AUDIT KINERJA MANAJERIAL

Kelompok manajemen dalam suatu organisasi, termasuk perusahaan, merupakan

pemain kunci dalam seluruh aspek kehidupan organisasi atau perusahaan yang dipimpinnya.

Mengelola suatu perusahaan tidak dapat dilakukan dengan pendekatan yang dikotomis –

dalam arti menggunakan pendekatan manajemen vis a vis pelakssana kegiatan teknis dan

operasional seolah-olah kepentingan mereka merupakan dua hal yang mutually exclusive

sehingga dapat diterima sebagai suatu kebenaran ilmiah apabila dikatakan bahwa

produktivitas suatu organisasi merupakan hasil positif dari penggabungan antara efektivitas

manajerial dan efisiensi operasional. Dari sudut pandang demikianlah pentingnya audit

kinerja manajerial harus dilihat.

Tiga aspek yang bermuara pada kinerja manajerial yang dapat dan harus dijadikan

sebagai sasaran audit kinerja manajerial ialah :

a. Kemampuan manajemen memainkan peranannya.

b. Ketangguhan manajemen menyelenggarakan berbagai fungsi manajerial.

c. Keterampilan memimpin perusahaan yang dihadapkan kepada berbagai tantangan,

baik yang sifatnya eksternal ataupun internal.

A. AUDIT KINERJA MANAJERIAL DISOROTI DARI KEMAMPUAN MEMAINKAN

BERBAGAI PERANANNYA SECARA EFEKTIF

Manajemen suatu perusahaan dituntut memiliki kemampuan memeinkan peranan

yang beraneka ragam, tidak hanya dengan interaksi dengan berbagai komponen dalam

perusahaan melainkan juga interaksi dengan berbagai pihak di luar perusahaan. Peranan

yang dituntut dari dan biasanya dimainkan oleh para manajer. Berbagai peranan itu dapat

dikategorikan menjadi tiga jenis yaitu :

a. Peranan yang bersifat interpersonal

Pentingnya manajeman dalam memelihara hubungan dengan berbagai pihak di dalam

dan di luar perusahaan, bahwa peranan interpersonal tampak dalam tiga bentuk,

yaitu :

Peranan dalam Kegiatan yang Bersifat Seremonial

Secara eksternal seperti kehadiran pada pesta pernikahan putera atau puteri relasi

perusahaan, menerima atau mengirimkan undangan makan siang atau makan

malam dengan pimpinan lembaga keuangan dan berbagai kegiatan sejenis.

Secara internal seperti memimpin upacara penyerahan hadiah dan plaket

penghargaan pada karyawan yang berprestasi , mengibur keluarga karyawan yang

terkena musibah seperti kecelakaan, korban banjir atau kebakaran dan

menghadiri acara khitanan.

Audit kinerja manjerial akan mengungkap fakta apakah keterlibatan manajemen

dalam berbagai kegiatan itu wajar atau tidak, diperlukan atau tidak dan apakah

pengorbanan yang diberikan dapat diperttanggungjawabkan secara moral, etika

dan praktik-praktik bisnis yang tepat atau tidak.

Peranan Selaku Atasan

Manajemen puncak memainkan peranan yang sangat beraneka ragam dan

sekaligus menentukan dalam menjalankan roda perusahaan. Dalam rangka

pencapaian tujuan, manajemen puncaklah yang :

1. Merumuskan strategi induk yang kemudian dirinci oleh para manajer yang

menduduki jabatan manajerial yang lebih rendah menjadi strategi fungsional

dan strategi operasional.

2. Memilih dan menentukan bentuk atau tipe organisasi yang akan digunakan

sebagai wadah seluruh kegiatan perusahaan secara melembaga.

3. Menetapkan dasar-dasar filsafat dalam pengelolaan perusahaan.

4. Menentukan kultur perusahaan yang menjadi perrekat berbagai komponen dan

pemberi arah perilaku semua karyawan perusahaan.

5. Memilih sistem manajemen sumber daya manusia termasuk sistem imbalan.

6. Mengidentifikasikan dan menggali sumber dana permodalan.

7. Memilih dan menerapkan gaya manajerial tertentu yang dipandang tepat bagi

perusahaan.

