1

ABSTRAKSI

Tujuan dari penelitian ini adalah untuk melihat efektifitas dan kinerja hotel berbintang di Propinsi Bali, Indonesia dengan penerapan praktek manajemen sumber daya manusia, dukungan manajer lini dan keadilan organisasional.

Dimana diketahui Hotel merupakan salah satu sarana penting dalam mendukung keberadaan pariwisata melalui penyediaan layanan dan fasilitas menginap yang execelent serta berstandar kelas dunia bagi wisatawan, tidak terkecuali pada hotel kelas berbintang. Jalannya operasional sebuah hotel perlu mendapat dukungan dari berbagai pihak baik dari karyawan maupun para manajernya. Keberadaan manajer lini tidaklah dapat dipandang lemah mengingat mereka adalah seorang atasan yang membawahi langsung karyawan pada tingkat operasional organisasi. Mereka terlibat langsung dalam pelaksanaan manajemen sumber daya manusia dan keadilan organisasi serta selalu memonitor kinerja team yang dipimpinnya. Sehingga dukungan yang diberikan akan mempengaruhi kinerja karyawan dalam pencapaian hasil akhir organisasi.

Lokasi penelitian ini adalah di Kabupaten Badung Propinsi Bali. Jumlah populasi sebanyak 141 unit hotel katagori hotel berbintang tiga, bintang empat dan bintang lima, dengan jumlah sampel 60 unit hotel dan level responden adalah manajer lini pada divisi yang berbeda. Data didapatkan melalui penyebaran kuesioner dan wawancara, analisis data menggunakan model Partial Least Square Path Modeling (SEM PLS) dan diolah dengan SmartPLS versi 3.2.6.

Hasil penelitian ini menemukan tiga hubungan variabel yang tidak signifikan dari sepuluh hipotesis yang diajukan, yaitu hubungan praktek manajemen sumber daya manusia terhadap keadilan organisasional, hubungan praktek manajemen sumber daya manusia terhadap efektifitas dan hubungan praktek manajemen sumber daya manusia terhadap kinerja organsiasi, sementara sisanya ditemukan berhubungan signifikan (p<0,05).

Implikasi hasil penelitian ini mengarahkan hotel berbintang di kabupaten Badung Bali untuk melaksanakan proses transformasi untuk meraih peningkatan kinerja organisasi dengan memanfaatkan dukungan manajer lini. Sementara secara teoritis penelitian ini telah mampu membangun sebuah model teoritis tentang pelaksanaan praktek-praktek manajemen sumber daya manusia melalui dukungan manajer lini dan keadilan organisasional dalam peningkatan efektifitas dan kinerja organisasi.

Diuraikan pula lebih rinci diskusi hasil penelitian, keterbatasan penelitian dan saran untuk penelitian selanjutnya.

Kata Kunci : human resources management practice, line manager support,

organizational performance, star-hotel industry Bali Indonesia

2

DAFTAR ISI Daftar Isi Halaman Halaman Sampul Prasyarat gelar ……..……………………………………………………….. iii Lembar Pengesahan ..……………………………………………………….. iv Pernyataan Bebas Plagiat ..………………………………………………….. v Ucapan Terimakasih .……………….……………………………………….. vi Abstraksi …………………………………………………………………….. viii Ringkasan .………………………………………………………………….. x Daftar isi …….………………………………………………………………. xx Daftar Tabel …………………………………………………………………. xxiv Daftar Gambar …………………………………………………………….… xxv BAB I PENDAHUHUAN

1.1 Latar Belakang ………………………………………………… 1 1.2 Rumusan Masalah ………………………………………..…… 131.3 Tujuan Penelitian ……………………………………………... 141.4 Manfaat Penelitian …………………………………………..… 15

BAB II TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Praktek Manajemen Sumber Daya Manusia………….……..… 17 2.2 Dukungan Manajer Lini ……………..….……………….……. 25 2.3 Keadilan Organisasional …...………………………………….. 32 2.4 Efektifitas Organisasi …………...………...………………….. 39 2.5 Kinerja Organisasi …………...……………………………….. 46 2.6 Resources-base view theory dan teori ekuiti (equity theory)….. 54 BAB III KERANGKA PENELITIAN , KONSEP BERPIKIR, DAN

HIPOTESIS PENELITIAN 3.1 Kerangka Berpikir…………………………………….………. 65 3.2 Kerangka Konsep Penelitian……..…….……………..………. 69 3.3 Hipotesis Penelitian …...………………………………………. 72 3.3.1 Pengaruh Dukungan Manajer Lini terhadap Praktek

Manajemen Sumber Daya Manusia……………..…… 72 3.3.2 Pengaruh Dukungan Manajer Lini terhadap Keadilan

Organisasional..…………………………………..…… 74 3.3.3 Pengaruh Dukungan Manajer Lini terhadap Kinerja

Organisasi …...………………...…………...……..…… 76 3.3.4 Pengaruh Dukungan Manajer Lini terhadap Efektifitas

