Bab 13 Siklus Produksi

8/13/2019 Bab 13 Siklus Produksi

1/41

BAB XIII

SIKLUS PRODUKSI

Kasus Integratif: Alpha Omega Electronics

LeRoy Williams, wakil direktur utama bagian produksi di AOE, khawatir dengan masalah

yang terkait dengan perubahan misi strategis perusahaan. Dua tahun yang lalu, pihak

manajemen puncak AOE telah memutuskan untuk menggeser strategi bisnis perusahaan

dari posisi tradisionalnya sebagai produsen berbiaya rendah untuk produk elektronik

sehari-hari, ke arah strategi diferensiasi produk. Sejak itu, AOE telah meningkatkan variasi

ukuran, gaya, dan fitur lini-lini produknya.

Guna mendukung pergeseran dalam fokus strategis ini, AOE telah menanamkan

investasi besar pada otomatisasi. Akan tetapi, sistem akuntansi biaya AOE belum diubah.

Contohnya overhead pabrik masih dialokasikan berdasarkan jam tenaga kerja langsung,

walaupun otomatisasi telah secara drastis mengurangi jumlah tenaga kerja langsung yang

digunakan untuk membuat sebuah produk. Akibatnya, investasi perlengkapan dan mesin

baru menghasilkan peningkatan dramatis dalam tarif overhead pabrik. Situasi ini telah

menimbulkan masalah-masalah berikut:

1. Para supervisor produksi mengeluhkan tidak masuk akalnya sistem akuntansi

tersebut. Mereka diberi penalti karena melakukan investasi yang meningkatkan

efisiensi keseluruhan. Memang, dengan menggunakan perlengkapan baru yang

canggih tersebut harga pokok produksi beberapa produk kini lebih mahal. Akan tetapi

perlengkapan baru tersebut telah meningkatkan kemampuan produksi dan secara

simultan mengurangi produk cacat.

2. Para eksekutif bagian pemasaran dan desain produk memiliki semua informasi harga

pokok produk tetapi tidak dapat menggunakannya untuk menetapkan harga atau

untuk menetapkan potensi tingkat laba produk baru. Bahkan, beberapa pesaing telah

mulai memberikan harga pada produk mereka di bawah harga pokok produk AOE.

3. Walaupun beberapa langkah telah dilakukan untuk meningkatkan kualitas, sistem

akuntansi biaya tidak memberikan ukuran yang memadai untuk mengevaluasi


2/41

pengaruh langkah-langkah tersebut dan untuk menunjukkan area yang membutuhkan

perbaikan lebih lanjut. Bahkan, LeRoy merasa frustasi dengan ketidakmampuannya

untuk menghitung pengaruh peningkatan kualitas yang telah terjadi.

4. Laporan kinerja terus berfokus terutama pada ukuran keuangan. Akan tetapi, para

manajer lini di pabrik mengeluh bahwa mereka membutuhkan informasi yang lebih

akurat dan tepat waktu atas aktivitas fisik, seperti unit yang diproduksi, tingkat

produk cacat, dan waktu produksi.

LeRoy telah menyampaikan kekhawatirannya pada Linda Spurgeon, direktur

utama AOE, yang setuju bahwa masalah-masalah tersebut sangat serius. Linda kemudian

mengadakan pertemuan dengan LeRoy, Ann Brandt, wakil direktur utama bagian sistem

informasi; dan Elizabeth Venko, kontroler AOE. Pada pertemuan tersebut, Elizabeth dan

Ann setuju untuk mempelajari bagaimana mengubah sistem akuntansi biaya perusahaan

agar dapat lebih akurat mencerminkan proses produksi AOE yang baru. Guna memulai

proyek ini, LeRoy setuju untuk mengantar Elizabeth dan Ann keliling pabrik agar mereka

dapat melihat serta memahami bagaimana teknologi yang baru tersebut telah

mempengaruhi aktivitas siklus produksi perusahaan.

Seperti yang digambarkan dalam kasus ini, kekurangan sistem informasi yang

digunakan untuk mendukung aktivitas siklus produksi dapat menimbulkan masalah bagisebuah organisasi. Ketersediaan informasi terbaru dan akurat mengenai biaya produksi

merupakan hal yang sangat penting untuk dapat secara efektif mengelola siklus produksi.

Saat Anda membaca bab ini, pikirkan cara bagaimana pengenalan teknologi baru dalam

siklus produksi mungkin membutuhkan juga perubahan dalam sistem akuntansi biaya

perusahaan.

PENDAHULUAN

Siklus produksi adalah rangkaian aktivitas bisnis dan operasi pemrosesan data

terkait yang terus terjadi yang berkaitan dengan pembuatan produk. Gambar 13-1

memperlihatkan siklus produksi dihubungkan dengan subsistem lainnya dalam SIA suatu

perusahaan. Sistem informasi siklus pendapatan (lihat Bab 11) memberikan informasi


3/41

(pesanan pelanggan dan prediksi penjualan) yang digunakan untuk merencanakan

produksi serta tingkat persediaan. Sebaliknya, sistem informasi siklus produksi

mengirimkan informasi ke siklus pendapatan mengenai barang jadi yang telah dibuat dan

tersedia untuk dijual. Informasi mengenai kebutuhan bahan baku dikirim ke sistem

informasi siklus pengeluaran (lihat Bab 12) dalam bentuk formulir permintaan pembelian.

Sebagai gantinya, sistem siklus pengeluaran memberikan informasi mengenai perolehan

bahan baku dan juga mengenai pengeluaran lain yang dimasukkan ke dalam overhead

pabrik. Informasi mengenai tenaga kerja yang dibutuhkan akan dikirim ke siklus sumber

daya manusia (lihat Bab 14), yang selanjutnya akan memberikan data mengenai biaya dan

ketersediaan tenaga kerja. Terakhir, informasi mengenai harga pokok penjualan akan

dikirim ke sistem informasi buku besar dan pelaporan (lihat Bab 15).

Gambar 13.1 Diagram Konteks Siklus Produksi

SIA sebuah perusahaan memainkan peran penting dalam siklus produksi.

Informasi akuntansi biaya yang akurat dan tepat waktu merupakan input penting dalam

keputusan mengenai hal-hal berikut ini:

Bauran produk (apa yang akan diproduksi)

Penetapan harga produk

Alokasi dan perencanaan sumber daya (contohnya, apakah akan membuat atau

membeli suatu produk, tingkat laba relatif berbagai produk)


4/41

Manajemen biaya (merencanakan dan mengendalikan biaya produksi,

mengevaluasi kinerja)

Keputusan-keputusan ini membutuhkan lebih banyak informasi terinci mengenai

biaya daripada data yang dibutuhkan untuk mempersiapkan laporan keuangan yang

sesuai dengan prinsip-prinsip akuntansi yang berlaku umum (Generally Accepted

Accounting Principles-GAAP). Jadi, desain SIA siklus produksi perusahaan harus

mencakup informasi yang jauh lebih banyak daripada hanya demi memenuhi persyaratan

pelaporan keuangan ke pihak luar.

Bab ini diatur berdasarkan tiap fungsi utama SIA dalam siklus produksi. Bagian

pertama menjelaskan aktivitas siklus produksi dan membahas bagaimana data mengenai

biaya aktivitas tersebut akan dikumpulkan dan diproses. Bagian kedua membahas tujuan

pengendalian utama dalam siklus produksi dan menjelaskan bagaimana SIA dapat

didesain untuk mencapai tujuan tersebut. Bagian terakhir membahas keputusan penting

siklus produksi dan menyajikan model data yang memperlihatkan bagaimana SIA dapat

secara efektif dan efisien menyimpan serta mengatur informasi yang dibutuhkan untuk

membuat keputusan tersebut.

AKTIVITAS-AKTIVITAS SIKLUS PRODUKSI

Gambar 13-2 memperlihatkan empat aktivitas dasar dalam siklus produksi: desain

produk, perencanaan dan penjadwalan, operasi produksi, serta akuntansi biaya. Gambar

13-2 juga memperlihatkan informasi penting yang mengalir di antara setiap aktivitas

tersebut dan siklus SIA lainnya. Walaupun keterlibatan utama para akuntan adalah pada

langkah keempat, yaitu akuntansi biaya, mereka juga harus memahami proses dan

informasi yang dibutuhkan dalam langkah-langkah lainnya. Pengetahuan ini akan

memungkinkan mereka untuk bekerja bersama dengan fungsi sistem informasi untuk

memastikan bahwa SIA dapat menyediakan informasi yang dibutuhkan untuk mengelola

empat aktivitas dari siklus produksi tersebut.


5/41

Gambar 13-2 DFD level 0 Siklus Produksi

Desain ProdukLangkah pertama dalam siklus produksi adalah desain produk (lingkaran 1.0

dalam gambar 13-2). Tujuan aktivitas ini adalah mendesain sebuah produk yang

memenuhi permintaan dalam hal kualitas, ketahanan, dan fungsi, dan secara simultan

meminimalkan biaya produksi. Beberapa kriteria ini saling bertentangan satu sama lain,

hingga membuat desain produk merupakan tugas yang menantang.

Dokumen, Formulir, dan Prosedur

Aktivitas desain produk menciptakan dua dokumen utama. Pertama adalah daftar

bahan baku (bill of materialsBOM) yang menyebutkan nomor bahan baku, deskripsi,

serta jumlah masing-masing komponen bahan baku yang digunakan dalam satu unit

produk jadi. Kedua adalah daftar operasi, yang menyebutkan kebutuhan tenaga kerja dan


6/41

mesin yang diperlukan untuk memproduksi produk tersebut. Daftar operasi kadang kala

disebut sebagai lembar pergerakan karena menunjukkan bagaimana sebuah produk

bergerak di sepanjang pabrik, menyebutkan apa yang dilakukan di setiap langkah dan

berapa banyak waktu yang dibutuhkan oleh aktivitas tersebut.

Peran akuntan

Para akuntan harus terlibat dalam desain produk karena 65 hingga 80 persen biaya

produk ditentukan pada tahap proses produksi ini. Para akuntan dapat memberikan

informasi yang menunjukkan bagaimana berbagai desain dapat mempengaruhi biaya

produksi dan tingkat laba. Misalnya, dimungkinkan untuk mengurangi biaya produksi

suatu lini produk-produk yang berkaitan dengan meningkatkan jumlah komponen

bersama yang digunakan dalam masing-masing produk. SIA juga harus mampu

memberikan data tentang penggunaan bahan baku dalam berbagai produk dan proyeksi

biaya penggunaan komponen alternatif. Dalam cara yang hampir sama, berbagai aspek

kompleksitas produk, seperti jumlah komponen yang berbeda dan cara perakitan, dapat

secara signifikan mempengaruhi waktu dan biaya produksi. Oleh karenanya, SIA harus

didesain untuk mengumpulkan dan memberikan informasi mengenai biaya penyetelan

mesin dan penanganan bahan baku yang lerkail dengan berbagai allernalif desain produk.