Sebagai salah satu sasaran audit kinerja manajerial, peranan itu perlu disoroti

secara tajam untuk melihat apakah peranan pada atasan ddimainkan dengan

pendekatan situsional atau tidak.

Peranan Sebagai Penghubung

Terlepas dari bentuk perusahaan sebagai suatu badan hukum, manajemen

puncak berperan sebagai penghubung perusahaan dengan berbagai pihak di

luar perusahaan seperti instansi pemerintah, pengadilan dan berbagai pihak

lainnya. Peranan suatu penghubung itu tidak hanya dimainkan oleh

manajemen puncak. Manajer bidang fungsional pun ikut memainkan peranan

itu meskipun hanya terbatas pada bidang yang dikelolanya. Salah Satu

contohnya adalah pemeliharaan hubungan yang bersifat eksternal dengan para

manajer fungsional perusahan-perusahaan lain yang mengikat diri dalam suatu

asosiasi profesional seperti asosiasi manajer pemasaran dan asosiasi manajer

pelatihan yang mempunyai maksud beraneka ragam, seperti tukar menukar

informasi yang bermanfaat dalam pelaksanaan tugas masing-masing. Selain

itu, pemeliharaan hubungan internal antara manajer yang menangani bidang-

bidang fungsional yang berbeda-beda perlu dilakukan dengan baik. Misalnya,

terjadi lonjakan permintaan atas produk perusahaan oleh para pengguna,

manajer pemasaran atau penjualan sangat mungkin memainkan peranan selaku

penghubung atas nama perusahaan dan bukan atas nama pribadi dengan

manajer produksi agar diupayakan peningkatan produksi sehingga permintaan

para konsumen yang melonjak itu dapat terpenuhi sebaik mungkin. Dalam hal

itu berati bahwa audit kinerja manajerial ditujukan pada penilaian apakah

hubungan kerja yang bersifat interaktif dan independent terpelihara dengan

baik atau tidak dan langkah-langkah apa yang perlu diambil jika terdapat

masalah.

b. Peranan yang Bersifat Informasional

Manajemen dituntut memiliki kemampuan yang tinggi untuk memilih informasi yang

diperlukan guna mendukung penyekenggaraan berbagai kegiatan manajerialnya.

Audit manajemen dalam bidang ini dirasakan penting karena para manajer diharapkan

mampu memeinkan paling sedikit tiga peranan dalam penanganan dan pemanfaatan

informasi yaitu:

1. Peranan Selaku Pemantau Arus Informasi

Hal ini berarti bahwa informasi yang diterima dari luar perusahaan harus segera

dapat dikelompokkan menjadi masalah yang relevan dan penting untuk

dimiliki dan informasi yang hanya merupakan sampah yang akumulasinya

tidak bermanfaat bagi kepentingan berbagai komponen atau satuan kerja

dalam perusahaan. Manajemen memainkan peranan sebagai pusat

informasi bagi perusahaan yang dipimpinnya. Audit manajemen akan

dapat mencegah terjadinya situasi yang demikian

2. Penyebarluasan Informasi

Banyak cara yang dapat digunakan oleh berbagai pihak untuk menyampaikan

informasi pada manajemen yang intinya mengambil 2 bentuk, yaitu tertulis dan

lisan. Penyampaian secara tertulis juga menggunakan berbagai cara seperti

korespondensi, penggunaan telex, melalui faximile, dengan elektronik mail atau

dengan menggunakan World Wide Web jika perusahaan mempunyai alamat di

jaringan itu. Penyampaina informasi secara lisan dapat berbentuk pembicaraan

langsung dengan tatap muka atau melalui telepon. Teknik apapun yang digunakan,

tidak semua informasi itu diperuntukkan bagi manajemen puncak, tapi sebaliknya

ditujukan langsung kepada berbagai komponen atau satuan kerja dalam

perusahaan. Peranan manajemen puncak dalam menyebarluaskan informasi tidak

hilang dan tetap penting, hanya saja lebih bersifat selektif. Audit akan menjamin

terpeliharanya selektivitas itu.