Organisasi …...………………...…………...……..…… 78 3.3.5 Pengaruh Praktek Manajemen Sumber Daya Manusia

terhadap Keadilan Organisasional ……..……………… 80 3.3.6 Pengaruh Praktek Manajemen Sumber Daya Manusia

terhadap Efektifitas Organisasi …………………..…… 82 3.3.7 Pengaruh Praktek Manajemen Sumber Daya Manusia

terhadap Kinerja Organisasi ………………………...… 83 3.3.8 Pengaruh Keadilan Organisasional terhadap Efektifitas

Organisasi ……………….……..…… 84

3

3.3.9 Pengaruh Keadilan Organisasional terhadap Kinerja Organisasi ………………..………………...……..…… 85

3.3.10 Pengaruh Efektifitas Organisasi terhadap Kinerja Organisasi ……………………………….....……..…… 87

BAB IV METODE PENELITIAN 4.1 Rancangan Penelitian ………………………………………… 90 4.2 Lokasi dan Waktu Penelitian …………………………………. 91 4.3 Variabel Penelitian …………...………………………………. 91 4.4 Difinisi Operasional Variabel ..………..………………………. 92 4.5 Jenis Data dan Sumber Data .…….....………….……………… 107 4.5.1 Jenis Data ………………..……….……………………. 107 4.5.2 Sumber Data …….………………..…………………... 107 4.6 Populasi dan Sampel …………………………….…………….. 108 4.6.1 Populasi ………………....……….……………………. 108 4.6.2 Sampel …….………….…………..…………………... 108 4.7 Teknik Pengumpulan Data….……...………….………………. 110 4.8 Uji Instrumen Penelitian …………………..……....…………. 111 4.9 Teknik Analisis Data …………………..……………………… 112 4.9.1 Analisis Statistik Deskriptif…. ………….…………….. 112 4.9.2 Analisis Statistik Inferensial ...………….…………….. 113 BAB V HASIL DAN PEMBAHASAN 5.1 Gambaran Umum Obyek Penelitian ………………….……….. 121 5.2 Validitas dan Reliabilitas Data Uji Coba ……………………… 125 5.3 Karakteristik Responden …………………………….……..….. 128 5.4 Hasil Analisis Deskriptif …… …………………………………. 132 5.4.1 Deskripsi Praktek Manajemen Sumber Daya Manusia ... 134 5.4.2 Deskripsi Dukungan Manajer Lini ……………..……… 138 5.4.3 Deskripsi Keadilan Organisasional ……………………. 142 5.4.4 Deskripsi Efektifitas Organisasi ………………………. 145 5.4.5 Deskripsi Kinerja Organisasi ………………………….. 148 5.5 Hasil Analisis Inferensial ……………………………………... 152 5.5.1 Melakukan evaluasi model pengukuran (outer model) .. 153 (a) Convergent validity ……………….….…………… 153 (b) Discriminant validity .. ………………………...…. 155 (c) Composite reliability dan Cronbach alpha …….…. 156 5.5.2 Melakukan evaluasi model struktural (inner model) ….. 157 5.6 Hasil pengujian hipotesis ……..…………………………….…. 160

5.6.1 Pengujian hubungan antar variabel ……………………. 162 1) Pengaruh Praktek Manajemen Sumber Daya Manusia terhadap Dukungan Manajer Lini .……... 162

2) Pengaruh Praktek Manajemen Sumber Daya Manusia terhadap Keadilan Organisional ………… 162 3) Pengaruh Praktek Manajemen Sumber Daya Manusia terhadap Efektifitas Organisasi ……….… 163 4) Pengaruh Praktek Manajemen Sumber Daya Manusia terhadap Kinerja Organisasi …...…..…… 163

4

5) Pengaruh Dukungan Manajer Lini terhadap Keadilan Organisasional ………………….……… 163 6) Pengaruh Dukungan Manajer Lini terhadap Efektifitas Organisasi …………….………….…… 164 7) Pengaruh Dukungan Manajer Lini terhadap Kinerja Organisasi ………………………………...…….… 164 8) Pengaruh Keadilan Organisasional terhadap Efektifitas Organisasi ...………………………...… 164 9) Pengaruh Keadilan Organisasional terhadap Kinerja Organisasi ……………………………...… 165 10) Pengaruh Efektifitas Organisasi terhadap Kinerja Organisasi ………………………....……………… 165 5.6.2 Hasil Pengujian mediasi ………………………………. 165

5.7 Profil variabel-variabel penelitian …………………………….. 169 5.7.1 Profil variabel praktek manajemen sumber daya manusia ……………………………………………….. 169 5.7.2 Profil variabel dukungan manajer lini ……....………… 170 5.7.3 Profil variabel keadilan organisasional………………… 171 5.7.4 Profil variabel efektifitas organisasi…………………… 172 5.7.5 Profil variabel kinerja organisasi………….…………… 173 5.8 Pembahasan hasil penelitian ………………………………….. 174 5.8.1 Pengaruh Praktek Manajemen Sumber Daya