Terakhir, data mengenai biaya perbaikan dan jaminan yang terkait dengan produk

yang ada dapat berguna untuk mendesain produk yang lebih baik. Data ini harus

dikumpulkan dalam siklus pendapatan. Kuncinya adalah mendesain SIA agar informasi

tersedia bagi para desainer produk. Perhatikan bahwa dalam semua contoh ini, akuntan

menambah nilai bukan hanya dari mengukur biaya, tetapi dengan menggunakan

informasi biaya secara proaktif untuk meningkatkan laba jangka panjang.

Perencanaan dan Penjadwalan

Langkah kedua dalam siklus produksi adalah perencanaan dan penjadwalan

(lingkaran 2.0 dalam Gambar 13-2). Tujuan langkah ini adalah mengembangkan rencana

produksi yang cukup efisien untuk memenuhi pesanan yang ada dan mengantisipasi

permintaan jangka pendek tanpa menimbulkan kelebihan persediaan barang jadi.


7/41

Metode Perencanaan

Dua metode perencanaan produksi yang umum adalah perencanaan sumber daya

produksi (manufacturing resource planning= MRP-II) dan sistem produksijust in time. MRP-

II adalah kelanjutan dari perencanaan sumber daya bahan baku (lihat Bab 12) yang

mencari keseimbangan antara kapasitas produksi yang ada dan kebutuhan bahan baku

untuk memenuhi perkiraan permintaan penjualan. Sistem MRP-II sering disebut sebagai

push manufacturing, karena barang diproduksi sebagai ekspektasi atas permintaan

pelanggan.

Seperti halnya MRP-II yang merupakan perpanjangan dari sistem pengendalian

persediaan MRP, sistem produksi just-in-time (JIT) memperluas prinsip sistem

pengendalian persediaanjust-in-time (lihat Bab 12) untuk seluruh proses produksi. Tujuan

produksi JIT adalah meminimalkan atau meniadakan persediaan bahan baku, barang

dalam proses, dan barang jadi. JIT sering kali disebut sebagai pull manufacturing, karena

barang diproduksi sebagai tanggapan atas permintaan pelanggan. Secara teoretis, sistem

produksi JIT hanya berproduksi sebagai tanggapan atas pesanan pelanggan. Dalam

praktiknya, kebanyakan sistem produksi JIT mengembangkan rencana produksi jangka

pendek. Contohnya, Toyota mengembangkan rencana produksi bulanan agar dapat

memberikan jadwal yang tetap kepada para pemasoknya. Strategi ini memungkinkan

para pemasok merencanakan jadwal produksi agar mereka dapat mengirimkan produk

mereka ke Toyota pada waktu yang tepat saat dibutuhkan. Jadi, baik MRP-II maupun

sistem produksi JIT merencanakan produksi di depan. Akan tetapi, MRP II dan JIT

berbeda dalam segi lamanya rentang waktu perencanaan. Sistem MRP-II dapat

mengembangkan rencana produksi hingga untuk 12 bulan ke depan, sementara sistem

produksi JIT menggunakan rentang waktu perencanaan yang lebih pendek.

Dokumen, Formulir, dan Prosedur

Jadwal induk produksi (master production scheduleMPS) menspesifikasikan

seberapa banyak produk akan diproduksi selama periode perencanaan dan kapan

produksi tersebut harus dilakukan (lihat Gambar 13-3). Informasi mengenai pesanan

pelanggan, prediksi penjualan, dan tingkat persediaan barang jadi digunakan untuk


8/41

menetapkan tingkat produksi. Walaupun bagian jangka panjang MPS dapat diubah

berdasarkan perubahan kondisi pasar, rencana produksi harus tetap untuk beberapa

minggu ke depan agar dapat memberikan waktu yang cukup guna mendapatkan bahan

baku, perlengkapan, dan tenaga kerja yang dibutuhkan. Selanjutnya, kompleksitas

penjadwalan meningkat secara dramatis sejalan dengan semakin banyaknva jumlah

pabrik.

Gambar 13-3 Contoh Jadwal Induk Produksi (MPS)

Perusahaan besar seperti Motorola dan General Motors harus mengkoordinasikan

produksi di beberapa pabrik berbeda dalam berbagai negara berbeda. Beberapa pabrik

tersebut memproduksi komponen dasar seperti tube gambar (komponen TV) dan papan

sirkuit; sedangkan pabrik lainnya merakit produk jadi. Sistem informasi produksi harus

mengkoordinasikan aktivitas-aktivitas ini untuk meminimalkan ketidakseimbangan

pasokan dan membuat persediaan barang setengah jadi.

MPS digunakan untuk mengembangkan jadwal terinci yang menspesifikan

produksi harian dan menetapkan apakah bahan baku perlu dibeli atau tidak. Guna

melakukan hal ini, kita perlu "melebihkan" daftar bahan baku agar dapat menetapkan

permintaan jangka pendek bahan baku untuk memenuhi tujuan produksi yang tercantum


9/41

dalam MPS (lihatTabel 13-1). Permintaan ini dibandingkan dengan tingkat persediaan saat

ini, dan jika bahan baku tambahan dibutuhkan, permintaan pembelian akan dihasilkan

serta dikirim ke bagian pembelian untuk memulai proses perolehan bahan.

Tabel 13-1 Contoh Melebihkan Daftar Bahan Baku

Gambar 13-2 memperlihatkan bahwa aktivitas perencanaan dan penjadwalan

menghasilkan tiga dokumen lainnya: perintah produksi, permintaan bahan baku, dan

kartu perpindahan. Perintah produksi akan mensahkan produksi jumlah yang ditetapkan

dari suatu produk. Perintah tersebut menyebutkan operasi yang perlu dilakukan, jumlah

yang akan diproduksi, serta lokasi tempat barang jadi harus dikirim. Perintah ini juga

mengumpulkan data mengenai setiap aktivitas tersebut (lihat Gambar 13-4).


10/41

Gambar 13-4 Contoh Perintah Produksi

Permintaan bahan baku mensahkan pengeluaran jumlah bahan baku yang

dibutuhkan dari gudang ke lokasi pabrik, tempat bahan tersebut dibutuhkan. Dokumen

ini berisi nomor perintah produksi, tanggal pembuatan, dan berdasarkan pada daftar

bahan baku, nomor barang serta jumlah semua bahan baku yang dibutuhkan (lihat

Gambar 13-5). Perpindahan selanjutnya dari bahan baku di sepanjang pabrik akan

didokumetasikan dalam kartu perpindahan, yang mengidentifikasi bagian-bagian yang

dipindahkan lokasi perpindahannya, serta waktu perpindahan (lihat Gambar 13-6).


11/41

Gambar 13-5 Contoh Permintaan Bahan Baku

Gambar 13-6 Contoh Kartu Perpindahan

Peran Akuntan

Akuntan harus memastikan bahwa SIA mengumpulkan dan melaporkan biaya

secara konsisten dengan teknik perencanaan produksi perusahaan. Hal ini mungkin

membutuhkan perubahan pada SIA ketika teknik perencanaan baru digunakan.


12/41

Contohnya, AOE sedang mempertimbangkan untuk mengadopsi pendekatan JIT untuk

produksi. Produksi dengan JIT menekankan kerja tim dan bertujuan memaksimalkan

efisiensi serta sinergi semua tim yang terlibat dalam pembuatan suatu produk tertentu.

Mengumpulkan dan melaporkan varian tenaga kerja pada tingkat individual atau tim

dapat menimbulkan insentif disfungsional untuk memaksimalkan kinerja lokal dengan

mengorbankan kinerja keseluruhan pabnk. Oleh karenanya, perlu mendesain ulang SIA

perusahaan agar dapat mengumpulkan dan melaporkan biaya dengan cara menekankan

pada kontribusi bersama semua tim yang membuat produk tersebut.

Para akuntan juga dapat membantu perusahaan memilih antara MRP-II atau JIT

untuk melihat manakah yang lebih tepat untuk perencanaan dan penjadwalan produksi

perusahaan. Apabila permintaan produk perusahaan dapat diprediksi dan produk

tersebut memiliki siklus hidup yang panjang, maka pendekatan MRP-II dapat dibenarkan.

Sebaliknya, pendekatan JIT mungkin akan lebih tepat jika produk perusahaan

dikarakterisasikan dengan siklus hidup yang pendek, permintaan yang tidak dapat

diprediksi, serta seringnya potongan atas kelebihan persediaan. Jadi, para akuntan harus

mendesain SIA untuk menyediakan informasi rinci semacam ini mengenai penjualan

produk.

Operasi Produksi

Langkah ketiga dalam siklus produksi adalah produksi aktual dari produk

(lingkaran 3.0 dalam Gambar 13-2). Cara aktivitas ini dicapai sangat berbeda di berbagai

perusahaan, perbedaan tersebut berdasarkan jenis produk yang diproduksi dan tingkat

otomatisasi yang digunakan dalam proses produksi.

Penggunaan berbagai bentuk TI dalam proses produksi, seperti robot dan mesin

yang dikendalikan oleh komputer, disebut sebagai computer-integrated manufacturing

(CIM). CIM dapat secara signifikan mengurangi biaya produksi. Contohnya, Northrop

Corporation dahulu menggunakan 16.000 lembar kertas yang berisi instruksi kerja dasar

yang berhubungan dengan manufaktur badan pesawat. Ketika terminal on-line diinstal di

setiap lokasi perakitan, peniadaan arus kertas dan peningkatan efisiensi mengurangi biaya

sebesar 30 persen.


13/41

Para akuntan tidak diminta untuk menjadi ahli dalam setiap segi CIM, tetapi

mereka harus memahami bagaimana hal tersebut mempengaruhi SIA. Salah satu

pengaruh CIM adalah pergeseran dari produksi massal ke produksi sesuai pesanan.

Contohnya, setiap produk Northrop Grumman dirakit sesuai pesanan. Akan tetapi, setiap

produk dapat menggunakan sekitar 256.000 komponen terpisah. Jadi, untuk

meminimalkan biaya gudang, SIA Northrop harus memelihara catatan persediaan

perpetual yang akurat. SIA perusahaan tersebut harus memiliki kemampuan untuk

mengintegrasikan pesanan penjualan dengan sistem produksi dan menelusuri status

semua pesanan. Jadi, SIA perusahaan tersebut harus secara penuh mengintegrasikan

informasi dari siklus pendapatan, pengeluaran, dan produksi. Sistem ERP memberikan

cara integrasi semacam ini.