3. Peranan Selaku Juru Bicara Perusahaan

Peranan itu dimainkan untuk berbagai maksud seperti memberikan penjelasan

tentang :

a. Rencana kerja perusahaan

b. Kebijaksanaan yang sudah ditetapkan, sedang ditempuh dan akan dirumuskan

di masa depan

c. Situasi yang dihadapkan oleh perusahaan

d. Kondisi yang diperkirakan akan dihadapidi masa mendatang

e. Hasil yang diraih

4. Peranan Selaku Pengambil Keputusan

Peranan yang harus dimainkan oleh kelompok manajemen selakupengambil

keputusan yang pada dasarnya berkisar pada peranan selaku ;

a. Wirausahawan

b. Peredam krisis, yang mungkin pada mulanya timbul dalam bentuk hambatan

atau ancaman baik yang datang dari luar maupun yang bersumber dari dalam

perusahaan sendiri.

c. Penentu pembagi an sarana, prasarana, dana, dan daya untuk digunakan oleh

para bawahan, dan

d. Perunding atas nama perusahaan.

5. Peranan Selaku Wirausahawan

Selaku wirausahawan, para manajer harus mampu antara lain untuk :

1. Mempertahankan eksistensi perusahaan.

2. Menghadapi persaingan yang sering sangat tajam.

3. Menciptakan kondisi yang memungkinkan perusahaan bertumbuh

dan berkembang.

4. Menghadapi tantangan eksternal yang sering menuntut perusahaan

memilih strategi yang tepat.

5. Meraih keuntungan untuk sebagian dibagikan kepada pemodal dan

pemilik saham sebagai dividen dan kepada para karyawan dalam

bentuk imbalan serta sebagian lagi untuk investasi.

6. Penguasaan pangsa pasar yang lebih besar berkat adanya produk

yang diminati oleh para konsumen

7. Mempunyai visi tentang masa depan perusahaan

6. Peranan Selaku Peredam Krisis

Untuk mengatasi perusahaan pada kondisi krisis, para manajer diharapkan mampu

memainkan peranan selaku peredam krisis yang disebut sebagai peranan pemadam

kebakaran. Memang harus diakui bahwa tindakan yang sesungguhnya harus

diambil ialah tindakan preventif. Artinya, melalui kemampuan antisipatif yang

tinggi, situasi yang potensial menjadi masalah diidentifikasikan secara dini dan

dicegah jangan sampai berubah sifatnya menjadi krisis yang apabila terjadi,

penanganannya jelas akan menjadi lebih sulit. Timbulnya berbagai hal yang

menjadi penyebab terjadinya situasi yang tidak menguntungkan pihak manajemen

semakin dituntut memiliki kemampuan untuk mengatasi dampaknya yang negatif

itu, kalau perlu dengan mengubah strategi yang selama ini dianut perusahaan, baik

pada tingkat strategi induk, strategi dasar, strategi fungsional maupun strategi

operasional. Inilah yang dimaksuddd dengan peranan selaku peredam krisis atau

pemadam kebakaran.

7. Peranan Selaku Pembagi Sarana, Prasarana, Dana, dan Daya.

Berbagai komponen dan satuan kerja dalam perusahaan memerlukan sarana,

prasarana, dana dan daya yang dignakan sebagai alt mengemban missi dan

menyelenggarakan tugas masing-masing.manajemen puncak dituntut berlaku adil

dalam memainkan perannanya selaku pihak yang memiliki kewenangan untuk

mengalokasikan hal-hal itu. Menerapkan prinsip keadilan dalam memainkan

peranan ini bukan tugas yang mudah karena arti keadilan dalam alokasi sarana,

prasarana, dana, dan daya tidak boleh diinterprestasikan bahwa semua satuan kerja

dalam organisasi memperoleh jatah yang sama.

Memainkan peranan itu makin berat lagi apabila diingat bahwaterdapat

kecenderungan setiap komponen fungsional atau satuan kerja dalam perusahaan

untuk mempunyai persepsi bahwa komponen yang ditanganinya atau satuan kerja

tempat seseorang berkarya merupakan komponen atau satuan kerja yang paling

penting.

