ANALISIS STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA TANAMAN HIAS … · Analisis Matriks SWOT 48 . Prioritas...

ANALISIS STRATEGI PENGEMBANGAN

USAHA TANAMAN HIAS PADA GODONG IJO NURSERY

KELURAHAN CINANGKA SAWANGAN DEPOK

YANDI PRADITYA

DEPARTEMEN AGRIBISNIS

FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN

INSTITUT PERTANIAN BOGOR

BOGOR

2014

PERNYATAAN MENGENAI SKRIPSI DAN SUMBER

INFORMASI SERTA PELIMPAHAN HAK CIPTA*

Dengan ini saya menyatakan bahwa skripsi saya yang berjudul Analisis

Strategi Pengembangan Usaha Tanaman Hias Pada Godong Ijo Nursery

Kelurahan Cinangka Sawangan Depok adalah benar karya saya dengan arahan

dari dosen pembimbing dan belum diajukan dalam bentuk apapun kepada

perguruan tinggi mana pun. Sumber informasi yang berasal atau dikutip dari karya

yang diterbitkan maupun tidak diterbitkan dari penulis lain telah disebutkan dalam

teks dan dicantumkan dalam Daftar Pustaka di bagian akhir skripsi ini.

Dengan ini saya melimpahkan hak cipta dari karya tulis saya kepada

Institut Pertanian Bogor.

Bogor, Juli 2014

Yandi Praditya

H34076154

ABSTRAK

YANDI PRADITYA. Analisis strategi pengembangan usaha tanaman hias pada godong ijo nursery kelurahan Cinangka Sawangan Depok Dibimbing oleh Joko Purwono Tanaman hias merupakan salah satu komoditas hortikultura yang memiliki kontribusi yang cukup besar dalam pengembangan pertanian di Indonesia. Tanaman hias (florikultur) merupakan produk agribisnis yang kini terus dikembangkan. Di Indonesia tanaman hias dapat tumbuh dengan baik, namun jenis tanaman hias yang dibudidayakan disesuaikan dengan kondisi alam masing-masing daerah. Salah satu daerah di Indonesia yang menjadi sentra tanaman hias seperti Bandung, Cianjur, Sukabumi, Karawang, Bekasi, Garut, Depok, dan Bogor. Tanaman hias yang dibudidayakan pada sentra-sentra tanaman hias tersebut terdiri dari berbagai jenis mulai dari tanaman hias bunga potong, tanaman hias daun potong, tanaman hias daun dalam pot, dan tanaman hias dalam taman. Godong Ijo Nursery merupakan salah satu perusahaan agribisnis yang bergerak di bidang tanaman hias dan berlokasi di Jalan Raya Cinangka KM 10, Kecamatan Sawangan, Kotamadya Depok. Godong Ijo Nursery tergabung dalam KUBA (Kelompok Usaha Bersama Agribisnis) di bawah naungan dinas pertanian Kota Depok. Dengan luas lahan ±2,5 hektar Godong Ijo Nursery memiliki komoditi yang dibudidayakan dengan jenis Adenium. Total pembobotan pada matriks IFE berjumlah 3,331 yang artinya situasi internal perusahaan Godong Ijo berada pada tingkat di atas rata-rata. Total pembobotan pada matriks EFE berjumlah 3,296 yang artinya perusahaan Godong Ijo mampu memanfaatkan peluang dan menghindari ancaman dengan baik. Kata Kunci : tanaman hias, adenium, matriks IFE dan EFE

ABSTRACT Plant ornamental horticulture is one commodity that has considerable contribution in the development of agriculture in Indonesia. Ornamentals (floriculture) is an agribusiness product are now being develop. In Indonesia ornamental plants can grow well, but cultivated ornamental plants adapted to the natural condition of each region. One of the areas in Indonesia, which became centers of ornamental plants in West Java. West Java itself has several centers of ornamental plants such as Bandung, Cianjur, Sukabumi, Karawang, Bekasi, Garut, Depok, and Bogor. Ornamental plants are cultivated in the centers of ornamental plants are composed of various types ranging from ornamental plants cut flowers, ornamental plants cut leaves, leaves of ornamental plants in pot, and ornamental plants in the garden. Godong Ijo Nursery is one of the companies engaged in the agribusiness plants located at KM 10 Jalan Raya Cinangka, Sawangan District, Depok Municipality. Godong Ijo Nursery incorporated in KUBA (Agribusiness Business Group) under the auspices of the department of agriculture in Depok. With a land area of ±2.5 hectares Godong Ijo Nursery has grown with the type of commodities that selenium. Total weighting on the IFE matrix totaled 3.331, which mean the company’s internal situation Godong Ijo is at a level above the average. EFE matrix weighting the total amounted to 3.296, which mean the company able to take advantage of opportunities and avoid threats well. Keyword : plants ornamental (floriculture), selenium, matrix IFE and EFE

ANALISIS STRATEGI PENGEMBANGAN

USAHA TANAMAN HIAS PADA GODONG IJO NURSERY

KELURAHAN CINANGKA SAWANGAN DEPOK

Yandi Praditya

H34076154

Skripsi

sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar

Sarjana Ekonomi

pada

Departemen Agribisnis

DEPARTEMEN AGRIBISNIS

FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN

INSTITUT PERTANIAN BOGOR

BOGOR

2014

PRAKATA

Puji dan syukur penjulis panjatkan kehadirat Tuhan Yang Maha Esa

atas segala limpahan rahmat-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi

dengan judul Analisis Strategi Pengembangan Usaha Tanaman Hias Pada

Godong Ijo Nursery Kelurahan Cinangka Sawangan Depok.

Terima kasih penulis ucapkan kepada Ir. Joko Purwono MS, selaku dosen

pembimbing atas bimbingan, arahan, waktu dan kesabaran yang telah diberikan

kepada penulis selama penyusunan skripsi ini. Dr. Ir. Suharno M.Adev, selaku

dosen penguji utama dan Ir. Juniar Atmakusuma MS selaku dosen penguji

akademis yang telah membantu dalam penyempurnaan skripsi ini. Disamping itu,

penghargaan penulis sampaikan kepada segenap staff dan karyawan PT. Godong

Ijo Nursery atas kesempatan dan informasi yang diberikan. Ungkapan terima

kasih juga disampaikan kepada kedua orang tua dan keluarga tercinta serta rekan-

rekan seperjuangan atas segala doa dan bantuannya.

Semoga skripsi ini bermanfaat untuk semua pembaca.

Bogor, Juli 2014

Yandi Praditya

DAFTAR ISI

No

DAFTAR ISI viii

DAFTAR TABEL ix

DAFTAR GAMBAR x

PENDAHULUAN 1

Latar Belakang 1

Perumusan Masalah 4

Tujuan Penelitian 5

Manfaat Penelitian 5

TINJAUAN PUSTAKA 5

Definisi Tanaman Hias 5

Pengelompokkan Tanaman Hias 6

Karakteristik Tanaman Hias 7

Kajian Peneliti Terdahulu 7

KERANGKA PEMIKIRAN 9

Kerangka Pemikiran Teoritis 9

Konsep Manajemen 9

Konsep Strategi 9

Konsep Manajemen Strategi 10

Tahap Proses Manajemen Strategi 10

Formulasi Strategi 11

Pernyataan Visi dan Misi 12

Analisis Lingkungan Eksternal 12

Analisis Lingkungan Internal 15

Kerangka Pemikiran Operasional 16

METODE PENELITIAN 18

Lokasi dan Waktu Penelitian 18

Metode Penentuan Sampel 18

Desain Penelitian 18

Data dan Instrumentasi 18

Metode Pengumpulan Data 20

Metode Pengolahan dan Analisis Data 20

Analisis Matriks IFE dan EFE 20

Analisis Matriks IE 22

Analisis Matriks SWOT 23

Analisis Matriks QSP 24

GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN 26

Sejarah dan Perkembangan Perusahaan 26

Visi Misi dan Tujuan Perusahaan 26

Struktur Organisasi dan Manajemen Perusahaan 27

Aspek Sumberdaya Perusahaan 27

Karyawan 27

Kepemilikan Peralatan 28

Aspek Permodalan 29

Lingkup Kegiatan Perusahaan 29

ANALISIS LINGKUNGAN PERUSAHAAN 29

Analisis Lingkungan Eksternal 29

Lingkungan Politik 30

Lingkungan Ekonom 30

Lingkungan Sosial 31

Lingkungan Teknologi 31

Analisis Lingkungan Industri 32

Analisis Lingkungan Internal 35

Manajemen 35

Pemasaran 36

Keuangan 38

Produksi 39

Sumber Daya Manusia 40

Penelitian dan Pengembangan 40

FORMULASI STRATEGI 41

Analisis Matriks IFE dan EFE 41

Mengidentifikasi Faktor Internal dan Eksternal Perusahaan 41

Menentukan Bobot Setiap Variabel 41

Menentukan Peringkat 44

Analisis Matriks IE 47

Analisis Matriks SWOT 48

Prioritas Strategi Perusahaan 50

SIMPULAN DAN SARAN 52

Simpulan 52

Saran 52

DAFTAR PUSTAKA 53

DAFTAR TABEL

1. Nilai PDB Hortikultura Berdasarkan Harga Berlaku Periode

Tahun 2003-2009 2

2. Perkembangan Luas Panen, Produksi dan Produktivitas

Tanaman Hias di Indonesia Tahun 2001-2006 2

3. Produksi Tanaman Hias di Indonesia Pada Tahun 2003-2007 3

4. Penilaian Bobot Faktor Strategis Internal 21

5. Penilaian Bobot Faktor Strategis Eksternal 21

6. Alat Analisis QSPM 25

7. Evaluasi Faktor-faktor Lingkungan Eksternal 35

8. Evaluasi Faktor-faktor Lingkungan Internal 41

9. Faktor Kunci Internal Perusahaan 42

10. Faktor Kunci Eksternal Perusahaan 42

11. Penentuan Bobot Faktor Kunci Internal 43

12. Penentuan Bobot Faktor Kunci Eksternal 43

13. Analisis Rating Faktor Internal 44

14. Analisis Rating Faktor Eksternal 45

15. Matriks IFE 45

16. Matriks EFE 46

17. Analisis Matriks QSPM 51

DAFTAR GAMBAR

1. Model Manajemen Strategis Komprehensif 10

2. Model Lima Kekuatan Bersaing 14

3. Alur Kerangka Pemikiran Operasional 17

4. Matriks IE 23

5. Matriks SWOT 24

6. Struktur Organisasi PT. Godong Ijo Nursery 27

7. Hasil Matriks Internal-Eksternal PT. Godong Ijo Nursery 47

8. Matriks SWOT PT. Godong Ijo Nursery 49

PENDAHULUAN

Latar Belakang

Pertanian merupakan salah satu sektor yang sangat penting bagi

perekonomian Indonesia. Sektor pertanian terbukti mampu bertahan dalam situasi

ekonomi yang tidak menentu kondisinya. Pertanian itu sendiri terdiri atas

subsektor tanaman pangan, subsektor hortikultura, subsektor kehutanan, subsektor

perkebunan, subsektor peternakan, dan subsektor perikanan. Subsektor pertanian

yang memberikan kontribusi terbesar Produk Domestik Bruto (PDB) adalah

subsektor hortikultura yang terdiri atas komoditas buah-buahan, sayuran, tanaman

hias, dan tanaman obat-obatan. Keanekaragaman tanaman hortikultura yang

dimiliki oleh Indonesia sebagai negara tropis mampu membuka peluang besar

pengembangan agribisnis oleh masyarakat. Besarnya kontribusi subsektor

hortikultura terhadap PDB nasional dapat dilihat pada Tabel 1. Dari tahun 2003

sampai dengan tahun 2009 , nilai kontribusi subsektor hortikultura terhadap PDB

nasional terus mengalami peningkatan. Pada tahun 2006 nilainya sebesar 68.639

milyar, lebih tinggi 11 persen dari tahun 2005. Pada tahun 2007 nilainya

meningkat 12 persen dari tahun 2006 dan pada tahun 2008 dan 2009 nilai

kontribusi subsektor hortikultura menjadi 84.078 milyar dan 89.057 milyar. Hal

ini menandakan bahwa subsektor hortikultura merupakan subsektor yang

mempunyai prospek cukup menjanjikan di masa yang akan datang sehingga dapat

diandalkan untuk memajukan perekonomian Indonesia.

Tanaman hias merupakan salah satu komoditas hortikultura yang memiliki

kontribusi yang cukup besar dalam pengembangan pertanian di Indonesia.

Tanaman hias (florikultur) merupakan produk agribisnis yang kini terus

dikembangkan. Pasca krisis ekonomi yang melanda Indonesia pada tahun 1997

timbul kesadaran bersama bahwa tanaman hias merupakan bisnis yang

mempunyai masa pengembalian modal yang cepat dan memberi keuntungan yang

relatif besar dibanding dengan komoditas pertanian lainnya baik itu tanaman

pangan, perkebunan, bahkan komoditas hortikultur lainnya. Budaya dan kondisi

sosio-ekonomi Indonesia juga sangat mendukung untuk pengembangan komoditi

tanaman hias. Berkembangnya kesadaran masyarakat Indonesia akan estetika dan

kesehatan lingkungan mendorong peningkatan minat terhadap tanaman hias.

Tanaman hias dapat digunakan untuk memperindah lingkungan sekitar baik di

dalam maupun di luar ruangan. Selain itu, tanaman hias banyak digunakan dalam

acara-acara seperti perkawinan, panggung hiburan, perayaan hari besar, maupun

selamatan. Tanaman hias sendiri banyak macamnya seperti tanaman hias dalam

ruangan, tanaman hias luar ruangan, bunga dalam pot, bunga potong, kaktus,

bonsai, tanaman hias daun dalam pot dan tanaman hias daun potong. Daun potong

merupakan salah satu komoditas hortikultura yang dimanfaatkan sebagai

pelengkap dekorasi taman dalam ruangan dan rangkaian bunga atau filler.

2

Tabel 1. Nilai PDB Hortikultura Berdasarkan Harga Berlaku Periode Tahun

2003-2009

Kelompok

Komoditas

Nilai PDB (Milyar Rp)

2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

Buah-buahan 28.246 30.765 31.694 35.448 42.362 47.060 50.595

Sayuran 20.573 20.749 22.630 24.694 25.587 28.205 29.005

Tanaman

Hias

4.501 4.609 4.662 4.734 4.105 3.853 4.109

Biofarmaka 565 722 2.806 3.762 4.741 4.960 5.348

Total 53.885 56.844 61.792 68.639 76.795 84.078 89.057

Sumber : Direktorat Jenderal (Ditjen) Hortikultura, 2008

Menurut Badan Pusat Statistika (2008), produksi tanaman hias dari tahun

ke tahun mengalami peningkatan walaupun pada tahun 2003 dan tahun 2006 total

produksinya mengalami penurunan, tetapi produktivitas dari tanaman hias sendiri

terus meningkat. Hal ini dapat dilihat pada Tabel 2. yang menunjukkan

pertambahan produksi tanaman hias dari tahun 2001 sampai dengan tahun 2006.

Pertambahan produksi ini menjadi indikator bahwa permintaan komoditas

tanaman hias terus meningkat karena peningkatan produksi ini seiring dengan

pemenuhan jumlah permintaan yang juga meningkat.

Tabel 2. Perkembangan Luas Panen, Produksi dan Produktivitas Tanaman Hias di

Indonesia Tahun 2001-2006

Tahun Luas Panen (m2) Produksi (tangkai) Produktivitas

(tangkai/m2)

2001 27.386.846 133.897.070 4,35

2002 31.621.650 138.278.350 5,19

2003 25.289.068 134.669.012 5,33

2004 25.846.400 189.447.867 7,33

2005 24.584.357 197.681.027 8,04

2006 21.827.492 193.032.895 8,84

Sumber : Badan Pusat Statistika, 2008

Peluang dalam agribisnis tanaman hias ini dimanfaatkan oleh para pelaku

usaha baik kecil maupun besar. Usaha tanaman hias telah berkembang di berbagai

daerah di Indonesia. Hal ini memberi dampak pada jumlah produksi tanaman hias

di seluruh Indonesia, seperti yang ditunjukkan pada Tabel 3. Selama periode 2003

sampai dengan periode 2007, produksi tanaman hias menunjukkan tren

peningkatan. Tren peningkatan angka produksi ini disebabkan oleh semakin

tingginya permintaan pasar terhadap tanaman hias yang diprediksikan akan terus

mengalami peningkatan di masa mendatang. Di Indonesia tanaman hias dapat

3

tumbuh dengan baik, namun jenis tanaman hias yang dibudidayakan disesuaikan

dengan kondisi alam masing-masing daerah. Salah satu daerah di Indonesia yang

menjadi sentra tanaman hias adalah Jawa Barat. Jawa Barat sendiri memiliki

beberapa sentra tanaman hias seperti Bandung, Cianjur, Sukabumi, Karawang,

Bekasi, Garut, Depok, dan Bogor. Tanaman hias yang dibudidayakan pada sentra-

sentra tanaman hias tersebut terdiri dari berbagai jenis mulai dari tanaman hias

bunga potong, tanaman hias daun potong, tanaman hias daun dalam pot, dan

tanaman hias dalam taman.

Tabel 3. Produksi Tanaman Hias di Indonesia Pada Tahun 2003-2007

Komoditas Produksi (Unit)

2003 2004 2005 2006 2007

Anggrek 6.904.109 8.027.720 7.902.403 10.903.444 10.166.276

Anthurium 1.263.770 1.285.061 2.615.999 2.017.534 1.975.682

Anyelir 2.391.113 1.566.931 2.216.123 1.781.046 1.981.308

Gerbera 3.071.903 3.411.126 4.065.057 4.874.098 4.826.233

Gladiol 7.114.382 16.686.134 14.512.619 11.195.483 9.625.047

Heliconia 681.920 804.580 1.131.568 1.390.117 1.312.181

Krisan 27.406.464 27.683.449 47.465.794 63.716.256 77.115.151

Mawar 50.766.656 61.540.963 60.719.517 40.394.027 4.378.396

Sedap

Malam

16.139.563 37.516.879 32.611.284 30.373.679 63.292.795

Dracaena 2.553.020 1.082.596 1.131.621 905.039 1.910.270

Melati 15.740.955 29.313.103 22.552.537 24.795.996 29.822.895

Palem 668.154 530.325 751.505 986.340 922.639

Total 134.702.009 189.448.867 197.676.027 193.333.059 246.738.873

Sumber : Ditjen Hortikultura, 2008

Kekayaan hayati Indonesia, khususnya tanaman hias yang sangat luar

biasa ini perlu dimanfaatkan secara optimal sehingga membawa kemajuan bagi

masyarakat, oleh karena itu diperlukan sebuah formulasi strategi pengembangan

usaha bagi setiap perusahaan dalam agribisnis tanaman hias di Indonesia. Hal itu

dilakukan untuk mendorong agar setiap perusahaan dapat ikut berperan dalam

memanfaatkan potensi yang ada sehingga mampu berperan dalam pengembangan

sektor pertanian Indonesia. Berkembangnya sektor pertanian menunjukkan

kemampuan para pelaku usaha agribisnis untuk berkontribusi dalam memajukan

perekonomian Indonesia.