Walaupun sifat proses produksi dan keluasan CIM dapat berbeda diberbagai

perusahaan, namun setiap perusahaan membutuhkan data mengenai empat segi berikut

ini dari operasi produksinva: bahan baku yang digunakan, jam tenaga kerja yang

digunakan, operasi mesin yang dilakukan, serta biaya overhead produksi lainnya yang

terjadi.

Akuntansi BiayaLangkah terakhir dari siklus produksi adalah akuntansi biaya (lingkaran 4.0 dalam

Gambar 13-2). Tiga tujuan utama sistem akuntansi biaya adalah (1) memberikan informasi

untuk perencanaan, pengendalian, dan evaluasi kinerja operasi produksi; (2) memberikan

data biaya yang akurat mengenai produk untuk digunakan dalam menetapkan harga

serta keputusan bauran produk; dan (3) mengumpulkan dan memproses informasi yang

digunakan untuk menghitung persediaan serta nilai harga pokok penjualan yang muncul

di laporan keuangan perusahaan.

Agar dapat berhasil mencapai tujuan pertama, Fokus 13-1 menjelaskan bahwa SIA

harus didesain untuk mengumpulkan data real-time mengenai kinerja aktivitas produksi

agar pihak manajemen dapat membuat keputusan tepat pada waktunya. Guna mencapai

kedua tujuan lainnya, SIA harus mengumpulkan biaya berdasarkan berbagai kategori dan

kemudian membebankan biaya-biaya tersebut ke produk tertentu dan unit organisasional


14/41

tertentu. Hal ini membutuhkan pengkodean yang hati-hati atas data biaya selama

pengumpulan, karena sering kali biaya yang sama dapat dialokasikan dalam beberapa

cara, untuk beberapa tujuan berbeda. Contohnya, biaya supervisoran pabrik dapat

dibebankan ke beberapa departemen untuk tujuan evaluasi kinerja, tetapi ke produk

tertentu untuk menetapkan harga dan keputusan bauran produk.

Jenis-jenis Sistem Akuntansi Biaya

Sebagian besar perusahaan menggunakan perhitungan biaya pesanan dan proses

untuk membebankan biaya produksi. Perhitungan biaya pesanan membebankan biaya ke

batch produksi tertentu, atau pekerjaan tertentu, dan digunakan ketika produk atau jasa

yang dijual terdiri dari bagian-bagian yang dapat diidentifikasi secara terpisah.

Contohnya, perusahaan kontraktor menggunakan perhitungan biaya pesanan untuk

setiap rumah yang dibangun. Dalam cara yang hampir sama, kantor akuntan publik dan

firma hukum menggunakan perhitungan biaya pesanan untuk menghitung biaya setiap

audit atau kasus terkait.

Sebaliknya, perhitungan biaya proses membebankan biaya ke setiap proses, atau

pusat pengerjaan, dalam siklus produksi, kemudian menghitung biaya rata-rata untuk

semua unit yang diproduksi. Perhitungan biaya proses digunakan ketika barang atau jasa

yang hampir sama diproduksi dalam jumlah massal dan unit terpisah tidak dapat dengan

mudah diidentifikasi. Contohnya, perusahaan bir mengakumulasi biaya yang

berhubungan dengan berbagai proses (seperti, pelumatan, fermentasi awal, penyaringan,

pembotolan) dalam memproduksi satu batch jenis bir tertentu, dan kemudian menghitung

total biaya per unit rata-rata untuk produk tersebut. Sama halnya, bank mengakumulasi

biaya-biaya yang terkait dengan penanganan setoran dan penarikan nasabah, serta

kemudian menghitung biaya per unit untuk transaksi-transaksi tersebut.

Pemrosesan Informasi

Gambar 13-7 memperlihatkan SIA on-line umum untuk siklus produksi. Spesifikasi

dari departemen teknis untuk produk-produk baru menimbulkan pembuatan catatan

baru dalam daftar bahan baku dan file daftar operasi. Guna mengembangkan spesifikasi

tersebut, bagian teknis mengakses kedua file tersebut untuk mempelajari desain produk


15/41

yang hampir sama. Bagian tersebut juga mengakses file buku besar dan persediaan untuk

informasi mengenai biaya desain produk alternatif. Departemen penjualan memasukkan

prediksi penjualan dan informasi pesanan khusus pelanggan. Bagian perencanaan

produksi menggunakan informasi tersebut dan data tingkat persediaan saat ini untuk

mengembangkan jadwal induk produksi. Catatan baru kemudian ditambahkan ke file

perintah produksi untuk mensahkan produksi barang yang ditentukan. Pada saat yang

sama, catatan-catatan baru ditambahkan ke file barang dalam proses untuk

mengakumulasi data biaya. Daftar operasi yang akan dilakukan ditampilkan untuk

bengkel kerja terkait. Perintah yang terkait juga dikirimkan ke interface CIM untuk

menuntun operasi mesin terkomputerisasi dan robot. Terakhir, permintaan bahan baku

akan dikirim ke bagian penyimpanan persediaan untuk mengotorisasi pelepasan bahan

baku ke bagian produksi.

Sistem yang diperlihatkan di Gambar 13-7 dapat digunakan untuk

mengimplementasikan baik sistem perhitungan biaya berdasarkan proses maupun

pesanan.

Gambar 13-7 Sistem Informasi Siklus Produksi On Line


16/41

Kedua sistem tersebut membutuhkan akumulasi data mengenai empat jenis biaya:

bahan baku, tenaga kerja langsung, mesin dan peralatan, serta overhead pabrik. Pilihan

perhitungan biaya berdasarkan pesanan atau proses hanya mempengaruhi metode yang

digunakan untuk membebankan biaya-biaya tersebut ke produk, bukan pada metode

pengumpulan data. Mari kita mempelajari bagaimana keempat kategori data biaya ini

dikumpulkan.

Bahan Baku

Ketika produksi dimulai, pengeluaran permintaan bahan baku memicu debit

barang dalam proses untuk bahan baku yang dikirim ke bagian produksi. Apabila bahan

baku tambahan dibutuhkan, debit tambahan akan dilakukan pada barang dalam proses.

Sebaliknya, barang dalam proses akan dikredit untuk bahan baku yang tidak digunakan

dan dikembalikan ke persediaan. Sebagian besar bahan baku diberi kode garis agar data

penggunaan dapat dikumpulkan dengan cara memindai produk tersebut ketika

dilepaskan dari, atau dikembalikan ke persediaan. Staf administrasi bagian persediaan

menggunakan terminal on-line untuk memasukkan data penggunaan bagi barang yang

tidak diberi kode garis.

Tenaga Kerja Langsung

Dahulu, banyak perusahaan masih menggunakan dokumen kertas yang disebut: kartu

waktu kerja untuk mengumpulkan data mengenai aktivitas tenaga kerja. Dokumen ini

mencatat jumlah waktu yang digunakan seorang pekerja untuk setiap tugas pekerjaan

tertentu. Kini, seperti yang ditunjukkan dalam Gambar 13-7, para pekerja memasukkan

data ini dengan menggunakan terminal on-line di setiap bengkel kerja pabrik. Guna

meningkatkan efisiensi proses, perusahaan mempertimbangkan untuk berganti ke kartu

identifikasi berkode, yang harus digesekkan para pekerja ke alat pembaca kartu atau

pemindai kode garis ketika mereka memulai dan mengakhiri tugas apa pun.

Penghematan waktu dengan menggunakan kode garis untuk mengotomatiskan

pengumpulan data dapat signifikan. Contohnya, Consolidated Diesel Company, sebuah

perusahaan bersama antara Cummings Engine Company dan J.I. Case, menemukan


17/41

bahwa menggunakan pemindai kode garis untuk mengambil data mengenai penggunaan

bahan baku dan operasi tenaga kerja menghemat sekitar 12 detik per bengkel kerja,

hingga menghasilkan peningkatan permanen sebesar 15 persen atas produktivitas.

Mesin dan Peralatan

Ketika perusahaan mengimplementasikan CIM untuk mengotomatisasi proses

produksi, proporsi yang lebih besar dari biaya berhubungan dengan mesin dan peralatan

yang digunakan untuk membuat produk tersebut. Data mengenai penggunaan mesin dan

peralatan dikumpulkan di setiap tahap proses produksi, sering kali untuk sekaligus

mendapatkan data tentang biaya tenaga kerja. Contohnya, ketika para pekerja mencatat

aktivitas mereka di bengkel kerja tertentu, sistem tersebut dapat juga mencatat informasi

yang mengidentifikasi mesin dan peralatan yang digunakan serta durasi setiap

penggunaan.

Overhead Pabrik

Biaya produksi yang tidak secara ekonomis layak untuk ditelusuri secara langsung

ke pekerjaan atau proses tertentu, dianggap sebagai overhead pabrik. Contohnya meliputi

biaya penggunaan air, listrik, dan utilitas lainnya; perlengkapan lain-lain; sewa, asuransi,

dan pajak gedung untuk pabrik; serta gaji supervisor pabrik. Sebagian besar dari biaya-

biaya ini dikumpulkan melalui sistem informasi siklus pengeluaran (lihat Bab 12), dengan

pengecualian gaji supervisor, yang diproses dalam sistem informasi siklus sumber daya

manusia (lihat Bab 14).

Para akuntan dapat memainkan peran penting dalam mengendalikan biaya

overhead dengan hati-hati menilai bagaimana perubahan bauran produk dapat

mempengaruhi total overhead pabrik. Akan tetapi, mereka harus melakukan lebih dari

hanya mengumpulkan data dan mengidentifikasi faktor-faktor dasar yang menggerakkan

perubahan biaya total. Informasi ini kemudian dapat digunakan untuk menyesuaikan

rencana produksi dan tata letak pabrik.


18/41

Menghitung Aktiva Tetap

Sejauh ini, kita telah memusatkan perhatian untuk menghitung biaya yang berhubungan

dengan pembuatan persediaan. SIA juga dapat mengumpulkan informasi mengenai

gedung, pabrik, dan peralatan yang digunakan dalam siklus produksi. Bahkan, aktiva

tetap semacam ini mewakili bagian yang signifikan dari total aktiva banyak perusahaan,

dan karenanya merupakan hal yang penting untuk mengawasi investasi ini.

Aktiva tetap harus diberi kode garis untuk memungkinkan pembaruan yang cepat

dan periodik atas database aktiva tetap. Paling tidak, setiap organisasi harus memelihara

informasi berikut ini mengenai setiap aktiva tetap: nomor identifikasi, nomor seri, lokasi,

biaya, tanggal pembelian, nama dan alamat penjual, perkiraan umur ekonomi, perkiraan

nilai sisa, metode depresiasi, depresiasi sampai akhir, perbaikan dan jasa perawatan yang

dilakukan.

Perusahaan harus dengan hati-hati mengawasi investasi dalam mesin, pabrik, dan

gedung, seperti juga pelepasan aktiva semacam ini.