Untuk mencegah timbulnya persepsi seperti disinggung di muka ialah dengan

menekankan bahwa pada dasarnya setiap komponen atau satuan kerja dapat

menjadi Satuan Kerja Strategi bergantung pada kegiatan apa yang pada suatu

ketika harus mendapat perlakuan khusus karena menduduki peringkat prioritas

tertinggi dalam penyelenggaraan kegiatan perusahaan dengan efisien dan efektif.

Dengan perkataan lain, dalam rangka memainkan peranannya selaku pemegang

kekuasaan untuk mengalokasikan sarana, prasarana, dan daya bagi seluruh

komponen perusahaan, manajemen puncak harus pula melakukan dua hal lain,

yaitu :

a. Bertindak selaku integrator untuk mencegah tumbuhnya cara berpikir dan cara

bertindak yang berkotak-kotak dalam organisasi.

b. Mengelola perusahaan sedemikian rupa sehingga seluruh perusahaan bergerak

sebagai suatu sistem.

Bertindak selaku integrator sangat penting terutama dalam upaya mencegah

tumbuh suburnya persepsi bahwa ada satuan kerja yang lebih penting dari satuan

kerja lainnya.

Yang mempunyai implikasi terhadap alokasi daya dan dana, adalah pentingnya

pengelolaan perusahaan berdasarkan pendekatan kesisteman. Pendekatan

kesisteman pada dasarnya berarti bahwa teknik apa pun yang digunakan dalam

melakukan pembagian tugas yang akan mengakibatkan adanya satuan-satuan kerja

tertentu dalam perusahaan, satuan-satuan kerja itu merupakan subsistem yang

tidak dapat dan tidak mungkin melepaskan diri dari induknya. Pendekatan

kesisteman juga menekankan bahwa tanpa mengurangi arti pentingnya peranan

masing-masing satuan kerja dalam rangka pencapaian tujuan perusahaan,

interaksi, interrdependensi, dan interrelasi antara satu satuan kerja dengan satuan

kerja yang lain harus mendasari cara berfikir dan cara bertindak semua pihak. Jika

manajemen puncak berhasil menciptakan suasana seperti disinggung di muka,

dapat diperkirakan bahwa semua komponen dan satuan kerja dalam perusahaan

akan bersedia menerima jatahnya secara proporsional.

8. Peranan Selaku Perunding

Bahwa manajemen puncak diberi wewenang dan kepercayaan untuk berperan

sebagai perunding atas nama perusahaan, terutama yang menyangkut keterikatan

perusahaan pada suatu bentuk perjanjian untuk melakukan atau tidak melakukan

sesuatu. Hal-hal yang menjadi bahan untuk dirundingkan pun bermacam-macam.

Perundingan dengan :

a. Instansi pemerintah

b. Pemasok

c. Penyandang dana

d. Asosiasi perusahaan sejenis

e. Serikat pekerja sebagai wakil karyawan adalah contoh-contoh yang mungkin

menonjol.

Salah satu bentuk kemampuan yang turut menentukan mutu kinerja manajerial

ialah kemahiran berunding. Agar menjadi perunding yang tangguh, manajemen

harus memahami secara mendalam berbagai kebijaksanaan perusahaan, memiliki

berbagai informasi yang relevan dan menguasai teknik-teknik berunding dan

bernegosiasi.

Jika dari pembahasan yang telah diuraikan ditarik suatu kesimpulan, yang muncul

ke permukaan dengan jelas ialah bahwa dalam rangka peningkatan efisiensi,

efektivitas, dan produktivitas suatu perusahaan, kinerja para pemain kunci di

ddalamnya yaitu parra manajer mutlak perlu diadit.

s

AUDIT KINERJA MANAJERIAL DALAM PENYELENGGARAAN FUNGSI

MANAJERIAL

Perbedaan pendapat diantara para ahli bukan hanya lumrah di dunia akademik, melainkan

harus dilihat sebagai upaya yang dimaksudkan untuk makin memperkaya disiplin

ilmiah yang bersangkutan. Dikatakan demikian karena dalam mengembangkan

konsep dan teori tertentu, para ilmuwan menggunakan kerangka acuan dan titik tolak

berpikir berbeda disamping dipengaruhi oleh berbagai faktor seperti: (a) filsafah

hidupnya, (b) latar belakang sosialnya, (c) latar belakang pendidikannya, (d)

interpretasinya tentang perkembangan bidang ilmu yang ditekuninya, dan (e) kondisi

masyarakat dalam lingkungan konsep dan teori itu akan diterapkan.

