ARTIKEL TESIS KORELASI GAYA KEPEMIMPINAN DAN ...
317
ARTIKEL TESIS KORELASI GAYA KEPEMIMPINAN DAN KECERDASAN EMOSIONAL KEPALA SEKOLAH DENGAN KEPUASAN KERJA GURU SMP DI KABUPATEN BATANG Oleh Bambang Sutiyono NIM 1103503008 PROGRAM PASCASARJANA PROGRAM STUDI MANAJEMEN PENDIDIKAN 2007
Transcript of ARTIKEL TESIS KORELASI GAYA KEPEMIMPINAN DAN ...
ARTIKEL TESIS
KORELASI GAYA KEPEMIMPINAN DAN KECERDASAN EMOSIONAL KEPALA SEKOLAH
DENGAN KEPUASAN KERJA GURU SMP DI KABUPATEN BATANG
Oleh Bambang Sutiyono NIM 1103503008
PROGRAM PASCASARJANA PROGRAM STUDI MANAJEMEN PENDIDIKAN
2007
ii
PERSETUJUAN PEMBIMBING
Tesis ini telah disetujui oleh pembimbing untuk diajukan ke Sidang Panitia
Ujian Tesis.
Semarang , Juli 2007
Pembimbing I Pembimbing II
Prof. Dr. Sri Mulyani Endang Susilowati Prof. Dr. Retno Sriningsih S. NIP. 130515750 NIP. 130431317
iii
PENGESAHAN KELULUSAN
Tesis ini telah dipertahankan di dalam Sidang Panitia Ujian Tesis
Program Studi Manajemen Pendidikan Program Pascasarjana Universitas
Negeri Semarang pada:
Hari :
Tanggal :
Panitia Ujian
Ketua Sekretaris
……………………………... ……………………………
NIP. NIP.
Penguji I Penguji II
……………………………... ……………………………
NIP. NIP
Penguji III
………………………….
NIP.
iv
PERNYATAAN
Saya menyatakan bahwa yang tertulis dalam tesis ini benar-benar hasil
karya saya sendiri, bukan jiplakan dari karya tulis orang lain, baik sebagian atau
seluruhnya. Pendapat atau temuan orang lain yang terdapat dalam tesis ini dikutip
atau dirujuk berdasarkan kode etik ilmiah.
Semarang, Juli 2007
Bambang Sutiyono
v
MOTTO DAN PERSEMBAHAN
MOTTO
Sebesar keikhlasannmu,
sebesar itu pula keberuntunganmu.
PERSEMBAHAN
Untuk istriku tercinta,
Anak-anakku tersayang,
dan almamaterku.
vi
PRAKATA
Puji syukur penulis panjatkan kepada Allah SWT yang Maha Ilmu, Maha
Pengasih lagi Maha penyayang yang telah melimpahkan rahmatNya sehingga penulis
dapat menyelesaikan tesis ini. Tesis dengan judul “Korelasi Gaya Kepemimpinan dan
Kecerdasan Emosional Kepala Sekolah dengan Kepuasan Kerja Guru SMP di
Kabupaten Batang” ini disusun untuk memperoleh gelar Magister Pendidikan pada
Universitas Negeri Semarang.
Dengan selesainya penulisan tesis ini, penulis menyampaikan rasa terima
kasih kepada:
1. Prof. Dr. Sri Mulyani Endang Susilowati dan Prof. Dr. Retno Sriningsih
Satmoko selaku pembimbing, yang telah memberikan petunjuk dan
pengarahan sejak penyusunan proporsal hingga selesainya laporan tesis
ini.
2. Direktur Program Pascasarjana UNNES, A. Maryanto, Ph.D beserta staf atas
fasilitas pelayanan yang diberikan selama penelitian berlangsung.
3. Ketua Program Studi Manajemen Pendidikan dan para Dosen Manajemen
Pendidikan, atas ilmu yang diberikan selama penulis menjadi mahasiswa.
4. Kepala Dinas Pendidikan Kabupaten Batang, Priyodigdo, SH, MM, yang telah
memberikan ijin penelitian.
5. Kepala SMP Negeri di Kabupaten Batang yang telah memberikan ijin dan
membantu kelancaran penelitian.
vii
6. Para guru SMP Negeri di Kabupaten Batang yang telah berkenan mengisi
angket penelitian.
7. Semua fihak yang tidak dapat saya sebutkan satu persatu yang telah membantu
selama penelitian dan penulisan laporan tesis ini.
Semoga amal kebaikan yang diberikan memperoleh pahala dari Allah SWT.
Penulis berharap semoga penelitian ini dapat bermanfaat bagi
pengembangan ilmu manajemen pendidikan dan dapat dijadikan bahan referansi
bagi peneliti lain yang akan mengembangkan penelitian lebih lanjut tentang Gaya
Kepemimpian, Kecerdasan Emosioanl dan Kepuasan Kerja.
Batang , Juli 2007
Penulis
Bambang Sutiyono
viii
SARI
Sutiyono, Bambang. 2007. Korelasi Gaya Kepemimpinan dan Kecerdasan Emosional Kepala Sekolah dengan Kepuasan Kerja Guru SMP di Kabupaten Batang. Tesis. Program Studi Manajemen Pendidikan, Program Pascasarjana Universitas Negeri Semarang. Pembimbing: I. Prof. Dr. Sri Mulyani Endang Susilowati , II. Prof. Dr. Retno Sriningsih Satmoko.
Kata Kunci: Gaya Kepemimpinan, Kecerdasan Emosional Kepala Sekolah, Kepuasan Kerja Guru.
ix
DAFTAR ISI
Halaman
HALAMAN JUDUL ............................................................................................ i
PERSETUJUAN PEMBIMBING ......................................................................... ii
PENGESAHAN KELULUSAN .......................................................................... iii
PERNYATAAN .................................................................................................. i v
MOTTO DAN PERSEMBAHAN ...................................................................... v
PRAKATA ........................................................................................................... vi
SARI ..................................................................................................................... viii
ABSTRACT ......................................................................................................... ix
DAFTAR ISI ........................................................................................................ x
DAFTAR TABEL .............................................................................................. xiv
DAFTAR GAMBAR ........................................................................................... xv
DAFTAR LAMPIRAN ........................................................................................ xvi
BAB I PENDAHULUAN .................................................................................. 1
1.1. Latar Belakang Masalah ......................................................................... 1
1.2. Identifikasi Masalah ................................................................................. 8
1.3. Rumusan Masalah .................................................................................... 9
1.4. Tujuan Penelitian .................................................................................... 9
1.5. Manfaat Penelitian ................................................................................... 10
1.6. Rumusan Anggapan Dasar ...................................................................... 11
BAB II KAJIAN TEORI DAN PENGUJIAN HIPOTESIS ............................... 12
2.1 Kepuasan kerja ........................................................................................ 12
x
2.1.1 Teori Kepuasan Keja ....................................................................... 12
2.1.2 Faktor – Faktor Kepuasan Kerja ................................................... 18
2.2 Gaya Kepemimpinan Kepala Sekolah ..................................................... 24
2.2.1 Teori Kepemimpinan ....................................................................... 24
2.2.2 Gaya Kepemimpinan ....................................................................... 36
2.3 Kecerdasan Emosional ............................................................................. 49
2.3.1 Emosi ............................................................................................... 49
2.3.2 Teori Kecerdasan Emosional .......................................................... 51
2.3.3 Unsur-unsur Pembangun EQ .......................................................... 52
2.4 Persepsi Guru ........................................................................................... 62
2.5 Kerangka Berfikir ..................................................................................... 63
2.5.1 Korelasi gaya kepemimpinan kepala sekolah dengan kepuasan kerja guru ........................................................................................ 63
2.5.2 Korelasi kecerdasan emosional kepala sekolah dengan kepuasan
kerja guru ........................................................................................ 63
2.6 Hipotesis Penelitian ................................................................................... 64
BAB III METODE PENELITIAN ..................................................................... 66
3.1 Pendekatan Penelitian ................................................................................ 66
3.2 Waktu dan Tempat Penelitian .................................................................... 66
3.3 Populasi dan Sampel ................................................................................. 66
3.3.1 Populasi .......................................................................................... 66
3.3.2 Sampel .............................................................................................. 66
3.4 Variabel Penelitian ..................................................................................... 67
3.5 Definisi Operasional .................................................................................. 68
xi
3.6 Teknik Pengumpulan Data ........................................................................ 70
3.6.1 Prosedur Pengumpulan Data ............................................................. 70
3.6.2 Penyusunan Instrumen Penelitian ..................................................... 71
3.6.3 Uji Coba Instrumen Penelitian .......................................................... 78
3.6.3.1 Uji Validitas Instrumen Penelitian .......................................... 78
3.6.3.2 Uji Reliabilitas Instrumen Penelitian ...................................... 82
3.7 Teknik Analisa Data ..................................................................................... 88
3.7.1 Analisa Deskriptif .............................................................................. 88
3.7.2 Uji Persyaratan ................................................................................... 83
3.7.2.1 Uji Normalitas Data ................................................................ 84
3.7.2.2 Uji Homogentitas Data ........................................................... 84
3.7.2.3 Uji Linieritas .......................................................................... 84
3.7.2.4 Uji Multikolonieritas ............................................................... 85
3.8 Uji Hipotesis ............................................................................................... 85
3.8.1 Uji Korelasi Parsial ............................................................................ 85
3.8.1 Uji Korelasi Ganda ............................................................................. 86
3.8.2 Uji Regresi Ganda ............................................................................... 86
3.9 Batasan Penelitian ........................................................................................ 87
BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN .................................... 89
4.1 Diskripsi Data ............................................................................................ 89
4.1.1 Responden .......................................................................................... 89
4.1.2 Diskripsi setiap variabe penelitian ..................................................... 90
4.1.2.1 Kepuasan Kerja Guru ................................................................... 90
xii
4.1.2.2 Gaya Kepemimpinan Kepala Sekolah .......................................... 91
4.1.2.3 Kecerdasan Emosional Kepala Sekolah ....................................... 92
4.2 Uji Persyaratan Analisis .............................................................................. 93
4.2.1 Uji Normalitas data ............................................................................ 93
4.2.2 Uji Homogenitas ................................................................................ 95
4.2.3 Uji Linieritas ...................................................................................... 96
4.2.4 Uji Multikolonieritas .......................................................................... 96
4.3 Hasil Analisis Korelasi ................................................................................ 97
4.3.1 Korelasi antara Gaya Kepemimpinan Kepala Sekolah Dengan Kepuasan Kerja Guru ........................................................................ 97
4.3.2 Korelasi antara Kecerdasan Emosional Kepala Sekolah Dengan Kepuasan Kerja Guru ........................................................................ 98
4.3.3 Korelasi Ganda Gaya Kepemimpinan dan Kecerdasan Emosional Kepala Sekolah Dengan Kepuasan Kerja Guru ................................. 99
4.4 Pengijian Hipotesis .................................................................................. 100
4.4.1 Korelasi Secara Simultan Gaya Kepemimpinan dan Kecerdasan Emosional Kepala Sekolah Dengan Kepuasan Kerja Guru ............. 100
4.4.2 Korelasi Secara Parsial Gaya Kepemimpinan dan Kecerdasan
Emosional Kepala Sekolah Dengan Kepuasan Kerja Guru .............. 101
4.5 Pembahasan ............................................................................................... 102
4.5.1 Korelasi antara Gaya Kepemimpinan Kepala Sekolah Dengan Kepuasan Kerja Guru ....................................................................... 102
4.5.2 Korelasi antara Kecerdasan Emosional Kepala Sekolah Dengan Kepuasan Kerja Guru ....................................................................... 105
4.5.3 Korelasi Ganda Gaya Kepemimpinan dan Kecerdasan Emosional
Kepala Sekolah Dengan Kepuasan Kerja Guru ............................... 106
xiii
BAB V SIMPULAN DAN SARAN .................................................................. 110
5.1 Simpulan ............................................................................................ 110
5.2 Saran-saran ......................................................................................... 110
5.3 Keterbatasan Penelitian ...................................................................... 111
DAFTAR PUSTAKA ........................................................................................ 112
xiv
DAFTAR TABEL
Tabel Halaman
1. Dimensi Perilaku Tugas dan Indikatornya ............................................... 40
2. Dimensi Perilaku Hubungan dan Indikatornya ..................................... 40
3. Skala Likert ............................................................................................. 71
4. Kisi-kisi angket penelitian ....................................................................... 72
5. Rangkuman hasil uji reliabilitas angket penelitian ………………………. 82
6. Uji Normalitas Data ………………………………………………………. 93
7. Uji Homogenitas …………………………………………………………… 95
8. Ringkasan Hasil Uji Linieritas…………………………………..…………. 96
9. Hasil Pengujian Multikolonieritas…………………………………..……….97
10. Anova Regresi X₁ dan X₂ terhadap Y……………………………..……… 100
11. Uji koefisien-koefisien secara parsial ……………………………………..101
xv
DAFTAR GAMBAR
Gambar Halaman
1. EQ Menurut Rentang Usia ........................................................................... 7
2. Hirarkhi Kebutuhan Abraham Maslow ........................................................ 13
3. Gaya Kepemimpinan Otokratik – Demokkratik ........................................ 31
4. Model Kepemimpinan Fiedler .................................................................... 33
5. Empat Macam Pola Kecenderungan Perilaku Kepemimpinan .................... 44
6. Gaya Kepemimpinan dan Kedewasaan Bawahan ........................................ 47
7. Bagan Kerangka Berfikir ............................................................................ 64
8. Hubungan variabel independen dan dependen ............................................. 68
9. Korelasi Parsial dan Korelasi Ganda ........................................................... 86
10. Persentase Responden Menurut Jenius Kelamin ......................................... 89
11. Persentase kepuasan kerja guru …………………………………………... 90
12. Persentase Gaya Kepemimpinan kepala sekolah .......................................... 91
13. Persentase Kecerdasan Emosional Kepala sekolah ...................................... 92
14. Grafik Distribusi Data dan Kurva Normal Setiap Variabel........................... 95
15. Hubungan Gaya Kepemimpinan dengan Kepuasan Kerja Guru ................... 98
16. Hubungan Kecerdasan Emosioanl dengan Kepuasan kerja Guru .................. 99
xvi
DAFTAR LAMPIRAN
Lampiran Halaman
1. Populasi dan Sampel Penelitian ............................................................... 116
2. Angket Penelitian ........................................................................................ 119
3. Hasil Ujicoba Validitas Instrumen ............................................................. 132
4. Hasil Analisis Reabilitas ............................................................................. 138
5. Sebaran Data Hasil Penelitian ..................................................................... 144
6. Hasil Perhitungan dan Analisis SPSS .......................................................... 153
7. Analisis Korelasi ...................................................................................... 164
8. Surat Ijin penelitian ..................................................................................... 169
1
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang Masalah
Persoalan klise, tetapi krusial di bidang pendidikan di sekolah adalah
upaya-upaya peningkatan mutu pendidikan. Upaya tersebut telah banyak di
lakukan, tetapi masih sedikit yang dihasilkan. Salah satu kendala utama
peningkatan mutu tersebut terletak pada proses pengelolaan sekolah dan
pengelolaan pembelajaran yang tidak berkembang secara profesional.
Guru (pendidik) merupakan tenaga profesional yang bertugas
merencanakan dan melaksanakan proses pembelajaran, menilai hasil
pembelajaran, melakukan pembimbingan dan pelatihan (Anonim, 2003).
Proses mengajar di kelas tidak hanya merupakan proses mentransfer ilmu
pengetahuan dan ketrampilan kepada siswa, lebih dari itu adalah proses
memotivasi siswa untuk belajar. Dalam kerangka demikian maka penumbuhan
minat siswa menjadi kegiatan kunci untuk mengantarkan siswa pada aktivitas
belajar. Pendidikan Nasional bertujuan untuk mengembangnya potensi peserta
didik agar menjadi manusia yang beriman dan bertaqwa kepada Tuhan Yang
Maha Esa, berakhlak mulia, sehat, berilmu, cakap, kreatif, mandiri, dan menjadi
warga negara yang demokratis serta bertanggungjawab (Anonim, 2003).
Kegiatan belajar mengajar sebagai sebuah proses yang di dalamnya
berinteraksi masukan mentah (raw input), masukan instrumental (instrumental
input) dan masukan lingkungan (environmental input) akan menghasilkan output
2
yang bermutu apabila dikelola oleh guru-guru yang prosfesional. Tilaar
(1998:35) memberikan empat ciri utama guru yang profesional: (1) memiliki
kepribadian yang matang dan berkembang (mature and developing personality),
(2) mempunyai keterampilan membangkitkan minat peserta didik, (3) memiliki
penguasaan ilmu pengetahuan dan teknologi yang kuat, dan (4) sikap
profesionalnya berkembang secara berkesinambungan.
Masih terkait dengan harapan yang digayutkan di pundak setiap guru,
Surya (2002:15) sebagai Ketua Umum Pengurus Besar PGRI mengemukakan
sembilan karakteristik citra guru yang diidealkan. Guru yang ideal hendaknya:
(1) memiliki semangat juang yang tinggi disertai kualitas keimanan dan
ketaqwaan yang mantap, (2) mampu mewujudkan dirinya dalam keterkaitan dan
padanan dengan tuntutan lingkungan dan perkembangan iptek, (3) mampu belajar
dan bekerja sama dengan profesi lain, (4) memiliki etos kerja yang kuat, (5)
memiliki kejelasan dan kepastian pengembangan jenjang karir, (6) berjiwa
profesional tinggi, (7) memiliki kesejahteraan lahir dan batin, material dan non
material, (8) memiliki wawasan masa depan, dan (9) mampu melaksanakan
fungsi dan peranannya secara terpadu.
Pada masa sekarang setiap sekolah seharusnya didukung oleh para guru
yang kompeten dan memiliki jiwa kader yang senantiasa bergairah dalam
melaksanakan tugas profesionalnya. Sebaliknya, saat ini banyak kesan seakan
akan guru semakin kehilangan kreativitas, kurang profesional dan memiliki
penguasaan bahan yang relatif kurang memuaskan (Efendi 2000:5). Selanjutnya
Efendi (2000:6) dalam penelitiannya menyimpulkan tiga hal penting: (1) guru
3
cenderung hanya memindahkan pengetahuan saja. Dimensi pengembangan
kemampuan berfikir logis, kritis dan kreatif kurang diperhatikan, (2) guru enggan
beralih dari model mengajar yang diyakininya tepat, meskipun tidak selamanya
benar, (3) guru cenderung hanya memenuhi target minimal dari keseluruhan
capaian yang diharapkan dalam proses belajar mengajar, sebatas siswa mampu
menjawab tes dengan baik.
Noor (2004:25) mengatakan “Pendidikan itu bukan hanya amanat UUD
1945, tetapi juga amanat kemanusiaan. Guru adalah orang yang ditugasi
mengurus pendidikan. Jika kualitas pendidikan masih belum memuaskan, ini
dimungkinkan guru belum melaksanakan amanat tersebut dengan baik, atau
melaksanakan tetapi mengatakan hanya inilah yang bisa dilaksanakan. Mereka
sudah merasa puas dengan hasil yang dicapai saat ini. Juga karena merasa dirinya
sudah bekerja keras. Sayangnya tak ada hasilnya “.
Guru melaksanakan kegiatan pembelajaran di kelas sangat dipengaruhi
oleh kepuasan terpenuhinya kebutuhan yang dapat memotivasi untuk
melaksanakan pekerjaannya. Tumbuhnya rasa kepuasan akan memunculkan
motivasi dan kreativitas guru, sebagaimana diungkapkan Strauss dan Sayles
dalam Handoko (1998:196) bahwa karyawan (termasuk di dalamnya guru) yang
tidak memperoleh kepuasan kerja atau kepuasan kerjanya rendah cenderung
bersemangat kerja rendah, pasif, merasa bosan terhadap pekerjaannya, sering
absen dan melaksanakan kesibukan yang tidak ada kaitannya dengan pekerjaan
yang harus dilakukan.
4
Biasanya orang akan merasa puas atas kerja yang telah atau sedang
dijalankan apabila yang dikerjakan dianggap telah memenuhi harapannya, sesuai
dengan tujuannya bekerja (Anoraga 2001:15).
Pengamatan awal peneliti tentang kondisi kerja guru SMP Negeri di
Kabupaten Batang ditemukan: (1) kurang efektifnya pelaksannan kegiatan
Musyawarah Guru Mata Pelajaran (MGMP) di tingkat sekolah, di tingkat Sub
Rayon, maupun di tingkat Rayon (Kabupaten), (2) kurang tertibnya manajemen
kegiatan pembelajaran di sekolah, (3) masih lemahnya kesadaran guru akan tugas
dan kewajibannya, (4) hasil Ujian Nasional tahun 2006 Kabupaten Batang
menduduki peringkat 33 dari Kabupaten/Kota yang ada di Propinsi Jawa Tengah.
Telah terjadi pula gejolak di beberapa SMP di Kabupaten Batang antara
lain: (1) adanya pengaduan para guru pada beberapa SMP kepada Pengawas dan
Kepala Dinas Pendidikan tentang kepala sekolahnya karena dianggap otoriter,
memaksakan setiap kehendak pada guru dan karyawan, (2) adanya demo yang
dilakukan para guru kepada kepala sekolahnya karena kurang baik dalam
mengelola manajemen khususnya manajeman keuangan.
Hasil pengamatan awal ini dimungkinkan karena tidak terpenuhinya
kepuasan kerja guru yang diakibatkan oleh faktor luar yakni yang berasal dari
kepala sekolah berupa lemahnya gaya kepemimpinan dan kecerdasan emosional
kepala sekolah.
Sekolah sebagai organisasi yang memiliki kepemimpinan yang baik akan
mudah untuk meletakkan dasar kepercayaan terhadap anggota- anggotanya, dan
mendorong cepat tercapainya tujuan organisasi. Pemimpin yang baik adalah yang
5
berkualitas. Danim (2004:65) menyatakan terdapat lima karakteristik pemimpin
yang berkualitas, yaitu: (1) mempunyai tujuan yang jelas dan konsisten, (2)
memiliki rencana yang baik dan dapat dijangkau, (3) selalu menginformasikan
kemajuan perusahaan atau organisasi, (4) memperlakukan bawahan tidak seperti
robot, (5) mampu membawa kemajuan organisasi.
Melembagakan budaya yang berpusat pada kepemimpinan merupakan
tindakan yang terpenting dari kepemimpinan (Kotter 2001:55). Manajemen
mengendalikan orang dengan mendorong mereka ke arah yang benar,
kepemimpinan memotivasi dengan memenuhi kebutuhan dasar manusiawi
(Kotter 2001:51).
Dalam hal diperlukan Intelegence Quotient (IQ) di tempat kerja,
penelitian menunjukkan bahwa IQ dapat dipergunakan untuk memperkirakan
keberhasilan dalam pekerjaan tertentu, sekitar 1–20% (rata-rata 6%). Di sisi lain,
Emotional Quotient (EQ) ternyata 27–45% berperan langsung dalam
keberhasilan pekerjaan, bergantung pada jenis pekerjaan yang diteliti (Stein dan
Book 2002:34).
Dalam buku The Millionaire karya Thomas Stanley dalam Stein dan
Book (2002:35) menyajikan beberapa faktor yang dianggap paling berperan
dalam keberhasilan para multi-miliuner dari seluruh Amerika Serikat, lima faktor
teratas adalah: (1) jujur pada semua orang, (2) menerapkan disiplin, (3) bergaul
baik dengan orang lain, (4) memiliki suami/istri yang mendukung, dan (5)
bekerja lebih giat dari kebanyakan orang. Kelima faktor tersebut merupakan
6
cerminan dari kecerdasan emosional. Kecerdasan kognitif atau IQ berada pada
urutan ke-21 dari daftar tersebut dan hanya 20% responden yang memilihnya.
Perbedaan utama lainnya antara kecerdasan kognitif dan kecerdasan
emosional adalah bahwa IQ sudah terpatok. IQ cenderung mencapai puncaknya
pada usia 17 tahun, tetap konstan sepanjang masa dewasa dan menurun di usia
tua. Sebaliknya nilai EQ tidak tetap, meningkat sedikit demi sedikit dari rata-
rata 95,3 (pada usia di penghujung belasan tahun) hingga rata-rata 102,7
(tetap sampai usia 40–an). Ketika melampaui usia 50 tahun EQ menyusut sedikit
hingga ke rata-rata 101,5. Hal ini berlaku baik untuk pria maupun wanita (Stein
dan Book 2002:36).
Seseorang menjadi kepala sekolah memiliki usia diatas 30 tahun, korelasi
hal ini dengan kecerdasan emosionalnya seharusnya seorang kepala sekolah
memiliki kecerdasan emosional yang tinggi. Bukanlah suatu yang mengherankan
apabila semakin tua, kita semakin bijaksana. Seperti ditunjukkan pada gambar 1.
Penelitian ini bukan merupakan replikasi atau penelitian yang sama, yang
telah dilakukan sebelumnya. Namun demikian penelitian-penelitian sejenis yang
mengungkapkan hubungan antara variabel: kepemimpinan kepala sekolah,
kecerdasan emosional kepala sekolah, dan kepuasan kerja guru sudah pernah
dilakukan.
7
95,3
96,8
101,5
100
101,8
102,7
SKOR
EQ
104
102
100
98
96
94
92
90
16 – 19 20 – 29
EQ Ratarata
Rata-
30 – 39 40 – 49 50 +
USIA Gambar 1 EQ Menurut Rentang Usia
Sumber: Stein dan Book 2002:36
Beberapa hasil penelitian sebelumnya yang memiliki relevansi dengan
gaya kepemimpinan kepala sekolah, kecerdasan emosional kepala sekolah, dan
kepuasan kerja guru berhasil peneliti rangkum sebagai berikut:
1. Maryono (2003) dalam tesisnya yang berjudul “Pengaruh Kepemimpinan
Kepala Sekolah dan Iklim Sekolah Terhadap Kepuasan Kerja Guru Sekolah
8
Dasar Negeri di Kecamatan Gajah Mungkur Kota Semarang“. Hasil
penelitiannya menunjukkan adanya pengaruh positif signifikan dari
kepemimpinan kepala sekolah terhadap kepuasan kerja guru di Kecamatan
Gajah Mungkur kota Semarang, sebesar 48,8% kepuasan kerja guru dapat
dijelaskan oleh variabel kepemimpinan kepala sekolah.
2. Yusqon (2003) dalam tesisnya yang berjudul “Pengaruh Persepsi Perilaku
Kepemimpinan Kepala Sekolah, Motivasi Kerja Guru Terhadap Kepuasan
Kerja Guru SMK Swasta Bisnis dan Manajemen di Kota Tegal“.
Menunjukkan ada pengaruh positif dan berarti perilaku kepemimpinan kepala
sekolah terhadap kepuasan kerja guru sebesar 33,2%.
3. Ali (2005) dalam tesisnya yang berjudul “Persepsi Kepala Sekolah Dasar
Tentang Pengaruh Kecerdasan Emosional dan Kecerdasan Spiritual Terhadap
Kinerja Kepala Sekolah Dasar di Kecamatan Mranggen Kabupaten Demak
Tahun Pelajaran 2004/2005“. Secara parsial faktor kecerdasan emosional dan
faktor kecerdasan spiritiual berpengaruh terhadap kinerja Kepala Sekolah
Dasar di Kecamatan Mranggen Kabupaten Demak. Besarnya pengaruh
kecerdasan emosional adalah 30,4% dengan thitung 4,523 dengan taraf
signifikansi 0,000, dan faktor kecerdasan spiritual 13,7 dengan thitung 2,732
dengan taraf signifikansi sebesar 0,009.
1.2 Identifikasi Masalah
Berdasarkan latar belakang masalah, dapat diidentifikasi beberapa
masalah sebagai berikut:
9
1. Adanya indikasi ketidakpuasan kerja guru SMP di Kabupaten Batang yang
ditandai dengan rendahnya semangat kerja, malas bekerja, tidak disiplin
waktu, banyak tuntutan tambahan insentif diluar gaji.
2. Adanya perilaku kepemimpinan kepala sekolah SMP di Kabupaten Batang
yang otoriter dan kurang dapat mengendalikan diri dalam menghadapi situasi
yang perlu penanganan dengan bijaksana dan berdampak timbulnya
ketidakpuasan kerja guru.
3. Kemungkinan terdapat korelasi antara kepuasan kerja guru dengan gaya
kepemimpinan dan kecerdasan emosional kepala sekolah.
1.3 Rumusan Masalah
Dari identifikasi masalah yang telah dipaparkan, dapat dirumuskan
masalah sebagai berikut:
1. Seberapa besar korelasi gaya kepemimpinan kepala sekolah dengan kepuasan
kerja guru SMP Negeri di Kabupaten Batang?
2. Seberapa besar korelasi kecerdasan emosional kepala sekolah dengan
kepuasan kerja guru SMP di Kabupaten Batang?
3. Seberapa besar korelasi gaya kepemimpinan dan kecerdasan emosional
kepala sekolah dengan kepuasan kerja guru SMP di Kabupaten Batang?
1.4 Tujuan Penelitian
Untuk menjawab permasalahan yang dirumuskan, maka tujuan yang akan
dicapai dalam penelitian ini adalah:
10
1. Mengetahui seberapa besar korelasi gaya kepemimpinan kepala sekolah
dengan kepuasan kerja guru SMP Negeri di Kabupaten Batang?
2. Mengetahui seberapa besar korelasi kecerdasan emosional kepala sekolah
dengan kepuasan kerja guru SMP Negeri di Kabupaten Batang?
3. Mengetahui seberapa besar korelasi gaya kepemimpinan dan kecerdasan
emosional kepala sekolah dengan kepuasan kerja guru SMP di Kabupaten
Batang?
1.5 Manfaat Penelitian
Dari penelitian ini diharapkan mempunyai manfaat teoritik dan praktis
sebagai berikut:
1.5.1 Manfaat Teoritik
Diharapkan dari hasil penelitian ini dapat digunakan sebagai:
1. Materi kajian yang dapat memperkaya, memperluas dan memperdalam
konsep maupun teori gaya kepemimpinan, kecerdasan emosional, dan
korelasinya dengan kepuasan kerja.
2. Materi rujukan teoritis untuk penelitian sejenis dalam lingkup yang lebih luas
dan mendalam.
1.5.2 Manfaat Praktis
Secara praktis hasil penelitian ini dapat dimanfaatkan:
1. Sebagai landasan bagi peneliti sejenis pada waktu yang akan datang,
khususnya yang berkaitan dengan kepuasan kerja guru.
2. Sebagai reverensi bagi guru, kepala sekolah dan Dinas Pendidikan kabupaten
Batang.
11
1.6 Rumusan Anggapan Dasar
Beberapa anggapan dasar yang perlu diungkapkan dalam penelitian ini
adalah:
1. Bahwa gaya kepemimpinan dan kecerdasan emosional kepala sekolah
merupakan faktor dominan dalam meningkatkan rasa kepuasan kerja guru.
2. Bahwa kepuasan kerja guru dapat tercermin pada waktu guru melaksanakan
tugasnya dan ketika melakukan sosialisasi dengan lingkungan sekolahnya.
3. Guru dengan rasa kepuasan kerja tinggi dalam melaksanakan tugasnya
memberikan motivasi untuk meningkatkan profesionalitas kerjanya sehingga
berperan dalam meningkatkan kualitas hasil belajar siswa.
4. Guru sebagai responden dalam penelitian ini dianggap mampu memberikan
jawaban sesuai kenyataan mengenai apa yang ditanyakan peneliti melalui
instrumen penelitian, sehingga jawaban dari responden tersebut dianggap
sebagai informasi mendekati benar.
12
BAB II
KAJIAN TEORI DAN PENGUJIAN HIPOTESIS
2.1 Kepuasan Kerja
2.1.1 Teori Kepuasan Kerja
Seseorang bekerja tujuan utamanya untuk memperoleh penghasilan guna
memenuhi kebutuhannya, selain itu juga untuk memperoleh kepuasan kerja.
Umumnya orang akan merasa puas atas kerja yang telah atau sedang dilakukan
apabila apa yang dikerjakan tersebut dianggap telah memenuhi harapannya,
sesuai dengan tujuan ia bekerja.
Menurut Mc. Clelland seperti dikutip Roy and Chair (1995:35)
menyatakan bahwa kebutuhan yang diperoleh dari kebudayaan dibagi menjadi
tiga, yaitu: kebutuhan berprestasi (Needs for achievement), kebutuhan berkuasa
(Needs for power), dan kebutuhan berafiliasi (Needs for affiliation). Jika
seseorang mempunyai kenginan sangat kuat akan kebutuhan, maka dampaknya
orang tersebut akan memiliki motivasi yang mengarah ke pemuasan
kebutuhannya.
Menurut Maslow dalam Davis dan Newstrom (1996:55) setiap manusia
terdapat suatu hirarkhi yang terdiri dari lima kebutuhan. Pemenuhan kelima
kebutuhan tersebut dilakukan secara bertahap dari yang paling rendah
physiological needs sampai pada kebutuhan yang paling tinggi the needs of self
actualization. Hirarkhi kebutuhan menurut Maslow digambarkan seperti
gambar 2.
13
Self Actualization
Esteem
Social Affiliation
Safety
Physiological needs
Gambar 2 Hirarkhi Kebutuhan Abraham Maslow
Sumber: Davis dan Newstrom 1996:5
1. Kebutuhan fisiologis (Physiological needs)
Kebutuhan fisiologis merupakan kebutuhan fisik manusia yang paling dasar.
Kebutuhan ini masih merupakan kebutuhan yang bersifat jasmani atau
kebendaan, berupa makanan (pangan), pakaian (sandang), dan perumahan
(papan). Dalam arti sebenarnya kebutuhan fisiologis, misalnya: gaji, honorarium,
insentif khusus, tunjangan kesejahteraan, kebutuhan perumahan, pakaian dan
sebagainya. Terpenuhinya kebutuhan ini menumbuhkan rasa kepuasan diri
seseorang.
2. Kebutuhan akan keselamatan (Safety needs)
Kebutuhan akan keselamatan, meliputi: keamanan, perlindungan,
kemantapan, bebas dari ketakutan dan kecemasan, ketertiban, perlindungan
14
hukum, kebijakan, administrasi dan sebagainya. Kebutuhan akan rasa aman
tiap-tiap individu berbeda tergantung pada kadar kebutuhannya.
3. Kebutuhan akan rasa memiliki dan rasa cinta (Social Affiliation needs)
Kebutuhan pada tingkatan ini menyangkut pemilikan dan keterlibatan sosial.
Contoh nyata antara lain: keinginan untuk maju, hubungan harmonis sesama
teman dan atasan, diterima dalam kelompok, rasa memiliki, afiliasi, interaksi
dan cinta.
4. Kebutuhan akan harga diri (Esteem needs)
Tingkatan kebutuhan ini, merupakan kebutuhan akan penghargaan diri dan
penghargaan dari orang lain. Kebutuhan ini dapat dikelompokkan menjadi
dua, pertama: keinginan akan kekuatan, kemampuan diri, kemerdekaan,
keteguhan hati, harga diri dan kebebasan. Kedua: hasrat akan nama baik,
gengsi, status, ketenaran, pengakuan, perhatian, martabat, penghargaan dan
penerimaan masyarakat.
5. Kebutuhan akan perwujudan diri (The needs of Self Actualization)
Kebutuhan akan perwujudan diri mengacu pada keinginan untuk pemenuhan diri
(self fulfillment) dan prestasi. Kebutuhan ini merupakan kebutuhan tingkat
tertingi dan mempunyai prioritas terendah. Kecenderungan ini dapat
diungkapkan sebagai keinginan untuk makin menjadi istimewa, dengan menjadi
apa saja menurut kemampuannya, misalnya menjadi guru yang profesional,
berprestasi dan favorit.
Pendapat lain dikemukakan oleh Clayton Alderfer dalam Siagian
(1995:290) dengan teori “ERG” yaitu Existensi, Reletedness, dan Grow. Secara
lebih mendalam teori ini menjelaskan bahwa:
15
1. Makin tidak terpenuhinya suatu kebutuhan tertentu makin besar pula
keinginan untuk memuaskannya.
2. Kuatnya keinginan memuaskan kebutuhan yang “lebih tinggi” semakin besar
apabila kebutuhan yang “lebih rendah” telah terpuaskan.
3. Sebaliknya semakin sulit memuaskan kebutuhan yang tingkatnya lebih
tinggi, semakin besar keinginan untuk memuaskan kebutuhan yang lebih
mendasar
As’ad (1985:104) menjelaskan bahwa kepuasan kerja berhubungan erat
dengan sikap dari karyawan terhadap pekerjaannya sendiri, situasi kerja,
kerjasama dengan pimpinan dan kerjasama antar karyawan.
Kepuasan kerja menurut Davis dan Newstrom (1996:105) adalah
seperangkat perasaan pegawai tentang menyenangkan atau tidaknya pekerjaan
mereka. Dengan demikian kepuasan kerja dapat ditunjukkan melalui sikap
seseorang terhadap pekerjaan yang ditekuninya.
Kepuasan kerja (job satisfaction) adalah keadaan emosional yang
menyenangkan atau tidak menyenangkan dengan bagaimana para karyawan
memandang pekerjaan mereka (Handoko 1998:193).
Anoraga (2001:82) menyatakan bahwa kepuasan kerja merupakan suatu
sikap yang positif yang menyangkut penyesuaian diri yang sehat dari para
karyawan terhadap kondisi dan situasi kerja, termasuk di dalamnya masalah
upah, kondisi sosial, kondisi fisik dan kondisi psikologis.
16
Vroom dalam Danim (2004:10) mendefinisikan kepuasan kerja sebagai
orientasi sikap individu untuk berperan dalam pekerjaan yang sedang
ditekuninya.
Kenyataan menunjukkan, bahwa orang mau bekerja bukan hanya mencari
dan mendapatkan upah saja (unsur ekonomis), akan tetapi dengan bekerja
mengharapkan akan mendapatkan kepuasan kerja. Kepuasan kerja merupakan
kombinasi aspek psikologis, sosiologis dan aspek lingkungan. Kombinasi yang
serasi ketiga hal tersebut menggiring seseorang dalam mencapai kepuasan kerja.
Seiring dengan perkembangan teknologi dalam era industrialisasi,
kepuasan kerja telah menjadi wacana tersendiri. Beberapa teori tentang kepuasan
kerja dikemukakan oleh As’ad (1985:105) meliputi:
1. Discrepancy theory atau Expectancy theory
Discrepancy theory atau teori ketidaksesuaian dipelopori oleh Porter.
Menurut Porter mengukur kepuasan kerja seseorang dengan menghitung selisih
antara apa yang seharusnya dengan kenyataan yang dirasakan (As’ad 1985:105)
Menurut teori ini, kepuasan kerja dapat dirumuskan bahwa apabila yang
didapat ternyata lebih besar dari yang diinginkan, maka orang akan menjadi lebih
puas, meskipun ada ketidaksesuaian tetapi merupakan ketidaksesuaian positif.
Sebaliknya makin jauh kenyataan yang dirasakan itu dibawah standar minimum
sehingga menjadi ketidaksesuaian negatif, maka makin besar pula
ketidaksesuaian karyawan terhadap pekerjaan.
17
Vroom dalam Kusnadi (1999:349) menyatakan bahwa kepuasan terhadap
suatu pekerjaan merupakan fungsi dari (1) harapan dan (2) nilai hasil yang
diterima.
2. Equity theory
Equity theory atau teori keadilan, pertama-tama dikemukakan oleh Zalesnik
dikembangkan oleh Adam (Winardi 2000:463). Prinsip dari teori ini bahwa puas
atau tidak puas seseorang bergantung pada keadilan (equity) atas suatu situasi. Teori
ini menekankan pada persoalan apakah seseorang beranggapan bahwa ia
diperlakukan adil, dibandingkan dengan perlakuan dengan orang lain yang berada
dalam situasi yang sama seperti orang itu (Winardi 2000:463).
As’ad (1985:107) menyatakan teori keadilan ini artinya setiap karyawan
akan membandingkan rasio input hasil dirinya dengan rasio input hasil orang
lain. Bila perbandingan itu dianggap cukup adil, maka karyawan akan merasa
puas, bila perbandingan itu tidak seimbang tetapi menguntungkan bisa
menimbulkan kepuasan bisa pula tidak. Bila perbandingan itu tidak seimbang
akan menimbulkan ketidakpuasan.
Handoko (2000:267) mengatakan bahwa orang akan selalu cenderung
membandingkan antara (1) masukan-masukan yang mereka berikan kepada
pekerjaannya dalam bentuk pendidikan, pengalaman, latihan dan usaha dengan
(2) hasil-hasil (penghargaan-penghargaan) yang mereka terima, seperti juga
mereka membandingkan balas jasa yang diterima karyawan lain dengan yang
diterima oleh dirinya untuk pekerjaan yang sama.
18
3. Two Factor theory
Teori ini dikembangkan oleh Frederick Herzberg dalam Handoko
(2000:259) menyebutkan bahwa kepuasan kerja terdiri dari dua faktor, yaitu
faktor intrinsik dan faktor ekstrinsik. Faktor intrinsik sebagai penyebab kepuasan
kerja (job satisfaction) dan faktor ekstrinsik sebagi penyebab ketidakpuasan (job
dissatisfaction). Faktor penyebab kepuasan mempunyai pengaruh pendorong bagi
prestasi atau semangat kerja, sedang faktor penyebab ketidakpuasan kerja
mempunyai pengaruh negatif (penghambat).
Siagian (2001:164) menyatakan bahwa yang menarik dari penelitian
Herzberg adalah seseorang merasa puas dengan pekerjaannya didasarkan pada
faktor-faktor yang sifatnya intrinsik, seperti: keberhasilan mencapai sesuatu,
pengakuan yang diperoleh, sifat pekerjaan yang dilakukan, rasa tanggung jawab,
kemajuan dalam karier dan pertumbuhan profesional dan intelektual yang
dialami seseorang. Sedangkan para pekerja yang merasa tidak puas dengan
pekerjaannya pada umumnya dikaitkan dengan faktor-faktor yang sifatnya
ekstrinsik seperti: kebijaksanaan organisasi, pelaksanaan kebijakan yang telah
ditetapkan, supervisi para manajer, hubungan interpersonal dan kondisi kerja.
Faktor – Faktor Kepuasan Kerja
Banyak faktor dapat mempengaruhi kepuasan kerja guru. Faktor-faktor
itu sendiri dalam peranannya memberikan kepuasan kerja kepada guru sangat
tergantung pada kondisi pribadi masing-masing guru.
Guru dapat dianggap sebagai karyawan dari pemerintah, Anoraga (2001:85-
86) menyatakan faktor pertama yang dianggap paling penting dalam memenuhi
19
kepuasan kerja adalah “Job Security“. Pekerjaan yang dipegang karyawan itu
merupakan pekerjaan yang aman dan tetap, bukan pekerjaan atau jabatan atau tugas
yang mudah digeser-geser, diungkit, diganti dan lain sebagainya. Adanya
kemungkinan bahwa karyawan dapat dirumahkan, diberhentikan, digeser,
merupakan faktor pertama yang mengurangi ketenangan dan kegairahan kerja
seorang karyawan. Faktor kedua, yang dianggap penting oleh karyawan pada
umumnya adalah kemungkinan atau kesempatan untuk mendapatkan kemajuan
(Opportunities for advancement ). Faktor ketiga, kondisi kerja yang menyenangkan,
suasana lingkungan kerja yang harmonis, tidak tegang merupakan syarat bagi
timbulnya gairah. Faktor keempat adalah rekan sekerja yang baik (good working
companion). Hubungan sosial yang ada diantara karyawan merupakan faktor yang
cukup penting untuk dapat menimbulkan kepuasan kerja.
Dari hasil penelitian ternyata gaji atau pendapatan menempati urutan
kelima atau keenam, bukan faktor pertama yang dipandang penting oleh
karyawan.
Harold E. Burt dalam Anoraga (2000:82) menyatakan faktor-faktor yang
ikut menentukan kepuasan kerja adalah:
1. Faktor hubungan antar karyawan, antara lain:
a. Hubungan langsung antara manajer dengan karyawan.
b. Faktor psikis dan kondisi kerja.
c. Hubungan sosial diantara karyawan.
d. Sugesti dari teman sekerja.
e. Emosi dan situasi kerja.
20
2. Faktor-faktor individual, yaitu berhubungan dengan: sikap, umur, dan jenis
kelamin.
3. Faktor-faktor luar, yaitu yang berhubungan dengan: keadaan keluarga
karyawan, rekreasi, dan pendidikan.
Flippo (1984:116–117) menyampaikan faktor-faktor yang dapat
mempengaruhi kepuasan kerja kayawan, berdasarkan berbagai keinginan
karyawan, yaitu:
1. Upah (salary).
2. Keterjaminan pekerjaan (security of job).
3. Teman sekerja yang menyenangkan (ongenial associate).
4. Penghargaan atas pekerjaan yang dilakukan (credit for work done).
5. Pekerjaan yang berarti (a meaningful job).
6. Kesempatan untuk maju (opportunities to advance).
7. Kondisi kerja yang nyaman, aman dan menarik.
8. Kepemimpinan yang mampu dan adil (competent and fair leadership).
9. Perintah dan pengarahan yang masuk akal (reasonable orders and
directions).
