1. Dokumentasi dan sosialisasi usaha-usaha peningkatan yang telah dibuat.

2. Penutupan proyek Six Sigma sebagai suatu metode untuk memecahkan masalah

yang dihadapi perusahaan.

93

2.1.7 Keuntungan Potensial DMAIC21

Di sisi lain, terdapat alasan organisasional dan alasan yang masuk akal

mengapa perusahaan dapat mempertimbangkan untuk mengadopsi sebuah model

perbaikan baru sebagai bagian dari Six Sigma, jika perusahaan tidak memiliki proses

pemecahan masalah. Maka DMAIC menawarkan keuntungan ketimbang metode

lainnya, Keuntungan DMAIC yaitu:

1. Membuat awal yang baik. DMAIC dapat membantu perusahaan untuk meletakkan

Six Sigma sebagai suatu pendekatan yang sungguh-sungguh berbeda dan lebih baik.

2. Memberikan sebuah konteks yang baru terhadap alat-alat yang familiar.

Memperkenalkan sebuah model yang baru merupakan dasar pemikiran yang positif

untuk memberikan peluang yang segar bagi banyak orang untuk mempelajari dan

mempraktekkan alat-alat tersebut.

3. Menciptakan sebuah pendekatan yang konsisten.

4. Memprioritaskan pelanggan dan pengukuran.

5. Menawarkan jalur pertukaran proses dan perancangan ulang proses untuk proses

perbaikan. DMAIC dapat membantu perusahaan dalam memperbaiki dan

merancang ulang permasalahan.

21 The Six Sigma Way (Pande, 161)

BAB 2 LANDASAN TEORI - thesis.binus.ac.idthesis.binus.ac.id/doc/Bab2/2008-2-00469-TI bab 2.pdf ·...

Documents

Transcript of BAB 2 LANDASAN TEORI - thesis.binus.ac.idthesis.binus.ac.id/doc/Bab2/2008-2-00469-TI bab 2.pdf ·...