ANALISIS STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA PETERNAKAN KAMBING DAN DOMBA PADA

MT FARM, CIAMPEA, BOGOR

TRIAJI HERI SASONGKO A14102044

PROGRAM STUDI MANAJEMEN AGRIBISNIS

FAKULTAS PERTANIAN INSTITUT PERTANIAN BOGOR

2006

RINGKASAN

TRIAJI HERI SASONGKO. Analisis Srategi Pengembangan Usaha Peternakan Kambing dan Domba pada MT Farm, Ciampea, Bogor. Di Bawah Bimbingan HENY K. S. DARYANTO.

Subsektor peternakan merupakan subsektor yang memainkan peran penting dalam pembangunan pertanian. Hal ini dapat dilihat bahwa pada tahun 2004, produk domestik bruto yang dihasilkan subsektor peternakan mengalami peningkatan sebesar 10,39 persen dibandingkan pada tahun sebelumnya yaitu meningkat dari Rp 44.499 miliar pada tahun 2003 menjadi Rp 49.121,7 miliar pada tahun 2004.

MT Farm adalah salah satu perusahaan peternakan kambing dan domba yang ada di Kabupaten Bogor. Meskipun perusahaan peternakan ini telah dapat memenuhi permintaan pelanggannya dari luar Bogor seperti Jakarta, Depok, Tangerang, dan Bekasi, tetapi dengan keberadaannya yang masih baru MT Farm membutuhkan strategi yang tepat dalam mengembangkan usahanya. Berdasarkan hal tersebut, maka diperlukan strategi pengembangan usaha agar perusahaan dapat terus bertahan dan berkembang.

Penelitian ini dilakukan untuk menganalisis strategi pengembangan usaha peternakan kambing dan domba di MT Farm, Ciampea, Bogor. Tujuan yang ingin dicapai dalam penelitian ini adalah: mengidentifikasi strategi-strategi usaha yang sudah dilaksanakan perusahaan, menganalisis faktor- faktor eksternal dan internal yang menjadi peluang, ancaman, kekuatan, dan kelemahan bagi perusahaan, serta merekomendasikan alternatif strategi yang paling sesuai bagi perusahaan untuk mengembangkan usahanya.

Metode yang digunakan dalam penelitian ini adalah studi kasus dengan pemilihan tempat penelitian secara sengaja (purposive) di MT Farm, Ciampea, Kabupaten Bogor. Penelitian ini menggunakan data primer yang diperoleh dengan melakukan wawancara langsung, pengamatan langsung, dan pengisian kuisioner oleh pihak manajemen perusahaan, serta data sekunder dari dokumen-dokumen perusahaan, Badan Pusat Statistik (BPS), Dinas Peternakan, internet, penelitian-penelitian terdahulu, serta literatur- literatur yang berkaitan dengan penelitian. Metode pengolahan data yang digunakan adalah dengan menggunakan Analisis Deskriptif, Matriks IFE dan EFE, Matriks IE, Matriks SWOT, dan Analisis Hierarki Proses.

Berdasarkan hasil penelitian yang telah dilakukan dapat diidentifikasikan bahwa strategi-strategi yang telah dikembangkan perusahaan saat ini adalah penetapan harga jual ternak yang hampir sama dengan harga beli, peningkatan kualitas ternak, peningkatan pelayanan kepada konsumen, merintis usaha aqiqah baru, dan pengembangan bokasi sebagai produk sampingan perusahaan. Dari hasil identifikasi terhadap faktor-faktor eksternal perusahaan dihasilkan peluang yang dapat dimanfaatkan perusahaan yaitu masih tingginya permintaan ekspor produk-produk peternakan dari negara-negara ASEAN dan Timur Tengah, adanya peluang dikembangkannya agroindustri baru dari hasil sampingan produk peternakan, penduduk Indonesia yang mayoritas beragama Islam, perkembangan teknologi informasi yang semakin pesat, adanya hambatan bagi pendatang baru dalam hal kebutuhan permodalan yang cukup besar, tidak adanya produk

substitusi ternak kambing dan domba untuk kegiatan keagamaan khususnya aqiqah, serta adanya pemasok ternak dan konsentrat yang kontinyu dengan harga yang sesuai. Sedangkan yang menjadi ancaman bagi perusahaan adalah kondisi politik dan keamanan yang tidak menentu, masih rendahnya rata-rata persentase pengeluaran untuk produk-produk peternakan, terbatasnya informasi mengenai peluang untuk pasar ekspor, masuknya Bogor sebagai daerah yang dinyatakan rawan penyakit antraks, adanya perusahaan pesaing dengan populasi ternak lebih besar, serta pembelian ternak yang sering dilakukan secara kredit.

Faktor-faktor internal perusahaan yang saat ini dimiliki oleh perusahaan dan menjadi kekuatan internal perusahaan yaitu manajemen yang bersifat kekeluargaan serta kerjasama yang bagus, sumber daya manusia yang mempunyai latar belakang pendidikan di bidang peternakan, ternak yang berkualitas dengan harga murah serta pelayanan yang baik, merupakan pemasok ternak untuk lembaga- lembaga aqiqah di Jabodetabek, kondisi permodalan dan keuangan yang baik, lokasi kandang serta pelaksanaan produksi yang baik, serta dirintisnya bidang usaha aqiqah baru bernama Salamah Aqiqah. Sedangkan faktor- faktor internal yang menjadi kelemahan perusahaan adalah perencanaan yang kurang terstruktur, promosi perusahaan melalui iklan yang tidak kontinyu, komoditas ternak yang rentan terhadap penyakit dan kematian, teknologi produksi yang masih terbatas, serta belum dimilikinya divisi khusus yang menangani masalah penelitian dan pengembangan.

Dari hasil analisis dengan menggunakan matriks IFE dan EFE diperoleh bahwa kondisi internal perusahan tergolong kuat dan perusahaan mampu memanfaatkan kekuatan untuk mengatasi kelemahan yang dimiliki. Selain itu, saat ini perusahaan berada dalam kondisi eksternal yang kuat dan dapat menghindari ancaman dengan memanfaatkan peluang yang ada.

