BAB XIISTRATEGI DAN METODE PENGENDALIAN MODERN

Banyak faktor yang secara bersama-sama mempengaruhi struktur organisasi dan proses pengendalian manajemen di dalam suatu perusahaan. Para peneliti telah mencoba menguji faktor-faktor ini dengan menerapkan apa yang disebut teori kontinjensi. Nama itu berarti bahwa struktur dan proses bergantung atau kontinjen terhadap berbagai faktor internal dan eksternal. Studi-studi penelitian telah mengidentifikasikan faktor-faktor penting yang mempengaruhi desain sistem pengendalian diantaranya adalah ukuran perusahaan, lingkungan, teknologi, dan strategi.A. Strategi KorporatLogika untuk menghubungkan pengendalian dengan strategi didasarkan pada garis pemikiran berikut : Organisasi yang berbeda umumnya beroperasi dalam konteks strategi yang berbeda. Strategi yang berbeda memerlukan prioritas tugas yang berbeda, faktor kunci keberhasilan, ketrampilan, perspektif/cara pandang, dan perilaku/behaviour yang berbeda untuk pelaksanaan yang efektif. Sistem pengendalian adalah sistem pengukuran yang mempengaruhi perilaku dan orang-orang yang aktivitasnya sedang diukur. Perhatian yang berkelanjutan dalam design sistem pengendalian adalah yang mengharuskan apakah perilaku yang dipengaruhi oleh sistem yang konsisten dengan strategi.Strategi korporat merupakan kesatuan dengan strategi industri tunggal disatu sisi dan diversifikasi yang tidak terkait disisi lainnya. Beda strategi korporasi maka akan beda struktur oganisasinya dan akhirnya beda pengendalianya. Implikasi struktur organisasi dari strategi korporasi yang berbeda disajikan sebagai berikut :PerbedaanIndustri TunggalDiversifikasi berhubunganDversifikasi tidak berhubungan

Struktur organisasiFungsionalUnit bisnisInduk perusahaan

Pengenalan industri dari manajemen korporatTinggiRendah

Latar belakang fungsional dari manajemen korporatPengalaman operasi yang relevan (produksi, pemasaran, litbang)Utamanya keuangan

