9

BAB 2. KIBLAT TEORITIS

2.1. Definisi dan Nalar Konsep

2.1.1. Flextime

Flexible work arrangement mulai popular pada

awal tahun 1970an (Sullivan dan Lussier 1995). Ada

berbagai bentuk flexible work arrangement, seperti job

share, telecomutting, flextime dan sebagainya. Praktik-

praktik kerja yang fleksibel telah banyak diaplikasikan

dalam perusahaan untuk mengakomodasi kebutuhan

karyawan dalam mengelola kerja dan keluarga

sehingga diharapkan dapat menurunkan role conflict,

role overload, reduced personal accomplishment

kepuasan kerja dan meningkatkan intention to stay

with firm.

Hook dan Higgs (2000, dalam Yustrianthe, 2008)

menyebutkan bahwa jam kerja fleksibel (flextime)

mengarahkan karyawan untuk bekerja dengan jumlah

jam tertentu dengan fleksibilitas yang lebih besar atau

bekerja tidak sebanyak jam kerja yang telah

ditetapkan di kantor. Dengan demikian, jam kerja

fleksibel telah dinilai telah banyak membawa

perubahan dalam lingkungan kerja profesional saat

ini. Dilain pihak, profesional yang bekerja di

lingkungan yang menggunakan jam kerja standar

mensyaratkan agar mereka berkerja dalam waktu

tertentu dan sebanyak jam yang ditetapkan kantor.

Ketetapan jumlah jam kerja standar umumnya

mengacu pada aturan ketenagakerjaan yang

10

ditetapkan oleh pemerintah sebanyak 8 jam per hari

mulai jam 08:00 sampai 17:00 WIB. Akan tetapi,

aplikasi yang sesungguhnya sangat tergantung pada

kebijakan perusahaan. Fleksibilitas pada jam kerja

(flextime) dalam studi ini untuk selanjutnya disebut

jam kerja fleksibel.

Astuti (2010) menjelaskan flextime merupakan

jadwal kerja yang memberikan kebebasan tentang

pengaturan waktu kerjanya. Flextime dalam penelitian

ini mengukur kebebasan individu dalam menentukan

berbagai pilihan mengenai jam masuk dan pulang

kerja, waktu libur serta pilihan waktu istirahatnya.

Hal yang sama juga disebutkan pada Kamus Bisnis

(2014) menulis flextime (jadwal fleksibel) adalah

kebijakan yang memungkinkan pekerja untuk memilih

jam kerja mereka.

2.1.2. Total Returns

Pada sebuah survei, Career System International

meminta pegawai menyusun urutan faktor-faktor

kepuasan kerja yang paling penting bagi mereka (Hedg-

er, 2007). Lima faktor yang paling tinggi adalah :

• Lingkungan kerja yang menarik dan menantang

• Pembelajaran dan kesempatan berkembang

• Bekerja dengan orang-orang baik dan tepat

• Gaji yang adil

• Atasan yang mendukung

Hasil survey tersebut didukung oleh Ketter (2008)

melalui survey dengan 75 pertanyaan dalam kuesioner

yang disebar secara online (yang mencakup enam

11

kategori engagement yaitu : orang-orang yang bekerja

sama dengan mereka, apa yang mereka kerjakan,

ketersediaan kesempatan berkembang, penghargaan

dan pengakuan, perusahaan itu sendiri, dan

lingkungan kerja) diketahui bahwa faktor-faktor yang

mempengaruhi employee engagement sehingga

bertahan di dalam perusahaannya adalah

mengerjakan pekerjaan yang menarik dan menantang,

memiliki pertumbuhan karir dan pembelajaran serta

kesempatan berkembang, bekerja dengan orang-orang

yang tepat, mendapatkan gaji yang adil, adanya

manajemen yang supportif, dan adanya pengakuan

serta penghargaan. Sedangkan menurut paradise

(2008) yang melakukan penelitian dengan top man-

agement dari beragam sektor industri nasional

maupun multinasional, employee engagement

dihasilkan dari beberapa faktor antara lain

kompensasi, kualitas kerja, dan karakteristik

kepribadian.