Berdasarkan analisis yang dilakukan dengan matriks IE, diperoleh kesimpulan bahwa saat ini perusahaan berada pada kuadran IV yang berarti bahwa perusahaan berada dalam kondisi grow and build atau tumbuh dan membangun. Strategi yang paling tepat dilakukan dilakukan adalah strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, atau pengembangan produk) dan strategi integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan, atau integrasi horisontal).

Prioritas strategi yang diperoleh melalui Analisis Hirarki Proses (AHP) dari alternatif strategi pada matriks SWOT, yaitu: (1) memperbaiki perencanaan perusahaan dengan menyusun target dan rencana penjualan berdasarkan pasokan ternak yang ada di kandang, (2) membangun dan memperkuat jaringan usaha dengan lembaga- lembaga aqiqah maupun pedagang, (3) mengadakan kerjasama dengan peternakan kambing dan domba lain khususnya dalam hal penelitian mengenai bagaimana mengurangi persentase ternak yang sakit ataupun mati, (4) menggencarkan promosi melalui iklan khususnya pada media yang berciri Islami, (5) mencari informasi mengenai latar belakang pelanggan yang akan melakukan pembelian ternak secara kredit, (6) mengembangkan dan memanfaatkan teknologi informasi berbasis internet, serta (7) mulai memperkenalkan Salamah Aqiqah sebagai lembaga aqiqah baru yang saat ini masih berada dibawah manajemen MT Farm.

Dari ketujuh prioritas alternatif strategi yang telah diperoleh tersebut kemudian diband ingkan dengan strategi yang telah dilaksanakan perusahaan saat ini secara deskriptif. Berdasarkan hal tersebut dapat diambil kesimpulan bahwa

terdapat strategi-strategi perusahaan yang telah sesuai dengan kondisi eksternal dan internal perusahaan. Strategi tersebut yaitu merintis usaha aqiqah baru yang saat ini masih berada di bawah manajemen MT Farm. Strategi lain yang telah dilaksanakan perusahaan dan perlu untuk dikembangkan adalah penetapan harga jual ternak yang murah. Strategi ini dikembangkan dengan cara penyusunan target dan rencana penjualan. Selain itu, strategi peningkatan kualitas ternak juga perlu dikembangkan dengan mengadakan kerjasama dengan peternakan kambing dan domba lain khususnya dalam hal penelitian. Peningkatan pelayanan kepada konsumen dapat dikembangkan dengan memperkuat jaringan usaha serta dengan memanfaatkan teknologi informasi berbasis internet.

Alternatif strategi baru yang dapat dilaksanakan perusahaan antara lain: menggencarkan promosi melalui iklan khususnya media yang berciri Islami dan mencari informasi mengenai latar belakang pelanggan yang akan melakukan pembelian ternak secara kredit. Sedangkan strategi yang telah dilaksanakan perusahaan dan kurang sesuai dengan kondisi internal dan eksternal perusahaan adalah pengembangan bokasi sebagai produk sampingan perusahaan karena strategi tersebut tidak mendukung visi dan misi perusahaan yang ingin menjadikan MT Farm sebagai pusat penjualan kambing dan domba di Jabodetabek.

ANALISIS STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA PETERNAKAN KAMBING DAN DOMBA PADA

MT FARM, CIAMPEA, BOGOR

SKRIPSI

Sebagai Salah Satu Syarat untuk Memperoleh Gelar Sarjana Pertanian

pada Fakultas Pertanian

Institut Pertanian Bogor

TRIAJI HERI SASONGKO A14102044

PROGRAM STUDI MANAJEMEN AGRIBISNIS

FAKULTAS PERTANIAN INSTITUT PERTANIAN BOGOR

2006

Judul Skripsi : ANALISIS STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA PETERNAKAN KAMBING DAN DOMBA PADA MT FARM, CIAMPEA, BOGOR

Nama : TRIAJI HERI SASONGKO NRP : A14102044

Menyetujui,

Dosen Pembimbing

Dr. Ir. Heny K.S. Daryanto, M.Ec NIP. 131 578 790

Mengetahui,

Dekan Fakultas Pertanian

Prof. Dr. Ir. H. Supiandi Sabiham, M.Agr NIP. 130 422 698

Tanggal Lulus: 31 Mei 2006

PERNYATAAN

DENGAN INI SAYA MENYATAKAN BAHWA SKRIPSI YANG

BERJUDUL ”ANALISIS STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA

PETERNAKAN KAMBING DAN DOMBA PADA MT FARM, CIAMPEA,

BOGOR” BENAR-BENAR HASIL KARYA SENDIRI YANG BELUM

PERNAH DIAJUKAN SEBAGAI TULISAN KARYA ILMIAH PADA

PERGURUAN TINGGI ATAU LEMBAGA MANAPUN.

Bogor, Juni 2006

TRIAJI HERI SASONGKO

RIWAYAT HIDUP

Penulis dilahirkan pada tanggal 22 Agustus 1984 di Kabupaten Kebumen

sebagai anak ketiga dari tiga bersaudara keluarga Bapak Sutrisno dan Ibu

Sudiyati. Penulis menyelesaikan pendidikan di SD Negeri Kutosari 1 pada tahun

1996. Kemudian melanjutkan ke Sekolah Lanjutan Tingkat Pertama di SLTP

Negeri 1 Kebumen dan lulus pada tahun 1999. Pada tahun yang sama penulis

melanjutkan ke Sekolah Menengah Umum yaitu SMU Negeri 1 Kebumen dan

lulus pada tahun 2002.

Penulis diterima di Institut Pertanian Bogor pada tahun 2002 melalui jalur

USMI (Undangan Seleksi Masuk IPB). Di IPB penulis diterima pada Program

Studi Manajemen Agribisnis pada Departemen Ilmu-Ilmu Sosial Ekonomi

Pertanian, Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor.