10. Organisasi yang relevan dari segi sosial (a socially relevant organization).
Davis dan Newstrom (1996:110–111) mengemukakan faktor-faktor yang
mempengaruhi kepuasan kerja dengan mengidentifikasikan individu dan
organisasi yang meliputi:
1. Usia Karyawan
Semakin tua usia karyawan, mereka cenderung lebih puas dengan
pekerjaannya, sebaliknya para karyawan yang lebih muda cenderung kurang
21
puas karena berbagai pengharapan yang lebih tinggi, kurang penyesuaian dan
berbagai sebab lain.
2. Tingkat pekerjaan
Orang-orang dengan tingkat pekerjaan lebih tinggi cenderung merasa lebih
puas dengan pekerjaan mereka. Sebab biasanya mereka memperoleh gaji dan
kondisi kerja lebih baik, dan pekerjaan yang dilakukan memberi peluang
untuk menggunakan kemampuan mereka sepenuhnya, sehingga mereka
memiliki alasan yang baik untuk merasa lebih puas.
3. Ukuran organisasi
Ukuran organisasi seringkali berlawanan dengan kepuasan kerja. Pada saat
organisasi semakin besar terdapat kecenderungan menurunnya kepuasan
kerja pegawai, hal ini disebabkan lingkungan organisasi besar kehilangan
unsur keakraban pribadi, persahabatan, dan kerja tim kelompok kecil yang
penting bagi kepuasan orang banyak.
Sedangkan menurut Mangkunegoro (2000:120), ada dua faktor yang
dapat mempengaruhi kepuasan kerja, yaitu:
1. Faktor pegawai, yaitu kecerdasan (IQ), kecakapan khusus, umur, jenis
kelamin, kondisi fisik, pendidikan, pengalaman kerja, kepribadian, emosi,
cara berfikir, persepsi dan sikap kerja.
2. Faktor pekerjaan, yaitu jenis pekerjaan, stuktur organisasi, pangkat
(golongan), kedudukan, mutu pengawasan, jaminan finansial, kesempatan
promosi jabatan, interaksi sosial dan hubungan kerja.
22
Kepuasan kerja seseorang juga ditentukan oleh karekateristik
kepribadiannya, Hurlock dalam Yusuf (2001:130-131) menyatakan bahwa salah
satu ciri kepribadian yang sehat adalah memiliki falsafah hidup. Seseorang akan
mengarahkan hidupnya berdasarkan falsafah hidup yang berakar pada agama.
Kepuasan dari bekerja apabila telah dipenuhi kewajiban yang harus dilaksanakan
dan menerima hak-hak atas kinerjanya, serta menerimanya dengan ikhlas.
Kepuasan kerja sifatnya sangat pribadi dan sulit diukur, karena pada
masing-masing subyek berbeda standar atau ukurannya. Danim (2004:10)
menyatakan dalam kepuasan kerja mengandung aspek fisik, psikologis,
lingkungan kerja, interaksi antar-personel, perilaku pemimpin, dan kebijakan
administrasi dan organisasi.
Kepuasan terhadap pekerjaan mewarnai sikap individu untuk melakukan
sejumlah tugas dan sangat erat kaitannya dengan penampilan kerja. Vroom dalam
Danim (2004:10) menyatakan makin tinggi kepuasan kerja seseorang,
penampilannya makin baik, dan sebaliknya makin rendah kepuasan kerja
seseorang, panampilannya makin kurang memuaskan.
Banyak hal yang mempengaruhi kepuasan kerja seorang guru, dari kajian
teori yang dipaparkan, penelitian ini akan mencari korelasinya dengan
kepemimpinan kepala sekolah. Sesuai pendapat dari: (1) Flippo (1984:116–117)
Kepemimpinan yang mampu dan adil dapat mempengaruhi kepuasan kerja guru,
(2) Harold E. Burt dalam Anoraga (2000:82) yang menyatakan faktor yang ikut
menentukan kepuasan kerja antara lain hubungan langsung antara manajer
23
dengan karyawan, sebagai manajer adalah kepala sekolah dan sebagai karyawan
adalah guru.
Seorang kepala sekolah dituntut untuk menjadi seorang pemimpin
(leader) yang ideal, salah satu ciri pemimpin yang ideal menurut Danim
(2004:61) adalah memiliki kestabilan emosi. Kestabilan emosi dimaknai lebih
luas sebagai kecerdasan emosi. Sejalan dengan Danim, Terry dalam bukunya
“Principles of Manajement” menuliskan salah satu dari sepuluh sifat pemimpin
yang unggul adalah Stabilitas Emosi (Kartono 2001:41). Lebih lanjut Terry
menyatakan pemimpin yang baik itu memiliki emosi yang stabil, artinya dia tidak
mudah marah, tersinggung perasaan, dan tidak meledak-ledak secara emosional.
Ia menghormati martabat orang lain, toleransi terhadap kelemahan orang lain dan
bisa memaafkan kesalahan-kesalahan yang tidak terlalu prinsip
Terry dalam Winardi (2000:60-61) menyampaikan faktor-faktor yang
berhubungan dengan kepemimpinan antara lain dikemukakan bahwa gaya
kepemimpinan dan situasi serta kondisi yang berlaku mempengaruhi hasil-hasil
yang akan dicapai. Gaya kepemimpinan yang sama, tidak akan sama efektif
dalam semua situasi. Jarang ditemukan individu-individu menonjol sebagai
pemimpin dalam setiap situasi.
Berdasarkan konsep-konsep mengenai kepuasan kerja dan faktor-faktor
yang mempengaruhi kepuasan kerja yang telah diuraikan di atas, maka indikator-
indikator kepuasan kerja guru dapat dirumuskan sebagai berikut:
1. Kepuasan terhadap suasana lingkungan kerja meliputi: (1) mempunyai rasa
senang dan memiliki pada tempat kerja, (2) kepuasan terhadap kondisi kerja
24
yang nyaman dan menyenangkan, (3) sarana prasarana sekolah yang
memadai, (4) kerjasama dengan rekan kerja, (5) menjalin hubungan
persaudaraan dengan rekan kerja maupun pimpinan
2. Kepuasan terhadap pekerjaannya meliputi: (1) kepuasan terhadap bidang
tugasnya, (2) bertanggungjawab atas pelaksanaan tugas dan kewajibannya,
(3) puas terhadap honor yang diterima.
3. Kepuasan terhadap kepemimpinan kepala sekolah meliputi: (1) menghargai dan
melaksanakan keputusan kepala sekolah, (2) memperoleh pengakuan dari
kepala sekolah atas kerja yang dilakukan, (3) puas terhadap perilaku kepala
sekolah, (4) menerima evaluasi dari kepala sekolah atas kerja yang dilakukan.
4. Kepuasan terhadap penghargaan prestasi kerja meliputi: (1) puas terhadap
prestasi siswa yang meningkat, (2) puas terhadap mutu sekolah, (3) puas
terhadap kemajuan kemampuan diri yang dicapai, (4) puas terhadap karier
yang meningkat.
5. Kepuasan terhadap iklim organisasi meliputi: (1) mematuhi kebijakan
administrasi sekolah, (2) melaksanakan tata tertib guru, (3) berperan aktif
dalam mendukung keberhasilan organisasi.
2.2 Gaya Kepemimpinan Kepala Sekolah
2.2.1 Teori Kepemimpinan
Definisi kepemimpinan sebagaimana dikemukakan oleh Weshler dan
Massarik dalam Wahjosumidjo (2003:17) “……....Leadership is interpersonal
25
influence exercised in a situation, and directed, throught the communication
process, toward the attainment of a specifield goal or goals……….”
Kepemimpinan menurut Koontz, et.al, dalam Wahjosumidjo (2003:103)
menyatakan “………Leadership is generally defined simply as influence, the art
or process of influencing people so that they will strive willingly toward the
achievement of group goals……….”
Totosiswanto dan Atmodiwirio (1991:5) menyampaikan pendapat
beberapa ahli tentang kepemimpinan, yaitu:
1. Kepemimpinan adalah kemampuan seseorang untuk mempengaruhi pihak lain
berbuat sesuai dengan kehendak orang itu, meskipun pihak lain itu tidak
menghendakinya (BP-7).
2. Kepemimpinan adalah suatu kegiatan untuk mempengaruhi perilaku orang-
orang agar bekerjasama menuju kepada suatu tujuan tertentu yang mereka
inginkan bersama (Sondang Siagian).
3. Kepemimpinan adalah suatu proses mempengaruhi aktivitas kelompok dalam
rangka pemuasan dan pencapaian tujuan (Stogdill).
4. Kepemimpinan adalah kegiatan dalam mempengaruhi orang lain untuk
bekerja keras dengan penuh kemauan untuk tujuan kelompok (George Terry).
5. Kepemimpinan adalah proses mempengaruhi kegiatan-kegiatan seseorang
atau kelompok dalam usaha mencapai tujuan dalam suatu situasi tertentu
(Kenneth Blanchard).
Beberapa definisi kepemimpian oleh para ahli yang lain disarikan
Danim (2004:55), yaitu:
26
1. Kepemimpinan adalah suatu proses dimana pimpinan dilukiskan akan
memberi perintah atau pengaruh, bimbingan atau proses mempengaruhi
pekerjaan orang lain dalam memilih dan mencapai tujuan yang telah
ditetapkan (D.E Mc. Farland).
2. Kepemimpinan adalah seni mengkoordinasi dan memberi arah kepada individu
atau kelompok untuk mencapai tujuan yang diinginkan (J.M Pfiffner).
3. Kepemimpinan adalah kemampuan mengambil inisiatif dalam situasi sosial
untuk menciptakan bentuk dan prosedur baru, merancang dan mengatur
perbuatan dan dengan berbuat begitu membangkitkan kerjasama ke arah
tercapainya tujuan (Oteng Sutisna).
Menurut Timpe (1991:58) kepemimpinan adalah proses pengaruh sosial di
mana manajer mencari keikutsertaan sukarela dari bawahan dalam usaha mencapai
tujuan organisasi. Hal senada dikemukakan oleh Keating (1986:9) bahwa
kepemimpinan merupakan suatu proses dengan berbagai cara mempengaruhi orang
atau sekelompok orang untuk mencapai suatu tujuan bersama. Kepemimpinan adalah
proses mempengaruhi aktivitas seseorang atau kelompok orang untuk mecapai tujuan
dalam situasi tertentu (Hersey dkk. 1992:99). Sedangkan Danim (2004:56)
menyatakan kepemimpinan adalah setiap tindakan yang dilakukan individu atau
kelompok untuk mengkoordinasi dan memberi arah kepada individu atau kelompok
lainnya yang tergabung dalam wadah tertentu untuk mencapai tujuan yang telah
ditetapkan sebelumnya.
Dari definisi umum tentang kepemimpinan yang berbeda-beda tersebut
mengandung kesamaan asumsi yang bersifat umum, yaitu:
27
1. Di dalam satu fenomena kelompok melibatkan interaksi antara dua orang atau
lebih.
2. Melibatkan proses mempengaruhi, dimana pengaruh yang disengaja
(intentional influence) yang digunakan oleh pimpinan terhadap bawahan.
3. Adanya suatu kehendak dan tujuan yang akan dicapai.
Kepemimpinan dalam organisasi pendidikan oleh Sutisna (1983:276)
dirumuskan sebagai kemampuan seseorang untuk mengambil inisiatif dalam situasi-
situasi sosial untuk merangsang dan mengorganisasi tindakan-tindakan, dan dengan
begitu membangkitkan kerjasama yang efektif ke arah pencapaian tujuan-tujuan
pendidikan.
Depdiknas (2000:10) menegaskan bahwa kepemimpinan kepala sekolah
adalah cara atau usaha kepala sekolah dalam mempengaruhi, mendorong,
membimbing, mengarahkan, dan menggerakkan guru, staf, siswa, orang tua siswa,
dan fihak lain yang terkait, untuk bekerja atau berperan serta guna mencapai
tujuan yang telah ditetapkan.
Konsep tradisional tentang kepemimpinan menempatkan intuitif dan
kecakapan praktis dianggap cukup bagi seseorang untuk memegang posisi
pemimpin, sedangkan pemikiran tentang kepemimpinan modern berangkat dari
konsep bahwa kepemimpinan adalah suatu seni (leadership is an art). Pemimpin
professional adalah seorang “seniman“ dalam memimpin.
Teori-teori kepemimpinan lahir dari berbagai penelitian dengan sudut
pandang atau pendekatan sesuai dengan tujuan dari penelitian. Beberapa teori
yang mendasari penelitian ini meliputi teori sifat, pendekatan perilaku
28
(behavior), model kontinum otokratik-demokratik, teori situasional dan model
kontingensi.
Teori sifat (pendekatan sifat) oleh Totosiswanto dan Atmodiwirio
(1991:9) dinyatakan bahwa seorang pemimpin itu dikenal melalui sifat-sifat atau
karakteristik pribadinya. Dengan demikian secara umum keberhasilan seorang
pemimpin ditentukan oleh sifat-sifat jasmani dan rohaninya.
Marbun (1980:46) menyatakan bahwa sifat-sifat pribadi seseorang
merupakan persyaratan khusus bagi seseorang pemimpin, masih banyak dijumpai
sebagai suatu ukuran tentang bagaimana sebaiknya pemimpin itu.
Berdasarkan pendekatan pada sifat-sifat kepemimpinan, para ahli telah
meneliti dan mengemukakan pendapatnya mengenai sifat-sifat manakah yang
diperlukan seorang pemimpin agar berhasil dalam kepemimpinannya. Keith Davis
dalam Thoha (1992:280) merumuskan empat sifat umum yang nampaknya
mempengaruhi tehadap keberhasilam kepemimpinan organisasi, yaitu: (1)
kecerdasan, pemimpin mempunyai tingkat kecerdasan yang lebih tinggi
dibandingkan dengan yang dipimpin, (2) kedewasaan dan keluasan hubungan sosial,
pemimpin cenderung menjadi matang dan mempunyai emosi yang stabil, serta
mempunyai perhatian yang luas terhadap aktivitas sosial. Mempunyai keinginan
untuk dihargai dan menghargai, (3) motivasi diri dan dorongan berprestasi, para
pemimpin secara relatif mempunyai dorongan motivasi yang kuat untuk berprestasi.
Mereka bekerja berusaha mendapatkan penghargaan yang intrinsik dibandingkan
ekstrinsik, dan (4) sikap-sikap hubungan kemanusiaan, pemimpin-pemimpin yang
29
berhasil mau mengakui harga diri dan kehormatan para pengikutnya, dan mampu
berpihak kepadanya.
Ordway Tead dalam Kartono (2001:37) mengemukakan 10 sifat seorang
pemimpin, yaitu: (1) energi jasmaniah dan mental, (2) kesadaran akan tujuan dan
arah, (3) antusiasme, (4) keramahan dan kecintaan, (5) integritas, (6) penguasaan
teknis, (7) ketegasan dalam pengambilan keputusan, (8) kecerdasan, (9)
keterampilan mengajar, dan (10) kepercayaan.
Rodman L. Drake dalam Timpe (1991:4-8) menyatakan pemimpin
organisasi yang ulung idealnya memiliki suatu kombinasi dari kebanyakan sifat
berikut:
1. Kemampuan untuk memusatkan perhatian.
2. Penekanan pada nilai yang sederhana.
3. Selalu bergaul dengan orang.
4. Menghindari profesionalisme tiruan.
5. Mengelola perubahan.
6. Mampu memilih orang.
7. Hindari “mengerjakan semua sendiri“.
8. Mampu menghadapai kegagalan.
Sifat kepemimpinan pendidikan yang dicetuskan oleh Ki Hajar
Dewantoro dalam Totosiswanto dan Atmodiwirio (1991:13) yang masih tetap
relevan sampai saat ini, yaitu bahwa seorang pemimpin itu harus:
1. Ing ngarso sung tulodo, yang berarti bahwa seorang pemimpin harus mampu
menjadikan dirinya pola anutan dan ikutan orang-orang yang dipimpinnya
lewat sikap dan tindakannya.
2. Ing madyo mangun karso, yang berarti bahwa seorang pemimpin harus
30
mampu membangkitkan semangat berswakarya dan berkreasi pada orang-
orang yang dibimbingnya.
3. Tut wuri handayani, yang berarti bahwa seorang pemimpin harus mampu
mendorong orang-orang yang diasuhnya agar berani berjalan di depan dan
sanggup bertanggung jawab.
Pendekatan perilaku (behavior) bermaksud mengidentifikasikan perilaku-
perilaku pribadi yang berhubungan dengan kepemimpinan efektif. Pendekatan sifat
dan perilaku mempunyai anggapan bahwa seorang individu yang memiliki sifat-sifat
tertentu atau memperagakan perilaku-perilaku tertentu akan muncul sebagai
pemimpin dalam situasi kelompok apapun dimana ia berada (Handoko 1999:43).
Greene dalam Thoha (1992:283) menyatakan ketika para bawahan tidak
melaksanakan pekerjaan secara baik, maka pemimpin cenderung menekankan
pada struktur pengambilan inisiatif (perilaku tugas). Tetapi ketika para bawahan
dapat melaksanakan pekerjaan dengan baik, maka pemimpin menaikkan
penekanannya pada pemberian perhatian (perilaku tata hubungan). Hal ini sejalan
dengan teori kelompok yang beranggapan bahwa supaya kelompok bisa
mencapai tujuan-tujuannya, maka harus terdapat suatu pertukaran positif diantara
pemimpin dan pengikut-pengikutnya, terutama dimensi perilaku tugas dan
perilaku tata hubungan.
Model kontinum otokratik-demokratik oleh Siagian (1999:130)
dinyatakan bahwa andai di dunia ini hanya terdapat dua model kepemimpinan,
yaitu otokratik di satu fihak dan demokratik di fihak lain maka pendekatan yang
31
diperlukan untuk menganalisis efektifitas kepemimpinan barangkali cukup
dengan pendekatan keperilakuan saja.
Ternyata pada model kepemimpinan otokratik di satu fihak dan
demokratik di lain fihak tidak selalu berlaku ekstrim, sehingga perlu diperhatikan
berbagai gaya dan perilaku lain karena kedua kutub tersebut lebih tepat
dipandang sebagai permulaan dan akhir suatu kontinuum yang didalamnya
terdapat berbagai gaya dan perilaku kepemimpinan. Gaya dan perilaku tertentu
bukan hanya dikaitkan dengan situasi dan kondisi yang dihadapai, akan tetapi
juga dengan fungsi kepemimpinan tertentu yang harus diselenggarakan.
Dikaitkan dengan pengambilan keputusan, kontinum dimaksud dapat
digambarkan sebagaimana gambar 3.
Gambar 3 Gaya Kepemimpinan Otokratik-Demokratik
Sumber : Siagian 1999:131
Gaya Otokratik Gaya Demokratik
Beritahu Penyajian Penyajian Kebebasan ide masalah bawahan bertindak Jual Penyajian Keputusan keputusan oleh sementara bawahan
Penggunaan wewenang Oleh pimpinan Tingkat partisipasi bawahan
32
Teori situasional dan model kontingensi, teori situasional yang
dikembangkan oleh Hersey dkk. (1992:124) cukup menarik untuk didalami
karena paling sedikit tiga alasan, yaitu: penggunaannya yang meluas, daya
tariknya secara intuitif dan karena tampaknya didukung oleh pengalaman di
dunia kenyataan.
Teori ini menekankan bahwa efektifitas kepemimpinan seseorang
tergantung pada dua hal, yaitu: pemilihan gaya kepemimpinan yang tepat untuk
menghadapi situasi tertentu dan tingkat kematangan jiwa (kedewasaan) bawahan
yang dipimpin. Dua dimensi kepemimpinan yang digunakan dalam teori ini
adalah perilaku seorang pemimpin yang berkaitan dengan tugas
kepemimpinannya dan hubungan atasan-bawahan. Tergantung pada orientasi
tugas kepemimpinan dan sifat hubungan atasan-bawahan yang digunakan
menimbulkan gaya kepemimpinan.
Model kepemimpinan kontingensi Fiedler dalam Miftah Thoha
(1992:284) berisi tentang hubungan antara gaya kepemimpinan dengan situasi
yang menyenangkan, kombinasi antara situasi yang menyenangkan dan gaya
kepemimpinan akan menentukan efektifitas kerja. Pada situasi yang sangat
menyenangkan dan sangat tidak menyenangkan, maka gaya kepemimpinan yang
berorientasi pada tugas adalah sangat efektif. Ketika situasinya di tengah-tengah
atau moderat antara menyenangkan dan tidak menyenangkan, maka gaya
kepemimpinan yang menekankan pada hubungan kemanusiaan atau yang lunak
sangat efektif. Model kepemimpinan Fiedler digambarkan seperti gambar 4.
33
Gaya Kepemimpinan
Berorientasi Tugas
Hubungan Kemanusian
Sangat tidak menyenang kan
Sangat menyenang kan
Tidak menyenang kan
Menyenang kan
Gambar 4 Model Kepemimpinan Fiedler
Sumber : Miftah Thoha, 1992 : 285
Berbagai macam pendekatan atau teori kepemimpinan menimbulkan
berbagai gaya kepemimpinan. Dalam hubungannya dengan kepemimpinan
pendidikan, ketiga macam pendekatan yaitu pendekatan sifat, pendekatan
perilaku, dan pendekatan situasional, semuanya sangat diperlukan. Ketiganya
merupakan variabel pokok yang dapat mempengaruhi keberhasilan
kepemimpinan pendidikan.
Implikasi bagi perilaku pemimpin atau organisasi adalah: (1) perlu
memperhatikan kebutuhan setiap individu sesuai dengan hak dan kewajibannya,
(2) menciptakan iklim kerja yang menyenangkan, (3) memberikan kesempatan
kepada karyawan untuk berprestasi dan aktualisasi diri, (4) mengadakan
pengawasan terhadap perilaku siswa, (5) memberikan peluang besar bagi
munculnya motivasi dan membuang jauh hal-hal yang bersifat negatif, (6) perlu
34
tampil secara profesional, dan (7) dapat membuat keputusan yang bermutu
(Danim 2004:12).
Fred E. Fiedler dalam Wahjosumidjo (2003:20) menyatakan bahwa
kepemimpinan dapat dikelompokkan ke dalam empat macam pendekatan, yaitu:
1. Pendekatan pengaruh kewibawaan (power influence approach).
2. Pendekatan sifat (trait approach).
3. Pendekatan perilaku (behavior approach).
4. Pendekatan situasional (situational approach).
Dari keempat model tersebut, penting kiranya untuk dikembangkan model
“Kepemimpinan Situasi“. Model kepemimpinan situasi timbul karena model
kepemimpinan sebelumnya tidak dapat memberikan jawaban terhadap persoalan-
persoalan yang muncul dalam kepemimpinan.
Siagian (1999:129) menyatakan bahwa efektifitas kepemimpinan
seseorang pada tingkat yang sangat dominan ditentukan oleh kemampuannya
“membaca“ situasi yang dihadapi dan menyesuaikan gaya kepemimpinannya
sedemikan rupa agar cocok dan mampu memenuhi tuntutan situasi yang dihadapi.
Dua hal yang menjadi inti teori ini, yaitu pemilihan gaya kepemimpinan yang
tepat untuk menghadapi situasi tertentu dan tingkat kematangan jiwa
(kedewasaan) para bawahan yang dipimpin.
Wahjosumidjo (2003:30) menyampaikan bahwa model kepemimpinan
situasi mengandung pokok-pokok pikiran:
1. Dimana pemimpin itu berada melaksanakan tugasnya dipengaruhi oleh faktor-
faktor situasional, yaitu: jenis pekerjaan, lingkungan organisasi, karakteristik
35
individu yang terlibat dalam organisasi.
2. Perilaku kepemimpinan yang paling efektif, ialah perilaku kepemimpinan
yang disesuaikan dengan tingkat kematangan bawahan.
3. Pemimpin yang efektif ialah pemimpin yang selalu membantu bawahan dalam
pengembangan dirinya dari tidak matang menjadi matang.
Terdapat tujuh tingkat proses pematangan, yaitu:
a. Pasif menjadi aktif.
b. Tergantung menjadi tidak tergantung.
c. Mampu melakukan sedikit cara menjadi mampu melakukan banyak cara.
d. Minat yang dangkal menjadi minat yang dalam.
e. Pandangan jangka pendek menjadi pandangan luas.
f. Jabatan bawahan menjadi jabatan atas.
g. Kurang percaya diri menjadi percaya diri.
4. Perilaku kepemimpinan cenderung berbeda-beda dari satu situasi ke situasi
lain. Oleh sebab itu dalam kepemimpinan situasi penting bagi setiap
pemimpin untuk mengadakan diagnosa dengan baik terhadap situasi.
Pemimpin yang baik menurut teori ini, adalah pemimpin yang mampu:
a. Mengubah-ubah perilakunya sesuai dengan situasi.
b. Memperlakukan bawahan sesuai dengan kematangan yang berbeda-beda.
5. Pola perilaku kepemimpinan berbeda-beda sesuai dengan situasi yang ada.
2.2.2 Gaya Kepemimpinan
Gaya kepemimpinan adalah sesuatu yang mendasari sikap seseorang
dalam memotivasi perilaku pada berbagai situasi interpersonal (Totosiswanto dan
36
Atmodiwiro 1991:6). Hersey dkk. (1992:150) mendefinisikan gaya kepemimpinan
sebagai pola-pola perilaku konsisten yang mereka terapkan dalam bekerja dan
melalui orang lain seperti yang dipersepsikan orang-orang itu. Gaya
kepemimpinan merupakan norma perilaku yang digunakan oleh seseorang pada
saat orang tersebut mencoba mempengaruhi perilaku orang lain seperti yang ia
lihat.
Timpe (1991:134) menyatakan: “Gaya kepemimpinan Anda adalah
kumpulan ciri yang Anda gunakan untuk mempengaruhi bawahan supaya sasaran
organisasional dapat tercapai“.
Bill Woods dalam Timpe (1991:112) memperagakan tiga gaya
kepemimpinan, yaitu:
1. Otokratis
Pemimpin otokratis membuat keputusan sendiri karena kekuasaan
terpusatkan dalam diri satu orang. Ia memikul tanggung jawab dan wewenang penuh.
Pengawasan bersifat ketat, langsung, dan tepat. Keputusan dipaksakan
dengan menggunakan imbalan dan kekhawatiran akan dihukum. Jika ada, maka
komunikasi bersifat turun ke bawah. Bila wewenang dari pemimpin otokratis
menjadi menekan, bawahan merasa takut dan tidak pasti.
Pemimpin otokratis dapat menjadi otokrat kebapak-bapakan. Bawahan
ditangani dengan efektif dan dapat memperoleh jaminan dan kepuasan. Otokrat yang
kebapakan dapat saja hanya memberikan perintah, memberikan pujian dan menuntut
loyalitas bahkan dapat membuat bawahan merasa mereka sebenarnya ikut serta dalam
membuat keputusan walaupun mereka mengerjakan apa yang dikehendaki atasan.
37
2. Demokratis
Pemimpin yang demokratis (partisipatif) berkonsultasi dengan kelompok
mengenai masalah yang menarik perhatian. Komunikasi berjalan dengan lancar,
saran dibuat kedua arah, baik pujian maupun kritik digunakan. Beberapa tanggung
jawab membuat keputusan masih tetap ada pada pemimpin. Bawahan ikut serta
dalam penetapan sasaran dan pemecahan masalah. Keikutsertaan ini mendorong
komitmen anggota pada keputusan akhir.
Pemimpin yang demokraris menciptakan situasi dimana individu dapat
belajar, mampu memantau formula sendiri, memperkenankan bawahan untuk
menetapkan sasaran yang menantang, menyediakan kesempatan untuk
meningkatkan metode kerja dan pertumbuhan pekerjaan serta mengakui
pencapaian dan membantu pegawai belajar dari kesalahan.
3. Kendali Bebas
Pemimpin penganut kendali bebas memberi kekuasaan kepada bawahan.
Kelompok dapat mengembangkan sasarannya sendiri dan memecahkan
masalahnya sendiri. Pengarahan tidak ada atau hanya sedikit. Gaya ini biasanya
digunakan efektif untuk kelompok profesional yang termotivasi tinggi.
Dalam aspek produktivitas dan kepuasan kelompok maka gaya
kepemimpinan terbaik adalah gaya demokratris. Dalam penelitian gaya
kepemimpinan demokratis diatas gaya kepemimpinan otoriter, yang pernah
dipercaya secara luas sebagai gaya kepemimpinan paling efektif.
Penekanan baru pada gaya demokratis memberi semangat kepada para
manajer untuk mempelajari kembali gaya-gaya kepemimpinan mereka. Sebagai
38
hasilnya banyak diantara mereka mengubah gaya dari otoriter menjadi demokratis
dan memperoleh hasil yang lebih baik.
Di akhir tahun 1930-an R. Tannenbaum dan W. Schmidt dalam Timpe
(1991:131) menggambarkan gaya kepemimpinan sepanjang suatu kesatuan
rangkaian, didasarkan pada derajat kekuasaan dan pengaruh masih dipertahankan
oleh atasan. Sepanjang rangkaian kesatuan itu mereka mengidentifikasikan empat
gaya kepemimpinan dasar, yaitu: “Mengatakan“, “Menjual“, “Konsultasi“, dan
“Bergabung “.
“Mengatakan“ adalah gaya kepemimpinan otoriter, dan “Bergabung“
adalah gaya kepemimpinan demokratis. Kepemimpinan demokrartis memiliki
banyak warna pengertian berbeda berdasarkan pada derajat pembagian bersama
kekuasaan dan pengaruh antara atasan dan bawahan.
Tetapi yang lebih penting, mereka menghilangkan dugaan bahwa gaya
demokratis adalah pendekatan kepemimpinan terbaik dalam semua kelompok
dalam semua situasi. Mereka lebih menyarankan suatu bauran semua gaya
kepemimpinan, mulai dari “mengatakan“ ke “menjual“, “konsultasi“ dan
“bergabung” mungkin adalah yang terbaik. Untuk menentukan mana yang paling
efektif pada suatu saat tertentu, maka perlu mempertimbangkan tiga perangkat
kekuatan yaitu yang ada dalam diri pemimpin, dalam kelompok yang
dipimpinnya, dan yang ada dalam situasi menyeluruh.
R. Blake dan J. Mouton dalam Timpe (1991:132) mengembangkan teori
kepemimpinan lewat model “Pola Manajerial“, kepemimpinan dipastikan oleh
dua keprihatinan manajerial yang mendasar, yaitu keprihatinan untuk produksi
39
dan manusia. Dengan mengingat bidang-bidang ini maka terdapat lima gaya dasar
kepemimpinan sebagai berikut:
1. Jika seseorang mempertunjukkkan perhatian tinggi terhadap produksi tetapi
perhatian rendah terhadap manusia, maka ia dianggap sebagai pemimpin
dalam gaya manajemen tugas (taat kepada wewenang).
2. Jika seseorang memperlihatkan perhatian tinggi terhadap manusia tetapi
perhatian rendah terhadap produksi, maka ia dianggap sebagai pemimpin
dalam gaya manajemen country club.
3. Jika seseorang memperlihatkan perhatian rendah terhadap produksi maupun
manusia, maka ia dianggap sebagai pemimpin dalam gaya manajemen yang
miskin.
4. Jika seseorang mempertunjukkkan perhatian sedang baik terhadap produksi
maupun manusia, maka ia dianggap sebagai pemimpin dalam gaya
manajemen ditengah (gaya “orang organisasi “).
5. Jika seseorang mempertunjukkan perhatian tinggi baik terhadap produksi
maupun manusia, maka ia dianggap sebagai pemimpin dalam gaya
manajemen tim, yang dianggap sebagai gaya kepemimpinan terbaik.
Hersey dkk. (1992:185) mempergunakan konsep tugas (task) dan
hubungan perilaku (relationship) dalam membahas komponen gaya
kempemimpinan. Berdasarkan pendekatan itu dikemukakan lima gaya perilaku
kepemimpinan, kelima dimensi perilaku tugas tersebut beserta indikatornya
seperti tercantum dalam tabel 1 dan tabel 2.
40
Tabel 1 Dimensi Perilaku Tugas dan Indikatornya
Dimensi Perilaku Tugas Indikator Perilaku
1. Penentuan Tujuan Sejauh mana pemimpin …..
Spesifikasi tujuan bagi tiap orang yang
harus dicapai.
2. Organisasi Mengorganisasikan pekerjaan orang.
3. Penentuan batas waktu Menentukan waktu.
4. Pengarahan Menyiapkan arahan khusus.
5. Kontrol Spesifikasi dan persyaratan laporan
reguler dan kemajuan.
Tabel 2 Dimensi Perilaku Hubungan dan Indikatornya
Dimensi Perilaku Hubungan Indikator Perilaku
1. Memberikan dukungan Sejauh mana pimpinan …..
Menyiapkan bantuan dan dorongan.
2. Komunikasi Melibatkan orang untuk saling memberi
dan menerima diskusi tentang kegiatan
kerja.
3. Mempermudah interaksi Mempermudah interaksi untuk
mempermudah hubungan dengan orang
lain.
4. Mendengar dengan aktif Mencari dan mendengarkan pendapat
orang lain dan kerisauan.
5. Menyediakan balikan Menyediakan balikan bagi hasil yang
dicapai orang lain.
Sumber: Hersey dkk. 1992:187
Lebih lanjut Hersey dkk. (1999:139-142) menyampaikan bahwa gaya
kepemimpinan yang timbul dari kepemimpinan situasional, yang didasarkan pada
dua perangkat perilaku kepemimpinan yang efektif yaitu perikaku tugas dan
perilaku hubungan dapat mengambil empat bentuk, yaitu:
41
1. “Mengatakan“ perilaku tugas tinggi, hubungan rendah.
2. “Menjual“ perilaku tugas dan hubungan tinggi.
3. “Ikut serta“ perilaku hubungan tinggi, tugas rendah.
4. “Mendelegasikan“ perilaku tugas dan hubungan rendah.
Untuk menentukan gaya mana yang paling tepat, maka perlu untuk
menentukan “kedewasaan tugas“ anggota dalam suatu kelompok. Kedewasaan
tugas ditegaskan sebagai derajat kesediaan dan kemampuan untuk memikul
tanggung jawab.
1. Pada bawahan dengan derajat kedewasaan tugas rendah, pendekatan
“mengatakan” adalah kemungkinan besar yang paling efektif.
2. Pada bawahan dengan derajat kedewasaan tugas rendah yang moderat,
pendekatan “menjual” adalah kemungkinan besar yang paling efektif.
3. Pada bawahan dengan derajat kedewasaan tugas tinggi yang moderat,
pendekatan “ikut serta” adalah kemungkinan besar yang paling efektif.
4. Pada bawahan dengan derajat kedewasaan tugas tinggi, pendekatan
“mendelegasikan” adalah kemungkinan besar yang paling efektif.
White dan Rupert (2003:107-110) menyampaikan empat gaya
kepemimpinan, yaitu:
1. Memberitahukan (tell)
Terdapat tiga kesempatan bagi seorang pemimpin menggunakan gaya
memberitahukan:
a. Apabila Terjadi Sebuah Krisis.
Jika terjadi sebuah krisis tugas seorang pemimpin adalah memecahkan krisis
tersebut. Pemimpin harus menggunakan kekuasaan dan memberitahukan
42
kepada bawahan “sesuatu yang harus dilakukan“, “mengapa”, dan
“bagaimana”, dengan begitu maka krisis yang sedang dihadapai segera dapat
diatasi. Apa yang harus dilakukan bawahan pemimpin harus memberikan
informasi yang cukup jelas mengenai krisis yang sedang terjadi atau alasan
perlunya saran untuk suatu tindakan tertentu.
b. Bawahan Mendapatkan Tugas Baru.
Ketika ada bawahan memiliki tugas baru dan mungkin saja kehilangan
rasa percaya diri dan merasa gelisah, maka seorang pemimpin harus
memberitahu dengan metode yang konstruktif, memberikan pengarahan
yang jelas tentang apa yang harus dilakukan, mengapa, dan bagaimana
melakukannya, dan memantau kinerjanya. Pemimpin juga harus
memberikan tindakan yang mensupport, dengan kebijakan terbuka (open
door policy) ketika seseorang menghadapi kesulitan.
c. Terjadi Perubahan Negatif yang Mendadak
Perubahan mendadak bisa dirasakan dengan jelas sisi negatifnya, hal ini
dapat menyebabkan hilangnya rasa harga diri, ketidakjelasan dan emosi
yang bersifat negatif. Pemimpin harus dapat mengendalikan situasi untuk
menghindari perpecahan tim, atau untuk menghindari seseorang menjadi
tidak termotivasi dan tidak kompeten.
2. Melatih (Coaching)
Gaya kepemimpinan ini digunakan ketika pengikut telah mencapai beberapa
tahapan kompetensi dan percaya diri. Ketika pemimpin memberikan “What”
dan “Why“ harus melibatkan pengikut dalam proses bagaimana
43
melakukannya, meminta masukan dan mendengarkan beberapa pendapat yang
diungkapkan, sehingga terjadi dialog yang serius tentang kesepakatan untuk
melaksanakan sebuah tindakan.
3. Memberi Dukungan (Supporting)
Gaya kepemimpinan ini digunakan apabila pengikut mempunyai rasa percaya
diri dan kompeten, yang bisa melakukan pekerjaan dengan baik. Pemimpin
bisa menasehati bawahan tentang apa yang harus dilakukan dan mengapa,
dan bahkan memberikan kepercayaan untuk menentukan bagaimana cara
melakukannya.
4. Mendelegasikan Tanggung Jawab (Delegating)
Mendelegasikan merupakan gaya kepemimpinan khusus untuk menghadapi
level yang lebih tinggi dalam sebuah organisasi, ketika pemimpin
mengharapkan bawahan bisa menjalankan bagian organisasi dimana mereka
memiliki tanggung jawab, dan sedikit memberikan pengarahan atau dorongan.
Menurut teori Kepemimpinan situasional oleh Hersey dkk. dalam
Totosiswanto dan Atmodiwirio (1991: 29-31) gaya kepemimpinan seseorang
cenderung mengikuti situasi artinya seorang pemimpin dalam menjalankan
kepemimpinannya ditentukan oleh situasi tertentu, yang dimaksud dengan situasi
adalah lingkungan kepemimpinan termasuk di dalamnya pengaruh nilai-nilai
hidup, nilai-nilai budaya, situasi kerja dan tingkat kematangan bawahan.
Dengan memperhatikan tingkat kematangan bawahan, pemimpin dapat
menentukan gaya kepemimpinannya sesuai dengan situasi yang dihadapi.
Kecenderungan perilaku seorang pemimpin melaksanakan
44
kepemimpinannya ditunjukkan dengan gambar 5.
Tinggi
tinggi suportif
rendah direktif
( P3)
tinggi direktif
tinggi suportif
( P2 )
rendah suportif
rendah direktif
( P4)
tinggi direktif
rendah suportif
( P1)
Rendah (R) Perilaku mengarahkan Tinggi (T)
(Direktif )
Gambar 5 Empat Macam Pola Kecenderungan Perilaku Kepemimpinan
Sumber : Totosiswanto dan Atmodiwirio 1991: 31
Makin bergerak ke kanan dan ke atas makin tinggi tingkat
perkembangannya, sebaliknya makin ke kiri dan ke bawah makin rendah tingkat
perkembangannya. Tingkat perkembangan bawahan bersimbol P.
Tingkat P1, adalah bawahan yang berada dalam tingkat perkembangan
yang rendah, artinya orang itu tidak memiliki kemauan dan kemampuan, sehingga
gaya kepemimpinan yang tepat untuk tingkat P1 ini adalah gaya instruksional.
Orang yang berada pada P1 masih membutuhkan instruksi dan komando.
Tingkat P2 adalah mereka yang memiliki kemauan tetapi tidak memiliki
kamampuan. Gaya kepemimpinan yang cocok adalah gaya kepemimpinan
konsultatif, yaitu pemimpin berusaha membimbing dan memberikan kesempatan
kepada bawahan untuk mengadakan konsultasi tentang pekerjaan atau masalah
yang dihadapinya.
Tingkat P3, yaitu mereka yang memiliki kemampuan tetapi tidak memiliki
kemauan. Dalam menghadapi bawahan semacam ini dapat dipergunakan gaya
Suportif
45
kepemimpinan partisipatif. Gaya kepemimpinan partisipatif memberikan
kesempatan kepada bawahan untuk turut bertanggung jawab atas tugas-tugas yang
dikerjakan. Mereka diajak bertanggung jawab mulai dari awal sampai akhir tugas
pekerjaan, bersama-sama dengan atasannya. Diharapkan dengan gaya ini bawahan
merasakan adanya pengakuan dari atasannya tentang kemampuan dan
keterampilan pelaksanaan kerjanya.
Tingkat P4 merupakan tingkat yang paling matang. Mereka memiliki
kemampuan dan kemauan, sehingga atasan cukup hanya membantu dan
mendorong untuk melakukan tugasnya. Gaya kepemimpinan yang digunakan
delegatif. Pada tingkat perkembangan ini seorang pemimpin dapat memberikan
wewenang kepada bawahan, artinya dengan penuh kepercayaan memberikan
kesempatan kepada bawahan untuk melakukan tugasnya tanpa pengawasan yang
terus menerus.
Pada dasarnya setiap pemimpin melakukan empat gaya ini, hanya pada
suatu saat tertentu pemimpin harus mampu mengambil gaya kepemimpinannya
yang paling tepat agar kepemimpinannya efektif. Pada suatu gaya yang satu akan
lebih menonjol dari gaya yang lainnya dan ini tergantung kepada bawahan dengan
tingkat kedewasaan. Situasi disini berarti bahwa seorang pemimpin harus benar-
benar memperhatikan tingkat perkembangan bawahannya.
Dengan memperhatikan hal ini, maka sebenarnya tidak ada gaya
kepemimpinan yang terbaik, yang ada hanyalah kepemimpinan yang paling
efektif hasilnya, yaitu kepemimpinan yang berhasil menggerakkan bawahan untuk
menghasilkan suatu tujuan yang telah ditetapkan.
46
Dari keempat tipe tersebut, jika akan dinyatakan yang terbaik adalah tipe
kepemimpinan yang dapat mengintegrasikan secara maksimal antara produktivitas
dan kepuasan, pertumbuhan dan pengembangan manusia dalam semua situasi.
Tetapi yang terpenting adalah bahwa keberhasilan pemimpin adalah apabila
pemimpin dapat menyesuaikan tipe kepemimpinannya dengan situasi yang
dihadapi.
Pengertian situasi dapat berarti juga mencakup: waktu, tuntutan pekerjaan,
kemampuan bawahan, para pimpinan, teman sekerja, kemampuan dan harapan
bawahan, tujuan organisasi maupun harapan bawahan.
Sejauh mana seorang pemimpin harus memperhatikann situasi sangat
tergantung pada apa yang disebut “Tingkat kematangan“ bawahan (Wahjosumidjo
2003:32). Kematangan bawahan tidak lain adalah:
1. Bawahan yang mempunyai tujuan termasuk pula kemampuan untuk
menentukan tugas.
2. Bawahan yang mempunyai rasa tanggung jawab, dalam arti bawahan
memiliki kemauan (motivasi) dan kemampuan (kompetensi)
untukmenentukan tujuan dan sebagainya.
3. Mempunyai pendidikan dan pengalaman.
4. Tingkat kematangan yang dimaksud, meliputi: kemauan dan pengatahuan
teknis untuk melaksanakan tugas, dan rasa percaya diri sendiri dan harga diri
tehadap dirinya.
Perpaduan dari gaya kepemimpinan dan tingkat kedewasaan bawahan dari
model kepemimpinan situasional dijelaskan seperti gambar 6.
47
Gaya Kepemimpinan
Hubungan
Intensif dan Orientasi
Tugas Rendah
Hubungan Intensif dan Orientasi Tugas Tinggi
Hubungan tidak Intensif dan Orientasi Tugas Rendah
Orientasi Tugas Tinggi dan hubungan tidak intensif
Perilaku Tugas
Tinggi Sedang Sedang Rendah
K 4 K 3 K 2 K 1
Kedewasaan Bawahan
Gambar 6 Gaya Kepemimpinan dan Kedewasaan Bawahan
Sumber : Siagian (1999 : 141)
Pada tingkat K1. kemampuan dan kemauan bawahan rendah. Penggunaan
gaya kepemimpinan instruksi paling efektif, gaya konsultasi baik, gaya pertisipasi
cukup baik dan gaya delegasi jelek.
Pada tingkat K2, kemampuan bawahan tinggi dan kemauan rendah.
Penggunaan gaya kepemimpinan konsultasi paling efektif, gaya partisipasi baik,
gaya instruksi cukup baik dan gaya delegasi jelek.
Pada tingkat K3, kemampuan bawahan rendah dan kemauan tinggi.
Penggunaan gaya kepemimpinan partisipasi yang paling efektif, gaya konsultasi
baik, gaya instruksi cukup baik dan gaya delegasi jelek.
Tinggi
Tinggi
Dewasa Tidak Dewasa
Perilaku Hubungan
Rendah
48
Pada tingkat K4, kemampuan dan kemauan bawahan tinggi. Penggunaan
gaya kepemimpinan delegasi paling efektif, gaya partisipasi baik, gaya konsultasi
cukup baik dan gaya instruksi jelek.
Efendi (2000:46) menyatakan keberhasilan seorang pemimpin (kepala
sekolah) dipengaruhi oleh kemampuan profesional, kemampuan kepribadian dan
kemampuan sosialnya. Pemimpin yang berwibawa mempunyai pengaruh atas
pertumbuhan dan perkembangan staf yang akhirnya mempengaruhi keberhasilan
organisasi.
