bab 11 - Sistem Pengukuran Kinerja

BAB 11

PENGUKURAN KINERJA

Pendahuluan

Bab ini menjelaskan mengenai suatu laporan yang mengukur kinerja keuangan aktual

yang akan dibandingkan dengan kinerja keuangan yang dianggarkan. Kinerja keuangan

meskipun penting, tetapi hanya merupakan salah satu aspek dari kinerja suatu organisasi.

Maka aspek – aspek lain akan dijelaskan pada bab ini.

Dalam bab ini juga akan membahas mengenai sistem ukuran kinerja, yang

menggabungkan informasi keuangan dengan informasi nonkeuangan. Selain itu bab ini

membahas mengenai pengendalian interaktif – penggunaan dari sub kelompok pengendalian

manajemen dalam mengembankan strategi- strategi baru.

Sistem Ukuran Kinerja

Tujuan dari sistem ukuran kinerja adalah untuk mengimplemetasikan strategi. Dalam

menetapkan sistem semacam itu, maanjemen senior memilih ukuran – ukuran yang paling

mewakili strategi perusahaan. Ukuran – ukuran ini dapat dilihat sebagai faktor keberhasilan

penting ( critical success factors ) masa kini dan masa depan, jika ukuran – ukuran ini

membaik, berarti perusahaan telah mengimplemetasikan strateginya.

Keterbatasan Sistem Pengendalian Keuangan

Apabila hanya mengandalkan pada ukuran – ukuran keuangan saja untuk membuat

pertimbangan manajemen tidaklah cukup. Dan faktanya dapat menjadi disfungsional karena

beberapa alasan, yaitu :

1. Hal itu dapat mendorong tindakan jangka pendek yang tidak sesuai dengan

kepentngan jangka panjang perusahaan. Semakin besar tekanan yang diberikan

untuk mencapai tingkat laba saat ini, semakin besar kemungkinan bahwa manajer

unit bisnis akan mengambil tindakan jangka pendek yang mungkin salah dalam

jangka panjang.

2. Manajer unit bisnis mungkin tidak mengambil tindakan yang berguna untuk

jangka panjang, guna memperoleh laba jangka pendek.

3. Menggunakan laba jangka pendek sebagai satu – satunya tujuan dapat mendistorsi

komunikasi antar manajer unit bisnis dan manajemen senior.

4. Pengendalian keuangan yang ketat dapat memotivasi manajer untuk memanipulasi

data.

Intinya, mengandalkan pada ukuran kinerja keuangan saja tidak mencukupi untuk

memastikan bahwa strategi akan dilaksanakan dengan sukses. Solusinya untuk mengukur dan

mengevaluasi manajer unit bisnis menggunakan berbagai ukuran, baik nonkeuangan maupun

keuangan. Ukuran – ukuran nonkeuangan yang mendukung implementasi strategi disebut

sebagai faktor kunci keberhasilan atau indikator kunci kinerja. Perusahaan menggunakan

ukuran keuangan dan non keuangan di masa lalu, namun mereka cenderung untuk

menggunakan ukuran nonkeuangan di tingkat yang lebih rendah dalam organisasi untuk

pengendalian tugas dan penilaian keuangan di tingkat yang lebih tinggi untuk pengendalian

manajemen. Campuran dari ukuran keuangan dan nonkeuangan sebenarnya diperlukan di

semua tingkat dalam organisasi.

Pertimbangan Umum

Suatu tindakan membandingkan sistem ukuran kinerja dengan planel instrumen

( dashboard ) memberikan wawasan penting mengenai bauran dari ukuran keuangan dan non

keuangan yang diperlukan dalam suatu sistem pengendalian manajemen, terlalu banyak

ukuran penting membuat sistem tersebut menjadi terlalu kompleks.