Kota Depok merupakan salah satu kota dengan tingkat pertumbuhan

penduduk dan pembangunan fisik yang tinggi memberikan konsekuensi logis

berupa tingginya kebutuhan akan penyediaan kawasan pemukiman beserta seluruh

fasilitas umum dan fasilitas sosial pendukungnya. Hal ini juga berpengaruh

dengan meningkatnya aktivitas sosial ekonomi penduduknya, baik bersifat formal

maupun informal. Salah satu dampak spasial yang terjadi adalah semakin

bertambahnya lahan terbangun untuk mewadahi kebutuhan ruang untuk

pemukiman dan berbagai aktivitas tersebut mengakibatkan perubahan mutasi

lahan dari pertanian menjadi pemukiman. Selain memberikan dampak positif

berupa meningkatnya pertumbuhan ekonomi kota, juga perlu diantisipasi dampak

4

negatif dari pengurangan lahan-lahan pertanian.

Godong Ijo Nursery merupakan salah satu perusahaan agribisnis yang

bergerak di bidang tanaman hias dan berlokasi di Kelurahan Cinangka, Sawangan,

Depok. Godong Ijo Nursery tergabung dalam KUBA (Kelompok Usaha Bersama

Agribisnis) di bawah naungan dinas pertanian Kota Depok. Dengan luas lahan

kurang lebih 2,5 hektar Godong Ijo Nursery memiliki komoditi yang

dibudidayakan dengan jenis Adenium.

Perumusan Masalah

Seiring dengan terus berkembangnya usaha dalam bidang tanaman hias,

permintaan akan tanaman hias terus mengalami peningkatan yang juga diiringi

dengan semakin besarnya persaingan dengan perusahaan lain yang sejenis.

Perusahaan lain yang harus dihadapi sebagian besar adalah perusahaan yang dapat

dikatakan sudah maju, baik dalam penggunaan teknologi yang lebih modern,

sistem manajemen yang rapi serta skala usaha yang besar menjadi kekuatan

perusahaan lain tersebut. Hal ini menuntut Godong Ijo Nursery untuk bisa

membuat strategi yang tepat agar usahanya bisa terus eksis di tengah ketatnya

persaingan usaha tanaman hias dengan kondisi perusahaan milik pribadi/keluarga

bukan berbentuk kelompok tani. Pesaing perusahaan sejenis sudah cukup kuat

baik dari sistem budidaya, manajemen sumberdaya manusia maupun manajemen

organisasi, permodalan, skala usaha serta pemasaran walaupun sebagian besar

pesaing tersebut berasal dari daerah lain.

Selain itu, kondisi lingkungan semakin dinamis disebabkan tren tanaman

hias yang terus dan cepat berubah. Permintaan sulit diramalkan dan tergantung

dengan selera pelanggan karena tanaman hias merupakan produk yang dinilai

berdasarkan estetikanya. Keadaan lingkungan yang tidak pasti ini telah

menyebabkan hambatan yang serius bagi perusahaan tanaman hias. Sejumlah

perusahaan tidak mampu bertahan karena manajemen nursery yang kurang baik.

Di tengah permasalahan dan tantangan yang ada, Godong Ijo Nursery

membutuhkan serangkaian strategi yang komprehensif agar mampu bertahan dan

terus berkembang. Untuk mencapai posisi yang diinginkan, Godong Ijo Nursery

harus mengetahui kekuatan dan kelemahan, peluang dan ancaman sehingga dapat

dirumuskan suatu strategi yang sesuai. Dengan memahami kondisi internal dan

eksternal perusahaan, diharapkan Godong Ijo Nursery mampu memperbaiki dan

menyusun kembali strategi pengembangan usaha. Strategi baru tersebut dapat

memanfaatkan kekuatan dan meminimalisir kelemahan internal guna

memanfaatkan peluang dan mengatasi ancaman. Dengan demikian, perusahaan

dapat tetap bertahan bahkan mampu berkembang menjadi lebih baik dibanding

sebelumnya.

Berdasarkan uraian di atas, masalah yang dapat dirumuskan dalam

penelitian ini adalah sebagai berikut :

1. Bagaimana faktor-faktor internal dan eksternal mempengaruhi usaha

tanaman hias Godong Ijo Nursery dan apa yang menjadi kekuatan dan

kelemahan serta peluang dan ancaman bagi keberlangsungan usaha

Godong Ijo Nursery ?

5

2. Bagaimana alternatif strategi yang paling sesuai dan penting bagi

pengembangan usaha Godong Ijo Nursery berdasarkan analisis lingkungan

internal dan eksternal ?

Tujuan Penelitian

Berdasarkan perumusan masalah di atas, maka tujuan penelitian ini adalah

sebagai berikut :

1. Mengidentifikasi faktor-faktor internal dan eksternal yang mempengaruhi

usaha tanaman hias Godong Ijo Nursery dan apa yang menjadi kekuatan

dan kelemahan serta peluang dan ancaman bagi keberlangsungan usaha

Godong Ijo Nursery.

2. Merumuskan alternatif strategi yang paling sesuai dan penting bagi

pengembangan usaha Godong Ijo Nursery.

Manfaat Penelitian

Adapun manfaat penelitian ini adalah :

1. Memberikan informasi dan alternatif sebagai bahan pertimbangan bagi

perusahaan dalam membuat keputusan tentang strategi pengembangan

usaha.

2. Bagi pihak lain, peneliti maupun mahasiswa yang membutuhkan bahan

rujukan atau rekomendasi untuk penelitian selanjutnya maupun kegiatan

lain yang bersangkutan.

3. Sebagai media bagi penulis untuk dapat meningkatkan kemampuan

berfikir dan meningkatkan daya nalar serta daya analisis.

TINJAUAN PUSTAKA

Definisi Tanaman Hias

Tanaman hias merupakan salah satu komoditi hortikultura non pangan

yang digolongkan pada kelompok florikultur. Tanaman hias dapat ditanam pada

areal yang relatif sempit atau tidak terlalu luas atau bisa juga ditanam di rumah

kaca. Dalam kehidupan sehari-hari, komoditi ini dibudidayakan untuk dinikmati

keindahannya. Keindahan tanaman hias tersebut dapat kita peroleh dari seluruh

tajuk tanaman baik bentuk, warna, bunga, dan kerangka tanaman.

Tanaman hias didefinisikan sebagai jenis tanaman tertentu baik yang

berasal dari tanaman daun atau tanaman bunga yang dapat ditata untuk

memperindah lingkungan sehinggga suasana menjadi lebih artistik dan menarik.

Berdasarkan kamus pertanian umum, tanaman hias didefinisikan sebagai tanaman

yang memiliki nilai estetika. Tanaman hias menunjukkan hal-hal yang identik

6

dengan keindahan lingkungan, penghantar keceriaan/kebahagiaan, penyejuk, dan

perbaikan mutu lingkungan, penghantar ketertiban, keterbudayaan (civility) dan

keberadaban, pemicu kedamaian serta persaudaraan, dan keramahtamahan.

Pengelompokkan Tanaman Hias

Tanaman hias dapat digolongkan atas tiga dasar utama, yaitu :

1. Jenis tanaman hias berdasarkan bagian tanaman yang dinikmati

a. Tanaman hias daun, adalah tanaman hias yang memiliki warna-warni

daun yang indah dengan bentuk dan tajuk yang bervariasi, unik, dan

eksotik sehingga meskipun tidak berbunga, tetapi keindahan warna dan

bentuk daunnya mampu menghadirkan keasrian lingkungan sekitar rumah,

perkantoran, dan apartemen. Contoh tanaman hias daun antara lain Lili

Paris (Chlorophytum sp.), Kuping Gajah (Anthurium chyistallium), Sri

Rezeki (Aglaunema sp.), Adam Eva (Rhoe discolor), dan Balanceng

(Dieffenbachiabrasiliensis).

b. Tanaman hias bunga, adalah tanaman hias yang memiliki kemampuan

menghasilkan bunga dengan aneka bentuk, warna, ukuran, dan keharuman

yang unik. Contoh tanaman hias bunga antara lain Mawar, Garbera

(Garbera jamesonii), Krisan (Chrysanthemum morifolium).

2. Jenis tanaman hias berdasarkan lokasi penanaman.

a. Tanaman hias dalam taman, yaitu tanaman hias sebagai komponen

utama untuk mempercantik dan memperindah taman di lingkungan rumah,

kantor, atau apartemen. Contohnya antara lain bugenvil, heliconia, bunga

tasbih, kembang sepatu, dan alamanda.

b. Bunga potong, yaitu tanaman hias untuk diambil bunga beserta

tangkainya. Contohnya seperti jenis krisan, mawar, anyelir, dan anggrek.

c. Bunga dalam pot, yaitu tanaman hias yang ditanam dalam pot.

3. Jenis tanaman hias berdasarkan panjang harinya

a. Tanaman hias hari panjang, yaitu tanaman hias yang proses

pembungaannya terjadi bila memperoleh penyinaran lebih dari 14 jam

sehari. Contohnya adalah Spathiphyllum dan Anthurium.

b. Tanaman hias hari pendek, yaitu tanaman hias yang proses

pembungaannya terjadi dengan penyinaran kurang dari 12 jam sehari,

misalnya krisan.

c. Tanaman hias hari netral, yaitu tanaman hias yang proses

pembungaannya tidak dipengaruhi oleh lama tidaknya penyinaran.

Misalnya kembang sepatu dan alamanda.

Direktur Jendral Bina Produksi Hortikultura membagi tanaman hias

menurut produknya menjadi delapan kelompok yaitu : (1) tanaman hias bunga

potong seperti mawar, krisan, gladiol dan sedap malam, (2) tanaman hias pot

seperti anggrek, kaktus, adenium, (3) tanaman hias untuk replanting, bedding dan

taman, yaitu tanaman hias dalam polibag untuk ditanam di media tanah, (4)

tanaman hias berupa daun, ranting, buah untuk filler karangan bunga, (5) industri

perbenihan dan pembibitan, (6) tanaman hias hasil alam, (7) tanaman hias bonsai,

(8) industri BTH (Bunga Tanaman Hias).

7

Karakteristik Tanaman Hias

Karakter tanaman hias sangat perlu untuk diketahui agar penanganannya

mulai dari budidaya sampai dengan pemasaran dapat dilakukan dengan baik

(Irsan, 2008). Pada umumnya, tanaman hias yang bersifat komersil memiliki

karakteristik sebagai berikut :

1. Tidak tergantung musim

Tanaman hias dapat ditanam dan dipanen kapan saja sesuai dengan umur

panennya. Selain itu, keberadaan tanaman hias di pasaran jarang

mengalami kelangkaan.

2. Perputaran modalnya cepat

Tanaman hias mempunyai perputaran modal yang cepat karena berumur

pendek, selang waktu antara tanam dan panen tidak terlalu lama dan

produksinya cepat terjual.

3. Mudah rusak dan berisiko tinggi (perishable)

Sifat ini merupakan sifat fisik produk tanaman hias yang juga merupakan

karakteristik produk agribisnis. Tanaman hias mudah rusak oleh kesalahan

perlakuan fisik selama pemanenan atau pengangkutan. Karena sifat

tersebut maka produk tanaman hias termasuk produk yang memiliki resiko

tinggi.

Kajian Peneliti Terdahulu

Penelitian-penelitian mengenai analisis strategi pengembangan usaha suatu

komoditi yang telah dilakukan penulis-penulis sebelumnya, pada umumnya

menggunakan alat analisis SWOT, analisis matriks BCG, matriks IE, matriks IFE,

matriks EFE, serta analisis QSPM. Penelitian yang dilakukan oleh Rina (2002)

dalam penelitiannya yang berjudul Strategi Pengembangan Bisnis Bunga Potong

Gerbera (Studi Kasus PT. Puri Sekar Asri Jakarta). Penelitian ini bertujuan untuk

mengetahui kekuatan dan kelemahan serta peluang dan ancaman perusahaan,

memformulasikan strategi bisnis perusahaan melalui analisis IFE dan EFE,

analisis internal eksternal, SWOT, QSPM sehingga dapat meningkatkan kinerja

perusahaan di masa yang akan datang serta menganalisis investasi dan kelayakan

finansial usaha.

Metode yang digunakan dalam penelitian ini adalah studi kasus. Data

penelitian terdiri dari data primer, yang diperoleh dari pengamatan langsung dan

pengisian kuisioner kepada empat responden khusus untuk pemberian bobot pada

analisis matriks IFE dan EFE. Sedangkan data sekunder diperoleh dari dokumen

perusahaan dan dokumen dari berbagai institusi-institusi yang relevan. Alat

analisis yang digunakan untuk memformulasikan strategi bisnis adalah analisis

matriks IFE, analisis matriks EFE, analisis matriks IE, SWOT, dan matriks

QSPM. Sedangkan alat analisis yang digunakan untuk pengembangan bisnis

adalah analisis kelayakan finansial (NPV, IRR, B/C, dan payback period), serta

analisis sensitivitas. Hasil analisis matriks IE menunjukkan perusahaan saat ini

berada pada posisi II. Strategi yang diterapkan adalah strategi tumbuh bina dan

kemudian matriks QSPM menghasilkan strategi-strategi utama yang dapat

dilaksanakan oleh perusahaan. Hasil kelayakan finansial dengan menggunakan

8

lahan 1 ha, diperoleh nilai NPV sebesar Rp. 208.412.817,80, B/C sebesar 1,47,

dan IRR sebesar 26,96 persen dengan payback period selama 1 tahun 1 bulan.

Hasil analisis sensitivitas menunjukkan bahwa pengembangan bisnis sangat peka

terhadap perubahan.

Hasil penelitian berikutnya dari Tinambunan (2005) tentang strategi

pengembangan usaha tanaman hias pada PT. BUF juga dengan menggunakan

instrumen penelitian yang sama yaitu menggunakan analisis SWOT, matriks IE,

matriks IFE, matriks EFE, dan analisis QSPM. Dari hasil analisis kekuatan-

kelemahan dan peluang-ancaman skor peluang tertinggi pada matriks EFE adalah

besarnya pangsa lokal maupun internasional (skor 0,188). Sedangkan faktor yang

menjadi ancaman terbesar adalah semakin banyaknya jumlah pesaing dan

beragamnya karakteristik dalam industri tanaman hias yang diberi bobot 0,102,

dari hasil analisis tersebut menunjukkan bahwa PT. BUF masih berada di bawah

rata-rata dalam usahanya untuk menjalankan strategi yang memanfaatkan peluang

eksternal dan menghindari ancaman ekternal. Menurut matriks IFE diketahui

bahwa variasi jenis produk PT. BUF yang beragam dan terinovasi merupakan

kekuatan utama yang memberikan skor terbesar (0,384) dengan bobot 0,096 dan

rating 4. Pada matriks IE untuk PT. BUF masing-masing total skor pada matriks

IFE dan EFE dipetakan ke dalam matriks IE sehingga menempatkan PT. BUF

pada posisi sel IV. Pada sel ini menunjukkan PT. BUF berada dalam tahap

tumbuh dan bina. Strategi yang dapat dikembangkan pada posisi tersebut adalah

strategi integrasi dan strategi intensif. Berdasarkan hasil analisis matriks IE dan

SWOT diputuskan empat alternatif strategi utama yaitu : (1) mendirikan floris,

retail dan agen di Jakarta, (2) menjalin kerjasama dengan pelanggan potensial, (3)

melakukan segmentasi dan diferensiasi harga, (4) melakukan kegiatan ekspansi

pemasaran. Kemudian dari hasil analisis QSPM maka prioritas strategi yang

dijalankan adalah perusahaan menjalin kerjasama dengan pelanggan potensial.

Penelitian berikutnya dilakukan Rositasari (2006) yang berjudul Analisis

Strategi Pemasaran Tanaman Hias Daun Dalam Pemanfaatan Sebagai Daun

Potong Pada Pesona Daun Mas Asri (PDMA) Ciawi. Metode penelitian yang

digunakan adalah dengan menggunakan alat analisis IFE dan EFE, analisis IE dan

SWOT serta PHA. Berdasarkan hasil analisis, nilai rata-rata IFE adalah sebesar

2,68. Nilai ini menunjukkan bahwa posisi internal perusahaan kuat dan PDMA

mampu menggunakan kekuatan yang dimiliki untuk menutupi kelemahan yang

ada. Sedangkan nilai rata-rata EFE sebesar 2,41. Nilai ini berada di antara rata-

rata dan menunjukkan PDMA mampu memanfaatkan peluang yang ada dengan

mengantisipasi ancaman yang terjadi. Dari hasil ini PDMA menempati sel V

dalam matriks IE yaitu Pertahankan dan Pelihara. Dari analisis SWOT

menghasilkan tujuh alternatif strategi, yaitu : penetrasi pasar untuk wilayah DKI

Jakarta, diversifikasi dan pengembangan produk, membuka retail khusus daun

potong di wilayah DKI Jakarta, menetapkan kebijakan harga fleksibel,

membentuk bagian riset pemasaran, membuat kebijakan SDM, dan

memperhatikan kontinuitas produksi. Hasil pengolahan Proses Hierarki Analitik

(PHA) menetapkan prioritas strategi pemasaran bagi PDMA. Secara berturut-turut

prioritas strategi yang tepat bagi perusahaan adalah (1) menetapkan kebijakan

harga fleksibel, (2) diversifikasi dan pengembangan produk, (3) memperhatikan

kontinuitas produksi, (4) membuka retail khusus daun potong di wilayah DKI

Jakarta, (5) membentuk bagian riset pemasaran, (6) penetrasi pasar untuk wilayah

9

DKI Jakarta, dan (7) membuat kebijakan SDM.

Kelebihan penelitian ini dibandingkan dengan penelitian terdahulu terletak

pada tindak lanjut hasil penelitian. Pada beberapa penelitian terdahulu biasanya

hanya berhenti sampai rekomendasi strategi. Dalam penelitian yang Penulis

lakukan, hasil penelitian tidak hanya sebatas rekomendasi strategi tetapi juga

memberikan langkah-langkah dalam menerapkan strategi yang dihasilkan dalam

bentuk program kerja yang akan membantu perusahaan mencapai visi atau tujuan

yang ingin diraih. Program kerja ini akan disesuaikan pencapaiannya dengan

kondisi perusahaan saat ini sehingga waktu pelaksanaan program kerja akan

disesuaikan dengan kebutuhan dan target yang ingin dicapai oleh perusahaan.

KERANGKA PEMIKIRAN

Kerangka Pemikiran Teoritis

Konsep Manajemen

Menurut Robbins (1991), manajemen mengacu pada proses dalam

menyelesaikan suatu aktivitas secara efisien dan dengan melalui orang lain.

Sedangkan menurut Handoko (2000) menyatakan bahwa manajemen

didefinisikan sebagai bekerja dengan orang-orang untuk menentukan,

menginterpretasikan dan mencapai tujuan-tujuan organisasi dengan pelaksanaan

fungsi-fungsi perencanaan (planning), pengorganisasian (organizing), penyusunan

personalia atau kepegawaian (staffing), pengarahan dan kepemimpinan (leading),

dan pengawasan (controlling).

Konsep Strategi

Strategi menurut Jauch dan Glueck (1988) didefinisikan sebagai rencana

yang disatukan, menyeluruh serta terpadu yang mengaitkan keunggulan strategi

perusahaan dengan tantangan lingkungan dan yang dirancang untuk memastikan

bahwa tujuan utama perusahaan dapat dicapai melalui pelaksanaan yang tepat

oleh organisasi. Maksud dari rencana yang disatukan yaitu mengikat semua

bagian perusahaan menjadi satu, sedangkan maksud strategi bersifat menyeluruh

adalah meliputi semua aspek penting perusahaan, dan maksud dari strategi

bersifat terpadu ialah semua bagian rencana serasi satu sama lain dan bersesuaian.