Fungsi-fungsi manajerial yang dibahas dan disoroti sebagai sasaran audit ialah perencanaan,

pengorganisasian, penumbuhan dan pemeliharaan motivasi para karyawan,

pengawasan, dan penilaian.

Penyelenggaraan Fungsi Perencanaan Sebagai Sasaran Audit

Empat hal yang biasanya mendapat perhatian dalam perencanaan, yaitu:

a) Perencanaan merupakan langkah pertama dan penting dalam upaya pencapaaian tujuan

yang telah ditetapkan sebelumnya

b) Suatu rencana harus mampu menjawab enam pertanyaan, yaitu: apa yang akan

dikerjakan, bilamana pekerjaan itu akan dilaksanakan, dimana kegiatan itu akan

berlangusng, siapa yang akan bertindak sebagai penanggung jawab utama terlaksananya

kegiatan itu, teknik-teknik dan prosedur yang bagaimana yang akan digunakan sebagai

cara melaksanakan berbagai kegiatan dan mengapa semuanya itu harus dilakukan

c) Menggunakan pendekatan yang sifatnya analitik, salah satu diantaranya ialah dengan

pendekatan analisis SWOT, yaitu pengenalan yang tepat tentang: kekuatan yang dimiliki

oleh perusahaan, kelemahan yang perlu dimanfaatkan pemahaman tentang ancaman yang

mungkin timbul dan harus disingkirkan

d) Memilih dan menggunakan teknik perencanaan yang dipandang terbaik dengan

memperhitungkan hal-hal tersebut diatas.

Pentingnya fungsi perencanaan terselenggara dengan baik terlihat dengan jelas apabila

diingat bahwa suatu rencana sebagai hasil perencanaan merupakan dasar mengambil

langkah-langkah selanjutnya dalam menjalankan roda perusahaan.

Penyelenggaraan Fungsi Pengorganisasian Sebagai Sasaran Audit

Perkembangan pesat yang terjadi dalam teori organisasi menekankan bahwa meskipun

pendekatan tradisional yang juga dikenal dengan pendekatan struktural tetap relevan,

kompleksitas manajemen bisnis menuntut bahwa pendekatan tradisional itu

dilengkapi dengan pendekatan proses yang memberi penekanan pada pentingnya

interaksi, interrelasi, dan interdependensi antara berbagai komponen atau satuan kerja

yang terdapat pada perusahaan yang menampakkan sosoknya dalam paling sedikit

tiga wujud.

Pertama: banyak perusahaan yang menggunakan tipe-tipe organisasi yang relatif baru

seperti: (a) departementalisasi organisasi berdasarkan bidang-bidang fungsional yang

ditangani dalam perusahaan seperti produksi, pemasaran, keuangan, akuntansi,

sumber daya manusia serta penelitian dan pengembangan yang sering disebut sebagai

tipe organisasi fungsional dan (b) organisasi matriks.

Kedua: organisasi yang berbentuk piramidal, dengan stratifikasi hierarki kekuasaan dalam

organisasi sudah tidak tepat lagi digunakan. Karena itu, fenomenon yang relatif baru

tetapi terlihat dengan jelas ialah makin menggeloranya tuntutan untuk menggunakan

struktur organisasi yang datar.

Ketiga: suatu perusahaan merupakan suatu sistem terbuka yang berarti apa yang terjadi atau

tidak terjadi dalam suatu komponen akan berpengaruh pada komponen-komponen

yang lain.