Berdasarkan konsep gaya kepemimpinan yang telah diuraikan di atas,
dapat dirumuskan indikator-indikator tentang gaya kepemimpinan kepala sekolah
sebagai berikut:
1. Gaya Instruksional / Memberitahukan, meliputi: (1) memberitahukan kepada
bawahan mengenai apa yang harus dilakukan untuk menyelasaikan tugasnya,
(2) memberikan penjelasan kepada bawahan mengenai alasan perlu dilakukan
suatu tindakkan dalam penyelesaian tugas, (3) memantau kinerja bawahan
hasil pelaksanaan tugasnya, (4) mengendalikan situasi untuk menghindari
seseorang bawahan menjadi tidak termotivasi dan tidak kompeten.
2. Gaya Konsultatif / Melatih, meliputi: (1) meminta pendapat dari bawahan
tentang alternatif tindakan untuk menyelesaikan tugasnya, (2) melibatkan
bawahan dalam memutuskan tindakkan yang harus dilakukan untuk
melaksanakan tugas, (3) melibatkan bawahan dalam pelaksanaan tindakkan
untuk menyelesaikan tugas, (4) membimbing dan memberikan kesempatan
kepada bawahan untuk konsultasi tentang pelaksanaan tugasnya.
49
3. Gaya Partisipatif / Memberi dukungan, meliputi : (1) mengarahkan bawahan
untuk melaksanakan tugasnya dengan baik, (2) memberikan kepercayaan
kepada bawahan untuk menentukan langkah apa yang akan dilakukan dalam
menyelesaikan tugasnya.
4. Gaya Mendelegasikan, meliputi: (1) memberikan tanggung jawab penuh
kepada bawahan untuk melakukan tugasnya, (2) memberikan sedikit bantuan
kepada bawahan dalam pelaksanaan tugasnya.
2.3 Kecerdasan Emosional Kepala Sekolah
Teori kecerdasan emosional (EQ) yang mendasari studi ini adalah teori
yang dikembangkan oleh Reuven Bar-On ditulis oleh Stein dan Book dalam
bukunya Ledakan EQ 15 Prinsip Dasar Kecerdasan Emosional Meraih Sukses.
Berikut ini akan dikemukakan pengertian emosi, konsep kecerdasan emosional,
dan pengukuran kecerdasan emosional.
2.3.1 Emosi
Emosi (perasaan) adalah suatu keadaan dalam diri seseorang yang
memperlihatkan ciri-ciri kognisi tertentu, penginderaan, aspek fisiologis,
pelampiasan dalam perilaku. Emosi cenderung muncul mendadak dan sulit
dikendalikan (Duvidoff 1981:49).
Menurut Cooper dan Sawaf (1999:8) emosi didefinisikan sebagai
menerapkan “gerakan“, baik secara metafora maupun harfiah, untuk
mengeluarkan perasaan. Emosi memiliki kedalaman dan kekuatan yang dalam
bahasa latin disebut “modus anima“ yang artinya “jiwa yang menggerakkan
kita”. Emosi menawarkan kepada kita logika yang intuitif, yang masih murni
50
(pre reflective), dan yang dapat dibawa keluar dari perenungan dan
dieksplisitkan. Emosi memberikan makna pada situasi-situasi hidup kita. Emosi
bukanlah pengganggu atau pengacau, bahkan merupakan suatu yang paling
penting dalam keberadaan kita, mengisinya dengan kekayaan dan memasok
sistem dengan makna dan nilai-nilai yang menentukan apakah hidup dan kerja
kita akan tumbuh berkembang atau akan berhenti dan mati. Emosi pulalah yang
mendorong kita menjawab pertanyaan-pertanyan yang mendalam dan paling
penting mengenai keberadaan kita, bukan nalar.
Dalam makna yang paling harfiah, Kamus Besar Bahasa Indonesia
mendefinisikan emosi sebagai: (1) luapan perasaan yang berkembang dan surut
dalam waktu yang singkat, (2) keadaan dan reaksi psikologis dan fisiologis
(seperti kegembiraan, kesedihan, keharuan, kecintaan), (3) keberanian yang
bersifat subyektif, (4) marah.
Menurut Goleman (2001:411) emosi merujuk pada suatu perasaan dan
pikiran-pikiran khasnya, suatu keadaan biologis dan psikologis, dan serangkaian
kecenderungan untuk bertindak. Dalam repertoar emosi, setiap emosi memainkan
peran khas, sebagaimana diungkapkan oleh ciri-ciri biologis mereka. Terdapat
ratusan emosi bersama dengan campuran, variasi, mutasi dan nuansanya.
Pengelompokkan emosi dalam golongan-golongan besar meliputi: (1) amarah,
(2) kesedihan, (3) rasa takut, (4) kenikmatan, (5) cinta, (6) terkejut, (7) jengkel,
dan (8) malu.
Berdasar pada penemuan Paul Ekman dari University of California dalam
Stein dan Book (2002:28) menyatakan bahwa ekspresi wajah tertentu untuk
51
keempat emosi (takut, marah, sedih, dan senang) dikenali oleh bangsa-bangsa di
seluruh dunia dengan budayanya masing-masing, termasuk bangsa-bangsa buta
huruf yang dianggap tidak tercemar film dan televisi sehingga menandakan
adanya universalitas perasaan-perasaan tersebut.
Berdasarkan pendapat para ahli tersebut diatas, dapat disimpulkan
bahwa emosi adalah suatu respon dari semua yang dilakukan manusia terhadap
suatu stimulus. Emosi tersebut merupakan energi, pengaruh dan informasi yang
bersifat batiniah. Emosi yang baik atau buruk, sudah ada sejak lahir. Pembeda
hasilnya adalah pada aspek yang kita perbuat dengan menggunakan informasi
dan energi dari situ. Belajar membedakan perasaan yang lebih dalam dari
rangsangan dan informasi yang menghujani seseorang setiap hari merupakan
persyaratan bila ingin menjadi seorang pemimpin.
2.3.2 Teori Kecerdasan Emosional
Peter Salovey dan Jack Mayer, pencipta istilah “kecerdasan emosional
(EQ)“, menjelaskan sebagai “kemampuan untuk mengenali perasaan, meraih dan
membangkitkan perasaan untuk membantu pikiran, memahami perasaan dan
maknanya, dan mengendalikan perasaan secara mendalam sehingga membantu
perkembangan emosi dan intelektual“. Dengan kata lain, EQ adalah serangkaian
kecakapan yang memungkinkan kita melapangkan jalan di dunia yang rumit,
aspek pribadi, sosial dan pertahanan dari seluruh kecerdasan, akal sehat yang
penuh misteri, dan kepekaan yang penting untuk berfungsi secara efektif setiap
hari. Dalam bahasa sehari-hari kecerdasan emosional biasanya kita sebut “street
52
smart (pintar)“, atau kemampuan khusus yang kita sebut “akal sehat“ (Stein dan
Book 2002:30-31).
Kecerdasan emosional (EQ) adalah kemampuan merasakan, memahami
dan secara efektif menerapkan daya dan kepekaan emosi sebagai sumber energi,
informasi, koneksi, dan pengaruh yang manusiawi (Cooper dkk. 1999:15).
Ciri-ciri kecerdasan emosional: kemampuan seperti kemampuan untuk
memotivasi diri sendiri dan bertahan menghadapi frustrasi; mengendalikan
dorongan hati dan tidak melebih-lebihkan kesenangan; mengatur suasana hati
dan menjaga agar beban stress tidak melumpuhkan kemampuan berfikir;
berempati dan berdoa (Goleman 2001:45).
2.3.3 Unsur-unsur Pembangun EQ
Reuven Bar-On dalam Stein dan Book (2002:32-140) membagi
kecerdasan emosional ke dalam lima area atau ranah dan dalam 15 sub bagian
atau skala, yaitu:
2.3.3.1 Ranah Intrapribadi
Ranah kecerdasan emosional ini terkait dengan apa yang biasa disebut
sebagai “inner-self “ (diri terdalam, batiniah). Dunia intrapribadi menentukan
seberapa mendalamnya perasaan kita, seberapa puas kita terhadap diri sendiri dan
prestasi kita dalam hidup. Ranah intrapribadi melingkupi:
1. Kesadaran diri
Kesadaran diri merupakan kemampuan untuk mengenal dan memilah-
milah perasaan, memahami hal yang sedang dirasakan dan mengapa hal itu
dirasakan, dan mengetahui penyebab munculnya perasaan tersebut.
53
Kesadaran diri emosional adalah fondasi tempat dibangunnya hampir
semua unsur kecerdasan emosional, langkah awal yang penting untuk
menjelajahi dan memahami diri kita dan untuk berubah. Tidak mungkin bisa
mengendalikan sesuatu yang tidak kita kenal. Jika kita tidak menyadari perbuatan
kita, alasan kita melakukannya, dan bahwa hal itu bisa merugikan orang lain, kita
tidak dapat mengubahnya.
Hendricks dalam Agustian (2001:36) dari hasil interviewnya
menunjukkan pemimpin-pemimpin yang berhasil membawa perusahaan ke
puncak kesuksesan adalah orang-orang yang memiliki integritas, terbuka, mau
menerima kritik, rendah hati, mampu memahami orang lain dengan baik,
terinspirasi oleh visi, dan mengenal diri sendiri dengan baik, memiliki
spiritualitas yang non dogmatis, dan selalu mengupayakan yang terbaik bagi diri
sendiri dan orang lain.
2. Sikap Asertif
Sikap asertif berarti kemampuan untuk tidak sependapat dengan orang
lain tanpa menggunakan sabotase dan alasan emosional, dan mampu bertahan di
jalur yang benar, mempertahankan pendapat sambil sekaligus tetap menghormati
pendapat orang lain dan peka terhadap kebutuhan mereka.
Sikap asertif (ketegasan, keberanian meyatakan pendapat) meliputi tiga
komponen dasar, yaitu: (1) kemampuan mengungkapkan perasaan (misalnya
untuk menerima, mengungkapkan perasaan marah, hangat dan seksual); (2)
kemampuan mengungkapkan keyakinan, dan pemikiran secara terbuka (mampu
menyuarakan pendapat, menyatakan ketidaksetujuan dan bersikap tegas,
54
meskipun secara emosional sulit melakukan ini dan bahkan sekalipun kita
mungkin harus mengorbankan sesuatu); dan (3) kemampuan untuk
mempertahakankan hak-hak pribadi (tidak membiarkan orang lain mengganggu
dan memanfaatkan kita).
3. Kemandirian
Kemandirian merupakan kemampuan untuk mengarahkan dan
mengendalikan diri sendiri dalam berfikir dan bertindak, serta tidak merasa
bergantung pada orang lain secara emosional. Orang yang mandiri mengandalkan
dirinya sendiri dalam merencanakan dan membuat keputusan penting. Kendati
demikian, mereka bisa saja meminta dan mempertimbangkan pendapat orang lain
sebelum akhirnya membuat keputusan yang tepat bagi mereka sendiri.
IQ yang tinggi bisa menjadi bumerang jika EQ tidak mengimbanginya.
Kemampuan untuk mandiri adalah suatu ketrampilan yang mempengaruhi
berbagai keputusan pribadi dan kualitas kita di mata orang lain.
4. Penghargaan diri
Penghargaan diri adalah memahami kelebihan dan kekurangan kita, dan
menyukai diri sendiri, “dengan segala kekurangan dan kelebihannya”. Unsur-
unsur dasar dari kecerdasan emosional ini dikaitkan dengan perasaan umum,
seperti rasa aman, kekuatan batin, rasa percaya diri, dan sanggup hidup mandiri.
5. Aktualisasi diri
Aktualisasi diri adalah kemampuan untuk mengejawantahkan
kemampuan kita yang potensial. Unsur kecerdasan emosional ini diwujudkan
55
dengan ikut serta dalam perjuangan untuk meraih kehidupan yang bermakna,
kaya dan utuh.
Aktualisasi diri adalah suatu proses perjuangan berkesinambungan yang
dinamis, dengan tujuan mengembangkan kemampuan dan bakat kita secara
maksimal, dan berusaha dengan gigih dan sebaik mungkin untuk memperbaiki
diri kita secara menyeluruh.
2.3.3.2 Ranah Antar Pribadi
Ranah kecerdasan emosional ini berhubungan dengan apa yang dikenal
sebagai keterampilan berinteraksi. Mereka yang berperan dengan baik dalam
ranah ini biasanya bertanggung jawab dan dapat diandalkan. Mereka memahami,
berinteraksi, dan bergaul dengan orang lain dalam berbagai situasi dengan baik.
Mereka membangkitkan kepercayaan dan menjalankan perannya dengan baik
sebagai bagian dari suatu kelompok. Wilayah ini terdiri dari 3 skala, yaitu:
1. Empati
Empati merupakan kemampuan untuk menyadari, memahami, dan
menghargai perasaan dan pikiran orang lain. Empati adalah “menyelaraskan diri“
(peka) terhadap apa, bagaimana, dan latar belakang perasaan dan pikiran orang
lain sebagimana orang tersebut merasakan dan memikirkannya.
Agustian (2001:50) menyatakan semua manusia di muka bumi ini
senantiasa menginginkan keadilan, kejujuran, keterbukaan, kedamaian,
kepercayaan, keagungan, kreativitas, pemurah untuk saling memaafkan,
keinginan untuk memberi, sifat-sifat empati, kebijaksanaan, kelembutan,
kesantunan, kemuliaan, berhati luas dan kesabaran.
56
Empati pada dasarnya adalah mengakui bahwa pihak lain memiliki
pendapat sendiri. Dengan ungkapan yang empatik, kita mengakui keberadaan
pendapat itu tanpa menyampaikan pendapat mengenai keabsahannya. Bersikap
empatik artinya mampu “membaca orang lain dari sudut pandang emosi“. Orang
yang empati perduli pada orang lain dan memperlihatkan minat dan perhatian
pada mereka.
2. Tanggung Jawab Sosial
Unsur kecerdasan emosional ini meliputi bertindak secara bertanggung
jawab, meskipun mungkin kita tidak mendapatkan keuntungan apapun secara
pribadi, melakukan sesuatu untuk dan bersama orang lain, bertindak sesuai
dengan hati nurani, dan menjunjung tinggi norma yang berlaku dalam
masyarakat. Orang yang mempunyai rasa tanggung jawab sosial memiliki
kesadaran sosial dan sangat peduli pada orang lain.
Kesadaran sosial dan kepedulian ini tampak dalam kemampuannya dalam
memikul tanggung jawab hidup bermasyarakat. Orang yang mempunyai
tanggungjawab sosial memiliki kepekaan antarpribadi dan dapat menerima orang
lain, serta dapat menggunakan bakatnya demi kebaikan bersama, tidak hanya
demi dirinya sendiri. Orang yang tidak mempunyai tanggung jawab sosial akan
menunjukkan sikap antisosial, bertindak sewenang-wenang pada orang lain, dan
memanfaatkan orang lain.
3. Hubungan antar pribadi
Hubungan antar pribadi adalah kemampuan membina dan memelihara
hubungan yang saling memuaskan yang ditandai dengan keakraban dan saling
57
memberi serta menerima kasih sayang. Kepuasan bersama ini mencakup interaksi
sosial bermakna yang berpotensi memberikan kepuasan serta ditandai dengan
saling memberi dan menerima. Keterampilan menjalin hubungan antar pribadi
yang positif dicirikan oleh kepedulian pada sesama.
Unsur kecerdasan emosional ini tidak hanya berkaitan dengan keinginan
untuk membina persahabatan dengan orang lain, tetapi juga kemampuan merasa
tenang dan nyaman berada dalam jalinan hubungan tersebut, serta kemampuan
memiliki harapan positif yang menyangkut interaksi sosial.
2.3.3.3 Ranah Penyesuaian Diri
Ranah penyesuaian diri berkaitan dengan kemampuan untuk bersikap
lentur dan realistis, dan untuk memecahkan aneka masalah yang muncul. Ranah
ini meliputi tiga skala, yaitu:
1. Uji Realitas
Uji realitas merupakan kemampuan menilai kesesuaian antara apa yang
dialami dan apa yang secara obyektif terjadi sebagimana adanya, bukan
sebagimana yang kita inginkan atau takutkan. Uji realitas adalah “menyimak“
situasi yang ada di depan kita.
Aspek penting unsur kecerdasan emosional ini meliputi kemampuan
berkonsentrasi dan memusatkan perhatian ketika berusaha menilai dan
menghadapi situasi yang ada di depan kita.
2. Sikap fleksibel
Sikap fleksibel merupakan kemampuan menyesuaikan emosi, pikiran dan
perilaku dengan perubahan situasi dan kondisi. Unsur kecerdasan emosional ini
58
mencakup seluruh kemampuan kita untuk menyesuaikan diri dengan lingkungan
yang tidak biasa, tidak terduga, dan dinamis.
Orang yang fleksibel adalah orang yang tangkas, mampu bekerjasama
yang menghasilkan sinergi, dan dapat menanggapi perubahan secara luwes. Pada
umumnya mereka terbuka dan mau menerima gagasan, orientasi, cara, dan
kebiasaan yang berbeda.
3. Pemecahan Masalah
Pemecahan masalah merupakan kemampuan untuk mengenali dan
merumuskan masalah, serta menemukan dan menerapkan pemecahan yang
ampuh. Pemecahan masalah berkaitan dengan sikap hati-hati, disiplin, dan
sistematik dalam menghadapai dan memandang masalah. Kemampuan ini juga
berkaitan dengan keinginan untuk melakukan yang terbaik dan menghadapi,
bukan menghindari masalah.
Memecahkan masalah bersifat multifase dan mensyaratkan kemampuan
menjalani proses berikut: (1) memahami masalah dan percaya pada diri sendiri,
serta termotivasi untuk memecahkan masalah tersebut secara efektif, (2)
menentukan dan merumuskan masalah sejelas mungkin (misalnya dengan
mengumpulkan informasi yang relevan); (3) menemukan sebanyak mungkin
alternatif pemecahan (misalnya curah gagasan); (4) mengambil keputusan untuk
menerapkan salah satu alternatif pemecahan (misalnya menimbang-nimbang
kekuatan dan kelemahan setiap alternatif, kemudian memilih alternatif terbaik);
(5) menilai hasil penerapan alternatif pemecahan yang digunakan, dan (6)
mengulangi proses diatas apabila masalahnya tetap belum terpecahakan.
59
2.3.3.4 Ranah Pengendalian Stres
Ranah pengendalian stres terkait dengan kemampuan untuk tahan
menghadapi stres dan mengendalikan impuls. Ranah kecerdasan emosional ini
berkaitan dengan kemampuan menanggung stres tanpa harus ambruk, hancur,
kehilangan kendali, atau terpuruk. Keberhasilan dalam ranah ini berarti bahwa
kita biasanya dapat tetap tenang, jarang bersikap impulsif, dan mampu mengatasi
tekanan. Ranah ini memiliki dua skala, yaitu:
1. Ketahanan Menanggung Stres
Ketahanan menanggung stress merupakan kemampuan untuk
menghadapi peristiwa yang tidak menyenangkan dan situasi yang penuh tekanan
tanpa menjadi berantakan, dengan secara aktif dan positif mengatasi stres.
Kemampuan ini didasarkan pada: (1) kemampuan memilih tindakan
untuk menghadapi stres (banyak akal dan efektif, dapat menemukan cara yang
pas, tahu apa yang harus dilakukan dan bagaimana melakukannya); (2) sikap
optimis menghadapi pengalaman baru dan perubahan pada umumnya dan optimis
pada kemampuan sendiri untuk mengatasi masalah yang tengah dihadapi; dan (3)
perasaan bahwa kita dapat mengendalikan atau berperan dalam menangani situasi
stres dengan tetap tenang dan memegang kendali.
2. Pengendalian Impuls
Pengendalian impuls diartikan sebagai kemampuan menolak atau
menunda impuls, dorongan, atau godaan untuk bertindak. Pengendalian impuls
ini mencuatkan kemampuan menampung impuls agresif, tetap sabar dan
60
mengendalikan sikap agresif, permusuhan, serta perilaku yang tidak
bertangungjawab.
Masalah dalam pengendalian impuls ini akan muncul dalam bentuk
sering merasa frustrasi, impulsif, sulit mengendalikan amarah, bertindak kasar,
kehilangan kendali diri, menunjukkan perilaku yang meledak-ledak dan tak
terduga.
2.3.3.5 Ranah Suasanan Hati Umum
Ranah kecerdasan emosional ini berkaitan dengan pandangan kita tentang
kehidupan, kemampuan kita bergembira sendirian dan dengan orang lain, serta
keseluruhan rasa puas dan kecewa yang kita rasakan. Ranah ini mencakup dua
aspek, yaitu:
1. Optimisme
Optimisme diartikan sebagai kemampuan melihat sisi terang kehidupan
dan memelihara sikap positif, sekalipun ketika berada dalam kesulitan.
Optimisme mengasumsikan adanya harapan dalam cara menghadapi kehidupan.
Orang optimis adalah orang yang ulet dan tangguh; mereka menghadapi
situasi sulit dengan sikap “aku bisa“ yang realistik. Alih-alih merasa tidak
berdaya, menyerah, atau menghindari situasi sulit, mereka tetap teguh hari, ulet,
pantang menyerah.
2. Kebahagiaan
Kebahagiaan diartikan sebagai kemampuan untuk merasa puas dengan
kehidupan kita, bergembira sendirian dan dengan orang lain, serta bersenang-
senang.
61
Kebahagiaan adalah gabungan dari kepuasan diri kepuasan secara umum,
dan kemampuan menikmati hidup. Orang yang bahagia sering merasa senang dan
nyaman, baik selama bekerja maupun dalam waktu luang, mereka menikmati
hidup dengan bebas, dan menikmati kesempatan untuk bersenang-senang.
Kebahagiaan berhubungan dengan perasaan riang dan penuh semangat.
Berdasarkan konsep kecerdasan emosional seperti dijelaskan di atas,
dapat disusun indikator-indikator tentang kecerdasan emosional kepala sekolah,
yaitu sebagai berikut:
1. Mampu mengungkapkan perasaan, bekerja mandiri, tegar dan memiliki rasa
percaya diri dalam mengemukakan gagasan dan keyakinan, meliputi: (1)
menyadari perbuatan yang dilakukan dan mengetahui alasan melakukan
perbutan tersebut, (2) mampu mempertahankan pendapatnya dan tetap
menghormati pendapat orang lain, (3) mampu merencanakan dan membuat
keputusan penting sendiri, (4) memahami kelebihan dan kekurangan dirinya
serta tetap menyukai dirinya sendiri, (5) berusaha dengan gigih dan sebaik
mungkin untuk memperbaiki diri secara menyeluruh.
2. Mempunyai keterampilan berinteraksi dan bergaul dengan orang lain dengan
baik, meliputi: (1) mampu menyadari, memahami dan menghargai perasaan
dan pikiran orang lain, (2) memiliki rasa kesadaran sosial dan sangat peduli
pada orang lain, (3) membina hubungan baik dengan orang lain.
3. Mampu bersikap fleksibel dan realistis untuk memecahkan masalah yang
muncul, meliputi: (1) mampu menilai kesesuaian antara apa yang dialami
secara obyektif bukan sebagaimana yang dikehendaki, (2) mampu
62
menyesuaikan diri dengan lingkungan yang tidak biasa, tidak terduga dan
dinamis, (3) mampu mengenali dan merumuskan masalah, serta menemukan
dan menerapkan alternatif pemecahannya.
4. Mampu menanggung stress dan mengatasi tekanan, bersikap tenang tanpa
kehilangan kendali dan tetap, meliputi: (1) mampu menghadapi peristiwa yang
tidak menyenangkan dan situasi yang penuh tekanan dengan sempurna dengan
secara aktif mengatasi stress, (2) berhati-hati sebelum bertindak, mampu
menangani dengan bijaksana dan tenang berbagai dorongan emosi.
5. Mampu memandang kehidupan kedepan dan bergembira sendiri maupun
dengan orang lain, serta siap merasa puas dan kecewa, meliputi: (1)
mempunyai harapan positif dalam menghadapi kehidupan sekalipun dalam
keadaan yang sulit, (2) merasa puas dengan kehidupan nya, bergembira serta
senang baik sendirian maupun dengan orang lain.
2.4 Persepsi Guru
Dalam penelitian ini variabel gaya kepemimpinan dan kecerdasan
emosional kepala sekolah diukur berdasarkan persepsi guru. Persepsi merupakan
suatu proses dimana individu mengorganisasikan dan menafsirkan kesan indera
mereka agar memberi makna kepada lingkungan mereka (Robbins 2001:88).
Menurut Kamus Besar bahasa Indonesia persepsi berarti proses seseorang
mengetahui beberapa hal melalui pancaindranya.
Tiap orang memiliki kemampuan dalam melakukan pengamatan terhadap
suatu kejadian, oleh sebab itu persepsi seseorang terhadap suatu obyek dapat
berbeda dengan orang lain. Demikian pula persepsi masing-masing guru tentang
63
gaya kepemimpinan dan kecerdasan emosional kepala sekolahnya dapat berbeda-
beda.
2.5 Kerangka Berfikir
2.5.1 Korelasi gaya kepemimpinan kepala sekolah dengan kepuasan kerja
guru
Pola-pola perilaku seorang kepala sekolah yang diterapkan dalam bekerja
tidak selalu konsisten, tergantung dari situasi yang dihadapai. Pemahaman tentang
gaya kepemimpinan yang akan diterapkan sangat diperlukan seorang kepala
sekolah dalam mempengaruhi, memotivasi perilaku bawahan supaya sasaran
organisasional dapat tercapai.
Penerapan gaya kepemimpinan kepala sekolah yang sesuai dengan kondisi
dan situasi yang dihadapai diharapkan dapat menumbuhkan motivasi dan
semangat para guru dalam menjalankan tugasnya. Kinerja guru yang baik akan
menimbulkan kepuasan tersediri bagi dirinya sendiri.
2.5.2 Korelasi kecerdasan emosional kepala sekolah dengan kepuasan kerja
guru
Perilaku dan tindakan kepala sekolah baik secara kedinasan ataupun
hubungannya dengan guru akan selalu terespon dalam berbagai tanggapan secara
positif ataupun negatif.
Seorang kepala sekolah yang memiliki kecerdasan emosional yang tinggi
diharapkan dapat menempatkan posisinya dan berperilaku yang dapat
memotivasi para guru untuk dapat menjalankan tugas kedinasannya dengan baik.
64
Guru yang dapat menjalankan tugas dengan baik diindikasikan sebagai
manifestasi dari kepuasan kerjanya.
Variabel gaya kepemimpinan kepala sekolah dan kecerdasan emosional
kepala sekolah dalam hubungannya dengan kepuasan kerja guru, kerangka
berfikirnya digambarkan pada gambar 7 berikut:
1
3
2
Gambar 7 Bagan Kerangka berfikir
2.6 Hipotesis Penelitian
Berdasarkan kerangka berfikir diatas, dirumuskan hipotesis sebagai
berikut:
1. Ada korelasi signifikan gaya kepemimpinan kepala sekolah dengan kepuasan
kerja guru SMP Negeri di Kabupaten Batang.
2. Ada korelasi signifikan kecerdasan emosional kepala sekolah dengan
kepuasan kerja guru SMP Negeri di Kabupaten Batang.
3. Ada korelasi signifikan gaya kepemimpinan, dan kecerdasan emosional
kepala sekolah dengan kepuasan kerja guru SMP Negeri di Kabupaten
Batang.
Gaya Kepemimpinan Kepala Sekolah (X1)
Kecerdasan emosional kepala sekolah (X2)
Kepuasan kerja guru (Y)
65
BAB III
METODE PENELITIAN
Pendekatan Penelitian
Penelitian ini menggunakan pendekatan kuantitatif untuk mengetahui
korelasi gaya kepemimpinan dan kecerdasan emosional kepala sekolah dengan
kepuasan kerja guru SMP Negeri di Kabupaten Batang.
Waktu dan Tempat Penelitian
Penelitian ini dilaksanakan di SMP Negeri wilayah Kabupaten Batang
pada tanggal 21 Juni sampai 2 Juli 2007.
Populasi dan Sampel
3.3.1. Populasi
Populasi dalam penelitian ini adalah seluruh guru SMP Negeri di
Kabupaten Batang sebanyak 1030 orang. Jumlah pupulasi untuk setiap sekolah
seperti tercantum pada Lampiran 1.
3.3.2 Sampel
Pengambilan sampel dalam penelitian ini dilakukan dengan
menggunakan teknik Cluster Area Random Sampling, karena obyek yang akan
diteliti tersebar pada daerah yang sangat luas (Sugiyono 1999:59). Teknik
pengambilan sampel ini dilakukan melalui tahapan–tahapan sebagai berikut: (1)
menentukan areal penelitian yang meliputi 12 kecamatan, (2) menentukan sampel
sekolah dari masing–masing areal kecamatan, (3) menentukan banyaknya
66
responden dari masing-masing sekolah sampel. Menurut Arikunto (1998 : 120)
jika subyeknya besar sampel diambil antara 10-15%. Pada penelitian ini
banyaknya sampel diambil 10% x jumlah populasi ( 10% x 1030 = 103).
Perhitungan penentuan jumlah sampel tiap – tiap sekolah sampel adalah sebagai
berikut :
Jumlah populasi sekolah sampel Banyaknya sampel = x 103
Total populasi sekolah sampel (266 orang )
Rincian jumlah sampel penelitian seperti tercantum lampiran 1.
3.4 Variabel Penelitian
Variabel merupakan gejala yang menjadi fokus peneliti untuk diamati,
variabel itu sebagai atribut dari sekelompok orang atau objek yang mempunyai
variasi antara satu dengan lainnya dalam kelompok tersebut (Sugiyono 1999:2).
Variabel dalam penelitian dapat dibedakan menjadi:
1. Variabel Independen, variabel ini sering disebut sebagai variabel stimulus,
prediktor, atau antecedent. Dalam bahasa Indonesia sering disebut sebagai
variabel bebas, karena variabel bebas ini adalah merupakan variabel yang
menjadi sebab perubahan atau timbulnya variabel dependen (terikat). Variabel
bebas pada penelitian ini adalah persepsi guru tentang gaya kepemimpinan
kepala sekolah (X1) dan kecerdasan emosional kepala sekolah (X2).
2. Variabel dependen, sering disebut sebagai variabel output, kriteria, atau
konsekuen. Dalam Bahasa Indonesia sering disebut sebagai variabel terikat.
Variabel terikat merupakan variabel yang dipengaruhi atau yang menjadi
akibat karena adanya variabel bebas. Variabel terikatnya adalah kepuasan
67
kerja guru (Y).
Korelasi antara ketiga variabel tersebut dapat dilukiskan dalam gambar 8.
1
3
2
Gambar 8 Hubungan variabel independen dengan variabel dependen
Dari gambar 8 di atas, menunjukkan:
1. Korelasi parsial gaya kepemimpinan kepala sekolah (X1) dengan kepuasan
kerja guru (Y).
2. Korelasi parsial kecerdasan emosional kepala sekolah (X2) dengan kepuasan
kerja guru (Y).
3. Korelasi ganda gaya kepemimpinan kepala sekolah (X1) dan kecerdasan
emosional kepala sekolah (X2) dengan kepuasan kerja guru (Y).
3.5 Definisi Operasional
Untuk menghindari salah pengertian dan penafsiran tentang konsep-
konsep variabel yang digunakan dalam penelitian ini, maka istilah-istilah yang
ada dalam topik penelitian ini perlu diberi batasan definisi secara operasional.
Adapun istilah-istilah tersebut adalah:
Gaya Kepemimpinan Kepala Sekolah (X1)
Kecerdasan emosional kepala sekolah (X2)
Kepuasan kerja guru (Y)
68
Kepuasan kerja guru
Kepuasan kerja guru adalah perasaan puas atau tidak puas dari para
guru terhadap kondisi dan suasana lingkungan kerja, pekerjaan, atasan (kepala
sekolah), penghargaan atas prestasi kerja, dan iklim organisasi. Dalam penelitian
ini kepuasan kerja guru diukur berdasarkan persepsi guru yang diambil
menggunakan angket dengan indikator-indikator: (1) kepuasan terhadap suasana
lingkungan kerja, (2) kepuasan terhadap pekerjaan, (3) kepuasan terhadap atasan,
(4) kepuasan terhadap penghargaan prestasi kerja, dan (5) kepuasan terhadap
iklim organisasi.
Gaya kepemimpinan kepala sekolah
Pola-pola perilaku konsisten/kumpulan ciri pribadi seorang kepala
sekolah yang diterapkan dalam bekerja untuk mempengaruhi, memotivasi perilaku
bawahan supaya sasaran organisasional dapat tercapai. Dalam penelitian ini
ditekankan pada perilaku kepala sekolah dalam membina hubungan dengan guru
dan dalam pendelegasian tugas kepada guru. Perilaku kepala sekolah diketahui
dari persepsi para guru yang diungkapkan dalam angket dengan indikator: (1)
gaya instruksional/memberitahukan, (2) gaya konsultatif/melatih, (3) memberi
dukungan/partisipatif, (4) gaya mendelegasikan.
Kecerdasan emosional kepala sekolah
Kecerdasan emosional kepala sekolah adalah kemampuan seorang kepala
sekolah untuk mengenali perasaan, membangkitkan perasaannya membantu pikiran
memahami dan secara efektif menerapkan daya dan kepekaan emosi sebagai sumber
energi, informasi, koneksi, dan pengaruh yang manusiawi terhadap bawahannya.
69
Kecerdasan emosional seorang kepala sekolah terlihat dari perilaku atau
kebiasaannya dalam menyikapi berbagai hal. Dalam penelitian ini kecerdasan
emosional kepala sekolah diukur dari persepsi guru yang diambil menggunakan
angket, dengan indikator: (1) mampu mengungkapkan perasaan, bekerja mandiri,
tegar dan memiliki rasa percaya diri dalam mengemukakan gagasan dan keyakinan,
(2) mempunyai keterampilan berinteraksi dan bergaul dengan orang lain dengan baik,
(3) mampu bersikap fleksibel dan realistis untuk memecahkan masalah yang muncul,
(4) mampu menanggung stress dan mengatasi tekanan, bersikap tenang tanpa
kehilangan kendali dan tetap, (5) mampu memandang kehidupan kedepan dan
bergembira sendiri maupun dengan orang lain, serta siap merasa puas dan kecewa.
Teknik Pengumpulan Data
Prosedur Pengumpulan data
Jenis instrumen pada penelitian ini adalah angket atau kuesioner. Menurut
Arikunto (1998:140), kuesioner adalah sejumlah pertanyaan tertulis yang
digunakan untuk memperoleh informasi dari responden dalam arti laporan tentang
pribadinya, atau hal-hal yang ia ketahui.
Dalam penelitian ini digunakan angket tertutup, yaitu jawaban sudah
disediakan oleh peneliti dan responden tinggal memilih jawabannya. Angket ini
digunakan untuk mengambil data tentang variabel kepuasan kerja guru, gaya
kepemimpinan kepala sekolah, dan kecerdasan emosional kepala sekolah.
Daftar pertanyaan yang disajikan diukur dengan menggunakan model
skala Likert. Sugiyono (1999:69) menegaskan bahwa skala Likert dapat
digunakan untuk mengukur sikap, pendapat, dan persepsi seseorang atau
70
kelompok terentu tentang fenomena sosial. Jawaban setiap instrumen mempunyai
gradasi dari sangat positif sampai sangat negatif yang berupa kata-kata seperti
tertera pada tabel 5 dibawah ini:
Tabel 3 Skala Likert
No. Frekuensi (%) Jawaban Jawaban Skor
1. 81 - 100 Sangat Sesuai dengan Kenyataan (SSK)
Sangat positif 5
2. 61 - 80 Sesuai dengan Kenyataan (SK)
Positif 4
3. 41 - 60 Agak Sesuai dengan Kenyataan (ASK)
Netral 3
4. 21 - 40 Tidak Sesuai dengan Kenyataan (TSK)
Negatif 2
5. 1 - 20 Sangat Tidak Sesuai dengan Kenyataan (STSK)
Sangat Negatif 1
Sumber : Sugiyono 1999:69
Penyusunan Instrumen Penelitian
Untuk memperoleh data yang akurat maka peneliti membuat
insterumen penelitian berupa angket. Penyusunan angket berdasarkan indikator-
indikator dari variabel bebas (dependen) maupun variabel terikat (independen)
dari kajian teori, adapun secara operasional variabel-variabel tersebut dirinci
kedalam sub variabel seperti pada kisi-kisi berikut:
Tabel 4 Kisi – kisi angket penelitian
No Variabel Sub Variabel dan Indikatornya Nomor Item responden
1.
Kepuasan
Kerja Guru
1) Kepuasan terhadap suasana
lingkungan kerja.
a. Mempunyai rasa senang dan
1, 2
Guru SMP
Negeri
Kabupaten
71
memiliki pada tempat kerja.
b. Kepuasan terhadap kondisi
kerja yang nyaman dan
menyenangkan.
c. Sarana prasarana sekolah yang
memadai
d. Kerjasama dengan rekan kerja
e. Menjalin hubungan
persaudaraan dengan rekan
kerja maupun pimpinan.
2) Kepuasan terhadap
pekerjaannya.
a. Kepuasan terhadap bidang
tugasnya.
b. Bertanggungjawab atas
pelaksanaan tugas dan
kewajibannya.
c. Puas terhadap honor yang
diterima.
3) Kepuasan terhadap
Kepemimpinan Kepala Sekolah
a. Menghargai dan melaksanakan
keputusan kepala sekolah.
b. Memperoleh pengakuan dari
kepala sekolah atas kerja yang
dilakukan.
c. Puas terhadap perilaku kepala
sekolah.
d. Menerima evaluasi dari kepala
sekolah atas kerja yang
3
4, 5
6, 7
8
9
10,11
12
13,14
15
16
17,18
Batang.
72
2.
Gaya
Kepemimpinan
Kepala sekolah
dilakukan.
4) Kepuasan terhadap
penghargaan prestasi kerja.
a. Puas terhadap prestasi siswa
yang meningkat.
b. Puas terhadap mutu sekolah.
c. Puas terhadap kemajuan
kemampuan diri yang dicapai.
d. Puas terhadap karier yang
meningkat.
5) Kepuasan terhadap iklim
organisasi
a. Mematuhi kebijakan
administrasi sekolah.
b. Melaksanakan tata tertib guru.
c. Berperan aktif dalam
mendukung keberhasilan
organisasi.
1) Gaya Instruksional /
Memberitahukan
a. Memberitahukan kepada
bawahan mengenai apa yang
harus dilakukan untuk
menyelasaikan tugasnya.
b. Memberikan penjelasan
kepada bawahan mengenai
alasan perlu dilakukan suatu
tindakkan dalam penyelesaian
tugas.
19,20 21,22
23,24
25,26
27
28
29,30
1, 2
3, 4
5
Guru SMP
Negeri
Kabupaten
Batang
73
c. Memantau kinerja bawahan
hasil pelaksanaan tugasnya.
d. Mengendalikan situasi untuk
menghindari seseorang
bawahan menjadi tidak
termotivasi dan tidak
kompeten.
2) Gaya Konsultatif / Melatih
a. Meminta pendapat dari
bawahan tentang alternatif
tindakan untuk menyelesaikan
tugasnya.
b. Melibatkan bawahan dalam
memutuskan tindakkan yang
harus dilakukan untuk
melaksanakan tugas.
c. Melibatkan bawahan dalam
pelaksanaan tindakkan untuk
menyelesaikan tugas.
d. Membimbing dan
memberikan kesempatan
kepada bawahan untuk
konsultasi tentang
pelaksanaan tugasnya.
3) Memberi dukungan /
Partisipatif
a. Mengarahkan bawahan untuk
melaksanakan tugasnya
dengan baik.
b. Memberikan kepercayaan
6,7, 8
9
10,11
12,13
14,15,
16
17,18
19,20,
21,22
74
3.
Kecerdasan
Emosional
Kepala sekolah
kepada bawahan untuk
menentukan langkah apa yang
akan dilakukan dalam
menyelesaikan tugasnya.
4) Mendelegasikan
a. Memberikan tanggung jawab
penuh kepada bawahan untuk
melakukan tugasnya.
b. Memberikan sedikit bantuan
kepada bawahan dalam
pelaksanaan tugasnya.
1) Mampu mengungkapkan
perasaan, bekerja mandiri,
tegar dan memiliki rasa
percaya diri dalam
mengemukakan gagasan dan
keyakinan.
b. Menyadari perbuatan yang
dilakukan dan mengetahui
alasan melakukan perbutan
tersebut.
c. Mampu mempertahankan
pendapatnya dan tetap
menghormati pendapat orang
lain.
d. Mampu merencanakan dan
membuat keputusan penting
sendiri.
e. Memahami kelebihan dan
kekurangan dirinya serta tetap
23,24
25
1, 2
3, 4, 5
6, 7
8, 9, 10
11, 12
Guru SMP
Negeri
Kabupaten
Batang
75
menyukai dirinya sendiri.
f. Berusaha dengan gigih dan
sebaik mungkin untuk
memperbaiki diri secara
menyeluruh.
2) Mempunyai keterampilan
berinteraksi dan bergaul
dengan orang lain dengan
baik.
a. Mampu menyadari, memahami
dan menghargai perasaan dan
pikiran orang lain.
b. Memiliki rasa kesadaran sosial
dan sangat peduli pada orang
lain.
c. Membina hubungan baik
dengan orang lain.
3) Mampu bersikap fleksibel
dan realistis untuk
memecahkan masalah yang
muncul
a. Mampu menilai kesesuaian
antara apa yang dialami secara
obyektif bukan sebagaimana
yang dikehendaki.
b. Mampu menyesuaikan diri
dengan lingkungan yang tidak
biasa, tidak terduga dan
dinamis.
c. Mampu mengenali dan
merumuskan masalah, serta
13, 14
15, 16
17,18
19,20
21,22
23,24,
25
76
menemukan dan menerapkan
alternatif pemecahannya.
4) Mampu menanggung stress
dan mengatasi tekanan,
bersikap tenang tanpa
kehilangan kendali dan tetap
a. Mampu menghadapi peristiwa
yang tidak menyenangkan dan
situasi yang penuh tekanan
dengan sempurna dengan
secara aktif mengatasi stress.
b. Berhati-hati sebelum bertindak,
mampu menangani dengan
bijaksana dan tenang berbagai
dorongan emosi.
5) Mampu memandang
kehidupan kedepan dan
bergembira sendiri maupun
dengan orang lain, serta siap
merasa puas dan kecewa.
a. Mempunyai harapan positif
dalam menghadapi kehidupan
sekalipun dalam keadaan yang
sulit.
b. Merasa puas dengan kehidupan
nya, bergembira serta senang
baik sendirian maupun dengan
orang lain.
26
27
28
29,30
77
Uji Coba Instrumen Penelitian
Data yang diperlukan dalam penelitian ini dikumpulkan dengan
menggunakan alat angket, yang terlebih dahulu diuji validitas dan reliabilitasnya.
Untuk memperoleh validitas dan reliabilitas internal, peneliti terlebih dahulu
melakukan uji coba instrumen yang akan dikenakan pada guru SMP Negeri pada
wilayah Kabupaten Batang yang bukan sampel penelitian. Jumlah responden
untuk uji coba instrumen sebanyak 32 orang dari dua sekolah yang bukan sebagai
sampel penelitian.
3.6.3.1 Uji Validitas Instrumen Penelitian
Validitas adalah suatu ukuran menunjukkan tingkat kevalidan atau
kesahihan suatu instrumen (Arikunto 1998:219). Jenis validitas yang digunakan
dalam instrumen penelitian ini adalah validitas logis. Sebuah instrumen dikatakan
memiliki validitas logis apabila instrumen tersebut secara analisis akal sudah
sesuai dengan isi (content) dan aspek (construct) yang diungkap. Instrumen yang
sudah sesuai dengan isi dikatakan sudah memiliki validitas isi, sedangkan
instrumen yang sudah sesuai dengan aspek yang akan diukur dikatakan sudah
memiliki validitas konstruksi (Arikunto 1998:220).
Dalam menentukan validitas isi dilakukan perhitungan dengan
menggunakan korelasi product moment, karena jenis datanya berskala interval
atau ordinal. Tingkat signifikansi yang diajukan atau α = 5 % (ρ=0,05) untuk
memenuhi taraf kepercayaan sebesar 95%, hal ini sesuai dengan analisis yang
akan digunakan dengan bantuan komputer paket program SPSS Versi 10.0 for
windows (Alhusin 2003:338).
78
Korelasi product moment digunakan untuk mengetahui kesahihan item
secara keseluruhan maupun setiap nomor item, serta untuk mengetahui
kesejajaran skor tiap item maupun secara total, sehingga mampu mengukur apa
yang akan diukur. Kriteria uji validitas butir adalah apabila harga rhitung ≥ (lebih
dari atau sama dengan) rtabel maka butir dinyatakan valid.
Selain validitas isi, digunakan validitas konstruksi dengan tujuan agar
tingkat kesahihannya lebih dapat dijamin. Menurut Sugiyono (1999:271) bahwa
untuk menguji validitas konstruksi, maka dapat digunakan pendapat para ahli
(judgment expert). Dalam hal ini setelah instrumen dikonstruksi sesuai aspek-
aspek yang akan diukur dengan berlandaskan kajian teori, selanjutnya
dikonsultasikan kepada pembimbing.