KATA PENGANTAR

Puji syukur penulis panjatkan kehadirat Allah SWT yang telah

memberikan rahmat dan hidayah-Nya, sehingga penulisan skripsi ini dapat

terselesaikan. Penulisan skripsi ini merupakan sua tu penelitian yang dilakukan di

MT Farm, Ciampea, Bogor dengan judul ”Analisis Strategi Pengembangan

Usaha Peternakan Kambing dan Domba pada MT Farm, Ciampea, Bogor”.

Skripsi ini merupakan laporan hasil penelitian yang dilakukan oleh penulis

sebagai syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Pertanian pada Program Studi

Manajemen Agribisnis, Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor.

Penulis berusaha mewujudkan kesempurnaan dalam menyajikan skripsi

ini. Namun demikian, penulis menyadari bahwa sebagai manusia memiliki

keterbatasan-keterbatasan. Penulis berharap semoga skripsi ini bermanfaat bagi

semua pihak yang membutuhkan.

Bogor, Juni 2006

Penulis

UCAPAN TERIMA KASIH

Sebagai salah satu bentuk rasa syukur kepada Allah SWT, pada

kesempatan ini penulis ingin mengucapkan terima kasih yang sebesar-besarnya

kepada semua pihak yang telah memberikan dorongan dan bantuan kepada

penulis dalam menyelesaikan skripsi ini, yaitu:

1. Bapak dan Ibu tercinta yang senantiasa memberikan doa, perhatian dan kasih

sayang yang tak pernah putus serta kedua kakakku yang selalu memberikan

semangat bagi penulis dalam melakukan penelitian dan penulisan skripsi ini.

2. Dr. Ir. Heny. K. S. Daryanto, M.Ec sebagai Dosen Pembimbing yang telah

memberikan bimbingan, dorongan, saran dan perhatiannya yang sangat

membantu penulis dalam melakukan penelitian dan penulisan skripsi ini.

3. Ir. Idqan Fahmi, M.Ec atas kesediannya menjadi Dosen Penguji Utama dalam

ujian sidang yang telah memberikan saran-saran demi kesempurnaan skripsi

ini.

4. Febriantina Dewi, SE, M.Sc selaku Dosen Penguji Wakil Departemen dalam

ujian sidang atas segala saran yang telah diberikan.

5. Ir. Dwi Rachmina, MS atas perhatiannya menjadi Dosen Pembimbing

Akademik selama penulis menjalani perkuliahan.

6. Budi Susilo Setiawan, SPt; Afnan Wasom, SPt; Amrul Lubis, Spt; dan

Bahruddin, SPt selaku pihak manajemen MT Farm yang telah membantu

penulis dalam penelitian ini.

7. Mbak Dewi, mbak Dian, mas Supre, dan mbak Etriya yang telah membantu

penulis sebelum dan sesudah seminar serta ujian sidang.

8. Teman-teman seperjuangan yang telah membantu dan menjadi teman terbaik

penulis: Yenny, Suroso, Maya, Erna, Dudung, Winda, Andrie, Hevy, Asyana,

Roron, Edy, Restu, Renni dan Tisna yang telah membantu penulis dalam

melakukan penjajagan penelitian.

9. Teman-temanku AGB’ 39 yang tidak bisa saya sebutkan satu persatu.

10. Semua pihak yang telah membantu dan memperlancar penelitian ini.

DAFTAR ISI

Halaman DAFTAR TABEL.............................................................................................. xv

DAFTAR GAMBAR ......................................................................................... xvi

DAFTAR LAMPIRAN ..................................................................................... xvii

I. PENDAHULUAN…………………........................................................ 1 1.1. Latar Belakang ................................................................................... 1 1.2. Perumusan Masalah............................................................................ 4 1.3. Tujuan Penelitian................................................................................ 6 1.4. Kegunaan Penelitian........................................................................... 7 1.5. Ruang Lingkup Penelitian .................................................................. 7

II. TINJAUAN PUSTAKA .......................................................................... 8

2.1. Usaha Ternak Kambing dan Domba .................................................. 8 2.1.1. Jenis Ternak Kambing dan Domba .......................................... 8 2.1.2. Pemeliharaan Ternak Kambing dan Domba ............................ 10 2.1.2.1. Pemilihan Bibit Kambing dan Domba ........................ 10 2.1.2.2. Pemberian Pakan Ternak............................................. 11 2.1.2.3. Pengaturan Kandang Ternak ....................................... 12 2.1.2.4. Pengendalian Penyakit Ternak .................................... 13

2.1.3. Manajemen Peternakan ............................................................ 14 2.2. Penelitian Terdahulu .......................................................................... 16

III. KERANGKA PEMIKIRAN................................................................... 23 3.1. Konsep Strategi .................................................................................. 23 3.2. Konsep Manajemen Strategi .............................................................. 25 3.3. Proses Manajemen Strategi ................................................................ 26 3.4. Model Manajemen Strategi ................................................................ 27 3.5. Formulasi Strategi .............................................................................. 28

3.5.1. Visi, Misi, dan Tujuan............................................................. 28 3.5.2. Analisis Lingkungan Internal .................................................. 30 3.5.3. Analisis Lingkungan Eksternal ............................................... 32

3.6. Alternatif Strategi Utama ................................................................... 35 3.7. Metode Proses Hierarki Analitik........................................................ 38 3.8. Kerangka Pemikiran Operasional....................................................... 41

IV. METODE PENELITIAN ....................................................................... 44

4.1. Lokasi dan Waktu Penelitian.............................................................. 44 4.2. Jenis dan Sumber Data ....................................................................... 44 4.3. Metode Pengolahan dan Analisis Data............................................... 45

4.3.1. Analisis Deskriptif.................................................................. 45 4.3.2. Analisis Matriks IFE (Internal Factor Evaluation) dan EFE (External Factor Evaluation) .................................. 45 4.3.3. Analisis Matriks IE (Internal-External Matrix) ..................... 50