Balanced Scorecard

Adalah suatu contoh dari sistem ukuran kinerja. Unit bisnis harus diberikan tujuan

dan diukur dari empat perspektif yaitu :

1. Keuangan

2. Pelanggan

3. Bisnis Internal

4. Inovasidan pembelajaran

Balanced Scorecard memelihara keseimbangan antara ukuran – ukuran strategis yang berbeda

dalam suatu usaha mencapai keselarasan cita – cita , sehingga dengan demikian mendorong

karyawan untuk bertindak sesuai dengan kepentingan terbaik organisasi. Dalam menciptakan

balanced scorecard, eksekutif harus memilih bauran dari ukruan yang (1) secara akurat

mencerminkan faktor kunci yang akan menentukan keberhasilan strategi perusahaan (2)

menunjukkan hubungan antara ukuran – ukuran individual dalam hubungan sebab akibat,

mengindikasikan bagaimana ukuran – ukuran nonkeuangan memengaruhi hasil keuangan

jangka panjang, dan (3) memberikan pandangan luas mengenai kondisi perusahaan saat ini.

Sistem Penilaian Kinerja : Pertimbangan Tambahan

Suatu sistem penilaian kinerja berusaha untuk memenuhi kebutuhan dari pihak

pemangku kepentingan ( stakeholder ) yang berbeda dari organisasi perusahaan dengan

menciptakan campuran dari ukuran – ukuran strategis : ukuran hasil dan pemicu, ukuran

keuangan dan nonkeuangan, serta ukuran internal dan eksternal.

Ukuran Hasil dan Pemicu

Ukuran hasil mengindikasikan hasil dari suatu strategi. Ukuran ini biasanya

merupakan indikator yang terlambat ( lagging indicator ), yang memberi tahu manajemen

mengenai apa yang telah terjadi. Sebaliknya, ukuran pemicu merupakan indikator yang

mendahului ( leading incdicator ) yang menunjukkan kemajuan dari bidang – bidang kunci

dalam mengimplementasikan suatu strategi. Ukuran hasil dan pemcu sangat terkait. Jika

ukuran hasil mengindikasikan bahwa ada suatu masalah,ukuran pemicu menunjukkan bahwa

strategi tersebut diimplemetasikan dengan baik., sehingga kemungkinan besar bahwa strategi

tersebut perlu diubah.

Ukuran Keuangan dan Nonkeuangan

Meskipun perusahaan – perusahaan saat ini mengakui pentingnya ukuran

nonkeuangan, banyak organisasi yang gagal untuk memasukkannya dalam tinjauan kinerja

tingkat eksekutif karena ukuran – ukuran ini cenderung kurang canggih dibandingkan dengan

ukuran keuangan dan manajer senior kurang terampil daam menggunakannya.

Ukuran Internal dan Eksternal

Perusahaan harus mencapai keseimbangan antara ukuran – ukuran eksternal, seperti

kepuasan pelanggan, dan ukuran – ukuran dari proses bisnis internal, seperti hasil produksi.

Terlalu sering perusahaan mengorbankan pengembangan internal unutk memperleh hasil

eksternal atau mengabaikan seluruh hasil eksternal, karena secara salah meyakini bahwa

ukuran internal yang bagus sudah mencukupi.

Pengukuran Memicu Perubahan

Aspek yang paling penting dari sistem pengukuran kinerja adalah kemampuannya

unutk mengukur hasil dan pemicu sedemikian rupa sehingga menyebabkan organisasi

bertindak sesuai dengan strateginya. Organisasi tersebut mencapai keselarasan tujuan dengan

cara mengaitkan tujuan keuangan dan strategis keseluruhan dengan tujuan di tingkat lebih

rendah yang dapat dipantau dan dipengaruhi di tingkatan organisasi yang berbeda.

Ukuran – ukuran scorecard dikaitkan dari atas ke bawah dan dikaitkan engan target

tertentu di seluruh organisasi. Tujuan dapat menjelaskan suatu strategi lebih lanjut sehingga

organisasi tersebut mengetahui apa yang perlu dilakukan dan berapa banyak yang harus

diselesaikan. Maka , scorecard menekankan gagasan mengenai hubungan sebab- akibat antara

ukuran – ukuran tersebut. Dengan menampilkan secara eksplisit hubungan sebab akibat

tersbut, suatu organisasi akan memahami bagaimana ukuran – ukuran nonkeuangan

( misalnya : kualitas produk ) memicu ukuran – ukuran keuangan ( misalnya : pendapatan .