Penyelenggaraan Fungsi Motivasi Sebagai Sasaran Audit

Berdasarkan pengamatan dan pengalaman empiris, terdapat paling sedikit tiga faktor

penyebab mengapa istilah yang digunakan untuk fungsi yang menyangkut manusia

dalam perusahaan sering berubah, yaitu:

1. Terjadi proses demokratisasi dalam kehidupan organisasional

1. Perkembangan ilmu manajemen sebagai suatu disiplin ilmiah yang bersifat terapan

2. Menguatnya pengakuan atas harkat dan martabat manusia, khususnya dalam berkarya,

berakibat pada makin lunaknya istilah yang digunakan memperkuat pandangan di muka.

Teori motivasi menekankan bahwa terdapat tiga elemen yang harus diperhatikan dalam

pemberian motivasi, yaitu:

1. Upaya yang maksimal dari para pekerja

1. Pencapaian tujuan dan berbagai sasaran perusahaan, dan

2. Pencapaian tujuan pribadi para anggota organisasi yang bersangkutan

Penyelenggaraan Fungsi Pengawasan Sebagai Sasaran Audit

Manajemen dapat menggunakan berbagai instrumen pengawasan baik yang sifatnya langsung

seperti pengamatan dan pemantauan di lapangan maupun yang tidak langsung seperti

melalui sistem pelaporan dan rapat pengendalian. Berbagai instrumen itu harus

mampu menemukan fakta operasional, seperti hasil yang dicapai, mutu hasil

pekerjaan, permasalahan yang dihadapi dan penyelesaian permasalahan itu baik atas

prakarsa karyawan yang bersangkutan sendiri ataupun karena dan dengan bantuan

orang lain.

Pengawasan yang tepat sangat besar peranannya dalam meningkatkan efisiensi operasional

suatu perusahaan. Karena itu merupakan tindakan yang tepat jika pelaksanaan

pengawasan, sebagai salah satu fungsi manajerial, dijadikan sasaran audit.

Penyelenggaraan Fungsi Evaluasi Sebagai Sasaran Audit

Penilaian karena berbagai alasan, harus dipandang sebagai satu fungsi manajerial tersendiri

yang penyelenggaraannya segera mengikuti pengawasan. Pertimbangan-pertimbangan

yang dimaksud antara lain adalah sebagai berikut:

1. Maksud penyelenggaraan berbagai fungsi manajerial adalah untuk pencapaian tujuan dan

berbagai sasaran perusahaan. Tujuan dan berbagai sasaran itu tidak mungkin tercapai

sekaligus, tetapi melalui pentahapan.

2. Jika pengawasan didefinisikan sebagai suatu proses pengamatan kegiatan operasional

yang dimaksudkan untuk lebih menjamin bahwa penyelenggaraannya sesuai dengan

rencana yang telah ditetapkan sebelumnya, itu berarti bahwa pengawasan dilakukan

ketika penyelenggaraan kegiatan operaisonal itu sedang berlangsung.

3. Karena setiap perusahaan pasti menghadapi berbagai tuntutan baik internal maupun

eksternal seperti pengningkatan kemampuan bersaing, pertumbuhan dan perkembangan,

penguasaan pangsa pasar yang lebih besar, pengingkatan kemampuan memanfaatkan

terobosan teknologikal, peluncuran produk baru dan pemutakhiran pengetahuan dan

keterampilan para karyawan orientasi masa depan sangat penting, bahkan jauh lebih

penting dibandingkan dengan orientasi masa kini.

4. Dengan demikian, segera setelah satu tahap dalam proses pencapaian tujuan dilalui,

kinerja perusahaan harus dinilai untuk melihat: (a) apakah target yang ditetapkan untuk

dicapai dalam tahap itu dilampaui, tercapai sekadarnya atau bahkan mungkin tidak

tercapai; (b) mengidentifikasikan faktor-faktor yang bersifat preskriptif yaitu mengambil

keputusan dan menetapkan kebijaksanaan sehingga keberhasilan dijadikan modal

meningkatkan kinerja di masa depan dan kendala yang mengakibatkan

kekurangberhasilan diupayakan tidak timbul kembali.