4.3.4. Analisis SWOT (Strengths-Weakness-Opportunities-Threats) ........................ 52 4.3.5. Metode Proses Hirarki Analitik (Analitic Hierarchy Process) ................................................. 53

V. GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN ................................................ 59

5.1. Sejarah Umum Perusahaan................................................................ 59 5.2. Lokasi Perusahaan ............................................................................. 60 5.3. Fasilitas Usaha ................................................................................... 61 5.4. Struktur Organisasi............................................................................ 62

VI. IDENTIFIKASI FAKTOR-FAKTOR EKSTERNAL-

INTERNAL PERUSAHAAN DAN STRATEGI YANG TELAH DIKEMBANGKAN ................................................................. 64 6.1. Identifikasi Faktor-faktor Eksternal .................................................. 64

6.1.1. Faktor Politik........................................................................... 64 6.1.2. Faktor Ekonomi....................................................................... 66 6.1.3. Faktor Sosial............................................................................ 68 6.1.4. Faktor Teknologi ..................................................................... 70 6.1.5. Masuknya Pendatang Baru...................................................... 72 6.1.6. Persaingan Antar Perusahaan .................................................. 73 6.1.7. Ancaman Produk Substitusi .................................................... 75 6.1.8. Kekuatan Tawar Menawar Pihak Pembeli .............................. 76 6.1.9. Kekuatan Tawar Menawar Pihak Pemasok............................. 77

6.2. Identifikasi Faktor-faktor Internal ..................................................... 79 6.2.1. Manajemen .............................................................................. 79 6.2.2. Pemasaran................................................................................ 81 6.2.3. Keuangan................................................................................. 84 6.2.4. Produksi dan Operasi .............................................................. 85 6.2.5. Penelitian dan Pengembangan................................................. 88

6.3. Identifikasi Strategi yang Telah Dikembangkan Perusahaan ........................................................................................ 89

Identifikasi Faktor-Faktor yang Menjadi Peluang, Ancaman, Kekuatan, dan Kelemahan Perusahaan ............................ 94 Identifikasi Peluang dan Ancaman Eksternal

Perusahaan............................................................................... 94 Identifikasi Kekuatan dan Kelemahan Internal

Perusahaan............................................................................... 95 VII. PERUMUSAN ALTERNATIF STRATEGI

PENGEMBANGAN USAHA ................................................................. 97 7.1. Identifikasi Visi, Misi, dan Tujuan Perusahaan ................................ 97 7.2. Matriks External Factor Evaluation (EFE) ...................................... 98 7.3. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) ........................................ 100 7.4. Matriks Internal-Eksternal (IE) ........................................................ 103 7.5. Matriks SWOT .................................................................................. 104 7.6. Tahap Pemilihan Strategi Pengembangan Usaha.............................. 109

VIII. KESIMPULAN DAN SARAN ................................................................ 112 8.1. Kesimpulan........................................................................................ 112 8.2. Saran .................................................................................................. 115

DAFTAR PUSTAKA ........................................................................................ 116

LAMPIRAN ....................................................................................................... 119

DAFTAR TABEL

Nomor Teks Halaman Tabel 1. Produk Domestik Bruto Sektor Pertanian, Peternakan, Kehutanan dan Perikanan Tahun 2003-2004 ...................................... 1 Tabel 2. Populasi Berbagai Jenis Ternak Besar di Indonesia Tahun 2001-2004 ................................................................................ 2 Tabel 3. Hasil Penelitian Terdahulu tentang Ternak Kambing dan Domba .......................................................................................... 17 Tabel 4. Hasil Penelitian Terdahulu tentang Proses Hirarki Analitik ................................................................................................ 20 Tabel 5. Penilaian Bobot Faktor Strategi Internal Perusahaan.......................... 48 Tabel 6. Penilaian Bobot Faktor Strategi Eksternal Perusahaan ....................... 48

Tabel 7. Matriks IFE ......................................................................................... 49

Tabel 8. Matriks EFE ........................................................................................ 50

Tabel 9. Nilai Skala Banding Berpasangan ....................................................... 56 Tabel 10. Matriks Pendapat Individu (MPI) ....................................................... 57 Tabel 11. Matriks Pendapat Gabungan (MPG) ................................................... 57 Tabel 12. Usaha Peternakan Kambing dan Domba di Wilayah Bogor ............... 74 Tabel 13. Daftar Harga ternak MT Farm ............................................................ 83 Tabel 14. Peluang dan Ancaman Eksternal MT Farm ........................................ 95 Tabel 15. Kekuatan dan Kelemahan Internal MT Farm...................................... 96 Tabel 16. Matriks EFE MT Farm ........................................................................ 99 Tabel 17. Matriks IFE MT Farm ....................................................................... 102 Tabel 18. Perumusan Strategi MT Farm dengan Matriks SWOT ..................... 105

DAFTAR GAMBAR

Nomor Teks Halaman Gambar 1. Grafik Penjualan Ternak Kambing dan Domba MT Farm Tahun 2005-2006 .............................................................. 6 Gambat 2. Model Tingkatan Strategi ................................................................. 25 Gambar 3. Model Proses Manajemen Strategis .................................................. 29 Gambar 4. Model Lima Kekuatan Bersaing ...................................................... 35

Gambar 5. Kerangka Pemikiran Operasional...................................................... 43

Gambar 6. Matriks IE (Internal-External) .......................................................... 51

Gambar 7. Matriks SWOT ................................................................................. 53 Gambar 8. Model Struktur Hierarki ................................................................... 54 Gambar 9. Struktur Organisasi MT Farm ........................................................... 63 Gambar 10. Posisi MT Farm pada Matriks IE .................................................... 103 Gambar 11. Model Hirarki Keputusan Pemilihan Strategi Pengembangan Utama MT Farm .................................................... 109 Gambar 12. Analisis Pendapat Individu General Manager MT Farm ......................................................................................... 110