Manusia terhadap Dukungan Manajer Lini .…………... 175 5.8.2 Pengaruh Praktek Manajemen Sumber Daya Manusia terhadap Keadilan Organisional ………...…… 178 5.8.3 Pengaruh Praktek Manajemen Sumber Daya Manusia terhadap Efektifitas Organisasi …………....… 180 5.8.4 Pengaruh Praktek Manajemen Sumber Daya Manusia terhadap Kinerja Organisasi …...………..…… 184 5.8.5 Pengaruh Dukungan Manajer Lini terhadap Keadilan Organisasional ……………………………… 187 5.8.6 Pengaruh Dukungan Manajer Lini terhadap Efektifitas Organisasi …………….………….………... 189 5.8.7 Pengaruh Dukungan Manajer Lini terhadap Kinerja Organisasi ………………………………...…….……... 190 5.8.8 Pengaruh Keadilan Organisasional terhadap Efektifitas Organisasi ...………………………...……... 191 5.8.9 Pengaruh Keadilan Organisasional terhadap Kinerja Organisasi ……………………………...……... 193 5.8.10 Pengaruh Efektifitas Organisasi terhadap Kinerja Organisasi ………………………....…………………... 195 5.8.11 Peran pemediasi variabel dukungan manajer lini keadilan organisasi dan efektifitas organisasi ……..…... 196

5.9 Kebaharuan temuan penelitian ………………...…………...… 199 5.10 Implikasi penelitian ……...……………...……………………. 200

5

5.11 Keterbatasan penelitian ……...……………...………..………. 202 5.12 Rekomendasi penelitian ……...…………….....………………. 203 BAB VI SIMPULAN DAN SARAN 6.1 Simpulan ……………………………………………………… 205 6.2 Saran ………………………………………………………….. 209 Daftar Pustaka …………………………………………………….…………. 213 Lampiran 1 : Kuesioner Penelitian ….…..……………………….…………. 225 Lampiran 2 : Karakteristik Responden ……………………………………… 231 Lampiran 3 : Deskripsi Variabel Penelitian …………………………………. 232 Lampiran 4 : Validitas dan Reliabilitas Butir Instrumen ……………………. 248 Lampiran 5 : Hasil Uji SEM PLS …………………………………………… 257 Lampiran 6 : Uji Validitas dan Reliabilitas data uji coba …………………… 262

6

DAFTAR TABEL

Tabel Halaman 1.1. Pertumbuhan Hotel Berbintang di Bali ....................................... 2 2.1. Pemetaan Variabel Penelitian dan Penelitian Terdahulu.............. 61 4.1. Ringkasan Operasionalisasi Variabel Penelitian ......................... 103 4.2. Jumlah Populasi, Sample dan Responden Penelitian..................... 110 5.1. Hasil Uji Alpha Cronbach dan Composite Reliaility Data Uji Coba .............................................................................................. 126 5.2. Karakteristik Responden ............................................................... 129 5.3. Kriteria dan katagori penilaian dan jawaban kuesioner ................ 133 5.4. Deskripsi variabel Praktek Manajemen Sumber Daya Manusia... 135 5.5. Deskripsi variabel Dukungan Manajer Lini ................................. 140 5.6. Deskripsi variabel Keadilan Organisasional ................................. 143 5.7. Deskripsi variabel Efektifitas Organisasi...................................... 146 5.8. Deskripsi Persepsi variabel Kinerja Organisasi............................ 149 5.9 Hasil convergent validity ......... ................................................... 154 5.10 Hasil perhitungan discriminant validity ........................................ 155 5.11 Hasil composite reliability dan cronbach alpha ............................ 157 5.12 Koefisien R2 dan communality ..................................................... 158 5.13 Hasil pengujian koefisien jalur pada inner model ........................ 160 5.14 Hasil pengujian pengaruh tidak langsung ..................................... 166 5.15 Profil variabel praktek manajemen sumber daya manusia ........... 169 5.16 Profil variabel dukungan manajer lini ......................................... 171 5.17 Profil variabel Keadilan Organisasional... .................................... 172 5.18 Profil variabel Efektifitas Organisasi ............................................ 173 5.19 Profil variabel Kinerja Organisasi ................................................ 174

7

DAFTAR GAMBAR Gambar Halaman 3.1 Kerangka Konsep Penelitian ……………………..………..…….. 71 4.1 Model Empirik Penelitian …………….………………………….. 116 4.2 Peran Pemediasi secara teoritis ….…….………………………….. 120 5.1 Hasil Pengujian Hipotesis ……………………… ……………….. 161

8

BAB I

PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Memasuki era Masyarakat Ekonomi Asia (MEA) ternyata memberikan

peluang dan tantangan yang sangat besar bagi perekonomian maupun bisnis di

Indonesia. MEA yang saat ini telah diterapkan merupakan kerja sama antar

negara-negara anggota ASEAN (Association Southeast Asian Nations) dalam

mewujudkan ekonomi yang stabil dan mendorong daya saing para negara

anggotanya di kancah perekonomian global (Suroso, 2015). Kondisi ini

mengarahkan Indonesia sebagai salah satu anggota ASEAN tengah memasuki

arena pasar bebas, dan dipaksa harus siap menghadapi persaingan yang lebih

kompetitif, baik dalam memperoleh sumberdaya maupun menghasilkan produk-

produk berkualitas. Hal ini membuat para pebisnis di Indonesia harus

memanfaatkan peluang dan menciptakan ide strategis untuk menghadapinya, agar

tetap dapat bertahan di lingkungan bisnis global yang semakin dinamis dan tak

menentu.