Faktor Kunci Keberhasilan

Variabel Kunci yang Berfokus pada Pelanggan :

1. Pemesanan

2. Pesanan tertunda

3. Pangsa Pasar

4. Pesanan dari Pelanggan kunci

5. Kepuasan pelanggan

6. Retensi Pelanggan

7. Loyalitas pelanggan

Variabel Kunci yang Berkaitan dengan proses Bisnis Internal :

1. Utilisasi kapasitas

2. Pengiriman tapat waktu

3. Perputaran persediaan

4. Kualitas

5. Waktu siklus

Waktu Siklus = Waktu pemrosesan + Waktu penyimpanan + Waktu pemindahan + Waktu inspeksi

Hanya waktu pemrosesan yang menambah nilai pada produk. Tiga elemen yang

lainnya tidak menambah nilai apapun pada produk. Oleh karena itu, analisis tersebut

berusaha untuk mengidentifikasi semua aktifitas yang tidak menambah nilai pada

produk secara langsung dan untutk menghilangkan, atau mengurangi biaya, dari

aktifitas – aktifitas ini.

Implementasi Sistem Pengukuran Kinerja

Implementasi dari suatu sistem pengukuran kinerja melibatkan empat langkah umum :

1. Mendefinisikan strategi

Scorecard membangun suatu kaitan antara strategi dan tindakan operasional. Oleh karena itu,

proses mendefinisikan scorecard dimulai dengan mendefinisikan strategi organisasi. Dalam

tahap ini, hal yang penting adalah bahwa tujuan organisasi dinyatakan secara eksplisit dan

target telah dikembangkan.

2. Mendefinisikan ukuran – ukuran dari strategi

Langkah berikutnya adalah mengembangkan ukuran – ukuran guna mendukung strategi yang

telah dinyatakan. Organisasi tersebut harus fokus pada sedikit ukuran – ukuran penting pada

titik ini atau manajemen akan dibanjiri dengan ukuran.

3. Mengintegrasikan ukuran – ukuran ke dalam sistem manajemen

Scorecard haruslah diintegrasikan baik dengan struktur formal maupun informasi dari

organisasi, budaya, serta praktik sumber daya manusia.

4. Meninjau ukuran dan hasilnya secara berkala

Ketika scorecard dijalankan, harus ditinjau secara konsisten dan terus – menerus oleh

manajemen senior. Organisasi tersebut sebaiknya memerhatikan hal – hal berikut ini :

Bagaimana kondisi organisasi menurut ukuran hasil?

Bagaimana kondisi organisasi menuru ukuran pemicu?

Bagaimana strategi organisasi berubah sejak tinjauan terakhir?

Bagaimana ukuran scorecard berubah?

Aspek yang paling penting dari tinjauan ini adalah :

Menginformasikan kepada maanjemen mengenai apakah strategi tersebut telah

dilaksanakan dengan benar dan seberapa berhasil strategi itu bekerja.

Menunjukkan bahwa manajemen serius mengenai pentingnya ukuran – ukuran ini

Menjaga ukuran – ukuran tersebut sejajar dengan strategi yang selalu berubah.

Memperbaiki pengukuran.

Kesulitan dalam Mengimplementasikan Sistem Pengukuran Kinerja

Korelasi yang Buruk antara Ukuran Nonkeuangan dan Hasilnya

Intinya, tidak ada jaminan profitabilitas masa depan akan mengikuti pencapaian target di

bidang nonkeuangan manapun. Ini merupakan masalah yang serius karena ada asumsi yang

melekat bahwa profitabilitas masa depan mengikuti pencapaian ukuran individual.

Mengidentifikasi hubungan sebab akibat antara ukuran – ukuran yang berbeda ( sebagaimana

digambarkan pada Tampilan 11.2 ) lebih mudah diucapkan daripada dikerjakan.

Terpaku pada Hasil Keuangan

Tidak hanya bahwa para manajer paling senior terlatih dan terbiasa dengan ukuran

keuangan, tetapi mereka juga sering merasakan tekanan berkaitan dengan kinerja keuangan

dari perusahaan mereka.

Program insentif yang dirancang dengan buruk menciptakan tekanan tambahan.