DAFTAR LAMPIRAN

Halaman

1. Pemberian Bobot dan Peringkat Faktor- faktor Eksternal Perusahaan..................................................................................................... 120 2. Pemberian Bobot dan Peringkat Faktor- faktor Internal Perusahaan..................................................................................................... 124 3. Hasil Pengolahan dengan Metode AHP ........................................................ 128

I. PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Sektor pertanian memiliki kontribusi yang besar dalam pembangunan

ekonomi Indonesia. Hal ini dapat dilihat dari produk domestik bruto untuk sektor

pertanian secara kumulatif sampai tahun 2004 masih mengalami pertumbuhan

sebesar 4,06 persen dibandingkan pada tahun 2003 (BPS, 2004). Kontribusi

sektor pertanian juga terlihat dari jumlah tenaga kerja yang dapat diserap

mencapai 43,33 persen pada tahun 2004 (BPS, 2004). Hal tersebut dapat menjadi

alasan pemerintah untuk lebih menitikberatkan pengembangan sektor pertanian

sehingga dapat terwujud pertanian yang tangguh.

Subsektor peternakan merupakan subsektor yang memainkan peran

penting dalam pembangunan pertanian. Dari Tabel 1 dapat dilihat bahwa pada

tahun 2004, produk domestik bruto yang dihasilkan subsektor peternakan

mengalami peningkatan sebesar 10,39 persen dibandingkan pada tahun

sebelumnya yaitu meningkat dari Rp 44.499 miliar pada tahun 2003 menjadi Rp

49.121,7 miliar pada tahun 2004 (BPS, 2004).

Tabel 1. Produk Domestik Bruto Sektor Pertanian, Peternakan, Kehutanan dan Perikanan Tahun 2003-2004 (miliar rupiah)

No Subsektor 2003 2004 Persentase (%) 1 Tanaman Bahan Makanan 163825,8 170912,2 4,33 2 Tanaman Perkebunan 48829,8 57418,9 17,59 3 Peternakan 44499,0 49121,7 10,39 4 Kehutanan 20202,4 21716,6 7,50 5 Perikanan 48296,7 55265,9 14,43

Sumber: BPS (2004)

Peningkatan produk domestik bruto dari subsektor peternakan tersebut

merupakan peningkatan tertinggi ketiga setelah subsektor perkebunan dan

perikanan. Berdasarkan hal tersebut, maka diharapkan subsektor peternakan dapat

menjadi sektor pertumbuhan baru, baik dalam sektor pertanian maupun

perekonomian nasional Indonesia.

Selama tahun 2004, populasi ternak besar di Indonesia mengalami

peningkatan. Dari Tabel 2, terlihat bahwa peningkatan terjadi pada seluruh jenis

ternak besar, dengan rata-rata peningkatan sebesar 3,54 persen per tahun.

Peningkatan yang cukup signifikan terjadi pada populasi ternak kambing dan

domba yaitu sebesar 4,28 persen, dan 4,20 persen. Berdasarkan hal tersebut, maka

kambing dan domba merupakan ternak yang cukup berpotensi untuk

dikembangkan.

Tabel 2. Populasi Berbagai Jenis Ternak Besar di Indonesia Tahun 2001-2004 (000 ekor)

Jenis Ternak

2001

2002

2003

2004

Peningkatan Rata-rata per

Tahun (%) Sapi Perah 368,0 370,8 373,7 381,6 1,22 Sapi Potong 10096,4 10298,3 10504,3 10726,2 2,04 Kerbau 2287,0 2411,6 2459,4 2572,4 4,01 Kuda 396,9 404,9 413,0 432,1 2,87 Kambing 11861,6 12549,1 12722,4 13441,7 4,28 Domba 7294,0 7337,9 7811,2 8245,8 4,20 Babi 5867,0 5984,3 6150,5 6569,0 3,86 Total 38170,9 39356,9 40434,5 42368,8 3,54

Sumber : BPS (2004)

Kambing dan domba merupakan ternak yang mempunyai banyak manfaat

dan memiliki potensi ekonomi yang baik. Selain untuk diambil daging dan

susunya, kambing dan domba juga bermanfaat dalam kegiatan keagamaan,

misalnya pelaksanaan aqiqah dan ibadah kurban. Selama ini, produksi daging

kambing dan domba belum mencukupi permintaan yang jumlahnya kurang lebih

400.000 ton/tahun. Hal ini mengakibatkan masih dilaksanakannya impor daging

untuk mencukupi permintaan tersebut (Mulyono, 2005).

Jawa Barat adalah daerah yang mempunyai keunggulan dibandingkan

propinsi lain dalam hal populasi ternak kambing dan domba, dimana pada tahun

2004 populasi ternak domba tercatat sebanyak 3,67 juta ekor (nomor 1 secara

nasional), dan kambing 1,3 juta ekor (nomor 3 di tingkat nasional). Untuk

kebutuhan konsumsi daging, selain telah dapat memenuhi permintaan dari

konsumen di Jawa Barat sendiri, lebih dari 20,78 ribu ekor per tahun dikirim ke

DKI Jakarta.1

Sebagai daerah yang berada dekat dengan ibukota negara DKI Jakarta,

Bogor mengalami pertumbuhan yang cukup pesat dalam perekonomiannya. Data

statistik Bogor menunjukkan adanya peningkatan produk domestik bruto sebesar

13,22 persen pada tahun 2004 dengan peningkatan pada subsektor peternakan

sebesar 12,18 persen. Peningkatan pada subsektor peternakan tersebut merupakan

peningkatan tertinggi dibandingkan dengan subsektor lain dalam sektor pertanian.

Hal ini menunjukkan pentingnya subsektor peternakan dalam pembangunan

perekonomian di Bogor.