Wewenang pengambilan keputusanLebih tersentralisasiLebih terdesentraliasasi

Ukuran staf korporatTinggiRendah

Ketergantungan pada promosi internalTinggiRendah

Penggunaantransfer lateralTinggiRendah

Budaya korporatkuatlemah

1. Implikasi terhadap pengendalian manajemenStruktur organisasi menentukan hubungan pelaporan serta tanggung jawab dan wewenang dari manajer yang berbeda, hal ini memerlukan sistem pengendalian yang dirancang dengan memadai agar dapat berfungsi secara efektif. a) Perencanaan strategisDengan rendahnya tingkat saling ketergantungan, konglomerasi cenderung menggunakan sistem perencanaan strategis vertikal, yaitu unit bisnis menyiapkan sistem perencanaan strategis dan menyerahkan kepada manajemen senior untuk ditinjau dan disetujui. Karena tingginya tingkat saling ketergantungan, sistem perencanaan strategis untuk perusahaan-perusahaan yang terdiferensiasi terhubung dan industri tunggal cenderung bersifat baik vertikal maupun horizontal.Dimensi horizontal dapat dimasukkan ke dalam proses perencanaan strategis dengan berbagai cara yang berbeda, yaitu : Kelompok eksekutif dapat diberikan tanggung jawab untuk mengembangkan rencana strategis bagi kelompok tersebut seluruhnya uang secara eksplisit mengidentifikasikan sinergis dari unit bisnis individual dalam kelompok tersebut. Rencana strategis dari unit bisnis individual dapat memiliki bagian yang saling tergantung, dimana manajer umum dari unit bisnis mengidentifikasikan kaitan-kaitan penting dengan unit bisnis lain dabagaimana kaitan tersebut di eksploitasi. Kantor korporat dapat memerlukan rencana strategis bersama untuk unit bisnis yang saling tergantung. Rencana strategis dari unit bisnis individual dapat disirkulasikan kepada para manajer unit bisnis yang serupa untuk dikritik dan ditinjau.b) Penyusunan anggaranDalam perusahaan industri tunggal, CEO dapat mengetahui operasi perusahaan secara mendalam dari manajer unit bisnis cenderung memiliki hubungan yang lebih sering. CEO dari perusahaan industri tunggal dapat mengendalikan operasi bawahannya melalui mekanisme informal dan berorientasi pada pribadi, seperti interaksi antar pribadi yang sering. Jika demikian, hal ini mengurangi kebutuhan untuk sangat mengandalkan sistem penyusunan anggaran sebagai alat pengendalian.Karakteristik sistem penyusunan anggaran berikut ini dalam suatu perusahaan konglomerat yaitu : Manajer unit bisnis memiliki pengaruh yang agak lebih besar dalam mengembangkan anggaran mereka karena merekalah, bukan kantor korporat yang memiliki hampir semua informasi mengenai produk/lingkungan pasarnya masing-masing. Tekanan yang lebih besar sering kali diletakkan pada pencapaian anggaran karena CEO tidak memiliki pengendalian informal lain yang tersedia.c) Penetapan harga transferTransfer barang dan jasa antar unit bisnis lebih sering terjadi pada industri tunggal dan perusahaan teridentifikasi yang berhubungan deibandingkan dengan perusahaan konglomerat. Kebijakan penetapan harga transfer umumnya dalam suatu konglomerat adalah untuk memberikan fleksibilitas pencarian sumber bagi unit bisnis dan mempergunakan harga transasksi pasar. Tetapi dalam suatu perusahaan industri tunggal atau perusahaan terdiversifikasi yang berhubungan, sinergi dapat menjadi penting, dan unit-unit bisnis mungkin tidak diberikan kebebasan untuk membuat keputusan pencarian sumber.d) Kompensasi insentifKebijakan kompensasi insentif lebih cenderung berbeda lintas strategi korporat dalam hal sebagai berikut : Penggunaan rumus Konglomerat umumnya lebih mungkin menggunakan rumus untuk menentukan bonus manajer unit bisnis, yaitu perusahaan dapat mendasarkan porsi yang lebih besar dari bonus pada ukuran-ukuran keuangan, kuantitatif, seperti sebesasar persentase bonus atas nilai tambah ekonomi (EVA) aktual diatas EVA yang dianggarkan. Rencana bonus berdasarkan rumus yang digunakan karena manajemen senior biasanya tidak mengetahui apa yang terjadi dalam berbagai bisnis yang berbeda. Ukuran-ukuran profitabilitasPerusahaan terdiversifikasi yang tidak berhubungan, bonus insentif dari manajer unit bisnis cenderung terutama ditentukan oleh profitabilitas dari unit tersebut dan bukan oleh profitabilitas dari perusahaan. Tujuannya adalah untuk memotivasi para manajer untuk bertindak seakan-akan unit bisnis tersebut merupakan milik mereka sendiri.B. Strategi Unit BisnisKorporasi terdiversifikasi