Manajer senior seringkali diberikan kompensasi berdasarkan kinerjakeuangan. Hal ini dapat

menganggu keselarasan tujuan, sehingga menyebabkan manajer lebih peduli terhadap ukuran

keuangan dibandingkan dengan ukuran – ukuran lainnya. Bahkan perusahaan yang

mengaitkan imbalan dengan berbagai ukuran mungkin saja memiliki bias terhadap kinerja

keuangan yang tidak proporsional.

Ukuran – Ukuran Tidak Diperbaharui

Banyak perusahaan tidak memiliki mekanisme formal untuk memperbaharui ukuran – ukuran

tersebut agar selaras dengan perubahan dalam strateginya. Akibatnya, perusahaan terus

menggunakan ukuran – ukuran yang didasarkan pada strategi yang lalu.

Terlalu Banyak Pengukuran

Jika terlalu banyak ukuran, maka manajer berisiko kehilangan fokus karena mencoba untuk

melakukan banyak hal pada waktu yang sama.

Kesulitan dalam Menetapkan Trade – Off

Beberapa perusahaan menggabungkan ukuran keuangan dan nonkeuangan dalam satu laporan

dan memberikan bobot pada masing – masing ukuran tersebut. Namun, kebanyakan

scorecard tidak memberikan bobot yang eksplisit kepada masing – masing ukuran ini. Tanpa

pembobotan semacam itu, scorecard sulit untuk menentukan pertukaran antaraukuran

keuangan dan nonkeuangan.

Praktik – Praktik Pengukuran

Kualitas yang dilihat dari ukuran – ukuran ini , serta ukuran – ukuran berikut ini yang

dikaitkan dengan kompensasi memberikan wawasan mengenai apa yang sebenarnya diukur

oleh perusahaan adalah :

Jenis Ukuran

Hasil studi yang telah dilakukan oleh Lingle dan Schiemann menemukan bahwa 76% dari

perusahaan responden memasukkan ukuran – ukuran keuangan, operasi, serta kepuasan

pelanggan dalam tinjauan manajemen reguler, tetapi hanya 33% yang memasukkan ukuran –

ukuran inovasi serta perubahan ukuran dalam tinjauan manajemen reguler.

Kualitas dari Ukuran

Tampilan 11.3 menunjukkan bahwa ukuran – ukuran kinerja keuangan merupakan satu –

satunya ukuran yang dianggap berkualitas tinggi, terkini dan dikaitkan dengan kompensasi.

Hubungan Ukuran dengan Kompensasi

Sebagian besarsistem manajemen mengaitkan ukuran keuangan dengan kompensasi.

Pengendalian Interaktif

Peran utama dari pengendalian manajemen adalah untuk membantu pelaksanaan

strategi. Hasil akhirnya adalah implementasi strategi yang berhasil. Dalam industri yang

mengalami perubahan lingkungan yang pesat, informasi pengendalian manajemen juga

memberikan dasar untuk memikirkan strategi baru.

Dalam lingkungan yang cepat berubah dan dinamis,menciptakan suatu organisasi

pembelajaran mengacu kepada kemampuan dari karyawan suatu organisasi untuk belajar

menyesuaikan diri terhadap perubahan lingkungan secara berkelanjutan. Organisasi

pembelajaran yang efektif adalah organisasi dimana karyawan pada semua tingkatan secara

terus menerus memantau lingkungannya, mengidentifikasikan masalah dan peluang

potensial, saling bertukar informasi mengenai lingkungan secara terus terang dan terbuka,

serta bereksperimentasi dengan model bisnis alternatif guna menyesuaikan secara sukses

terhadap lingkungan yang baru. Tujuan utama dari pengendalian interaktif adalah untuk

memfasilitasi terciptanya organisasi pembelajaran.

Faktor kunci keberhasilan adalah penting dalam desain sistem pengendalian untuk

mengimplementasikan strategi yang dipilih, ketidakpastian strategis memandu penggunaan

sekelompok informasi pengendalian manajemen secara interaktif dalam mengembangkan

strategi baru. Ketidakpastian strategis adalah pergeseran lingkungan secara mendasar

( perubahan dalam preferensi pelanggan, teknologi,pesaing,gaya hidup,produk substitusi,dll )

yang mungkin mengganggu aturan – aturan yang dijalankan oleh suatu organisasi hari ini.