Pada tahun 2004 jumlah populasi ternak kambing dan domba di Bogor

masing-masing adalah 117.250 ekor dan 229.637 ekor. Untuk populasi kambing,

jumlah tersebut merupakan terbesar kedua di Jawa Barat setelah Kabupaten

Karawang. Sedangkan untuk populasi domba, jumlah tersebut merupakan terbesar

kelima di Jawa Barat (BPS Jawa Barat, 2004). Jumlah populasi ternak kambing

1 http://www.disnakjabar.go.id/index.php?mod=tentangdisnak diakses tanggal 9 Februari 2006

dan domba yang cukup berpotensi serta sumber daya manusia yang mempunyai

jiwa kewirausahaan tinggi merupakan faktor yang dapat mendukung

berkembangnya perusahaan peternakan kambing dan domba di Bogor.

MT Farm adalah salah satu perusahaan peternakan kambing dan domba

yang ada di Kabupaten Bogor. Meskipun perusahaan peternakan ini telah dapat

memenuhi permintaan pelanggannya dari luar Bogor seperti Jakarta, Depok,

Tangerang, dan Bekasi, tetapi untuk dapat mengembangkan usahanya MT Farm

membutuhkan strategi usaha yang tepat. Berdasarkan hal tersebut, maka

diperlukan strategi pengembangan usaha agar perusahaan dapat terus bertahan dan

berkembang.

1.2. Perumusan Masalah

MT Farm merupakan perusahaan peternakan yang telah mempunyai

pelanggan di wilayah Jakarta, Bogor, Depok, Tangerang, dan Bekasi baik

lembaga aqiqah, pedagang maupun konsumen perorangan. Saat ini, pemasaran

yang dilakukan oleh MT Farm adalah menjual kambing dan domba kepada

pedagang dan konsumen yang datang langsung atau memesan ke perusahaan.

Frekuensi pemasaran MT Farm ini meliputi pasar harian yang menyediakan

kambing dan domba untuk kebutuhan aqiqah dan acara-acara lainnya seperti

pernikahan baik dalam bentuk hidup, siap masak (potongan daging), dan siap saji

(sate, gulai) serta pasar tahunan yang menyediakan kambing dan domba untuk

kurban. Dalam jangka panjang, perusahaan mempunyai tujuan menjadi supplier

kambing dan domba untuk wilayah Jabodetabek, nasional dan luar negeri.

Memasuki pasar yang lebih besar bukanlah suatu hal yang mudah.

Perusahaan membutuhkan kesiapan baik dalam hal modal maupun manajemen

yang mantap untuk mengelola operasi yang semakin besar (David, 2004).

Meskipun saat ini perusahaan telah menjadi pemasok ternak kambing dan domba

untuk lembaga- lembaga aqiqah di wilayah Jabodetabek dan sekitarnya, tetapi

dalam perencanaan manajemennya masih kurang terstruktur. Hal ini dapat dilihat

bahwa perencanaan mengenai langkah- langkah yang harus dilaksanakan

perusahaan baik dalam jangka pendek, menengah, maupun panjang sering

mengalami perubahan.

Selain itu, adanya perusahaan pesaing yang memiliki populasi ternak

kambing dan domba lebih besar serta pembelian ternak yang dilakukan secara

kredit oleh pelanggan, baik secara langsung atau tidak langsung mempengaruhi

aliran keuangan perusahaan2. Perusahaan yang saat ini menjadi pesaing utama MT

Farm adalah Peternakan Barokah dengan populasi ternak yang lebih besar.

Namun, apabila dilihat dari frekuensi penjualannya, Peternakan Barokah lebih

mengincar target pasar dengan frekuensi tahunan sehingga perputaran ternak yang

diusahakannya sangat lambat.

Grafik penjualan ternak kambing dan domba MT Farm pada Gambar 1

menunjukkan bahwa penjualan kambing dan domba pada bulan Januari 2006

mengalami peningkatan yang cukup signifikan yaitu dari 124 ekor pada bulan

Desember meningkat menjadi 768 ekor pada bulan Januari. Hal ini dikarenakan

pada bulan Januari bertepatan dengan Hari Raya Kurban. Meskipun demikian,

pada bulan Februari, penjualan kambing dan domba kembali mengalami

penurunan yang cukup tajam.

2 Hasil wawancara dengan pihak manajemen MT Farm

Gambar 1. Grafik Penjualan Ternak Kambing dan Domba MT Farm Tahun 2005-2006

Sumber: Bagian Administrasi MT Farm (2006)

Melihat dari kenyataan yang ada, MT Farm harus dapat melakukan

beberapa usaha agar terus dapat berkembang. Untuk mencapai suatu posisi yang

lebih unggul dibandingkan pesaing, perusahaan harus mengetahui tujuan,

kekuatan dan kelemahan serta pola reaksi perusahaan terhadap pesaing, sehingga

dapat dirumuskan suatu strategi yang sesuai (Kotler, 2002). Oleh karena itu,

proses perumusan strategi sangat diperlukan perusahaan untuk mencapai tujuan

yang telah ditetapkan.

Dalam proses perumusan strategi, perusahaan harus mengidentifikasi

faktor- faktor eksternal yang menjadi peluang dan ancaman bagi perusahaan serta

faktor- faktor internal yang merupakan kekuatan dan kelemahan perusahaan.

Dengan mengetahui faktor- faktor tersebut, diharapkan perusahaan dapat membuat

sejumlah strategi alternatif untuk perusahaan dan memilih strategi tertentu untuk

digunakan (David, 2004).

Sehubungan dengan hal tersebut, maka permasalahan yang dihadapi MT

Farm dapat dirumuskan sebagai berikut:

1. Strategi-strategi usaha apa yang sudah dilaksanakan perusahaan?

0100200300400500600700800900

Mei

Juni Ju

li

Agustus

Septe

mber

Oktober

November

Desembe

r

Janu

ari

Febru

ari

Mare

tAp

ril

Bulan (2005-2006)

Pen

jual

an (e

kor)

2. Faktor-faktor eksternal dan internal apa yang menjadi peluang dan ancaman

serta kekuatan dan kelemahan bagi perusahaan?

3. Alternatif strategi apa yang paling sesuai bagi perusahaan untuk

mengembangkan usahanya?