TUJUAN, ANCAMAN, DAN PROSEDUR PENGENDALIAN

Fungsi kedua dari SIA yang didesain dengan baik adalah untuk memberikan

pengendalian yang memadai untuk memenuhi tujuan siklus produksi berikut ini:

1. Semua produksi dan perolehan aktiva tetap diotorisasi dengan baik.

2. Persediaan barang dalam proses dan aktiva tetap dijaga keamanannya.

3. Semua transaksi siklus produksi yang valid dan sah akan dicatat.

4. Semua transaksi siklus produksi dicatat dengan akurat.

5. Catatan yang akurat dipelihara dan dilindungi dari kehilangan.

6. Aktivitas siklus produksi dilakukan secara efisien dan efektif.

Dokumen-dokumen dan catatan-catatan yang dijelaskan dalam bagian

sebelumnya, memainkan peranan penting dalam mencapai tujuan-tujuan ini. Dokumen

yang sederhana dan mudah dilengkapi dengan perintah yang jelas akan memfasilitasi

pencatatan yang akurat dan efisien dari data transaksi. Memasukkan pengendalian

aplikasi yang sesuai, seperti pemeriksaan validitas dan pemeriksaan field (format), akan

lebih jauh meningkatkan akurasi entri data ketika menggunakan dokumen elektronis.


19/41

Memberikan tempat di dokumen kertas dan elektronis untuk mencatat siapa yang mengisi

dan siapa yang menelaah formulir tersebut akan memberikan bukti bahwa transaksi

tersebut telah diotorisasi dengan benar. Memberikan nomor tercetak ke semua dokumen

akan memfasilitasi pemeriksaan bahwa semua transaksi telah dicatat. Membatasi akses ke

program yang membuat dokumen dan, jika dokumen kertas masih digunakan, ke

dokumen kosong, akan mengurangi risiko transaksi yang tidak sah.

Tabel 13-2 menyebutkan ancaman-ancaman dan eksposur-eksposur utama dalam

siklus produksi beserta prosedur pengendalian tambahan, di samping dokumen serta

catatan yang memadai, yang harus ada untuk mengurangi ancaman dan eksposur

tersebut. Seperti yang akan Anda lihat dalam diskusi berikut ini, setiap perusahaan, apa

pun lini bisnisnya, menghadapi ancaman-ancaman ini. Oleh karenanya, merupakan hal

yang penting untuk memahami bagaimana SIA dapat didesain untuk mengatasinya.

Tabel 13-2 Berbagai Ancaman dan Pengendalian dalam Siklus Produksi

Proses/ aktivitas Ancaman Prosedur pengendalian yang dapat

diterapkan

Desain produk

Perencanaan dan

penjadwalan

1. Desain produk yang

kurang baik

2. Kelebihan produksi

atau kekurangan

produksi

3. Investasi yang tidak

optimal dalam aktiva

tetap

Perbaiki informasi tentang pengaruh

desain produk atas biaya.

Data terinci mengenai biaya jaminan

dan produk.

Sistem perencanaan produksi yang

lebih baik

Tinjau dan setujui perolehan aktiva

tetap; pengendalian anggaran

Operasi

produksi

4. Pencurian dan

perusakkan persediaan

dan aktiva tetap

Batasi akses fisik ke persediaan dan

aktiva tetap

Dokumentasikan semuaperpindahan persediaan sepanjang

proses produksi

Identifikasi semua aktiva tetap

Dokumentasi yang memadai dan

tinjau semua transaksi yang

melibatkan pembuangan aktiva

tetap


20/41

Proses/

aktivitas

Ancaman Prosedur pengendalian yang dapat

diterapkan

Akuntansi

Biaya

Ancaman

umum

5. Kesalahan pencatatan dan

memasukkan data

mengakibatkan data biaya

yang tidak akurat.

6. Hilangnya data

7. Kinerja yang kurang baik

Pengendalian edit entri data;

penggunaan pemindai kode garis jika

memungkinkan; rekonsiliasi jumlah

yang tercatat dengan perhitungan fisik

secara periodik

Buat cadangan dan perencanaan

pemulihan dari bencana; batasi akses

ke data biaya.

Pelaporan yang lebih baik dan tepat

waktu.

Desain Produk

Desain produk yang kurang baik akan menaikkan biaya dalam beberapa hal.

Menggunakan terlalu banyak komponen khusus ketika memproduksi produk yang

hampir sama akan meningkatkan biaya yang berhubungan dengan pembelian dan

pemeliharaan persediaan bahan baku. Hal ini sering kali juga mengakibatkan proses

produksi yang tidak efisien karena banyaknya kerumitan dalam perubahan produksi dari

suatu jenis produk ke produk lainnya. Produk yang didesain kurang baik akan lebih

banyak menimbulkan biaya jaminan dan perbaikan.

Desain produk dapat diperbaiki melalui data yang akurat tentang hubungan antara

komponen dengan barang jadi. Contohnya, produsen mobil telah mendapatkan

penghematan biaya yang signifikan dengan menaikkan jumlah komponen bersama dalam

dan lintas lini produk. Analisis atas jaminan dan biaya perbaikan dapat mengidentifikasi

penyebab utama kegagalan produk. Informasi itu dapat kemudian digunakan untuk

mendesain ulang produk agar dapat meningkatkan kualitas.

Perencanaan dan Penjadwalan

Dua ancaman yang saling berkaitan dalam proses perencanaan dan penjadwalan

adalah kelebihan produksi atau kekurangan produksi. Kelebihan produksi dapat

mengakibatkan kelebihan pasokan barang atas permintaan jangka pendek, hingga


21/41

menciptakan potensi masalah arus kas karena sumber daya terikat dalam persediaan.

Kelebihan produksi juga meningkatkan risiko menanggung persediaan yang tidak

terpakai. Sebaliknya, kekurangan produksi dapat mengakibatkan kehilangan peluang

penjualan dan ketidakpuasan pelanggan.

Perencanaan produksi yang lebih akurat dapat mencegah kelebihan dan

kekurangan produksi. Perbaikan membutuhkan prediksi penjualan yang akurat dan baru

serta data mengenai jumlah persediaan, semuanya adalah informasi yang dapat

disediakan oleh sistem siklus pendapatan dan pengeluaran. Sebagai tambahan, informasi

mengenai kinerja produksi, terutama yang berhubungan dengan tren total waktu

produksi setiap produk, harus dikumpulkan secara teratur. Sumber-sumber data ini dapat

digunakan secara periodik untuk meninjau dan menyesuaikan jadwal induk produksi.

Akan tetapi, risiko kelebihan dan kekurangan produksi lebih tinggi untuk produk

baru yang inovatif, seperti busana butik, daripada bahan kebutuhan pokok dan sehari-

hari, seperti kebanyakan bahan makanan, karena produk inovatif tersebut secara inheren

lebih sulit untuk secara akurat diperkirakan permintaannya daripada produk lainnya.

Oleh karenanya, perusahaan yang memproduksi produk-produk baru yang inovatif harus

berinvestasi untuk rantai pasokan fleksibel agar dapat dengan cepat meningkatkan atau

menurunkan produksi sebagai tanggapan atas permintaan yang didapat.

Persetujuan dan otorisasi yang memadai atas perintah produksi adalah

pengendalian lainnya untuk mencegah kelebihan produksi barang tertentu. Salah satu

caranya adalah membatasi akses ke program penjadwalan produksi dengan

menggunakan password dan matriks pengendalian akses. Merupakan hal yang juga

penting untuk memastikan bahwa perintah produksi yang benar telah dikeluarkan.

Verifikasi closed-loop dapat memenuhi pengendalian ini: Perencana produksi memasukkan

nomor produk dan sistem tersebut akan menarik deskripsi, jumlah pesanan, dan data

lainnya yang relevan, serta meminta pemakai untuk memverifikasi perintah produksi

yang benar yang akan dikeluarkan.

Ancaman lainnya adalah perolehan tidak sah aktiva tetap, yang dapat

mengakibatkan kelebihan investasi dan mengurangi tingkat laba. Prosedur yang

dilibatkan dalam mensahkan pembelian aktiva tetap berbeda, tergantung dari ukuran


22/41

permintaan pembelian. Seorang supervisor atau manajer, yang memberikan rincian

mengenai arus kas yang diperkirakan dan biaya-biaya lain serta manfaat dari pengeluaran

yang diajukan, harus yang pertama merekomendasikan pengeluaran modal yang besar.

Semua rekomendasi semacam ini harus ditinjau oleh eksekutif senior atau oleh komite

eksekutif, dan berbagai proyek akan diurutkan berdasar prioritas. Pengeluaran modal

yang lebih kecil (contohnya, untuk yang berbiaya $10,000 atau kurang) biasanya dapat

dibeli secara langsung di luar anggaran departemen, yang akan menghindarkan dari

proses persetujuan formal. Menyerahkan tanggung jawab pada para manajer atas

pengembalian departemen mereka untuk aktiva tetap akaft memberikan insentif

tambahan untuk mengendalikan pengeluaran semacam ini.

Oleh karena besarnya ukuran pembelian aktiva tetap, perusahaan harus

mengundang beberapa pemasok barang yang sama untuk memberikan tawaran. Sebuah

dokumen yang disebut permintaan untuk proposal (request for proposalRFP), yang

menspesifikasikan properti aktiva yang diinginkan, akan dikirim ke setiap vendor. Komite

investasi modal harus meninjau tanggapan-tanggapan dari vendor dan memilih tawaran

yang terbaik.

Begitu seorang pemasok telah dipilih, perolehan aktiva dapat ditangani melalui

proses siklus pengeluaran yang biasa, seperti yang dijelaskan dalam Bab 12. Secara

khusus, pesanan pembelian formal akan dibuat, penerimaan aktiva akan secara formal

didokumentasikan dengan menggunakan laporan penerimaan, dan voucher pengeluaran

digunakan untuk mengotorisasi pembayaran ke pemasok. Rangkaian pengendalian

pemrosesan yang sama dan pemeriksaan edit yang diterapkan pada pembelian lainnya

juga harus digunakan untuk perolehan aktiva tetap (untuk rincinya, lihatlah kembali

diskusi dalam Bab 12).

Operasi Produksi

Pencurian persediaan dan aktiva tetap adalah ancaman utama bagi perusahaan

manufaktur. Sebagai tambahan dari hilangnya aktiva, pencurian juga mengakibatkan

kelebihan saldo aktiva, yang dapat mengarah pada analisis yang salah atas kinerja

keuangan dan dalam kasus persediaan, kekurangan produksi.