Industri pariwisata yang tak luput dari bidang lingkup MEA, tengah

menyiapkan dan berbenah dalam menghadapi kehadiran program tersebut. Upaya-

upaya strategis yang dilakukan pelaku pariwisata, khususnya di Bali antara lain:

menyiapkan sumber daya manusia yang kompeten dan berstandar Internasional,

sarana akomodasi, transportasi, dan lain sebagainya. Akomodasi atau hotel

merupakan salah satu sarana penting dalam mendukung keberadaan pariwisata

9

dengan menyediakan layanan dan fasilitas menginap yang execelent dan

berstandar kelas dunia bagi wisatawan selama mereka berlibur di Bali.

Industri perhotelan di Bali mengalami pertumbuhan yang sangat pesat

selama tiga tahun terakhir. Data pada Tabel 1.1 menunjukkan hotel-hotel

berbintang mengalami peningkatan sebesar 4,13 persen dari Tahun 2012 sampai

dengan Tahun 2013, dan meningkat pesat sebesar 9,69 persen di Tahun 2014

dengan dominasi pertumbuhan pada hotel berbintang tiga sampai dengan bintang

lima. Berdasarkan informasi tersebut, nampak hotel berbintang, khususnnya hotel

berbintang tiga hingga bintang lima mengalami pertumbuhan yang lebih pesat

dibandingkan hotel berbintang dibawahnya, dan tentunya memberikan dampak

kian ketat dan kompetitifnya persaingan diantara hotel bintang tiga sampai dengan

bintang lima di Bali.

Tabel 1.1 Pertumbuhan Hotel Berbintang di Bali

Tahun Kelas Hotel

Jumlah Perkembangan

(%) Bintang 5

Bintang 4

Bintang 3

Bintang 2

Bintang 1

2012 52 59 59 25 23 218 -

2013 54 62 63 24 24 227 4.13

2014 58 71 75 25 20 249 9.69

Jumlah 164 192 197 74 67 694 - Sumber: BPS Provinsi Bali, 2015

Namun demikian pertumbuhan tingkat hotel tersebut tidaklah diikuti

oleh pertumbuhan tingkat hunian kamar dari tahun ke tahunnya. Berdasarkan data

BPS (2015) tingkat hunian kamar pada hotel berbintang tiga hingga lima sebesar

65% ditahun 2013 dan menurun sebesar 60% pada dua tahun berikutnya.

Penurunan ini mengindikasikan adanya sebuah permasalahan baik dari faktor luar

10

maupun di dalam pengelolaan kebersinambungan kinerja pada industri hotel

tersebut.

Menurut Anshori, (2010) pihak pengelola hotel berbintang dituntut

untuk melakukan inovasi yang berkelanjutan dalam memenuhi keinginan dan

kebutuhan pelanggannya dalam rangka mempertahankan survivalitas

(keberlanjutan hidup) dan keunggulan dalam persaingan. Berbagai upaya harus

dilakukan secara terus menerus dengan menjalankan visi dan misi untuk meraih

target organisasi yang telah dicanangkan sebelumnya, yaitu: peningkatan

keuntungan, kepuasan pelanggan, dan kepuasan karyawan (Budihardjo, 2014).

Namun kenyataan yang ada saat ini, persaingan dalam industri perhotelan di Bali

cenderung mengarah pada persaingan harga. Bagaimanapun, persaingan harga

yang semakin marak ini tentunya dapat mengurangi perhatian pada mutu layanan,

sehingga nantinya dapat berdampak pelemahan daya saing dan mengganggu

keberhasilan kinerja organisasi.

Kinerja organisasi pada industri perhotelan tidak hanya pada capaian

finansial. Kinerja yang non finansial (seperti: nilai, kepuasan, dan loyalitas dari

pelanggan) merupakan hasil yang tak kalah krusial dan dijadikan pilar utama

dalam meraih dan memperkuat eksistensi dengan menawarkan best product dan

excellent services (Wan dan Yang, 2011). Ambro dan Praprotnik (2008)

menambahkan, kepuasan pelanggan memiliki kemampuan untuk menarik

pelanggan baru dan mempertahankan pelanggan lama. Kualitas layanan yang

dikelola secara optimal akan memberikan hasil terbaik untuk memuaskan

pelanggan (Utama, 2015).

11

Upaya dalam meningkatkan kinerja organisasi yang menyeluruh, sumber

daya manusia merupakan faktor kunci untuk meningkatkan daya saing dan meraih

kinerja superior. Hal ini dikarenakan, knowledge dan skill yang dimiliki

merupakan bentuk intangible asset yang sangat berharga bagi organisasi (Devie

dan Tarigan, 2006). Carmeli (2004) juga menyebutkan bahwa sumber daya yang

strategik merupakan aset spesifik dalam organisasi dan salah satu aset strategik

perusahaan adalah memiliki human capital yang berkualitas.

Selain itu, Rees dan McBain (2007) menyampaikan, sumber daya manusia

merupakan sumber utama keunggulan bersaing organisasi, karena dapat

memberikan nilai tambah kepada perusahaan yang sulit ditiru oleh pesaingnya.