Pada pengujian validitas item soal angket sebanyak 95 butir, seluruh item
soal dikelompokkan menjadi 3 kelompok parameter konstruksi sesuai dengan
jumlah variabel penelitian, yaitu variabel kepuasan kerja guru (Y) sebanyak 35
butir soal, variabel gaya kepemimpinan kepala sekolah (X1) sebanyak 30 butir
soal, dan variabel kecerdasan emosional kepala sekolah (X2) sebanyak 35 butir
soal.
Ujicoba angket dikenakan pada 32 responden dengan tingkat kepercayaan
95% dengan nilai rtabel =0,349 diperoleh hasil seperti tertera pada tabel 6, 7, dan 8.
Hasil ujicoba instrumen penelitian, untuk variabel kepuasan kerja guru
dengan banyak soal 35 butir terdapat soal yang valid sebanyak 32 butir dan soal
yang tidak valid sebanyak 3 butir, yaitu nomor 4, 10, dan 11 dengan besar rhitung
masing-masing 0,066; 0,268; dan 0,183 dimana nilainya lebih kecil dari
79
rtabel = 0,349. Selanjutnya dari 32 butir soal valid dan 3 butir soal tidak valid
dikonsultasikan kepada pembimbing.
Hasil konsultasi dengan pembimbing, untuk variabel kepuasan kerja guru
akan diambil 30 butir soal valid yang digunakan sebagai angket penelitian,
sehingga ada 2 butir soal hasil ujicoba valid yang tidak dipergunakan yaitu soal
nomor 19 dengan rhitung = 0,298 dan nomor 21 dengan rhitung = 0,344.
Dari 30 butir soal valid yang akan digunakan sebagai angket penelitian
telah mewakili semua indikator penelitian, sehingga 5 butir soal yang tidak
digunakan sudah ada soal lain yang mewakili indikator yang akan diungkap.
Hasil ujicoba instrumen penelitian, untuk variabel gaya kepemimpinan
kepala sekolah dengan banyak soal 30 butir terdapat soal yang valid sebanyak 27
butir dan soal yang tidak valid sebanyak 3 butir, yaitu nomor 28, 29, dan 30
dengan besar rhitung masing-masing -0,045, -0,225, dan -0,192 dimana nilainya
lebih kecil dari rtabel = 0,349. Selanjutnya dari 27 butir soal valid dan 3 butir soal
tidak valid dikonsultasikan kepada pembimbing.
Hasil konsultasi dengan pembimbing, untuk variabel gaya kepemimpinan
kepala sekolah akan diambil 25 butir soal valid yang digunakan sebagai angket
penelitian, dari soal yang tidak valid yaitu nomor 29 dan 30 terdapat pada
indikator yang sama sehingga untuk butir soal nomor 29 dilakukan perbaikan
untuk digunakan kembali sebagai angket penelitian. Terdapat 3 butir soal hasil
ujicoba valid yang tidak dipergunakan yaitu soal nomor 5 dengan rhitung = 0,431;
nomor 11 dengan rhitung = 0,460; dan nomor 19 dengan rhitung = 0,416.
Dari 25 butir soal yang akan digunakan sebagai angket penelitian telah
80
mewakili semua indikator penelitian, sehingga 5 butir soal yang tidak digunakan
sudah ada soal lain yang mewakili indikator yang akan diungkap.
Hasil ujicoba instrumen penelitian, untuk variabel kecerdasan emosional
kepala sekolah dengan banyak soal 35 butir terdapat soal yang valid sebanyak 29
butir dan soal yang tidak valid sebanyak 6 butir, yaitu nomor 15 dengan
rhitung = -0,007; nomor 22 dengan rhitung = -0,231; nomor 29 dengan
rhitung = -0,070; nomor 30 dengan rhitung = 0,032; nomor 32 dengan rhitung = 0,098;
nomor 33 dengan rhitung= -0,317; dimana nilainya masing-masing lebih kecil dari
rtabel = 0,349. Selanjutnya dari 29 butir soal valid dan 6 butir soal tidak valid
dikonsultasikan kepada pembimbing.
Hasil konsultasi dengan pembimbing, untuk variabel kecerdasan
emosional kepala sekolah akan diambil 30 butir soal yang akan digunakan sebagai
angket penelitian. Untuk memenuhi 30 butir soal, terdapat 1 butir soal tidak valid
yang diadakan perbaikan konstruksi, yaitu soal nomor 32.
Dari 30 butir soal yang akan digunakan sebagai angket penelitian telah
mewakili semua indikator penelitian, sehingga 5 butir soal yang tidak digunakan
sudah ada soal lain yang mewakili indikator yang akan diungkap. Hasil
perhitungan selengkapnya dapat dilihat pada lampiran 3 halaman 132 sampai
dengan 137.
3.6.3.2 Uji Reliabilitas Instrumen Penelitian
Reliabel artinya dapat dipercaya, dapat diandalkan (Arikunto 1998:170).
Suatu instrumen dikatakan reliabel apabila dapat dipercaya atau dapat diandalkan.
Reliabilitas instrumen menunjuk pada suatu pengertian bahwa instrumen dapat
81
dipercaya untuk digunakan sebagai alat pengumpul data.
Pengujian reliabilitas instrumen ini dengan menggunakan internal
consistency, dilakukan dengan cara mencobakan instrumen sekali saja. Kemudian
dianalisis dengan alpha cronbach dengan menggunakan bantuan SPSS Versi 10.0
for windows (Alhusin 2003:341). Uji reliabilitas instrumen dilakukan setelah
selesainya uji validitas instrumen, dimana butir soal yang tidak valid tidak
diikutsetakan dalam uji reliabilitas.
Rumus koefisien alpha digunakan dengan tingkat signifikansi diajukan
atau α = 5 % (ρ=0,05) untuk memenuhi taraf kepercayaan sebesar 95%. Dari hasil
pengujian apabila alphahitung lebih besar dari rtabel dan positif, maka intrumen dapat
disebut reliabel. Tingkat reliabilitas diukur berdasarkan skala 0 sampai 1.
Pengujian reliabilitas yang dilakukan atas hasil ujicoba angket penelitian
yang valid dengan menggunakan bantuan komputer program SPSS 10.0, diperoleh
hasil seperti terangkum pada tabel 10 .
Tabel 5 Rangkuman hasil uji reliabilitas angket penelitian
No. Variabel Penelitian Alphahitung rtabel Keterangan
1. Kepuasan kerja guru 0,928 0,60 Reliabel
2. Gaya kepemimpinan kepala sekolah 0,946 0,60 Reliabel
3. Kecerdasan emosional kepala sekolah 0,948 0,60 Reliabel
Berdasarkan hasil uji reliabilitas terhadap 3 variabel penelitian didapatkan
kesimpulan bahwa seluruh item pernyataan reliabel, hal ini disebabkan hasil
Alphahitung untuk masing-masing variabel nilainya lebih dari rtabel hasil perhitungan
selengkapnya dapat dilihat pada lampiran 4 halaman 138 sampai dengan 143.
82
Teknik Analisa data
Analisa Diskriptif
Untuk mendeskripsikan setiap variabel penelitian sehingga didapatkan
gambaran umum tentang variabel yang diungkap, dibuat kriteria setiap variabel
dengan mengklasifikasikan skor kedalam kategori-kategori sesusai dengan jumlah
skor tertinggi (maksimum) dan skor terendah (minimum). Analisis Diskriptif
dengan menggunakan bantuan komputer program SPSS versi 10.0 for Windows.
Uji Persyaratan
Data hasil penelitian akan dianalisis secara statistik dengan teknik korelasi
dan regresi baik secara parsial maupun ganda. Teknik analisis regresi dapat
digunakan bilamana data uji coba penelitian berdistribusi normal, homogen dan
memiliki hubungan linier antar variabel, maka sebelum dianalisis terlebih dahulu
perlu diuji: (1) normalitas, (2) homogenitas, dan (3) linieritas.
Santoso (2001:148) menambahkan bahwa selain uji normalitas data perlu
diuji multikolonieritas untuk mengetahui apakah terjadi hubungan linier antar
variabel bebas, karena persamaan regresi dapat digunakan kalau tidak terjadi linier
dari masing-masing variabel bebas.
Uji Normalitas Data
Uji normalitas ini digunakan untuk meneliti gejala yang diselidiki
mempunyai distribusi normal atau tidak. Uji normalitas data pada penelitian ini
menggunakan “goodness of fi” dari Kolmologorov-Smirnof karena data penelitian
berskala ordinal (Santoso 2001:331).
83
Data dianalisis dengan bantuan komputer program SPSS versi 10.0 for
Windows. Pengambilan keputusan berdasarkan probabilitas, jika probabilitas (ρ)
> 0,05 maka data penelitian dinyatakan berdistribusi normal.
Uji Homogenitas Data
Uji homogenitas dilakukan untuk mengetahui kesamaan varian masing-
masing variabel bebas terhadap variabel terikat.
Pengujian homogentitas menggunakan bantuan komputer program SPSS
10.0 for Windows dengan metode Levene’s test of homogenitas of variance. Agar
variabel bebas memiliki varian yang sama dalam setiap kategori variabel bebas,
maka hasil Levene’s test harus tidak signifikan (hasil lebih dari 0,05). Dengan kata
lain agar datanya homogen, maka nilai dari Levene’s test harus tidak signifikan
atau (ρ) > 0,05. Data disebut homogen jika bentuk sebaran nilai residual
berstandar tidak membentuk pola tertentu (semakin membesar atau mengecil)
akan tetapi tampak random.
Uji Linieritas
Uji linieritas data bertujuan untuk mengetahui linier tidaknya masing-
masing variabel independen (X1 dan X2) terhadap variabel dependen (Y).
Pengujian dilakukan dengan analisis regresi sederhana variabel X dengan Y
menggunakan tes of linierity program SPSS 10.0 for Windows.
Oleh Sudjana dalam Rohadi (2005:81) kriteria yang digunakan untuk
menguji linier tidaknya data bahwa datanya linier (hipotesis diterima), jika Ftuna
cocok lebih kecil dibandingkan Ftabel atau penyimpangan sebaran tidak signifikan.
Uji Multikolonieritas
84
Uji Multikolonieritas digunakan untuk mengetahui apakah terjadi
hubungan linier (multikolonieritas) antara masing-masing variabel bebas.
Persamaan regresi dapat digunakan kalau tidak terjadi linier dari masing-masing
variabel bebas.
Pengujian multikoloniertas dilakukan dengan menggunakan program
SPSS 10.0 for Windows. Kriteria yang digunakan jika masing-masing variabel
bebas mempunyai nilai toleransi lebih dari 10% atau tidak ada nilai Variance
Inflantion Factor (VIF)> 10.
Uji Hipotesis
Uji Korelasi Parsial
Korelasi parsial adalah suatu nilai yang memberikan kuatnya pengaruh
atau hubungan dua variabel atau lebih yang satu atau bagian variabel konstan atau
dikendalikan. Uji korelasi parsial digunakan untuk mengetahui pengaruh atau
hubungan variabel X dan Y dimana salah satu variabel X dibuat tetap atau konstan
(Riduwan,2003:233).
Gambar 9 Korelasi parsial dan korelasi ganda
X2
Y
X1
85
Gambar 9 di atas menunjukkan bahwa dalam penelitian ini mencari
korelasi antara X1 dengan Y dengan mengendalikan (mengontrol) variabel X2 dan
mencari korelasi antara X2 dengan Y dengan mengendalikan (mengontrol)
variabel X1.
Untuk menentukan korelasi parsial ini digunakan bantuan program
SPSS 10.0 for windows. Selanjutnya nilai t yang ditemukan dibandingkan dengan
ttabel (Riduwan, 2003:234)
Uji Korelasi ganda
Uji korelasi ganda adalah satu nilai yang memberikan kuatnya pengaruh
atau hubungan dua variabel atau lebih secara bersama-sama dengan variabel lain
(Riduwan, 2003:238). Gambar 9 menunjukkan bahwa dalam penelitian ini
mencari korelasi ganda X1 dan X2 dengan Y.
Untuk menentukan korelasi ganda ini digunakan bantuan program SPSS
10.0 for windows. Selanjutnya Fhitung yang ditemukan dibandingkan dengan Ftabel
(Winarsunu 2002:250).
Uji Regresi ganda
Uji regresi ganda adalah alat analisis peramalan nilai pengaruh dua
variabel bebas atau lebih terhadap satu variabel terikat untuk membuktikan ada
atau tidaknya hubungan fungsional atau hubungan kausal antara dua variabel
bebas atau lebih (Riduwan, 2003:253) yaitu X1 dan X2, secara bersama-sama
dengan Y.
Sedangkan Sugiyono (1999:250-251) menyatakan bahwa analisis regresi
ganda digunakan untuk meramalkan bagaimana keadaan (naik turunnya) variabel
86
dependen, bila dua atau lebih variabel independen sebagai faktor prediktor
dimanipulasi (dinaikkan atau diturunkan nilainya).
Pengujian regresi ganda dua prediktor dalam penelitian ini menggunakan
bantuan SPSS 10.0 for windows. Untuk menguji hipotesis yang diajukan diterima
atau ditolak dengan melihat signifikansi. Ketentuan penerimaan atau penolakan
apabila signifikansi ≤ 0,05 maka Ha diterima dan Ho ditolak. Untuk pengujian
hipotesis dilakukan dengan membandingkan antara rtabel dan rhitung. taraf kesalahan
yang digunakan 5%.
3.9 Batasan Penelitian
Indikator-indikator variabel penelitian merupakan peristiwa yang telah
terjadi, dirasakan, dihayati, dan dialami oleh responden pada saat responden
menjawab angket (ex post facto). Sehingga penelitian yang sama dikemudian hari
memungkinkan hasil yang diperoleh dapat berbeda.
Untuk menghindari kemungkinan adanya bias, maka penelitian ini
didasari hal-hal sebagai berikut:
1. Walaupun banyak variabel yang dapat mempengaruhi kepuasan kerja guru,
namun dalam penelitian ini hanya dibatasi pada dua variabel bebas, yaitu:
gaya kepemimpinan dan kecerdasan emosional kepala sekolah.
2. Penelitian ini dilaksanakan terbatas pada SMP Negeri di Kabupaten Batang,
dan tidak menjangkau daerah kabupaten lain yang lebih luas dengan harapan
hasil penelitian lebih efektif dan efisien.
3. Instrumen yang digunakan dalam penelitian ini dirancang sendiri oleh
peneliti berdasarkan indikator-indikator penelitian dengan merujuk pada
87
kajian teori.
4. Data penelitian digali dari persepsi guru-guru SMP Negeri di Kabupaten
Batang melalui angket, sehingga faktor subyektifitas mungkin tidak dapat
dihindari.
5. Penelitian ini mengkaji korelasi gaya kepemimpinan dan kecerdasan
emosional kepala sekolah dengan kepuasan kerja guru SMP Negeri di
Kabupaten Batang. Dengan demikian hasilnya hanya dapat digeneralisasikan
pada populasi penelitian dan tidak dapat digeneralisasikan pada populasi lain.
88
BAB IV
HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN
Penelitian ini dilakukan terhadap Guru SMP Negeri di Kabupaten Batang
sebanyak 103 orang responden, mengungkap tentang gaya kepemimpinan kepala
sekolah, kecerdasan emosional kepala sekolah, dan kepuasan kerja guru. Data
primer diambil menggunakan instrumen berupa angket yang telah teruji validitas
dan reliabilitasnya.
4.1 Deskripsi Data
4.1.1 Responden
Responden sesuai dengan konklusi yang telah ditetapkan dalam
metodologi penelitian sebanyak 103 orang guru terdiri atas 51 orang guru laki-laki
dan 52 orang guru perempuan dengan persentase seperti pada gambar 10.
Gambar 10. Persentase reponden menurut jenis kelamin
Dari gambar tersebut terlihat bahwa komposisi responden menurut jenis
kelamin hampir sama yaitu laki-laki 49,5% sedangkan perempuan 50,5%.
89
4.1.2 Deskripsi setiap Variabel Penelitian
4.1.2.1 Kepuasan Kerja Guru
Variabel kepuasan kerja guru SMP Negeri di Kabupaten Barang diungkap
dengan sebanyak 30 butir instrumen dengan lima alternatif jawaban, didapatkan
rata-rata jumlah skor 128,54 dengan standar deviasinya 14,19, jumlah skor
tertinggi 149 dan jumlah skor terendah 67 (Skor Ideal berkisar 30 s.d. 150). Dari
rata-rata persentase, responden yang mendukung kepuasan kerja guru dengan
kategori sangat puas (skor 5) sebanyak 42,7%, yang mendukung kepuasan kerja
guru dengan kategori puas sebanyak 46,3%, yang netral sebanyak 8%, yang
berpendapat tidak puas sebanyak 2,9% responden dan yang berpendapat sangat
tidak puas sebanyak 0,2% responden.
Gambar 11. Persentase kepuasan kerja guru
Hasil tersebut menunjukkan bahwa kepuasan kerja guru SMP Negeri di
Kabupaten Batang pada umumnya adalah baik, yang kurang relatif sedikit hanya
3,1% (2,9% dan 0,2%).
90
4.1.2.2 Gaya Kepemimpinan Kepala Sekolah
Variabel gaya kepemimpinan kepala sekolah SMP Negeri di Kabupaten
Batang diungkap dengan sebanyak 25 butir instrumen dengan lima alternatif
jawaban, didapatkan rata-rata jumlah skor 105,06 dengan standar deviasinya
13,00, jumlah skor tertinggi 125 dan jumlah skor terendah 70 (Skor Ideal berkisar
25 s.d. 125). Dari rata-rata persentase, responden yang mendukung bahwa gaya
kepemimpinan kepala sekolah dengan kategori sangat baik (skor 5) sebanyak
38,7%, yang mendukung gaya kepemimpinan kepala sekolah dengan kategori
baik sebanyak 46,5%, yang netral sebanyak 11,8%, yang berpendapat tidak baik
sebanyak 2,3% responden dan yang berpendapat sangat tidak baik sebanyak 0,7%
responden.
Gambar 12. Persentase gaya kepemimpinan kepala sekolah
Hasil tersebut menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan kepala sekolah
SMP Negeri di Kabupaten Batang pada umumnya adalah baik, yang tidak baik
hanya sebanyak 3,0% (2,3% dan 0,7%).
91
4.1.2.3 Kecerdasan Emosi Kepala Sekolah
Variabel kecerdasan emosi kepala sekolah SMP Negeri di Kabupaten
Batang diungkap dengan sebanyak 30 butir instrumen dengan lima alternatif
jawaban, didapatkan rata-rata jumlah skor 119,44 dengan standar deviasinya
15,16; jumlah skor tertinggi 148 dan jumlah skor terendah 59 (Skor ideal berkisar
30 s.d. 150). Dari rata-rata persentase, responden yang merasa bahwa kecerdasan
emosi kepala sekolah sangat tinggi (skor 5) sebanyak 29,6%, yang mendukung
kecerdasan emosi kepala sekolah baik sebanyak 46,6%, yang netral sebanyak
17,8%, yang berpendapat rendah sebanyak 4,2% responden dan yang berpendapat
sangat rendah sebanyak 1,7% responden.
Gambar 13. Persentase kecerdasan emosi kepala sekolah
Hasil tersebut menunjukkan bahwa kecerdasan emosi kepala sekolah SMP
Negeri di Kabupaten Batang adalah tinggi, yang memiliki kecerdasan emosi
rendah sebanyak 5,9% (4,2% dan 1,7%).
92
4.2 Uji Persyaratan Analisis
4.2.1 Uji Normalitas Data
Sebagai salah satu persyaratan untuk analisis bahwa sebaran data harus
berdistribusi secara normal, untuk pengujian normalitas ini digunakan Uji
Kolmologorov-Smirnov, dengan hasil seperti ditunjukkan pada tabel 10.
Tabel 6. Uji Normalitas Data
Variabel Ks-Z Asymp. Sig. Keterangan
Y 1,140 0,149 Normal
X1 1,293 0,071 Normal
X2 1,032 0,237 Normal
Dari tabel tersebut terlihat bahwa signifikansi masing-masing adalah
0,149; 0,071; dan 0,237 jika dibandingkan dengan taraf signifikansi 0,05 (5%)
ternyata semuanya lebih tinggi, hal ini menunjukkan bahwa penyimpangan
sebaran data dengan kurva normalnya tidak signifikan, yang berarti bahwa
sebaran data berdistribusi normal. Untuk lebih jelasnya dapat dilihat pada
gambar 14.
93
Kepuasan Kerja Guru1601401201008060
Freq
uenc
y
20
15
10
5
0
Kepuasan Kerja Guru
Mean =128.54�Std. Dev. =14.195�
N =103
Gaya Kepemimpinan130120110100908070
Freq
uenc
y
20
15
10
5
0
Gaya Kepemimpinan
Mean =105.06�Std. Dev. =13.002�
N =103
94
Kecerdasan Emosi Kepala Sekolah1501251007550
Freq
uenc
y
20
15
10
5
0
Kecerdasan Emosi Kepala Sekolah
Mean =119.44�Std. Dev. =15.157�
N =103
Gambar 14 Grafik Distribusi Data dan Kurva Normal Setiap Variabel
4.2.2 Uji Homogenitas
Pengujian homogenitas dimaksudkan untuk mengetahui kesamaan varian
masing-masing variabel bebas X1, X2 terhadap variabel terikat (Y). Pengujian
homogenitas yang digunakan dalam penelitian ini menggunakan tes Levene
(Levene Statistics) dengan hasil seperti pada tabel berikut:
Tabel 7. Uji Homogenitas
Test of Homogeneity of Variances
1,104 12 90 ,367,454 12 90 ,936
,214 12 90 ,997
Kepuasan Kerja GuruGaya KepemimpinanKecerdasan EmosiKepala Sekolah
LeveneStatistic df1 df2 Sig.
95
Dari tabel 11 dapat dilihat bahwa signifkansi masing-masing variabel
adalah 0,367; 0,936; dan 0,997; angka tersebut menunjukkan bahwa variansi data
setiap variabel dalam populasinya tidak signifikan yang berarti bahwa variasi data
setiap variabel adalah homogen.
4.2.3 Uji Linieritas
Ringkasan hasil uji linieritas seperti ditunjukkan pada tabel 12.
Tabel 8. Ringkasan Hasil Uji Linieritas
Hubungan Model Persamaan Regresi Linier Freg
Fdeviasi from
linierity Sig. Fdeviasi
from linierity Keterangan
X1-Y Y’ = 57,025 + 0,681 X1 64,249 1,307 0,392 Linier
X2-Y Y’ = 43,729 + 0,710 X2 136,607 1,243 0,186 Linier
Dari tabel di atas telihat bahwa ketiga model hubungan variabel
independen (X1, dan X2) terhadap variabel dependennya (Y) telah memenuhi
asumsi linieritas karena signifikansi Fdeviasi from linierity (penyimpangan sebaran data
dari model garis regresi liniernya) tidak signifikan lebih besar dibandingkan
dengan taraf signifkansi 5% (0,05%) sehingga model regresi dalam penelitian ini
telah memenuhi asumsi linieritas sehingga model regresi linier dapat digunakan
dalam penelitian ini.
4.2.4 Uji Multikolinieritas
Uji multikolinieritas bertujuan untuk menguji apakah dalam suatu model
regresi ditemukan adanya korelasi antar variabel bebas penelitian. Model regresi
yang baik seharusnya tidak terjadi korelasi diantara variabel bebas. Ada tidaknya
korelasi antar variabel tersebut dapat dideteksi dengan melihat nilai Variance
96
Inflation Facto (VIF). Apabila nilai VIF<10 maka dinyatakan tidak ada korelasi
sempurna antar variabel bebas dan sebaliknya. Hasil uji multikolinieritas dapat
dilihat tabel 13 berikut:
Tabel 9. Hasil Pengujian Multikolinieritas
Coefficientsa
,561 1,781
,561 1,781
Gaya KepemimpinanKecerdasan EmosiKepala Sekolah
Model1
Tolerance VIFCollinearity Statistics
Dependent Variable: Kepuasan Kerja Gurua.
Berdasarkan tabel 13 di atas dapat dilihat bahwa angka tolerance dari
variabel bebas gaya kepemimpinan dan kecerdasan emosi kepala sekolah
mempunyai nilai tolerance 0,511 (51,1%) yang lebih besar dari 10% dan nilai
Variance Inflantion Factor (VIF) sebesar 1,781 atau kurang dari 10. Dengan
demikian dapat disimpulkan dalam model regresi ini tidak terjadi multikolinieritas
antar variabel bebas.
4.3 Hasil Analisis Korelasi
4.3.1 Korelasi antara Gaya Kepemimpinan Kepala Sekolah Dengan Kepuasan Kerja Guru
Dari hasil analisis korelasi variabel gaya kepemimpinan kepala sekolah
terhadap kepuasan kerja guru didapatkan koefisien korelasi sebesar 0,624 dan
koefisien determinasinya adalah sebesar 0,389 (38,9%). Adapun signifikansinya
adalah sebesar 0,000. Grafik hubungan gaya kepemimpinan kepala sekolah dan
kepuasan kerja guru seperti gambar 15.
97
Gaya Kepemimpinan130120110100908070
Kepu
asan
Ker
ja G
uru
160
140
120
100
80
60
LinearObserved
Gambar 15. Hubungan gaya kepemimpinan dengan kepuasan kerja guru
Gambar 15 menunjukkan bahwa garis linier yang semakin kekanan
semakin meningkat, hal ini berarti bahwa jika skor gaya kepemimpinan semakin
bertambah maka kepuasan kerja guru semakin bertambah pula dan sebaliknya jika
gaya kepemimpinan skornya menurun maka kepuasan kerja guru juga menurun
pula.
4.3.2 Korelasi antara Kecerdasan Emosional Kepala Sekolah Dengan Kepuasan Kerja Guru
Dari hasil analisis korelasi variabel kecerdasan emosional kepala sekolah
terhadap kepuasan kerja guru didapatkan koefisien korelasi sebesar 0,758 dan
koefisien determinasinya adalah sebesar 0,575 (57,5%). Adapun signifikansinya
adalah sebesar 0,000. Grafik hubungan kecerdasan emosi kepala sekolah dan
kepuasan kerja guru seperti gambar 16.
98
Kecerdasan Emosi Kepala Sekola...1501251007550
Kep
uasa
n K
erja
Gur
u
160
140
120
100
80
60
LinearObserved
Gambar 16. Hubungan kecerdasan emosi kepala sekolah dengan kepuasan
kerja guru
Gambar 16 menunjukkan bahwa garis linier yang semakin kekanan
semakin meningkat, hal ini berarti bahwa jika skor kecerdasan emosional kepala
sekolah semakin bertambah maka kepuasan kerja guru semakin bertambah pula
dan sebaliknya jika kecerdasan emosional kepala sekolah skornya menurun maka
kepuasan kerja guru juga menurun pula.
4.3.3 Korelasi Ganda Gaya Kepemimpinan dan Kecerdasan Emosi Kepala Sekolah Dengan Kepuasan Kerja Guru SMP Negeri di Kabupaten Batang
Dari hasil analisis korelasi dan regresi ganda didapatkan koefisien korelasi
ganda sebesar 0,775 dan koefisien determinasinya sebesar 0,601 (60,1%), model
persamaan regresi linier gandanya adalah:
Y’ = 34,943 + 0,236 X1 + 0,576 X2
99
Hasil tersebut menunjukkan jika ada peningkatan gaya kepemimpinan (X1)
dan kecerdasan emosi kepala sekolah (X2) satu satuan, maka kepuasan kerja akan
meningkat sebanyak (0,236 + 0,576) satuan pada konstanta 34,943.
4.4 Pengujian Hipotesis
4.4.1 Korelasi Secara Simultan Gaya Kepemimpinan dan Kecerdasan Emosional Kepala Sekolah Dengan Kepuasan Kerja Guru
Dari hasil analisis korelasi dan regresi ganda didapatkan koefisien korelasi
ganda sebesar 0,775 dan koefisien determinasinya sebesar 0,601 (60,1%), model
persamaan regresi linier gandanya adalah:
Y’ = 34,943 + 0,236 X1 + 0,576 X2
Untuk uji hipotesis digunakan F regresi dengan tabel anova regresi berikut ini.
Tabel 10. ANOVA Regresi X1 dan X2 terhadap Y
ANOVAb
12356,566 2 6178,283 75,373 ,000a
8196,987 100 81,97020553,553 102
RegressionResidualTotal
Model1
Sum ofSquares df Mean Square F Sig.
Predictors: (Constant), Kecerdasan Emosi Kepala Sekolah, Gaya Kepemimpinana.
Dependent Variable: Kepuasan Kerja Gurub.
Dari tabel tersebut terlihat bahwa F regresi sebesar 75,373 dan
signifikansinya sebesar 0,000 angka tersebut menunjukkan angka yang signifkan,
karena signifkansi 0,000 lebih kecil dibandingkan dengan taraf signifikansi 5%,
hal tersebut menunjukkan bahwa ada korelasi yang signifikan secara bersama-
sama gaya kepemimpinan dan kecerdasan emosi kepala sekolah terhadap
100
kepuasan kerja guru SMP Negeri di Kabupaten Batang dengan koefisien
determinasi sebesar 60,1%.
4.4.2 Korelasi Secara Parsial Gaya Kepemimpinan dan Kecerdasan Emosional Kepala Sekolah Dengan Kepuasan Kerja Guru
Uji hipotesis koefisien-koefisien regresi secara parsial dapat dilihat dari
nilai t dan signifikansinya masing-masing pada tabel coefficient berikut ini:
Tabel 11. Uji koefisien-koefisien secara parsial Coefficientsa
34,943 7,901 4,423 ,000,236 ,092 ,216 2,566 ,012 ,624 ,249 ,162
,576 ,079 ,615 7,298 ,000 ,758 ,589 ,461
(Constant)Gaya KepemimpinanKecerdasan EmosiKepala Sekolah
Model1
BStd.Error
UnstandardizedCoefficients
Beta
StandardizedCoefficients
t Sig.Zero-order Partial Part
Correlations
Dependent Variable: Kepuasan Kerja Gurua.
Dari tabel tersebut dapat dilihat bahwa koefisien korelasi parsial gaya
kepemimpinan sebesar 0,249 dan koefisien korelasi parsial kecerdasan emosi
kepala sekolah sebesar 0,589 sedangkan nilai t masing-masing sebesar 2,566 dan
7,298 sedangkan signifkansinya masing-masing adalah 0,012 dan 0,000, hasil
tersebut menunjukkan bahwa korelasi gaya kepemimpinan dan kecerdasan emosi
kepala sekolah secara parsial masing-masing juga signifikan karena nilai
signifikansinya lebih kecil dibandingkan dengan taraf signifikansi 5% (0,05), hal
ini berarti bahwa ada korelasi yang signifikan secara parsial gaya kepemimpinan
kepala sekolah dan kecerdasan emosional kepala sekolah terhadap kepuasan kerja
guru dengan koefisien determinasi parsialnya adalah gaya kepemimpinan sebesar
(0,249)2 x 100% = 6,2% sedangkan kecerdasan emosi sebesar (0,589)2 x100% =
34,69%.
101
4.5 Pembahasan
4.5.1 Korelasi antara Gaya Kepemimpinan Kepala Sekolah Dengan
Kepuasan Kerja Guru
Hasil peneltian ini menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan kepala
sekolah SMP Negeri di Kabupaten Batang adalah baik dengan skor rata-rata
105,06 (84,05%), dengan standar deviasinya 13,00; Skor ideal berkisar 25 sampai
dengan 125.
Dari rata-rata persentase, responden yang mendukung bahwa gaya
kepemimpinan kepala sekolah sangat baik (skor 5) sebanyak 38,7%, yang
mendukung gaya kepemimpinan kepala sekolah baik sebanyak 46,5% hal ini
dimungkinkan karena indilator gaya kepemimpinan yang diungkap dalam
penelitian ini, meliputi: gaya instruksional/memberitahukan, gaya
konsultatif/melatih, memberikan dukungan /partisipatif, dan mendelegasikan
secara teori telah dikuasai oleh para kepala SMP Negeri di Kabupaten Batang dan
senyatanya telah dipraktekkan.
Kenyataan lain yang mendukung baiknya gaya kepemimpinan kepala
sekolah SMP adalah bahwa di era sekarang penerapan pengelolaan manajeman
sumber daya manusia guru maupun tenaga administrasi lebih mengedepankan
suasana demokrasi seperti yang disampaikan Bill Woods dalam Timpe (1991:112)
bahwa pemimpin demokratis berkonsultasi dengan kelompok mengenai masalah
yang menarik perhatian. Komunikasi berjalan lancar, saran dibuat kedua arah,
baik pujian maupun kritikan digunakan. Beberapa tangungjawab membuat
keputusan masih berada pada pimpinan, bawahan ikut serta dalam penetapan
102
sasaran dan pemecahan masalah. Keikutsertaan ini mendorong komitmen anggota
pada keputusan akhir.
Bagaimanapun situasi dan keadaannya, seorang kepala sekolah sebagai
pemimpin tentu memiliki sifat-sifat kepemimpinan utamanya seperti yang
dituntunkan Ki Hajar Dewantoro dalam Totosiswanto dan Admodiwirio (1991:13)
yaitu: Ing ngarso sung tulodo, Ing madyo mangun karso, dan Tutu Wuri
handayani . Dengan demikian sangat wajar apabila dalam penelitian ini hanya
sedikit kepala sekolah yang mempunyai gaya kepemimpinan yang tidak baik,
yaitu: yang berpendapat tidak baik sebanyak 2,3% responden dan yang
berpendapat sangat tidak baik sebanyak 0,7% responden.
Sedangkan kepuasan kerja guru diperoleh skor rata-rata 128,54 (85,69%)
yang berarti memiliki kepuasan yang tinggi, dengan standar deviasinya 14,19.
Skor Ideal berkisar 30 s.d. 150. Dari rata-rata persentase, responden yang
mendukung kepuasan kerja guru dengan kategori sangat puas (skor 5) sebanyak
42,7%, yang mendukung kepuasan kerja guru kategori puas sebanyak 46,3%,
yang netral sebanyak 8%.
Indikator kepuasan kerja yang diungkap dalam penelitian ini meliputi:
kepuasan terhadap suasana kerja, kepuasan terhadap pekerjaan, kepuasan
terhadap kepemimpinan kepala sekolah , kepuasan terhadap penghargaan dan
prestasi, kepuasan terhadap iklim organisasi. Kepuasan kerja guru dengan
kategori sangat puas atau puas dengan indikator instrument penelitian seperti
tersebut di atas diindikasikan telah sesuai dengan kenyataan yang dialaminya.
103
Dari latar belakang masalah pada pengamatan awal peneliti tentang
kondisi guru SMP Negeri di Kabupaten Batang yaitu (1) kurang efektifnya
pelaksannan kegiatan Musyawarah Guru Mata Pelajaran (MGMP) di tingkat
sekolah, di tingkat Sub Rayon, maupun di tingkat Rayon (Kabupaten), (2) kurang
tertibnya manajemen kegiatan pembelajaran di sekolah, (3) masih lemahnya
kesadaran guru akan tugas dan kewajibannya, (4) hasil Ujian Nasional tahun
2006 Kabupaten Batang menduduki peringkat 33 dari Kabupaten/Kota yang ada
di Propinsi Jawa Tengah. Telah terjadi pula gejolak di beberapa SMP di
Kabupaten Batang antara lain: (1) adanya pengaduan para guru pada beberapa
SMP kepada Pengawas dan Kepala Dinas Pendidikan tentang kepala sekolahnya
karena dianggap otoriter, memaksakan setiap kehendak pada guru dan karyawan.,
(2) adanya demo yang dilakukan para guru kepada kepala sekolahnya karena
kurang baik dalam mengelola manajemen khususnya manajeman keuangan.
Hasil penelitian yang menunjukkan bahwa tingkat kepuasan kerja guru yang
sangat puas dan puas dalam menjalankan tugasnya, yang sangat kontradiktif
dengan pengamatan awal dimungkinkan berbagai sebab antara lain : (1) para
guru dalam menjawab angket dihantui rasa takut kepada kepala sekolahnya, (2)
sulitnya mengukur kepuasan kerja guru karena kepuasan kerja sifatnya sangat
pribadi dan sulit diukur, karena pada masing-masing subyek berbeda standar atau
ukurannya, sehingga hasil yang didapat dari penelitian ini dianggap valid untuk
menunjukkan kepuasan kerja guru SMP Negeri di Kabupaten Batang, sesuai
pendapat Danim (2004:10) yang menyatakan dalam kepuasan kerja mengandung
aspek fisik, psikologis, lingkungan kerja, interaksi antar-personel, perilaku
104
pemimpin, dan kebijakan administrasi dan organisasi. Hasil ini juga didukung
bahwa kepuasan kerja ditentukan oleh karakteristik kepribadiannya, Hurlock
dalam Yusuf (2001:130-131) menyatakan bahwa salah satu ciri kepribadian yang
sehat adalah memikilik falsafah hidup. Seseorang akan mengarakhkan hidupnya
berdasarkan faklsafah hidup yang berakar pada agama. Kepuasan dari berkerja
apabila telah terpenuhinya kewajiban yang harus dilaksanakan dan menerima
hak-hak atas kinerjanya dan menerimanya dengan ikhlas.
Kepuasan terhadap pekerjaan mewarnai sikap individu untuk melakukan
sejumlah tugas dan sangat erat kaitannya dengan penampilan kerja. Vroom dalam
Danim (2004:10) menyatakan makin tinggi kepuasan kerja seseorang,
penampilannya makin baik, dan sebaliknya makin rendah kepuasan kerja
seseorang, panampilannya makin kurang memuaskan.
Banyak hal yang mempengaruhi kepuasan kerja seorang guru, dari kajian
teori yang dipaparkan, penelitian ini akan mencari korelasinya dengan
kepemimpinan kepala sekolah. Sesuai pendapat dari: (1) Flippo (1984:116–117)
Kepemimpinan yang mampu dan adil dapat mempengaruhi kepuasan kerja guru,
(2) Harold E. Burt dalam Anoraga (2000:82) yang menyatakan faktor yang ikut
menentukan kepuasan kerja antara lain hubungan langsung antara manajer
dengan karyawan, sebagai manajer adalah kepala sekolah dan sebagai karyawan
adalah guru.
4.5.2 Korelasi antara Kecerdasan Emosional Kepala Sekolah Dengan
Kepuasan Kerja Guru
105
Berdasarkan persepsi guru, secara diskriptif hasil peneltian ini
menunjukkan bahwa kecerdasan emosional kepala sekolah SMP Negeri di
Kabupaten Batang memiliki skor tinggi dengan rata-rata 119,44 (79,63%) dimana
skor idealnya 30 sampai dengan 150.
Dari rata-rata persentase, responden yang merasa bahwa kecerdasan
emosional kepala sekolah sangat tinggi (skor 5 ) sebanyak 29,6 %, yang
mendukung kecerdasan emosional kepala sekolah tinggi sebanyak 46,6 %, yang
netral sebanyak 17,8 %. Hal ini dimungkinkan karena indikator kecerdasan
emosional kepala sekolah yang diungkap dalam penelitian ini, sesuai kenyataan
bahwa para kepala sekolah memiliki kematangan dalam emosi.
Analisis korelasi variabel kecerdasan emosional kepala sekolah terhadap
kepuasan kerja guru SMP Negeri di Kabupaten Batang diperoleh koefisien
korelasi sebesar 0,758 (75,8 %) dan koefisien determinasinya sebesar 0,575
adapun signifikansinya 0,000. Hal ini menunjukkan bahwa kepuasan kerja guru
sangat dipengaruhi akan kecerdasan emosional kepala sekolah.
Analisis regresi secara parsial variabel kecerdasan emosional terhadap
kepuasan kerja guru sebesar 0,589, nilai t = 7,298 dengan signifikansinya 0,000.
Nilai signifikansi 0,000 yang lebih kecil dibandingkan taraf signifikansi berarti
ada korelasi signifikan antara kecerdasan emosional kepala sekolah dengan
kepuasan kerja guru.
4.5.3 Korelasi Ganda Gaya Kepemimpinan dan Kecerdasan Emosional
Kepala Sekolah Dengan Kepuasan Kerja Guru SMP Negeri di
Kabupaten Batang
106
Dari hasil penelitian dan pengujian hipotesis di atas dapat dinyatakan
bahwa korelasi positif yang signifikan gaya kepemimpinan dan kecerdasan
emosional kepala sekolah terhadap kepuasan kerja guru SMP Negeri di
Kabupaten Batang. Berarti bahwa jika gaya kepemimpinan kepala sekolah
meningkat menjadi lebih baik maka kepuasan kerja guru juga akan membaik dan
sebaliknya jika gaya kepemimpinan kepala sekolah menurun menjadi kurang baik
maka kepuasan kerja guru juga akan menurun, selanjutnya kecerdasan emosional
juga demikian, jika kecerdasan emosional kepala sekolah tinggi maka kepuasan
kerja guru akan tinggi pula dan sebaliknya jika kecerdasan emosional kepala
sekolah rendah maka kepuasan kerja guru SMP negeri di Kabupaten Batang juga
akan rendah pula.
Koefisien korelasi parsial kecerdasan emosional kepala sekolah lebih
tinggi (0,589) dibandingkan dengan koefisien korelasi gaya kepemimpinan kepala
sekolah (0,249), hal ini menunjukkan bahwa kecerdasan emosional kepala sekolah
lebih menentukan terhadap kepuasan kerja guru dibandingkan dengan gaya
kepemimpinan.
Hasil dapat dipahami karena kecerdasan emosional (EQ) adalah
kemampuan merasakan, memahami dan secara efektif menerapkan daya dan
kepekaan emosi sebagai sumber energi, informasi, koneksi, dan pengaruh yang
manusiawi (Cooper dkk. 1999:15), dengan ciri-ciri kecerdasan emosional:
kemampuan seperti kemampuan untuk memotivasi diri sendiri dan bertahan
menghadapi frustrasi; mengendalikan dorongan hati dan tidak melebih-lebihkan
kesenangan; mengatur suasana hati dan menjaga agar beban stress tidak
107
melumpuhkan kemampuan berfikir; berempati dan berdoa (Goleman 2001:45).
Jelas kepala sekolah yang memiliki kecerdasan emosi yang tinggi akan mampu
memotivasi diri sendiri dan bertahan menghadapi frustrasi; mengendalikan
dorongan hati dan tidak melebih-lebihkan kesenangan; mengatur suasana hati
dan menjaga agar beban stress tidak melumpuhkan kemampuan berfikir;
berempati dan berdoa, sehingga jelas akan dapat dirasakan oleh guru sebagai
bawahannya dalam menjalankan tugas dan tanggung jawabnya menjadi lebih
puas.
Di samping itu jika kepala sekolah memiliki gaya kepemimpinan yang
baik adalah kepala sekolah yang mampu melaksanakan kepemimpinannya
dengan (1) gaya instruksional / memberitahukan, meliputi: memberitahukan
kepada bawahan mengenai apa yang harus dilakukan untuk menyelasaikan
tugasnya, memberikan penjelasan kepada bawahan mengenai alasan perlu
dilakukan suatu tindakkan dalam penyelesaian tugas, memantau kinerja bawahan
hasil pelaksanaan tugasnya dan mengendalikan situasi untuk menghindari
seseorang bawahan menjadi tidak termotivasi dan tidak kompeten; (2) gaya
konsultatif / melatih, meliputi: meminta pendapat dari bawahan tentang alternatif
tindakan untuk menyelesaikan tugasnya, melibatkan bawahan dalam
memutuskan tindakkan yang harus dilakukan untuk melaksanakan tugas,
melibatkan bawahan dalam pelaksanaan tindakkan untuk menyelesaikan tugas,
dan membimbing dan memberikan kesempatan kepada bawahan untuk konsultasi
tentang pelaksanaan tugasnya; (3) gaya partisipatif / memberi dukungan,
meliputi: mengarahkan bawahan untuk melaksanakan tugasnya dengan baik, dan
108
memberikan kepercayaan kepada bawahan untuk menentukan langkah apa yang
akan dilakukan dalam menyelesaikan tugasnya; serta gaya mendelegasikan,
meliputi: memberikan tanggung jawab penuh kepada bawahan untuk melakukan
tugasnya, dan memberikan sedikit bantuan kepada bawahan dalam pelaksanaan
tugasnya, kesemuanya akan dapat dilaksanakan dengan profesional sehingga
jelas akan dapat dirasakan oleh guru yang dipimpinnya menjadi merasa lebih
puas karena segala sesuatu berkaitan dengan tugas dan tanggung jawabnya dapat
diatur sesuai dengan kapasitasnya masing-masing.
109
BAB V
SIMPULAN DAN SARAN
Simpulan
Berdasarkan hasil analisis data dan pembahasan hasil penelitian, maka
dapat disimpulkan sebagai berikut:
1. Ada korelasi positif yang signifikan gaya kepemimpinan kepala sekolah
dengan kepuasan kerja guru SMP Negeri di Kabupaten Batang dengan
koefisien korelasi parsial sebesar 0,249 (6,2 %), dengan t sebesar 2,566 dan
signifikansinya 0,012.