Rangkuti (2000) menyatakan strategi merupakan alat untuk mencapai

tujuan perusahaan dalam kaitannya dengan tujuan jangka panjang, program tindak

lanjut, serta prioritas alokasi sumberdaya. Strategi merupakan respon secara terus

menerus maupun adaptif terhadap peluang dan ancaman eksternal serta kekuatan

dan kelemahan internal yang dapat mempengaruhi organisasi.

Strategi merupakan incremental (senantiasa meningkat) dan terus menerus,

serta dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh

pelanggan di masa depan (Umar, 2003). Dengan demikian, strategi hampir selalu

dari apa yang dapat terjadi dan bukan dimulai dari apa yang terjadi. David (2004)

menyatakan bahwa strategi merupakan alat untuk mencapai sasaran jangka

panjang. Strategi dapat dikatakan sebagai sarana yang digunakan untuk mencapai

10

tujuan akhir.

Konsep Manajemen Strategi

Perubahan baik kecil maupun besar perlu menerapkan manajemen strategi

karena manajemen strategi secara signifikan mampu memperkuat pertumbuhan

perusahaan. Jauch dan Glueck (1988) menyatakan bahwa manajemen strategi

merupakan sejumlah keputusan dan tindakan yang mengarah pada penyusunan

suatu strategi atau sejumlah strategi yang efektif untuk membantu mencapai

sasaran perusahaan. Manajemen strategi akan membantu perusahaan dalam

melihat ancaman dan peluang di masa yang akan datang sehingga memungkinkan

organisasi untuk dapat mengantisipasi kondisi yang selalu berubah. Selain itu,

manajemen strategi juga menyediakan sasaran serta arah yang jelas bagi masa

depan perusahaan sehingga perusahaan yang mengembangkan sistem manajemen

strategi mempunyai kemungkinan tingkat keberhasilan lebih besar daripada yang

tidak menggunakan sistem ini.

Menurut David (2010), manajemen strategi dapat didefinisikan sebagai

seni dan pengetahuan untuk merumuskan, mengimplementasikan dan

mengevaluasi keputusan lintas fungsional yang membuat organisasi mampu

mencapai tujuannya. Tujuan utama manajemen strategi adalah untuk

mengeksploitasi dan menciptakan peluang baru yang berbeda untuk masa

mendatang.

Tahap Proses Manajemen Strategi

Menurut David (2004), proses manajemen strategi terdiri dari tiga tahap

yaitu tahap perumusan strategi, implementasi strategi, dan evaluasi strategi.

Proses manajemen strategi dapat dipelajari dan diterapkan dengan menggunakan

sebuah model dimana setiap model menggambarkan semacam proses. Gambar 1

menunjukkan model komprehensif suatu proses manajemen strategi.

Gambar 1. Model Manajemen Strategis Komprehensif (David, 2010)

Mengemban

gkan

Pernyataan

Visi Misi

Menjalankan

Audit Eksternal

Menetapkan

Tujuan Jangka

Panjang

Merumuskan,

Mengevaluasi

dan Memilih Strategi

Implementasi

Strategi :

Isu-isu

Manajemen

Mengukur

dan

Mengeval

uasi

Kinerja

Implementasi

Strategi : Isu-

isu Pemasaran,

Keuangan,

Akuntansi,

Penelitian dan

Pengembangan,

Sistem

Informasi

Manajemen Menjalankan

Audit Eksternal

11

Formulasi Strategi

Formulasi strategi termasuk mengembangkan visi dan misi,

mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal perusahaan, menentukan

kekuatan dan kelemahan internal, menetapkan tujuan jangka panjang,

merumuskan alternatif strategi dan memilih strategi tertentu yang akan

dilaksanakan.

Dalam perumusan strategi terdapat tiga tahap kerangka kerja perumusan

strategi yang komprehensif untuk membantu dalam pengambilan keputusan.

Tahapan tersebut antara lain :

a. Tahap Input, yaitu tahapan yang meringkas informasi dasar yang

dibutuhkan untuk merumuskan strategi. Informasi dasar tersebut diperoleh

dari analisis terhadap faktor-faktor lingkungan eksternal dan internal

organisasi melalui Matriks IFE dan EFE.

b. Tahap Pencocokan

Tahap pencocokan dari kerangka kerja formulasi strategi terdiri dari lima

teknik yang dapat digunakan, yaitu Matriks SWOT, Matriks SPACE,

Matriks BCG, Matriks IE dan Matriks Grand Strategy. Seluruh alat ini

bergantung pada informasi yang diturunkan dari tahap input untuk

mencocokkan peluang dan ancaman eksternal dengan kekuatan dan

kelemahan internal. Mencocokkan faktor-faktor keberhasilan internal dan

eksternal adalah kunci untuk menghasilkan alternatif strategi yang layak

dan efektif.

c. Tahap Keputusan

Tahap ini melibatkan strategi tunggal yaitu Matriks Perencanaan Strategis

Kuantitatif (QSPM). Matriks QSP menggunakan masukan dari tahap input

untuk mengevaluasi secara objektif alternatif-alternatif strategi yang layak

dan dengan demikian memberikan dasar tujuan untuk memilih strategi

yang spesifik.

Implementasi Strategi

Implementasi strategi mensyaratkan perusahaan untuk menetapkan tujuan

tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumber

daya sehingga strategi yang telah diformulasikan dapat dijalankan. Selain itu,

yang termasuk implementasi strategi adalah mengembangkan budaya yang

mendukung strategi, menciptakan struktur organisasi yang efektif dan

mengerahkan usaha pemasaran, menyiapkan anggaran, mengembangkan dan

memberdayakan sistem informasi dan menghubungkan kinerja karyawan dengan

kinerja organisasi.

Evaluasi Strategi

Evaluasi strategi merupakan tahap akhir dalam manajemen strategi.

Evaluasi strategi dilakukan untuk mengetahui kapan strategi tidak dapat berjalan

seperti yang diharapkan. Ada tiga macam aktivitas mendasar untuk mengevaluasi

strategi, yaitu : (1) meninjau ulang faktor eksternal dan internal yang menjadi

dasar strategi saat ini, (2) mengukur kinerja, (3) mengambil tindakan korektif.

Formulasi Strategi

Tahap formulasi strategi ini terdiri dari (1) pernyataan visi dan misi, (2)

12

analisis lingkungan eksternal, (3) analisis lingkungan internal, (4) menetapkan

tujuan jangka panjang.

Pernyataan Visi dan Misi

Penentuan visi dan misi merupakan langkah awal dalam proses

perencanaan, sedangkan penentuan tujuan mengikuti formulasi strategi. Ketiga

komponen tersebut mempunyai hubungan yang saling menunjang dan mempunyai

peran dalam perencanaan strategi.

Visi adalah cita-cita masa depan yang ada dalam benak pendiri yang

kurang lebih mewakili seluruh anggota perusahaan. Visi mengarahkan suatu misi,

komponen tersebut secara bersama-sama menyediakan kerangka kerja sebuah

strategi. Pernyataan visi dirancang untuk memberi inspirasi dan memotivasi

pihak-pihak yang mempunyai kepentingan terhadap masa depan organisasi itu.

Misi adalah pernyataan jangka panjang mengenai tujuan yang

membedakan sebuah bisnis dari usaha lain yang serupa. Misi merupakan

penjabaran secara tertulis mengenai visi, agar visi menjadi mudah dimengerti atau

jelas bagi seluruh bagian perusahaan. Pearce dan Robinson (1997) menyatakan

bahwa misi suatu perusahaan adalah tujuan yang unik yang membedakan dari

perusahaan-perusahaan lain yang sejenis dan mengidentifikasi operasinya.

Perencanaan misi dirancang untuk memberikan tuntunan yang teguh dalam

pengambilan keputusan manajemen yang penting.

Tujuan merupakan titik sentral semua kegiatan perusahaan yang dapat

dipakai menjadi alat untuk penilaian prestasi, pengendalian, koordinasi, dan juga

untuk keputusan strategi. Tujuan perusahaan atau suatu organisasi akan

mempunyai banyak manfaat pada proses perumusan dan implementasi strategi

jika manajemen puncak dapat dengan baik merumuskan, melembagakan,

mengkomunikasikan dan menguatkan tujuan tersebut melalui perusahaan.

Analisis Lingkungan Eksternal

Jauch dan Glueck (1988) mendefinisikan analisis eksternal sebagai suatu

proses yang dilakukan oleh perencana strategi untuk memantau sektor lingkungan

dalam menentukan peluang dan ancaman bagi perusahaan. Lingkungan

perusahaan terdiri dari lingkungan umum, lingkungan industri, dan lingkungan

internasional.

1. Lingkungan Umum, terdiri dari :

(1) Faktor Politik

Faktor politik adalah peraturan, Undang-undang, dan kebijakan

pemerintah pada tingkat nasional, propinsi, maupun daerah yang

menentukan kegiatan operasional perusahaan. Arah, kebijakan, dan

stabilitas politik pemerintah menjadi faktor penting dalam

mengidentifikasi peluang dan ancaman perusahaan.

(2) Faktor Ekonomi

Jauch dan Glueck (1988) mengatakan bahwa keadaan perekonomian pada

waktu sekarang dan di masa yang akan datang dapat mempengaruhi

keuntungan dan strategi perusahaan. Faktor-faktor ekonomi spesifik yang

dianalisis dan diagnostik kebanyakan perusahaan termasuk (1) tahapan

siklus bisnis, (2) gejala inflasi dan deflasi dalam harga barang dan jasa, (3)

kebijakan keuangan, suku bunga dan devaluasi atau revaluasi uang dalam

13

hubungannya dengan uang asing, (4) kebijakan fiskal, dan (5) neraca

pembayaran, surplus atau defisit dalam hubungannya dengan perdagangan

luar negeri.

(3) Faktor Sosial

Faktor sosial sangat penting untuk disadari oleh para perusahaan. Berbagai

faktor seperti keyakinan (kepercayaan), nilai dan sistem sosial, sikap, opini,

dan gaya hidup. Faktor-faktor tersebut biasanya dikembangkan dari kondisi

kultural, demografis, religius, etnis, dan pendidikan. Proses pengenalan ini

tidaklah mudah karena kenyataan menunujukkan bahwa faktor-faktor

tersebut selalu berubah dengan intensitas yang tinggi.

Menurut Jauch dan Glueck (1988), faktor ini terpusat pada nilai dan sikap

orang, khususnya pelanggan dan karyawan yang dapat mempengaruhi

strategi. Nilai-nilai ini terwujud ke dalam perubahan gaya hidup yang

mempengaruhi permintaan terhadap produk dan jasa ataupun cara

perusahaan berhubungan dengan karyawannya.

(4) Faktor Teknologi

Menurut Pearce dan Robinson (1997), untuk menghindari keusangan dan

mendorong inovasi, perusahaan harus mewaspadai perubahan teknologi

yang mungkin mempengaruhi terciptanya produk baru, penyempurnaan

produk yang sudah ada, atau penyempurnaan dalam teknik industri dan

pemasaran.

2. Lingkungan Industri

Lingkungan industri merupakan faktor lingkungan eksternal terdekat yang

berinteraksi langsung dengan perusahaan dalam pelaksanaan operasional. Pokok

perumusan strategi bersaing adalah menghubungkan perusahaan dengan

lingkungannya. Struktur industri mempunyai pengaruh yang kuat dalam

menentukan aturan persaingan dan strategi yang secara potensial tersedia bagi

perusahaan. Analisis struktur industri merupakan penunjang fundamental untuk

menentukan posisi relatif perusahaan yang kemudian dapat digunakan untuk

merumuskan strategi keunggulan bersaing (Porter, 1995).

Lima hal dalam lingkungan industri yang harus dinilai dan diperhitungkan,

yaitu : (1) tingkat persaingan dalam industri tersebut, (2) ancaman pendatang

baru, (3) kekuatan tawar menawar pemasok, (4) kekuatan tawar menawar

pembeli, (5) ancaman produk pengganti. Kelima faktor tersebut berinteraksi

langsung dengan perusahaan seperti terlihat pada Gambar 2.

14

Gambar 2. Model Lima Kekuatan Bersaing (David, 2010)

Berdasarkan gambar tersebut dapat dijelaskan sebagai berikut :

1. Tingkat persaingan dalam industri adalah persaingan antara para pelaku

bisnis dalam bidang industri yang sama. Strategi yang dijalankan oleh satu

perusahaan dapat berhasil hanya jika strategi itu memiliki keunggulan

kompetitif dibandingkan dengan strategi yang dijalankan oleh perusahaan

pesaing. Persaingan yang diperebutkan adalah posisi di pasar dan market

share, penguasaan saluran distribusi, pemasok dan lain-lainnya untuk

menjadi penguasa pasar.

2. Ancaman masuknya pendatang baru, terutama yang membawa sumber

daya lebih baik, dapt menurunkan harga jual dan akan mempengaruhi laba

perusahaan yang sudah ada terlebih dahulu. Tingkat persaingan timbul

untuk mendapatkan share. Untuk mempertahankan posisi dapat dilakukan

dengan persaingan harga, iklan, pengenalan produk, inovasi produk,

peningkatan pelayan dan jaminan purna jual. Perusahaan yang baru masuk

biasanya tidak mudah memasuki pasar karena adanya hambatan masuk

industri dan reaksi dari perusahaan yang telah ada. Beberapa hal yang

menjadi hambatan masuk industri antara lain adalah skala ekonomi,

diferensiasi produk, persyaratan modal, biaya peralihan pemasok,

terbatasnya saluran distribusi dan kebijakan pemerintah.

3. Kekuatan tawar menawar pemasok, ketergantungan terhadap pasokan,

keterbatasan jumlah pemasok, kemudahan masuk ke dalam industri dan

bukan pelanggan utama dapat mempengaruhi kekuatan tawar menawar

dengan pemasok. Kemungkinan pemasok masuk dalam industri dengan

integrasi ke hulu dapat mengancam keberadaan perusahaan.

4. Kekuatan tawar menawar, bagi produk yang pasarnya dikuasai oleh sedikit

pembeli akan meningkatkan posisi tawar menawar pembeli dan

memperlemah posisi perusahaan terutama untuk produk yang bersifat

mass product dan mudah mencari penggantinya. Posisi pembeli yang kuat

dapat menekan harga jual, cara pembayaran, cara pengiriman dan lainnya

Potensi Pengembangan

Produk Subtitusi

Persaingan antar

Perusahaan Sejenis

Potensi Masuknya

Pesaing Baru

Kekuatan Tawar-

menawar Pemasok

Kekuatan Tawar-

menawar Pembeli

15

yang pada akhirnya mengurangi kemampuan menciptakan laba yang lebih

baik.

5. Ancaman produk pengganti, jenis produk yang memiliki kesamaan dalam

fungsi dan jasa untuk segmen pasar yang dituju dapat menekan volume

penjualan. Faktor harga dan kualitas akan menentukan intensitas tekanan

dari produk pengganti. Tekanan persaingan semakin bertambah ketika

harga produk pengganti lebih murah dan biaya konsumen untuk beralih ke

produk pun rendah. Kekuatan kompetitif produk pengganti dapat diukur

dari seberapa besar pangsa pasar yang direbutkan dan rencana perusahaan

produk pengganti tersebut untuk meningkatkan kapasitas serta penetrasi

pasar.

Analisis Lingkungan Internal

Analisis internal adalah proses dimana perencanaan strategi mengkaji

pemasaran dan distribusi perusahaan, penelitian dan pengembangan, produksi dan

operasi, sumberdaya dan karyawan perusahaan-perusahaan, serta faktor keuangan

dan akuntansi untuk menentukan dimana kekuatan dan kelemahan perusahaan.

1. Faktor Sumber Daya dan Karyawan

Serangkaian faktor sumber daya dan karyawan yang dapat memberikan

keunggulan bersaing bagi perusahaan yaitu : (1) citra dan prestise

perusahaan, (2) struktur organisasi dan suasana yang efektif, (3) ukuran

perusahaan dalam hubungannya dengan industri, (4) sejarah perusahaan

dalam mencapai tujuan, (5) sistem dukungan staf perusahaan yang efektif,

(6) karyawan yang berkualitas, (7) pengalaman kerja dan prestasi

manajemen puncak yang seimbang, (8) hubungan yang efektif dengan

pekerja, (9) kebijakan hubungan kerja yang efektif dan efisien, (10)

informasi manajemen dan sistem komputer yang efektif.

2. Faktor Keuangan

Faktor-faktor keunggulan strategis yang perlu dianalisis antara lain : (1)

total sumber daya keuangan dan kekuatannya, (2) struktur modal yang

efektif, (3) perencanaan keuangan, (4) sistem akuntansi untuk

perencanaan, anggaran biaya, laba, dan prosedur audit yang efisien dan

efektif, serta (5) kebijakan penilaian persediaan.

3. Faktor Produksi dan Operasi

Faktor ini meliputi antara lain : (1) biaya operasi total yang lebih rendah

dibandingkan dengan biaya pesaing total, (2) kapasitas untuk memenuhi

permintaan pasar, (3) fasilitas yang efektif dan efisien, (4) ketersediaan

bahan baku yang mencukupi, (5) lokasi fasilitas dan kantor yang strategis,

serta (6) keluwesan operasi.

4. Faktor Pemasaran

Pemasaran memerlukan riset pasar, pengidentifikasian pasar,

pengembangan produk, pengujian reaksi konsumen, perhitungan produksi

dan biayanya, penentuan keperluan distribusi dan pelayanan, serta

memutuskan cara pengiklanan dan promosi.

16

Kerangka Pemikiran Operasional

Dalam upaya mencapai visi, misi, dan tujuan perusahaan, Godong Ijo

Nursery dihadapkan pada beberapa masalah baik internal maupun eksternal.

Perubahan paradigma lingkungan bisnis dan lingkungan jauh dapat berpengaruh

terhadap pencapaian visi dan misi perusahaan tersebut. Dengan demikian, perlu

dirumuskan kembali strategi pengembangan usaha yang tepat sesuai dengan

kondisi internal dan eksternal yang ada.

Formulasi strategi dapat dijadikan sebagai alat untuk membuat strategi

yang tepat arah sesuai dengan kondisi internal dan eksternal perusahaan untuk

mencapai visi dan misi yang diinginkan perusahaan. Proses perumusan alternatif

strategi pengembangan usaha di Godong Ijo Nursery dilakukan melalui

serangkaian analisis yang diawali dengan analisis deskriptif dalam

mengidentifikasi visi, misi dan tujuan perusahaan.

Dari hasil identifikasi tersebut, kemudian akan dimasukkan ke dalam

kerangka kerja perumusan strategi yang terdiri dari tiga tahap, yaitu :

1. Tahap Masukan (Input Stage) yaitu tahap meringkas informasi atau input

dasar yang diperlukan dalam merumuskan strategi. Pada tahap ini

dihasilkan matriks IFE dan matriks EFE. Analisis ini dilakukan untuk

mengidentifikasi beragam faktor eksternal-internal yang memiliki

pengaruh signifikan terhadap perusahaan dalam mencapai tujuan yang

telah ditetapkan.

2. Tahap Pencocokan (Matching Stage) yaitu tahap memfokuskan dan

menghasilkan alternatif strategi yang sesuai dengan kondisi perusahaan.

Pada tahap ini dihasilkan matriks IE yang merupakan hasil analisis

lingkungan internal-eksternal yang memberikan gambaran mengenai

posisi perusahaan, serta strategi yang harus dilaksanakan dalam

mempertahankan posisinya. Kemudian, matriks SWOT memberikan

serangkaian kombinasi strategi yang dapat dilakukan perusahaan

berdasarkan identifikasi terhadap peluang-ancaman dan kelemahan-

kekuatan.