23/41

Guna mengurangi risiko kehilangan persediaan, akses fisik ke persediaan harus

dibatasi dan semua perpindahan persediaan harus didokumentasikan. Jadi, permintaan

bahan baku harus digunakan untuk mensahkan pelepasan bahan baku ke bagian

produksi. Baik staf administrasi bagian pengendalian persediaan maupun pegawai bagian

produksi yang menerima bahan baku, harus menandatangani permintaan tersebut untuk

mengakui pelepasan barang ke bagian produksi. Permintaan tambahan bahan baku di

luar jumlah yang disebutkan dalam daftar bahan baku juga harus didokumentasikan dan

disahkan oleh personel tingkat supervisor. Kartu perpindahan harus digunakan untuk

mendokumentasikan perpindahan selanjutnya persediaan di sepanjang berbagai tahap

proses produksi. Pengembalian bahan baku apa pun yang tidak digunakan dalam

produksi juga harus didokumentasikan.

Pemisahan tugas yang memadai merupakan hal yang penting untuk menjaga

persediaan. Memelihara penyimpanan fisik persediaan bahan baku dan barang jadi

adalah tanggung jawab bagian penyimpanan persediaan. Supervisor departemen atau

pabrik terutama bertanggung jawab atas persediaan barang dalam proses. Fungsi

otorisasi, yang dicerminkan melalui pembuatan perintah produksi permintaan bahan

baku, dan kartu perpindahan, adalah tanggung jawab perencana produksi, atau, akhir-

akhir ini, menjadi tanggung jawab sistem informasi itu sendiri. Pemindai kode garis dan

terminal on-line digunakan untuk mencatat perpindahan persediaan, sehingga dapat

memelihara catatan persediaan perpetual yang akurat. Konsekuensinya, pengendalian

akses yang baik dan uji kesesuaian adalah hal yang penting untuk memastikan bahwa

hanya personel yang berhak sajalah yang memiliki akses ke catatan-catatan tersebut.

Terakhir, seorang pegawai yang tidak memiliki tanggung jawab penyimpanan harus

secara periodik menghitung persediaan yang dimiliki. Perbedaan apa pun antara

perhitungan fisik ini dengan jumlah yang dicatat harus diselidiki.

Pengendalian yang hampir sama dibutuhkan untuk menjaga aktiva tetap. Seperti

telah dijelaskan sebelumnya, aktiva tetap harus diidentifikasi dan dicatat. Para manajer

harus diserahkan tanggung jawab dan akuntabilitas untuk aktiva tetap yang berada di

bawah kendalinya. Ukuran keamanan harus ada untuk mengendalikan akses fisik ke

aktiva tetap. Pelepasan aktiva tetap harus disahkan dengan benar dan didokumentasikan.


24/41

Sebuah laporan mengenai semua transaksi aktiva tetap harus dicetak secara periodik dan

dikirim ke kontroler, yang harus memverifikasi bahwa setiap transaksi telah disahkan dan

dilaksanakan dengan benar.

Terakhir, persediaan dan aktiva tetap juga dapat terkena risiko kehilangan karena

kebakaran atau bencana lainnya. Oleh karenanya, asuransi yang mencukupi harus dibuat

untuk memberikan perlindungan atas kehilangan semacam ini dan memberikan

penggantian atas aktiva tersebut.

Akuntansi Biaya

Pencatatan dan pemrosesan data aktivitas produksi yang tidak akurat dapat

menurunkan efektivitas penjadwalan produksi dan merusak kemampuan pihak

manajemen untuk mengawasi dan mengendalikan operasi produksi. Contohnya, data

biaya yang tidak akurat dapat mengakibatkan keputusan yang tidak tepat tentang produk

mana yang diproduksi dan bagaimana menetapkan harga jual saat ini. Kesalahan dalam

catatan persediaan dapat mengarah baik pada kelebihan maupun kekurangan produksi

barang. Ketidakakuratan dalam laporan keuangan dan laporan manajerial dapat

membiaskan analisis kinerja di masa lampau dan keinginan investasi di masa mendatang

atau perubahan dalam operasi.Prosedur pengendalian terbaik untuk memastikan bahwa entri data akurat adalah

dengan mengotomatiskan pengumpulan data dengan menggunakan pemindai kode garis,

pembaca kartu, dan alat lainnya. Ketika semua hal ini tidak memungkinkan untuk

dilakukan, terminal on-line haras digunakan untuk entri data. Password dan ID pemakai

harus digunakan untuk membatasi akses hanya ke pegawai yang berhak saja. Sebagai

tambahan, matriks pengendalian akses harus digunakan untuk membatasi akses hanya ke

bagian database tertentu yang dibutuhkan pegawai tertentu untuk melakukan tugas yang

diberikan. Pemeriksaan digit dan verifikasi closed-loop harus digunakan untuk memastikan

bahwa informasi mengenai bahan baku digunakan, operasi dilakukan, dan nomor

pegawai dimasukkan dengan benar. Pemeriksaan validitas, seperti membandingkan

nomor barang bahan baku dengan yang tercantum dalam file daftar bahan baku,

memberikan kepastian lebih. Terakhir, untuk memverifikasi akurasi catatan database,


25/41

perhitungan fisik secara periodik atas persediaan harus dilakukan dan dibandingkan

dengan jumlah yang dicatat.

Seperti juga dengan persediaan, pemeriksaan periodik dan perhitungan atas semua

aktiva tetap harus dilakukan, dan angka-angka tersebut harus direkonsiliasi dengan

jumlah yang dicatat. Kelebihan nilai aktiva tetap meningkatkan biaya melalui depresiasi

tambahan dan pajak gedung yang lebih tinggi. Kekurangan nilai aktiva tetap juga dapat

menimbulkan masalah; contohnya, perhitungan yang tidak akurat atas jumlah komputer

yang digunakan, dapat menyebabkan perusahaan secara tidak sadar melanggar

persyaratan lisensi software.

Ancaman Umum

Seperti dalam siklus lainnya, dua ancaman umum dalam siklus produksi adalah

hilangnya data dan kinerja yang kurang baik. Hilangnya data produksi akan menghalangi

pengawasan persediaan dan aktiva tetap, sehingga menyusahkan untuk memastikan

bahwa aktivitas produksi telah dilakukan secara efisien dan efektif. Oleh karenanya,

catatan persediaan dan barang dalam proses harus dilindungi dari kehilangan sengaja

atau tidak sengaja, atau dari kerusakan. Pembuatan cadangan secara rutin atas semua file

data juga merupakan keharusan. Kopi tambahan atas file utama penting, seperti perintahproduksi yang belum diselesaikan dan persediaan bahan baku, harus disimpan di luar

lokasi perusahaan. Guna mengurangi kemungkinan penghapusan tidak sengaja file-file

yang penting, semua disket dan tape haras memiliki baik label internal maupun eksternal.

Pengendalian akses juga merupakan hal yang penting, karena kehilangan rahasia

dagang produksi, dapat menghancurkan perusahaan. Contohnya, seorang pelanggan

Recon Optical di Barrington, Illinois, mendapatkan akses ke database produksi

perusahaan, mencuri rahasia dagang perusahaan, dan menggunakan informasi itu untuk

bersaing dengan Recon. Sebagai akibatnya, Recon Optical terpaksa memberhentikan 800

dari 1.000 pegawainya. Walaupun perusahaan yang menjadi korban karena hal ini dapat

menuntut penipunya, kompensasi keuangan apa pun akan terlambat didapatkan untuk

mengembalikan bisnisnya.


26/41

Akses tanpa otorisasi juga meningkatkan risiko kerusakan file data yang penting.

Penggunaan sistem password dan ID dapat membatasi akses ke file-file yang sensitif.

Selanjutnya, pengendalian akses juga harus berlaku untuk berbagai terminal. Contohnya,

sistem harus diprogram untuk menolak usaha apa pun untuk mengubah catatan

persediaan dari terminal yang berlokasi di departemen teknis. Terakhir, daftar semua

aktivitas, terutama tindakan apa pun yang melibatkan persetujuan dari pihak manajemen,

seperti permintaan tambahan bahan baku atau lembur, harus dicatat dan dipelihara untuk

nantinya ditinjau sebagai bagian dari jejak audit.

Ketidakefisienan dalam operasi produksi juga mengakibatkan kenaikan beban.

Masalah pengendalian kualitas juga dapat meningkatkan beban dan bahkan mengurangi

penjualan di masa mendatang. Jadi, aktivitas produksi harus diawasi secara dekat dan

tindakan yang tepat harus dilakukan untuk memperbaiki penyimpangan apa pun dari

standar. SIA dapat membantu mengendalikan efisiensi dan kualitas dengan membuat

laporan kinerja yang sesuai. Sebagai tambahan atas perbandingan tradisional dari kinerja

yang dianggarkan dengan yang, sebenarnya, SIA harus menghasilkan ukuran

pengendalian kualitas danvhasil (throughput).

Hasil: Sebuah ukuran efektivitas produksi

Hasil mencerminkan jumlah unit barang yang diproduksi dalam suatu periode waktu

tertentu. Hasil ini terdiri dari tiga faktor, yang masing-masing faktor dapat dikendalikan

secara terpisah, seperti yang diperlihatkan dalam rumus berikut ini:1

Hasil = (total unit yang diproduksi/waktu pemrosesan) x (waktu

pemrosesan/ total waktu) x (barang yang sempurna/total unit)

Kapasitas produktif, adalah syarat pertama dalam rumus tersebut, menunjukkan jumlah

maksimum unit yang dapat diproduksi dengan menggunakan teknologi yang ada saat ini.

Kapasitas produktif dapat ditingkatkan dengan memperbaiki efisiensi tenaga kerja dan

mesin, melalui pengaturan ulang tata letak pabrik untuk melancarkan perpindahan bahan

baku, atau dengan cara menyederhanakan spesifikasi desain produk.

Waktu pemrosesan produktif, adalah syarat kedua dalam rumus tersebut,

menunjukkan persentase total waktu produksi yang digumakan untuk membuat produk


27/41

tersebut. Waktu pemrosesan produktif dapat ditingkatkan dengan meningkatkan

pemeliharaan untuk mengurangi waktu kegagalan mesin atau dengan cara lebih efisien

menjadwalkan kiriman bahan baku dan perlengkapan untuk mengurangi waktu tunggu.

Perolehan, adalah syarat ketiga dalam rumus tersebut, menunjukkan persentase unit

barang (yang tidak rusak) yang dihasilkan. Dengan menggunakan bahan baku berkualitas

lebih baik atau meningkatkan keahlian pekerja, dapat meningkatkan perolehan.

Informasi mengenai pengendalian kualitas

Informasi mengenai biaya kualitas dapat membantu perusahaan menetapkan

pengaruh tindakan-tindakan yang diambil untuk meningkatkan perolehan dan

mengidentifikasi area-area yang harus ditingkatkan lebih jauh. Biaya pengendalian

kualitas dapat dibagi dalam empat area:

1. Biaya pencegahan berhubungan dengan perubahan proses produksi yang didesain

untuk mengurangi tingkat kecacatan produk.