2. Ada korelasi positif yang signifikan kecerdasan emosi kepala sekolah dengan
kepuasan kerja guru SMP Negeri di Kabupaten Batang dengan koefisien
korelasi parsial sebesar 0,589 (34,69 %), dengan t sebesar 7,298 dan
signifikansinya 0,000.
3. Ada korelasi positif yang signifikan secara bersama-sama (simultan) gaya
kepemimpinan dan kecerdasan emosi kepala sekolah dengan kepuasan kerja
guru SMP Negeri di Kabupaten Batang dengan koefisien korelasi ganda
sebesar 0,775 (77,5 %), dengan koefisian determinasinya 0,601 (60,1 %) dan
signifikansinya 0,000. Persamaan regresi : Y’ = 34,943 + 0,236 X1 + 0,576 X2
Saran-saran
Berdasarkan temuan dan pembahasan hasil penelitian, dikemukakan
beberapa saran untuk sebagai berikut:
110
1. Bahwa dalam upaya meningkatkan kepuasan kerja guru dapat dilakukan
dengan meningkatkan gaya kepemimpinan kepala sekolah menjadi lebih baik,
dan kecerdasan emosi kepala sekolah menjadi lebih lebih cerdas.
2. Bahwa upaya peningkatan gaya kepemimpinan dan kecerdasan emosi kepala
sekolah dapat dilakukan melalui pendidikan dan pelatihan kepala sekolah.
Keterbatasan Penelitian
Hasil penelitian yang kontradiktif dengan pengamatan awal penelitian
oleh peneliti disebabkan berbagai hal sebagai berikut :
1. Identifikasi masalah yang kurang mencakup fenomena dari banyak sekolah
2. Adanya biodata responden yang dapat menghalangi kejujuran dalam mengisi
angket
3. Variabel kepuasan kerja guru ( Y ) yang sulit standar ukurannya
4. Keterbatasan kemampuan peneliti.
111
112
113
114
115
116
117
118
119
120
121
122
123
124
125
126
127
128
129
130
131
132
133
134
135
136
137
138
139
140
141
142
143
144
145
146
147
148
149
150
151
152
153
154
155
156
157
Lampiran 1 Populasi Penelitian No. Nama SMP Jumlah Guru
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
26.
27.
28.
29.
SMP Negeri 1 Batang
SMP Negeri 2 Batang
SMP Negeri 3 Batang
SMP Negeri 4 Batang
SMP Negeri 5 Batang
SMP Negeri 6 Batang
SMP Negeri 7 Batang
SMP Negeri 8 Batang
SMP Negeri 9 Batang
SMP Negeri 1 Warungasem
SMP Negeri 2 Warungasem
SMP Negeri 3 Warungasem
SMP Negeri 1 Wonotunggal
SMP Negeri 2 Wonotunggal
SMP Negeri 3 Wonotunggal
SMP Negeri 1 Bandar
SMP Negeri 2 Bandar
SMP Negeri 3 Bandar
SMP Negeri 4 Bandar
SMP Negeri 1 Blado
SMP Negeri 2 Blado
SMP Negeri 3 Blado
SMP Negeri 1 Reban
SMP Negeri 2 Reban
SMP Negeri 3 Reban
SMP Negeri 1 Bawang
SMP Negeri 2 Bawang
SMP Negeri 3 Bawang
SMP Negeri 1 Tersono
34 orang
29 orang
31 orang
29 orang
30 orang
30 orang
27 orang
23 orang
17 orang
27 orang
26 orang
19 orang
26 orang
17 orang
18 orang
25 orang
13 orang
16 orang
14 orang
18 orang
15 orang
13 orang
22 orang
22 orang
11 orang
24 orang
15 orang
16 orang
21 orang
158
30.
31.
32.
33.
34.
35.
36.
37.
38.
39.
40.
41.
42.
43.
44.
45.
46.
47.
SMP Negeri 2 Tersono
SMP Negeri 3 Tersono
SMP Negeri 1 Gringsing
SMP Negeri 2 Gringsing
SMP Negeri 3 Gringsing
SMP Negeri 4 Gringsing
SMP Negeri 1 Limpung
SMP Negeri 2 Limpung
SMP Negeri 3 Limpung
SMP Negeri 4 Limpung
SMP Negeri 1 Subah
SMP Negeri 2 Subah
SMP Negeri 3 Subah
SMP Negeri 4 Subah
SMP Negeri 1 Tulis
SMP Negeri 2 Tulis
SMP Negeri 3 Tulis
SMP Negeri 4 Tulis
15 orang
17 orang
31 orang
22 orang
32 orang
24 orang
32 orang
31 orang
19 orang
14 orang
24 orang
19 orang
20 orang
13 orang
26 orang
32 orang
16 orang
15 orang
Jumlah
1030 orang
Sumber: Dinas Pendidikan Kabupaten Batang, 2007 Lampiran 2 Angket Penelitian
159
Kepada
Yth. Bapak, Ibu guru
SMP Negeri Kabupaten Batang
Di
Batang
Assalamu’alaikum Wr. Wb.
Dalam rangka menyelesaikan tugas akhir pendidikan S2 di Universitas
Negeri Semarang, saya bermaksud menyusun tesis dengan judul “Korelasi Gaya
Kepemimpinan dan Kecerdasan Emosional Kepala Sekolah dengan
Kepuasan Kerja Guru SMP Di Kabupaten Batang”.
Dasar Ijin Penelitian Plt. Kepala Dinas Pendidikan Kabupaten Batang
Nomor: 421.1/164/2007 tanggal 20 Juni 2007 atas penelitian yang akan saya
lakukan, bersama ini saya mohon bantuan Bapak/Ibu guru berkenan untuk
mengisi angket penelitian ini. Mengenai kerahasiaan data dari Bapak/Ibu akan
saya jaga dengan baik dan jawaban angket ini tidak akan mempengaruhi karir
Bapak/Ibu.
Atas kesediaan dan keikhlasan Bapak/Ibu saya sampaikan banyak terima
kasih.
Wassalamu’alaikum Wr. Wb.
Peneliti.
Bambang Sutiyono NIM. 1103503008
160
Petunjuk Pengisian Angket
Bacalah setiap pernyataan di bawah ini dengan seksama, kemudian
berikan pendapat Bapak/Ibu dengan cara memberi tanda checklist (√) pada kotak
pilihan jawaban yang tersedia, dengan pilihan jawaban sebagai berikut:
SSK = Sangat Sesuai dengan Kenyataan
SK = Sesuai dengan Kenyataan
ASK = Agak Sesuai dengan Kenyataan
TSK = Tidak Sesuai dengan Kenyataan
STSK = Sangat Tidak Sesuai dengan Kenyataan
Keterangan:
Sangat Sesuai dengan Kenyataan (SSK) = artinya 81% - 100% pengalaman
itu telah dilaksanakan atau pernyataan itu sesuai dengan perasaan Bapak/Ibu
guru.
Sesuai dengan Kenyataan (SK) = artinya 61% - 80% pengalaman itu telah
dilaksanakan atau pernyataan itu lebih banyak sesuainya daripada tidak
sesuainya dengan perasaan Bapak/Ibu guru.
Agak Sesuai dengan Kenyataan (ASK) = artinya 41% - 60% pengalaman
itu telah dilaksanakan atau pernyataan itu sulit ditanggapi, karena belum
dapat dinyatakan apakah pernyataan itu sesuai atau tidak sesuai dengan
perasaan Bapak/Ibu guru.
Tidak Sesuai dengan Kenyataan (TSK) = artinya 21% - 40% pengalaman
itu telah dilaksanakan atau pernyataan itu lebih banyak tidak sesuai daripada
sesuai dengan perasaan Bapak/Ibu guru.
161
Sangat Tidak Sesuai dengan Kenyataan (STSK) = artinya 1% - 20%
pengalaman itu telah dilaksanakan atau pernyataan itu sangat tidak sesuai
dengan perasaan Bapak/Ibu guru.
BIODATA RESPONDEN
ANGKET 1
A. KEPUASAN KERJA GURU
No. Pernyataan/Pertanyaan
SSK SK ASK TSK STSK
1.
2.
3.
4.
Saya senang bekerja di sekolah.
Saya telah ikut menjaga nama baik sekolah.
Saya senang berinteraksi dengan anak didik.
Sekolah tempat saya bekerja memiliki fasilitas
yang mendukung pelaksanaan tugas guru dan
karyawan.
Nama : ………………………………………………………
Jenis Kelamin : ………………………………………………………
Umur : ………………………………………………………
Alamat : ………………………………………………………
Masa Kerja : ………………………………………………………
Asal sekolah : ………………………………………………………
162
5.
6.
Sekolah tempat saya bekerja memiliki sarana dan
prasarana yang mendukung kegiatan siswa.
Rekan sekerja di sekolah bisa diajak kerja sama
dalam pelaksanaan tugas.
No. Pernyataan/Pertanyaan SSK SK ASK TSK STSK
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
Saya lebih senang bekerja dalam sebuah tim di
sekolah.
Hubungan saya dengan rekan sekerja di sekolah
terjalin sangat erat dan penuh rasa persaudaraan.
Saya sangat menguasai bidang pekerjaan sebagai
guru.
Sebagai seorang guru saya telah melaksanakan
tugas dengan sungguh-sungguh.
Saya selalu menyelesaikan tugas dengan baik dan
tepat waktu.
Saya puas dengan insentif yang diberikan oleh
sekolah
Saya senantiasa menghargai keputusan yang
diambil kepala sekolah.
Saya selalu melaksanakan tugas yang diberikan
oleh kepala sekolah dengan baik.
Kepala sekolah menerima hasil kerja yang saya
lakukan.
163
16.
Kepala sekolah saya dapat dijadikan contoh bagi
rekan-rekan guru dalam menjalankan tugas dan
kewajibannya.
No. Pernyataan/Pertanyaan SSK SK ASK TSK STSK
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
Saya menerima kritik yang disampaikan oleh
kepala sekolah terhadap hasil kerja, sebagai
masukan untuk perbaikan.
Kekurangan-kekurangan hasil kerja, selalu saya
perbaiki kembali.
Saya merasa senang atas peningkatan prestasi
belajar siswa.
Saya sangat memperhatikan siswa yang memiliki
potensi non akademis yang menonjol.
Sebagai seorang guru saya ikut bertanggung
jawab atas mutu sekolah yang telah dan akan
dicapai.
Sebagai seorang guru saya berperan aktif untuk
meningkatkan mutu sekolah.
Saya selalu berusaha mengembangkan
kemampuan intelektual.
Demi kemajuan sekolah dan karir sebagai guru,
164
25.
26.
No.
27.
28.
29.
30.
saya berusaha menjadi guru profesional.
Kepala sekolah sering memberikan
kepercayaan/tugas tertentu kepada saya pada
kegiatan di sekolah.
Kenaikan kepangkatan saya di sekolah berjalan
lancar
Pernyataan/Pertanyaan
Saya mematuhi kebijakan administrasi sekolah.
Sebagai guru, saya mematuhi tata tertib guru
yang ada di sekolah.
Ketika ditunjuk sebagai panitia kegiatan di
sekolah, saya menjalankan tugas dengan baik.
Sebagai seorang guru, saya aktif membimbing
siswa dalam kegiatan di sekolah.
SSK
SK
ASK
TSK
STSK
ANGKET 2
B. GAYA KEPEMIMPINAN KEPALA SEKOLAH
No. Pernyataan/Pertanyaan SSK SK ASK TSK STSK
1.
Apabila guru dan karyawan menemui masalah
dalam menjalankan tugas, kepala sekolah
memberikan saran penyelesaiannya.
165
2.
3.
Apabila ada tugas baru yang diberikan kepada
guru, kepala sekolah memberitahukan metode
penyelesaiannya
Apabila ada tugas baru yang diberikan kepada
guru, kepala sekolah memberitahukan dengan
jelas langkah-langkah apa yang harus
dilakukannya.
No. Pernyataan/Pertanyaan SSK SK ASK TSK STSK
4.
5.
6.
7.
8.
Apabila ada tugas baru yang diberikan kepada
guru, kepala sekolah memberikan penjelasan
mengapa langkah-langkah tersebut dilakukan
dalam penyelesaian tugasnya.
Apabila memberikan tugas kepada guru, kepala
sekolah meneliti laporan akhirnya.
Kepala sekolah selalu memberikan pujian atas
kinerja yang telah dicapai oleh rekan-rekan
guru.
Kepala sekolah saya ikut turun tangan, ketika
ada rekan guru yang mengalami kesulitan dalam
menyelesaikan tugasnya.
Kepala sekolah biasa memberikan teguran
secara halus kepada rekan-rekan guru, apabila
166
9.
10.
tidak tepat waktu dalam penyelesaian tugas yang
diberikan kepadanya.
Dalam penyelesaian suatu tugas, kepala sekolah
biasa meminta masukan dari rekan-rekan guru
mengenai alternatif tindakan yang harus
dilakukan.
Kepala sekolah biasa memutuskan tindakkan
yang harus dilakukan dalam penyelesaian suatu
masalah, bersama rekan-rekan guru.
No. Pernyataan/Pertanyaan SSK SK ASK TSK STSK
11.
12.
13.
14.
Apabila memberikan tugas kepada rekan guru,
kepala sekolah bersama rekan guru yang
ditunjuk menentukan langkah-langkah
pelaksanaan tugas.
Kepala sekolah melibatkan rekan-rekan guru
untuk melaksanakan suatu tugas.
Kepala sekolah biasa menyelesaikan suatu
masalah yang berkaitan dengan sekolah bersama
rekan-rekan guru.
Kepala sekolah biasa memberikan kesempatan
kepada rekan-rekan guru untuk berkonsultasi
mengenai pelaksanaan tugas pokoknya sebagai
guru.
167
15.
16.
17.
Kepala Sekolah biasa memberikan bimbingan
kepada rekan-rekan guru yang menemui
masalah dalam pelaksanaan tugas pokoknya
sebagai guru.
Kepala Sekolah biasa memberikan bimbingan
kepada rekan-rekan guru yang menemui
masalah dalam menjalankan tugas tertentu dari
sekolah.
Kepala Sekolah mengarahkan kepada rekan-rekan
guru untuk melaksanakan tugasnya sebaik mungkin.
No. Pernyataan/Pertanyaan SSK SK ASK TSK STSK
18.
19.
20.
21.
22.
Dalam pelaksanaan tugas, rekan-rekan guru
diberikan kepercayaan oleh kepala sekolah
untuk menentukan langkah-langkah apa yang
akan ditempuh.
Rekan-rekan guru diberi kesempatan untuk
mengembangkan metode kerja untuk
penyelesaian tugas.
Kepala sekolah mengakui pencapaian hasil dari
rekan-rekan guru.
Kepala sekolah memberikan kritik yang
membangun terhadap hasil kerja guru.
Kepala sekolah selalu mengingatkan kepada rekan-
168
23.
24.
25.
rekan guru untuk belajar dari kesalahan terdahulu,
sehingga hasil yang dicapai bisa lebih baik.
Kepala sekolah memberi kepercayaan secara
penuh kepada rekan-rekan guru untuk dapat
memecahkan masalahnya sendiri.
Kepala sekolah memberi kepercayaan secara
penuh kepada rekan-rekan guru atas tugas yang
diberikan kepadanya.
Kepala sekolah tidak banyak memberikan
motivasi kepada guru maupun karyawan yang diberi
kewenangan dalam menjalankan tugasnya.
ANGKET 3
C. KECERDASAN EMOSIONAL KEPALA SEKOLAH
No. Pernyataan/Pertanyaan SSK SK ASK TSK STSK
1.
2.
3.
Setiap melakukan tindakan, kepala sekolah
biasanya telah terlebih dahulu memikirkan akan
akibat yang mungkin terjadi.
Setiap memutuskan kebijakan, kepala sekolah
biasanya mengemukankan alasan kebijakan
tersebut diambil.
Dalam rapat dinas, kepala sekolah senantiasa
169
4.
5.
6.
mengungkapkan gagasan-gagasannya.
Dalam rapat dinas kepala sekolah biasa
mengungkapkan alasan tidak sependapat dengan
gagasan rekan-rekan guru secara bijaksana.
Dalam rapat dinas, kepala sekolah memberikan
kesempatan kepada rekan-rekan guru untuk
mengungkapkan gagasannya dan
menampungnya.
Dalam kondisi tertentu kepala sekolah mampu
mengambil keputusan yang tepat terhadap suatu
masalah dengan mempertimbangkan pendapat
orang lain.
No. Pernyataan/Pertanyaan SSK SK ASK TSK STSK
7.
8.
9.
10.
Kepala sekolah mampu membuat perencanaan
kegiatan sekolah sendiri
Kepala sekolah mempunyai rasa percaya diri
yang tinggi.
Kepala sekolah mengakui kelemahan-
kelemahannya dan bertekad untuk memperbaiki.
Kepala sekolah menganggap dirinya lebih baik
dari orang lain, sehingga sulit menerima
masukan.
170
11.
12.
13.
14.
15.
Untuk mengembangkan potensi dirinya, kepala
sekolah selalu mengembangkan kegiatan
menarik, menyenangkan dan bermanfaat.
Kepala sekolah selalu mencoba hal-hal yang baru
dan menarik.
Apabila ada rekan guru maupun siswa mendapat
musibah, kepala sekolah memberikan perhatian
serta kepedulian yang besar kepada mereka.
Dalam sebuah diskusi kepala sekolah mengakui
pendapat orang lain yang disertai komentar
mengenai keabsahan pendapat tersebut.
Kepala sekolah sangat memperhatikan
kesejahteraan rekan-rekan guru maupun
karyawan.
No. Pernyataan/Pertanyaan SSK SK ASK TSK STSK
16.
17.
18.
19.
Kepala sekolah suka membantu rekan-rekan guru
maupun karyawan.
Dalam berinteraksi dengan rekan guru dan
karyawan, kepala sekolah menjalin hubungan
baik sehingga tercipta keakraban.
Hubungan baik kepala sekolah dengan guru dan
karyawan mengalami pasang surut.
Apabila menemui suatu kejadian atau masalah
171
20.
21.
22.
23.
kepala sekolah cepat tanggap dan mengambil
sikap yang proporsional.
Apabila kepala sekolah menemui
kondisi/kejadian yang tidak sesuai dengan apa
yang diinginkan, menerima keadaan tersebut
dengan tidak menunjukkan rasa kecewa.
Dalam forum diskusi kepala sekolah bersikap
terbuka, menerima gagasan dan mau merubah
keputusannya sesuai dengan umpan balik yang
diterima.
Kepala sekolah mudah menyesuaikan diri dengan
kondisi sesulit apapun.
Apabila ada permasalahan, kepala sekolah sangat
hati-hati dan cermat dalam menganalisisnya.
No. Pernyataan/Pertanyaan SSK SK ASK TSK STSK
24.
25.
26.
Kepala sekolah menentukan alternatif solusi
terbaik berdasarkan pendapat dari rekan-rekan
guru dan menerapkannya.
Setiap ada permasalahan, solusi yang diambil
kepala sekolah tepat sasaran dan menyelesaikan
masalah.
Ketika dihadapkan pada banyak permasalahan,
172
27.
28.
29.
30.
kepala sekolah tidak banyak menggerutu ataupun
mengeluh.
Kepala sekolah sangat berhati-hati dalam
mengambil tindakan ketika menjumpai hal-hal
yang tidak dikehendaki.
Kepala sekolah selalu memberikan motivasi
kepada guru dan karyawan untuk turut berperan
aktif memajukan sekolah.
Setiap hari, kepala sekolah selalu terlihat
bersemangat dan ceria.
Kepala sekolah mudah bergaul dan mempunyai
banyak relasi.
HASIL UJICOBA VALIDITAS INSTRUMEN 6 HALAMAN
173
174
175
176
177
178
HASIL ANALISIS RELIABILITAS (Reliability) A. Kepuasan Kerja (Semua Butir)
Case Processing Summary
32 100.00 .0
32 100.0
ValidExcludeda
Total
CasesN %
Listwise deletion based on allvariables in the procedure.
a.
Reliability Statistics
.923 35
Cronbach'sAlpha N of Items
179
Item-Total Statistics
142.53 151.418 .580 .920142.44 150.319 .745 .919142.44 150.319 .745 .919143.44 156.577 .066 .927143.53 149.547 .537 .920143.53 148.580 .599 .920142.81 149.190 .513 .921142.84 152.523 .381 .922142.72 148.789 .618 .919143.06 154.125 .268 .923142.34 155.588 .183 .924142.91 149.443 .617 .920142.50 152.710 .482 .921142.97 149.515 .533 .920143.56 146.319 .642 .919143.09 148.991 .585 .920142.78 149.531 .574 .920143.09 148.281 .693 .919144.06 151.738 .298 .924143.81 148.351 .607 .919143.22 152.628 .344 .922142.91 153.314 .444 .922143.00 152.903 .465 .921142.53 147.547 .666 .919143.34 145.781 .621 .919142.59 148.378 .653 .919142.50 150.194 .432 .922142.91 150.152 .440 .921142.97 148.612 .591 .920143.19 151.512 .368 .922143.66 142.297 .422 .926142.69 149.448 .457 .921142.56 150.964 .607 .920142.72 146.918 .639 .919143.13 145.855 .537 .920
NO1NO2NO3NO4NO5NO6NO7NO8NO9NO10NO11NO12NO13NO14NO15NO16NO17NO18NO19NO20NO21NO22NO23NO24NO25NO26NO27NO28NO29NO30NO31NO32NO33NO34NO35
Scale Mean ifItem Deleted
ScaleVariance if
Item Deleted
CorrectedItem-TotalCorrelation
Cronbach'sAlpha if Item
Deleted
Kepuasan Kerja (BUTIR VALID)
Case Processing Summary
32 100.00 .0
32 100.0
ValidExcluded a
Total
CasesN %
Listwise deletion based on allvariables in the procedure.
a.
180
Reliability Statistics
.928 32
Cronbach'sAlpha N of Items
Item-Total Statistics
129.81 142.286 .594 .926129.72 141.434 .738 .925129.72 141.434 .738 .925130.81 140.738 .529 .926130.81 139.899 .584 .925130.09 140.539 .496 .926130.13 144.048 .342 .928130.00 140.000 .610 .925130.19 140.415 .625 .925129.78 143.467 .502 .927130.25 140.516 .538 .926130.84 137.943 .615 .925130.38 140.306 .569 .926130.06 140.577 .576 .926130.38 139.274 .701 .924131.34 142.943 .287 .930131.09 139.572 .599 .925130.50 143.677 .339 .928130.19 144.415 .431 .927130.28 143.951 .459 .927129.81 138.222 .697 .924130.63 137.210 .607 .925129.88 139.081 .682 .924129.78 140.822 .456 .927130.19 140.673 .471 .927130.25 139.419 .610 .925130.47 142.773 .353 .928130.94 133.609 .421 .932129.97 140.160 .477 .927129.84 141.814 .623 .925130.00 137.613 .667 .924130.41 136.830 .547 .926
NO1NO2NO3NO5NO6NO7NO8NO9NO12NO13NO14NO15NO16NO17NO18NO19NO20NO21NO22NO23NO24NO25NO26NO27NO28NO29NO30NO31NO32NO33NO34NO35
Scale Mean ifItem Deleted
ScaleVariance if
Item Deleted
CorrectedItem-TotalCorrelation
Cronbach'sAlpha if Item
Deleted
B. Gaya Kepemimpinan (Semua Butir)
181
Case Processing Summary
32 100.00 .0
32 100.0
ValidExcluded a
Total
CasesN %
Listwise deletion based on allvariables in the procedure.
a.
Reliability Statistics
.907 30
Cronbach'sAlpha N of Items
182
Item-Total Statistics
111.97 110.870 .520 .903112.03 110.805 .568 .903112.00 112.452 .559 .903112.06 113.028 .525 .904111.94 113.415 .431 .905111.66 112.491 .577 .903112.44 109.222 .668 .901112.13 111.016 .725 .901112.16 111.555 .657 .902112.06 111.028 .695 .901112.69 111.448 .460 .905112.16 111.426 .669 .902112.00 110.839 .631 .902111.69 113.512 .575 .903111.94 112.448 .503 .904111.97 108.741 .704 .900112.09 112.862 .474 .904112.03 113.257 .473 .904111.72 114.144 .416 .905111.53 113.289 .595 .903111.84 107.620 .784 .899111.78 109.402 .784 .900111.78 109.531 .579 .902112.09 110.604 .555 .903111.97 108.289 .690 .900111.75 108.774 .614 .902111.63 110.048 .645 .901112.50 119.548 -.045 .920113.13 123.790 -.225 .921112.56 122.706 -.192 .918
NO1NO2NO3NO4NO5NO6NO7NO8NO9NO10NO11NO12NO13NO14NO15NO16NO17NO18NO19NO20NO21NO22NO23NO24NO25NO26NO27NO28NO29NO30
Scale Mean ifItem Deleted
ScaleVariance if
Item Deleted
CorrectedItem-TotalCorrelation
Cronbach'sAlpha if Item
Deleted
Scale: Gaya Kepemimpinan (Butir Valid)
Case Processing Summary
32 100.00 .0
32 100.0
ValidExcluded a
Total
CasesN %
Listwise deletion based on allvariables in the procedure.
a.
183
Reliability Statistics
.946 27
Cronbach'sAlpha N of Items
Item-Total Statistics
102.44 120.190 .561 .944102.50 120.258 .603 .944102.47 121.870 .608 .944102.53 122.773 .551 .944102.41 123.410 .437 .946102.13 123.081 .532 .944102.91 118.475 .712 .942102.59 120.249 .789 .942102.63 121.274 .681 .943102.53 120.580 .730 .943103.16 120.523 .515 .945102.63 120.629 .734 .943102.47 120.451 .658 .943102.16 123.878 .549 .944102.41 122.443 .507 .945102.44 118.383 .720 .942102.56 121.609 .569 .944102.50 122.258 .556 .944102.19 124.867 .370 .946102.00 123.484 .584 .944102.31 117.641 .770 .942102.25 119.548 .765 .942102.25 119.032 .604 .944102.56 120.512 .559 .944102.44 118.383 .675 .943102.22 118.370 .631 .944102.09 120.281 .625 .943
NO1NO2NO3NO4NO5NO6NO7NO8NO9NO10NO11NO12NO13NO14NO15NO16NO17NO18NO19NO20NO21NO22NO23NO24NO25NO26NO27
Scale Mean ifItem Deleted
ScaleVariance if
Item Deleted
CorrectedItem-TotalCorrelation
Cronbach'sAlpha if Item
Deleted
C. Kecerdasan Emosi Kepala Sekolah (Semua Butir)
184
Case Processing Summary
32 100.00 .0
32 100.0
ValidExcluded a
Total
CasesN %
Listwise deletion based on allvariables in the procedure.
a.
Reliability Statistics
.918 35
Cronbach'sAlpha N of Items
Item-Total Statistics
121.56 189.802 .707 .913121.47 192.257 .775 .913121.25 194.065 .682 .914122.03 197.451 .468 .916121.13 196.500 .735 .914121.25 188.065 .841 .911121.91 191.636 .595 .914120.81 201.060 .348 .918121.75 196.387 .548 .915121.94 199.286 .308 .919121.84 197.104 .515 .916121.69 193.964 .572 .915121.03 198.096 .535 .916121.16 197.943 .668 .915123.06 208.254 -.007 .922121.63 187.661 .784 .912121.50 195.935 .726 .914121.31 195.448 .612 .915122.00 190.000 .551 .915121.50 195.548 .749 .914121.94 193.351 .636 .914123.09 213.314 -.231 .925121.47 199.805 .428 .917121.50 193.355 .754 .913121.31 192.351 .821 .912121.34 194.362 .612 .914121.94 196.899 .619 .915121.69 194.931 .665 .914122.38 209.661 -.070 .923123.28 206.983 .032 .922121.25 196.710 .464 .916120.69 206.157 .098 .920123.19 215.899 -.317 .926121.44 196.641 .502 .916121.25 191.419 .531 .916
NO1NO2NO3NO4NO5NO6NO7NO8NO9NO10NO11NO12NO13NO14NO15NO16NO17NO18NO19NO20NO21NO22NO23NO24NO25NO26NO27NO28NO29NO30NO31NO32NO33NO34NO35
Scale Mean ifItem Deleted
ScaleVariance if
Item Deleted
CorrectedItem-TotalCorrelation
Cronbach'sAlpha if Item
Deleted
185
Kecerdasan Emosi Kepala Sekolah (Butir Valid) Case Processing Summary
32 100.00 .0
32 100.0
ValidExcludeda
Total
CasesN %
Listwise deletion based on allvariables in the procedure.
a.
Reliability Statistics
.948 29
Cronbach'sAlpha N of Items
186
Item-Total Statistics
105.56 200.125 .708 .945105.47 202.709 .773 .945105.25 204.839 .666 .946106.03 207.967 .470 .948105.13 206.694 .756 .946105.25 198.903 .818 .944105.91 200.797 .642 .946104.81 212.351 .317 .949105.75 206.903 .549 .947105.94 210.706 .279 .950105.84 207.297 .532 .947105.69 204.609 .564 .947105.03 209.386 .497 .948105.16 207.749 .717 .946105.63 197.984 .783 .945105.50 205.613 .775 .945105.31 205.319 .643 .946106.00 202.129 .494 .949105.50 205.419 .786 .945105.94 202.512 .692 .946105.47 209.612 .469 .948105.50 203.419 .773 .945105.31 201.964 .863 .944105.34 203.394 .677 .946105.94 205.996 .698 .946105.69 204.544 .709 .946105.25 206.581 .492 .948105.44 206.835 .517 .947105.25 202.645 .504 .948
NO1NO2NO3NO4NO5NO6NO7NO8NO9NO10NO11NO12NO13NO14NO16NO17NO18NO19NO20NO21NO23NO24NO25NO26NO27NO28NO31NO34NO35
Scale Mean ifItem Deleted
ScaleVariance if
Item Deleted
CorrectedItem-TotalCorrelation
Cronbach'sAlpha if Item
Deleted
187
LAMPIRAN 1:
POPULASI PENELITIAN
188
LAMPIRAN 2:
ANGKET PENELITIAN
189
LAMPIRAN 3:
HASIL UJI VALIDITAS INSTRUMEN
190
LAMPIRAN 3:
HASIL UJI RELIABILITAS INSTRUMEN
191
LAMPIRAN 4:
• DISKRIPSI DATA
• UJI NORMALITAS DATA
• UJI HOMOGENITAS DATA
• UJI LINIERITAS DATA
192
LAMPIRAN 5:
ANALISIS KORELASI
LAMPIRAN 6 :
193
SURAT IJIN PENELITIAN
194
LAMPIRAN 7:
......................................
195
LAMPIRAN 8:
........................................
196
LAMPIRAN 9:
.............................................
197
LAMPIRAN 10:
......................................
198
Kuesioner 1 . Kepuasan Kerja
1. Saya senang bekerja ditempat kerja yang sekarang karena letaknya tidak
jauh dan mudah dijangkau dari tempat tinggal saya.
2. Saya ikut menjaga nama baik tempat kerja saya.
3. Tempat kerja saya memiliki fasilitas yang mendukung pelaksanaan tugas
guru dan karyawan.
4. Sekolah tempat saya bekerja sudah mempunyai sarana dan prasarana yang
mendukung kegiatan siswa.
5. Rekan kerja saya bisa diajak kerja sama dalam pelaksanaan tugas
6. Hubungan anatar sesama rekan kerja saya terjalin sangat erat dan penuh rasa
persaudaraan.
199
7. Pekerjaan saya sesuai dengan latar belakang pendidikan saya.
8. Saya sangat menguasai bidang pekerjaan saya.
9. Saya selalu melaksanakan tugas saya sebagai seorang guru dengan sungguh
– sungguh.
10. Saya selalu menyelesaiakan tugas dengan baik dan tepat waktu
11. Saya puas dengan insentif yang saya terima.
12. Saya senang berinteraksi dengan anak – anak didik saya.
13. Saya betah berlama – lama berada di sekolah karena suasananya nyaman
dan menyenangkan.
14. Saya senantiasa menghargai keputusan yang diambil Kepala Sekolah
15. Saya selalu melaksanakan tugas yang diberikan oleh Kepala Sekolah.
16. Kepala Sekolah mengakui hasil kerja yang saya lakukan.
17. Kepala Sekolah saya dapat dijadikan contoh bagi rekan – rekan guru dalam
menjalankan tugas dab kewajibannya.
18. Kepala Sekolah saya bersikap mengayomi rekan – rekan guru dan
karyawan.
19. Saya menerima kritik yang disampaikan oleh Kepala Sekolah terhadap hasil
kerja saya, sebagai masukkan demi kemajuan kinerja saya.
20. Kekurangan – kekurangan hasil kerja saya selalu saya perbaiki kembali.
21. Saya merasa puas atas peningkatan prestasi siswa yang telah dicapai.
22. Sebagai seorang guru saya ikut bertanggung jawab atas mutu sekolah yang
telah dicapai.
23. Sebagai seorang guru saya berperan aktif untuk meningkatkan mutu
200
sekolah.
24. Saya selalu berusaha mengembangkan kemampuan intelektual.
25. Demi kemajuan sekolah, saya berusaha menjadi guru profesional.
26. Saya merasa puas atas peningkatan karier saya.
27. Saya memartuhi kebijakan administrasi sekolah.
28. Sebagai bagian dari organisasi, saya melaksanakan tata tertib yang berlaku.
29. Sebagai bagian dari oragnisasi, saya menjalankan kewajiban – kewajiban
yang harus dipenuhi.
30. Sebagai anggota organisasi saya berperan aktif dalam pelaksanaan program
– program yang sudah ditetapkan.
Kuesioner 2 . Gaya kepemimpinan kepala Sekolah
Apabila rekan guru tidak mampu melaksanakan tugas dengan baik, Kepala
sekolah selalu mengambil inisiatif bagaimana menyelesaikan tugas tersebut.
Kepala Sekolah memberikan informasi yang sedetail-detailnya kepada rekan-
rekan guru mengenai apa yang harus dilakukan untuk menyelesaikan
tugasnya.
Apabila ada tugas baru yang diberikan kepada guru, Kepala Sekolah
memberitahukan langkah-langkah apa yang harus dilakukannya.
Kepala Sekolah memberikan penjelasan mengapa langkah-langkah tersebut
dilakukan dalam penyelesaian tugasnya.
Kepala Sekolah selalu memantau perkembangan pelaksanaan tugas yang
201
diberikan kepada rekan-rekan guru.
Apabila memberikan tugas kepada guru, kepala sekolah meneliti laporan
akhirnya.
Kepala sekolah selalu memberikan pujian atas kinerja yang telah dicapai oleh
rekan-rekan guru.
Kepala sekolah saya ikut turun tangan, ketika ada rekan guru yang
mengalami kesulitan dalam menyelesaikan tugasnya.
Kepala sekolah biasanya mencela hasil kerja rekan-rekan guru, apabila tidak
sesuai dengan apa yang diharapkan.
Dalam penyelesaian suatu tugas, kepala sekolah meminta masukkan dari
rekan-rekan guru mengenai bagaimana alternatif tindakkan yang harus
dilakukan.
Kepala sekolah mudah menerima masukan dari guru untuk menyelesaikan
suatu masalah.
Bersama rekan-rekan guru, kepala sekolah memutuskan tindakkan yang harus
dilakukan dalam penyelesaian tugas, berdasarkan masukkan dari guru.
Kepala sekolah selalu mengambil keputusan sendiri mengenai tindakan yang
dilakukan dalam penyelesaian tugas.
Kepala sekolah melibatkan rekan-rekan guru untuk melaksanakan tindakkan
tersebut.
Kepala sekolah menyelesaikan sendiri tugas-tugas yang berkaitan dengan
sekolah.
Kepala sekolah memberikan kesempatan kepada rekan-rekan guru untuk
202
berkonsultasi mengenai pelaksanaan tugasnya.
Kepala Sekolah memberikan bimbingan kepada rekan-rekan guru yang
menemui masalah dalam pelaksanaan tugasnya.
Kepala sekolah tidak pernah memberikan bimbingan kepada rekan-rekan
guru dalam penyelesaian tugasnya.
Kepala sekolah selalu menjalin komunikasi yang baik dengan rekan- rekan
guru dan karyawan.
Kepala Sekolah mengarahkan kepada rekan-rekan guru untuk melaksanakan
tugasnya sebaik mungkin.
Dalam pelaksanaan tugas, rekan-rekan guru diberikan kepercayaan oleh
kepala sekolah untuk menentukan langkah-langkah apa yang akan ditempuh.
Rekan-rekan guru diberi kesempatan untuk mengembangkan metode kerja
untuk penyelesaian tugas.
Kepala sekolah mengakui pencapaian hasil dari rekan-rekan guru.
Kepala sekolah memberikan kritik yang membangun terhadap hasil kerja
guru.
Kepala sekolah selalu mengingatkan kepada rekan-rekan guru untuk belajar
dari kesalahan terdahulu, sehingga hasil yang dicapai bisa lebih baik.
Kepala sekolah memberikan tanggung jawab penuh kepada rekan-rekan guru
untuk menentukan sendiri langkah-langkah yang harus dilakukan dalam
penyelesaian tugas.
Kepala sekolah memberi kekuasaan penuh kepada rekan-rekan guru untuk
dapat memecahkan masalahnya sendiri.
203
Kepala sekolah terima bersih hasil kerja rekan-rekan guru, tidak turut campur
mengenai pelaksanaannya.
Kepala sekolah hanya memberikan sedikit arahan kepada rekan-rekan guru
untuk keberhasilan pelaksanaan tugas.
Kepala sekolah tidak banyak memberikan motivasi kepada rekan-rekan guru
maupun karyawan dalam menjalankan tugas.
Kuesioner 3. Kecerdasan Emosional.
1. Setiap menghadapi permasalahan kepala sekolah mampu menyelesaikan
permasalahan dengan baik dan bisa memantau kemajuan yang telah diraih.
2. Ketika menghadapi suatu hal yang kurang berkenan, kepala sekolah merespon
dengan membentak-bentak dan emosional.
3. Dalam rapat dinas kepala sekolah senantiasa mengungkapkan gagasannya.
4. Dalam rapat dinas kepala sekolah biasa mengungkapkan alasan tidak
sependapat dengan gagasan rekan-rekan guru secara bijaksana.
5. Dalam rapat dinas kepala sekolah memberikan kesempatan kepada rekan-
rekan guru untuk mengungkapkan gagasannya dan menampungnya.
6. Dalam kondisi tertentu kepala sekolah mampu mengambil keputusan yang
tepat terhadap suatu masalah dengan mempertimbangkan pendapat orang lain.
7. Kepala sekolah mempunyai rasa percaya diri yang tinggi.
8. Kepala Sekolah mengakui kelemahan-kelemahannya dan bertekat untuk
memperbaiki.
9. Untuk mengembangkan potensi dirinya, kepala sekolah selalu
mengembangkan kegiatan menarik, menyenangkan dan bermanfaat.
10. Kepala sekolah selalu mencoba hal-hal yang baru dan menarik.
11. Apabila ada rekan guru maupun siswa yang sedang dapat musibah, kepala
sekolah memberikan perhatian serta kepedulian yang besar kepada mereka.
12. Dalam sebuah diskusi kepala sekolah mengakui pendapat orang lain tanpa
berkomentar mengenai keabsahan pendapat tersebut.
204
13. Kepala sekolah sering bertindak sewenang-wenang dan cenderung
memanfaatkan orang lain.
14. Kepala sekolah sangat memperhatikan kesejahteraan rekan-rekan guru
maupun karyawan.
15. Kepala sekolah suka membantu rekan-rekan guru maupun karyawan.
16. Dalam berinteraksi dengan rekan guru dan karyawan, kepala sekolah menjalin
hubungan baik dengan rekan-rekan guru dan karyawan sehingga tercipta
keakraban, diantara kami.
17. Apabila menemui suatu kejadian atau masalah kepala sekolah cepat tanggap
dan mengambil sikap yang proporsional.
18. Kepala sekolah termasuk orang yag sulit beradaptasi ketika berinteraksi
dengan lingkungan yang baru.
19. Dalam forum diskusi kepala sekolah bersikap terbuka, menerima gagasan dan
mau merubah keputusannya sesuai dengan umpan balik yang diterima.
20. Apabila ada permasalahan, kepala sekolah saya sangat hati-hati dan cermat
dalam menganalisisnya.
21. Kepala sekolah menentukan alternatif solusi terbaik berdasarkan pendapat dari
rekan-rekan guru dan menerapkannya.
22. Setiap ada permasalahan, solusi yang diambil kepala sekolah tepat sasaran dan
menyelesaikan masalah.
23. Ketika sedang banyak permasalahan yang penting dan mendesak, kepala
sekolah mampu bersikap tenang dan mengambil tindakkan yang tepat.
24. Ketika dihadapkan pada banyak permasalahan yang menuntut penyelesaian
kepala sekolah selalu merasa cemas dan tergesa-gesa mengambil tindakkan.
25. Kepala sekolah sering marah-marah dan bertindak kasar jika ada hal yang
tidak dikehendakinya.
26. Kepala sekolah sangat berhati-hati dalam mengambil tindakkan ketika
menjumpai hal-hal yang tidak dikehendaki.
27. Kepala sekolah selalu menaruh harapan yang besar terhadap kemajuan
sekolah.
28. Saat menghadapi kondisi yang sulit, kepala sekolah lebih senang menghindar
205
daripada berupaya memperbaiki.
29. Setiap hari, kepala sekolah selalu terlihat bersemangat dan ceria.
30. Kepala sekolah mudah bergaul dan mempunyai banyak relasi.
206
DAFTAR PUSTAKA
Cooper, Robert K, Sawaf Ayman . 1999. Executive EQ. Jakarta : PT Gramedia
Davidoff, Linda L. 1981. Introduction to Psichology. Mc. Graw-Hill, Inc
Depdiknas. 2002. Kamus Besar Bahasa Indonesia. Jakarta : Balai Pustaka.
Goleman, Daniel. 2001. Emotional Intelligence. Jakarta : PT Gramedia Pustaka
Utama
Handoko, T. Hani. 1998. Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia.
Yogyakarta : Fakultas Ekonomi UGM.
Mastuhu. 2004. Menata Ulang Pemikiran Sistem Pendidikan Nasional dalam
Abad 21. Yogyakarta : Safiria Insania Press.
M.S. Abbas, Suyanto. 2001. Wajah dan Dinamika Anak Bangsa. Yogyakarta :
Adicita Karya Nusa
Surya, H. Muhammad. 2000. Aspirasi Peningkatan Kemampuan Profesional dan
Kesejahteraan Guru , dalam Jurnal Pendidikan dan Kebudayaan, Januari
2000, Tahun ke-5 nomor 21. Jakarta : Balitbang, Depdiknas.
Tilaar, H.A.R. 1998. Beberapa Agenda Reformasi Pendidikan Nasional Dalam
Perspektif Abad XXI. Magelang : Tera Indonesia.
DAFTAR PUSTAKA
1. Ali . 2005 . Persepsi Kepala Sekolah Dasar Tentang Pengaruh
Kecerdasan Emosional dan Kecerdasan Spiritual Terhadap Kinerja
Kepala Sekolah Dasar di Kecamatan Mranggen Kabupaten Demak
207
Tahun Pelajaran 2004 / 2005 . Tesis : Tidak dipublikasikan .
Semarang : Program Pascasarjana UNNES
2. Anoraga, Pandji. 2001. Psikologi Kerja . Jakarta : PT Rineka Cipta.
3. As’ad ,M. 1985. Psikologi Sosial Untuk Perusahaan dan Industri.
Jakarta : CV. Rajawali
4. Arikunto, Suharsimi. 2002 . Prosedur Penelitian Suatu Pendekatan
Praktek. Jakarta : Rineka Cipta.
5. Atmodiwirio, Totosiswanto. 1991. Kepemimpinan Kepala Sekolah .
Semarang : CV. Adi Waskita
6. Cooper, Robert K, Sawaf Ayman . 1999. Executive EQ. Jakarta : PT
Gramedia.
7. Danin, Sudarwan. 2002. Inovasi Pendidikan Dalam Upaya
Peningkatan Profesionalisme Tenaga Kependidikan. Bandung :
Pustaka Setia.
8. ----- 2004. Motivasi , Kepemimpinan , dan Efektifitas Kelompok.
Jakarta : PT Rineka Cipta.
9. Davidoff, Linda L. 1981. Introduction to Psichology. Mc. Graw-Hill,
Inc.
10. Davis, Keith. Newstron, John W. 1996. Perilaku Dalam Organisasi.
Terjemahan Agus Darma . Jakarta : Erlangga.
11. Depdiknas. 2002. Kamus Besar Bahasa Indonesia. Jakarta : Balai
Pustaka.
12. Depdiknas. 2003. Undang – Undang Republik Indonesia Nomor 20
Tahun 2003 Tentang Sistem Pendidikan Nasional. Jakarta : Sekjen
Depdiknas.
13. Effendi , A.R . 2000. Kepemimpinan Pendidikan. Makalah Pelatihan
Manajeman Pendidikan Univesitas Negeri Malang.
14. Flippo, Edwin B. 1984a. Manajemen Personalia. Jilid 1. Alih Bahasa
Muh. Masud. Jakarta : Erlangga.
15. Flippo, Edwin B. 1984a. Manajemen Personalia. Jilid 1. Alih Bahasa
208
Muh. Masud. Jakarta : Erlangga.
16. ----- 1984b. Manajemen Personalia. Jilid 2. Alih Bahasa Muh.
Masud. Jakarta : Erlangga.