Oleh karena itu, manajemen tidak dapat mengesampingkan keberadaan sumber

daya manusia terutama yang memiliki kompetensi dan kualitas untuk peningkatan

kinerja organisasi (Ullah dan Yasmin, 2013). Dalam Resource-based view theory

(RBV) disebutkan bahwa perusahaan dapat meraih keunggulan kompetitif apabila

menguasai sumber daya yang unggul. Dengan menguasai sumber daya yang

unggul, perusahaan mampu mengoptimalkan strategi bisnisnya untuk

mengungguli para pesaing dan mencapai kinerja superior (Barney, 1991).

Pengelolaan sumber daya manusia menjadi fungsi strategis untuk

mempersiapkannya menghadapi persaingan dan merealisasikan pencapaian tujuan

organisasi (Cania, 2014). Oleh karena itu, proses pengelolaan sumber daya

manusia dalam organisasi dilakukan melalui beberapa aktifitas yang

diejawantahkan ke dalam praktek manajemen sumber daya manusia. Sementara

itu, praktek manajemen sumber daya manusia yang semakin baik juga diyakini

12

mampu meningkatkan efektifitas organisasi (Lawler, 2005) dan kinerja organisasi

(Irianto, 2011). Penerapan praktek manajemen sumber daya manusia juga dapat

berpengaruh baik secara individu maupun organisasi. Jacob dan Jolly (2012)

dalam penelitiannya menemukan komitment kerja karyawan meningkat apabila

organisasi menerapkan praktek manajemen sumber daya manusia dengan tepat.

Keterkaitan praktek manajemen sumber daya manusia dan hasil akhir

organisasi telah banyak diteliti. Arthur et al., 2003; Chand dan Katou, 2007 adalah

peneliti yang menemukan kedua variabel tersebut memiliki hubungan langsung

positif signifikan yang kuat khususnya pada indikator rekrutmen, training dan

kompensasi. Namun Cho at al., (2006) mendapatkan yang sebaliknya dimana

praktek manajemen sumber daya manusia ditemukan berhubungan tidak

signifikan terhadap return of assets. Sani (2012) juga menemukan adanya

hubungan yang tidak signifikan antara program training dan kompensasi pada

praktek manajemen sumber daya manusia terhadap kinerja akhir organisasi.

Berdasarkan perbedaan hasil penemuan hubungan kedua variabel tersebut

mengisyartkan adanya celah penelitian untuk dilakukan pengujian kembali.

Pengujian ulang ini diharapkan dapat menjelaskan bagaimana praktek manajemen

sumber daya manusia berkontribusi dalam penciptaan sebuah keunggulan

kompetitif organisasi yang berkelanjutan (Lytras and Ordonez de Pablos, 2004).

Seperti yang disarankan oleh Liu et al., (2006), yang menyebutkan pada

studi selanjutnya perlu dirancang sebuah variabel antara yang berbeda untuk

menguji hubungan antara praktek manajemen sumber daya manusia terhadap

kinerja organisasi. Sehingga berdasarkan saran tersebut memberikan petunjuk dan

13

peluang dalam penelitian ini untuk memasukan variabel antara pada hubungan

praktek manajemen sumber daya manusia dan kinerja organisasi.

Variabel antara yang akan dikaji yaitu Dukungan Manajer Lini. Hal ini

mengingat masih terbatas penelitian yang mengkaji peran manajer lini terkait

dengan hubungan praktek manajemen sumber daya manusia terhadap kinerja

organisasi (Soens, Buyens dan Taylor, 2011), meskipun telah banyak peneliti

yang menguji hubungan langsung praktek manajemen sumber daya manusia

terhadap kinerja organisasi (seperti, Chuang dan Liao, 2010; Gittell, Seidner dan

Wimbush, 2010, Lawler, 2005),

Purcell et al. (2003) pada studinya meneliti hubungan langsung praktek

manajemen sumber daya manusia terhadap kinerja organisasi menemukan

hubungan tersebut tidak signifikan. Artinya baik atau tidak baiknya pelaksanaan

praktek manajemen sumber daya manusia tidak mampu menjelaskan kinerja

sebuah organisasi. Tetapi setelah dimasukkannya variabel dukungan manajer lini

sebagai variabel antara, dihasilkan meningkatnya pencapaiaan kinerja organisasi

dari pelaksanaan praktek manajemen sumber daya manusia. Hal ini

memperlihatkan kuatnya variabel dukungan manajer lini sebagai variabel antara,

memediasi hubungan langsung praktek manajemen sumber daya manusia

terhadap kinerja organisasi.

Hingga saat ini semakin banyak bukti menunjukkan bahwa implementasi

di lapangan pada kegiatan praktek manajemen sumber daya manusia dan interaksi

sehari-hari dengan karyawan dilakukan oleh para manajer, khususnya manajer lini

(Purcell dan Hutchinson, 2007). Keberadaan seorang atasan langsung karyawan

14

atau manajer tingkat bawah ini memiliki peran dan fungsi yang sangat

fundamental untuk meningkatkan kinerja karyawan, pengetahuan karyawan dan

prilaku kerjanya (Brewster dan Larsen, 2003) disamping berperan secara langsung

menyampaikan pesan strategis kepada karyawannya (Purcell dan Hutchinson,

2007). Mereka adalah personel yang dipilih manajemen karena memiliki

kompetensi tinggi dan professional serta dapat memimpin untuk mengatur para

karyawanya dalam pencapaian tujuan organisasi (Mat dan Susomrith, 2014).