2. Biaya pemeriksaan berhubungan dengan pengujian untuk memastikan bahwa produk

memenuhi standar kualitas.

3. Biaya kegagalan internal dihubungkan dengan pengerjaan ulang, atau pembuangan,

produk-produk yang diidentifikasi sebagai cacat sebelum penjualan.

4. Biaya kegagalan eksternal terjadi ketika produk dijual ke pelanggan. Biaya tersebut

meliputi biaya klaim keandalan produk, jaminan dan biaya perbaikan, hilangnya

kepuasan pelanggan, dan kerusakan reputasi perusahaan.

Tujuan utama dari pengendalian kualitas adalah untuk meminimalkan jumlah

keempat jenis biaya ini. Tujuan ini mengakui fakta bahwa terdapat trade-offantar kategori.

Contohnya, meningkatkan biaya pencegahan dapat menurunkan biaya pemeriksaan dan

juga biaya kegagalan internal serta eksternal. Pengalaman Lockheed Martin di pabrik Pike

County yang berada di Troy, Alabama, menggambarkan potensi manfaat peningkatan

perhatian pada kualitas. Para pekerja pabrik di pabrik diatur dalam tim. Para anggota tim

secara terus-menerus mengawasi jumlah ukuran kualitas dan membahas berbagai cara

untuk menghemat waktu dan uang. Setiap langkah baru dalam proses produksi dimulai

dengan memverifikasi kualitas tahap sebelumnya. Dengan cara ini, masalah kualitas apa


28/41

pun segera menjadi perhatian orang yang melakukan kesalahan tersebut. Kedua orang

tersebut kemudian akan bekerja sama memperbaiki masalah tersebut, hingga dapat

mengajarkan satu sama lain cara untuk melakukan pekerjaan mereka dengan lebih baik.

Pihak manajemen menilai prosedur semacam ini dengan cara memotong tingkat

kecacatan hingga 82 persen agar kecacatan yang kini timbul hanyalah 0,0003 kali per

sejuta operasi. Pengaruhnya pada laba atas kualitas semacam ini adalah bahwa pabrik

tidak pernah mengalami penolakan dari pelanggan atas suatu produk yang dikirim.

Elizabeth Venko setuju dengan LeRoy Williams bahwa para manajer produksi AOE

harus menerima baik laporan hasil maupun biaya kualitas. Dia juga berdiskusi bersama

LeRoy tentang pengaruh keperilakuan atas pelaporan kinerja. Contohnya, mengukur total

produksi dapat mendorong penumpukan persediaan. Dalam cara yang hampir sama,

mengganti biaya departemen atas buangan dan pengerjaan ulang dapat menjadi kurang

efektif untuk mendorong usaha pengendalian kualitas daripada mengukur serta memberi

penghargaan pada departemen berdasarkan perolehan. Berdasarkan diskusi ini, LeRoy

menyadari bahwa dia mungkin perlu mengawasi secara dekat pengaruh laporan kinerja

baru apa pun dan membuat perubahan yang sesuai atas laporan-laporan tersebut.

KEBUTUHAN INFORMASI SIKLUS PRODUKSI DAN MODEL DATA

Fungsi ketiga dari SIA adalah menyediakan informasi yang berguna untuk

pengambilan keputusan. Dalam siklus produksi, pemakai internal dan eksternal

membutuhkan informasi biaya. Secara internal, pihak manajemen menggunakan

informasi mengenai biaya untuk membuat keputusan mengenai penetapan harga dan

bauran produk, selain untuk mengevaluasi kinerja. Secara eksternal, biaya harus

dicocokkan dengan benar ke pendapatannya ketika menyiapkan laporan keuangan.

Dahulu, sebagian besar sistem akuntansi biaya didesain terutama untuk memenuhi

kebutuhan pelaporan keuangan dan hanya memberikan sedikit perhatian untuk

memenuhi kebutuhan para manajer produksi. Akibatnya, pada tahun-tahun terakhir ini,

sistem biaya tradisional telah dikritik karena tidak memberikan informasi yang memadai

untuk mengelola operasi produksi dalam sebuah lingkungan produksi modern. Dua kritik

utama dari sistem akuntansi biaya tradisional dicerminkan dalam isu-isu yang diangkat


29/41

dalam kasus pembuka bab untuk AOE: Biaya overhead dialokasikan secara tidak tepat ke

produk, dan ukuran kinerja tidak secara akurat mencerminkan pengaruh otomatisasi

pabrik.

Kritik 1: Alokasi yang Tidak Tepat Biaya Overhead

Sistem biaya tradisional menggunakan basis yang digerakkan volume, seperti jam

tenaga kerja langsung atau jam mesin, untuk membebankan biaya overhead ke produk.

Akan tetapi, banyak biaya overhead tidak berubah secara langsung dengan perubahan

volume produksi. Biaya pembelian, contohnya, berubah sejalan dengan jumlah

pengiriman dari pemasok. Biaya penyetelan dan penanganan bahan baku dapat berubah

tergantung dari jumlah batch yang dijalankan, bukan berdasarkan jumlah total unit yang

diproduksi. Jadi, mengalokasikan jenis biaya overhead ini ke produk berdasarkan pada

volume output akan melebihkan biaya produk yang dibuat dalam jumlah besar. Hal ini

juga akan terlalu merendahkan biaya produk yang dibuat dalam batch kecil.

Sebagai tambahan, mengalokasikan overhead berdasarkan pada input tenaga kerja

langsung dapat mendistorsi biaya antar produk. Sejalan dengan peningkatan dalam

otomatisasi pabrik, jumlah tenaga kerja langsung yang digunakan dalam produksi akan

menurun. Akibatnya, jumlah biaya overhead yang dibebankan per unit tenaga kerja akan

meningkat secara dramatis. Hasilnya, perbedaan kecil jumlah tenaga kerja yang

digunakan untuk menghasilkan dua produk dapat mengakibatkan perbedaan yang

signifikan dalam biaya produk.

Pemecahan untuk Kritik 1: Perhitungan Biaya Berdasarkan Aktivitas

Perhitungan biaya berdasarkan aktivitas (activity-based costingABC) dapat

memperbaiki dan meningkatkan alokasi biaya di bawah sistem biaya berdasarkan proses

dan pesanan. Perhitungan ini mencoba untuk menelusuri biaya ke berbagai aktivitas yang

menimbulkannya, seperti penghalusan dan pelapisan, dan secara berurutan hanya

mengalokasikan biaya-biaya tersebut ke produk atau departemen. Tujuan yang mendasari

perhitungan biaya berdasarkan aktivitas adalah untuk menghubungkan biaya ke strategi

perusahaan. Strategi perusahaan menghasilkan keputusan tentang barang dan jasa apa


30/41

yang akan dibuat. Aktivitas harus dilakukan untuk nenghasilkan barang dan jasa ini, yang

selanjutnya akan menimbulkan biaya. Jadi, strategi perusahaan menentukan biaya. Oleh

karenanya, dengan mengukur biaya aktivitas dasar, seperti penanganan bahan baku atau

pemrosesan pesanan pembelian, ABC dapat memberikan informasi pada pihak

manajemen untuk mengevaluasi konsekuensi keputusan strategisnya.

Perhitungan biaya berdasarkan aktivitas vs sistem biaya tradisional

Berikut ini adalah tiga perbedaan utama antara ABC dan pendekatan tradisional ke

perhitungan biaya produk:

1. Sistem ABC mencoba untuk secara langsung menelusuri lebih banyak biaya overhead

ke produk. Kemajuan dalam TI membuat hal ini memungkinkan. Contohnya,

pemberian kode garis memfasilitasi penelusuran berbagai bahan yang digunakan

dalam setiap produk atau tahapan proses. Ketika mengimplementasikan sistem ABC,

para akuntan mengamati operasi produksi dan mewawancarai para pekerja pabrik

dan supervisor untuk mendapatkan pemahaman yang lebih baik tentang bagaimana

biaya berhubungan dengan produksi.

2. Sistem ABC menggunakan lebih banyak pool biaya untuk mengakumulasi biaya tidak

langsung (overhead pabrik). Sementara sebagian besar sistem biaya tradisional

menyatukan semua biaya overhead menjadi satu, sistem ABC membedakan overhead

ke dalam tiga kategori terpisah:

Overhead yang berhubungan dengan batch. Contoh meliputi biaya penyetelan,

pemeriksaan dan penanganan bahan baku. Sistem ABC mengakumulasi biaya-

biaya ini untuk satu batch dan kemudian mengalokasikannya ke unit yang

diproduksi dalam batch tersebut. Jadi, produk yang dihasilkan dalam jumlah

besar akan memiliki biaya overhead yang terkait dengan batch, lebih rendah

untuk per unitnya daripada produk yang dihasilkan dalam jumlah kecil.

Overhead yang berhubungan dengan produk. Biaya-biaya ini dihubungkan ke

berbagai lini produk perusahaan. Contoh-contohnya meliputi penelitian dan

pengembangan, pelepasan, pengiriman dan penerimaan, peraturan lingkungan,

serta pembelian. Sistem ABC mencoba untuk menghubungkan biaya-biaya ini ke


31/41

produk tertentu jika memungkinkan. Contohnya, apabila sebuah perusahaan

memproduksi tiga lini produk, salah satunya menghasilkan limbah berbahaya,

sistem ABC akan membebankan semua biaya yang sesuai dengan peraturan

lingkungan hanya ke satu rangkai produk tersebut. Biaya-biaya lainnya, seperti

pembelian bahan baku, dapat dialokasikan antar produk berdasarkan jumlah

relatif pesanan pembelian yang dibutuhkan untuk membuat setiap produk.

Overhead keseluruhan pabrik. Kategori ini meliputi biaya-biaya seperti sewa atau

depresiasi. Biaya-biaya ini berlaku untuk semua produk. Jadi, sistem ABC

biasanya mengalokasikan biaya dengan menggunakan tarif departemen atau

pabrik.

3. Sistem ABC mencoba untuk merasionalisasikan alokasi overhead ke produk dengan

mengidentifikasi penggerak biaya. Penggerak biaya adalah apa pun yang memiliki

hubungan sebab-akibat dengan biaya. Contohnya, jumlah pesanan pembelian yang

diproses adalah salah satu penggerak biaya dari biaya bagian pembelian; yaitu biaya

total pemrosesan pesanan pembelian (contohnya, gaji bagian pembelian, perangko),

dapat sangat berbeda sejalan dengan jumlah pesanan pembelian yang diproses.