1.3. Tujuan Penelitian

Tujuan penelitian ini adalah: Berdasarkan latar belakang dan perumusan

masalah yang telah diuraikan, maka tujuan penelitian ini adalah:

1. Mengidentifikasi strategi-strategi usaha yang sudah dilaksanakan perusahaan?

2. Menganalisis faktor-faktor eksternal dan internal yang menjadi peluang,

ancaman, kekuatan, dan kelemahan bagi perusahaan.

3. Merekomendasikan alternatif strategi yang paling sesuai bagi perusahaan

untuk mengembangkan usahanya.

1.4. Kegunaan Penelitian

Kegunaan penelitian ini adalah:

1. Sebagai tambahan masukan dan pertimbangan bagi pihak manajemen MT

Farm dalam menentukan strategi pengembangan usaha.

2. Sebagai dasar acuan bagi penelitian lebih lanjut yang lebih mendalam.

1.5. Ruang Lingkup Penelitian

Penelitian ini terfokus pada kondisi internal maupun eksternal perusahaan.

Penelitian dilaksanakan sampai tahap rekomendasi strategi pengembangan usaha

yang dapat dilakukan oleh perusahaan, sedangkan implementasinya diserahkan

kepada pihak manajemen perusahaan karena mereka lebih mengetahui strategi

yang paling sesuai dengan kondisi yang sedang dihadapi perusahaan saat ini.

II. TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Usaha Ternak Kambing dan Domba

Dalam menjalankan usaha peternakan kambing dan domba, diperlukan

pengetahuan mengenai jenis ternak, pemeliharaan ternak, dan manajemen

peternakan kambing dan domba. Secara rinci, hal-hal tersebut dijelaskan sebagai

berikut:

2.1.1 Jenis Ternak Kambing dan Domba

Pengetahuan tentang jenis kambing dan domba diperlukan dalam

menjalankan usaha peternakan kambing dan domba, terutama saat melakukan

seleksi induk dan pejantan (Mulyono, 2005). Jenis-jenis kambing yang ada di

Indonesia adalah sebagai berikut:

1. Kambing kacang: merupakan kambing asli Indonesia yang berbadan kecil dan

relatif pendek. Kambing ini biasa disebut juga kambing jawa. Kambing

kacang tidak mempunyai garis keturunan yang khusus karena sebagian besar

sistem perkawinannya terjadi di tanah lapang.

2. Kambing merica: juga merupakan kambing asli Indonesia. Jenis kambing ini

mempunyai ukuran badan yang relatif kecil dibandingkan dengan kambing

kacang. Kambing merica banyak terdapat di Pulau Sulawesi.

3. Kambing gembrong: juga termasuk kambing lokal Indonesia yang banyak

ditemui di Pulau Bali dengan bentuk badan yang lebih besar daripada

kambing kacang.

4. Kambing etawah: merupakan kambing yang berasal dari India. Jenis kambing

ini mempunyai kelebihan pada produksi susunya. Kambing etawah

mempunyai telinga yang panjang sampai 30 cm dan waarna bulu yang belang,

antara hitam-putih, atau cokelat-putih.

5. Kambing peranakan etawah: merupakan hasil persilangan antara kambing

kacang dengan kambing etawah dan dapat beradaptasi terhadap kondisi dan

habitat Indonesia. Kambing jenis ini mempunyai ciri-ciri antara kambing

kacang dan kambing etawah.

6. Kambing saanen: merupakan kambing yang berasal dari dataran Eropa. Jenis

kambing ini juga termasuk tipe perah. Kambing saanen mempunyai telinga

relatif kecil dan tegak, baik jantan maupun betina tidak bertanduk.

Sedangkan jenis-jenis domba yang ada di Indonesia adalah sebagai

berikut :

1. Domba ekor tipis: merupakan domba asli Indonesia. Sekitar 80 persen

populasinya ada di Jawa Barat dan Jawa Tengah (Mulyono, 2005). Domba ini

mempunyai tubuh yang kecil sehingga disebut domba kacang atau domba

jawa.

2. Domba priangan: berasal dari Jawa Barat. Jenis domba ini biasa disebut

domba garut. Apabila dibandingkan dengan domba ekor tipis, domba ini

termasuk domba tipe besar.

3. Domba ekor gemuk: banyak ditemui di Jawa Timur, Madura, Sulawesi, dan

Lombok. Jenis domba ini mempunyai ciri khas yaitu bentuk ekor yang

panjang, lebar, tebal, besar, dan semakin ke ujung semakin kecil.

4. Domba merino: berasal dari daerah Asia kecil. Jenis domba ini dikenal

sebagai pengahasil wol terbaik dengan panjang bulu mencapai 10 cm. Domba

merino berkembang baik di Spanyol, Inggris, dan Australia.

5. Domba suffolk: berasal dari Inggris dengan bobot badan yang tinggi. Domba

jenis ini unggul karena persentase daging yang tinggi, yaitu 55-65 persen

bobot badan.

6. Domba dorset: merupakan tipe pedaging yang bagus dan penghasil wol yang

sedang. Persentase daging yang dapat dihasilkan jenis domba ini adalah

sebesar 50-65 persen.

2.1.2 Pemeliharaan Ternak Kambing dan Domba

Dalam melakukan pemeliharaan ternak kambing dan domba terdapat

beberapa hal yang harus diperhatikan seperti pemilihan bibit, pemberian pakan,

pengaturan kandang, dan pengendalian terhadap penyakit ternak. Hal-hal tersebut

dapat dijelaskan secara rinci sebagai berikut:

2.1.2.1 Pemilihan Bibit Kambing dan Domba

Pemilihan bibit ternak harus disesuaikan dengan tujuan dari usaha, apakah

untuk pedaging atau perah, misalnya: kambing kacang untuk produksi daging,

kambing etawah untuk produksi susu, dan lain- lain (Dinas Peternakan, 1997).