3. Tahap Pemilihan Strategi (Decision Stage) yaitu tahap pemilihan strategi

berdasarkan sejumlah alternatif strategi yang telah ditetapkan. Metode

yang digunakan pada tahap ini adalah matriks QSP.

17

Gambar 3. Alur Kerangka Pemikiran Operasional

Visi, Misi, dan Tujuan

Godong Ijo Nursery

Identifikasi Lingkungan

Analisis Masalah 1. Tingkat persaingan

semakin tinggi 2. Promosi bisnis masih

kurang 3. Trend pasar tidak

menentu

Analisis Lingkungan

Internal

Analisis Lingkungan

Eksternal

Lingkungan

Makro

Politik

Ekonomi

Sosial Budaya

Teknologi

Lingkungan

Mikro

Pemasok

Perantara

Pelanggan

Pesaing

Manajemen

Pemasaran

Produksi

Keuangan

SDM

Formulasi Strategi

Alternatif Strategi

Rekomendasi Strategi

18

METODE PENELITIAN

Lokasi dan Waktu Penelitian

Penelitian ini dilaksanakan di Godong Ijo Nursery yang berlokasi di

Kelurahan Cinangka, Sawangan, Depok. Pemilihan lokasi penelitian dilakukan

secara sengaja (purposive) dengan pertimbangan bahwa Godong Ijo Nursery

merupakan salah satu perusahaan yang telah lama bergerak dalam agribisnis

tanaman hias yang merupakan salah satu komoditas potensial di Kota Depok.

Selain itu, karena ketersediaan pihak perusahaan untuk memberikan data-data

yang dibutuhkan dalam pelaksanaan penelitian ini. Pengumpulan data

dilaksanakan pada bulan Juni sampai dengan Juli 2011.

Metode Penentuan Sampel

Penentuan responden dilakukan dengan purposive sampling dan expert

judgment dengan pertimbangan bahwa responden yang dimaksud memiliki

kapasitas, kemampuan dalam merumuskan kebijakan perusahaan, termasuk

merumuskan strategi pengembangan dan mengenal betul dinamika bisnis yang

dijalani. Sedangkan responden yang dianggap ahli dalam masalah atau bidang

yang bersangkutan adalah pakar dan praktisi tanaman hias yang mengerti tentang

budidaya tanaman hias. Responden pada penelitian ini bersumber pada pemilik

sekaligus manajer perusahaan.

Desain Penelitian

Desain penelitian merupakan rancangan dan pelaksanaan penelitian.

Desain penelitian yang digunakan dalam penelitian ini adalah metode deskriptif

yang merupakan metode studi kasus. Metode deskriptif adalah pencarian fakta

dengan interpretasi yang tepat terhadap status sekelompok manusia, suatu objek,

suatu set kondisi, suatu sistem pemikiran dan suatu kelas peristiwa. Sedangkan

metode studi kasus merupakan prosedur dan teknik penelitian tentang subjek yang

diteliti berupa individu, lembaga, kelompok ataupun masyarakat untuk

memperoleh gambaran secara rinci tentang latar belakang,sifat-sifat serta karakter

yang khas dari kasus. Penelitian ini merupakan studi kasus yang dilakukan di

Godong Ijo Nursery.

Data dan Instrumentasi

Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data yang mengacu pada

usaha budidaya tanaman hias. Data yang digunakan dalam penelitian ini terdiri

dari data yang terkait dengan analisis lingkungan internal dan data analisis

lingkungan eksternal.

19

Jenis data yang dikumpulkan dalam analisis lingkungan internal adalah:

1. Operasi/Produksi

a. Inovasi produk

b. Pengawasan produksi

c. Produktivitas

d. Tenaga kerja

e. Bibit tanaman hias

2. Manajemen

a. Struktur organisasi perusahaan

b. Tingkat keluar masuk dan kemangkiran karyawan

c. Tingkat keterampilan karyawan

d. Jumlah karyawan

e. Insentif yang digunakan untuk memotivasi karyawan

3. Keuangan

a. Kondisi ekonomi perusahaan

b. Sumber dana perusahaan

c. Biaya operasional

d. Laba penjualan

4. Penelitian dan Pengembangan

a. Intensitas pelaksanaan Litbang

b. Inovasi teknologi

c. Pengembangan produk

Jenis data yang dikumpulkan dalam analisis lingkungan eksternal adalah:

1. Ekonomi

a. Keadaan perekonomian secara umum

b. Perkembangan tingkat harga produk dan harga bahan baku

c. Tingkat pendapatan masyarakat

2. Sosial budaya, Demografi dan Lingkungan

a. Program sosial atau tanggung jawab sosial perusahaan

b. Manajemen limbah

3. Teknologi

a. Perkembangan teknologi produksi

b. Perkembangan teknologi informasi

c. Jumlah tenaga kerja dan biaya dalam aplikasi teknologi

4. Politik, Kebijakan Pemerintah, dan Hukum

a. Stabilitas politik dan keamanan

b. Perundang-undangan dan peraturan dalam perdagangan

5. Konsumen

a. Kualitas produk yang dibeli konsumen

b. Lokasi pemasok

c. Loyalitas konsumen terhadap merk

d. Harga yang diterima konsumen

e. Kekuatan tawar menawar konsumen

6. Pemasok bahan baku utama dan bahan baku penunjang

a. Jumlah pemasok

b. Keberadaan pemasok lain

20

c. Kekuatan tawar menawar pemasok

d. Kemampuan pemasok memenuhi bahan baku

7. Pesaing

a. Sasaran dan strategi pesaing

b. Jumlah pesaing

c. Kekuatan pesaing

d. Keberadaan produk subtitusi

8. Data potensi wilayah

a. Tingkat pendidikan

b. Pertumbuhan penduduk

c. Demografi wilayah

d. Distribusi pemanfaatan tanah oleh bidang tanaman hias

e. Sumber mata pencaharian

f. Sumberdaya alam yang dimiliki

g. Tenaga kerja

h. Hasil dari produk pertanian

i. Jumlah penduduk

Metode Pengumpulan Data

Teknik pengumpulan data dilakukan melalui wawancara langsung dan

wawancara mendalam dengan pemilik Godong Ijo Nursery, observasi langsung di

lapangan, maupun melalui browsing internet. Jenis data yang digunakan berasal

dari data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh dengan cara melakukan

pengamatan langsung di lapangan, melakukan wawancara langsung oleh

pimpinan sekaligus pemilik perusahaan. Data sekunder didapat dari artikel dan

literatur yang relevan baik internet maupun media cetak, Badan Pusat statistika

(BPS), perpustakaan IPB, serta Dinas Pertanian Kota Depok.

Metode Pengolahan dan Analisis Data

Data yang diperoleh merupakan data kualitatif yang kemudian diolah dan

dianalisis lebih lanjut sehingga mampu memberikan gambaran dan penjelasan

terhadap permasalahan yang terjadi. Untuk menganalisis data digunakan alat

analisis yaitu analisis deskriptif, matriks IFE dan EFE, matriks IE, matriks SWOT

dan matriks QSP.

Analisis Matriks IFE dan EFE

Matriks IFE (Internal Factor Evaluation) digunakan untuk mengetahui

faktor-faktor internal perusahaan berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang

dianggap penting.. Data dan informasi aspek internal perusahaan dapat diambil

dari beberapa fungsional perusahaan yaitu aspek manajemen, keuangan,

pemasaran, produksi, dan operasi (Kotler, 2003)

Matriks EFE (External Factor Evaluation) digunakan untuk mengevaluasi

faktor-faktor eksternal perusahaan. Data eksternal dikumpulkan untuk

menganalisis hal-hal yang menyangkut persoalan ekonomi, sosial budaya, politik,

teknologi, alam, pesaing, pelanggan, pemasok, dan pedagang perantara serta data

21

eksternal yang relevan lainnya. Hal ini penting karena faktor eksternal

mempengaruhi secara langsung maupun tidak tidak langsung terhadap

perusahaan.

Beberapa tahap mengembangkan matriks IFE dan EFE adalah sebagai

berikut :

a. Mengidentifikasi Faktor Internal dan Eksternal Perusahaan

Tahap identifikasi faktor-faktor internal, yaitu dengan cara mendaftarkan

semua kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan. Dalam

penyajiannya, faktor yang bersifat positif (kekuatan) ditulis sebelum faktor

yang bersifat negatif (kelemahan). Begitu pula dengan tahap identifikasi

faktor eksternal perusahaan.

b. Menentukan Bobot Terhadap Setiap Variabel

Penentuan bobot pada analisa internal dan eksternal perusahaan dilakukan

dengan cara mengajukan pertanyaan kepada pihak manajemen atau ahli

strategi dengan menggunakan metode paired comparison (perbandingan

berpasangan). Metode tersebut digunakan untuk memberikan penilaian

terhadap bobot setiap faktor penenti internal dan eksternal.

Penentuan bobot setiap faktor menggunakan skala 1, 2, dan 3, skala yang

digunakan untuk pengisian kolom adalah :

1 = Jika indikator horizontal penting daripada indikator vertikal

2 = Jika indikator horizontal sama penting dengan indikator vertikal

3 = Jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal

Bentuk penilaian pembobotan dapat dilihat pada Tabel 4 dan Tabel 5.

Tabel 4. Penilaian Bobot Faktor Strategis Internal

Faktor Strategis Internal A B C D …… Total Bobot

A

B

C

D

……

Total

Sumber : David, 2010

Tabel 5. Penilaian Bobot Faktor Strategis Eksternal

Faktor Strategis

Eksternal

A B C D …… Total Bobot

A

B

C

D

……

Total


22

Bobot setiap faktor diperoleh dengan menentukan nilai setiap faktor

terhadap jumlah nilai keseluruhan faktor. Adapun bobot yang diperoleh akan

berada pada kisaran antara 0,0 (tidak penting), sampai 1,0 (terpenting) pada setiap

faktor. Tanpa memperdulikan apakah faktor kunci kekuatan atau kelemahan serta

peluang dan ancaman perusahaan, faktor-faktor yang dianggap mempunyai

pengaruh terbesar pada prestasi perusahaan diberi bobot tertinggi. Jumlah dari

semua bobot yang diberikan harus sama dengan 1,0, lebih lanjut pemberian bobot

berdasarkan pada keadaan industri yang sedang ditekuni.

c. Menentukan Peringkat

Memberikan peringkat 1 sampai 4 pada kolom kedua. Peringkat pada

matriks EFE, mengindikasikan seberapa efektif perusahaan merespon

peluang atau ancaman, yaitu nilai 1 = rendah (respon di bawah rata-rata),

nilai 2 = sedang (respon rata-rata), nilai 3 = tinggi (respon di atas rata-

rata), dan nilai 4 = sangat tinggi (respon sangat superior), sedangkan untuk

ancaman adalah sebaliknya. Pada matriks IFE, akan mengukur seberapa

ideal kinerja yang telah dilakukan perusahaan. Peringkat untuk kekuatan

perusahaan, nilai 1 = sangat lemah, nilai 2 = lemah, nilai 3 = kuat, dan

nilai 4 = sangat kuat, sedangkan untuk kelemahan adalah sebaliknya.

d. Mengalikan bobot dengan peringkat untuk mendapatkan skor terbobot.

e. Skor yang diperoleh, kemudian dijumlahkan untuk mendapatkan total skor

terbobot. Total skor terbobot berada antara nilai 1 sampai 4. Nilai 1 sampai

2 pada matriks EFE berarti perusahaan tidak mampu memanfaatkan

peluang untuk menghindari ancaman. Sedangkan nilai 2 sampai 3 berarti

perusahaan mampu merespon situasi eksternal secara rata-rata. Nilai 3

sampai 4 berarti perusahaan mampu memanfaatkan peluang dan

menghindari ancaman dengan baik. Pada matriks IFE yang bernilai 1

sampai 2 menggambarkan situasi internal perusahaan yang sangat buruk.

Nilai 2 sampai 3 menggambarkan situasi internal perusahaan yang rata-

rata. Nilai 3 sampai 4 menandakan bahwa situasi internal perusahaan

berada pada tingkat di atas rata-rata.

Analisis Matriks IE

Nilai yang diperoleh pada matriks IFE dan matriks EFE kemudian

dimasukkan ke dalam matriks Internal-Eksternal (Internal-External Matrix) untuk

memetakan posisi perusahaan pada saat ini. Lebih lanjut berdasarkan posisi

tersebut, perusahaan dapat menentukan inti strategi yang tepat untuk diterapkan.

Total skor bobot IFE dalam mtriks IE, ditempatkan pada sumbu x dan total

skor bobot EFE pada sumbu y. Pada sumbu x dari matriks IE, total skor bobot IFE

sebesar 1,0 hingga 1,99 menggambarkan posisi internal yang lemah, skor 2,0

hingga 2,99 merupakan pertimbangan rata-rata , dan skor 3,0 hingga 4,0 adalah

kuat. Begitupula dengan y, total skor bobot EFE dari 1,0 hingga 1,99 adalah

pertimbangan rendah, skor 2,0 hingga 2,99 adalah medium, dan skor 3,0 hingga

4,0 adalah tinggi.

Matriks IE mempunyai sembilan sel strategi yang dapat dikelompokkan

menjadi tiga sel startegi utama, yaitu :

1. Growth and Build (Tumbuh dan Bina) berada dalam sel I, II, atau IV.

Strategi yang cocok adalah strategi intensif (penetrasi pasar,

23

pengembangan pasar, dan pengembangan produk) dan strategi integrative

(integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horizontal).

2. Hold and Maintain (Pertahankan dan Pelihara) dilakukan untuk sel III, V,

atau VII. Strategi yang dipakai adalah penetrasi pasar dan pengembangan

produk.

3. Harvest or Divest (Panen atau Divestasi) dipakai untuk sel VI, VIII, atau

IX. Strategi yang dipakai adalah strategi divestasi, strategi diversifikasi

konglomerat dan strategi likuidasi.

Total Rata-rata

Tertimbang IFE

Kuat Rata-rata Lemah

3,0-4,0 2,0-2,99 1,0-1,99

4,0 3,0 2,0 1,0

Tinggi

3,0-4,0

Total Menengah 3,0

Rata-rata 2,0-2,99

Tertimbang

EFE Rendah 2,0

1,0-1,99 2,0

1,0

Gambar 4. Matriks IE (David, 2010)

Analisis Matriks SWOT

Matriks SWOT merupakan alat analisis yang digunakan untuk

mencocokkan hasil yang diperoleh pada matriks IFE dan EFE. Hasil yang

diperoleh dari matriks SWOT adalah alternatif strategi yang layak dipakai dalam

strategi perusahaan. Matriks ini dapat menghasilkan empat sel kemungkinan

alternatif strategi, yaitu strategi S-O (Strenghts-Opportunities), strategi W-O

(Weakness-Opportunities), strategi W-T (Weakness-Threaths), dan strategi S-T

(Strenghts-Threaths).

Adapun langkah-langkah yang dilakukan dalam penyusunan matriks

SWOT adalah :

1. Tentukan faktor-faktor peluang eksternal perusahaan.

2. Tentukan faktor-faktor ancaman perusahaan.

3. Tentukan faktor-faktor kekuatan internal perusahaan.

4. Tentukan faktor-faktor kelemahan internal perusahaan.

5. Sesuaikan kekuatan internal dengan peluang eksternal untuk mendapatkan

strategi S-O.

I

II

III

IV

V

VI

VII

VIII

IX

24

6. Sesuaikan kelemahan internal dengan peluang eksternal untuk

mendapatkan strategi W-O.

7. Sesuaikan kekuatan internal dengan ancaman eksternal untuk

mendapatkan strategi S-T.

8. Sesuaikan kelemahan internal dengan ancaman eksternal untuk

mendapatkan strategi W-T.

Kekuatan (S)

Tentukan 5-10 faktor-

faktor kekuatan internal

Kelemahan (W)


faktor kelemahan internal

Peluang (O)


faktor peluang eksternal

Strategi SO

Gunakan kekuatan untuk

memanfaatkan peluang

Strategi WO

Atasi kelemahan dengan

memanfaatkan peluang

Ancaman (T)


faktor ancaman

Strategi ST

Gunakan kekuatan untuk

menghindari ancaman

Strategi WT

Meminimalkan

kelemahan dan

menghindari ancaman

Gambar 5. Matriks SWOT (David, 2010)

Analisis Matriks QSP

Matriks selanjutnya yang turut digunakan dalam proses analisis penetapan

keputusan adalah matriks QSP. Adapun unsur-unsur yang terdapat di dalam

QSPM adalah strategi-strategi alternatif, faktor-faktor kunci, bobot, AS

(Attracttiveness Score) = nilai daya tarik, TAS (Total Attracttiveness Score) =

total nilai daya tarik, dan STAS (Sum Total Attracttiveness Score) = jumlah total

nilai daya tarik. Langkah-langkah penggunaan matriks QSP di dalam proses

penetapan keputusan adalah sebagai berikut :

1. Membuat daftar peluang atau ancaman eksternal kunci dan kekuatan atau

kelemahan internal kunci di kolom kiri QSPM. Informasi tersebut harus

diambil langsung dari matriks EFE dan matriks IFE.

2. Memberi bobot pada setiap faktor eksternal dan internal kunci. Bobot

tersebut sama dengan yang ada di matriks EFE dan IFE. Bobot tersebut

disajikan dalam kolom sebelah kanan kolom faktor-faktor keberhasilan

kritis eksternal dan internal.

3. Memeriksa matriks-matriks pencocokan di tahap kedua dan mengenali

strategi alternatif yang harus dipertimbangkan organisasi untuk diterapkan.

Strategi-strategi tersebut ditulis pada baris atas QSPM.

4. Menentukan nilai AS yang didefinisikan sebagai angka yang menunjukkan

daya tarik relatif masing-masing strategi pada suatu rangkaian alternatif

tertentu. Nilai daya tarik ditentukan dengan memeriksa faktor eksternal

atau internal satu per satu. Nilai daya tarik harus diberikan pada masing-

masing strategi untuk menunjukkan daya tarik relatif suatu strategi

terhadap yang lain, dengan mempertimbangkan faktor tertentu. Cakupan

25

nilai daya tarik adalah : 1 = tidak menarik, 2 = agak menarik, 3 = wajar

menarik dan 4 = sangat menarik. Jika jawaban atas pertanyaan adalah

tidak, hal tersebut menunjukkan bahwa masing-masing faktor kunci tidak

mempunyai pengaruh atas pilihan khusus yang dibuat. Garis (-) digunakan

untuk menunjukkan bahwa faktor kunci tidak mempunyai pengaruh atas

pilihan khusus yang dibuat.

5. Menghitung TAS yang didefinisikan sebagai hasil perkalian bobot

(langkah 2) dengan nilai daya tarik di masing-masing baris (langkah 4).

Total nilai daya tarik menunjukkan daya tarik relatif dari masing-masing

strategi alternatif, dengan hanya mempertimbangkan dampak dari faktor

keberhasilan krisis eksternal atau internal yang berdekatan. Semakin tinggi

total nilai daya tarik, semakin menarik strategi alternatif tersebut.