17. Goleman, Daniel. 2001. Emotional Intelligence. Jakarta : PT
Gramedia Pustaka Utama
18. Handoko, T. Hani. 1998. Manajemen Personalia dan Sumber Daya
Manusia. Yogyakarta : Fakultas Ekonomi UGM.
19. -----. 1998. Manajemen dan Sumber Daya Manusia. Yogyakarta :
BPEE - UGM.
20. Hersey, Kenneth, H. Blanchard, Dewey C. Johnson. 1992.
Manajemen Perilaku Organisasi : Pendayagunaan Sumber Daya
Manusia, terjemahan edisi keempat. Jakarta : Erlangga.
21. Keating, Charles J. 1986 . Kepemimpinan Teori dan
Pengembangannya. Terjemahan Mangunharjo, A.M. Yogyakarta :
Kanisius
22. Kotter, John P. 2001. Kepemimpianan dan Perubahan . Jakarta :
Erlangga.
23. Majalah Pendidikan Gebang Edisi 11. Mei 2004. Noor , Deliar.
Pendidikan Bukan Hanya Amanat UUD 1945, tapi Juga Amanat
Kemanusiaan . Yogyakarta : PT. Cahaya Timur Offset.
24. Maryono. 2003. Pengaruh Kepemimpinan Kepala Sekolah dan
Iklim Sekolah Terhadap Kepuasan Kerja Guru Sekolah Dasar
Negeri di Kecamatan Gajah Mungkur Kota Semarang . Tesis : Tidak
dipublikasikan . Semarang : Program Pascasarjana UNNES
25. Marbun, BM. 1980. Konsep – Konsep Manajemn Indonesia. Jakarta :
209
PPM Jakarta
26. Mastuhu. 2004. Menata Ulang Pemikiran Sistem Pendidikan
Nasional dalam Abad 21. Yogyakarta : Safiria Insania Press.
27. Kompas. Milah, Saeful. 2005. Malpraktik Dalam Dunia Pendidikan.
16 Mei 2005. Halaman 41.
28. Robbins, Stephen P. 2001. Perilaku Organisasi : Konsep,
Kontroversi dan Aplikasi. Jilid 1. Alih Bahasa Hadyana Pujaatmaka
dan Benyamin Molan. Jakarta : PT Prehenllindo .
29. Roy , Hugh & Chair, Lilie Cranz Cullen. 1995 . Organisasi :
Perilaku , Struktur Proses. Jakarta : Erangga.
30. Sarwono, SW. 1976 . Teori Psikologi Sosial . Jakarta : PT Rajawali
31. Siagian, Sondang P. 1995. Organisasi Kepemimpinan dan Perilaku
Administrasi. Jakarta : CV Masagung
32. ----- . 1999. Teori dan Praktek Kepemimpinan . Jakarta : PT Rineka
Cipta.
33. Sugiyono. 2000. Statistika Penelitian. Bandung : Alfabeta
34. Sutisna, Oteng. 1983. Administrasi Pendidikan : Dasar Teoritis
Untuk Praktek Profesional. Bandung : QAngkasa
35. Tilaar, H.A.R. 1998. Beberapa Agenda Reformasi Pendidikan
Nasional Dalam Perspektif Abad XXI. Magelang : Tera Indonesia.
36. Timpe, A Dale. 1991. Seri Ilmu dan Seni Manajemen Bisnis
Kepemimpinan. Alih Bahasa Susanto Budidharmo. Jakarta : PT Elex
MediaKomputindo
37. Thoha, Miftah. 1992. Perilaku Organisasi. Jakarta : Rajawali Pers.
210
38. Wahjosumidjo.2003. Kepemimpinan Kepala Sekolah : Tinjauan
Teoritik dan Permasalahannya. Jakarta : PT Raja Grafindo Persada.
39. Wilonoyudho, Saratri. 2005. Sekolah yang Membunuh Siswanya.
Kompas. 16 Mei 2005. Halaman 41
40. Winardi . 2001. Motivasi dan Pemotivasian DalamManajemen.
Jakarta : Raja Grafindo Persada
41. Yukl, Gary A. 1981. Leadership in Organization, by Prentece
Hall.Inc, Englewood Cliffs, New Jersey 07-632
42. Yusqon .2003 Pengaruh Persepsi Perilaku Kepemimpinan Kepala
Sekolah, Motivasi Kerja Guru Terhadap Kepuasan Kerja Guru SMK
Swasta Bisnis dan Manajemen di Kota Tegal. Tesis: Tidak
dipublikasikan. Semarang : Program Pascasarjana UNNES
Identitas Guru SMP
Di Kabupaten Batang
211
Nama : ………………………………………………………
Jenis Kelami : ………………………………………………………
Umur : ………………………………………………………
Alamat : ………………………………………………………
Masa Kerja : ………………………………………………………
Asal sekolah : ………………………………………………………
Instrumen
1. Gaya Kepemimpinan Kepala Sekolah
Pengantar
Pada halaman berikut ini terdapat beberapa pernyataan yang
berhubungan dengan gaya kepemimpinan kepala sekolah. Bapak/Ibu diminta
untuk menyatakan pendapat berdasarkan “Persepsi Bapak/Ibu“ tentang
kepala sekolah Bapak/Ibu sendiri. Mengenai setiap pernyataan tersebut,
pendapat itu adalah sebagai berikut:
Sangat Sesuai dengan Kenyataan (SSK)
Sesuai dengan Kenyataan (SK)
Agak Sesuai dengan Kenyataan (ASK)
Tidak Sesuai dengan Kenyataan (TSK)
Sangat Tidak Sesuai dengan Kenyataan (STSK)
212
Nyatakan pendapat Bapak/Ibu dengan memberi tanda silang (X) pada
kolom yang sesuai dengan pendapat Bapak/Ibu untuk setiap pernyataan itu
pada lembar jawaban yang telah disediakan.
Dalam mengisi jawaban ini tidak ada yang benar ataupun yang salah.
Data yang bersifat pribadi akan dijaga kerahasiannya, oleh karena itu
Bapak/Ibu diminta mengisinya dengan pendapat Bapak/Ibu sendiri dengan
sebenar-benarnya.
Kerjakan dan selesaikan semua pernyataan tersebut, jangan ada yang
terlewatkan. Silahkan mulai mengerajakan pada halaman berikut:
213
BAB II
KAJIAN TEORI DAN PENGUJIAN HIPOTESIS
KEPUASAN KERJA
2.1.1 Kepuasan Kerja
Seseorang bekerja utamanya untuk memperoleh penghasilan, selain itu
juga untuk memperoleh kepuasan kerja. Umumnya orang akan merasa puas atas
kerja yang telah atau sedang dilakukan apabila apa yang dikerjakan tersebut
dianggap telah memenuhi harapannya, sesuai dengan tujuan ia bekerja.
Salah satu pendorong manusia bekerja adalah adanya kebutuhan yang
harus dipenuhi, yang pada pemunculannya sangat tergantung kepada
kepentingan induvidu .
Menurut Mc. Clelland seperti dikutif Roy and Chair ( 1995 )
menyatakan bahwa kebutuhan yang diperoleh dari kebudayaan dibagi menjadi
tiga, yaitu : kebutuhan berprestasi ( Needs for achievement ) , kebutuhan
berkuasa ( Needs for power ) , dan kebutuhan berafiliasi ( Needs for affiliation ).
Jika seseorang mempunyai kenginan sangat kuat akan kebutuhan , maka
dampaknya orang tersebut akan memiliki motivasi yang mengarah ke pemuasan
kebutuhannya.
Menurut Maslow dalam Davis ( 1996 : 55) setiap manusia terdapat suatu
hirarkhi yang terdiri dari lima kebutuhan. Pemenuhan kelima kebutuhan tersebut
dilakukan secara bertahap dari yang paling rendah physiological needs sampai
214
pada kebutuhan yang paling tinggi the needs of self actualization.
Herarkhi kebutuhan menurut Maslow digambarkan seperti gambar 2.
Self Actualization
Esteem
Social Affiliation
Safety
Physiological needs
Gambar 2 Hirarkhi Kebutuhan Abraham Maslow Sumber : Davis , 1996 : 56
3. Kebutuhan fisiologis ( Physiological needs )
Kebutuhan fisiologis merupakan kebutuhan fisik manusia yang paling
dasar. Kebutuhan ini masih merupakan kebutuhan yang bersifat jasmani
atau kebendaan, berupa makanan ( pangan ) , pakaian ( sandang ), dan
perumahan ( papan ) . Dalam arti sebenarnya kebutuhan fisiologis ,
misalnya : gaji, honorarium , insentif khusus, tunjangan kesejahteraan,
kebutuhan perumahan, pakaian dan sebagainya. Terpenuhinya kebutuhan
ini menumbuhkan rasa kepuasan diri seseorang.
4. Kebutuhan akan keselamatan (Safety needs )
215
Kebutuhan akan keselamatan , meliputi : keamanan , perlindungan ,
kemantapan, bebas dari ketakutan dan kecemasan, ketertiban ,
perlindungan hukum, kebijakan , administrasi dan sebagainya. Kebutuhan
akan rasa aman berbeda tiap – tiap induvidu tergantung pada kadar
kebutuhannya.
3. Kebutuhan akan rasa memiliki dan rasa cinta (Social Affiliation needs )
Kebutuhan pada tingkatan ini menyangkut pemilikan dan keterlibatan
sosial. Contoh nyata antara lain : keinginan untuk maju, hubungan
harmonis sesama teman dan atasan, diterima dalam kelompok, rasa
memiliki, afiliasi, interaksi dan cinta.
4. Kebutuhan akan harga diri ( Esteem needs )
Tingkatan kebutuhan ini, merupakan kebutuhan akan penghargaan diri dan
penghargaan dari orang lain. Kebutuhan ini dapat dikelompokan menjadi
dua, pertama : keinginan akan kekuatan , kemampuan diri, kemerdekaan ,
keteguhan harti, , harga diri dan kebebasan. Kedua : hasrat akan nama
baik, gengsi , status, ketenaran, pengakuan, perhatian , martabat,
penghargaan dan penerimaan masyarakat.
5. Kebutuhan akan perwujudan diri ( The needs of Self Actualization )
Kebutuhan akan perwujudan diri mengacu pada keinginan untuk
pemenuhan diri ( self fulfillment ) dan prestasi . Kebutuhan ini
merupakan kebutuhan tingkat tertingi dan mempunyai prioritas terendah.
Kecenderungan ini dapat diungkapkan sebagai keinginan untuk makin
216
menjadi istimewa, dengan menjadi apa saja menurut kemampuannya,
misalnya menjadi menjadi guru yang profesional, berprestasi dan favorit.
Pendapat lain dikemukakan oleh Clayton Alderfer dalam Siagian
(1995 : 290 ) dengan teori “ERG” yaitu Existensi , Reletedness dan Grow.
Secara lebih mendalam teori ini menjelaskan bahwa :
4. Makin tidak terpenuhinya suatu kebutuhan tertentu makin besar pula
keinginan untuk memuaskannya.
5. Kuatnya keinginan memuaskan kebutuhan yang “lebih tinggi” semakin
besar apabila kebutuhan yang “lebih rendah” telah terpuasakan.
6. Sebaliknya semakin sulit memuaskan kebutuhan yang tingkatnya lebih
tinggi, semakin besar keinginan untuk memuaskan kebutuhan yang lebih
mendasar
Kepuasan kerja menurut Davis ( 1996 : 105 ) adalah seperangkat
perasaan pegawai tentang menyenangkan atau tidaknya pekerjaan mereka.
Dengan demikian kepuasan kerja dapat ditunjukkan melalui sikap seseorang
terhadap pekerjaan yang ditekuninya.
Kepuasan kerja ( job satisfaction ) adalah keadaan emosional yang
menyenangkan atau tidak menyengankan dengan mana para karyawan
memandang pekerjaan mereka .( Handoko 1998 : 193 ).
Anaroga ( 2001 : 82 ) menyatakan bahwa kepuasan kerja merupakan
suatu sikap yang positif yang menyangkut penyesuaian diri yang sehat dari para
karyawan terhadap kondisi dan situasi kerja, termasuk didalamnya masalah upah,
kondisi sosial, kondisi fisik dan kondisi psikologis.
217
Vrom dalam Danin ( 2004 : 10 ) mendefinisikan kepuasan kerja
sebagai orientasi sikap induvidu untuk berperan dalam pekerjaan yang sedang
ditekuninya.
Dari pendapat beberapa ahli diatas dapat dikemukakan batasan
kepuasan kerja yang paling sederhana dan operasional adalah perasaan puas atau
tidak puas dari para karyawan terhadap kondisi, situasi , dan serta hubungan
kerja, termasuk didalamnya masalah upah, kondisi sosial, kondisi fisik dan
kondisi psikologis.
Kenyataan menunjukkan , bahwa orang mau bekerja bukan hanya
mencari dan mendapatkan upah saja ( unsur ekonomis ) , akan tetapi dengan
bekerja mengharapkan akan mendapatkan kepuasan kerja. Kepuasan kerja
merupakan kombinasi aspek psikologis, sosiologis dan aspek lingkungan.
Kombinasi yang serasi ketiga hal tersebut menggiring seseorang dalam
mencapai kepuasan kerja.
2.1.2 Teori Kepuasan Kerja
Seiring dengan perkembangan teknologi dalam era industrialisasi ,
kepuasan kerja telah menjadi wacana tersendiri. Beberapa teori tentang kepuasan
kerja ( As’ad,1985:105 ) :
4. Discrepancy theory atau Expectancy theory
Discrepancy theory atau teori ketidaksesuaian dipelopori oleh Porter.
Menurut Porter mengukur kepuasan kerja seseorang dengan menghitung selisih
antara apa yang seharusnya dengan kenyataan yang dirasakan Menurut teori ini,
218
kepuasan kerja dapat dirumuskan bahwa apabila yang didapat ternyata lebih
besar dari yang diinginkan, maka orang akan menjadi lebih puas , meskipun ada
ketidaksesuaian tetapi merupakan ketidaksesuaian positif . Sebaliknya makin
jauh kenyataan yang dirasakan itu dibawah standar minimum sehingga menjadi
ketidaksesuaian negatif , maka makin besar pula ketidaksesuaian karyawan
terhadap pekerjaan.
5. Equity theory
Equity theory atau teori keadilan , pertama – tama dikemukakan oleh
Zalesnik dikembangkan oleh Adam. Prinsip dari teori ini bahwa puas atau tidak
puas seseorang bergantung pada keadilan ( equity ) atas suatu situasi. Teori ini
menekan pada persoalan apakah seseorang beranggapan bahwa ia diperlakukan
adil, dibandingkan dengan perlakuan dengan orang lain yang berada dalam
situasi yang sama seperti orang itu .
As’ad ( 1985 : 107 ) menyatakan teori keadilan ini artinya setiap
karyawan akan membandingkan rasio input hasil dirinya dengan rasio input hasil
orang lain. Bila perbandingan itu dianggap cukup adil, maka karyawan akan
merasa puas, bila perbandingan itu tidak seimbang tetapi menguntungkan bisa
menimbulkan kepuasan bisa pula tidak. Bila perbandingan itu tidak seimbang
akan menimbulkan ketidakpuasan .
Handoko ( 2000 : 267 ) mengatakan bahwa orang akan selalu
cenderung membandingkan antara (1) masukan – masukan yang mereka berikan
kepada pekerjaanya dalam bentuk pendidikan, pengalaman , latihan dan usaha
dengan (2) hasil – hasil ( penghargaan – penghargaan ) yang mereka terima,
219
seperti juga mereka membandingkan balas jasa yang diterima karyawan lain
dengan yang diterima oleh dirinya untuk pekerjaan yang sama.
6. Two Factor theory
Teori ini dikembangkan oleh Frederick Herzberg. Menyebutkan
bahwa kepuasan kerja terdiri dari dua faktor , yaitu faktor intrisik dan faktor
ekstrisik. Faktor intrisik sebagai penyebab kepuasan kerja ( job satisfaction )
dan faktor ekstrisik sebagi penyebab ketidakpuasan ( job dissatisfaction ). Faktor
penyebab kepuasan mempunyai pengaruh pendorong bagi prestasi atau
semangat kerja, sedang faktor penyebab ketidakpuasan kerja mempuanyai
pengaruh negatif ( penghambat ). Handoko ( 1998 : 259 )
Siagian ( 1995 : 164 ) menyatakan bahwa yang menarik dari penelitian
Herzberg adalah seseorang merasa puas dengan pekerjaannya didasarkan pada
faktor – faktor yang sifatnya intrisik , seperti : keberhasilan mencapai sesuatu,
pengakuan yang diperoleh, sifat pekerjaan yang dilakukan, rasa tanggungjawab,
kemajuan dalam karier dan pertumbuhan profesional dan intelektual yang
dialami seseorang. Sedangkan para pekerja yang merasa tidak puas dengan
pekerjaannya pada umumnya dikaitkan dengan faktor – faktor yang sifatnya
ekstrisik seperti : kebijaksanaan organisasi, pelaksanaan kebijakan yang telah
ditetapkan, supervisi para manajer, hubungan interpersonal dan kondisi kerja.
2.1.3 Faktor – Faktor Kepuasan Kerja
220
Banyak faktor dapat mempengaruhi kepuasan kerja karyawan. Faktor –
faktor itu sendiri dalam peranannya memberikan kepuasan kerja kepada
karyawan sangat tergantung pada kondisi pribadi masing – masing karyawan.
Anoraga ( 2001 : 85 – 86 ) menyatakan faktor pertama yang dianggap
paling penting adalah “ Job Security “ . Pekerjaan yang dipegang karyawan itu
merupakan pekerjaan yang aman dan tetap, bukan pekerjaan atau jabatan atau
tugas yang mudah digeser – geser, diungkit , diganti dan lain sebagainya.
Adanya kemungkinan bahwa karyawan dapat dirumahkan, diberhentikan,
digeser, merupakan faktor pertama yang mengurangi ketenangan dan kegairahan
kerja seorang karyawan.
Faktor kedua, yang dianggap penting oleh karyawan pada umumnya
adalah kemungkinan atau kesempatan untuk mendapatkan kemajuan
( Opportunities for advancement ) .
Faktor ketiga , kondisi kerja yang menyenangkan , suasana lingkungan
kerja yang harmonis, tidak tegang merupakan syarat bagi timbulnya gairah.
Faktor keempat adalah rekan sekerja yang baik ( good working
companion ) . Hubungan sosial yang ada diantara karyawan merupakan faktor
yang cukup penting untuk dapat menimbulkan kepuasan kerja.
Dari hasil penelitian ternyata gaji atau pendapatan menempati urutan
kelima atau keenam , bukan faktor pertama yang dipandang penting oleh
karyawan.
Harold E. Burt dalam Anoraga ( 2001 : 82 ) menyatakan faktor –
faktor yang ikut menentukan kepuasan kerja adalah :
221
1. Faktor hubungan antar karyawan, antara lain :
1) Hubungan langsung antara manajer dengan karyawan.
2) Faktor psikis dan kondisi kerja.
3) Hubungan sosial diantara karyawan.
4) Sugerti dari teman sekerja.
5) Emosi dan situasi kerja.
2. Faktor – faktor induvidual, yaitu berhubungan dengan : sikap, umur, dan
jenis kelamin.
3. Faktor - faktor luar, yaitu yang behubungan dengan : Keadaan keluarga
karyawan, rekreasi, dan pendidikan.
Flippo ( 1984 : 116 –117 ) menyampaikan faktor - faktor yang dapat
mempengaruhi kepuasan kerja kayawan, berdasarkan berbagai keinginan
karyawan, yaitu :
11. Upah ( solary )
12. Keterjaminan pekerjaan ( security of job )
13. Teman sekerja yang menyenangkan ( congenial associates ) .
14. Penghargaan atas pekerjaan yang dilakukan ( credit for work done ) .
15. Pekerjaan yang berarti ( a meaningful job ).
16. Kesempatan untuk maju ( opportunities to advance ).
17. Kondisi kerja yang nyaman, aman dan menarik.
18. Kepemimpinan yang mampu dan adil ( competent and fair leadership ) .
19. Perintah dan pengarahan yang masuk akal ( reasonable orders and
directions ) .
222
20. Organisasi yang relevan dari segi social ( a socailly relevant organization )
Davis dan Newstrom ( 1996 : 110 – 111 ) mengemukakan faktor – faktor
yang mempengaruhi kepuasan kerja dengan mengidentifikasikan induvidu dan
organisasi yang meliputi :
1. Usia Karyawan
Semakin tua usia karyawan , mereka cenderung lebih puas dengan
pekerjaannya, sebaliknya para karyawan yang lebih muda cenderung
kurang puas karena berbagai pengharapan yang lebih tinggi, kurang
penyesuaian dan berbagai sebab lain.
2. Tingkat pekerjaan
Orang – orang dengan tingkat pekerjaan lebih tinggi cenderung merasa
lebih puas dengan pekerjaan mereka. Sebab biasanya mereka memperoleh
gaji dan kondisi kerja lebih baik, dan pekerjaan yang dilakukan memberi
peluang untuk menggunakan kemampuan mereka sepenuhnya, sehingga
mereka memiliki alasan yang baik untuk merasa lebih puas.
3. Ukuran organisasi
Ukuran organisasi seringkali berlawanan berlawanan dengan kepuasan
kerja. Pada saat organisasi semakin besar terdapat kecenderungan
menurunnya kepuasan kerja pegawai, hal ini disebabkan lingkungan
organisasi besar kehilangan unsur keakraban pribadi , persahabatan, dan
kerja tim kelompok kecil yang penting bagi kepuasan orang banyak.
Kepuasan kerja sifatnya sangat pribadi dan sulit diukur, karena pada
masing – masing subyek berbeda standar atau ukurannya. ( Danin 2004 : 10 )
223
menyatakan dalam kepuasan kerja mengandung aspek fisik, psikologis,
lingkungan kerja, interaksi antar - personel, perilaku pemimpin , dan kebijakan
administrasi dan organisasi.
Kepuasan terhadap pekerjaan mewarnai sikap induvidu untuk melakukan
sejumlah tugas dan sangat erat kaitannya dengan penampilan kerja. Vroom
dalam Danin ( 2004 : 10 ) menyatakan makin tinggi kepuasan kerja seseorang ,
penampilannya makin baik, dan sebaliknya makin rendah kepuasan kerja
seseorang , panampilannya makin kurang memuaskan.
Dari berbagai konsep dan teori tentang kepuasan kerja yang telah
diraikan tersebut, beberapa sub variabel yang akan dijabarkan menjadi indikator
– indikator penelitian berdasarkan faktor eksternal guru yaitu : (1) Suasana
lingkungan kerja, (2) Pola komunikasi , (3) Hubungan dengan atasan,
(4) Penghargaan prestasi kerja, dan (5) Iklim organisasi.
224
2.2. Gaya Kepemimpinan Kepala Sekolah
2.2.1. Kepemimpinan
Weshler & Massarik dalam Wahjosumidjo ( 2003 : 11 ) menyatakan
Leadership is interpersonal influence exercised in a situation, and directed,
throught the communication process, toward the attainment of a specifield goal or
goals.
Koontz, O’Donnel dan Weihrich dalam Wahjosumidjo ( 2003 : 103 )
menyatakan Leadership is generally defined simply as influence, the art or
process of influencing people so that they will strive willingly toward the
achievement of group goals .
Atmodiwirio ( 1991 : 5 ) menyampaikan pendapat beberapa ahli tentang
kepemimpinan , yaitu :
6. Kepemimpinan adalah kemampuan seorang untuk mempengaruhi pihak
lain berbuat sesuai dengan kehendak orang itu , meskipun pihak lain itu
tidak menghendakinya ( BP- 7 ).
7. Kepemimpinan adalah suatu kegiatan untuk mempengaruhi perilaku orang –
orang agar bekerjasama menuju kepada kepada suatu tujuan tertentu yang
225
mereka inginkan bersama ( Sondang Siagian )
8. Kepemimpinan adalah suatu proses mempengaruhi aktivitas kelompok
dalam rangka pemuasan dan pencapaian tujuan ( Stogdill ).
9. Kepemimpinan adalah kegiatan dalam mempengaruhi orang lain untuk
bekerja keras dengan penuh kemauan untuk tujuan kelompok ( George
Terry ).
10. Kepemimpian adalah proses mempengaruhi kegiatan – kegiatan seseorang
atau kelompok dalam usaha mencapai tujuan dalam suatu situasi tertentu
( Kennet Blanchard ).
Beberapa definisi kepemimpian oleh para ahli yang lain disarikan
Danim ( 2004 : 55 ) , yaitu :
4. Kepemimpinan adalah suatu proses dimana pimpinan dilukiskan akan
memberi perintah atau pengaruh, bimbingan atau proses mempengaruhi
pekerjaan orang lain dalam memilih dan mencapai tujuan yang telah
ditetapkan ( D.E Mc. Farland , 1978 ).
5. Kepemimpinan adalah seni mengkoordinasi dan memberi arah kepada
induvidu atau kelompok untuk mencapai tujuan yang diinginkan ( J.M
Pfiffner , 1980 ).
6. Kepemimpinan adalah kemampuan mengambil inisiatif dalam situasi sosial
untuk menciptakan bentuk dan prosedur baru , merancang dan mengatur
perbuatan dan dengan berbuat begitu membangkitkan kerjasama ke arah
tercapainya tujuan ( Oteng Sutisna , 1983 )
226
Menurut Timpe (1991 : 58 ) kepemimpinan adalah proses pengaruh sosial
di dalam mana manajer mencari keikutsertaan sukarela dari bawahan dalam usaha
mencapai tujuan organisasi .
Kepemimpinan adalah setiap tindakan yang dilakukan induvidu atau
kelompok untuk mengkoordinasi dan memberi arah kepada induvidu atau
kelompok lainnya yang tergabung dalam wadah tertentu untuk mencapai tujuan
yang telah ditetapkan sebelumnya ( Danim 2004 : 56 ).
Keating ( 1986 : 9 ) menyatakan kepemimpinan merupakan suatu proses
dengan berbagai cara mempengaruhi orang atau sekelompok orang untuk
mencapai suatu tujuan bersama.
Kepemimpinan adalah proses mempengaruhi aktivitas seseorang atau
kelompok orang untuk mecapai tujuan dalam situasi tertentu ( Hersey dan
Blancard, 1992 : 99 )
Dari definisi tentang kepemimpinan yang berbeda –beda tersebut
mengandung kesamaan yang bersifat umum, yaitu :
4. Didalam satu fenomena kelompok melibatkan interaksi antara dua orang
atau lebih.
5. Melibatkan proses mempengaruhi, dimana pengaruh yang disengaja
( intentional influence ) yang digunakan oleh pimpinan terhadap bawahan.
6. Adanya suatu kehendak dan tujuan yang akan dicapai.
Kepemimpinan dalam organisasi pendidikan oleh Sutisna ( 1983 : 276 )
dirumuskan sebagai kemampuan seseorang untuk mengambil inisiatif dalam
situasi – situasi sosial untuk merangsang dan mengorganisasi tindakan – tindakan,
227
dan dengan begitu membangkitkan kerjasama yang efektif ke arah pencapaian
tujuan – tujuan pendidikan.
Depdiknas ( 2000 : 10 ) menegaskan bahwa kepemimpinan kepala sekolah
adalah cara atau usaha kepala sekolah dalam mempengaruhi, mendorong,
membimbing , mengarahkan, dan menggerakkan guru, staf , siswa , orang tua
siswa, dan fihak lain yang terkait, untuk bekerja atau berperan serta guna
mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
2.2.2 Teori Kepemimpinan
Konsep tradisional tentang kepemimpinan menempatkan intuitif dan
kecakapan praktis dianggap cukup bagi seseorang untuk memegang posisi
pemimpin. Pemikiran tentang kepemimpinan modern berangkat dari konsep
bahwa kepemimpinan adalah suatu seni ( leadership is an art ) . Pemimpin
professional adalah seorang “ seniman “ dalam memimpin.
Teori – teori kepemimpinan lahir dari berbagai penelitian dengan sudut
pandang atau pendekatan sesuai dengan tujuan dari penelitian . Beberapa teori
yang mendasari penelitian ini meliputi teori sifat, pendekatan perilaku
( behavior ), model kontinuum otokratik – demokratik, teori situasional dan
model kontingensi.
Teori sifat ( pendekatan sifat ) oleh Admodiwirio ( 1991 : 9 ) dinyatakan
bahwa seorang pemimpin itu dikenal melalui sifat – sifat atau karakteristik
pribadinya. Dengan demikian secara umum keberhasilan seorang pemimpin
ditentukan oleh sifat – sifat jasmani dan rohaninya.
228
Marbun ( 1980 : 46 ) menyatakan bahwa sifat – sifat pribadi seseorang
merupakan persyaratan khusus bagi seseorang pemimpin, masih banyak dijumpai
sebagai suatu ukuran tentang bagaimana sebaiknya pemimpin itu.
Berdasarkan pendekatan pada sifat – sifat kepemimpinan, para ahli telah
meneliti dan mengemukakan pendapatnya mengenai sifat – sifat makakah yang
diperlukan seorang pemimpin agar berhasil dalam kepemimpinannya. Keith
Davis dalam Toha ( 1992 : 280 ) merumuskan empat sifat umum yang
nampaknya mempengaruhi tehadap keberhasilam kepemimpinan organisasi ,
yaitu : (1) Kecerdasan, pemimpin mempunyai tingkat kecerdasan yang lebih
tinggi dibandingkan dengan yang dipimpin, (2) Kedewasaan dan keluasan
hubungan sosial, pemimpin cenderung menjadi matang dan mempunyai emosi
yang stabil, serta mempunyai perhatian yang luas terhadap aktivitas sosial.
Mempunyai keinginan untuk dihargai dan menghargai, (3) Motivasi diri dan
dorongan berprestasi, para pemimpin secara relatif mempunyai dorongan
motivasi yang kuat untuk berprestasi. Mereka bekerja berusaha mendapatkan
penghargaan yang intrisik dibandingkan ekstrisik , dan (4) Sikap – sikap
hubungan kemanusiaan, pemimpin – peminmpin yang berhasil mau mengakui
harga diri dan kehormatan para pengikutnya, dan mampu berpihak kepadanya.
Thierauf dalam Purwanto ( 1987 : 34 ) mengemukakan enam belas sifat
kepemimpinan yang baik , yaitu : (1) kecerdasan , (2) inisiatif, (3) daya khayal ,
(4) bersemangat, (5) optimisme, (6) induvidualisme, (7) keberanian , (8) keaslian,
(9) kesediaan menerima , (10) kemampuan berkomunikasi, (11) rasa perlakuan
229
yang wajar terhadap sesama,(12) kepribadian , (13) keuletan, (14) manusiawi ,
(15) kemampuan mengawasi, dan (16) ketenangan diri.
Rodman L. Drake dalam Timpe ( 1991 : 4 - 8 ) menyatakan pemimpin
organisasi yang ulung idealnya memiliki suatu kombinasi dari kebanyakan sifat
berikut :
9. Kemampuan untuk memusatkan perhatian.
10. Penekanan pada nilai yang sederhana .
11. Selalu bergaul dengan orang.
12. Menghindari profesionalisme tiruan.
13. Mengelola perubahan.
14. Mampu memilih orang.
15. Hindari “ mengerjakan semua sendiri “.
16. Mampu menghadapai kegagalan.
Sifat kepemimpinan pendidikan yang dicetuskan oleh Ki Hajar
Dewantoro dalam Atmodiwirio ( 1991 : 13 ) yang masih tetap relevan sampai
saat ini , yaitu bahwa seorang pemimpin itu harus :
5 Ing ngarso sung tulodo , yang berarti bahwa seorang pemimpin harus mampu
lewat sikap dan tindakannya menjadikan dirinya pola anutan dan ikutan
orang – orang yang dipipinmnya.
6 Ing madyo mangun karso, yang berarti bahwa seorang pemimpin harus
mampu membangkitkan semangat berswakarya dan berkreasi pada orang –
orang yang dibimbingnya.
7 Tut wuri handayani, yang berarti bahwa seorang pemimpin harus mampu
230
mendorong orang – orang yang diasuhnya agar berani berjalan di depan
dan sanggup bertanggungjawab.
Pendekatan perilaku ( behavior ) bermaksud mengidentifikasikan
perilaku – perilaku pribadi yang berhubungan dengan kepemimpinan efektif.
Pendekatan sifat dan perilaku mempunyai anggapan bahwa seorang induvidu
yang memiliki sifat – sifat tertentu atau memperagakan perilaku – perilaku
tertentu akan muncul sebagai pemimpin dalam situasi kelompok apapun dimana
ia berada ( Handoko , 1999 ) .
Greene dalam Miftah Thoha ( 1992 : 283 ) menyatakan ketika para
bawahan tidak melaksanakan pekerjaan secara baik, maka pemimpin cenderung
menekankan pada struktur pengambilan inisiatif ( perilaku tugas ). Tetapi ketika
para bawahan dapat melaksanakan pekerjaan dengan baik, maka pemimpin
menaikkan penekanannya pada pemberian perhatian ( perilaku tata hubungan ) .
Hal ini sejalan dengan teori kelompok yang beranggapan bahwa supaya
kelompok bisa mencapai tujuan – tujuannya, maka harus terdapat suatu
pertukaran positif diantara pemimpin dan pengikut – pengikutnya, terutama
dimensi perilaku tugas dan dan perilaku tat hubungan.
Model kontinuum otokratik – demokratik , andai di dunia ini hanya
terdapat dua model kepemimpinan, yaitu otokratik di satu fihak dan demokratik
di fihak lain maka pendekatan yang diperlukan untuk menganalisis efektifitas
kepemimpinan barangkali cukup dengan dengan pendekatan keperilakuan saja.
Ternyata pada model kepemimpinan otokratik di satu fihak dan
demokratik di lain fihak tidak selalu berlaku ekstrim , sehingga perlu
231
diperhatikan berbagai gaya dan perilaku lain karena kedua kutub tersebut lebih
tepat dipandang sebagai permulaan dan akhir suatu kontinuum yang didalamnya
terdapat berbagai gaya dan perilaku kepemimpinan. Gaya dan perilaku tertentu
bukan hanya dikaitkan dengan situasi dan kondisi yang dihadapai, akan tetapi
juga dengan fungsi kepemimpinan tertentu yang harus diselenggarakan.
Dikaitkan dengan pengambilan keputusan, kontinuum dimaksud dapat
digambarkan sebagaimana gambar 3.
Gambar 3 Gaya Kepemimpinan Otokratik- Demokratik
Sumber : Siagian , 1999 : 131
Teori situasional dan model kontingensi, teori situasional yang
dikembangkan oleh Paul Hersey dan Ken Blanchard cukup menarik untuk
didalami karena paling sedikit tiga alasan , yaitu : penggunaannya yang meluas,
Gaya Otokratik Gaya Demokratik Beritahu Penyajian Penyajian Kebebasan ide masalah bawahan bertindak Jual Penyajian Keputusan keputusan oleh sementara bawahan
Penggunaan wewenang Oleh pimpinan Tingkat partisipasi bawahan
232
Gaya Kepemimpinan
daya tariknya secara intuitif dan karena tampaknya didukung oleh pengalaman di
dunia kenyataan.
Teori ini menekankan bahwa efektifitas kepemimpinan seseorang
tergantung pada dua hal, yaitu : pemilihan gaya kepemimpinan yang tepat
untuk menghadapi situasi tertentu dan tingkat kematangan jiwa ( kedewasaan )
bawahan yang dipimpin. Dua dimensi kepemimpinan yang digunakan dalam
teori ini adalah perilaku seorang pemimpin yang berkaitan dengan tugas
kepemimpinannya dan hubungan atasan – bawahan. Tergantung pada orientasi
tugas kepemimpinan dan sifat hubungan atasan – bawahan yang digunakan
menimbulkan gaya kepemimpinan.
Model kepemimpinan kontingensi Fiedler berisi tentang hubungan antara
gaya kepemimpinan dengan situasi yang menyenangkan, kombinasi antara situasi
yang menyenangkan dan gaya kepemimpiann akan menentukan efektifitas kerja.
Fiedler menyatakan bahwa dalam situasi yang sangat menyenangkan
dan sangat tidak menyenangkan, maka gaya kepemimpinan yang berorientasi
pada tugas adalah sangat efektif. Ketika situasinya di tengah – tengah atau
moderat antara menyenangkan dan tidak menyenangkan, maka gaya
kepemimpinan yang menekankan pada hubungan kemanusiaan atau yang lunak
sangat efektif. Model kepemimpinan Fiedler digambarkan seperti gambar 4.
233
Berorientasi Tugas
Hubungan Kemanusian
Sangat tidak menyenang kan
Sangat menyenang kan
Tidak menyenang kan
Menyenang kan
Gambar 4 Model Kepemimpinan Fiedler
Sumber : Miftah Thoha , 1992 : 285
Berbagai macam pendekatan atau teori kepemimpinan menimbulkan
berbagai gaya kepemimpinan. Dalam hubungannya dengan kepemimpinan
pendidikan, ketiga macam pendekatan yaitu pendekatan sifat, pendekatan
perilaku , dan pendekatan sirtuasional , semuanya sangat diperlukan. Ketiganya
merupakan variable pokok yang dapat mempengaruhi keberhasilan
kepemimpinan pendidikan. Danin ( 2004 : 11 ) menyatakan kemampuan seorang
pemimpin diukur dari kapasitasnya membuat keputusan.
Implikasi bagi perilaku pemimpin atau organisasi adalah : (1) perlu
memperhatikan kebutuhan setiap induvidu sesuai dengan hak dan kewajibannya,
(2) menciptakan iklim kerja yang menyenangkan, (3) memberikan kesempatan
kepada karyawan untuk berprestasi dan aktualisasi diri, (4) mengadakan
pengawasan terhadap perilaku siswa, (5) memberikan peluang besar bagi
munculnya motivasi dan membuang jauh hal – hal yang bersifat negatif, (6)
234
perlu tampil secara profesional, dan (7 ) dapat membuat keputusan yang
bermutu. ( Danim 2004 : 12 )
Fred E. Fiedler dalam Wahjosumidjo ( 2003 : 20 ) menyatakan bahwa
kepemimpinan dapat dikelompokkan ke dalam empat macam pendekatan, yaitu :
5. Pendekatan pengaruh kewibawaan ( power influence approach ) .
6. Pendekatan sifat ( trait approach ) .
7. Pendekatan perilaku ( behavior approach )
8. pendekatan situasional ( situational approach )
Dari keempat model tersebut , penting kiranya untuk dikembangkan
model “ Kepemimpinan Situasi “. Model kepemimpinan situasi timbul karena
model kepemimpinan sebelumnya tidak dapat memberikan jawaban terhadap
persoalan – persoalan yang muncul dalam kepemimpinan.
Siagian ( 1999 : 129 ) menyatakan bahwa efektifitas kepemimpinan
seseorang pada tingkat yang sangat dominan ditentukan oleh kemampuannya
“ membaca “ situasi yang dihadapi dan menyesuaikan gaya kepemimpinannya
sedemikan rupa agar cocok dan mampu memenuhi tuntutan situasi yang dihadapi.
Dua hal yang menjadi inti teori ini , yaitu pemilihan gaya kepemimpinan yang
tepat untuk menghadapi situasi tertentu dan tingkat kematangan jiwa
( kedewasaan ) para bawahan yang dipimpin.
Wahjosumidjo ( 2003 : 30 ) menyampaikan bahwa model kepemimpinan
situasi mengandung pokok – pokok pikiran :
6. Dimana pemimpin itu berada melaksanakan tugasnya dipengaruhi oleh
faktor –faktor situasional, yaitu : jenis pekerjaan., lingkungan organisasi,
235
karakteristik induvidu yang terlibat dalam organisasi.
7. Perilaku kepemimpinan yang paling efektif, ialah perilaku kepemimpinan
yang disesuaikan dengan tingkat kematangan bawahan.
8. Pemimpin yang efektif ialah pemimpin yang selalu membantu bawahan
dalam pengembangan dirinya dari tidak matang menjadi matang.
Terdapat tujuh tingkat proses pematangan , yaitu :
1) Pasif menjadi aktif.
2) Tergantung menjadi tidak tergantung.
3) Mampu melakukan sedikit cara menjadi mampu melakukan banyak
cara.
4) Minat yang dangkal menjadi minat yang dalam.
5) Pandangan jangka pendek menjadi pandangan luas.
6) Jabatan bawahan menjadi jabatan atas.
7) Kurang percaya diri menjadi percaya diri.
9. Perilaku kepemimpinan cenderung berbeda – beda dari satu situasi ke
situasi lain. Oleh sebab itu dalam kepemimpinan situasi penting bagi
setiap pemimpin untuk mengadakan diagnosa dengan baik terhadap
situasi. Pemimpin yang baik menurut teori ini , adalah pemimpin yang
mampu :
1) Mengubah – ubah perilakunya sesuai dengan situasi.
2) Memperlakukan bawahan sesuai dengan kematangan yang berbeda
beda.
10. Pola perilaku kepemimpinan berbeda - beda sesuai dengan situasi yang ada.
236
2.2.3 Gaya Kepemimpinan
Gaya kepemimpinan adalah sesuatu yang mendasari sikap seseorang
dalam memotivasi perilaku pada berbagai situasi interpersonal ( Atmodiwiro,.
1991 : 6 ).
Timpe ( 1991 : 134 ) menyatakan : “ Gaya kepemimpinan Anda adalah
kumpulan ciri yang Anda gunakan untuk mempengaruhi bawahan supaya sasaran
organisasional dapat tercapai “.
Hersey dan Blancard ( 1992 : 150 ) mendefinisikan gaya kepemimpinan
sebagai pola – pola perilaku konsisten yang mereka terapkan dalam bekerja
dengan dan melalui orang lain seperti seperti yang dipersepsikan orang – orang
itu .
Gaya kepemimpinan merupakan norma perilaku yanmg digunakan oleh
seseorang pada saat orang tersebut mencoba mempengaruhi perilaku orang lain
seperti yang ia lihat.
Dari pendapat beberapa ahli diatas dapat dikemukakan batasan gaya
kepemimpinan paling sederhana dan operasional adalah norma perilaku atau
sikap seorang pemimpin dalam memotivasi, mempengaruhi perilaku bawahan
pada berbagai situasi supaya sasaran organisasi dapat tercapai .
Bill Woods dalam Timpe ( 1991 : 112 ) memperagakan tiga gaya
kepemimpinan , yaitu :
4. Otokratis
Pemimpin otokratis membuat keputusan sendiri karena kekuasaan
237
terpusatkan dalam diri satu orang. Ia memikul tanggungjawab dan wewenang
penuh.
Pengawasan bersifat ketat, langsung , dan tepat. Keputusan dipaksakan
dengan menggunakan imbalan dan kekhawatiran akan dihukum. Jika ada , maka
komunikasi bersifat turun kebawah. Bila wewenang dari pemimpin otokratis
menjadi menekan , bawahan merasa takut dan tidak pasti.
Pemimpin otokratis dapat menjadi otokrat kebapak – bapakan. Bawahan
ditangani dengan efektif dan dapat memperoleh jaminan dan kepuasan. Otokrat
yang kebapakan dapat saja hanya memberikan perintah , memberikan pujian dan
menuntut loyalitas bahkan dapat membuat bawahan merasa mereka sebenarnya
ikut serta dalam membuat keputusan walaupun mereka mengerjakan apa yang
dikehendaki atasan.
5. Demokratis
Pemimpin yang demokratis ( partisipatif ) berkonsultasi dengan kelompok
mengenai masalah yang menarik perhatian . Komunikasi berjalan dengan lancar,
saran dibuat kedua arah. Baik pujian maupun kritik digunakan. Beberapa
tanggungjawab membuat keputusan masih tetap ada pada pemimpin.
Bawahan ikut serta dalam penetapan sasaran dan pemecahan masalah.
Keikutsaertaan ini mendorong komitmen anggota pada keputusan akhir.
Pemimpin yang demokraris menciptakan situasi dimana induvidu dapat
belajar, mampu memantau formula sendiri, memperkenankan bawahan untuk
menetapkan sasaran yang menantang, menyediakan kesempatan untuk
238
meningkatkan metode kerja dan pertumbuhan pekerjaan serta mengakui
pencapaian dan membantu pegawai belajar dari kesalahan.
6. Kendali Bebas
Pemimpin penganut kendali bebas memberi kekuasaan kepada bawahan.
Kelompok dapat mengembangkan sasarannya sendiri dan memecahkan
masalahnya sendiri. Pengarahan tidak ada atau hanya sedikit. Gaya ini biasanya
digunakan efektif untuk kelompok professional yang termotivasi tinggi.
Dalam aspek produktivitas dan kepuasan kelompok maka gaya
kepemimpinan terbaik adalah gaya demokratris. Dalam penelitian gaya
kepemimpinan demokratis diatas gaya kepemimpinan otoriter , yang pernah
dipercaya secara luas sebagai gaya kepemimpinan paling efektif.
Penekanan baru pada gaya demokratis memberi semangat kepada para
manajer untuk mempelajari kembali gaya gaya kepemimpinan mereka. Sebagai
hasilnya banyak diantara mereka mengubah gaya dari otoriter menjadi
demokratis dan memperoleh hasil yang kelebih baik .