Pengendalian interaktif memiliki karakteristik – karakteristik berikut ini :

1. Sekelompok informasi pengendalian manajemen mengenai ketidakpastian

strategis yang dihadapi oleh bisnis tersebut menjadi titik pusat.

2. Eksekutif senior menerima informasi semacam itu dengan serius

3. Manajer pada semua tingkatan organisasi tersebut memfokuskan perhatian –

perhatiannya pada informasi yang dihasilkan oleh sistem itu.

4. Atasan , bawahan dan rekan sekerja bertemu untuk menginterpretasikan dan

membahas implikasi dari informasi unutk inisiati strategis masa depan.

5. Rapat dilaksanakan dalam bentuk debat serta tantangan terhadap data dan asumsi

yang mendasari , serta tindakan yang sesuai.

Ketidakpaastian strategis berkaitan dengan pergeseran mendasar dan nonlinear dalam

lingkungan yang potensial menciptakan model bisnis baru. Perusahaan sebaiknya memantau

diskontinuitas teknologi berikut ini :

1. Pertumbuhan internet dan e-commerce memiliki implikasi potensial bagi banyak

perusahaan

2. Teknologi pemusatan akan memiliki dampak – dampak seperti : pemusatan data,

suara, dan gambar memiliki implikasi bagi perusahaan – perusahaan yang

beroperasi dalam industri produk elektronik konsumen,telekomunikasi,dan

komputer.

3. Miniaturisasi dapat membuka peluang bagi produsen alat –alat elektronik

4. Pergeseran dari barang fisik ke jasa dengan cepat mengubah industri otomotif.

Berikut ini diskontinuias yang disebabkan oleh globalisasi yang memiliki potensi untuk

menciptakan peluang baru :

1. Liberalisasi, deregulasi, dan privatisasi memiliki potensi untuk menciptakan

segmen pelanggan baru yang besar dalam pasar – pasar yang baru muncul seperti

Cina, India dan Brasil.

2. Pesaing baru dari pasar yang baru muncul bisa menjadi pemain global di masa

depan.

Pengendalian interaktif bukanlah suatu sistem yang terpisah, pengendalian ini merupakan

bagian yang intergal dari sistem pengendalian manajemen.

Suatu Subsistem segharusnya memenuhi kondisi –kondisi berikut ini sebelum dapat

digunakan sebagai sistem pengendalian interaktif.

1. Data dalam subsistem harus tidak ambigu serta mudah dipahami dan

diinterpretasikan.

2. Subsistem tersebut harus memuat data mengenai ketidak pastian strategic.

3. Data dalam subsistem seharusnya membantu perusahaan untuk mengembangkan

strategi baru.

Kasus Enager Industries ,Inc.

Enager Industries, Inc. ( selanjutnya disebut Enager ) adala sebuah perusahaa yang

menghasilkan baran dan jasa, dan terbagi ke dalam tiga divisi, yaitu :

1. Costumer Product, memproduksi alat – alat rumah tangga, biasanya perlatan dapur,

yang beranekaragam namun memiliki nilai jual yang paling rendah dibandingkan

dengan produk dari dua visi lainnya.

2. Industrial Product, menghasilkan produk yang memiliki spesifikasi sesuai permintaan

konsumen, namun diproduksi secara massal untuk produk pesanan tersebut.

3. Professional Services, merupakan divisi terbaru Enager, menghasilkan “engineering

services”. Divisi terakhir ini merupakan divisi yang paling cepat pertumbuhannya.

Ketiga divisi diposisikan dalam situasi yang sama sebagai pusat investasi. Lebih jauh lagi

target yang ditetapkan sebagai dasar penilaian kinerja berdasar pada ROA kotor minimal 12%

dan proposal proyek baru disyartakan unutk memiliki ROA kotor proyeksian minimal 15%.