Khan (1990, dalam Saks, 2006) melaporkan

bahwa seseorang memiliki tingkat engagement yang

berbeda-beda sebagai fungsi dari persepsi mereka

terhadap benefit yang mereka terima dari peran

mereka. Pegawai akan lebih engange terhadap

pekerjaannya apabila mereka mendapatkan

penghargaan dan pengakuan untuk performasi

mereka.

Total returns dapat diukur dari 3 variabel

independen yaitu kompensasi, status/ pengakuan,

kesempatan berkembang yang diteliti menggunakan

variabel moderator yaitu usia dan masa kerja

12

(Wulandari, 2011). Semua variabel tersebut telah

diteliti hubungannya dengan sebuah variabel

dependen. Hasil penelitian Wulandari adalah :

• Kompensasi tidak berpengaruh terhadap tingkat

engagement dosen ITB

• Status pengakuan sangat berpengaruh dan bersifat

positif terhadap tingkat engagement dosen ITB

• Kesempatan berkembang tidak berpengaruh

terhadap tingkat engagement dosen ITB

• Variabel moderator usia dan masa kerja hanya

berpengaruh terhadap hubungan antara

kompensasi dan tingkat engagement dosen ITB.

2.1.3. Employee Engagement

Employee engagement didefinisikan dalam

berbagai cara dan definisi. Paradigma employee en-

gagement merupakan alternatif yang kuat sebagai

pendekatan kepada perubahan organisasi. Paradigma

ini menghasilkan organisasi dengan orang-orang yang

mengerti tentang organisasinya dan berkeinginan

untuk beraksi. Orang yang memiliki engagement akan

bekerja dan mengekspresikan dirinya secara kognitif,

emosional, atau konatif dalam melaksanakan

perannya di organisasi (Khan, 1990, p.654). Jadi

menurut Khan (1990, 1992), employee engagement

berarti keberadaan secara psikologis ketika bekerja

dan menjalankan perannya di organisasi. Menurut

Maslach et al. (2001), employee engagement dicirikan

dengan energy, involvement, dan efficacy, berlawanan

dengan dimensi burnout yaitu exhaustion, cynicism,

13

dan inefficacy. Sedangkan menurut Macey dan

Schneider (2008), employee engagement dapat

didefinisikan melalui elemen-elemennya yaitu trait en-

gagement (pandangan positif mengenai kehidupan dan

pekerjaan), state engagement (perasaan memiliki

energi), dan behavior engagement (perilaku melebihi

tugas yang dibebankan).

Koscec (2007) melengkapi kategori employee en-

gagement menjadi empat kategori yaitu:

• Actively engaged. Pegawai secara emosional

berkomitmen terhadap pekerjaan dan organisasinya

pada setiap waktu (all the time). Mereka memiliki

motivasi diri yang tinggi dan benar-benar ingin

membuat perbedaan. Mereka selalu menunjukkan

performansi yang diharapkan.

• Engaged. Pegawai secara emosional berkomitmen

terhadap pekerjaan dan organisasinya pada waktu

yang seharusnya (most of their time). Mereka selalu

mencapai tetapi hanya sesekali menunjukkan

performansi yang diharapkan.

• Disenganged. Pegawai dalam kategori ini

menunjukkan bekerja secara rutin, tetapi hanya

sebatas itu. Mereka bekerja secara fisik, tetapi

pikirannya berada di tempat lain.

• Actively disengaged. Pegawai jenis ini tidak tertarik

dengan pekerjaan dan organisasinya, serta secara

aktif bekerja sekaligus menyebarkan rumor,

bergosip, menggerutu, dan performansinya buruk.

Beberapa percaya bahwa engagement adalah

sesuatu yang dibawa oleh seseorang ke dalam tempat

kerjanya (Harter, et.al., 2002 : Goddard, 1999).

14

Sementara beberapa peneliti lainnya percaya employee

engagement sebagai fenomena yang dihasilkan dari

beberapa kondisi dalam tempat kerja (McCashland,

1999 : Miles, 2001 ; Harter, Schmidt & Keyes, 2003).