Di akhir tahun 1930 –an R. Tannenbaum dan W. Schmidt dalam Timpe
( 1991 : 131 ) menggambarkan gaya kepemimpinan sepanjang suatu rangkaian
kesatuan, didasarkan pada derajat kekuasaan dan pengaruh masih dipertahankan
oleh atasan. Sepanjang rangkaian kesatuan itu mereka mengidentifikasikan empat
gaya kepemimpinan dasar, yaitu : “ Mengatakan “ , “ Menjual “ , “ Konsultasi “,
dan “Bergabung “
“ Mengatakan “ adalah gaya kepemimpinan otoriter. , dan “ Bergabuing “
adalah gaya kepemimpinan demokratis. Kepemimpinan demokrartis memiliki
239
banyak warna pengertian berbeda berdasarkan pada derajat pembagian bersama
kekuasaan dan pengaruh antara atasan dan bawahan.
Tetapi yang lebih penting , mereka menghilangkan dugaan bahwa gaya
demokratis adalah pendekatan kepemimpinan terbaik dalam semua kelompok
dalam semua situasi. Mereka lebih menyarankan suatu bauran semua gaya
kepemimpinan, mulai dari “ mengatakan “ ke “ menjual “, “ konsultasi “ dan
“ bergabung” mungkin adalah yang terbaik. Untuk menentukan mana yang paling
efektif pada suatu saat tertentu , maka perlu mempertimbangkan tiga perangkat
kekuatan yaitu yang ada dalam dalam diri pemimpin, dalam kelompok yang
dipimpinnya, dan yang ada dalam situasi menyeluruh.
R. Blake dan J. Mouton dalam Timpe ( 1991 : 132 ) mengembangkan teori
kepemimpinhan lewat model “ Pola Manajerial “ , kepemimpinan dipastikan oleh
dua keprihatinan manajerial yang mendasar , yaitu keprihatinan untuk produksi
dan manusia. Dengan mengingat bidang – bidang ini maka terdapat lima gaya
dasar kepemimpinan sebagai berikut :
6. Jika seseorang mempertunjukkkan perhatian tinggi terhadap produksi tetapi
perhatian rendah terhadap manusia, maka ia dianggap sebagai pemimpin
dalan gaya manajemen tugas ( taat kepada wewenang ) .
7. Jika seseorang memperlihatkan perhatian tinggi terhadap manusia tetapi
perhatian rendah terhadap produksi , maka ia dianggap sebagai pemimpin
dalan gaya manajemen country club
8. Jika seseorang memperlihatkan perhatian rendah terhadap produksi maupun
manusia , maka ia dianggap sebagai pemimpin dalan gaya manajemen yang
240
miskin .
9. Jika seseorang mempertunjukkkan perhatian sedang baik terhadap produksi
maupun manusia, maka ia dianggap sebagai pemimpin dalan gaya
manajemen ditengah ( gaya “ orang organisasi “ )
10. Jika seseorang mempertunjukkkan perhatian tinngi baik terhadap produksi
maupun manusia, maka ia dianggap sebagai pemimpin dalan gaya
manajemen tim , yang dianggap sebagai gaya kepemimpinan terbaik.
Hersey dan Blancard dalam Siagian ( 1999 : 139- 142 ) menyampaikan
bahwa gaya kepemimpinan yang timbul dari kepemimpinan situasional , yang
didasarkan pada dua perangkat perilaku kepemimpinan yang efektif yaitu
pelikaku tugas dan perilaku hubungan dapat mengambil empat bentuk , yaitu :
5. “ Mengatakan “ Memberitahukan – perilaku tugas tinggi, hubungan rendah
6. “ Menjual “ - perilaku tugas dan hubungan tinggi.
7. “ Ikut serta “ - perilaku hubungan tinggi, tugas rendah.
8. “ Mendelegasikan “ - perilaku tugas dan hubungan rendah.
Untuk menentukan gaya mana yang paling tepat , maka perlu untuk
menentukan “ kedewasaan tugas “ anggota dalam suatu kelompok . Kedewasaan
tugas ditegaskan sebagai derajat kesediaan dan kemampuan untuk memikul
tanggungjawab.
1. Pada bawahan dengan derajat kedewasaan tugas rendah, pendekatan
“ mengatakan” adalah kemungkinan besar yang paling efektif.
2. Pada bawahan dengan derajat kedewasaan tugas rendah yang moderat,
pendekatan “ menjual ” adalah kemungkinan besar yang paling efektif.
241
3. Pada bawahan dengan derajat kedewasaan tugas tinggi yang moderat,
pendekatan “ ikut serta ” adalah kemungkinan besar yang paling efektif.
4. Pada bawahan dengan derajat kedewasaan tugas tinggi, pendekatan “
mendelegasikan ” adalah kemungkinan besar yang paling efektif.
Kenneth Blanchard dalam Rupert Eales – White ( 2003 : 107-110 )
menyampaikan empat gaya kepemimpinan , yaitu :
5. Memberitahukan ( tell )
Terdapat tiga kesempatan bagi seorang pemimpin menggunakan gaya
memberitahukan :
1) Apabila Terjadi Sebuah Krisis.
Jika terjadi sebuah krisis tugas seorang pemimpin adalah memecahakan
krisis tersebut. Pemimpin harus menggunakan kekuasaan dan
memberitahukan kepada bawahan “ sesuatu yang harus dilakukan “ ,
“ mengapa” , dan “bagaimana” , dengan begitu maka krisis yang
sedang dihadapai segera dapat diatasi. Apa yang harus dilakukan
bawahan pemimpin harus memberikan informasi yang cukup jelas
mengenai krisis yang sedang terjadi atau alasan perlunya saran untuk
suatu tindakan tertentu.
2) Bawahan Mendapatkan Tugas Baru.
Ketika ada bawahan memiliki tugas baru dan mungkin saja
kehilangan rasa percaya diri dan merasa gelisah, maka seorang
pemimpin harus memberitahu dengan metode yang konstruktif,
memberikan pengarahan yang jelas tentang apa yang harus dilakukan,
242
mengapa , dan bagaimana melakukannya, dan memantau kinerjanya..
.Pemimpin juga harus memberikan tindakan yang mensupport, dengan
kebijakan terbuka ( open door policy ) ketika seseorang menghadapi
kesulitan.
3) Terjadi Perubahan Negatif yang Mendadak
Perubahan mendadak bisa dirasakan dengan jelas sisi negatifnya, hal
ini dapat menyebabkan hilangnya rasa harga diri, ketidakjelasan dan
emosi yang bersifat negatif. Pemimpin harus dapat mengendalikan
situasi untuk menghindari perpecahan tim, atau untuk menghindari
seseorang menjadi tidak termotivasi dan tidak kompeten.
6. Melatih ( Coaching )
Gaya kepemimpinan ini digunakan ketika pengikut telah mencapai
beberapa tahapan kompetensi dan percaya diri. Ketika pemimpin
memberikan “ What” dan “Why “ harus melibatkan pengikut dalam
proses bagaimana melakukannya, meminta masukan dan mendengarkan
beberapa pendapat yang diungkapkan, sehingga terjadi dialog yang serius
tentang kesepakatan untuk melaksanakan sebuah tindakan.
7. Memberi Dukungan ( Supporting )
Gaya kepemimpinan ini digunakan apabila pengikut mempunyai rasa
percaya diri dan kompeten, yang bisa melakukan pekerjaan dengan baik.
Pemimpin bisa menasehati bawahan tentang apa yang harus dilakukan dan
mengapa, dan bahkan memberikan kepercayaan untuk menentukan
bagaimana cara melakukannya.
243
8. Mendelegasikan Tanggung Jawab ( Delegating )
Mendelegasikan merupakan gaya kepemimpinan khusus untuk menghadapi
level yang lebih tinggi dalam sebuah organisasi, ketika pemimpin
mengharapkan bawahan bisa menjalankan bagian organisasi dimana mereka
memiliki tanggungjawab, dan sedikit memberikan pengarahan atau
dorongan.
Menurut teori Kepemimpinan situasional oleh Paul Hersey dan Kenneth
Blanchard dalam Atmodiwirio ( 1991 : 29 – 31) Gaya kepemimpinan
seserorang cenderung mengikuti situasi artinya seseorang pemimpin dalam
menjalankan kepemimpinannya ditentukan oleh situasi tertentu, yang dimaksud
dengan situasi adalah lingkungan kepemimpinan termasuk didalamnya pengaruh
nilai – nilai hidup, nilai – nilai budaya, situasi kerja dan tingkat kematangan
bawahan.
Dengan memperhatikan tingkat kematangan bawahan, pemimpin dapat
menentukan gaya kepemimpinannya sesuai dengan situasi yang dihadapi.
Kecenderungan perilaku seorang pemimpin melaksanakan
kepemimpinannya ditunjukkan dengan bagan ( gambar 5 ) .
Tinggi
tinggi suportif
rendah direktif
( P3)
tinggi direktif
tinggi suportif
( P2 )
rendah suportif
rendah direktif
( P4)
tinggi direktif
rendah suportif
( P1)
244
Rendah (R) Perilaku mengarahkan Tinggi (T)
( Direktif )
Gambar 5 Empat Macam Pola Kecenderungan Perilaku Kepemimpinan
Sumber : Totosiswanto 1991 : 31
Makin bergerak kekanan dan keatas makin tinggi tingkat
perkembangannya, sebaliknya makin kekiri dan kebawah makin rendah tingkat
perkembangannya.
Tingkat perkembangan bawahan bersimbol P.
Tingkat P1, adalah bawahan yang berada dalam tingkat perkembangan
yang rendah, artinya orang itu tidak memiliki kemauan dan kemampuan,
sehingga gaya kepemimpinan yang tepat untuk tingkat P1 ini adalah gaya
instruksional. Orang yang berada pada P1 masih membutuhkan instruksi dan
komando.
Tingkat P2 adalah mereka yang memiliki kemauan tetapi tidak memiliki
kamampuan. Gaya kepemimpinan yang cocok adalah gaya kepemimpinan
konsultatif, yaitu pemimpin berusaha membimbing dan memberikan kesempatan
kepada bawahan untuk mengadakan konsultasi tentang pekerjaan atau masalah
yang dihadapinya.
Tingkat P3 , yaitu mereka yang memiliki kemampuan tetapi tidak
memiliki kemauan. Dalam menghadapi bawahan semacam ini dapat
dipergunakan gaya kepemimpinan partisipatif. Gaya kepemimpinan partisipatif
memberikan kesempatan kepada bawahan untuk turut bertanggungjawab atas
tugas – tugas yang dikerjakan. Mereka diajak mulai dari awal sampai akhir tugas
245
pekerjaan bertanggungjawab bersama – sama dengan atasannya. Diharapkan
dengan gaya ini bawahan merasakan adanya pengakuan dari atasannya tentang
kemampuan dan ketrampilan pelaksanan kerjanya.
Tingkat P4 merupakan tingkat yang paling matang. Mereka memiliki
kemampuan dan kemauan, sehingga atasan cukup hanya membantu dan
mendorong untuk melakukan tugasnya. Gaya kepemimpinan yang digunakan
delegatif. Pada tingkat perkembangan ini seorang pemimpin dapat memberikan
wewenang kepada bawahan, artinya dengan penuh kepercayaan memberikan
kesempatan kepada bawahan untuk melakukan tugasnya tanpa pengawasan yang
terus menerus.
Pada dasarnya setiap pemimpin melakukan empat gaya ini, hanya pada
suatu saat tertentu pemimpin harus mampu mengambil gaya kepemimpinannya
yang paling tepat agar kepemimpinannya efektif. Pada suatu gaya yang satu akan
lebih menonjol dari gaya yang lainnya dan ini tergantung kepada bawahan dengan
tingkat kedewasaan. Situasi disini berarti bahwa seorang pemimpin harus benar –
benar memperhatikan tingkat perkembangan bawahannya.
Dengan memperhatikan hal ini , maka sebenarnya tidak ada gaya
kepemimpinan yang terbaik, yang ada hanyalah kepemimpinan yang paling
efektif hasilnya, yaitu kepemimpinan yang berhasil menggerakkan bawahan untuk
menghasilkan suatu tujuan yang telah ditetapkan.
Dari keempat tipe tersebut, jika akan dinyatakan yang terbaik adalah tipe
kepemimpinan yang dapat mengintegrasikan secara maksimal antara produktifitas
dan kepuasan, pertumbuhan dan pengembangan manusia dalam semua situasi.
246
Tetapi yang terpenting adalah bahwa keberhasilan pemimpin adalah apabila
pemimpin dapat menyesuaikan tipe kepemimpinannya dengan situasi yang
dihadapi.
Pengertian situasi dapat berarti juga mencakup : waktu, tuntutan
pekerjaan, kemampuan bawahan, para pimpinan, teman sekerja, kemampuan dan
harapan bawahan, tujuan organisasi maupun harapan bawahan.
Sejauh mana seorang pemimpin harus memperhatikann situasi sangat
tergantung pada apa yang disebut “ Tingkat kematangan “ bawahan
( Wahjosumidjo 2003 : 32 ) . Kematangan bawahan tidak lain adalah :
5. Bawahan yang mempunyai tujuan termasuk pula kemampuan untuk
menentukan tugas.
6. Bawahan yang mempunyai rasa tanggungjawab, dalam arti bawahan
memiliki kemauan ( motivasi ) dan kemampuan ( kompetensi ) untuk
menentukan tujuan dan sebagainya.
7. Mempunyai pendidikan dan pengalaman.
8. Tingkat kematangan yang dimaksud, meliputi : kemauan dan pengatahuan
teknis untuk melaksanakan tugas, dan rasa percaya diri sendiri dan harga
diri tehadap dirinya.
Perpaduan dari gaya kepemimpinan dan tingkat kedewasaan bawahan dari
model kepemimpinan situasional dijelaskan seperti gambar 6.
247
Gaya Kepemimpinan
Hubungan
Intensif dan
Orientasi
Tugas
Rendah
Hubungan Intensif dan Orientasi Tugas Tinggi
Hubungan tidak Intensif dan Orientasi Tugas Rendah
Orientasi Tugas Tinggi dan hubungan tidak intensif
Perilaku Tugas
Tinggi Sedang Sedang Rendah
K 4 K 3 K 2 K 1
Kedewasaan Bawahan Gambar 6 Gaya Kepemimpinan dan Kedewasaan Bawahan Sumber : Siagian , 1999 : 141
Pada tingkat K1 , kemampuan dan kemauan bawahan rendah. Penggunaan
gaya kepemimpinan instruksi paling efektif, gaya konsultasi baik, gaya
pertisipasi cukup baik dan gaya delegasi jelek.
Tinggi
Tinggi
Dewasa Tidak Dewasa
Perilaku Hubungan
Rendah
248
Pada tingkat K2, kemampuan bawahan tinggi dan kemauan rendah.
Penggunaan gaya kepemimpinan konsultasi paling efektif, gaya partisipasi baik,
gaya instruksi cukup baik dan gaya delegasi jelek.
Pada tingkat K3, kemampuan bawahan rendah dan kemauan tinggi.
Penggunaan gaya kepemimpinan partisipasi yang paling efektif, gaya konsultasi
baik, gaya instrusi cukup baik dan gaya delegasi jelek.
Pada tingkat K4, kemampuan dan kemauan bawahan tinggi. Penggunaan
gaya kepemimpinan delegasi paling efektif, gaya partisipasi baik, gaya konsultasi
cukup baik dan gaya instruksi jelek.
Efendi ( 2001 ) menyatakan keberhasilan seorang pemimpin ( kepala
sekolah ) dipengaruguhi oleh kemampuan profesional, kemampuan kepribadian
dan kemampuan sosialnya. Pemimpin yang berwibawa mempunyai pengaruh atas
pertumbuhan dan perkembangan staf yang akhirnya mempengaruhi keberhasilan
organisasi.
249
2.3 KECERDASAN EMOSIONAL
Teori kecerdasan emosional ( EQ ) yang mendasari studi ini adalah teori
yang dikembangkan oleh Goleman. Berikut ini akan dikemukakan pengertian
emosi, konsep kecerdasan emosional, dan pengukuran kecerdasan emosional.
2.3.1 Emosi
Emosi ( perasaan ) adalah suatu keadaan dalam diri seseorang yang
memperlihatkan ciri – ciri kognisi tertentu, penginderaan, seksi fisiologis,
pelampiasan dalam perilaku. Emosi cenderung muncul mendadak dan sulit
dikendalikan ( Duvidoff, 1981 : 49 ) .
Menurut Cooper dan Sawaf ( 1999 : 8 ) emosi didefinisikan sebagai
menerapkan “ gerakan “, baik secara metafora maupun harfiah, untuk
mengeluarkan perasaan. Emosi memiliki kedalaman dan kekuatan yang dalam
bahasa latin disebut “ modus anima “ yang artinya “ jiwa yang menggerakkan
kita”. Emosi menawarkan kepada kita logika yang intuitif, yang masih murni
( pre reflective ) , dan yang dapat dibawa keluar dari perenungan dan
dieksplesitkan. Emosi memberikan makna pada situasi – situasi hidup kita .
Emosi bukanlah pengganggu atau pengacau, bahkan merupakan suatu yang
paling penting dalam keberadaan kita, mengisinya dengan kekayaan dan
memasok sistem dengan makna dan nilai – nilai yang menentukan apakah hidup
250
dan kerja kita akan tumbuh berkembang atau akan berhenti dan mati. Emosi
pulalah, bukan nalar, yang mendorong kita menjawab pertanyaan – pertanyan
yang mendalam dan paling penting mengenai keberadaan kita.
Dalam makna yang paling harfiah Kamus Besar Bahasa Indonesia
mendefinisikan emosi sebagai : (1) luapan perasaan yang berkembang dan
surut dalam waktu yang singkat, (2) keadaan dan reaksi psikologis dan fisiologis
( seperti kegembiraan, kesedihan, keharuan, kecintaan ), (3) keberanian yang
bersifat saubyektif, (4) marah.
Menurut Goleman ( 2001 : 411 ) emosi merujuk pada suatu perasaan
dan pikiran – pikiran khasnya , suatu keadaan biologis dan psikologis, dan
serangkaian kecenderungan untuk bertindak. Dalam repertoar emosi, setiap
emosi memainkan peran khas, sebagaimana diungkapkan oleh ciri – ciri biologis
mereka. Terdapat ratusan emosi bersama dengan campuran , variasi, mutasi dan
nuasanya. Pengelompokkan emosi dalam golongan – golongan besar meliputi :
(1) amarah, (2) kesedihan, (3) rasa takut, (4) kenikmatan, (5) cinta, (6) terkejut,
(7) jengkel, dan (8) malu.
Berdasar pada penemuan Paul Ekman dari University of Calofornia
yang menyatakan bahwa ekspresi wajah tertentu untuk keempat emosi ( takut ,
marah, sedih , dan senang ) dikenali oleh bangsa – bangsa di seluruh dunia
dengan budayanya masing – masing, termasuk bangsa – bangsa buta huruf yang
dianggap tidak tercemar film dan televisi sehingga menandakan adanya
universalitas perasaan – peraaan tersebut.
251
Berdasarkan pendapat para ahli tersebut diatas, dapat disimpulkan
bahwa emosi adalah suatu respon dari semua yang dilakukan manusia terhadap
suatu stimulus. berupa energi, pengaruh dan informasi yang bersifat batiniah.
Emosi entah yang baik atau buruk, sudah ada sejak lahir. Pembeda hasilnya
adalah pada aspek yang kita perbuat dengan menggunakan informasi dan energi
dari situ. . Belajar membedakan perasaan yang lebih dalam dari rangsangan dan
informasi yang menghujani seseorang setiap hari merupakan persyaratan bila
ingin menjadi seorang pemimpin.
2.3.2 Kecerdasan Emosional
Peter Salovey dan Jack Mayer , pencipta istilah “ kecerdasan
emosional ( EQ ) “, menjelaskan sebagai “ kemampuan untuk mengenali
perasaan, meraih dan membangkitkan perasaan untuk membantu pikiran,
memahami perasaan dan maknanya, dan mengendalikan perasaan secara
mendalam sehingga membantu perkembangan emosi dan intelektual “ . Dengan
kata lain , EQ adalah serangkaian kecakapan yang memungkinkan kita
melapangkan jalan di dunia yang rumit- aspek pribadi, sosial dan pertahanan dari
seluruh kecerdasan, akal sehat yang penuh misteri, dan kepekaan yang penting
untuk berfungsi secara efektif setiap hari. Dalam bahasa sehari – hari kecerdasan
emosional biasanya kita sebut “ street smart ( pintar ) “, atau kemampuan
khusus yang kita sebut “ akal sehat “ . ( Stein , 2002 : 30-31 ) .
252
Kecerdasan emosional ( EQ ) adalah kemampuan merasakan, memahami
dan secara efektif menerapkan daya dan kepekaan emosi sebagai sumber energi,
informasi, koneksi, dan pengaruh yang manusiawi ( Cooper , 1999, XV )
Ciri – ciri kecerdasan emosional : kemampuan seperti kemampuan untuk
memotivasi diri sendiri dan bertahan menghadapi frustrasi; mengendalikan
dorongan hati dan tidak melebih – lebihkan kesenangan; mengatur suasana hati
dan menjaga agar beban stres tidak melumpuhkan kemampuan berfikir;
berempati dan berdoa.( Goleman 2001 : 45 )
2.3.3 Batu Bata Pembangun EQ
Reuven Bar-On dalam Book Stein membagi kecerdasan emosional ke
dalam lima area atau ranah dan dalam 15 sub bagian atau skala, yaitu :
2.3.3.1 Ranah Intrapribadi
Ranah kecerdasan emosional ini terkait dengan apa yang biasa disebut
sebagai “ inner-self “ ( diri terdalam, batiniah ). Dunia intrapribadi menentukan
seberapa mendalamnya perasaan kita, seberapa puas kita terhadap diri sendiri dan
prestasi kita dalam hidup. Sukses dalam ranah ini mengandung arti bahwa kita
bisa mengungkapkan perasaan, bisa hidup dan bekerja secara mandiri, tegar dan
memiliki rasa percaya diri dalam mengemukakan gagasan dan keyakinan.
Ranah intra pribadi melingkupi :
3 Kesadaran diri
Kesadaran diri merupakan kemampuan untuk mengenal dan memilah -
milah perasaan, memahami hal yang sedang dirasakan dan mengapa hal itu
253
dirasakan, dan mengetahui penyebab munculnya perasaan tersebut. Kesadaran
diri yang rendah dialami penderita alexithymia ( tidak mampu mengungkapkan
perasaan secara lisan ).
Kesadaran diri emosional adalah fondasi tempat dibangunnya hampir
semua unsur kecerdasan emosional, langkah awal yang penting untuk
menjelajahi dan memahami diri kita dan untuk berubah. Tidak mungkin bisa
mrengendalikan sesuatu yang tidak kita kenal. Jika kita tidak menyadari
perbuatan kita, alasan kita melakukannya, dan bahwa hal itu bisa merugikan
orang lain, kita tidak dapat mengubahnya.. Inilah alasan mengapa kesadaran diri
merupakan kunci landasannya.
Menguasai ketrampilan untuk meluruskan hal ini akan memberdayakan
kita untuk memperbaiki semua aspek kecerdasan emosional yang lain. Tanpa
kesadaran diri , meskipun kita bersungguh – sunguh berupaya untuk
menyelesaikan permasalahan satu demi satu, pada akhirnya kita akan berputar –
putar dalam lingkaran kemelut, tidak memperoleh umpan balik, tidak bisa
memantau kemajuan yang telah diraih dan kesempatan untuk mencapai sasaran
akan sangat terkendala.
Orang yang naluri kesadaran dirinya kuat dapat mengetahui saat merasa
kurang bersemangat, mudah kesal, sedih, ataupun bergairah, dan menyadari
bagaimana berbagai perasaan tersebut bisa mengubah perilaku sehingga
menyebabkan orang lain menjauhi.
254
Orang yang marah sering tidak menyadari bahwa dia sedang marah.
Sekilas dia sadar bahwa sesuatu sedang berlangsung, namun dia tidak tahu apa
sesuatu itu, dan dampak negatifnya pun tidak terjakau oleh pikirannya.
Kepala sekolah sebagai seorang pemimpin yang benar – benar
berpengalaman pasti mengetahui cara lain yang lebih baik untuk mencapai sukses
daripada sekedar membentak – bentak dan adu otot.
4 Sikap Asertif
Sikap asertif ( ketegasan , keberanian meyatakan pendapat ) meliputi tiga
komponen dasar , yaitu : (1) kemampuan mengungkapkan perasaan ( misalnya
untuk menerima , mengungkapkan perasaan marah, hangat dan seksual ); (2)
kemampuan mengungkapkan keyakinan, dan pemikiran secara terbuka ( mampu
menyuarakan pendapat, menyatakan ketidaksetujuan dan bersikap tegas,
meskipun secara emosional sulit melakukan ini dan bahkan sekalipun kita
mungkin harus mengorbankan sesuatu ) ; dan (3) kemampuan untuk
mempertahakankan hak – hak pribadi ( tidak membiarkan orang lain
mengganggu dan memanfaatkan kita).
Orang asertif bukan orang yang suka terlalu menahan diri dan juga bukan
pemalu, mereka bisa mrnggungkapkan perasaannya ( bisa secara langasung )
tanpa bertindak agresif ataupun melecehkan.
Sikap asertif berarti kemampuan untuk berkomunikasi dengan jelas,
spesifik, dan tidak taksa ( multi tafsir), sambil sekaligus tetap peka terhadap
kebutuhan orang lain dan reaksi mereka dalam peristiwa tertentu.
Sikap asertif juga berarti kemampuan untuk tidak sependapat dengan
255
orang lain tanpa menggunakan sabotase dan alasan emosional, dan mampu
bertahan di jalur yang benar, mempertahankan pendapat sambil sekaligus tetap
menghormati pendapat orang lain dan peka terhadap kebutuhan mereka.
Sikap asertif ditandai oleh suatu pernyataan yang jelas tentang keyakinan
seseorang dengan tetap mempertimbangkan pendapat dan perasaan orang lain.
Tanpa memperhatikan pendapat dan perasaan orang lain, tentu saja sikap asertif
berubah menjadi sikap agresif. Orang agresif tidak menghornati pandangan
orang lain dan juga tidak peduli pada kebutuhan atau perasaan orang lain.
Mereka memaksakan pendapat atau keinginan mereka supaya diterima dengan
cara mencemooh, mengancam dan memanipulasi.
Orang asertif biasanya merupakan titik tengah pada garis yang
menghubungkan sikap pasif dan sikap agresif. Orang pasif sulit mengungkapkan
perasaan pada orang lain. Memendam permasalahan dan menghindari situasi
yang tidak menyenangkan, menanti orang lain menghampiri dan menyodorkan
bantuan. Mereka cepat menyerah, putus asa, dan mengalah pada pendapat orang
lain. Akibatnya selalu merasa kalah dan tidak bahagia.
Orang pasif agresif kelihatan tidak mengeluh meskipun diperalat, tetapi
hatinya dipenuhi rasa kebencian terhadap kenyataan atau rasa curiga bahwa
orang lain tidak henti – hentinya memanfaatkan sifat baik mereka. Alih – alih
memprotes atau menghadapi masalah ini dengan terbuka, mereka memendam
rasa marah tersebut, tetapi hanya untuk sementara. Setelah itu biasanya secara
tiba – tiba, mereka berontak, kadang – kadang secara tidak sadar.
3. Kemandirian
256
Kemandirian merupakan kemampuan untuk mengarahkan dan
mengendalikan diri sendiri dalam berfikir dan bertindak, serta tidak merasa
bergantung pada orang lain secara emosional. Orang yang mandiri mengadalkan
dirinya sendiri dalam merencanakan dan membuat keputusan penting. Kendati
demikian, mereka bisa saja meminta dan mempertimbangkan pendapat orang lain
sebelum akhirnya membuat keputusan yang tepat bagi mereka sendiri. Meminta
pendapat orang lain bukan berarti ketergantungan. Kemampuan untuk mandiri
bergantung pada tingkat kepercayaan diri sendiri dan kekuatan batin seseorang,
dan keinginan untuk memenuhi harapan dan kewajiban tanpa diperbudak oleh
kedua jenis tuntutan itu.
Sejarah menunjukkan bahwa bahkan orang yang paling sukses dan paling
dikagumi pun ternyata pernah melakukan kesalahan fatal yang kelihatannya tidak
bisa diperbaiki, atau berkali – kali menemui kegagalan dalam dalam proses
mencapai suatu tujuan. Semua orang tahu bahwa berbuat salah sesungguhnya
sangatlah manusiawi.
IQ yang tinggi bisa menjadi bumerang jika EQ tidak mengimbanginya.
Kemampuan untuk mandiri adalah suatu ketrampilan yang mempengaruhi
berbagai keputusan pribadi dan kualitas kita di mata orang lain.
Kemandirian sejati tidak berarti mengabaikan orang lain dan bertindak
semaunya. Jika kita merasa harus membuktikan kemandirian dengan cara
membanggakan diri bahwa kita tidak memerlukan nasehat bijaksana, maka kita
mencari penyakit sendiri. Pada intinya , kemandirian mencerminkan keinginan
yang mengakar untuk mengatur diri sendiri dan berusaha mewujudkan keinginan
257
yang ditentukan sendiri
4.Penghargaan diri
Penghargaan diri merupakan kemampuan untuk menghormati dan
menerima diri sendiri sebagai pribadi yang pada dasarnya baik. Menghormati diri
sendiri intinya adalah menyukai diri sendiri apa adanya.
Penghargaan diri adalah kemampuan mensyukuri berbagai aspek dan
kemungkinan positif yang kita cerap dan juga menerima aspek negatif dan
keterbatasan yang ada pada diri kita dan tetap menyukai diri kita.
Penghargaan diri adalah memahami kelebihan dan kekurangan kita,
dan menyukai diri sendiri, “ dengan segala kekurangan dan kelebihannya.” Unsur
– unsur dasar dari kecerdasan emosional ini dikaitkan dengan perasaan umum,
seperti rasa aman, kekuatan batin, rasa percaya diri, dan sanggup hidup mandiri.
Perasaan yakin pada diri sendiri ditentukan oleh adanya rasa hormat diri dan
harga diri yang tumbuh akibat kesadaran akan jati diri, kesadaran yang
berkembang dengan cukup baik. Orang yang memiliki rasa penghargaan diri
yang bagus akan merasa puas dengan diri mereka sendiri . Lawan dari
penghargaan diri adalah rasa rendah diri dan tidak puas pada diri sendiri.
Harga diri sejati dibangun secara bertahap, selapis demi selapis, dengan
cara meraih kebanggaan yang bias dibenarkan dalam bentuk prestasi nyata,
bukan karena optimisme semu yang disodorkan pihak ketiga.
Penghargaan diri berarti bahwa kita menyukai diri sendiri sehingga tidak
perlu lagi berusaha ( biasanya gagal ) membuat orang lain terkesima dengan
jabatan yang wah atau embel – embel lain tentang tentang ego kita yang
258
berlebihan. Jika kita benar – benar memilikinya, kita tidak perlu
mememerkannya.
Menyadari kelebihan kita dan berusaha untuk mengembangkannya akan
sangat membantu kita untuk berprestasi hebat. Kunci yang penting dalam sukses
adalah menyadari keterbatasan kita dan tahu pula cara menanganinya.
9. Aktualisasi diri
Aktualisasi diri adalah kemampuan untuk mengejawantahkan
kemampuan kita yang potensial. Unsur kecerdasan emosional ini diwujudkan
dengan ikut serta dalam perjuangan untuk meraih kehidupan yang bermakna,
kaya dan utuh. Berjuang mewujudkan potensi kita berarti mengembangkan aneka
kegiatan yang dapat menyenangkan dan bermakna, dan bisa juga diartikan
sebagai perjuangan seumur hidup dan kebulatan tekat untuk meraih sasaran
jangka panjang.
Aktualisasi diri adalah suatu proses perjuangan berkesinambungan yang
dinamis, dengan tujuan mengembangkan kemampuan dan bakat kita secara
maksimal, dan berusaha dengan gigih dan sebaik mungkin untuk memperbaiki
diri kita secara menyeluruh.
Kegairahan terhadap bidang yang kita minati akan menambah semangat
dan motivasi untuk terus memupuk minat itu. Aktualisasi diri merupakan bagian
dari rasa kepuasan diri.
Pekerjaan bukanlah satu – satunya aspek kehidupan . Karena itu
aktualisasi diri yang sejati mencakup juga kebutuhan untuk serba bisa, untuk
menemukan keseimbangan di semua bidang yang kita tekuni.
259
4.5.1.1 Ranah Antarpribadi
Ranah kecerdasan emosional ini berhubungan dengan apa yang dikenal
sebagai ketrampilan berantaraksi. Mereka yang berperan dengan baik dalam
ranah ini biasanya bertanggungjawab dan dapat diandalkan. Mereka memahami,
berantraksi, dan bergaul dengan baik dengan orang lain dalam berbagai situasi.
Mereka membangkitkan kepercayaan dan menjalankan perannya dengan baik
sebagai bagian dari suatu kelompok.
Wilayah ini terdiri dari 3 skala, yaitu :
1. Empati
Empati merupakan kemampuan untuk menyadari , memahami , dan
menghargai perasaan dan pikiran orang lain . Empati adalah “ menyelaraskan diri
“ ( peka ) terhadap apa, bagaimana, dan latar belakang perasaan dan pikiran
orang lain sebagimana orang tersebut merasakan dan memikirkannya.
Empati adalah kemampuan untuk melihat dunia dari sudut pandang orang
lain, kemampuan untuk menyelaraskan diri dengan yang mungkin dirasakan dan
dipikirkan orang lain tentang suatu situasi, betapapun berbedanya pandangan itu
dengan pandangan kita.
Empati pada dasarnya adalah mengakui bahwa pihak lain memiliki
pendapat sendiri. Dengan ungkapan yang empatik, kita mengakui keberadaan
pendapat itu tanpa menyampaikan pendapat mengenai keabsahannya.
260
Bersikap empatik artinya mampu “ membaca orang lain dari sudut
pandang emosi “. Orang yang empati perduli pada orang lain dan
memperlihatkan minat dan perhatian pada mereka.
2. Tanggungjawab Sosial
Tanggungjawab sosial adalah kemampuan untuk menunjukkan bahwa
kita adalah anggota kelompok masyarakat yang dapat bekerjasama, berperan ,
dan konstruktif.
Unsur kecerdasan emosional ini meliputi bertindak secara
bertanggungjawab, meskipun mungkin kita tidak mendapatkan keuntungan
apapun secara pribadi, melakukan sesuatu untuk dan bersama orang lain,
bertindak sesuai dengan hati nurani, dan menjunjung tinggi norma yang berlaku
dalam masyarakat. Orang yang mempunyai rasa tanggungjawab sosial memiliki
kesadaran sosial dan sangat peduli pada orang lain.
Kesadaran sosial dan kepedulian ini tampak dalam kemampuannya
dalam memikul tanggungjawab hidup bermasyarakat . Orang yang mempunyai
tanggungjawab sosial memiliki kepekaan antarpribadi dan dapat menerima orang
lain, serta dapat menggunakan bakatnya demi kebaikan bersama, tidak hanya
demi dirinya sendiri. Orang yang tidak mempunyai tanggungjawab sosial akan
menunjukkan sikap antisosial, bertindak sewenang – wenang pada oring lain,
dan memanfaatkan orang lain.
EQ mencakup juga tanggungjawab sosial, perhatian kepada kesejahteraan
pada orang lain, kemampuan mengintegrasikan diri ke dalam masyarakat luas,
261
dan keinginan untuk membuat ruang dan waktu tempat tinggal kita menjadi
semakin baik.
Membantu orang lain merupakan bagian dari tanggungjwab sosial .
Dengan membantu orang lain seringkali kita memperoleh makna mendalam
bagi hidup. Dengan mencurahkan perhatian pada masalah dan dilema pada orang
lain yang jauh lebih berat , kita akan melihat masalah kita dengan sudut pandang
baru.
3 .Hubungan antar pribadi
Hubungan antarpribadi adalah kemampuan membina dan memelihara
hubungan yang saling memuaskan yang ditandai dengan keakraban dan saling
memberi serta menerima kasih sayang. Kepuasan bersama ini mencakup
antaraksi sosial bermakna yang berpotensi memberikan kepuasan serta ditandai
dengan saling memberi dan menerima . Ketrampilan menjalin hubungan
antarpribadi yang positif dicirikan oleh kepedulian pada sesama.
Unsur kecerdasan emosional ini tidak hanya berkaitan dengan keinginan
untuk membina persahabatan dengan orang lain, tetapi juga kemampuan merasa
tenang dan nyaman berada dalam jalinan hubungan tersebut, serta kemampuan
memiliki harapan positif yang menyangkut antaraksi sosial.
Dalam banyak bidang pekerjaan, hubungan yang baik dengan banyak
orang sangat diperlukakn dan diharapkan . Hubungan baik ini sudah menjadi
keharusan dalam lingkungan kerja; merupakan bagian dari pekerjaan itu sendiri.
4.5.1.2 Ranah Penyesuaian Diri
262
Ranah penyesuaian diri berkaitan dengan kemampuan untuk bersikap
lentur dan realistis, dan untuk memecahkan aneka masalah yang muncul. Ranah
ini meliputi tiga skala , yaitu :
4. Uji Realitas
Uji realitas merupakan kemampuan menilai kesesuaian antara apa yang
dialami dan apa yang secara obyektif terjadi sebagimana adanya, bukan
sebagimana yang kita inginkan atau takutkan. Uji realitas adalah “ menyimak “
situasi yang ada di depan kita.
Menguji derajat kesesuaian ini mensyaratkan pencarian bukti – bukti
obyektif untuk menegaskan, membenarkan , dan mendukung perasaan, persepsi
dan pikiran kita. Penekanannya adalah pada keprakmatisan, keobyektifan,
cukupnya persepsi kita, dan keaslian gagasan serta pikiran kita.
Aspek penting unsur kecerdasan emosional ini meliputi kemampuan
berkonsentrasi dan memusatkan perhatian ketika berusaha menilai dan
menghadapi situasi yang ada di depan kita.
Uji realiatas ini berkaitan dengan tidak menarik diri dari dunia luar,
penyesuaian diri dengan situasi langsung, dan ketegangan serta kejelasan
persepsi dan proses berfikir. Secara sederhana uji realitas adalah kemampuan
untuk secara akurat “ menilai “ situasi yang ada di depan kita.
5. Sikap fleksibel
Sikap fleksibel merupakan kemampuan menyesuaikan emosi , pikiran
dan perilaku dengan perubahan situasi dan kondisi. Unsur kecerdasan emosional
263
ini mencakup seluruh kemampuan kita untuk menyesuaikan diri dengan
lingkungan yang tidak biasa, tidak terduga , dan dinamais.
Orang yang fleksibel adalah orang yang tangkas, mampu bekerjasama
yang menghasilkan sinergi, dan dapat menanggapi perubahan secara luwes.
Orang seperti ini bersedia berubah pikiran jika ada bukti yang menunjukkan
meraka salah. Pada umumnya mereka terbuka dan mau menerima gagasan,
orientasi, cara, dan kebiasaan yang berbeda. Kemampuan mereka untuk
mengubah pikiran dan perilaku tidaklah semau gue ataupun dibuat – buat,
melainkan sesuai dengan umpan balik perubahan yang mereka terima dari
lingkungan. Orang yang tidak memiliki kemampuan ini cenderung kaku dan
keras kepala. Mereka sulit beradaptasui di lingkungan yang baru dan kurang
pintar memanfaatkan peluang baru.
Pemimpin yang berhasil ,meredam egonya dan mendahulukan misinya
akan terus maju bersama waktu, dan tidak takut mengubah posisi saat
dibutuhkan.
6. Pemecahan Masalah
Pemecahan masalah merupakan kemampuan untuk mengenali dan
merumuskan masalah, serta menemukan dan menerapkan pemecahan yang
ampuh.
Memecahkan masalah bersifat multiphase dan mensyaratkan
kemampuan menjalani proses berikut : (1) memahami masalah dan percaya pada
diri sendiri, serta termotivasi untuk memecahkan masalah tersebut secara efektif,
(2) menentukan dan merumuskan masalah sejelas mungkin ( misalnya dengan
264
mengumpulkan informasi yang relevan ); (3) menemukan sebanyak mungkin
alternatif pemecahan ( misalnya curah gagasan ); (4) mengambil keputusan
untuk menerapkan salah satu alternatif pemecahan ( misalnya menimbang –
nimbang kekuatan dan kelemahan setiap alternatif, kemudian memilih alternatif
terbaik); (5) menilai hasil penerapan alternatif pemecahan yang digunakan, dan
(6) mengulangi proses diatas apabila masalahnya tetap belum terpecahakan.
Pemecahan masalah berkaitan dengan sikap hati- hati, disiplin, dan
sistematik dalam menghadapai dan memandang masalah. Kemampuan ini juga
berkaitan dengan keinginan untuk melakukan yang terbaik dan menghadapi,
bukan menghindari masalah.
4.5.1.3 Ranah Pengendalian Stres
Ranah pengendalian stres terkait dengan kemampuan untuk tahan
menghadapi stres dan mengendalikan impuls. Ranah kecerdasan emosional ini
berkaitan dengan kemampuan menanggung stres tanpa harus ambruk , hancur,
kehilangan kendali , atau terpuruk. Keberhasilan dalam ranah ini berarti bahwa
kita biasanya dapat tetap tenang, jarang bersikap impulsif, dan mampu mengatasi
tekanan.
Di lingkungan kerja, kemampuan ini sangat vital jika kita selalu
menghadapi pekerjaan yang tengatnya ketat dan karena harus jungkir balik
memenuhi berbagai macam tuntutan yang menyita waktu.
Ranah ini memiliki dua skala , yaitu :
265
3. Ketahanan Menanggung Stres
Ketahanan menanggung stres merupakan kemampuan untuk menghadapi
peristiwa yang tidak menyenangkan dan situasi yang penuh tekakan tanpa
menjadi berantakan, dengan secara aktif dan positif mengatasi stres.
Kemampuan ini didasarkan pada : ( 1) kemampuan memilih tindakan
untuk menghadapi stres ( banyak akal dan efektif, dapat menemukan cara yang
pas, tahu apa yang harus dilakukan dan bagaimana melakukannya); (2) sikap
optimis menghadapi pengalaman baru dan perubahan pada umumnya dan optimis
pada kemampuan sendiri untuk mengatasi masalah yang tengah dihadapi; dan (3)
perasaan bahwa kita dapat mengendalikan atau berperan dalam menangani situasi
stres dengan tetap tenang dan memegang kendali.
Ketahanan menanggung stres berarti memiliki segudang tanggapan yang
sesuai untuk menghadapi situasi yang menekan. Ketahanan ini berkaitan dengan
kemampuan untuk tetap tenang dan sabar, serta kemampuan untuk menghadapi
kesulitan dengan kepala dingin, tanpa terbawa emosi. Orang yang tahan
menghadapi stres akan menghadapi, bukan menghindar krisis dan masalah, tidak
menyerah pada rasa tidak berdaya atau putus asa. Perasaan cemas, yang sering
muncul ketika ketahanan ini luntur, akan berdampak buruk pada kinerja secara
umum karena kecemasan dan akan menurunkan konsentrasi, sulit mengambil
keputusan , dan muncul masalah somatik seperti gangguan tidur.
Ketahanan menanggung stress dapat dipelajarai , dan akan dapat
memulihkan serta meningkatkan kesehatan kita, baik dalam jangka pendek
maupun p[anjang. Kemampuan ini juga memungkinkan kita menjadi lebih
266
fleksibel dan lebihmudah menyesuaikan diri ketika muncul maslah yang lebih
berat.
4. Pengendalian Impuls
Pengendalian impuls diartikan sebagai kemampuan menolak atau
menunda impuls, dorongan, atau godaan untuk bertindak. Pengendalian impuls
ini mencuatkan kemampuan menampung impuls agresif, tetap sabar dan
mengendalikan sikap agresif, permusuhan, serta perilaku yang tidak
bertangungjawab.
Masalah dalam pengendalian impuls ini akan muncul dalam bentuk
sering merasa frustrasi, impulsif, sulit mengendalikan amarah, bertindak kasar,
kehilangan kendali diri, menunjukkan perilaku yang meledak – ledak dan tak
terduga.
Mengendalikan impuls dengan efektif bukan berarti harus meredam atau
mengabaikan keberanian yang berharga. Justru kemampuan mengendalikan
impuls adalah kemampuan untuk berhati – hati sebelum melangkah, menangani
dengan bijaksana dan tenang berbagai dorongan emosi yang meledak –ledak.
Rencana yang disusun setelah melalui masa perenungan selalu
berpeluang lebih besar untuk suskses. Setiap kali kita melangkah tanpa melihat
kiri – kanan terlebih dahulu sama artinya dengan bertindak impulsif.
4.5.1.4 Ranah Suasanan Hati Umum
267
Ranah kecerdasan emosional ini berkaitan dengan pandangan kita tentang
kehidupan, kemampuan kita bergembira sendirian dan dengan orang lain, serta
keseluruhan rasa puas dan kecewa yang kita rasakan.
Ranah ini mencakup dua aspek , yaitu :
8 Optimisme
Optimisme diartikan sebagai kemampuan melihat sisi terang kehidupan
dan memelihara sikap positif, sekalipun ketika berada dalam kesulitan .
Optimisme mengasumsikan adanya harapan dalam cara menghadapi kehidupan.