Seperti dalam contoh ini, penggerak biaya dalam sistem ABC sering kali merupakan

variabel nonkeuangan. Sebaliknya, sistem perhitungan biaya tradisional sering kali

menggunakan variabel keuangan, seperti nilai uang pembelian, sebagai dasar untuk

mengalokasikan overhead pabrik.

Manfaat dari sistem ABC

Sistem ABC lebih mahal untuk dijalankan daripada sistem biaya tradisional karena sistem

ini membutuhkan pengumpulan data yang lebih terkait dengan produksi dan lebih

terinci. Sistem ABC juga lebih rumit, sebagian karena lebih banyak dasar yang digunakan

untuk mengalokasikan overhead pabrik. Pendukung sistem ABC berargumentasi bahwa

kenaikan biaya dan kerumitan tersebut memberikan dua manfaat: Data biaya yang lebih

akurat menghasilkan bauran produk serta keputusan penetapan harga yang lebih baik,

dan data biaya yang lebih terinci dapat meningkatkan kemampuan manajemen untuk

mengendalikan serta mengelola total biaya.


32/41

Keputusan yang lebih baik. Sistem biaya tradisional cenderung membebankan

terlalu banyak overhead ke beberapa produk dan terlalu sedikit ke produk lainnya,

karena terlalu sedikitnya pengumpulan biaya yang digunakan. Hal ini mengarah pada

dua jenis masalah, yang keduanya dialami oleh AOE. Pertama, perusahaan dapat

menerima kontrak penjualan untuk beberapa produk dengan harga di bawah biaya

produksi yang sesungguhnya. Akibatnya, walaupun penjualan meningkat, laba menurun.

Kedua, perusahaan dapat menetapkan harga produk lainnya terlalu mahal, hingga

mengundang pesaing baru untuk memasuki pasar. Ironisnya, apabila data biaya yang

lebih akurat tersedia, perusahaan akan menemukan bahwa mereka dapat memotong

harga untuk mencegah masuknya pesaing dari pasar dan tetap mendapatkan laba untuk

setiap penjualan. Sistem ABC menghindarkan dari terjadinya masalah ini karena biaya

overhead dibagi ke dalam tiga kategori dan dibebankan menggunakan penggerak biaya

yang berhubungan sebab-akibat dengan produksi. Oleh karenanya, data biaya produk

akan lebih akurat.

ABC juga menggunakan data untuk memperbaiki desain produk. Contohnya,

biaya yang berhubungan dengan pemrosesan pesanan pembelian dapat digunakan untuk

menghitung biaya overhead yang berkaitan dengan pembelian yang terkait dengan tiap

komponen yang digunakan dalam barang jadi. Departemen teknis dapat menggunakan

informasi ini, bersama dengan data mengenai pemakaian relatif berbagai komponen antar

produk, untuk mengidentifikasi komponen-komponen khusus yang dapat digantikan

dengan bagian yang lebih rendah biayanya dan umum.

Terakhir, data ABC meningkatkan pengambilan keputusan manajerial dengan

menyediakan informasi mengenai biaya yang berhubungan dengan aktivitas tertentu,

daripada hanya mengklasifikasikan biaya-biaya itu berdasarkan kategori laporan

keuangan. Tabel 13-3 menunjukkan sebuah contoh tentang bagaimana pengaturan data ini

dapat meningkatkan analisis manajerial dengan memfokuskan perhatian pada proses

utama.

Peningkatan Pengelolaan Biaya. Para pendukung berargumentasi bahwa manfaat

lain dari ABC adalah secara jelas mengukur hasil tindakan manajemen atas keseluruhan

tingkat laba. Apabila sistem biaya tradisional hanya mengukur pengeluaran untuk


33/41

memperoleh sumber daya, sistem ABC mengukur baik jumlah yang dikeluarkan untuk

memperoleh sumber daya maupun konsumsi sumber daya tersebut. Perbedaan ini

dicerminkan dalam rumus berikut ini:

Biaya kapabilitas aktivitas = Biaya aktivitas yang digunakan + Biaya

kapasitas yang tidak digunakan

Tabel 13-3 Perbandingan Perhitungan biaya Berdasarkan Aktivitas dan Alokasi Biaya

Tradisional untuk Departemen Sistem Informasi

Sebagai gambaran, bayangkanlah fungsi penerimaan dalam perusahaan

manufaktur seperti AOE. Biaya total pegawai bulanan di bagian penerimaan, termasuk

gaji dan kompensasi, mencerminkan biaya untuk memberikan fungsi ini, yaitu menerima

pengiriman dari para pemasok. Asumsikan bahwa biaya gaji bagian penerimaan adalah

$100.000, dan asumsikanlah bahwa jumlah pegawai cukup untuk menangani 500 kiriman.

Biaya per kiriman akan sebesar $200. Terakhir, asumsikanlah bahwa 400 kiriman benar-

benar diterima. Sistem ABC akan melaporkan bahwa biaya aktivitas penerimaan yang

digunakan adalah $80,000 ($200 x 400 kiriman) dan bahwa sisanya sebesar $20,000 dalam

biaya gaji mencerminkan biaya kapasitas yang tidak digunakan.

Dalam cara ini, laporan kinerja dengan sistem ABC akan membantu mengarahkan

perhatian manajerial ke bagaimana kebijakan dalam suatu area mempengaruhi biaya di


34/41

area lainnya. Contohnya, manajer bagian pembelian dapat saja memutuskan untuk

meningkatkan jumlah pesanan minimum untuk mendapatkan diskon yang lebih besar

bagi pembelian dalam jumlah besar. Hal ini akan mengurangi jumlah kiriman datang,

yang seharusnya ditangani oleh bagian pembelian, hingga meningkatkan kapasitas yang

tidak digunakan. Dalam cara yang hampir sama, tindakan yang dilakukan untuk

meningkatkan efisiensi operasi, seperti meminta para penjual untuk mengirimkan produk

dalam kontainer berkode garis, akan meningkatkan kapasitas praktik dan menghasilkan

tambahan kapasitas yang tidak digunakan. Dalam kasus yang manapun, laporan kinerja

ABC akan menekankan kelebihan kapasitas ini untuk menjadi perhatian pihak

manajemen. Pihak manajemen kemudian dapat mencoba untuk meningkatkan laba

dengan menggunakan kapasitas yang tidak digunakan tersebut untuk aktivitas penghasil

pendapatan lainnya.

Kritik 2: Pengukuran Kinerja yang Tidak Akurat

Di dalam lingkungan produksi modern, fokus harus dipusatkan pada manajemen

kualitas total. Akibatnya, para manajer membutuhkan informasi mengenai seberapa baik

proses produksi berlangsung, termasuk tingkat kecacatan, frekuensi kerusakan mesin,

persentase barang jadi yang diselesaikan tanpa pengerjaan ulang, serta persentasekecacatan yang ditemukan oleh pelanggan. Walaupun banyak dari informasi ini

dikumpulkan dalam sistem informasi siklus produksi, di dalam sistem akuntansi biaya

tradisional tidak diintegrasikan dengan data biaya. Oleh karenanya, ukuran kinerja

operasi tidak secara langsung dihubungkan dengan konsekuensi keuangan mereka.

Bahkan, dalam banyak perusahaan, sistem akuntansi biaya telah dipisahkan dari

sistem informasi operasi produksi. Sistem akuntansi biaya tersebut mengumpulkan data

mengenai biaya produksi, menyimpan informasi itu dalam file barang dalam proses.

Sistem informasi biaya produksi akan mengumpulkan data mengenai berbagai aspek fisik

operasi produksi, menyimpan informasi itu dalam file perintah produksi yang belum

diselesaikan. Akan tetapi, kedua jenis data berhubungan dekat dan keduanya dibutuhkan

untuk secara efektif mengelola proses produksi. Contohnya, informasi real-time mengenai

kualitas produksi memungkinkan perusahaan untuk mendeteksi dan memperbaiki


35/41

kecacatan dengan segera, sebelum tenaga kerja dan bahan baku tambahan digunakan.

Oleh karenanya, baik data biaya maupun operasi harus diintegrasikan ke dalam satu

sistem. Bahkan dalam sistem ABC biasanya membutuhkan kedua jenis data tersebut,

dengan menggunakan data operasi sebagai penggerak untuk membebankan biaya ke

produk.

Solusi untuk Kritik 2: Model Data Siklus Produksi Terpadu

Gambar 13-8 adalah model data untuk sikus produksi perusahaan manufaktur seperti

AOE. Data dikumpulkan mengenai empat kegiatan utama berikut ini:

1. Pengeluaran bahan baku

2. Penggunaan tenaga kerja dalam produksi

3. Penggunaan mesin dan perlengkapan dalam produksi

4. Produksi barang jadi baru, diwakili dengan kegiatan barang dalam proses

Diagram REA juga memasukkan tiga jenis entitas abstrakdaftar bahan baku, daftar

operasi pekerjaan, dan daftar operasi mesinyang akan dijelaskan di bawah ini.

Membaca diagram E-R

Guna memaksimalkan kegunaan manajemen biaya dan pengambilan keputusan,data siklus produksi harus dikumpulkan dari tingkat agregasi terendah. Oleh karenanya,

entitas kegiatan yang diperlihatkan dalam Gambar 13-8 tidak sesuai dengan proses yang

diperlihatkan dalam tingkat 0 DFD untuk siklus produksi yang disajikan sebelumnya.

Bahkan, hal ini mewakili aktivitas terinci yang terjadi selama tahap operasi produksi

(lingkaran 3.0 dalam Gambar 13-2).

Mari kita pelajari Gambar 13-8 lebih dekat untuk melihat apa yang

diungkapkannya mengenai sifat siklus produksi ini. Entitas abstrakdaftar bahan baku

digunakan untuk menyimpan informasi mengenai bahan baku yang digunakan untuk

membuat barang jadi. Entitas ini meliputi data mengenai jumlah standar setiap bahan

baku yang harus digunakan untuk membuat produk itu. Dalam cara yang hampir sama,

entitas abstrak daftar operasi pekerjaan dan operasi mesinmenspesifikasikan aktivitas

tenaga kerja serta mesin yang akan dilakukan untuk membuat setiap barang jadi. Kedua


36/41

entitas tersebut menyimpan data mengenai waktu standar yang harus dilewati untuk

melakukan operasi-operasi tersebut.

Gambar 13-8 Sebagian Diagram REA untuk Siklus Produksi

Data mengenai bahan baku yang digunakan dalam produksi disimpan dalam

entitas pengeluaran bahan baku. Dalam cara yang hampir sama, informasi mengenai

tenaga kerja aktual dan operasi mesin yang dilakukan, lermasuk jumlah aktual waktu

yang digunakan setiap aktivitas, masing-masing akan disimpan dalam entitas operasi

pekerjaan dan operasi mesin terkait. Kinerja dapat dievaluasi dengan membandingkan

data dalam ketiga entitas kegiatan ini dengan informasi standar yang disimpan dalam

entitas abstrak daftar bahan baku, daftar operasi pekerjaan, dan daftar operasi mesin).