mensegmentasi dirinya menjadi unit-unit bisni dan unit bisnis tersebut memiliki cara bersaing dan mengembangkan suatu keunggulan kompetitif. Biaya rendah dan diferensasi. Misi pengendalian yang sesuai dikembangkan menggunakan garis pemikiran sebagai berikut : Misi unit bisnis tersebut mempengaruhi ketidakpastian yang dihadapi oleh manajer umum serta rade-off antara jangka panjang dan jangka pendek yang dibuat. Sistem pengendalian manajemen dapat bervariasi secara sistematis untuk membantu memotivasi manajer guna mengatasi ketidakpastian secara efektif dan membuat trade-off jangka pendek dan jangka panjang memadai. Misi yang berbeda sering kali memerlukan sistem pengendalian manajemen yang berbeda.1. Misi dan ketidakpastianUnit-unit yang membangun cenderung menghadapi ketidakpastian lingkungan yang lebih besar dibandingkan dengan unit-unit yang memanen karena beberapa alasan : Strategi membangun biasanya dilaksanakan pada tahap pertumbuhan dari siklus hidup, sementara strategi memanen biasanya dilaksankan pada tahap dewasa/menurun dari siklus hidup produk. Tujuan dari unit bisnis yang membangun adalah untuk meningkatkan pangsa pasar. Baik pada sisi input dan output para manajer dari unit bisnis yang membangun cenderung mengalami ketergantungan yang lebih besar pada individu dan organisasi eksternal dibandingkan dengan para manajer dari unit bisnis yang memanen.2. Misi dan rentang waktuPemilihan strategi membangun dengan strategi memanen mempunyai implikasi trade-off antar laba jangka pendek versus jangka panjang. Strategi membangun pangsa pasar meliputi : Pemotongan harga. Pengeluaran litbang yang besar (untuk memperkenalkan produk-produk baru). Pengeluaran pengembangan pasasr utama.Tindakan-tindakan ini ditujukan untuk membangun kepemimpinan pasar, namun menekan laba jangka pendek.3. Perencanaan strategisKetika lingkungan tidak pasti, proses perencanaan strategis menjadi sangat penting. Proses perencanaan strateis adalah lebih kritis dan lebih penting untuk unit bisnis yang membangun, dibandingkan dengan unti bisnis memanen. Meskipun demikian, beberapa perencanaan strategi dari unit bisnis yang memanen mungkin diperlukan karena rencana strategis perusahaan secara keseluruhan harus mencakup seluruh bisnisnya untuk secara efektif menyeimbangkan arus kas.4. Keunggulan kompetitifSuatu unit bisnis dapat memilih bersaing baik dengan produk terdiferensiasi atau biaya rendah. Menggunakan pendekatan produk terdiferensiasi dibandingkan biaya rendah, meningkatkan ketidakpastian dalam lingkungan tugas unit bisnis dengan tiga alasa :a) Inovasi produk adalah lebih penting bagi unit bisnis terdiferensiasi. Hal ini sebagian disebabkan karena unit bisnis terdiferensiasi terutama fokus pada keunikan dan eksklusifitasnya yang memerlukan inovasi produk lebih besar.b) Unit bisnis biaya endah biasanya cenderung untuk mempunyai lini produk yang sempit guna meminimalkan biaya penyimpanan persediaan dan memperoleh manfaat skala ekonomi.c) Unit bisnis biaya rendah biasanya menghasilkan produk sederhana yang bersifat komoditas, dan produk-produk ini sukses semata-mata karena memiliki harga yang lebih rendah dibandingkan dengan produk saingan.C. Gaya Manajemen PuncakFungsi pengendalian manajemen dalam organisasi dipengeruhi oleh gaya manajemen senior. Gaya dari CEO mempengaruhi proses pengendalian manajemen diseluruh organiasi. Gaya manajer dari unit bisnis mempengaruhi proses pengendalian manajemen dari unit bisnis tersebut, dan gaya dari manajer departemen fungsional mempengaruhi proses pengendalian manajemen di bidang fungsional mereka. Jika layak, para perancang sebaiknya mempertimbangkan gaya manajemen dalam merancang sistem pengendalian operasi.Contoh perbedaan gaya manajemen antara manajer A dan manajer BNoManajer AManajer B

1Bergantung pada dokumen konkretMenyukai percakapan dan kontak informal

2Berfikir hal-hal yang konkretBerfikir secara abstrak

3Bersifat analitisMetode coba-coba (trial and error)

4Menyukai resikoMenghindari resiko

5Berorientasi pada prosesBerorientasi pada hasil

6Berorientasi pada manusiaBerorientasi pada tugas

7Bersikap bersahabatBersikap sombong

8Berorientasi jangka panjangBerorientasi jangka pendek

9Mendominasi pengambilan keputusan (Teori X)Mendorong partisipasi organisasi dalam pengambilan keputusan (Teori Y)

10Menekankan pada penghargaan moneterMenekankan pada penghargaan yang lebih luas