Optimisme adalah pendekatan yang positif terhadap kehidupan sehari –
hari. Optimisme adalah lawan pesimisme, yang merupakan gejala umum depresi.
Optimisme adalah inspirasi dari dalam diri kita - kemampuan untuk percaya
bahwa hidup memang tidak mudah, tetapi dengan upaya baru, hidup akan
menjadi lebih baik, bahwa kegagalan dan kesuksesan pada umumnya adalah
kondisi pikiran kita belaka.
Orang optimis adalah orang yang ulet dan tangguh; mereka menghadapi
situasi sulit dengan sikap “ aku bisa “ yang realistik. Alih – alaih merasa tidak
berdaya, menyerah, atau menghindari situasi sulit, mereka tetap teguh hari, ulet ,
pantang menyerah.
9 Kebahagiaan
Kebahagiaan diartikan sebagai kemampuan untuk merasa puas dengan
kehidupan kita, bergembira sendirian dan dengan orang lain, serta bersenang –
senang.
268
Kebahagiaan adalah gabungan dari kepuasan diri kepuasan secara umum
, dan kemampuan menikmati hidup. Orang yang bahagia sering merasa senang
dan nyaman, baik selama bekerja maupun dalam waktu luang ; mereka
menikmati hidup dengan bebas, dan menikmati kesempatan untuk bersenang –
senang. Kebahagiaan berhubungan dengan perasaan riang dan penuh semangat.
Kebahagiaan adalah produk sampingan dan atau barometer yang
menunjukkan derajat kecerdasan dan kinerja emosional kita. Orang yang derajat
kebahagiaannya rendah dapat menderita gejala depresi; seperti cenderung merasa
cemas, merasa tidak pasti akan masa depan, manarik diri dalam pergaulan,
kurang semangat, berfikir murung, merasa bersalah, tidak puas pada hidup dan
dalam kasus yang ekstrim, memikirkan dan berperilaku yang mengarah ke bunuh
diri.
Apabila kita bisa menetapkan sasaran yang membuat hidup kita
bermakna dan dapat membuat kita tetap aktif lahir dan batin, kita akan merasa
bahagia. Orang yang pergaulannya luas akan lebih bahagia dibandingkan dengan
orang yang pergaulannya sempit. Menyendiri tidak akan menghasilkan
kebahagiaan. Inilah alasan mengapa orang ekstrover pada umumnya lebih
berbahagia daripada orang introver.
Persepsi dan kemampuan orang untuk menentukan kerangka acuan yang
realistis adalah faktor kunci untuk mencapai kebahagiaan. Orang yang bahagia
akan mempunyai daya dorong untuk meraih sukses, baik di lingkungan kerja
maupun di waktu luang karena mereka menyenangkan sebagai teman, sehingga
mudah menarik orang lain dan membina hubungan dengan orang lain.
269
BAB III
METODE PENELITIAN
A. Pendekatan Penelitian
Penelitian ini menggunakan pendekatan kuantitatif dengan
rancangan ex post facto. Jadi dalam penelitian ini tidak menggunakan
perlakukan terhadap variabel penelitian melainkan mengkaji fakta-fakta
yang telah terjadi dan pernah dilakukan oleh subjek penelitian. Artinya
penelitian ex post facto merupakan pencarian empirik yang sistematik
dimana peneliti tidak dapat mengontrol langsung variabel bebas karena
peistiwanya telah terjadi atau karena menurut sifatnya tidak dapat
dimanipulasi.
B. Populasi dan Sampel
1. Populasi
Menurut Suharsimi Arikunto (1998:115) populasi adalah
keseluruhan subjek penelitian. Jika seseorang ingin meneliti semua
elemen yang ada dalam wilayah penelitian, maka penelitianya
merupakan penelitian populasi. Sedangkan menurut Yatim Riyanto
(1996: 46) populasi ialah semua nilai baik hasil perhitungan maupun
pengukuran, baik kuantitatif maupun kualitaif, dari pada karateristik
tertentu mengenai suatu sekelompok objek yang lengkap dan jelas.
270
Berdasarkan kedua pendapat di atas dapat disimpulkan bahwa populasi adalah
semua subjek penelitian/ semua nilai baik hasil perhitungan maupun pengukuran
yang lengkap dan jelas yang menjadi objek penelitian.
Populasi dalam penelitian ini adalah sejumlah guru pada SMP Negeri
Kabupaten Batang dengan jumlah guru yang berstatus PNS lebih dari 10 (sepuluh)
orang, dengan asumsi setiap guru PNS hanya mengajar satu mata pelajaran sesuai
latar belakang pendidikannya. Hal ini penting karena latar belakang pendidikan
guru menentukan kemampuan guru dalam melaksanakan tugasnya dan
berpengaruh terhadap kinerjanya. Adapun jumlah populasi dalam penelitian ini
adalah 523 guru SMP Negeri yang berstatus PNS tersebar pada 12 wilayah
Kecamatan di Kab. Batang.
2. Sampel penelitian
Sampel adalah sebagian atau wakil populasi yang diharapkan
dapat mewakili sejumlah subjek penelitian/ populasi yang akan diteliti (
Suharsimi, 1998: 117), sedangkan menurut Sugiono sampel adalah
sebagian dari jumlah dan karakteristik yang dimiliki oleh populasi
tersebut (1999 :56).
Mengingat jumlah populasi dalam penelitian ini relatif besar,
maka peneliti menetapkan ukuran besarnya sampel dengan
menggunakan tabel Krecjie dengan taraf kepercayaan 95 %, bahwa jika
populasinya sebanyak 500 maka jumlah sampelnya 217 orang
(Sugiyono, 1999 : 64-65). Mengingat jumlah populasi dalam penelitian
271
ini sebanyak 521 guru SMP Negeri yang berstatus PNS tersebar pada
12 wilayah Kecamatan di Kabupaten Batang, menurut peneliti populasi
521 mendekati 500 maka jumlah sampel dalam penelitian ini sebanyak
217 orang.
Adapun jumlah populasi dan penyebaran sampelnya sesuai
jumlah guru pada masing-masing SMP Negeri di Kabupaten Batang
dituangkan pada tabel berikut ini.
Tabel 3.1. Populasi Penelitian Guru SMP Negeri di Kabupaten
Batang
N
o
Nama Sekolah Jml.
Gur
u
Jml. Sampel
1 SMP N
Wonotungga
l 1
17 (17/521)x217=7
2 SMP N
Bandar 1
21 (21/521)x217=9
3 SMP N
Blado 1
17 (17/521)x217=7
272
4 SMP N
Blado 2
11 (11/521)x217=5
5 SMP N
Bawang 1
15 (15/521)x217=6
6 SMP N
Tersono 1
16 (16/521)x217=7
7 SMP N
Gringsing 1
17 (17/521)x217=7
8 SMP N
Gringsing 2
17 (17/521)x217=7
9 SMP N
Gringsing 3
23 (23/521)x217=1
0
10 SMP N
Limpung 1
15 (15/521)x217=6
11 SMP N
Limpung 2
16 (17/521)x217=7
12 SMP N
Limpung 3
13 (13/521)x217=5
13 SMP N
Limpung 4
14 (14/521)x217=6
14 SMP N
Subah 1
20 (20/521)x217=8
273
15 SMP N
Subah 2
11 (12/521)x217=5
16 SMP N
Subah 3
16 (16/521)x217=7
17 SMP N
Reban 1
15 (15/521)x217=6
18 SMP N
Reban 2
16 (16/521)x217=7
19 SMP N
Tulis 2
19 (19/521)x217=8
20 SMP N
Batang 1
25 (25/521)x217=1
0
21 SMP N
Batang 2
24 (24/521)x217=1
0
22 SMP N
Batang 3
28 (18/521)x217=1
2
23 SMP N
Batang 4
21 (21/521)x217=9
24 SMP N
Batang 5
21 (21/521)x217=9
25 SMP N
Batang 6
22 (22/521)x217=9
274
26 SMP N
Batang 7
17 (17/521)x217=7
27 SMP N
Batang 8
15 (15/521)x217=6
28 SMP N
Warungasem
1
19 (19/521)x217=8
29 SMP N
Warungasem
2
17 (17/521)x217=7
Jumlah total 521
217
Berdasarkan Tabel 3.1 di atas, maka jumlah populasi guru dari
29 SMP Negeri di Kabupaten Batang sebanyak 521 orang, berdasarkan
ketentuan proporsional maka jumlah sampel dalam penelitian ini adalah
217 orang.
C. Variabel Penelitian
Variabel merupakan gejala yang menjadi fokus peneliti untuk
diamati, variabel itu sebagai atribut dari sekelompok orang atau objek
yang mempunyai variasi antara satu dengan lainnya dalam kelompok
tersebut (Sugiyono, 1999 : 2). Variabel dalam penelitian dapat dibedakan
menjadi:
275
a. Variabel Independen, variabel ini sering disebut sebagai
variabel stimulus, prediktor, atau antecedent. Dalam bahasa Indonesia
sering disebut sebagai variabel bebas, karena variabel bebas ini adalah
merupakan variabel yang menajadi sebab perubahan atau timbulnya
variabel dependen (terikat). Variabel bebas pada penelitian ini adalah
kreativitas kepemimpinan kepala sekolah ( X1) dan supervisi pengajaran
oleh pengawas (X2).
b. Variabel dependen, sering disebut sebagai variabel output,
kriteria,atau konsekuen. Dalam Bahasa Indonesia sering disebut sebagai
variabel terikat. Variabel terikat merupakan variabel yang
mempengaruhi atau yang menjadi akibat karena adanya variabel bebas.
Variabel terikatnya adalah kinerja guru ( Y).
Hubungan antara ketiga variabel tersebut dapat dilukiskan dalam bagan
penelitian sebagai berikut:
Gambar.3.1 Hubungan variabel independen dengan variabel dependen
1
3
2
Kreativitas Kepemimpinan Kepala Sekolah (X1)
Supervisi Pengajaran oleh Pengawas (X2)
Kinerja Guru (Y)
ε
276
Dari gambar 3.1 di atas, menunjukkan :
(1). Pengaruh parsial Kreativitas Kepemimpinan Kepala Sekolah (X1) terhadap
Kinerja guru SMP Negeri (Y)
(2). Pengaruh parsial Supervisi Pengajaran oleh Pengawas (X2) terhadap Kinerja
guru SMP Negeri (Y)
(3). Pengaruh ganda Kreativitas Kepemimpinan Kepala Sekolah (X1) dan
Supervisi Pengajaran oleh Pengawas (X2) terhadap Kinerja guru SMP
Negeri (Y).
D. Definisi Operasional.
Untuk menghindari salah pengertian dan penafsiran tentang konsep-konsep
variabel yang digunakan dalam penelitian ini, maka istilah - istilah yang ada dalam
dalam topik penelitian ini perlu diberi batasan atau definisi secara operasional.
Adapun istilah – isitilah tersebut adalah :
1). Kinerja Guru
Kinerja guru adalah prestasi kerja guru dalam pelaksanaan
tugasnya yang meliputi : (1) kemampuan dalam merencanakan program
pengajaran, (2) kemampua dalam melaksanakan program pengajaran, (3)
kemampuan mengevaluasi hasil belajar siswa, dan (4) kemampuan
melaksanakan hubungan pribadi.
2). Kreativitas kepemimpinan Kepala Sekolah
Yang dimaksud kreativitas kepemimpinan Kepala sekolah
dalam penelitian ini adalah : kemampuan berfikir kreatif dan perilaku
277
kreatif Kepala Sekolah sebagai pemimpin dalam mencari dan
menemukan sesuatu yang baru baik berupa karya nyata maupun gagasan
– gagasan baru yang relatif berbeda dengan yang sudah ada sebelumnya
sehingga hasilnya berpengaruh terhadap perbaikan system secara efektif
dan efisien.
3). Supervisi pengajaran oleh Pengawas Sekolah.
Adalah semua kegiatan yang dilakukan oleh pengawas yang
bertujuan memberi layanan dan bantuan kepada guru dalam
meningkatkan mutu proses belajar mengajar sehingga kondisi kegiatan
belajar mengajar berlangsung efektif.
D. Teknik Pengumpulan Data.
1. Prosedur Pengumpulan Data
Untuk mendapatkan data yang diperlukan sesuai dengan tujuan penelitian ,
maka digunakan alat pengumpul data yang disebut instrumen penelitian.
Instrumen penelitian adalah alat bantu yang dipilih dan digunakan oleh peneliti
dalam pengumpulan data agar kegiatan tersebut menjadi sistematis dan
dipermudah olehnya ( Suharsimi,1998: 134).
Jenis instrumen pada penelitian ini adalah angket atau kuesioner. Menurut
Suharsimi ( 1998: 140), kuesioner adalah sejumlah pertanyaan tertulis yang
278
digunakan untuk memperoleh informasi dari responden dalam arti laporan tentang
pribadinya, atau hal-hal yang ia ketahui.
Untuk memperoleh informasi dari responden dalam penelitian ini peneliti
menggunakan kuesioner tertutup, yaitu jawaban sudah disediakan oleh peneliti
dan responden tinggal memilih jawabannya.
Teknik tersebut digunakan untuk mengungkap dan mengukur data
variabel tentang kinerja guru, kreativitas kepemimpinan kepala sekolah, dan
supervisi pengajaran oleh pengawas.
Daftar pertanayaan yang disajikan dengan menggunakan model skala
Likert. Sugiyono (1993:69) menegaskan bahwa skala Likert dapat digunakan
untuk mengukur sikap, pendapat, dan persepsi seseorang atau kelompok terentu
tentang fenomena sosial. Jawaban setiap instrumen mempunyai gradasi dari
sangat positif sampai sangat negatif yang berupa kata-kata antara lain :
No. Frekuensi Jawaban Skor1. 76 – 100 Selalu 4 2. 51 - 75 Sering 3 3. 26 – 50 Pernah 2 4. 01 – 25 Tidak pernah 1
2. Penyusunan Instrumen Penelitian.
Insrumen penelitian disusun berdasarkan indikator – indikator
penelitian yang dikaji dan dikembangkan berdasarkan kajian pustaka
yang telah diuraikan di bab II.
Kuesioner dalam penelitan ini berisi butir – butir pertanyaan yang
mengungkap gambaran pengaruh parsial maupun bersama kreativitas
kepemimpinan kepala sekolah dan supervisi pengajaran oleh pengawas terhadap
279
kinerja guru SMP Negeri di Kabupaten Batang . Perumusan pertanyaan dalam
kuesioner didasarkan pada indikator – indkator dari variabel penelitian, baik
variabel independen maupun variabel dependen.
Adapun secara operasional variabel – variabel tersebut dirinci ke dalam
sub variabel seperti dalam table berikut :
Tabel 3.2 Kisi-Kisi Instrumen Penelitian
3. Uji Coba Instrumen Penelitian.
Data yang diperlukan dalam penelitian ini dikumpulkan dengan
menggunakan alat kuesioner, yang terlebih dahulu diuji validitas dan
reliabilitasnya.
Untuk memperoleh validitas dan reliabilitas internal, peneliti
terlebih dahulu melakukan uji coba instrumen yang akan dilaksanakan
pada guru PNS di SMP Negeri pada wilayah Kabupaten Batang yang
bukan dijadikan sampel penelitian.
4. Uji Validitas dan Reliabilitas Instrumen Penelitian.
Pengujian validitas dan reliabilitas instrumen penelitian
dilakukan terhadap guru SMP Negeri yang berstatus PNS pada wilayah
di Kabupaten Batang yang bertugas pada SMP Negeri yang bukan
dijadikan sampel penelitian. Tingkat signifikansi yang diajukan atau α =
5 % ( ρ = 0,05) untuk memenuhi taraf kepercayaan sebesar 95 %, hal ini
280
sesuai dengan analisis yang digunakan dengan bantuan komputer paket
program SPSS Versi 10.0
1). Uji Validitas Instrumen Penelitian.
Validitas adalah suatu ukuran menunjukkan tingkat kevalidan
atau kesahihan suatu instrumen (Arikunto, 1998 :219) . Jenis validitas
dalam penelitian ini digunakan dalam instrumen penelitian ini adalah
validitas logis dan empiris . Sebuah instrumen dikatakan memiliki
validitas logis apabila instrumen tersebut secara analisis akal sudah
sesuai dengan isi (content) dan aspek ( construct) yang diungkap.
Instrumen yang sudah sesuai dengan isi dikatakan sudah memiliki
validitas isi, sedangkan instrumen yang sudah sesuai dengan aspek yang
akan diukur dikatakan sudah memiliki validitas konstruksi (Arikunto,
1998 : 220).
Dalam menentukan validitas isi dilakukan perhitungan dengan
menggunakan korelasi product moment, karena jenis datanya berskala
interval atau ordinal. Korelasi product moment digunakan untuk
mengetahui kesahihan item secara keseluruhan dan mencari nomor item
manakah yang memiliki validitas rendah serta mengetahui kesejajaran
skor tiap item maupun secara total, sehingga mampu mengukur apa yang
akan diukur. Kriteria uji validitas butir adalah apabila harga r hitung
setelah dicocokkan dengan r table ≥ (lebih besar atau sama). Pada taraf
signifikansi 5 % maka butir dinyatakan valid.
Selain menggunakan validitas isi , maka perlu menggunakan
281
validitas konstruksi dengan tujuan agar tingkat kesahihannya lebih dapat
dijamin. Menurut Sugiyono (1999:271) bahwa untuk menguji validitas
konstruksi, maka dapat digunakan pendapat para ahli (judgment expert).
Dalam hal ini setelah instrumen dikonstruksi tentang aspek-aspek yang
akan diukur dengan berlandaskan teori tertentu, maka selanjutnya
dikonsultasikan dengan pembimbing.
2). Uji Reliabilitas Instrumen Penelitian.
Reliabel artinya dapat dipercaya , dapat diandalkan (Arikunto,
1998:170). Suatu instrumen dikatakan reliabel apabila dapat dipercaya
atau dapat diandalkan. Reliabilitas instrumen menunjuk pada suatu
pengertian bahwa instrumen dapat dipercaya untuk digunakan sebagai
alat pengumpul data.
Untuk menetapkan reliabilitas digunakan formula koefisien alpha ,
yaitu :
r11 = ( ) ⎥⎥⎦
⎤
⎢⎢⎣
⎡−⎥
⎦
⎤⎢⎣
⎡−
∑2
2
11 t
bk
kσσ
r11 = reliabilitas variabel
k = banyaknya butir pertanyaan / butir soal
∑ 2bσ = jumlah varian butir dan 2tσ = varian total.
(Arikunto,1998:193).
Rumus koefisien alpha digunakan untuk menentukan taraf
kepercayaan item pertanyaan kuesioner yang dibuat karena datanya
282
berbentuk skala interval. Untuk menguji reliabilitas menggunakan
bantuan komputer program SPSS Versi 10.0
F. Teknik Analisis Data
1. Analisis Deskriptif.
Analisis deskriptif digunakan untuk mendeskripsikan setiap variabel
sehingga didapatkan gambaran umum tentang variabel yang diungkap dalam penelitian
ini, yaitu : kreativitas kepemimpinan Kepala Sekolah, supervisi pengajaran oleh
Pengawas, dan kinerja guru SMP Negeri di Kabupaten Batang . Untuk analisis
deskriptif dibuat kriteria setiap variabel dengan mengklasifikasikan skor kedalam
kategori – kategori sesusai dengan jumlah skor tertinggi (maksimum) dan skor
terendah (minimum).
Agar didapatkan gambaran yang lebih jelas tentang pendapat reponden
mengenai variabel yang diteliti, selanjutnya skor yang didapatkan dari setiap variabel
dibuat kriteria skor menjadi 3 yaitu : sangat tinggi, tinggi, sedang, dan rendah. Kriteria
tersebut diambil berdasarkan rentang skor ideal yang ada sesuai dengan skala Likert
berkisar antara 1 (satu ) sampai 4 (empat), karena ada empat alternatif jawaban
2. Uji Persyaratan.
Data hasil penelitian akan dianalisis secara statitik dengan teknik korelasi
dan regresi baik secara parsial maupun ganda . Teknik analisis regresi dapat
digunakan bilamana data uji coba penelitian berdistribusi normal, homogen dan
memiliki hubungan linier antar variabel , maka sebelum dianalisis terlebih dahulu
perlu diuji : (1) normalitas, (2) homogenitas, dan (3) linieritas (Cohen, 1983).
283
1). Uji Normalitas Data
Uji normalitas ini digunakan untuk meneliti gejala yang diselidiki
mempunyai distribusi normal atau tidak. Untuk menguji normal atau tidaknya
distribusi data digunakan rumus chi kuadrat (χ2) sebagai berikut :
χ2 = ∑=
−k
i fnfnfo
1
2)(
χ2 = Chi kuadrat
Fo = frekuensi yang diobservasi
Fn = frekuensi yang diharapkan (Sugiyono,1997:104)
2). Uji Homogenitas data Penelitian.
Untuk menguji homogenitas varian dalam kelompok adalah
dengan jalan menemukan harga Fmax. Pada uji homogenitas, harga F
yang diharapkan adalah harga F yang tidak signifikan , yaitu harga F
hitung lebih kecil dari harga F table. Makna harga F yang tidak
siginifikan adalah menunjukkan tidak adanya perbedaan yang diartikan
sama, sejenis, atau homogen (Winarsunu, 2003: 106).
Adapun rumus yang digunakan untuk menguji homogenitas
varian adalah :
284
Fmax = TerendahVarTertinggiVar..
Varian atau SD2 = ( )
( )1
22
−
− ∑∑N
NXX
3). Uji Linieritas
Uji linieritas ini digunakan untuk mengetahui integritas hubungan data
yaitu hubungan antara variabel bebas dan data variabel terikat. Uji linieritas
dilakukan dengan menggunakan ANAVA.
Selanjutnya dilakukan uji F dengan cara membanding hasil analisis F tabel
dengan F hitung, jika F hitung < F tabel maka dikatakan regresinya linier.
3. Analisis Data
Analisis data bertujuan untuk menguji hipotesis. Pada analisis ini
digunakan analisis regresi sederhana dan ganda menggunakan SPSS dengan
rumus sebagai berikut:
1). Uji Korelasi Parsial
Korelasi parsial adalah suatu nilai yang memberikan kuatnya
pengaruh atau hubungan dua variabel atau lebih yang satu atau bagian
variabel konstan atau dikendalikan . Uji korelasi parsial digunakan untuk
mengetahui pengaruh atau hubungan variabel X dan Y dimana salah satu
variabel X dibuat tetap atau konstan (Riduan,2003:233). Koefisien
285
korelasi parsial dirumuskan:
21xxr
Untuk 1 variabel kontrol rumus yang digunakan adalah :
( ) )( )( 211
2112
21 22.
11 XXYX
XXYXYX
YXx rrrrr
r−−
= −
Untuk mengetahui apakah pengaruh atau hubungan pengujian ini
signifikan atau tidak, maka perlu diuji dengan uji signifikansi dengan
menggunakan rumus t hitung., sebagai berikut :
t hitung = ( )21
3.
parsial
parsial
r
nr
−
−
Selanjutnya nilai t yang ditemukan dibandingkan dengan t table (Riduwan
, 2003:234)
2). Uji Korelasi Ganda
Uji korelasi ganda adalah satu nilai yang memberikan kuatnya
pengaruh atau hubungan dua variabel atau lebih secara bersama-sama
dengan variabel lain. (Riduwan,2003:238), dirumuskan :
X2
Y
X1
X1
286
R
rumus korelasi ganda dengan 2 variabel bebas, adalah :
R.12 = ( )( ){ }21.2
21 111 yy rr −−−
Selanjutnya untuk mengetahui signifikansi korelasi ganda X1,
X2 dan X3 terhadap Y ditentukan dengan rumus Fhitung , kemudian
dibandingkan dengan F table sebagai berikut Fhitung =
( ) ( )11 2
2
−−− mNRmR
Keterangan :
R = koefisien determinasi
m = jumlah variabel bebas
N = jumlah sampel.
F = Fhitung yang selanjutnya akan dibandingkan dengan F table
(Winarsunu,2002:250).
3). Uji Regresi Ganda.
Uji regresi ganda adalah alat analisis peramalan nilai pengaruh
dua variabel bebas atau lebih terhadap satu variabel terikat untuk
membuktikan ada atau tidaknya hubungan fungsional atau hubungan
X2
Y
287
kausal antara dua variabel bebas atau lebih (Riduwan, 2003 : 253) yaitu
X1 dan X2, secara bersama-sama dengan Y. Sedangkan Sugiyono
(1999:250-251) menyatakan bahwa analisis regresi ganda digunakan
untuk meramalkan baigamana keadaan (naik turunnya) variabel
dependen, bila dua atau lebih variabel independen sebagai faktor
prediktor dimanipulasi (dinaikkan atau diturunkan nilainya) Persamaan
regresi ganda dirumuskan :
Ŷ = a + b1X1 + b2X2
dengan
Ŷ = Subyek dalam variabel dependen yang diprediksikan
a = harga Y bila X = 0
b1 = angka arah atau koefisien regresi X1
b2 = angka arah atau koefisien regresi X2
X1 = subyek pada variabel independen X1 yang mempunyai
nilai tertentu.
X2 = subyek pada variabel independen X2 yang mempunyai
nilai tertentu.
Sedangkan untuk menguji signifikansi koefisien regresi ganda :
R2 (N-m-1)
F = --------------
m(1-R2)
Sugiyono (1999 :259)
288
DAFTAR PUSTAKA
Agustian, Ginanjar, Ary. 2001. ESQ Sebuah Inner Journey Melalui Al-Ihsan.
Jakarta: ARGA. Alhusin, Syahri. 2003. Aplikasi Statistik Praktis dengan SPSS 10 for windows.
Yogyakarta: Graha Ilmu Ali. 2005. Persepsi Kepala Sekolah Dasar Tentang Pengaruh Kecerdasan
Emosional dan Kecerdasan Spiritual Terhadap Kinerja Kepala Sekolah Dasar di Kecamatan Mranggen Kabupaten Demak Tahun Pelajaran 2004/2005. Tesis: Tidak dipublikasikan. Semarang: Program Pascasarjana UNNES.
Anoraga, Pandji. 2001. Psikologi Kerja. Jakarta: PT Rineka Cipta. Arikunto, Suharsimi. 1998. Prosedur Penelitian Suatu Pendekatan Praktek.
Jakarta: Rineka Cipta. As’ad, Moh. 1985. Psikologi sosial Untuk Perusahaan dan Industri. Jakarta: CV
Rajawali. Cooper, Robert K, Sawaf Ayman. 1999. Executive EQ. Jakarta: PT Gramedia. Danim, Sudarwan. 2002. Inovasi Pendidikan Dalam Upaya Peningkatan
Profesionalisme Tenaga Kependidikan. Bandung: Pustaka Setia. ----- 2004. Motivasi, Kepemimpinan, dan Efektifitas Kelompok. Jakarta: PT
Rineka Cipta. Davis, Keith dan Newstrom, Jonh W. 1996. Perilaku Organisasi. Jakarta:
Erlangga. Depdiknas. 2000. Panduan Manajemen Sekolah. Jakarta: Departemen
Pendidikan Nasional. Anonim, 2002. Kamus Besar Bahasa Indonesia. Jakarta: Balai Pustaka. Duvidoff, Linda L. 1981. Introduction to Psichology. Mc. Graw-Hill, Inc. Effendi, A.R. 2000. Kepemimpinan Pendidikan. Makalah Pelatihan Manajemen
Pendidikan Univesitas Negeri Malang. Malang. Flippo, Edwin B. 1984. Manajemen Personalia. Jilid 1. Alih Bahasa Muh.
Masud. Jakarta: Erlangga.
289
Goleman, Daniel. 2001. Emotional Intelligence. Jakarta: PT Gramedia Pustaka
Utama. Handoko, T. Hani. 1998. Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia.
Yogyakarta: Fakultas Ekonomi UGM. -----. 2000. Manajemen dan Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: BPEE-UGM. Hersey, Kenneth, H. Blanchard, Dewey C. Johnson. 1992. Manajemen Perilaku
Organisasi: Pendayagunaan Sumber Daya Manusia. Terjemahan edisi keempat. Jakarta: Erlangga.
Kartono, Kartini. 2001. Pemimpin dan Kepemimpinan. Apakah Pemimpin
Abnormal Itu. Jakarta: Raja Grafindo Persada. Keating, Charles J. 1986. Kepemimpinan Teori dan Pengembangannya.
Terjemahan Mangunharjo, A.M. Yogyakarta: Kanisius. Kotter, John P. 2001. Kepemimpianan dan Perubahan. Jakarta: Erlangga. Kusnadi. 1999. Masalah, Kerjasama, Konflik, dan Kinerja (Kontemporer dan
Islam). Malang: Taroda. Mangkunegoro. 2000. Sumber Daya Manusia Perusahaan. Bandung: Remaja
Rosda karya. Maryono. 2003. Pengaruh Kepemimpinan Kepala Sekolah dan Iklim Sekolah
Terhadap Kepuasan Kerja Guru Sekolah Dasar Negeri di Kecamatan Gajah Mungkur Kota Semarang. Tesis. Semarang: Program Pascasarjana UNNES.
Marbun, BM. 1980. Konsep-Konsep Manajemen Indonesia. Jakarta: PPM
Jakarta. Noor, Deliar. 2004. Pendidikan Bukan Hanya Amanat UUD 1945, tapi Juga
Amanat Kemanusiaan. Majalah Pendidikan Gebang Edisi 11. Mei 2004. Yogyakarta: PT. Cahaya Timur Offset.
Riduwan. 2003. Dasar-Dasar Statistik. Bandung: Alfabeta. Robbins, Stephen P. 2001. Perilaku Organisasi: Konsep, Kontroversi dan
Aplikasi. Jilid 1. Alih Bahasa Hadyana Pujaatmaka dan Benyamin Molan. Jakarta: PT Prehenllindo.
290
Rohadi. 2005. Pengaruh Motivasi Kerja, Kepuasan Kerja, dan Komitmen pada Organisasi terhadap Kinerja Guru Bantu SMA di Kabupaten Kendal. Tesis. Semarang: Program Pascasarjana UNNES.
Roy, Hugh dan Chair, Lilie Cranz Cullen. 1995. Organisasi perilaku, Struktur
proses. Jakarta: Erlangga. Santoso, S. 2001. SPSS: Mengolah Data Statistik Secara Profesional. Jakarta:
PT. Alex Media Komputindo. Siagian, Sondang P. 1995. Organisasi Kepemimpinan dan Perilaku Administrasi.
Jakarta: CV Masagung. ----- . 1999. Teori dan Praktek Kepemimpinan. Jakarta: PT Rineka Cipta. ----- . 2001. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Bumi Angkasa. Stein, Steven.J dan Book, Howard.E. 2002. Ledakan EQ: 15 Prinsip Dasar
Kecerdasan Emosional Meraih Sukses. Bandung: Kaifa. Surya, Muhammad. 2002. Guru Berkualitas. Majalah Pelangi Pendidikan
Volume 5 No. 1 Jakarta: Direktorat Pendidikan Lanjutan Pertama. Sugiyono. 1999. Statistika Penelitian. Bandung: Alfabeta. ----- . 2001. Statistik nonparametric Untuk Penelitian. Bandung: Alfabeta. Sutisna, Oteng. 1983. Administrasi Pendidikan: Dasar Teoritis Untuk Praktek
Profesional. Bandung: Angkasa. Tilaar, H.A.R. 1998. Beberapa Agenda Reformasi Pendidikan Nasional Dalam
Perspektif Abad XXI. Magelang: Tera Indonesia. Timpe, A Dale. 1991. Seri Ilmu dan Seni Manajemen Bisnis Kepemimpinan.
Alih Bahasa Susanto Budidharmo. Jakarta: PT Elex MediaKomputindo. Thoha, Miftah. 1992. Perilaku Organisasi. Jakarta: Rajawali Pers. Totosiswanto, Atmodiwirio. 1991. Kepemimpinan Kepala Sekolah. Semarang:
CV. Adi Waskita.
Anonim, 2003. Undang – undang Republik Indonesia Nomor 20 tahun 2003 tentang Sistem Pendidikan Nasional. 2003. Jakarta: Departemen Pendidikan Nasional
291
Wahjosumidjo.2003. Kepemimpinan Kepala Sekolah: Tinjauan Teoritik dan Permasalahannya. Jakarta: PT Raja Grafindo Persada.
White, Rupert. 2003. The Effective Leader. 4 Bekal Sederhana Menjadi
Pemimpin Profesional. Terjemahan Dwi Ratnasari. Jogyakarta: DIVA Press.
Wilonoyudho, Saratri. 2005. Sekolah yang Membunuh Siswanya. Kompas. 16
Mei 2005. Halaman 41. Winardi. 2000. Kepemimpinan Dalam Manajemen. Jakarta: PT Rineka Cipta -----. 2001. Motivasi dan Pemotivasian dalam Manajemen. Jakarta: Raja
Grafindo Persada. Winarsunu, Tulus. 2002. Statistik: Dalam Penelitian Psikologi dan Pendidikan.
Malang: Universitas Muhammadiyah. Yusqon. 2003. Pengaruh Persepsi Perilaku Kepemimpinan Kepala Sekolah,
Motivasi Kerja Guru Terhadap Kepuasan Kerja Guru SMK Swasta Bisnis dan Manajemen di Kota Tegal. Tesis: Tidak dipublikasikan. Semarang: Program Pascasarjana UNNES.
Yusuf, Syamsu. 2001. Psikologi Perkembangan Anak dan Remaja. Bandung: PT
Remaja Rosdakarya.
292
Sampel penelitian
No.
Areal sampel
Sekolah sampel
Banyaknya
populasi
sekolah sampel
Banyaknya sampel
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
Kecamatan Batang
Kecamatan Batang
Kecamatan Warungasem
Kecamatan Wonotunggal
Kecamatan Bandar
Kecamatan Blado
Kecamatan Tulis
Kecamatan Reban
Kecamatan Bawang
Kecamatan Tersono
Kecamatan Gringsing
Kecamatan Limpung
Kecamatan Subah
SMP Negeri 5 Batang
SMP Negeri 8 Batang
SMP Negeri 2 Warungasem
SMP Negeri 2 Wonotunggal
SMP Negeri 3 Bandar
SMP Negeri 1 Blado
SMP Negeri 3 Tulis
SMP Negeri 1 Reban
SMP Negeri 2 Bawang
SMP Negeri 3 Tersono
SMP Negeri 2 Gringsing
SMP Negeri 2 Limpung
SMP Negeri 4 Subah
30
23
26
17
16
18
16
22
15
17
22
31
13
30 / 266 x 103 = 11,6 = 12
23 / 266 x 103 = 8,9 = 9
26 / 266 x 103 = 10,06 = 10
17 / 266 x 103 = 6,58 = 7
16 / 266 x 103 = 6,20 = 6
18 / 266 x 103 = 6,96 = 7
16 / 266 x 103 = 6,20 = 6
22 / 266 x 103 = 8,51 = 9
15 / 266 x 103 = 5,81 = 6
17 / 266 x 103 = 6,88 = 7
22 / 266 x 103 = 8,52 = 9
31 / 266 x 103 = 12,0 = 12
13 / 266 x 103 = 5,03 = 5
Jumlah total 266 103
293
HASIL ANALISIS RELIABILITAS (Reliability) A. Kepuasan Kerja (Semua Butir)
Case Processing Summary
32 100.00 .0
32 100.0
ValidExcludeda
Total
CasesN %
Listwise deletion based on allvariables in the procedure.
a.
Reliability Statistics
.923 35
Cronbach'sAlpha N of Items
294
Item-Total Statistics
142.53 151.418 .580 .920142.44 150.319 .745 .919142.44 150.319 .745 .919143.44 156.577 .066 .927143.53 149.547 .537 .920143.53 148.580 .599 .920142.81 149.190 .513 .921142.84 152.523 .381 .922142.72 148.789 .618 .919143.06 154.125 .268 .923142.34 155.588 .183 .924142.91 149.443 .617 .920142.50 152.710 .482 .921142.97 149.515 .533 .920143.56 146.319 .642 .919143.09 148.991 .585 .920142.78 149.531 .574 .920143.09 148.281 .693 .919144.06 151.738 .298 .924143.81 148.351 .607 .919143.22 152.628 .344 .922142.91 153.314 .444 .922143.00 152.903 .465 .921142.53 147.547 .666 .919143.34 145.781 .621 .919142.59 148.378 .653 .919142.50 150.194 .432 .922142.91 150.152 .440 .921142.97 148.612 .591 .920143.19 151.512 .368 .922143.66 142.297 .422 .926142.69 149.448 .457 .921142.56 150.964 .607 .920142.72 146.918 .639 .919143.13 145.855 .537 .920
NO1NO2NO3NO4NO5NO6NO7NO8NO9NO10NO11NO12NO13NO14NO15NO16NO17NO18NO19NO20NO21NO22NO23NO24NO25NO26NO27NO28NO29NO30NO31NO32NO33NO34NO35
Scale Mean ifItem Deleted
ScaleVariance if
Item Deleted
CorrectedItem-TotalCorrelation
Cronbach'sAlpha if Item
Deleted
Kepuasan Kerja (BUTIR VALID)
Case Processing Summary
32 100.00 .0
32 100.0
ValidExcludeda
Total
CasesN %
Listwise deletion based on allvariables in the procedure.
a.
295
Reliability Statistics
.928 32
Cronbach'sAlpha N of Items
Item-Total Statistics
129.81 142.286 .594 .926129.72 141.434 .738 .925129.72 141.434 .738 .925130.81 140.738 .529 .926130.81 139.899 .584 .925130.09 140.539 .496 .926130.13 144.048 .342 .928130.00 140.000 .610 .925130.19 140.415 .625 .925129.78 143.467 .502 .927130.25 140.516 .538 .926130.84 137.943 .615 .925130.38 140.306 .569 .926130.06 140.577 .576 .926130.38 139.274 .701 .924131.34 142.943 .287 .930131.09 139.572 .599 .925130.50 143.677 .339 .928130.19 144.415 .431 .927130.28 143.951 .459 .927129.81 138.222 .697 .924130.63 137.210 .607 .925129.88 139.081 .682 .924129.78 140.822 .456 .927130.19 140.673 .471 .927130.25 139.419 .610 .925130.47 142.773 .353 .928130.94 133.609 .421 .932129.97 140.160 .477 .927129.84 141.814 .623 .925130.00 137.613 .667 .924130.41 136.830 .547 .926
NO1NO2NO3NO5NO6NO7NO8NO9NO12NO13NO14NO15NO16NO17NO18NO19NO20NO21NO22NO23NO24NO25NO26NO27NO28NO29NO30NO31NO32NO33NO34NO35
Scale Mean ifItem Deleted
ScaleVariance if
Item Deleted
CorrectedItem-TotalCorrelation
Cronbach'sAlpha if Item
Deleted
B. Kecerdasan Emosi Kepala Sekolah (Semua Butir)
296
Case Processing Summary
32 100.00 .0
32 100.0
ValidExcludeda
Total
CasesN %
Listwise deletion based on allvariables in the procedure.
a.
Reliability Statistics
.918 35
Cronbach'sAlpha N of Items
297
Item-Total Statistics
121.56 189.802 .707 .913121.47 192.257 .775 .913121.25 194.065 .682 .914122.03 197.451 .468 .916121.13 196.500 .735 .914121.25 188.065 .841 .911121.91 191.636 .595 .914120.81 201.060 .348 .918121.75 196.387 .548 .915121.94 199.286 .308 .919121.84 197.104 .515 .916121.69 193.964 .572 .915121.03 198.096 .535 .916121.16 197.943 .668 .915123.06 208.254 -.007 .922121.63 187.661 .784 .912121.50 195.935 .726 .914121.31 195.448 .612 .915122.00 190.000 .551 .915121.50 195.548 .749 .914121.94 193.351 .636 .914123.09 213.314 -.231 .925121.47 199.805 .428 .917121.50 193.355 .754 .913121.31 192.351 .821 .912121.34 194.362 .612 .914121.94 196.899 .619 .915121.69 194.931 .665 .914122.38 209.661 -.070 .923123.28 206.983 .032 .922121.25 196.710 .464 .916120.69 206.157 .098 .920123.19 215.899 -.317 .926121.44 196.641 .502 .916121.25 191.419 .531 .916
NO1NO2NO3NO4NO5NO6NO7NO8NO9NO10NO11NO12NO13NO14NO15NO16NO17NO18NO19NO20NO21NO22NO23NO24NO25NO26NO27NO28NO29NO30NO31NO32NO33NO34NO35
Scale Mean ifItem Deleted
ScaleVariance if
Item Deleted
CorrectedItem-TotalCorrelation
Cronbach'sAlpha if Item
Deleted
Kecerdasan Emosi Kepala Sekolah (Butir Valid)
Case Processing Summary
32 100.00 .0
32 100.0
ValidExcludeda
Total
CasesN %
Listwise deletion based on allvariables in the procedure.
a.
298
Reliability Statistics
.948 29
Cronbach'sAlpha N of Items
Item-Total Statistics
105.56 200.125 .708 .945105.47 202.709 .773 .945105.25 204.839 .666 .946106.03 207.967 .470 .948105.13 206.694 .756 .946105.25 198.903 .818 .944105.91 200.797 .642 .946104.81 212.351 .317 .949105.75 206.903 .549 .947105.94 210.706 .279 .950105.84 207.297 .532 .947105.69 204.609 .564 .947105.03 209.386 .497 .948105.16 207.749 .717 .946105.63 197.984 .783 .945105.50 205.613 .775 .945105.31 205.319 .643 .946106.00 202.129 .494 .949105.50 205.419 .786 .945105.94 202.512 .692 .946105.47 209.612 .469 .948105.50 203.419 .773 .945105.31 201.964 .863 .944105.34 203.394 .677 .946105.94 205.996 .698 .946105.69 204.544 .709 .946105.25 206.581 .492 .948105.44 206.835 .517 .947105.25 202.645 .504 .948
NO1NO2NO3NO4NO5NO6NO7NO8NO9NO10NO11NO12NO13NO14NO16NO17NO18NO19NO20NO21NO23NO24NO25NO26NO27NO28NO31NO34NO35
Scale Mean ifItem Deleted
ScaleVariance if
Item Deleted
CorrectedItem-TotalCorrelation
Cronbach'sAlpha if Item
Deleted
C. Gaya Kepemimpinan (Semua Butir)
299
Case Processing Summary
32 100.00 .0
32 100.0
ValidExcludeda
Total
CasesN %
Listwise deletion based on allvariables in the procedure.
a.
Reliability Statistics
.907 30
Cronbach'sAlpha N of Items
300
Item-Total Statistics
111.97 110.870 .520 .903112.03 110.805 .568 .903112.00 112.452 .559 .903112.06 113.028 .525 .904111.94 113.415 .431 .905111.66 112.491 .577 .903112.44 109.222 .668 .901112.13 111.016 .725 .901112.16 111.555 .657 .902112.06 111.028 .695 .901112.69 111.448 .460 .905112.16 111.426 .669 .902112.00 110.839 .631 .902111.69 113.512 .575 .903111.94 112.448 .503 .904111.97 108.741 .704 .900112.09 112.862 .474 .904112.03 113.257 .473 .904111.72 114.144 .416 .905111.53 113.289 .595 .903111.84 107.620 .784 .899111.78 109.402 .784 .900111.78 109.531 .579 .902112.09 110.604 .555 .903111.97 108.289 .690 .900111.75 108.774 .614 .902111.63 110.048 .645 .901112.50 119.548 -.045 .920113.13 123.790 -.225 .921112.56 122.706 -.192 .918
NO1NO2NO3NO4NO5NO6NO7NO8NO9NO10NO11NO12NO13NO14NO15NO16NO17NO18NO19NO20NO21NO22NO23NO24NO25NO26NO27NO28NO29NO30
Scale Mean ifItem Deleted
ScaleVariance if
Item Deleted
CorrectedItem-TotalCorrelation
Cronbach'sAlpha if Item
Deleted
Scale: Gaya Kepemimpinan (Butir Valid)
Case Processing Summary
32 100.00 .0
32 100.0
ValidExcludeda
Total
CasesN %
Listwise deletion based on allvariables in the procedure.
a.
301
Reliability Statistics
.946 27
Cronbach'sAlpha N of Items
Item-Total Statistics
102.44 120.190 .561 .944102.50 120.258 .603 .944102.47 121.870 .608 .944102.53 122.773 .551 .944102.41 123.410 .437 .946102.13 123.081 .532 .944102.91 118.475 .712 .942102.59 120.249 .789 .942102.63 121.274 .681 .943102.53 120.580 .730 .943103.16 120.523 .515 .945102.63 120.629 .734 .943102.47 120.451 .658 .943102.16 123.878 .549 .944102.41 122.443 .507 .945102.44 118.383 .720 .942102.56 121.609 .569 .944102.50 122.258 .556 .944102.19 124.867 .370 .946102.00 123.484 .584 .944102.31 117.641 .770 .942102.25 119.548 .765 .942102.25 119.032 .604 .944102.56 120.512 .559 .944102.44 118.383 .675 .943102.22 118.370 .631 .944102.09 120.281 .625 .943
NO1NO2NO3NO4NO5NO6NO7NO8NO9NO10NO11NO12NO13NO14NO15NO16NO17NO18NO19NO20NO21NO22NO23NO24NO25NO26NO27
Scale Mean ifItem Deleted
ScaleVariance if
Item Deleted
CorrectedItem-TotalCorrelation
Cronbach'sAlpha if Item
Deleted