6. Menghitung STAS dengan menjumlahkan di masing-masing kolom

strategi QSPM. Jumlah total nilai daya tarik mengungkapkan strategi yang

paling menarik dalam masing-masing rangkaian alternatif. Semakin tinggi

nilainya menunjukkan semakin menarik strategi tersebut, dengan

mempertimbangkan semua faktor kritis eksternal dan internal yang

berkaitan yang dapat mempengaruhi keputusan strategis. Matriks QSPM

dapat dilihat pada Tabel 6.

Tabel 6. Alat Analisis QSPM

Faktor

Kunci

Nilai

Rata-

rata

Alternatif Strategi

Strategi I Strategi II Strategi III

AS TAS AS TAS AS TAS

Peluang

-

-

Ancaman

-

-

Kekuatan

-

-

Kelemahan

-

-

Total


Keterangan : - AS = Attractiveness Score

- TAS = Total Attractiveness Score

26

GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN

Sejarah dan Perkembangan Perusahaan

PT. Godong Ijo Nursery adalah perusahaan berbentuk PT (Perseroan

Terbatas) yang bergerak dalam bidang usaha tanaman hias, baik produksi,

distribusi maupun penjualan tanaman hias, sarana produksi pertanian, dan jasa

lain terkait dengan tanaman hias. Nama Godong Ijo diambil dari bahasa Jawa

yang berarti Daun Hijau. Pemilik Godong Ijo, Chandra Gunawan Hendarto mulai

merintis usaha ini dari hobi mengoleksi tanaman hias Adenium yang sebatas

untuk dinikmati sendiri. Usaha ini mulai berdiri tahun 1999 dan pada tahun 2003

perusahaan ini menjadi perseroan terbatas dengan nama PT. Godong Ijo.

Perusahaan saat ini memfokuskan kegiatan bisnisnya pada tanaman hias

Adenium. Hal ini didasari beberapa alas an khusus, diantaranya karena selain

sangat digemari oleh Bapak Chandra, Adenium juga memiliki kelebihan-

kelebihan sebagai tanaman hias yang dapat dikembangkan menjadi skala usaha.

Adenium mudah dirawat, mudah ditransportasikan jarak jauh, bunganya beraneka

ragam dan selalu ada jenis baru setiap periode, dan diminati karena Adenium

identik dengan bonsai yang berbunga. Adenium juga tanaman yang dapat

mengikuti tren, karena tajuknya dengan mudah dapat ditukar atau diganti jenisnya

dengan jenis baru, sedangkan akar dan batang bawahnya semakin lama semakin

unik. Selain itu, Adenium adalah jenis tanaman yang relatif mudah

dibudidayakan. Perusahaan sampai saat ini telah mengkomersialkan lebih dari 200

jenis varietas yang berbeda, dan akan selalu mengeluarkan jenis-jenis baru setiap

enam bulan sekali yang dituangkan dalam sebuah serial yang berisi 50 varietas

Adenium. Keunikan dan keragaman warna bunga Adenium merupakan salah satu

faktor pemilihan Adenium sebagai produk utama perusahaan. Varietas yang

beraneka ragam dan selalu menampilkan jenis-jenis baru, menjadi kunci

keberhasilan perusahaan untuk terdepan dalam produksi dan pemasaran Adenium

di Indonesia. Namun untuk memenuhi kebutuhan konsumen, perusahaan juga

menjual jenis tanaman hias lain yang sedang tren dan beberapa jenis tanaman

buah.

Visi Misi dan Tujuan Perusahaan

Pengorganisasian yang dilakukan oleh PT. Godong Ijo Nursery dalam

melaksanakan kegiatannya adalah dimulai dengan menetapkan visi dan misi

perusahaan. Visi PT. Godong Ijo Nursery adalah berusaha "menjadi nursery

terdepan (Benchmarking) dalam pengembangan bisnis tanaman bias di

Indonesia". Adapun misi yang ditetapkan oleh PT. Godong Ijo Nursery untuk

mencapai visinya adalah sebagai berikut:

1. Turut memberikan kontribusi dalam memajukan dan mengembangkan

bisnis tanaman bias di Indonesia

2. Memberikan edukasi dan pemberdayaan masyarakat pecinta tanaman hias.

3. Memberikan konsep berbeda dalam berbisnis tanaman hias di Indonesia.

4. Memberikan konsep "Green Globe" dalam bagian bisnis tanaman hias.

27

Visi dan misi yang ditetapkan ditujukan untuk meningkatkan penjualan yang

bersifat langsung dan bersifat jangka pendek serta jangka panjang.

Struktur Organisasi dan Manajemen Perusahaan

Struktur organisasi merupakan suatu rangkaian kerja yang mengatur setiap

kegiatan perusahaan agar setiap tugas, wewenang dan tanggung jawab setiap

bagian dapat terlihat dengan jelas. Struktur organisasi juga menjelaskan hierarki

dan susunan kewenangan, serta hubungan pelaporan (siapa melapor kepada

siapa). Struktur organisasi PT. Godong Ijo Nursery adalah struktur lini dan staf,

dimana pada organisasi ini pelimpahan wewenang berlangsung secara vertikal dan

sepenuhnya dari pimpinan tertinggi kepada unit di bawahnya. PT. Godong Ijo

Nursery dipimpin oleh seorang direktur yang sekaligus memimpin perusahaan.

Dalam menjalankan tugasnya direktur dibantu oleh manajer produksi yang

merangkap sebagai manajer SDM (production and HRD), manajer pemasaran

(marketing), serta manajer keuangan (finance). Tugas manajer dibantu oleh

supervisor yang membawahi langsung para staf. Struktur organisasi PT. Godong

Ijo Nursery dapat dilihat pada Gambar 6.

Gambar 6. Struktur Organisasi PT. Godong Ijo Nursery

Aspek Sumberdaya Perusahaan

Karyawan

Karyawan di PT. Godong Ijo Nursery terdiri dari karyawan tetap dan tidak

tetap. Karyawan tetap berjumlah kurang lebih 59 orang sedangkan karyawan tidak

tetap jumlahnya tidak tetap sesuai dengan kebutuhan dan dipenuhi dengan sistem

outsourcing. Karyawan tidak tetap dibutuhkan sebagai sales saat perusahaan

mengikuti pameran-pameran serta beberapa tenaga lepas yang ditugaskan untuk

Direktur

Supervisor Supervisor Supervisor

Manajer Keuangan Manajer Produks Manajer Pemasaran

dan Penjualan

28

membersihkan lingkungan sekitar perusahaan dengan sistem upah yang diberikan

per hari.

Untuk pembagian jam kerja, hari Senin sampai dengan hari Jumat seluruh

aktivitas di PT. Godong Ijo Nursery dimulai pada pukul 09.00 WIB hingga pukul

17.00 WIB. Sedangkan untuk hari Sabtu dan Minggu, aktivitas dimulai pada

pukul 09.00 WIB hingga pukul 18.00 WIB. Setiap pagi sebelum memulai

pekerjaan tepat pukul 09.00 WIB diadakan breefing terlebih dahulu pada setiap

bagian. Breefing dibagi menjadi dua bagian, yang pertama adalah di bagian

pemasaran yang terdiri dari bagian showroom, kasir, cafe dan pemancingan, yang

dilakukan di cafe. Sedangkan bagian kedua adalah bagian produksi, bertempat di

bagian produksi. Breefing dilakukan agar para karyawan di setiap divisi dapat

menjalankan tugasnya dengan baik, karena pada saat breefing para supervisor

memberikan instruksi kerja pada masing-masing karyawan agar bekerja lebih

terarah.

Pengupahan karyawan perusahaan berdasarkan pada SOP (Standar

Operasional Prosedur). Prosedur pengupahan dan penggajian ini dimaksudkan

untuk menjamin bahwa semua proses pelaksanaan perhitungan terhadap jam kerja

karyawan (baik jam kerja normal maupun lembur) hingga sampai perhitungan

pengupahan dapat dikendalikan dan dicatat dengan baik dan benar. Ruang lingkup

prosedur ini mencakup aspek penanganan dan pelaksanaan terhadap perhitungan

pengupahan karyawan hingga sampai kepada sistem dan cara pembayarannya.

Bagian yang terkait dalam prosedur pengupahan dan penggajian ini adalah divisi

personalia serta divisi akuntansi dan keuangan. Adapun dokumen yang terkait

dalam prosedur penggajian adalah formulir kartu absen, formulir daftar hadir dan

lembur, formulir daftar upah harian, formulir daftar gaji dan buku tambahan

biaya.

Para karyawan merupakan aset yang paling penting dalam menjalankan

sebuah usaha. Saat ini seluruh karyawan yang bekerja di perusahaan telah

mendapatkan jaminan kesehatan dari perusahaan. Jaminan kesehatan ini

didapatkan oleh karyawan apabila karyawan atau anggota keluarga karyawan ada

yang sakit. Cara untuk memperoleh dana kesehatan ini adalah dengan cara

menunjukkan rincian biaya yang dikeluarkan oleh karyawan untuk kemudian

diserahkan kepada bagian accounting.

Kepemilikan Peralatan

Dalam kegiatan usaha tanaman hias, PT. Godong Ijo Nursery telah

dilengkapi dengan peralatan-peralatan yang mendukung untuk kegiatan budidaya,

sampai dengan pemeliharaan dan perawatan tanaman hias. Peralatan-peralatan

tersebut terdiri dari mesin penyedot atau pemompa air, mesin penyemprot obat,

mesin giling pembuat pupuk kompos, dan mesin penyiram sprayer. PT. Godong

Ijo Nursery adalah perusahaan tanaman hias yang produk utamanya adalah

tanaman adenium sehingga dalam kegiatan usahanya dilengkapi dengan peralatan-

peralatan yang mendukung untuk budidaya, pemeliharaan dan perkembangan atau

inovasi khusus untuk tanaman adenium. Peralatan tersebut digunakan perusahaan

untuk menghasilkan tanaman adenium jenis baru melalui teknik penyilangan.

Peralatan-peralatan tersebut terdiri dari kaca pembesar, gunting, tusuk gigi atau

kuas kecil, pinset, plastik kecil atau kertas, perekat atau selotip, dan label.

Perusahaan juga melengkapinya dengan peralatan-peralatan kantor seperti

29

beberapa unit komputer yang disertai printer, alat-alat tulis kantor berupa pulpen,

binder dip, double tape, buku kwitansi, buku tulis, buku nota, cutter, gunting,

isolasi, kertas hvs, kertas fax, kertas buram, lem kertas, map, penggaris,

whiteboard beserta stabilo dan penghapusnya, stapler, tip-ex, tinta beserta stempel

perusahaan, dan alat-alat kantor lain yang bermanfaat untuk mendukung kegiatan

kantor perusahaan. Selain peralatan kantor dan peralatan perawatan tanaman hias,

PT. Godong Ijo Nursery juga melengkapi perusahaan dengan peralatan-peralatan

yang berperan untuk mendukung kegiatan unit-unit bisnisnya seperti alat pancing

pada unit bisnis pemancingan, dan mesin pembuat kopi pada unit bisnis cafe.

Aspek Permodalan

Modal memiliki banyak arti yang berhubungan dalam ekonomi, finansial,

dan akunting. Dalam finansial dan akunting, modal biasanya menunjuk pada

kekayaan finansial, terutama dalam penggunaan awal atau menjaga kelanjutan

bisnis. Modal awal perusahaan bersumber dari dana pribadi pemilik. Modal

finansial untuk operasi selanjutnya adalah bagian keuntungan hyang

diinvestasikan kembali ke dalam perusahaan. Sedangkan modal fisik yang

dimiliki perusahaan seperti lahan, bangunan, dan peralatan merupakan milik

perusahaan, sedangkan untuk sebagian tanaman hias, tanaman buah dan dan

barang dagangan lainnya merupakan bagian dari utang usaha (utang jangka

pendek).

Lingkup Kegiatan Perusahaan

Kegiatan bisnis yang dilakukan PT. Godong Ijo Nursery terbagi dalam tiga

bagian, antara lain produksi, distribusi, dan pemasaran tanaman hias, dimana

setiap bagian saling terkait satu dengan yang lainnya. Bagian produksi meliputi

kegiatan pembudidayaan, pemuliaan, serta perawatan tanaman hias khususnya

tanaman adenium, dimana kegiatan ini bertujuan untuk memenuhi permintaan

pasar. Kegiatan bagian distribusi meliputi kegiatan penyaluran tanaman ke agen

dan kegiatan penyaluran tanaman pesanan pembeli yang ada di luar kota.

Lele, Nila dan ikan Mujair yang dapat dibawa pulang dengan membayar

ikan yang di dapat dengan hitungan per kilogram. Ikan yang didapat juga bisa di

masak langsung di cafe dengan mengeluarkan biaya tambahan untuk memasak

ikan tersebut.

ANALISIS LINGKUNGAN PERUSAHAAN

Analisis Lingkungan Eksternal

Analisis ini ditujukan untuk mengidentifikasi variabel-variabel kunci yang

dapat memberikan respon dan pengaruh terhadap kondisi PT. Godong Ijo

Nursery. Analisis ini dilakukan dengan membuat daftar mengenai berbagai

peluang yang menguntungkan dan ancaman yang harus dihindari oleh perusahaan.

Faktor-faktor eksternal utama yang harus diperhatikan adalah lingkungan umum

30

yang mencakup lingkungan politik, ekonomi, sosial budaya dan teknologi.

Lingkungan Politik

Pada tahun 2007 pemerintah mengeluarkan PP No. 7/2007 yang

mendorong perkembangan dunia usaha dan meningkatkan daya saing khususnya

di bidang pertanian. Insentif pembebasan PPN merupakan peluang bagi

pengusaha tanaman hias untuk dapat meningkatkan pemasarannya baik di pasar

dalam negeri maupun luar negeri, termasuk peluang bagi perusahaan untuk

mengembangkan usahanya. Kebijakan tersebut menetapkan bahwa barang hasil

pertanian dibebaskan dari pengenaan Pajak Pertambahan Nilai (PPN), salah

satunya adalah komoditi tanaman hias. Dalam PP tersebut kegiatan yang

ditetapkan lebih luas, yaitu mencakup yang dipetik langsung, diambil langsung

atau disadap langsung dari sumbernya termasuk juga yang di proses awal dengan

tujuan untuk memperpanjang proses lebih lanjut.

Lingkungan Ekonomi

Keadaan ekonomi suatu negara baik secara langsung maupun tidak

langsung akan mempengaruhi kinerja suatu perusahaan di negara tersebut.

Beberapa kekuatan ekonomi yang mempengaruhi perekenomian suatu bangsa

misalnya pertumbuhan ekonomi yang akan mempengaruhi daya beli masyarakat,

inflasi yang tinggi, kenaikan atau penurunan harga berbagai macam komoditas,

dan lain-lain.

Lemahnya nilai tukar rupiah terhadap dollar akan mempengaruhi

konsumen dalam melakukan kegiatan pembelian karena konsumen akan

mempertimbangkan prioritas dalam melakukan pembelian. Tanaman hias tidak

lepas dari pengaruh nilai tukar mata uang sehingga pihak manajemen perusahaan

dalam menanggapi hal tersebut harus mengambil langkah strategis sehingga

tingkat kerugian bisa diantisipasi. Kondisi saat ini dimana nilai tukar mata uang

rupiah terhadap dollar menguat sejak tahun 2008 dari level 13.000 menjadi 9.100

mengindikasikan bahwa perekonomian Indonesia mengalami perubahan ke arah

yang lebih baik serta pengaruhnya terhadap produk lokal menjadi lebih terjangkau

oleh masyarakat.

Perturnbuhan ekonomi Indonesia diperkirakan meningkat, sementara

stabilitas harga tetap terjaga. Prospek pertumbuhan ekonomi tersebut didukung

oleh semakin pulihnya kinerja ekspor dan mulai meningkatnya kegiatan investasi.

Membaiknya ekspor sejalan dengan perbaikan prospek perekonomian global

termasuk negara-negara maju. Meningkatnya permintaan eksternal dan

menguatnya permintaan domestik diperkirakan mendorong dunia usaha untuk

mulai meningkatkan kapasitas produksi. Dengan perkembangan tersebut,

pertumbuhan ekonomi tahun 2010 diperkirakan mencapai 5,5%-6,0%. Meskipun

pertumbuhan ekonomi meningkat, tekanan terhadap inflasi diperkirakan tetap

terkendali dan berada pada kisaran sasaran inflasi tahun 2010 sebesar 5% +1%.

Dalam perspektif yang lebih panjang, perekonomian Indonesia diperkirakan tetap

membaik karena didukung oleh berbagai upaya peningkatan kapasitas,

produktivitas, dan efisiensi perekonomian secara berkesinambungan. Akselerasi

pertumbuhan ekonomi akan terus meningkat dan diperkirakan mencapai kisaran

6,5%-7,5% pada tahun 2014. Peningkatan kapasitas perekonomian tersebut

mendukung upaya menurunkan inflasi ke arah sasaran inflasi jangka menengah

31

4% +1% (Bank Indonesia, Laporan Perekonomian Indonesia Tahun 2009).

Kebijakan Bank Indonesia ke depan diarahkan untuk menjaga stabilitas

makroekonomi dan stabilitas sistem keuangan secara keseluruhan sebagai

prasyarat untuk meningkatkan pertumbuhan ekonomi secara berkesinambungan

dalam jangka panjang. Kebijakan moneter akan diarahkan secara konsisten

dengan upaya pencapaian sasaran inflasi yang rendah baik dalam jangka pendek

maupun jangka menengah. Kebijakan perbankan diarahkan tetap memperkuat

ketahanan perbankan sekaligus meningkatkan fungsi intermediasi perbankan,

serta mendorong pendalaman pasar keuangan. Kebijakan sistem pembayaran juga

diarahkan untuk mendukung penciptaan stabilitas sistem keuangan serta

peningkatan efektivitas transmisi kebijakan moneter. Selain itu, Bank Indonesia

akan semakin memperkuat koordinasi kebijakan dengan Pemerintah, baik dalam

menjaga stabilitas makroekonomi maupun memperkuat momentum pemulihan

ekonomi nasional.

PT. Godong Ijo Nursery dalam menjalankan usahanya selalu memantau keadaan

ekonomi yang akan datang. Kemampuan dalam menganalisis keadaan ekonomi

berdampak pada penyusunan rencana strategi yang sesuai dengan keadaan.

Kondisi perekonomian dan perkembangan tingkat harga yang relatif stabil

cenderung membaik membuka peluang bagi perusahaan meningkatkan produksi

tanaman adenium.

Lingkungan Sosial

Faktor sosial mencakup budaya dan demografi yang merupakan faktor luar

lingkungan' perusahaan yang mempengaruhi perkembangan perusahaan.

Lingkungan sosial di masyarakat dengan tingkat pendidikan yang lebih baik akan

memberikan peluang bagi perusahaan tanaman hias karena akan semakin peduli

terhadap kesehatan, keindahan dan kelestarian lingkungan. Pemahaman

masyarakat terhadap tanaman hias saat ini semakin positif, tidak hanya pada

kalangan atas tetapi masyarakat kalangan bawah juga semakin menyadari akan

pentingnya keberadaan tanaman hias. Pemanfaatan tanaman hias saat ini tidak

hanya terbatas untuk sekedar hiasan belaka namun telah dimanfaatkan dalam

kegiatan keagamaan, upacara, perkawinan, dekorasi, dan sebagai bentuk ucapan

selamat. Perubahan persepsi masyarakat ke arah yang lebih positif merupakan

peluang bagi perusahaan untuk dapat memenuhi keinginan masyarakat akan

tanaman hias.