Posisi manajer lini ini dipercaya sebagai pelaksana dalam mengimplementasikan

praktek manajemen sumber daya manusia di tingkat bawah (Brewster dan Larsen,

2000).

Pernyataan tersebut juga diperkuat oleh pendapat dari Becker and Huselid

(2006) yang menyebutkan bahwa pengimplementasian di lapangan adalah

pemediasi kuat antara praktek manajemen sumber daya manusia terhadap kinerja

organisasi. Artinya praktek manajemen sumber daya manusia yang dirancang

sebagus apapun tidak akan dapat mencapai kinerja organisasi yang maksimal

apabila tidak didukung oleh peran atau dukungan dari orang yang

mengimplementasikannya di lapangan.

Harney and Jordan (2008) dalam penelitiannya juga menyarankan

menggunakan dukungan manager lini sebagai variabel antara mengingat manajer

lini memiliki critical role dalam organisasi, mereka sebagai pelaksana praktek

manajemen sumber daya manusia juga sebagai orang yang mengetahui cara

mengaplikasikannya untuk karyawan yang di pimpinnya. Boselie et al., (2005)

menyebutkan manajer lini dapat berperan sebagai perantara penting dalam

15

membentuk persepsi kerja karyawan dan pelaksanaan praktik manajemen sumber

daya manusia yang diterapkan dalam praktek sehari-hari.

Lebih lanjut studi ini juga meneliti variabel antara keadilan organisasional

pada hubungan praktek manajemen sumber daya manusia terhadap hasil akhir

organisasi dengan alasan bahwa penerapan keadilan dalam organisasi sangat

diperlukan untuk menciptakan rasa adil bagi karyawannya. Keadilan organisasi

mencerminkan sejauh mana orang-orang menganggap bahwa mereka

diperlakukan adil di tempat kerja. Karyawan yang merasa dan menganggap

organisasi tempatnya bekerja adil ketika yakin bahwa hasil dan prosedur yang

diterimanya adalah adil dan seimbang (Noruzi et.al., 2010).

Penggunaan variabel antara keadilan organisasi ini masih sedikit

mendukung penelitian sebelumnya, namun peran pemediasi ini telah banyak

disarankan penggunaannya dalam hubungan dua variabel utama yang berbeda

seperti Meyer dan Smith (2000) menyarankan untuk penelitian selanjutnya

menggunakan variabel pemediasi keadilan organisasional pada hubungan praktek

manajemen sumber daya manusia dan komitmen organisasi. Gupta dan Singh

(2009) memprediksi variabel keadilan organisasi juga memungkinkan diteliti

sebagai pemediasi pada hubungan praktek manajemen sumber daya manusia

terhadap perilaku kewargaan organisasional. Sehingga dalam penelitian ini akan

mengkaji apakah peran variabel antara keadilan organisasional dapat berpengaruh

pada hubungan praktek manajemen sumber daya manusia terhadap hasil akhir

berupa efektifitas dan kinerja organisasi.

16

Studi yang cukup luas telah pula dilakukan oleh Wu dan Chaturvedi

(2009) terhadap 1.383 karyawan di 23 perusahaan manufaktur dan layanan Asia

menemukan keadilan organisasi memediasi hubungan antara praktek manajemen

sumber daya manusia terhadap kepuasan kerja karyawan individual dan komitmen

organisasional. Ditemukan juga bahwa karyawan yang merasakan keadilan dalam

organisasi semakin termotivasi untuk bekerja dengan maksimal dalam pencapaian

kinerja akhir organisasi tempatnya bekerja. Hal ini memperlihatkan bahwa

variabel keadilan organisasi berperan sangat kuat sebagai variabel pemediasi

pelaksanaan manajemen sumber daya manusia dalam meningkatkan kinerja

karyawan untuk pencapaian kinerja organisasi.

Beberapa penelitian menemukan dengan menciptakan persepsi keadilan

bagi karyawannya, akan mendorong mereka merasakan emosional yang positif

pada pekerjaan yang dilakukannya, yang pada akhirnya menciptakan kepuasan

mereka dalam bekerja untuk mencapai hasil akhir organisasi (Kreitner dan

Angelo, 2014). Karyawan yang merasakan keadilan dalam organisasi ditemukan

semakin termotivasi untuk bekerja maksimal dalam pencapaian kinerja akhir

organisasi tempatnya bekerja (Wu dan Chaturvedi, 2009).

Keadilan organisasional banyak berfokus pada penerapan kegiatan praktek

manajemen sumber daya manusia. Tabibnia, Satpute dan Lieberman (2008)

menyebutkan keadilan organisasional dapat mencakup masalah yang berkaitan

dengan persepsi gaji yang adil, kesempatan promosi yang sama, mendapatkan

kenaikan jenjang karir dan prosedur seleksi yang benar. Dimana penciptaan rasa

17

keadilan dalam organisasi merupakan tugas penting dari seorang atasan atau

manajer (Choudhry, et al., 2011).