Schaufeli, et al. (2002) mendefinisikan employee en-

gagement sebagai suatu pandangan yang positif,

perasaan terpenuhi, pernyataaan pikiran yang

berkaitan dengan pekerjaan, dicirikan oleh semangat

(vigor), dedikasi (dedication) dan perhatian penuh

(absoption). Vigor mengacu pada kemauan dan tekad

untuk mengerahkan energi dan usaha dalam pekerjaan

seseorang dan menjadi ulet serta gigih ketika

menghadapi rintangan. Dedication adalah sebuah

komponen-emosional dari employee engagement yang

mengacu kepada menemukan arti dan tujuan dalam

pekerjaan, menjadi antusias, terinspisari, dan bangga

dengan pekerjaannya. Absortion adalah komponen

kognitif dari employee engagement yang dimana orang

benar-benar tenggelam dan puas dengan pekerjaannya,

seperti waktu berlalu dengan cepat dan sulit untuk

melepaskan diri dari pekerjaan (salanova et al., 2005).

Akibatnya employee engagement dapat dicirikan

sebagai perasaan positif dan bersifat terus menerus

berkaitan dengan motivasi dalam penyelesaian

pekerjaan (Maslach, Scaufeli, & Leiter, 2001, p.417).

Dalam literatur akademik, employee engagement

berkaitan namun berbeda dengan beberapa istilah

dalam perilaku organisasi khususnya dengan organiza-

tional commitment, organizational citizenship behavior,

dan job involvement (Robinson et al, 2004). Organiza-

tional Citizenship Behavour (OCB) merupakan perilaku

15

sukarela dan informal untuk membantu rekan kerja

dan organisasi. Sedangkan fokus dari employee en-

gagement adalah keterlibatan yang bersifat formal

berkaitan dengan kinerja (role performance) seseorang

sesuai dengan perannya dalam organisasi. Employee

engagement juga berbeda dengan job involvement.

Menurut May et al. (2004), job involvement adalah hasil

dari penilaian kognitif tentang kemampuan dalam

menuaskan kebutuhan pekerjaan dan berkaitan

dengan citra diri seseorang. Job involvement ada

hubungannya dengan bagaimana individu dalam

melaksanakan pekerjaan mereka. Selanjutnya employ-

ee engagement melibatkan penggunaan secara aktif

emosi dan perilaku selain kognisi. May, et al (2004)

juga menyatakan bahwa engagement dapat dianggap

sebagai antecedent bagi job involvement.

Seorang karyawan yang engaged memiliki ciri-

ciri: antusias, energik, termotivasi, dan bergairah

dalam bekerja sedangkan pekerja tidak ter-engaged

bersikap apatis, seperti robot, terasingkan, dan

menarik diri dari pekerjaannya (Salanova, Agus, &

Peiro, 2005). Macey & Schneider (2008)

menggambarkan employee engagement sebagai

antusiasme dalam bekerja, sangat larut dalam

pekerjaan mereka, dan dengan tingkat energi yang

tinggi. Namun definisi paling umum digunakan untuk

employee engagement sebagai komitmen emosional dan

intelektual kepada organisasi (Baumruk, 2004 Rich-

man, 2006 ; Shaw, 2005). Rich dan tim (2010)

menunjukkan bahwa engagement mempengaruhi

16

kinerja secara positif sama kuatnya dengan mengontrol

job involvement, job satisfaction dan motivasi intrinsik.

2.2. Pengembangan Hipotesa

2.2.1. Pengaruh Flextime terhadap Employee En-

gagement

Penelitian-penelitian sebelumnya mengangkat

topik mengenai pekerjaan dan keluarga, di mana

sumber utama permasalahan tersebut dapat berasal

dari ketidakmampuan two income couples dalam

mengatur perannya di rumah karena keduanya sama-

sama bekerja di luar rumah. Hal tersebut pada

akhirnya juga akan menyebabkan permasalahan bagi

perusahaan, diantaranya tingginya tingkat role conflict

role overload, reduced personal accomplishment (Almer

dan Kaplan 2002) dan rendahnya tingkat job satisfac-

tion dan intention to stay (Mattis 1990).