Entitas barang dalam proses digunakan untuk mengumpulkan dan merangkum

data mengenai bahan baku, tenaga kerja, dan operasi mesin yang digunakan untuk

memproduksi barang. Hubungan antara barang dalam proses dan ketiga entitas tersebut

.idalah satu-ke-banyak, yang mencerminkan fakta bahwa setiap proses produksi dapat

mencakup sejumlah pengeluaran bahan baku, operasi tenaga kerja, dan operasi mesin.

Akan tetapi, setiap aktivitas ini dihubungkan dengan proses produksi tertentu.

Gambar 13-8 juga mencerminkan hubungan banyak-ke-satu antara pegawai dan

supervisor. Hal ini menunjukkan bahwa saat ini di AOE setiap pegawai ditugaskan ke

supervisor tertentu. Namun, setiap supervisor bertanggung jawab untuk banyak pegawai.


37/41

Jika AOE akan mengubah gaya matriks organisasi, di mana setiap pegawai melapor ke

beberapa supervisor, maka hubungan antara pegawai pabrik dan supervisor akan

dimodel menjadi banyak-ke-banyak.

Entitas pelayanan pegawai adalah sumber daya waktu pegawai yang tersedia

untuk pekerja. Kita akan membahas entitas ini secara lebih rinci pada Bab 14.

Akhirnya, perhatikan bahwa Gambar 13-8 berbeda dari diagram REA sebelumnya

dalam hal diagram tersebut memperlihatkan hanya satu pelaku yang terkait dengan

kegiatan operasi pekerjaan dan operasi mesin. Kegiatan-kegiatan internal ini berbeda dari

kegiatan-kegiatan lainnya yang telah didiskusikan sepanjang buku ini karena tidak

melibatkan pertukaran atau transfer sumber daya. Malahan, kegiatan-kegiatan internal ini

mencerminkan konsumsi atau penggunaan setiap sumber daya seperti waktu pegawai

tertentu atau penggunaan jenis perlengkapan tertentu. Oleh karenanya, kegiatan tersebut

dihubungkan dengan pelaku (pegawai atau jenis perlengkapan) yang ingin dikumpulkan

informasinya untuk penetapan biaya produk serta tujuan evaluasi kinerja oleh pihak

manajemen.

Manfaat model data

Pengamatan atas atribut model data yang diperlihatkan dalam Gambar 13-8 menunjukkan

bahwa model data secara efektif mengintegrasikan baik ukuran keuangan maupun

nonkeuangan dari aktivitas siklus produksi. Jadi, model data REA memberikan para

manajer akses ke data biaya keuangan tradisional yang dapat digunakan untuk

mengevaluasi kinerja dan ke data operasi yang dapat digunakan untuk merencanakan

perubahan dalam metode produksi. Contohnya, manajemen dapat dengan mudah

menelusuri selisih yang terakit dengan penggunaan bahan baku, aktivitas tenaga kerja,

dan operasi mesin. Analisis entitas daftar bahan baku dapat mengidentifikasi komponen

mana yang digunakan hanya untuk beberapa barang jadi. Informasi ini kemudian dapat

digunakan untuk mengeksplorasi kemungkinan perubahan desain yang akan

menggunakan lebih banyak komponen bersama. Sebagai tambahan, model data yang

diperlihatkan dalam Gambar 13-8 mendukung perhitungan biaya berdasarkan aktivitas


38/41

karena model tersebut mengambil data kinerja serta biaya berdasarkan setiap penggerak

biaya (operasi pekerjaan, operasi mesin, dan pengeluaran bahan baku).

Gambar 13-9 memperlihatkan kelebihan lain model data REA: kemampuan untuk

dengan mudah berbagi data di antara siklus pendapatan, pengeluaran, produksi, dan

sumber daya manusia. Jadi, ketika sebuah pesanan pelanggan baru diterima, sistem

tersebut dapat dengan cepat memeriksa tingkat persediaan saat ini. Apabila produksi

tambahan diperlukan untuk memenuhi pesanan tersebut, data tersebut akan segera

diteruskan ke modul perencanaan dan penjadwalan, dan kemudian kebutuhan atas

tenaga kerja dapat ditentukan. Informasi ini dibagi dengan sistem manajemen sumber

daya manusia untuk mengidentifikasi kebutuhan mempekerjakan pegawai sementara

atau menjadwalkan lembur. Pada saat yang sama, informasi dalam daftar bahan baku

digunakan untuk mengidentifikasi kebutuhan bahan baku; data dikirim ke sistem

pengendalian persediaan, yang akan membandingkannya dengan tingkat persediaan saat

ini, dan jika perlu, membuat pesanan pembelian untuk meminta barang tersebut. Jadi,

model data yang didesain dengan baik akan memfasilitasi integrasi berbagai sistem

informasi perusahaan agar dapat secara optimal merespons pesanan baru dari pelanggan.

Manfaat koordinasi dan berbagi informasi seperti ini dapat sangat dramatis. Contohnya,

Foxboro, sebuah produsen pengendalian proses dan sistem untuk penyulingan minyak

dan bahan kimia, memotong waktu siklus produksinya dari 16 minggu menjadi 6 minggu

setelah mengimplementasikan database siklus produksi yang terintegrasi. Software baru

tersebut memungkinkan bagian desain, teknis, pembelian, dan produksi untuk berbagi

berbagai jenis data, termasuk informasi mengenai spesifikasi produk, status pesanan

pembelian, dan jadwal produksi. Dengan informasi yang lebih akurat dan tepat waktu,

semua penundaan dalam jadwal produksi tidak akan ada. Selain itu, akan lebih mudah

untuk menyesuaikan jadwal produksi sebagai respons atas perubahan permintaan dari

pelanggan. Selanjutnya, pengurangan waktu siklus tersebut tidak hanya meningkatkan

kepuasan pelanggan, tetapi juga mengurangi tingkat persediaan barang dalam proses

sebanyak 76 persen.

Akan tetapi, untuk mendapatkan manfaat ini, sangat tergantung dari akurasi

informasi dalam model data, yang berarti bahwa, di dalam lingkungan database, edit entri


39/41

data dan pengendalian pembaruan database sangatlah penting. Bahkan, akurasi, atau

ketidaktepatan, dapat menimbulkan biaya yang mahal. Contohnya, Elizabeth Venko

mengingat bacaan yang menyebutkan bahwa Red Devil, sebuah produsen peralatan dan

perlengkapan untuk pembuatan model ulang rumah mandiri, secara rutin menumpuk

persediaan karena tidak mempercayai akurasi angka persediaannya. Setelah

mengimplementasikan sistem database terintegrasi yang secara akurat menelusuri

persediaan, Red Devil mampu mengurangi persediaan sebanyak $2 juta. Elizabeth

mengira-ngira apakah peningkatan akurasi atas database siklus produksi AOE dapat

memberikan penghematan yang sama.

Gambar 13-9 Sistem Enterprise Resource Planning (ERP) untuk Produksi


40/41

RlNGKASAN DAN KESIMPULAN KASUS

Siklus produksi terdiri dari empat aktivitas dasar: desain produk, perencanaan dan

penjadwalan produksi, operasi produksi, dan akuntansi biaya. Perusahaan dapat secara

terus-menerus berinvestasi dalam TI untuk meningkatkan efisiensi ketiga aktivitas

pertama tersebut. Akan tetapi, agar sebuah usaha bisa mendapatkan semua manfaat dari

perubahan-perubahan ini, modifikasi terkait harus dilakukan atas bagian akuntansi biaya

dari SIA.

Bahkan, setelah menyelesaikan kunjungan keliling di pabrik, Elizabeth Venko

diyakinkan bahwa beberapa perubahan besar dibutuhkan untuk sistem akuntansi biaya

AOE. Contohnya, walaupun operasi produksi di AOE sebagian besar otomatis, biaya

overhead pabrik masih dialokasikan berdasarkan jam tenaga kerja langsung. Hal ini

menyebabkan distorsi biaya produk karena perbedaan kecil antara jumlah tenaga kerja

yang digunakan untuk merakit setiap bagian. Elizabeth memutuskan bahwa jalan

keluarnya adalah melakukan lebih dari hanya mengubah dasar alokasi. Sebagai gantinya,

AOE akan mengimplementasikan perhitungan biaya berdasarkan aktivitas. Beberapa pool

biaya berbeda akan digunakan untuk mengakumulasi biaya overhead, dan penggerak

biaya yang tepat akan diidentifikasi untuk digunakan dalam pembebanan biaya ke

produk rertentu. Berdasarkan penelitian yang dilakukannya, termasuk pembicaraan

dengan kontroler dari perusahaan lain yang baru-baru ini mengimplementasikan sistem

ABC, Elizabeth yakin bahwa perubahan ini akan mengatasi masalah AOE berkaitan

dengan penetapan harga produk dan keputusan bauran produk. Sebagai tambahan,

laporan yang dibuat oleh sistem ABC akan lebih adil menyajikan tindakan supervisor

pabrik.

Elizabeth juga memutuskan bahwa dua perubahan besar dibutuhkan dalam

laporan yang dihasilkan SIA. Pertama, data mengenai semua biaya yang berkaitan dengan

pengendalian kualitas, bukan hanya yang melibatkan pengerjaan ulang dan pembuangan

saja yang harus dikumpulkan. Kedua, laporan kinerja harus meliputi ukuran keuangan

dan nonkeuangan.

Ann Brandt menyadari bahwa kedua perubahan ini akan membutuhkan desain

ulang database siklus produksi AOE. Berdasarkan pengalamannya terdahulu sewaktu


41/41

mendesain ulang sistem informasi pendapatan dan pengeluaran AOE, Ann merasa bahwa

hal ini dapat dicapai dengan baik melalui pembangunan model data yang hampir sama

dengan yang diperlihatkan dalam Gambar 13-8.

Elizabeth dan Ann menyajikan rencana mereka untuk pertemuan eksekutif

berikutnya. LeRoy Williams puas bahwa perubahan-perubahan memang diarahkan pada

keluhannya tentang sistem informasi siklus produksi AOE saat ini. Linda Spurgeon,

mendukung proposal tersebut dan setuju untuk mendanai perubahan yang dibutuhkan.

Peter Wu, wakil direktur utama bagian sumber daya manusia, juga terkesan dengan

rencana Elizabeth dan Ann. Bahkan, dia membiarkan pertemuan tersebut membentuk

kerja sama untuk mengubah sistem informasi siklus manajemen sumber daya manusia/

penggajian di AOE.

Bab 13 Siklus Produksi

Documents

Transcript of Bab 13 Siklus Produksi