Manajemen modern saat ini telah merubah peran seorang manajer lini,

tidak hanya sebagai komandan bagi karyawan namun juga berperan strategis

dalam menciptakan rasa keadilan bagi karyawan (Choudhry, et al., 2011), juga

dalam pelaksanaan praktek manajemen sumber daya manusia (Brewster dan

Larsen, 2000). Mereka berpotensi dalam memberikan respon positif karyawan

terhadap pelaksanaan praktek manajemen sumber daya manusia di lapangan

(Brewster dan Larsen, 2003).

Mengingat manajer lini merupakan kunci utama pengimplementasian

praktek manajemen sumber daya manusia dan mengingat mereka berhubungan

langsung dengan karyawannya, di prediksi tugas mereka akan dapat menimbulkan

peningkatan keterampilan dan perubahan prilaku kerja bawahannya untuk

mencapai kinerja organisasi. Sehingga penting dikaji dukungan manajer lini

dalam praktek manajemen sumber daya manusia untuk pencapaian efektifitas dan

kinerja organisasi.

Efektifitas organisasi telah menjadi kata kunci bagi organisasi dalam

menguatkan daya saing dengan mengedepankan kreativitas dan inovasi (Robbin,

2006). Dalam meraih efektifitas organisasi, para pemimpin organisasi perlu fokus

pada penyelarasan dan dalam melibatkan orang-orang mereka (employee

engagement), sistem manajemen orang (people management) yang stratejik (Right

Management Study, 2010). Hasil penelitian yang dilakukan tersebut mendapatkan

bahwa keterlibatan karyawan penting dilakukan sebagai fokus dari efektifitas

18

organisasi. Dengan melakukan engagement, hasil kinerja keuangan lebih tinggi,

kepuasan pelanggan lebih meningkat dan retensi karyawan dapat dipertahankan.

Dengan kata lain, efektifitas organisasi melalui keterlibatan karyawan dapat

meningkat kinerja organisasi (Yun Seokhwa; 2007).

Kreitner dan Angelo (2014) menyebutkan bahwa kinerja organisasi secara

langsung dipengaruhi oleh motivasi dan komitmen karyawan. Diantara banyak

faktor yang membentuk motivasi karyawan di tempat kerja salah satunya adalah

kebutuhan akan diperolehnya rasa keadilan dalam organisasinya Diamping itu

menurut Sethi dan Saxena (2013) menyebutkan kepuasan kerja merupakan faktor

tidak kalah penting untuk pencapaian kinerja organsasi. Salah satu faktor yang

dapat meningkatkan kepuasan seorang karyawan dalam bekerja adalah faktor

keadilan dan motivasi (Sethi dan Saxena, 2013).

Manajer diharap dapat memberikan perhatian atas rasa adil dari pada

semua pekerjaan yang telah dilakukan karyawannya yang harus mendapatkan hak-

hak mereka (Choudhry, et al., 2011). Namun penerapannya juga dapat dirasakan

sebagai ketidak-adilan oleh karyawan yang akan dapat berdampak pada

peningkatan biaya-biaya organisasi seperti biaya seleksi, biaya training dan biaya

lainnya (Des dan Shaw, 2001, Catherine, 2008). Sehingga peran dukungan

manajer lini diperlukan dalam menciptakan rasa adil kepada bawahannya.

Mengingat pentingnya penerapan keadilan organisasional oleh seorang

manajer lini pada program praktek manajemen sumber daya manusia, maka

penelitian ini dilakukan. Hal ini untuk melihat hasil akhir organisasi baik

efektifitas maupun kinerja organisasi sebagai bukti adanya efek perubahan prilaku

19

kerja dan produktivitas kerja karyawan akibat dari penerapan rasa keadilan dalam

organisasi.

Fokus dari penelitian ini mengenai dukungan manajer lini pada

pelaksanaan praktek manajemen sumber daya manusia dan keadilan organisasi

untuk mencapai efektifitas dan kinerja hotel berbintang di Bali. Meskipun

sejumlah pakar telah meneliti dan membuktikan tanggung jawab utama manajer

lini yang berperan dalam pengawasan langsung karyawannya, melakukan transfer

berbagai praktek manajemen sumber daya manusia di lapangan untuk pencapaian

kinerja organisasi (Siugzdiniene, 2008, Hutchinson dan Purcell, 2003), namun

masih terbatasnya dan belum banyak penelitian yang berkonsentrasi khusus pada

peran manajer lini (Guest, 2011).

Penelitian-penelitian yang dilakukan sebelumnya mengkaji manajemen

tingkat atas atau top management dan CEO (Kraus dan Shaker, 2016, Kim, Zhao

dan Rhee, 2014, Mackey, 2008, Yukl Gary, 2008, Yun Seokhwa, 2007). Namun

demikian Edmondson et al (2003) menyebutkan bahwa ketika anggota tim

manajemen puncak memiliki peran dan tanggung jawab utama untuk mencapai

tujuan jangka panjang, organisasi juga memerlukan pendekatan alternatif melalui

manajer lainnya untuk bekerja secara terintegrasi. Oleh karenanya disini

ditemukan adanya peluang penelitian untuk mengkaji peran dukungan lower

management atau manajer tingkat bawah atau manajer lini di dalam organisasi.