Menurut Walls et al. (2001), hal tersebut dapat

dikurangi dengan meningkatkan pemahaman terhadap

penyebab timbulnya konflik dengan menawarkan suatu

bentuk kerja yang fleksibel (flexible work arrangement),

sehingga memungkinkan two income couples dalam

mengelola kerja dan keluarga. Flextime dapat berupa

bekerja dengan jam kerja per hari yang lebih sedikit

atau bekerja pada jumlah jam yang sama tetapi dengan

fleksibilitas yang lebih besar. Flextime membawa

perubahan di lingkungan kerja, dimana profesional

tidak perlu lama bekerja dalam jam yang sama dan

atau sebanyak jam yang ditetapkan kantor (Hooks dan

Higgs 2000). Pendukung jam kerja fleksibel

17

berpendapat bahwa jam kerja fleksibel dapat

meningkatkan kepuasan kerja dan keinginan kuat

untuk tetap tinggal di perusahaan (Mattis 1990).

Beberapa penelitian menyatakan bahwa flexible

working hours berkorelasi positif dengan kepuasan

kerja dikarenakan mengurangi work family conflict dan

mengurangi turnover bagi yang menerapkannya. Studi

Almer dan Kaplan (2002) menguji pengaruh jenis jam

kerja, baik fleksibel maupun standar terhadap

beberapa variabel inti pekerjaan yaitu stressors, burn-

out dan behavioral job outcomes. Hasil riset

menunjukkan bahwa profesional lebih memilih jam

kerja fleksibel yang ternyata mengindikasikan

peningkatan secara signifikan dalam kepuasan kerja

dan keinginan untuk tetap bekerja pada perusahaan

serta menunjukkan penurunan pada reduced personal

accomplishment dan role conflict, role ambiguity dan role

overload. Studi Almer dan Kaplan (2002) menyebutkan

bahwa partisipan pada jam kerja fleksibel akan

mempunyai keinginan untuk tetap tinggal di perus-

ahaan yang lebih kuat daripada partisipan pada jam

kerja standar dan konflik yang dialami juga menjadi

lebih rendah.

Berbeda dengan hasil penelitian yang dilakukan

oleh Almer dan Kaplan, studi Cohen dan Single (2001)

secara khusus meneliti mengenai pengaruh negatif flex-

time terhadap kesempatan professional

mengembangkan diri. Partisipan studi adalah para sen-

ior dan manajer “the big five”. Hasilnya menunjukkan

bahwa karyawan pada flextime akan mempunyai

peluang pengembangan diri yang lebih rendah di masa

18

mendatang dan akan lebih tinggi jika meninggalkan pe-

rusahaan.

Berdasarkan beberapa hasil penelitian di atas ,

maka dirumuskan hipotesis pertama sebagai berikut:

H1 : Flextime berpengaruh terhadap employee en-

gagement.

2.2.2. Pengaruh Total Returns terhadap Employee

Engagement

Berdasarkan hasil penelusuran pustaka

mengenai pengaruh total returns terhadap tingkat em-

ployee engagement menunjukkan hubungan yang erat.

Dapat disimpulkan bahwa konsep dan teori yang ada

telah memberikan cukup informasi untuk menelusuri

variabel-variabel apa saja yang berpengaruh besar

terhadap employee engagement.

Pengaruh kompensasi terhadap employee en-

gagement. Secara teoritis, kompensasi total yang terdiri

atas kompensasi kas dan benefit (variabel independen)

yang ditawarkan organisasi kepada para pegawainya

dapat mempengaruhi tingkat employee engagement

(variabel dependen) terhadap perusahaannya. Ada

kemungkinan semakin tinggi kompensasi yang diterima

pekerja semakin besar pula kepuasan yang dicapai

pekerja sehingga lebih tinggi tingkat employee

engagementnya. Dari beberapa penelitian jelas

menyebutkan bahwa kompensasi berperan positif

dalam meningkatkan motivasi kerja karyawan

(Hermawan, 2008). Menurut Handoko, cara

19

meningkatkan prestasi, motivasi dan kepuasan kerja

adalah dengan memberikan kompensasi (1993: 156).

Pengaruh status/ pengakuan terhadap employee

engagement. Kompensasi bukan merupakan satu

satunya motivator yang membuat seseorang engaged.