5. Benarnya pandangan di atas terlihat dari definisi penilaian yang penulis gunakan yang

mengatakan bahwa penilaian merupakan proses yang sistematik, objektif dan rasional

untuk membandingkan hasil yang nyatanya dicapai dalam sau tahap tertentu dengan hasil

yang seharusnya dicapai berdasarkan strategi dan rencana yang telah ditentukan

sebelumnya.

6. Berbeda dengan pengawasan yang sasarannya terbatas pada penyelenggaraan kegiatan

operasional, sasaran penilaian adalah seluruh segi dalam proses manajemen, mulai dari

sifat tujuan dan sasaran, strategi, proses perumusan kebijaksanaan, perencanaan,

pengorganisasian, pelaksanaan kegiatan operasional dan pengawasan.

Keterampilan Memimpin Sebagai Sasaran Audit Kinerja Manajerial

Audit kinerja manajerial dengan kepemimpinan sebagai objeknya adalah rumus yang

mengatakan bahwa produktivitas suatu organisasi bisnis terwujud karena

penggabungan kepemimpinan yang efektif dan pelaksanaan semua kegiatan

operasional dengan efisien.

Efektifitas kepemimpinan tercermin dalam berbagai hal yaitu :

1. Kemahiran menentukan tujuan yang layak dan mungkin tercapai

2. Kemampuan menentukan berbagai sasaran dengan tepat

3. Kemampuan merumuskan dan menentukan strategi , baik dalam arti strategi induk,

strategi dasar, atau strategi fungsional dan strategi operasional.

4. Memilih dan menetapkan filsafat bisnis yang dianut.

5. Keterampilan menyelenggarakan berbagai fungsi manajerial.

6. Ketangguhan menghadapi tantangan , termasuk mengatasi krisis

7. Kejelian melihat dan memanfaatkan peluang yang timbul yang ada kalanya timbul

secara tidak terduga dan mungkin hanya terjadi sekali karena peluang itu muncul lagi.

8. Kehandalan dalam menumbuhkan dan memelihara kultur organisasi.

9. Kecekatan menggunakan gaya kepemimpinan yang situasional.

10. Pemilikan visi tentang masa depan yang diinginkan .

Sepintas tentang Teori Kepemimpinan

Teori kepemimpinan dapat dikelompokan menjadi 3 Jenis :

1. Teori kepemimpinan yang menyoroti ciri – ciri pemimpin yang efektif

2. Teori dengan sorotan perhatian yang ditujukan pada perilaku dan gaya manajerial

3. Teori yang menekankan pentingnya pendekatan situasional dalam menerapkan

kepemimpinan

Teori yang menyoroti Ciri – ciri kepemimpinan yang efektif :

1. Pengetahuan yang luas

2. Kemampuan tumbuh secara intelektual dan emosional

3. Cara berpikir yang inkuisitif

4. Kemampuan menggunakan daya nalar yang analitik

5. Memiliki daya ingat yang luas

6. Kemampuan Interigratif

7. Keterampilan berkomunikasi dengan seminimal mungkin bahkan kalau mungkin

tanpa distorsi

8. Kemahiran berperan sebagai pendidik

9. Kemampuan bertindak obyektif

10. Rasional

11. Bersifat pragmatis

12. Kemampuan menentukan skala prioritas dengan tajam dan tepat

13. Nalar yang tinggi tentang waktu yang tepat untuk bertindak atau tidak bertindak

14. Kemampuan menumbuhkan kekompakan dan solidaritas

15. Naluri relevansi yang tinggi

16. Mampu berperan sebagai teladan atau role model

17. Pendengar yang baik

18. Bersikap adaptif

19. Luwes

20. Tegas

21. Berani mengambil resiko atas dasar perhitungan yang matang

22. Antisipatif

23. Proaktif

24. Berorientasi kemasa depan

25. Mempunyai visi yang jelas tentang masa depan yang diinginkan dan komitmen yang

tinggi untuk mewujudkan visi tersebut

Teori perilaku atau Gaya Manajerial

Teori perilaku yaitu dalam mengemudikan jalannya perusahaan mungkin akan timbul adanya

situasi yang menuntut pengerahan segala kemampuan organisasional yang ada

sehingga situasi yang dihadapi itu dapat di atasi dengan efektif.