Meningkatnya pembangunan gedung-gedung perkantoran, hotel,

perumahan serta vila-vila menjadi peluang bagi perusahaan untuk dapat menjual

produknya lebih banyak sesuai dengan target penjualan yang ditetapkan. Lokasi

perusahaan yang mudah dijangkau, berada pada Jalan Raya Cinangka KM 10,

Sawangan Depok, memudahkan akses para pembeli untuk datang langsung ke PT.

Godong Ijo Nursery. Selain itu, perusahaan juga melayani pembelian dari luar

kota via telepon.

Lingkungan Teknologi

PT. Godong Ijo Nursery telah memanfaatkan kemajuan bidang teknologi

dan informasi, diantaranya penggunaan sistem komputer, telepon, faksmil dan

media internet. Dalam pemanfaatan media internet, perusahaan telah membuat

website terkait dengan kegiatan perusahaan sehingga mempermudah pengaksesan

32

oleh pihak lain tentang kondisi perusahaan serta barang dan jasa yang ditawarkan.

Melalui media internet, perusahaan merangkul semua pihak yang ingin menjadi

member atau pelanggan dengan melakukan registrasi online baik berbayar

maupun gratis. Berdasarkan registrasi tersebut, maka jika melakukan pembelian

akan mendapatkan potongan harga.

Perkembangan teknologi dalam bidang produksi juga telah diterapkan oleh

perusahaan dengan penggunaan sarana dan prasarana produksi yang lebih baik.

Sistem penyiraman yang lebih menghemat waktu dan tidak memerlukan tenaga

kerja dalam jumlah besar, pengendalian hama dan penyakit dengan penyemprotan

serta penggunaan pupuk yang sesuai dosis. Kemampuan perusahaan dalam

memanfaatkan kemajuan teknologi akan sangat membantu dalam menciptakan

pasar baru, memperluas cakupan bisnis, inovasi produk serta sebagai alat untuk

memperkenalkan perusahaan ke masyarakat luas. Selain sebagai peluang,

kemajuan teknologi dan informasi bisa menjadi ancaman jika tidak memahami

penggunaan sementara pihak lain yang bisa dikatakan sebagai pesaing

menerapkan sistem teknologi dan informasi yang baik. Oleh karena itu,

diharuskan untuk perusahaan agar penguasaan perkembangan teknologi menjadi

hal yang harus diperhatikan.

Analisis Lingkungan Industri

Lingkungan industri menggambarkan bagaimana posisi perusahaan dalam

sebuah persaingan. Kekuatan persaingan dalam sebuah lingkungan industri dapat

dianalisis dengan menggunakan model lima kekuatan Porter. Lima kekuatan

tersebut yaitu:

1. Potensi Pengembangan Produk Pengganti

Semua perusahaan dalam suatu industri bersaing dalam industri lain yang

memproduksi produk pengganti. Produk pengganti muncul dalam bentuk

berbeda tetapi dapat memuaskan kebutuhan yang sama dari produk lain.

Penggantian membatasi pendapatan potensial dari suatu industri karena

batas atas pada harga-harga perusahaan dalam suatu industri berpengaruh

secara signifikan pada laba.

Produk pengganti atau subtitusi adalah produk yang dapat menggantikan

fungsi produk lain dalam rangka memenuhi kebutuhan konsumen. Adanya

produk pengganti membuat pihak pengambil keputusan menjadi lebih jeli

dan peka dalam memasarkan produknya terkait harga yang ditetapkan.

Tekanan persaingan akibat adanya produk pengganti yang lebih murah

dapat mengakibatkan beralihnya konsumen ke produk lain yang dapat

menggantikan produk sejenis.

2. Kekuatan Tawar Menawar Pemasok

Pemasok dapat mempengaruhi industri dengan kemampuan mereka untuk

menaikkan harga atau menurunkan kualitas barang atau jasa yang dibeli.

Pemasok atau kelompok pemasok kuat jika industri pemasok didominasi

oleh sedikit perusahaan tetapi menjual ke banyak perusahaan, produk atau

jasanya unik dan atau produk itu mempunyai biaya pengganti yang

menambah kekuatan, produk pengganti tidak tersedia, pemasok dapat

mengintegrasi ke depan dan bersaing secara langsung dengan pelanggan

sekarang, industri pembeli membeli hanya sebagian kecil barang atau jasa

33

dari kelompok pemasok dan itu tidak penting bagi pemasok. Pada industri

tanaman hias ancaman integrasi ke depan oleh pemasok, jumlah pemasok,

kualitas produk yang dipasok, penyerahan produk yang dipasok tepat

waktu dan kemudahan hubungan dengan pemasok adalah variabel

kekuatan tawar menawar pemasok yang mempengaruhi perusahaan

tanaman hias khususnya PT. Godong Ijo Nursery.

3. Persaingan Diantara Perusahaan Sejenis

Intensitas persaingan dalam usaha tanaman bias terus meningkat, karena

jumlah pesaing yang bertambah. Strategi yang dijalankan perusahaan

dapat berhasil jika strategi tersebut memiliki keunggulan kompetitif

dibandingkan dengan strategi yang dijalankan oleh perusahaan

pesaingnya. Hal ini berdampak pada posisi perusahaan di pasar dan market

share yang dikuasai perusahaan, sehingga perusahaan harus mampu

merumuskan strategi sehingga dapat mengantisipasi strategi yang

dijalankan oleh pesaingnya. Persaingan terlihat dalam harga,varian dan

kualitas tanaman hingga fasilitas yang disediakan. Tren tanaman hias yang

berubah-ubah menuntut pengusaha untuk bersaing dalam merespon

perubahan tren dengan cepat dan menyediakan jenis tanaman yang sedang

tren tersebut untuk konsumen.

4. Kekuatan Tawar Menawar Konsumen

Konsumen mempengaruhi industri melalui kemampuan mereka menekan

turunnya harga, permintaan terhadap kualitas barang atau jasa yang lebih

baik dan memainkan peranan untuk melawan satu pesaing dengan lainnya.

Jika pelangga membeli dalam jumlah besar, kekuatan tawar konsumen

merupakan kekuatan utama yang mempengaruhi intensitas persaingan

dalam industri. Kualitas produk dan pelayanan, informasi produk, jumlah

pembeli, serta kemudahan beralih ke produk pesaing adalah beberapa

variabel yang berpengaruh terhadfap kekuatan tawar menawar konsumen

tanaman hias PT. Godong Ijo Nursery. Kualitas produk yang diberikan,

kemudahan informasi yang didapat oleh konsumen serta ketersediaan

produk menjadi kekuatan utama perusahaan.

Perusahaan sampai saat ini telah beroperasi dalam dua jenis pasar

pelanggan dimana pada setiap pasar tersebut terdiri dari pelanggan

potensial yang mempunyai kebutuhan dan keinginan yang sama. Kedua

jenis pasar tersebut adalah:

• Pasar konsumen, yaitu pelanggan yang selalu melakukan pembelian

daun untuk dikonsumsi sendiri yang terdiri dari konsumen individu

atau rumah tangga, florist, dekorator dan hotel.

• Pasar produsen, yaitu pelanggan yang menjual ketnbali produk yang

berasal dari PT. Godong Ijo Nursery seperti trader-trader atau

pedagang tanaman hias.

Konsumen saat ini lebih memperhatikan kualitas dan harga yang

ditawarkan sehingga kedua hal tersebut penting untuk diperhatikan. Untuk

menarik minat konsumen dan rela membayar lebih, maka perusahaan

membuat penampilan fisik tanaman hias menjadi lebih bagus seperti

menggunakan pot yang bagus dengan corak dan bentuk yang menarik.

Kelangkaan suatu produk menjadi variabel penting lainnya dari kekuatan

tawar menawar konsumen. Perusahaan dapat menaikkan harga tanaman

34

hias apabila produk yang ditawarkan memiliki keunikan atau kelangkaan

yang tinggi. Namun sebaliknya, konsumen juga dapat menekan harga jual

sampai tingkat tertentu ketika produk yang dibeli dari perusahaan kurang

memiliki keunikan.

5. Potensi Masuknya Pesaing Baru

Pendatang baru dalam industri biasanya membawa kapasitas baru sebagai

usaha untuk mendapatkan keuntungan dari pasar saham dan sumber daya

penting. Mereka akan menjadi ancaman untuk membangun perusahaan,

Ancaman pendatang baru tergantung adanya peluang masuk dan reaksi-

reaksi yang dapat diharapkan dari pesaing-pesaing yang sudah ada. Ketika

perusahaan baru dapat dengan mudah masuk ke industri tertentu akan

meningkatkan intensitas persaingan. Walaupun banyak hambatan,

perusahaan baru kadang-kadang masuk dalam industri dengan produk

yang lebih tinggi mutunya, harga lebih rendah dan tenaga pemasaran yang

banyak. Untuk itu dibutuhkan strategi untuk mengidentifikasi perusahaan

baru yang potensial masuk pasar, memonitor perusahaan baru yang

menjadi pesaing, melakukan serangan balasan jika diperlukan.

Hambatan penghalang masuk dalam suatu indutri mencakup skala

ekonomi, diferensiasi produk, kebutuhan modal, biaya untuk berpindah

(switching cost), akses ke saluran distribusi, indenpendensi ukuran

kerugian biaya, kebijakan pemerintah. Tanaman hias merupakan produk

yang tergantung tren konsumen dengan selera yang mudah berubah.

Semakin tren satu jenis tanaman hias maka potensi masuknya pesaing baru

semakin besar karena ingin mengambil keuntungan melalui pemanfaatan

situasi yang terjadi.

Ancaman pendatang baru yang dihadapi perusahaan adalah semakin

banyaknya jumlah petani maupun pedagang di wilayah perusahaan,

walaupun karakteristik petani atau pedagang yang muncul berbeda dalam

hal ukuran tetapi dapat mengurangi pasar yang pernah dimiliki

perusahaan. Dampak dari semakin banyaknya petani maupun pedagang

tanaman hias adalah tingkat penjualan yang menurun karena pendatang

baru bisa menurunkan harga dibawah harga penjualan perusahaan. Untuk

mengatasi hal ini, pihak manajemen perusahaan selalu memberikan

kepuasan kepada konsumen melalui peningkatan kualitas, penampilan

produk yang menarik, pemberian potongan harga. Dengan hal tersebut,

keinginan konsumen untuk masuk ke pesaing baru dapat dihalangi.

Berdasarkan faktor-faktor lingkungan eksternal, perlu dilakukan evaluasi

untuk menghasilkan faktor-faktor yang memiliki pengaruh nyata terhadap

perusahaan. Faktor eksternal yang berpengaruh terhadap kegiatan yang

dijalankan oleh perusahaan disajikan pada Tabel 7.

35

Tabel 7. Evaluasi Faktor-faktor Lingkungan Eksternal

Faktor-faktor Strategis Eksternal Peluang Ancaman

Kondisi perekonomian stabil X

Tingkat pendapatan masyarakat yang cukup tinggi X

Perkembangan tingkat harga yang relatif stabil X

Perkembangan teknologi dan sistem informasi X

Kebijakan pemerintah mengenai tanaman hias X

Lokasi perusahaan yang cukup strategis X

Kekuatan tawar menawar konsumen X

Jumlah pemasok yang ada saat ini X

Kemampuan pemasok memenuhi bahan baku X

Keberadaan produk subtitusi X

Potensi pesaing baru X

Loyalitas konsumen yg masih kurang X

Persaingan antara perusahaan sejenis X

Kekuatan tawar menawar pemasok X

Analisis Lingkungan Internal

Identifikasi faktor-faktor internal PT. Godong Ijo Nursery dengan

meninjau dan mengevaluasi faktor-faktor di bidang fungsional guna mengetahui

faktor-faktor yang menjadi kelemahan dan kekuatan yang dimiliki. Lingkungan

internal tersebut meliputi manajemen, pemasaran, keuangan, produksi atau

operasi, sumberdaya manusia, serta penelitian dan pengembangan.

Manajemen

Dalam hal manajemen, perusahaan menerapkan perencanaan,

pengorganisasian, pergerakan dan pengawasan yang semuanya saling mendukung

perkembangan perusahaan.

1. Perencanaan

Perencanaan bisnis yang dilakukan oleh perusahaan dalam melaksanakan

kegiatan bisnisnya adalah perencanaan jangka pendek, yaitu penetapan

jumlah produksi rutin tanaman adenium untuk stok di showroom A

(ruangan khusus tanaman adenium) setiap bulannya. Bentuk perencanaan

yang dimaksud adalah menciptakan 8-10 jenis varietas baru tanaman

adenium untuk kelas A setiap bulannya. Selain itu, perencanaan yang

dilakukan oleh perusahaan adalah kegiatan bagian produksi dalam

mempersiapkan berbagai jenis dan berbagai kelas tanaman adenium.

2. Pengorganisasian

Pengorganisasian yang dilakukan oleh perusahaan dalam melaksanakan

kegiatannya dimulai dengan penetapan visi dan misi perusahaan serta

membentuk struktur organisasi. Struktur organisasi merupakan suatu

rangkaian kerja yang mengatur setiap kegiatan perusahaan agar setiap

tugas, wewenang dan tanggung jawab setiap bagian dapat terlihat jelas.

Struktur organisasi juga menjelaskan hierarki dan susunan kewenangan,

serta hubungan pelaporan (siapa melapor kepada siapa). Struktur

36

organisasi perusahaan adalah struktur lini dan staf, dimana pada organisasi

ini pelimpahan wewenang berlangsung secara vertikal dan sepenuhnya

dari pimpinan tertinggi kepada unit di bawahnya. Dipimpin oleh seorang

direktur sekaligus pemilik perusahaan. Dalam menjalankan tugasnya

direktur dibantu oleh manajer produksi yang merangkap sebagai manajer

SDM (production and HRD), manajer pemasaran (marketing), serta

manajer keuangan (finance). Tugas manajer dibantu oleh supervisor yang

membawahi langsung para staf.

3. Pergerakan

Dalam melaksnakan suatu bisnis, perlu juga adanya suatu fungsi

pergerakan yang harus dipenuhi melalui sikap dan perilaku seorang

pemimpin yang hendaknya memenuhi kriteria agar dapat menggerakkan

bawahannya. Bapak Chandra selaku direktur sekaligus pemilik perusahaan

adalah seseorang yang memiliki jiwa kepemimpinan. Hal ini terbukti

dengan berdirinya perusahaan sejak tahun 1999 sampai saat ini. Hal ini

merupakan salah satu bukti dari kemampuan Bapak Chandra dalam

memimpin dan menggerakkan para karyawannya sehingga perusahaan

dapat bertahan dan berjalan dengan baik sejak pertama kali didirikan.

Salah satu wujud kepemimpinan yang dilakukan oelh beliau untuk

menggerakkan para karyawannya adalah menanyakan kendala-kendala

yang dihadapi oleh karyawan sehari-hari pada saat rapat mingguan.

4. Pengawasan

Pengawasan bermanfaat untuk mencegah terjadinya penyimpangan-

penyimpangan atau kesalahan dengan melakukan pengendalian secara

rutin yang disertai dengan ketegasan- ketegasan dalam pengawasan, yaitu

dengan pemberian sanksi yang semestinya terhadap penyimpangan yang

terjadi, memperbaiki penyimpangan yang terjadi, mendinamisasi

organisasi dan mempertebal rasa tanggung jawab masing-masing

karyawan. Salah satu pengawasan yang dilakukan perusahaan adalah

selalu mengadakan meeting mingguan yang dilaukan setiap hari selasa dan

dihadiri oleh seluruh komponen perusahaan (manajer, supervisor dan

asisten supervisor). Rapat dipimpin langsung oleh Bapak Chandra selaku

direktur utama perusahaan, biasanya membahas segala aspek yang

berkaitan dengan keberlangsungan perusahaan mulai dari bagian produksi

hingga bagian pemancingan (pengawasan secara keseluruhan). Dalam

rapat mingguan juga dibahas tentang pemasukan serta pengeluaran

perusahaan selama seminggu.

Pemasaran

Pemasaran merupakan proses social yang dengan proses itu individu dan

kelompok mendapatkan apa yang mereka butuhkan dan inginkan dengan

menciptakan, menawarkan dan secara bebas mempertukarkan produk dan jasa

yang bernilai dengan pihak lain. Program pemasaran perusahaan terdiri dari

sejumlah keputusan tentang seperangkat alat pemasaran yang digunakan untuk

mencapai tujuan pemasaran.

Selain tanaman adenium perusahaan juga memasarkan atau menjual

tanaman hias lainnya. Tanaman hias tersebut didapatkan dari berbagai agen yang

telah bekerjasama dengan perusahaan. Dalam hal ini, para agen akan menitipkan

37

tanaman hias yang menjadi andalannya untuk kemudian dijual di PT Godong Ijo

Nursery. Sistem kerjasama yang dilakukan perusahaan dengan para agennya

adalah dengan membayar tanaman yang laku terjual. Tanaman yang tidak laku

akan ditukar kembali dengan tanaman baru atau tanaman yang lebih bagus. Ada

beberapa cara yang dilakukan perusahaan dalam memasarkan atau menjual

produk-produk tanaman hiasnya antara lain :

1. Pameran

Pameran merupakan salah satu standar yang dapat dijadikan sebagai tolak

ukur untuk menentukan sejauh mana suatu jenis tanaman hias dapat

diterima oleh pasar. Dalam menjalankan kegiatan bisnisnya, perusahaan

telah mengikuti berbagai pameran yang dimulai dari tahun 2000 hingga

saat ini. Selain tanaman adenium, perusahaan juga selalu memperkenalkan

berbagai tanaman hias lainnya pada saat event pameran yang dilakukan.

Saat ini perusahaan memiliki target dan sasaran lokasi pameran yang lebih

terarah dan lebih terencana karena perusahaan telah membuat jadwal

pameran secara teratur. Perusahaan juga sedang berusaha untuk

mengadakan pameran rutin secara bergantian di berbagai tempat. Dalam

kegiatan pameran perusahaan lebih memfokuskan pada pameran tunggal

indoor yang berlokasi di mall yang banyak dikunjungi oleh masyarakat

kalangan menengah ke atas. Hal ini dikarenakan perusahaan tengah

membidik target pasar dari kalangan tersebut. Selain untuk mencari

keuntungan, pameran yang dilakukan oleh perusahaan juga bertujuan

untuk terus meningkatkan citra positif di kalangan konsumen sehingga

diharapkan perusahaan dapat menjadi perusahaan tanaman hias yang

melekat di ingatan konsumen.

Selain bermanfaat untuk perusahaan, juga bermanfaat bagi konsumen

karena dapat mengetahui berbagai hal yang berkaitan dengan tanaman

hias. Beberapa mall yang pernah dijadikan sebagai tempat pameran oleh

perusahaan adalah MOI (Mall Of Indonesia), Bellanova, Senayan City,

Central Park, dan mall lainnya. Perusahaan juga tidak pernah melewatkan

keikutsertaannya pada pameran tahunan tanaman hias bersama di

Lapangan Banteng, Jakarta, yang dilaksanakan pada bulan Juli-Agustus.

Pameran tahunan ini merupakan pameran yang diikuti hampir seluruh

nursery yang ada di Jabodetabek. Pameran ini dimanfaatkan oleh nursery-

nursery sebagai ajang untuk memperkenalkan jenis tanaman hias yang

terbaru.

2. Sistem agen

Saat ini perusahaan memiliki agen yang tersebar di berbagai kota di

Indonesia. Tujuan utama diadakannya sistem agen oleh perusahaan antara

lain:

Mendekatkan konsumen dengan perusahaan sehingga para konsumen

dari luar kota dapat memilih tanaman hias yang diinginkannya tanpa

harus datang langsung ke perusahaan.