Orang bekerja lebih dari sekedar untuk mendapatkan

uang. Status merupakan bagian dari relational return di

mana status merupakan kebutuhan psikologis

seseorang yang juga diharapkan terpenuhi dari

usahanya dalam bekerja. Rahman (2003, dalam

Hamdani, 2003) menyatakan bahwa gaji tidak terlalu

menarik dibandingkan dengan kehormatan dosen atau

penghargaan atas kontribusi yang diberikan. Dosen

merasa lebih nyaman dan berharga ketika mendapat

pengakuan yang tulus dari sesamanya.

Pengaruh kesempatan berkembang terhadap em-

ployee engagement. Pekerjaan selain diharapkan

menghasilkan sesuatu yang dapat mencukupi

kebutuhan finansial, juga merupakan media

aktualisasi diri yang selalu menjadi kebutuhan

manusia yang selalu ingin belajar, berkembang, dan

memiliki hidup yang harmonis. Milkovich & Newman

(2002) menyatakan bahwa kompensasi merupakan sa-

lah satu hal yang mempengaruhi perilaku seseorang

dalam bekerja tetapi selain itu pengakuan dan peluang

untuk maju juga turut berpengaruh.

Dari penjabaran di atas maka hipotesa yang

ingin diteliti penulis adalah kaitan antara total returns

yang meliputi (kompensasi, status/pengakuan dan

kesempatan berkembang) terhadap employee engage-

ment.

20

H2 : Total returns berpengaruh terhadap employee

engagement.

2.2.3. Gender dan status karyawan sebagai modera-

tor pada pengaruh flextime dan total returns

terhadap employee engagement

Dari pengamatan yang penulis lakukan,

ditemukan fenomena-fenomena pada pandangan status

sebagai karyawan tetap/permanen dan karyawan

kontrak. Terdapat beberapa jenis karyawan tidak

tertarik pada posisi kontrak. Selain itu, terdapat

dugaan karyawan kontrak bekerja lebih baik

dikarenakan kawatir akan status kontrak yang dapat

tidak diperpanjang, sedangkan karyawan

tetap/permanen merasa dengan status permanen maka

dapat bekerja sesuai dengan tuntutan pekerjaan saja

karena resiko pemutusan hubungan kerja lebih kecil

kemungkinannya, sehingga hal ini berpengaruh pada

motivasi berprestasi.

Motivasi berprestasi menjadi komponen yang

sangat berperan penting dalam mewujudkan sumber

daya manusia yang berkualitas. Karyawan yang

mempunyai motivasi berprestasi yang tinggi akan

mempunyai semangat, keinginan dan energi yang besar

dalam diri individu untuk bekerja seoptimal mungkin.

Herzberg (dalam Sarianto, jurnal ekonomi dan bisnis

2008) menjelaskan bahwa motivasi karyawan salah

satunya dipengaruhi oleh status pegawai (pegawai

tetap/ pegawai tidak tetap).

21

Seperti dijelaskan pada latar belakang perbedaan

jenis kelamin juga ditemukan berkontribusi terhadap

employee engagement. Laki-laki memilih memiliki

keterikatan lebih dengan pekerjaan karena posisinya

sebagai pencari nafkah utama dalam keluarga,

sedangkan perempuan sebaliknya (Ferguson, 2006).

Dari penjelasan mengenai status kekaryawanan

dan gender, maka penulis ingin meneliti mengenai

pengaruhnya terhadap employee engagement.

H3a: Gender dapat berperan sebagai variabel mod-

erating dalam hubungan antara flextime dan

total returns terhadap employee engagement.

H3b: Status Kekaryawanan dapat berperan sebagai

variabel moderating dalam hubungan antara

flextime dan total returns terhadap employee

engagement.

2.3. Model Penelitian

Berdasarkan konsep-konsep dan komponen-

komponen pembangun konsep yang telah dikaji dalam

tinjauan pustaka dan penelitian sebelumnya, maka

dapat dirumuskan model konseptual.

22

Tabel 2.1 : Konsep dan definisi konseptual.