Kebaharuan dari penelitian ini, berdasarkan paparan diatas dapat

disampaikan yaitu dikajinya variabel antara dukungan manajer lini pada

pelaksanaan manajemen sumber daya manusia untuk mencapai hasil akhir

20

organisasi. Diangkatnya variabel dukungan manajer lini mengingat banyak studi

sebelumnya hanya berfokus mengkaji top management (Kraus dan Shaker, 2016,

Kim, Zhao dan Rhee, 2014, Mackey, 2008, Yukl Gary, 2008, Yun Seokhwa,

2007) dan masih terbatas yang mengkaji lower management (Soens, Buyens dan

Taylor, 2011) pada hubungan praktek manajemen sumber daya manusia terhadap

hasil akhir organisasi. Penggunaan variabel antara dukungan manajer lini juga

telah dijadikan saran kajian selanjutnya oleh peneliti sebelumnya (Liu et al.,

2006).

Kebaharuan lain dalam penelitian ini yaitu mengkaji ulang hubungan

praktek manajemen sumber daya manusia terhadap kinerja organisasi dengan

memasukkan variabel antara dukungan manajer lini, keadilan organisasi dan

efektifitas organisasi. Kajian ulang ini dilakukan mengingat adanya banyak pro

dan kontra hasil yang tidak selaras ditemukan oleh peneliti-peneliti terdahulu atas

hubungan langsung kedua variabel tersebut.

Selengkapnya studi ini akan mendalami dan mengkaji pengaruh praktek

manajemen sumber daya manusia terhadap efektifitas dan kinerja organisasi

melalui dukungan manajer lini dan keadilan organisasional pada hotel berbintang

di kabupaten Badung provinsi Bali melalui sepuluh hipotesis yang diajukan.

1.2. Rumusan Masalah

Sesuai dengan latar belakang di atas, maka dapat dirumuskan masalah

dalam penelitian ini pada kontek hotel berbintang di Bali adalah sebagai berikut:

21

1. Apakah pengaruh praktek manajemen sumber daya manusia terhadap

dukungan manajer lini

2. Apakah pengaruh praktek manajemen sumber daya manusia terhadap

keadilan organisasional?

3. Apakah pengaruh praktek manajemen sumber daya manusia terhadap

efektifitas organisasi?

4. Apakah pengaruh praktek manajemen sumber daya manusia terhadap kinerja

organisasi?

5. Apakah pengaruh dukungan manajer lini terhadap keadilan organisasional?

6. Apakah pengaruh dukungan manajer lini terhadap efektifitas organisasi?

7. Apakah pengaruh dukungan manajer lini terhadap kinerja organisasi?

8. Apakah pengaruh keadilan organisasional terhadap efektifitas organisasi?

9. Apakah pengaruh keadilan organisasional terhadap kinerja organisasi?

10. Apakah pengaruh efektifitas organisasi terhadap kinerja organisasi?

1.3. Tujuan Penelitian

Berdasarkan rumusan masalah di atas, maka tujuan yang hendak dicapai

dari penilitian ini adalah:

1. Untuk menganalisis dan menjelaskan pengaruh praktek manajemen sumber

daya manusia terhadap dukungan manajer lini

2. Untuk menganalisis dan menjelaskan pengaruh praktek manajemen sumber

daya manusia terhadap keadilan organisasional?

22

3. Untuk menganalisis dan menjelaskan pengaruh praktek manajemen sumber

daya manusia terhadap efektifitas organisasi?

4. Untuk menganalisis dan menjelaskan pengaruh praktek manajemen sumber

daya manusia terhadap kinerja organisasi?

5. Untuk menganalisis dan menjelaskan pengaruh dukungan manajer lini

terhadap keadilan organisasional?

6. Untuk menganalisis dan menjelaskan pengaruh dukungan manajer lini

terhadap efektifitas organisasi?

7. Untuk menganalisis dan menjelaskan pengaruh dukungan manajer lini

terhadap kinerja organisasi?

8. Untuk menganalisis dan menjelaskan pengaruh keadilan organisasional

terhadap efektifitas organisasi?

9. Untuk menganalisis dan menjelaskan pengaruh keadilan organisasional

terhadap kinerja organisasi?

10. Untuk menganalisis dan menjelaskan pengaruh efektifitas organisasi terhadap

kinerja organisasi?

1.4 Manfaat Penelitian

Hasil temuan yang diperoleh dari penelitian ini, diharapkan dapat

memberikan manfaat teoritis maupun praktis.

23

1. Manfaat Teoritis

Secara teoritis hasil penelitian ini diharapkan memberikan kontribusi untuk

memperkaya dan melengkapi khasanah ilmu pengetahuan di bidang

manajemen sumber daya manusia, dengan mengedepankan dukungan

manajer lini dalam pelaksanaan praktek manajemen sumber daya manusia

dan keadilan organisasional yang mendasari pencapaian efektifitas dan

kinerja organisasi.

2. Manfaat Praktis

Penelitian ini juga diharapkan dapat memberikan sumbangsihnya dalam

bentuk informasi kepada pengelola hotel-hotel berbintang di Bali, guna

mendukung pengambilan keputusan stratejik yang berkaitan dengan

pengelolaan sumber daya manusia dalam meningkatkan efektifitas dan

kinerja organisasi.