Memotong rantai pemasaran, sehingga harga di tingkat konsumen

akhir (end user) tidak jauh berbeda dengan harga di tingkat produsen

dan masih dapat terjangkau oleh konsumen.

Mengefisiensikan biaya distribusi dan pemasaran, karena biasanya

setiap pengiriman barang menjadi tanggung jawab perusahaan.

38

Membagi resiko pemasaran, serta membantu promosi ke daerah-

daerah. Perusahaan juga mendapatkan informasi dari para konsumen di

luar kota dari keberadaan agen.

Menambah frekuensi pameran di daerah, karena agen akan mewakili

perusahaan untuk mengikuti pameran di daerah.

3. Showroom

PT. Godong Ijo Nursery merupakan perusahaan tanaman hias yang

memiliki showroom untuk tempat menjual berbagai produknya. Ada

beberapa showroom yang terdapat di perusahaan yaitu showroom A,

showroom B, dan showroom D. Pembuatan showroom ini bertujuan untuk

mempermudah para pengunjung yang datang ke lokasi untuk dapat

melihat berbagai tanaman hias yang telah dikelompokkan berdasarkan

jenisnya.

Showroom A merupakan tempat khusus berbagai jenis adenium dan juga

beberapa tanaman lain seperti kaktus sanseviera dan beberapa tanaman

lainnya. Sementara showroom B merupakan tempat khusus berbagai

tanaman vertical garden dengan berbagai jenis tanaman yang saat ini

sedang dikembangkan oleh perusahaan. Sedangkan showroom D

merupakan tempat gabungan berbagai jenis tanaman hias dan tanaman

buah.

4. Cabang

Selain melalui ketiga cara penjualan di atas, perusahaan juga melakukan

penjualan tanaman hias melalui cabang yang dimiliki. Cabang perusahaan

adalah Flora Alam Sutra yang berlokasi di daerah Tangerang tepatnya di

Jalan Alam Utama, Blok B No. 1 Perumahan Alam Sutra Tangerang.

Cabang ini dipimpin oleh Bapak Oki di bawah pengawasan Bapak

Chandra langsung. Cabang ini dibangun untuk memperluas daerah

pemasaran ke arah barat dari kota Jakarta. Seperti diketahui, Bumi

Serpong Damai dan sekitarnya saat ini telah tumbuh dan berkembang

menjadi kota mandiri yang sangat potensial sebagai daerah pemasaran

tanaman hias. Konsep atau cara pemasaran yang ditawarkan pada Flora

Alam Sutra sama dengan cara penjualan yang ditawarkan di perusahaan,

yaitu dengan cara menjajakan berbagai tanaman pada beberapa rak

tanaman hias dan showroom, sehingga pengunjung yang datang dapat

melihat langsung dan memilih tanaman hias yang diinginkan.

Keuangan

Dalam sistem pembayaran perusahaan menerapkan sistem pembayaran

tunai dan kredit. Pembayaran tunai biasanya dilakukan oleh konsumen yang

bukan pelanggan tetap dan melakukan pembelian dalam jumlah kecil.

Pembayaran dilakukan langsung oleh pembeli setelah terjadi kesepakatan harga

dan konsumen telah mendapatkan barang yang diinginkan. Untuk pembayaran

secara kredit biasanya diberikan kepada konsumen yang merupakan pelanggan

tetap. Sistem kredit yang diterapkan adalah dengan terlebih dahulu melakukan

pemesanan atau permohonan pembelian oleh pihak pelanggan kepada pihak

perusahaan guna mendapat persetujuan dari pimpinan perusahaan.

39

Produksi

PT. Godong Ijo Nursery lebih dikenal karena produk unggulannya yaitu

tanaman adenium. Adenium dijadikan produk utama dan menjadi brand image

perusahaan karena adenium memiliki kelebihan-kelebihan sebagai tanaman hias

yang dapat dikembangkan menjadi sebuah peluang dan skala usaha yang baru.

Selain adenium terdapat pula berbagai tanaman hias lainnya yang juga ditawarkan

oleh perusahaan dalam rangka pengembangan usahanya. Jenis tanaman hias lain

tersebut seperti tanaman buah (fruit plant), aglaonema, tanaman berbunga,

plumeria, bromelia, semak berdaun indah, tanaman varigata, palem, pohon,

puring, Philodendron dan beberapa jenis tanaman lainnya. Tanaman ini biasanya

didapatkan dari berbagai agen yang menjalin kerjasama dengan perusahaan.

Selain tanaman adenium perusahaan juga memproduksi beberapa jenis tanaman

lainnya seperti puring, vertical garden, tanaman gantung dan beberapa tanaman

lainnya yang diperbanyak sendiri oleh tim produksi perusahaan. Dalam

melakukan kegiatan produksi, perusahaan telah menetapkan target bulanan

berdasarkan hasil yang siap dijual, tingkat penjualan dan besarnya permintaan.

Proses budidaya tanaman menjadi hal yang pertama dilakukan mulai dari

penggunaan benih yang baik sampai penanganan pasca panen. Benih yang

digunakan oleh perusahaan berasal dari berbagai Negara, diantaranya Taiwan,

Thailand, USA, dan India. Untuk menghasilkan tanaman hias, perusahaan

melakukan perbanyakan tanaman dengan cara (khusus adeninm):

1. Grafting, yaitu menyambung batang atas dengan batang bawah tanaman

sejenis namun beda spesies. Perbanyakan dengan cara grafting memiliki

keunggulan, diantaranya :

a. Tanaman akan lebih cepat berbunga dengan menghasilkan bunga yang

sama persis pada bunga yang disambungkan dari batang atas (tanaman

induknya).

b. Dapat menghasilkan bunga yang lebih indah dengan kombinasi batang

dan bonggol yang unik.

c. Tidak menutup kemungkinan untuk menyambungkan lebih dari satu

jenis tanaman untuk satu pohon, sehingga bunga yang akan dihasilkan

akan terlihat bervariasi dan lebih indah.

2. Pemuliaan tanaman, yaitu kegiatan memperbanyak tanaman dengan cara

mengawinkan bunga jantan dengan bunga betina yang akhirnya akan

menghasilkan biji jenis baru.

3. Penyerbukan, dilakukan dengan dua cara yaitu penyerbukan dengan

menggunakan serangga (Open Pollination) dan penyerbukan silang

manual (Cross Hand Pollination).

Untuk jenis tanaman yang menggunakan benih, benih hasil seleksi dan

siap tanam bisa langsung disemai di tempat teduh yang telah disiapkan. Umur

tanaman berbeda-beda untuk dipindahkan dari persemaian ke dalam pot. Tanaman

yang siap untuk dipindah, bisa langsung dimasukkan ke dalam pot. Untuk

tanaman adenium, umur dari persemaian hingga dipindah ke dalam pot sekitar 6

bulan. Perawatan tanaman dilakukan dengan cara pemupukan, pengairan dan

pengendalian hama dan penyakit.

Dalam hal pemupukan digunakan pupuk Growmore, Vitabloom, Gandasil,

Sampurna, Hyponex, Dekastar, Osmocote. Pupuk ini diberikan dengan berbagai

cara yang berbeda, ada yang diberikan langsung dicampur ke dalam media tanam

40

atau ditebar di atas media tanam serta harus dicampur terlebih dahulu

menggunakan air dengan perbandingan yang sudah ditentukan kemudian

disiramkan ke media tanam, ada pula yang diberikan dengan cara disemprotkan

kepada daun tanaman.

Sumber Daya Manusia

PT. Godong Ijo Nursery memiliki kurang lebih sekitar 59 karyawan yang

dibagi menjadi beberapa bagian sesuai dengan bidang pekerjaan, diantaranya

bagian produksi, bagian pemasaran (showroom dan kasir), bagian cafetaria, dan

bagian pemancingan serta beberapa tenaga kerja yang berperan sebagai

maintenance yang bertugas mengurusi taman, listrik dan office boy. Bagian

produksi terdiri dari 10 orang tenaga kerja termasuk satu orang supervisor dan

satu orang asisten supervisor. Bagian produksi memiliki beberapa tugas yang

biasanya dijalankan berdasarkan instruksi dari supervisor bagian produksi.

Setiap karyawan memiliki daerah dan wilayah yang menjadi tanggung

jawabnya, selain itu karyawan di bagian produksi ini juga dituntut memiliki

pengalaman yang cukup baik dalam melakukan proses produksi mulai dari

propagasi (perbanyakan) sampai pada pemeliharaan dan perawatan tanaman.

Bagian pemasaran (showroom dan kasir) bertugas untuk melayani setiap

pengunjung dan pembeli yang datang langsung ke perusahaan. Biasanya

pengunjung ini akan dipandu oleh Maintenance Showroom yang bertugas

mengarahkan para pembeli melihat berbagai macam tanaman dan menjawab

berbagai pertanyaan konsumen seputar tanaman hias. Sedangkan bagian kasir

bertugas melayani pembayaran berbagai jenis tanaman serta melayani berbagai

order dari luar kota dan merekap penjualan setiap harinya.

Penelitian dan Pengembangan

Penelitian dan pengembangan yang sedang dilakukan perusahaan antara

lain penemuan metode untuk membuat adenium dapat berbunga di luar

musimnya. Selain itu, perusahaan juga selalu merilis varian adenium baru setiap 6

bulan sekali. Varian dirilis berdasarkan tren minat konsumen dan hasil produksi

dari bagian produksi perusahaan. Untuk dapat memenuhi hal tersebut maka

diterapkan perbanyakan tanaman sistem grafting, pemuliaan dan penyerbukan

menggunakan tenaga kerja yang ahli di bidangnya serta penggunaan benih yang

berkualitas dan bebas dari penyakit. Untuk memperluas cakupan pasar, dilakukan

analisis pasar yang mencakup bagaimana perkembangan ekonomi yang akan

datang, daya beli masyarakat, tren jenis tanaman hias yang akan populer. Faktor

internal yang berpengaruh terhadap kegiatan yang dijalankan oleh perusahaan

disajikan pada Tabel 8.

41

Tabel 8. Evaluasi Faktor-faktor Lingkungan Internal

Faktor-faktor Strategis Internal Kekuatan

Kelemahan

Pengawasan produksi yang sangat baik X

Tenaga kerja terampil X

Bibit tanaman hias yang berkualitas X

Struktur organisasi yang sesuai fungsi X

Keragaman produk X

Insentif sebagai motivasi tambahan X

Perencanaan yang tepat sasaran X

Kepemimpinan sesuai bidang dan berjiwa wirausaha X

Controlling (evaluasi) dari hasil kerja karyawan X

Kondisi ekonomi perusahaan yang stabil X

Sumber dana yang dapat dipercaya X

Biaya operasional yang masih terjangkau X

Laba yang cukup tinggi X

Produktivitas masih rendah X

Perekrutan karyawan yang kurang dioptimalkan X

Penerapan reward & punishment kurang adil X

FORMULASI STRATEGI

Analisis Matriks IFE dan EFE

Mengidentifikasi Faktor Internal dan Eksternal Perusahaan

Matriks IFE (Internal Factor Evaluation) digunakan untuk mengetahui

faktor-faktor internal perusahaan berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang

dianggap penting.. Data dan informasi aspek internal perusahaan dapat diambil

dari beberapa fungsional perusahaan yaitu aspek manajemen, keuangan,

pemasaran, produksi, dan operasi sedangkan matriks EFE (External Factor

Evaluation) digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor eksternal perusahaan.

Data eksternal dikumpulkan untuk menganalisis hal-hal yang menyangkut

persoalan ekonomi, sosial budaya, politik, teknologi, alam, pesaing, pelanggan,

pemasok, dan pedagang perantara serta data eksternal yang relevan lainnya. Hal

ini penting karena faktor eksternal mempengaruhi secara langsung maupun tidak

tidak langsung terhadap perusahaan.

Menentukan Bobot Setiap Variabel Penentuan bobot setiap faktor menggunakan skala 1, 2, dan 3, skala yang

digunakan untuk pengisian kolom adalah :

1 = Jika indikator horizontal penting daripada indikator vertikal

2 = Jika indikator horizontal sama penting dengan indikator vertikal

3 = Jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal

Bobot setiap faktor diperolah dengan menentukan nilai setiap faktor terhadap

42

jumlah nilai keseluruhan faktor. Adapun bobot yang diperoleh akan berada pada

kisaran antara 0,0 (tidak penting), sampai 1,0 (terpenting) pada setiap faktor.

Tabel 9. Faktor Kunci Internal Perusahaan

Faktor Kunci Internal Perusahaan

A.

B.

C.

D.

E.

F.

G.

H.

I.

J.

K.

L.

M.

N.

O.

P.

Kekuatan : Pengawasan produksi yang sangat baik

Tenaga kerja terampil

Bibit tanaman bias yang berkualitas

Struktur organisasi yang sesuai fungsi

Keragaman produk

Insentif sebagai motivasi tambahan

Perencanaan yang tepat sasaran

Kepemimpinan sesuai bidang dan berjiwa wirausaha

Controlling (evaluasi) dari basil kerja karyawan

Kondisi ekonomi perusahaan yang stabil

Sumber dana yang dapat dipercaya

Biaya operasional yang masih terjangkau

Laba yang cukup tinggi

Kelemahan : Produktivitas masih rendah

Perekrutan karyawan yang kurang dioptimalkan

Penerapan reward & punishment kurang adil

Tabel 10. Faktor Kunci Eksternal Perusahaan

Faktor Kunci Eksternal Perusahaan

A.

B.

C.

D.

E.

F.

G.

H.

I.

J.

K.

L.

M.

N.

Peluang: Kondisi perekonomian stabil

Tingkat pendapatan masyarakat yang cukup tinggi

Perkembangan tingkat harga yang relatif stabil

Perkembangan teknologi dan sistem informasi

Kebijakan pemerintah mengenai tanaman Mas

Lokasi perusahaan yang cukup strategis

Kekuatan tawar menawar konsumen

Jumlah pemasok yang ada saat ini

Kemampuan pemasok memenuhi bahan baku

Ancaman : Keberadaan produk subtitusi

Potensi pesaing baru

Loyalitas konsumen yg masih kurang

Persaingan antara perusahaan sejenis

Kekuatan tawar menawar pemasok

43

Tabel 11. Penentuan Bobot Faktor Kunci Internal

A B C D E F G H I J K L M N O P Total Bobot

A 3 2 3 3 2 2 2 2 1 1 2 3 2 3 3 34 0,071

B 1 2 3 2 1 1 1 1 1 1 2 3 2 2 3 26 0,054 C 2 2 3 3 3 2 3 2 2 3 2 3 2 3 3 38 0,079 D 1 1 3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 16 0,033 E 1 2 3 3 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 1 20 0,042 F 2 3 3 3 3 1 1 1 1 3 2 3 2 3 2 31 0,064 H 2 3 3 3 3 1 3 2 2 2 2 3 2 3 3 38 0,079 H 2 3 3 3 3 2 2 2 1 1 1 3 1 3 3 31 0,064 I 2 3 3 3 3 2 3 2 2 3 3 3 2 3 3 39 0,081 J 3 3 3 3 1 2 3 1 2 2 3 3 2 3 3 40 0,083 K 2 2 3 3 2 2 3 1 1 2 2 3 2 3 3 35 0,073 L 1 1 3 3 1 1 1 1 1 1 1 3 1 3 3 33 0,069 M 2 2 3 2 2 2 3 2 2 2 3 3 1 3 3 23 0,048

N 1 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 3 3 36 0,075 O 1 1 3 3 2 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 18 0,037 P 22 0,046

Jumlah 480

Tabel 12. Penentuan Bobot Faktor Kunci Eksternal

A B C D E F G H I J K L M N Total Bobot

A 2 3 3 2 3 3 3 2 2 2 3 3 3 34 0,094

B 2 2 3 2 3 2 3 2 2 2 2 3 3 31 0,085 C 1 2 2 2 3 3 3 3 2 2 3 3 3 31 0,085 D 1 1 2 2 3 3 3 2 2 2 2 2 2 27 0,074 E 2 2 2 2 3 3 3 2 2 2 3 3 3 32 0,088 F 1 1 1 1 1 3 3 2 2 2 2 3 2 24 0,066 H 1 2 1 1 1 1 3 2 2 2 2 3 3 24 0,066 H 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 15 0,041 I 2 2 1 2 2 2 2 3 3 2 3 2 2 28 0,077 J 2 2 2 2 2 2 2 3 1 1 2 2 1 24 0,066 K 2 2 2 2 2 2 2 3 2 3 3 3 3 31 0,085 L 1 2 1 2 1 2 2 3 1 2 1 3 2 23 0,063 M 1 1 1 2 1 1 1 2 2 2 1 1 2 18 0,049 N 1 1 1 2 1 2 1 2 2 3 1 2 2 21 0,058

Jumlah 363

44

Menentukan Peringkat Menentukan nilai peringkat (rating) pada masing-masing faktor kunci

sukses (baik faktor internal maupun faktor eksternal) dengan ketentuan sebagai

berikut:

Nilai 4 jika respon perusahaan terhadap faktor kunci sukses (internal

maupun ekstemal) tersebut sangat baik.


maupun ekstemal) tersebut di atas rata-rata.


maupun ekstemal) tersebut rata-rata.


maupun ekstemal) tersebut di bawah rata-rata.

Tabel 13. Analisis Rating Faktor Internal

Faktor Kunci

Internal Perusahaan

Peringkat (Rating)

4 3 2 1

Kekuatan :

A X

B X

C X

D X

E X

F X

G X

H X

I X

J X

K X

L X

M X

Kelemahan :

N X

O X

P X

45

Tabel 14. Analisis Rating Faktor Eksternal

Faktor Kunci Eksternal

Perusahaan

Peringkat (Rating)

4 3 2 1

Peluang :

A X

B X

C X

D X

E X

F X

G X

H X

I X

Ancaman :

J X

K X

L X

M X

N X

Selanjutnya, nilai dari pembobotan dikalikan dengan peringkat pada tiap

faktor dan semua hasil kali tersebut dijumlahkan secara vertikal untuk

memperoleh total skor pembobotan. Total skor terbobot berada antara nilai 1

sampai 4. Nilai 1 sampai 2 pada matriks EFE berarti perusahaan tidak mampu

memanfaatkan peluang untuk menghindari ancaman. Sedangkan nilai 2 sampai 3

berarti perusahaan mampu merespon situasi eksternal secara rata-rata. Nilai 3

sampai 4 berarti perusahaan mampu memanfaatkan peluang dan menghindari

ancaman dengan baik. Pada matriks IFE yang bernilai 1 sampai 2

menggambarkan situasi internal perusahaan yang sangat buruk. Nilai 2 sampai 3

menggambarkan situasi internal perusahaan yang rata-rata. Nilai 3 sampai 4

menandakan bahwa situasi internal perusahaan berada pada tingkat di atas rata-

rata.

Tabel 15. Matriks IFE

Faktor Kunci Internal

Bobot Rating Skor (Bobot x Rating)

A 0,071 4 0,284

B 0,054 3 0,162

C 0,079 3 0,237

D 0,033 2 0,066

E 0,042 3 0,126

F 0,064 3 0,192

G 0,079 4 0,316

46

H 0,064 4 0,256

I 0,081 4 0,324

J 0,083 4 0,332

K 0,073 3 0,219

L 0,069 3 0,207

M 0,048 3 0,144

Total Kekuatan 2,865

N 0,075 4 0,300

O 0,037 2 0,074

P 0,046 2 0,092

Total Kelemahan 0,466

Total Pembobotan (Kekuatan+Kelemahan) 3331

Total pembobotan pada matriks IFE berjumlah 3,331 yang artinya situasi internal

perusahaan Godong Ijo berada pada tingkat di atas rata-rata.