Seluruh proposal proyek baru yang membutuhkan dana lebih dari $1.500.000 akan direview

secara langsung oleh Henry Hubbard, CEO Enager. Berdasarkan kebijakan ini, Enager

mengalami masalah internal terutama dengan manajer pengembangan produk ini dari Divisi

Costumer Product, Sarah McNeils. Proposal proyek baru yang diajukan Sarah ditolak oleh

Mr. Hubbard karena ROA proyeksiannya kurang dari 15% yaitu sebesar 13%.

Diantara ketiga divisi, hanya divisi Professional Service yang mampu melampaui target ROA

12% di tahun 1993, yaitu 14,6%.Divisi Consumer Product menghasilkan ROA sebesar 10,8%

dan Industrial Product mengahsilkan 6,9% di tahun 1993.

Jawaban Kasus :

1. Proposal produk baru yang diajukan oleh McNeil ditolak oleh Henry Hubbardkarena

ROA proyeksian atas proyek tersebut hanya sebesar 13%, atau kurang dari ketentuan

sebesar 15%. Saya berpendapat bahwa seharusnya Enager tidak memberlakukan

target flat untuk ketiga divisi, mengingat kondisi industri masing – masing divisi

berbeda. Consumer Product memproduksi barang – barang rumah tangga yang dijual

dengan harga rendah, berbeda dengan Industrial Product yang menghasilkan barang

dengan spesifikasi tertentu namun dalam jumlah yang besar, maupun dengan

Professional Service yang menghasilkan produk berupa jasa. Oleh sebab itu,

mengukur ketiga divisi dengan target keberhasilan yang sama adalah tidak sesuai.

2. Berdasarkan laporan aliran kas tahun 1993 dari setiap divisi, dapat disimpulkan

bahwa penggunaan tarif ROA yang sama untuk menilai ketiga divisi adalah tidak

tepat. Dari data tersebut, disebutkan bahwa sales untuksetiap divisi hampir sama

yaitu sebesar $74 di tahun tersebut. Masalahnya, kos dan biaya yang ditanggung tiap

divisi adalah berbeda karena jenis dan kebutuhan industri yang berbeda. Divisi

Consumer dan Industrial Product memiliki kos dan biaya yang jauh lebih tinggi

dibandingkan dengan yang dimiliki oleh Professional Service, terutama untuk biaya

tetapnya karena Industrial Product memilik peralatan – peralatan baru sedangkan

Professional Service tidak ada biaya tetap,sebab tidak memiliki peralatan ( mesin,dll ).

Oleh karena itu, ROA bukan meruakan ukuran penilai target yang sesuai sebab tidak

menggambarkan kualitas perbandingan kinerja ketiga divisi yang sebenarnya.

3. Rincian per divisi dapat berguna, karena dengan mengetahui rincian per divisi maka

Enager akan lebih mudah mengukur kinerjanya dan dapat pengambil keputusan

dengan tepat.

4. Berdasarkan Income Statement tahun 1992 dan 1993, diketahui bahwa laba bersih

mengalami kenaikan begitu pula dengan Earning per share. Meskipun demikian,

berdasarkan neraca tahun 1992 dan 1993 diketahui bahwa aset tetap Enager

mengalami peningkatan. Besar kemungkinan bahwa penurunan ROA perusahaan

disebabkan oleh aset perusahaan yang meningkat cukup banyak.

5. Terdapat beberapa hal yang menurut saya menjadi alasan mengapa kebijakan untuk

menggunakan ROA sebagai pengukur kinerja divisi adalah kurang tepat. Karena :

Hubbard dan Randall menetapkan tarif ROA yang sama sebesar 15% untuk

menilai kinerja setiap divisi. Padahal, aktivitas dan kebuthan industri masing –

masing berbeda. Tentu saja Professional service diuntungkan dengan sistem

ini, mengingat divisi tersebut tidak memerlukan peralatan seperti mesin –

mesin sepertikedua divisi manufaktur lainnya.

Enager seharusnya tidak menggunakan nilai aset bersih yang tercantum dalam

neraca sebagai acuan untuk menghitung ROA, sebab hal ini merugikan divisi

yang menggunakan aset – aset baru, seperti divisi Industrial product. Aset –

aset baru memiliki nilai aset bersih, sebagai patokan penghitungan ROA, yang

lebih tinggi padahal penggunaan aset tersebut mungkin relative sama setiap

tahunnya.