Situasi positif dan negative bagi perusahaan mengambil beberapa bentuk seperti :

1. Berupa peluang yang segera harus dimanfaatkan

2. Penyelesaian tugas yang sangat mendesak dan tidak boleh ditunda

3. Tantangan yang harus dihadapi seperti pesaing yang meluncurkan produk sejenis

dengan mutu yang tinggi dan harga yang kompetitif

4. Hambatan yang harus segera dihilangkan seperti kerusakan berat pada mesin tertentu

5. Krisis yang harus dihadapi dan diatasi

Teori perilaku atau gaya manajerial mengatakan bahwa dalam menghadapi situasi seperti itu

tepat apabila seorang manajer lebih banyak menggunakan orientasi tugas dibanding

orientasi manusia.

Dengan demikian, harus segera ditambahkan bahwa dalam praktik, penggunaan kedua jenis

orientasi itu tidak dapat berupa pendekatan hitam atau putih yang berarti , jenis

organisasi apa pun yang dikelola, orientasi tugas tidak berarti bahwa penyelesaian

tugas tidak memperoleh perhatian sama sekali. Pemimpin yang berhasil adalah

pemimpin yang mampu mencari keseimbangan antara keduanya dan menggunakan

nya secara professional.

Teori yang Menonjolkan Kepemimpinan yang Situasional

Teori ini dikenal sebagai teori kontigensi yaitu teori yang mengetengahkan bahwa memang

terdapat paling sedikit empat tipe kepemimpinan, yaitu :

1. Tipe Otokratik

2. Tipe Paternalistik

3. Tipe Laissez Faire

4. Tipe yang Demokratik

Keunggulan dari beberapa tipe tersebut yaitu salah satunya adalah karisma, karena pemimpin

yang karismatik memainkan peranan yang tidak kecil dalam penampilannya sebagai

pemimpin yang efektif ,

Faktor – faktor yang menentukan gaya kepemimpinan yang paling tepat:

1. Situasi yang dihadapi oleh perusahaan

2. Filsafat yang dianut

3. Kondisi eksternal yang dihadapi

4. Sasaran yang harus dicapai

5. Tingkat kepemimpinan yang operasional dan kematangan berpikir para bawahan

Akan tetapi dalam situasi krisis lebih tepat digunakan gaya yang otoriter, yaitu dengan

menekankan pentingnya kedisiplinan disertai dengan pengawasan dan pengendalian

yang ketat. Adapun jika para bawahan tidak mencerminkan sikap kedewasaannya

maka perlu dilakukan gaya paternalistic , gaya laissez Faire juga perlu digunakan jika

pimpinan memiliki persepsi bahwa organisasi berada pada jalur yang benar dan tidak

menghadapi situasi yang problematic .

Audit kinerja manajerial dimaksudkan antar lain untuk mengevaluasi efektivitas para pejabat

pimpinan dalam perusahaan.

Teknik – teknik yang dapat digunakan :

1. Wawancara oleh pelaksana audit dengan pihak – pihak tertentu seperti para anggota

dewan komisaris selaku wakil para pemodal dan pemilik saham serta para bawahan

langsung.

2. Perbandingan antara kinerja kelompok manajemen yang diaudit dengan kinerja para

manajer lain yang mengelola perusahaan sejenis kawasan yang sama.

3. Melai kinerja manajerial berdasarkan teori dan prinsip – prinsip ilmiah

4. Meneliti efektifitas pelaksanaan keputussan yang diambil lapangan. Mungkin dengan

menggunakan instrument statistical sehingga persentase keputusan yang terlaksana

dan yang terlihat .

5. Pemantauan suasana kerja di perusahaan

6. Analisis informasi tentang tingkat perpindahan pegawai

7. Mengevaluasi catatan tentang pertikaian perburuhan yang terjadi dan cara – cara

penyelesaiannya.

8. Pandangan para pesaing

9. Perolehan informasi dari penyandang dana

10. Pengumpulan informasi tentang pendapat para pejabat pemerintah yang menangani

sector industry dimana perusahaan bergerak.