Tabel 16. Matriks EFE

Faktor Kunci Eksternal Bobot Rating Skor (Bobot x Rating)

A 0,094 4 0,376

B 0,085 4 0,340

C 0,085 4 0,340

D 0,074 3 0,222

E 0,088 3 0,264

F 0,066 3 0,198

G 0,066 3 0,198

H 0,041 4 0,164

I 0,077 3 0,231

Total Peluang 2333

J 0,066 3 0,198

K 0,085 3 0,255

L 0,063 3 0.189

M 0,049 3 0,147

N 0,058 3 0,174

Total Ancaman 0.963

Total Pembobotan (Peluang+ Ancaman) 3,296

Total pembobotan pada matriks EFE berjumlah 3,296 yang artinya perusahaan

Godong Ijo mampu memanfaatkan peluang dan menghindari ancaman dengan

baik.

47

Analisis Matriks IE Nilai yang diperoleh pada matriks IFE dan matriks EFE kemudian

dimasukkan ke dalam matriks Internal-External (Internal-External Matrix) untuk

memetakan posisi perusahaan dalam hal ini Godong Ijo Nursery pada saat mi.

Lebih lanjut berdasarkan posisi tersebut, perusahaan dapat menentukan inti

strategi yang tepat untuk diterapkan.

Total skor bobot IFE dalam mtriks IE, ditempatkan pada sumbu x dan total

skor bobot EFE pada sumbu y. Pada sumbu x dari matriks IE, total skor bobot IFE

sebesar 1,0 hingga 1,99 menggambarkan posisi internal yang lemah, skor 2,0

hingga 2,99 merupakan pertimbangan rata-rata , dan skor 3,0 hingga 4,0 adalah

kuat. Begitupula dengan y, total skor bobot EFE dari 1,0 hingga 1,99 adalah

pertimbangan rendah, skor 2,0 hingga 2,99 adalah medium, dan skor 3,0 hingga

4,0 adalah tinggi.

Total Rata-rata

Tertimbang IFE

Kuat

3,0-4,0

Rata-rata

2,0-2,99

Lemah

1,0-1,99

3,331

I

II

III

IV

V

VI

VII

VII

IX

Gambar 7. Hasil Matriks Internal-Eksternal PT. Godong Ijo Nursery

Berdasarkan matriks IE yang telah disusun, Godong Ijo Nursery berada di

kuadran I yaitu Tumbuh dan Membangun (Growth & Build). Strategi yang tepat

pada kuadran ini adalah :

1. Strategi intensif

Penetrasi Pasar, strategi yang mengusahakan peningkatan pangsa

pasar untuk produk atau jasa yang ada di pasar saat ini melalui

upaya-upaya pemasaran yang lebih besar. Penetrasi pasar meliputi

penambahan jumlah tenaga penjualan (peningkatan skill

karyawan), peningkatan pengeluaran untuk iklan, penawaran

produk-produk melalui promosi penjualan secara ekstensif (bisa

3,0 2,0 1,0 4,0

3,0

2,0

1,0

3,296

Tinggi

3,0-4,0

Rata-rata

2,0-2,99

Rendah

1,0-1,99

Total

Rata-rata

Tertimbang

EFRE

48

melalui pameran-pameran tanaman hias), atau pelipatgandaan

upaya-upaya pemasaran (diskon produk).

Pengembangan Pasar, meliputi pengenalan produk atau jasa yang

ada saat ini ke wilayah-wilayah geografis yang baru, atau bisa juga

dengan cara menjalin kerjasama dengan hotel-hotel, wedding

organizer, tempat wisata, maupun balaikota yang membutuhkan

tanaman hias untuk mempercantik halaman masing-masing.

Pengembangan Produk, suatu strategi yang mengupayakan

peningkatan penjualan dengan cara memperbaiki atau

memodifikasi produk atau jasa yang ada saat ini, bisa dengan cara

memperbaiki mutu produk dan pelayanan, infrastruktur, maupun

pasca penjualan.

2. Strategi integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan, atau

integrasi horizontal).

Secara kolektif disebut sebagai strategi-strategi integrasi vertikal.

Strategi-strategi integrasi vertikal memungkinkan sebuah perusahaan

memperoleh kendali atas distributor, pemasok, dan pesaing.

Integrasi ke belakang merupakan sebuah strategi yang

mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas

pemasok perusahaan. Strategi tersebut sangat tepat ketika pemasok

perusahaan yang ada saat ini tidak bisa diandalkan, terlampau

mahal, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan. Dalam

hal ini strategi yg diterapkan dengan cara menjalin hubungan baik

dengan pemasok melalui kemitraan yang saling menguntungkan.

Integrasi ke depan berkaitan dengan usaha untuk memperoleh

kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas distributor atau

peritel. Dalam hal ini menjalin kemitraan dengan distributor.

Integrasi horizontal mengacu pada strategi yang mengupayakan

kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pesaing perusahaan.

Dalam hal ini melakukan kerja sama dengan pesaing, merangkul

pesaing yang ada untuk dijadikan partner bukan musuh dalam

usaha tanaman hias khususnya.

Analisis Matriks SWOT Matriks SWOT merupakan alat yang dipakai untuk menyusun faktor-

faktor strategis perusahaan. Matriks ini dapat menggambarkan peluang dan

ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan untuk dapat disesuaikan dengan

kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Berikut hasil analisis matriks SWOT

PT. Godong Ijo Nursery pada Gambar 8.

49

Kekuatan (S) 1. Pengawasan produksi

yang sangat baik

2. Tenaga kerja terampil

3. Bibit tanaman hias yang

berkualitas

4. Struktur organisasi yang

sesuai ftingsi

5. Keragaman produk

6. Insentif sebagai motivasi

tambahan

7. Perencanaan yang tepat

sasaran

8. Kepemimpinan sesuai

bidang dan berjiwa

wirausaha

9. Controlling (evaluasi) dari

hasil kerja karyawan

10. Kondisi ekonomi

perusahaan yang stabil

11. Sumber dana yang dapat

dipercaya

12. Biaya operasional yang

masih terjangkau

13. Laba yang cukup tinggi

Kelemahan (W)

1. Produktivitas masih

rendah

2. Perekrutan karyawan

yang kurang dioptimalkan

3. Penerapan reward

& punishment

kurang adil

Peluang (O) 1. Kondisi perekonomian

stabil

2. Tingkat pendapatan

masyarakat yang cukup

tinggi

3. Perkembangan tingkat

harga yang relatif stabil

4. Perkembangan teknologi

dan sistem informasi

5. 5. Kebijakan pemerintah

mengenai tanaman hias

6. Lokasi perusahaan yang

cukup strategis

7. Kekuatan tawar

menawar konsumen

8. 8. Jumlah pemasok yang

ada saat ini

9. Kemampuan pemasok

memenuhi bahan baku

Strategi SO - Meningkatkan kualitas

produk dengan bibit yang

berkualitas untuk meme-

nuhi pasar (S2, S3, S5,

O4,08, O9)

Strategi WO - Meningkatkan produk-

tivitas perusahaan untuk

memenuhi pasar (Wl, W2,

W3, Ol, O4, O5, O8, O9)

Ancaman (T) 1. Keberadaan produk

2. subtitusi

3. Potensi pesaing baru

4. Loyalitas konsumen yg

masih kurang

5. Persaingan antara

perusahaan sejenis

6. Kekuatan tawar menawar

Strategi ST - Meningkatkan mutu

pelayanan untuk mengatasi

keberadaan produk

subtitusi (S2, S4, S6, S7,

S9, Tl, T2, T4)

Strategi WT - Perekrutan tenaga kerja

(karyawan) yang

professional guna

meningkatkan daya saing

untuk mengatasi tantangan

yang ada saat ini

(W1,W2,W3,T1, T2, T4)

50

pemasok

Gambar 8. Matriks SWOT PT. Godong Ijo Nursery

Prioritas Strategi Perusahaan Dari hasil analisis SWOT yang telah disusun terdapat empat alternatif

Strategi, yaitu:

1. Meningkatkan kualitas produk dengan bibit yang berkualitas untuk

memenuhi pasar.

2. Meningkatkan produktivitas perusahaan untuk memenuhi pasar.

3. Meningkatkan mutu pelayanan untuk mengatasi keberadaan produk

subtitusi.

4. Perekrutan karyawan yang professional guna meningkatkan daya saing

untuk mengatasai tantangan yang ada saat ini.

Pilihan prioritas alternatif Strategi sesuai dengan total nilai daya tarik atau

TAS (Total Attractiveness Score). Hasil rata-rata penilaian matriks QSP terhadap

keempat Strategi dapat dilihat pada Tabel 17.

Tabel 17. Analisis Matriks QSPM

Faktor

Kunci Bobot Strategi 1 Strategi 2 Strategi 3 Strategi 4

AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS

Kekuatan

A 0,071 4 0,284 3 0,213 2 0,141 1 0,071

B 0,054 3 0,162 1 0,054 2 0,108 4 0,216

C 0,079 4 0,316 3 0,237 2 0,158 1 0,079

D 0,033 2 0,066 1 0,033 3 0,099 4 0,132

E 0,042 3 0,126 4 0,168 2 0,084 1 0,042

F 0,064 1 0,064 3 0,192 4 0,256 2 0,128

G 0,079 4 0,316 3 0,237 2 0,158 1 0,079

H 0,064 3 0,192 2 0,128 4 0,256 1 0,064

I 0,081 3 0,243 2 0,162 1 0,081 4 0,324

J 0,083 2 0,166 4 0,332 1 0,083 3 0,249

K 0,073 3 0,219 4 0,292 2 0,146 1 0,073

L 0,069 3 0,207 4 0,276 2 0,138 1 0,069

M 0,048 4 0,192 3 0,144 2 0,096 1 0,048

Kelemahan

N 0,075 3 0,225 4 0,300 2 0,150 1 0,075

O 0,037 1 0,037 2 0,074 3 0,111 4 0,148

P 0,046 1 0,046 2 0,092 4 0,184 3 0,138

Peluang

A 0,094 4 0,376 2 0,188 1 0,094 3 0,282

B 0,085 2 0,170 3 0,255 4 0,340 1 0,085

C 0,085 3 0,255 4 0,340 2 0,170 1 0,085

D 0,074 3 0,222 2 0,148 4 0,296 1 0,074

51

E 0,088 3 0,264 4 0,352 2 0,176 1 0,088

F 0,066 4 0,264 1 0,066 3 0,198 2 0,132

G 0,066 3 0,198 2 0,132 4 0,264 1 0,066

H 0,041 4 0,164 3 0,123 2 0,082 1 0,041

I 0,077 4 0,308 3 0,231 2 0,154 1 0,077

Ancaman

J 0,066 3 0,198 2 0,132 4 0,264 1 0,066

K 0,085 4 0,340 1 0,085 3 0,255 2 0,170

L 0,063 3 0,189 1 0,063 4 0,252 2 0,126

M 0,049 4 0,196 1 0,049 3 0,147 2 0,098

N 0,058 4 0,232 2 0,116 3 0,174 1 0,058

Total 6,237 5,214 5,115 3,383

Berdasarkan hasil analisis matriks QSPM didapatkan alternatif strategi

yang menjadi prioritas untuk dilaksanakan oleh PT. Godong Ijo Nursery adalah

strategi meningkatkan kualitas produk dengan bibit yang berkualitas untuk

memenuhi pasar dengan nilai TAS sebesar 6,237 diikuti oleh meningkatkan

produktivitas perusahaan untuk memenuhi pasar dengan nilai TAS sebesar 5,214.

Strategi berikutnya meningkatkan mutu pelayanan untuk mengatasi

keberadaan produk subtitusi dengan nilai TAS sebesar 5,115 dan yang strategi

yang terakhir yaitu perekrutan karyawan yang professional guna meningkatkan

daya saing untuk mengatasi tantangan yang ada saat ini dengan nilai TAS sebesar

3,383.

Meningkatkan kualitas produk dengan bibit yang berkualitas untuk

memenuhi pasar sebagai strategi prioritas ditanggapi positif oleh pihak perasahaan

dan menjadi hal yang harus dilakukan dalam mengantisipasi setiap kejadian atau

hal-hal yang dapat mempengaruhi pencapaian tujuan perusahaan. Strategi

meningkatkan kualitas produk dengan bibit yang berkualitas untuk memenuhi

pasar menjadi kepentingan utama bagi perusahaan dilihat dari kondisi persaingan

yang ada saat ini.

52

SIMPULAN DAN SARAN

SIMPULAN

Berdasarkan hasil analisis pada matriks IFE didapatkan hasil total

pembobotan yang berjumlah 3,331 yang artinya situasi internal perusahaan

Godong Ijo Nursery berada pada tingkat di atas rata-rata. Sedangkan total

pembobotan pada matriks EFE berjumlah 3,296 yang artinya perusahaan Godong

Ijo mampu memanfaatkan peluang dan menghindari ancaman dengan baik.

Perusahaan berada pada kuadran I yaitu Tumbuh dan Membangun (Growth &

Build), strategi yang tepat untuk digunakan adalah strategi intensif yang meliputi

penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk kemudian

strategi integratif yang meliputi integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan

integrasi horizontal. Sebagai salah satu perusahaan tanaman hias yang ingin dapat

terus bersaing, PT. Godong Ijo Nursery sebaiknya melakukan beberapa strategi

yang dapat dijalankan berdasarkan hasil analisis matriks SWOT, diantaranya

meningkatkan kualitas produk dengan bibit yang berkualitas untuk memenuhi

pasar, meningkatkan produktivitas perusahaan untuk memenuhi pasar,

meningkatkan mutu pelayanan untuk mengatasi keberadaan produk subtitusi, dan

perekrutan tenaga kerja (karyawan) yang professional lebih dioptimalkan guna

meningkatkan daya saing untuk mengatasi tantangan yanggda saat ini.

SARAN

Meningkatkan kualitas produk dengan bibit yang berkualitas untuk

memenuhi pasar sebagai strategi prioritas ditanggapi positif oleh pihak

perusahaan dan menjadi hal yang harus dilakukan dalam mengantisipasi setiap

kejadian atau hal-hal yang dapat mempengaruhi pencapaian tujuan perusahaan.

Strategi meningkatkan kualitas produk dengan bibit yang berkualitas untuk

memenuhi pasar menjadi kepentingan utama bagi perusahaan dilihat dari kondisi

persaingan yang ada saat ini.

53

DAFTAR PUSTAKA

David, F. R. 2010. Manajemen Strategis. Salemba Empat. Jakarta.

Direktorat Jenderal Hortikultura. 2008. Nilai PDB Berdasarkan Harga Berlaku

Periode 2003-200$. Direktorat Jenderal Tanaman Hias. Jakarta.

Direktorat Jenderal Hortikultura. 2008. Produksi Tanaman Hias di Indonesia

Pada Tahun 2003-2007. Direktorat Jenderal Tanaman Hias. Jakarta.

Estefan, D. A. 2011. Analisis Pendapatan Usahatani dan Tataniaga Bunga Potong

Anggrek Dendrobium (Studi Kasus Kecamatan Gunung Sindur,

Kabupaten Bogor). Skripsi. Departemen Agribisnis. Fakultas Ekonomi dan

Manajemen. Institut Pertanian Bogor.

Handoko, T. H. 2000. Dasar-dasar Manajemen Produksi dan Operasi, Edisi 1.

BPFE. Yogyakarta.

Jauch, L. R. dan Glueck, W. F. 1988. Manajemen Strategis dan Kebijakan

Perusahaan, Terjemahan, Edisi Kedua. Erlangga. Jakarta.

Melani, S. 2009. Analisis Strategi Pengembangan Usaha Telur Puyuh (Studi

Kasus Peternakan Puyuh bintang Tiga/PPBT, Kecamatan Cibungbulang,

Kabupaten Bogor). Skripsi. Departemen Agribisnis. Fakultas Ekonomi dan

Manajemen. Institut Pertanian Bogor.

Nurgozali, R. I. 2008. Rancangan Strategi Pengembangan Usaha Tanaman Hias

Kelompok Tani Al-Busyro Florist Tanah Baru Bogor. Skripsi. Program

Studi Manajemen Agribisnis. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor.

Nurhadi. 2008. Analisis Strategi Pengembangan Usaha Tanaman Hias Pada PT.

Kusuma Floracipta, Taman Anggrek Ragunan, Jakarta. Skripsi. Program

Studi Manajemen Agribisnis. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor.

Pearce, J. A. dan Robinson, R. B. 1997. Manajemen Strategik, Jilid Satu.

Binarupa Aksara. Jakarta.

Porter, M. E. 1995. Strategi Bersaing, Teknik Menganalisis Industri dan Pesaing.

Erlangga. Jakarta.

Rachmina, Dwi, 2008. Panduan Penulisan Proposal dan Skripsi. Departemen

Agribisnis. Fakultas Ekonomi dan Manajemen. Institut Pertanian Bogor.

Bogor.

Rangkuti, F. 2000. Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis. Gramedia.

Jakarta.

Robbins, S. P. 199'1. Management. Third Edition. Prentice-Hall. New Jersey.

Sidauruk, F. 2010. Analisis Strategi Pengembangan Usaha Tanaman Hias Pada

PT. Godong Ijo Asri, Sawangan, Depok, Jawa Barat. Skripsi. Departemen

Agribisnis. Fakultas Ekonomi dan Manajemen. Institut Pertanian Bogor.

Tinambunan, A. 2005. Strategi Pengembangan Usaha Tanaman Hias pada PT.

54

Bina Usaha Flora (BUF) di Cipanas-Cianjur. Skripsi. Departemen Ilmu-

ilmu Sosial Ekonomi Pertanian. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian

Bogor.

Umar, H. 2003. Strategic Management In Action, Cetakan Ketiga. PT. Gramedia

Pustaka Utama. Jakarta.

55

RIWAYAT HIDUP

Penulis dilahirkan di Bogor, Jawa Barat, pada tanggal 13 Desember 1985.

Penulis merupakan anak pertama dari tiga bersaudara. Penulis lahir dari pasangan

Bapak Adang Supardi dan Ibu Yulianti Safariah.

Penulis memulai pendidikannya di TK Aisiyah pada tahun 1991, kemudian

Sekolah Dasar Negeri Panaragan 1 Kota Bogor pada tahun 1992 hingga lulus

tahun 1998. Penulis melanjutkan pendidikan di Sekolah Lanjutan Tingkat Pertama

Negeri 6 Kota Bogor pada tahun 1998 hingga 2001, kemudian penulis

melanjutkan pendidikan di Sekolah Menengah Atas Negeri 2 Kota Bogor pada

tahun 2001 hingga lulus tahun 2004.

Penulis diterima sebagai mahasiswa Program Diploma III Manajemen

Agribisnis, Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor melalui Jalur Test pada

tahun 2004 dan lulus pada tahun 2007. Pada tahun 2007, penulis diterima pada

Program Penyelenggaraan Khusus Sarjana Agribisnis, Departemen Agribisnis,

Fakultas Ekonomi Manajemen, Institut Pertanian Bogor.

ANALISIS STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA TANAMAN HIAS … · Analisis Matriks SWOT 48 . Prioritas...

Documents

Transcript of ANALISIS STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA TANAMAN HIAS … · Analisis Matriks SWOT 48 . Prioritas...