6. Randall perlu mengevaluasi keefektifan penetapan ketiga divisi sebagai pusat

investasi. Saya berpendapat bahwa Professional Service mungkin lebih tepat untuk

diposisikan sebagai pusat pendapatan. Selain itu, mungkin akan lebih baik bagi

Enager untuk mengukur kinerja tiap divisi berdasar pada Balance Scorecard tiap

divisi. Balanced Scorecard yang berisi sasaran strategik perusahaan beserta rencanan

jangka panjang ke dalam rencana jangka pendek akan memudahkan tiap divisi untuk

menciptakan profit yang berkesinambungan dan terarah pada rencana strategiknya.

7. A. Balance Scorecard untuk Divisi Consumer Products :

Perspektif Sasaran Strategik

Ukuran Hasil

Ukuran Pemacu Kinerja

Target

Keuangan - Sustainable Outstanding Financial Returns

Economic Value Added

Pangsa Pasar

Cost Effectiveness Process

Pangsa pangsar meningkat 10% dalam 3 tahun.

- Bertumbuhnya Pendapatan

Tingkat pertumbuhan pendapatan

Penjualan meningkat $3,000,000 per tahun

- Berkurangnya Biaya

Tingkat pengurangan biaya

Biaya operasi berkurang 20% dalam 3 tahun.

Pelanggan Meningkatkan Kualitas Produk

Meningkatnya jumlah konsumen baru

Kesetiaan Konsumen

Jumlah pelanggan yang menjadi pelanggan setia

Jumlah pelanggan meningkat 1500 per tahun.

Proses Terintegrasinya proses manufaktur produk dan pemasaran

Waktu dan biaya produksi yang berkurang atau kapasitas produksi

Pengurangan dan penghapusan aktivitas yang non value added

Kapasitas produksi meningkat 25% dalam 3 tahun.

meningkat

B. Balance Scorecard untuk Divisi Industrial Products :


Ukuran Hasil

Ukuran Pemacu Kinerja

Target



Pangsa Pasar









Pelanggan Meningkatkan Kualitas Produk


Kesetiaan Konsumen


Jumlah pelanggan meningkat 100 dalam 3 tahun

Proses Terintegrasinya proses manufaktur produk dan pemasaran

Waktu dan biaya produksi yang berkurang atau kapasitas produksi meningkat


Kapasitas produksi meningkat 25% dalam 3 tahun.

C. Balance Scorecard unutk Divisi Professional Services :


Ukuran Hasil Ukuran Pemacu Kinerja

Target



Pangsa Pasar









Pelanggan Meningkatkan Kualitas Jasa


Tingkat Kesalahan Layanan

Jumlah pelanggan meningkat 1500 per tahun.

Kualitas layanan meningkat

Meningkatnya Kualitas Hubungan dengan Pelanggan

Kesetiaan Konsumen


Kualitas hubungan dengan pelanggan meningkat.

Proses Terintegrasinya proses layanan pelanggan

Waktu dan biaya layanan berkurang


Waktu layanan per pelanggan berkurang 30% dalam 2 tahun.

Muncul Jasa Baru Jumlah jasa baru

Waktu promosi jasa baru

Muncul 3 jasa baru per tahun.

Balanced Scorecard yang telah disusun ini merupakan rencana jangka panjang yang

dapat ditindak lanjuti dengan penyusunan target tahunan sampai dengan anggaran

masing – masing divisi. Bisa saja perusahaan melakukan revisi terhadap rencana

strategik bila hal tersebut memang diperlukan. Misalnya, ketika kondisi ekonom

maupun industri memungkinkan target tidak bisa dicapai, atau bahkan masing –

masing divisi bersaing bukan dengan divisi lainnya dalam Enager, melainkan dengan

Perusahaan lain di industri yang sama. Persaingan perusahaan adalah pada kompetisi

dalam memenangkan pilihan konsumen.

8.

bab 11 - Sistem Pengukuran Kinerja

Documents

Transcript of bab 11 - Sistem Pengukuran Kinerja