Konsep Definisi konseptual Penelitian sebelumnya

Flextime

Jam kerja fleksibel (flex time) mengarahkan karyawan untuk bekerja dengan jumlah jam tertentu dengan fleksibilitas yang lebih besar atau bekerja tidak sebanyak jam kerja yang telah ditetapkan di kantor (Hook dan Higgs, 2000).

Pendukung jam kerja fleksibel berpendapat bahwa jam kerja fleksibel dapat meningkatkan kepuasan kerja dan keinginan kuat untuk tetap tinggal di perus-ahaan (Mattis 1990). Studi Almer dan Kaplan (2002) menyebutkan bahwa partisipan pada jam kerja fleksibel akan mempunyai keinginan untuk tetap tinggal di perusahaan yang lebih kuat daripada partisipan pada jam kerja standar dan konflik yang dialami juga menjadi lebih rendah

Kompensasi

Milkovich dan Newman (2002) yang dikutip oleh Wulandari (2011) mengajukan beragam hal yang dapat diperoleh seseorang dari bekerja (total returns). Hal-hal tersebut dikategorisasikan sebagai kompensasi total dan relational returnss, yang kemudian total re-turns dapat dibatasi pada tiga varia-ble yaitu, kompensasi, status/ pengakuan, dan kesempatan berkembang. Kompensasi merupakan segala sesuatu yang diterima oleh karyawan sebagai balas jasa untuk kontribusi yang telah diberikan kepada organisasi ( Davis & Werther,2002 )

Kompensasi berperan positif dalam meningkatkan motivasi kerja karyawan (Hermawan, 2008). Menurut Handoko, cara meningkatkan prestasi, motivasi dan kepuasan kerja adalah dengan memberikan kompensasi (1993: 156)

Status/ Pengakuan

Milkovich dan Newman (2002) yang dikutip oleh Wulandari (2011) mengajukan beragam hal yang dapat diperoleh seseorang dari bekerja (total returns). Hal-hal tersebut dikategorisasikan sebagai kompensasi total dan relational returnss, yang kemudian total re-turns dapat dibatasi pada tiga varia-ble yaitu, kompensasi, status/ pengakuan, dan kesempatan berkembang

Milkovich&Newman (2002) yang menyatakan bahwa kompensasi merupakan salah satu hal yang mempengaruhi perilaku seseorang dalam bekerja tetapi selain itu pengakuan dan peluang untuk maju juga turut berpengaruh

Kesempatan

berkembang

Milkovich dan Newman (2002) yang dikutip oleh Wulandari (2011) mengajukan beragam hal yang dapat diperoleh seseorang dari bekerja (total returns). Hal-hal tersebut dikategorisasikan sebagai kompensasi total dan relational returnss, yang kemudian total re-turns dapat dibatasi pada tiga varia-

Milkovich&Newman (2002) yang menyatakan bahwa kompensasi merupakan salah satu hal yang mempengaruhi perilaku seseorang dalam bekerja tetapi selain itu pengakuan dan peluang untuk maju juga turut berpengaruh

23

ble yaitu, kompensasi, status/ pengakuan, dan kesempatan berkembang

Gender

Perbedaan jenis kelamin juga ditemukan berkontribusi terhadap employee engagement. Laki-laki memilih memiliki keterikatan lebih dengan pekerjaan karena posisinya sebagai pencari nafkah utama dalam keluarga misalnya, sedangkan perempuan sebaliknya (Ferguson, 2006).

Status

Karyawan

Herzberg (dalam Sarianto, Jurnal ekonomi dan bisnis 2008) menjelaskan bahwa motivasi karyawan salah satunya dipengaruhi oleh status pegawai (pegawai tetap/ pegawai tidak tetap).

Gambar 2.1 : .Model konseptual (Hubungan Antar

Variabel)

24

Tabel 2.2 : Hipotesa Penelitian

H1 Terdapat pengaruh flextime terhadap employee engage-ment

H2 Terdapat pengaruh total returns terhadap employee en-gagement

H3a Gender adalah variabel yang dapat memoderating hubungan antara antara flextime dan total returns terhadap employee engagement

H3b Status Karyawan adalah variabel yang dapat memoderating hubungan antara antara flextime dan total returns terhadap employee engagement