Sumoprastowo (1993) menyatakan bahwa pemilihan bibit ternak merupakan

langkah penting setelah penentuan lokasi. Langkah ini bertujuan memperoleh

bibit-bibit yang akan memberikan Pertambahan Berat Badan Harian (PBBH)

tinggi pada rentang waktu pemeliharaan, sehingga keuntungan yang diperoleh

maksimal. Dalam hal usaha penggemukan kambing dan domba, beberapa hal

yang perlu diperhatikan dalam pemilihan bibit adalah jenis kambing dan domba,

jenis kelamin, dan penampilan fisik. Selain itu, pemilihan bibit harus

memperhatikan usia ternak yang masih muda dan tidak pernah terserang penyakit

yang membahayakan (Duldjaman dan Rahayu, 1996). Menurut Dinas Peternakan

(1997), bibit ternak yang baik juga harus berbulu bersih dan mengkilat serta

mempunyai daya adaptasi tinggi terhadap lingkungan.

2.1.2.2 Pemberian Pakan Ternak

Pemberian pakan ternak kambing dan domba tergantung pada tujuan

pemeliharaannya. Mulyono (2005) berpendapat bahwa pakan sangat penting

diperlukan untuk pertumbuhan ternak karena mengandung zat gizi. Oleh

karenanya, pakan harus tersedia terus. Pakan dapat dikelompokkan menjadi dua

yaitu hijauan sebagai pakan utama dan pakan penguat seperti konsentrat sebagai

pakan tambahan (Suharno dan Nazarudin, 1994).

Menurut Mulyono (2005), pakan hijauan seperti rumput mempunyai

kandungan protein relatif rendah, sedangkan legum (kacang-kacangan)

mempunyai kandungan protein relatif tinggi. Untuk ternak yang bunting,

dianjurkan komposisi rumput 60 persen dan legum 40 persen. Untuk kambing dan

domba yang baru menyusui, komposisinya adalah rumput 50 persen dan hijauan

legum 50 persen.

Pakan penguat merupakan pakan yang mempunyai kandungan zat

makanan tertentu dengan kandungan energi relatif tinggi, serat kasar rendah, dan

daya cerna yang relatif baik. Pakan ini cocok untuk menambah zat makanan yang

ada (Mulyono, 2005).

Siregar (1996) membedakan cara pemberian pakan untuk ternak menjadi

dua cara, yaitu dengan digembalakan dan dijatah dalam kandang. Ternak yang

diberi pakan dengan cara dijatah diberikan 2-3 kali sehari. Pemberian pakan

secara ekonomis dan teknis yang memenuhi persyaratan, dilandasi beberapa

kebutuhan sebagai berikut: (1) kebutuhan hidup pokok yaitu kebutuhan sejumlah

zat makanan untuk menjaga dan mempertahankan kondisi tubuh ternak kambing,

(2) kebutuhan untuk pertumbuhan, (3) kebutuhan untuk reproduksi, (4) kebutuhan

untuk laktasi yaitu kebutuhan untuk memproduksi susu untuk anaknya maupun

sebagai ternak perah (Murtidjo, 1993).

2.1.2.3 Pengaturan Kandang Ternak

Mulyono (2005) mengungkapkan bahwa dalam pemeliharaan kambing

dan domba, perkandangan perlu diperhatikan. Kandang merupakan tempat

berlindung ternak dari hujan dan terik matahari sehingga ada rasa nyaman.dalam

kandang yang baik, ternak akan mampu berkembang dan tumbuh secara normal.

Sebaliknya, dalam kandang yang jelek memungkinkan ternak menjadi lambat

tumbuh, kurang sehat, dan terjadi pemborosan pakan.

Menurut Murtidjo (1993), ada beberapa tipe kandang kambing dan domba

yang terbentuk karena perbedaan kondisi daerah pemeliharaan, tingkat skala

usaha, dan tingkat pengetahuan peternak. Kandang tersebut adalah tipe kandang

panggung dan lemprok (non panggung). Umumnya peternak membangun kandang

panggung. Kandang panggung merupakan kandang yang konstruksinya dibuat

panggung atau di bawah lantai kandang terdapat kolong untuk menampung

kotoran.

Mulyono (2005) membagi jenis kandang kambing dan domba yang

disesuaikan dengan tujuan dari pemeliharaan kambing dan domba menjadi tiga

jenis. Jenis-jenis kandang tersebut antara lain adalah:

1. Kandang koloni: merupakan kandang yang tidak ada penyekat atau kalau

disekat, ukuran kandang relatif luas, untuk memelihara beberapa kambing dan

domba sekaligus.

2. Kandang individual: merupakan kandang yang disekat-sekat sehingga hanya

cukup untuk satu ekor kambing atau domba.

3. Kandang beranak dan menyusui: merupakan kandang yang dikhususkan untuk

induk yang baru saja melahirkan dan kemudian menyusui anaknya.

2.1.2.4 Pengendalian Penyakit Ternak

Dalam usaha peternakan kambing dan domba, kesehatan merupakan hal

yang sangat penting karena berhubungan dengan produksi (Mulyono, 2005).

Tindakan pertama yang dianjurkan pada usaha pemeliharaan kambing dan domba

adalah melakukan pencegahan terjangkitnya penyakit. Duldjaman dan Rahayu

(1996) menyebutkan ada hal-hal yang perlu diperhatikan dalam melakukan upaya

pencegahan dan pemberantasan penyakit antara lain: (1) memelihara kebersihan

baik ternak, pakan, tempat minum, maupun peralatannya, (2) tidak mencampur

domba yang sakit dengan yang sehat, sehingga tidak terjadi penularan, dan (3)

melakukan vaksinasi dan pemberian obat pencegahan penyakit secara teratur.

Mulyono (2005) menyatakan bahwa peningkatan suhu badan ternak

merupakan pertanda paling awal akan timbulnya suatu gangguan kesehatan. Suhu

normal adalah 100,9 sampai 103,8ºF. Penyakit-penyakit yang banyak dijumpai

antara lain adalah :

1. Blackleg, disebabkan oleh Clostridium chuveio, dengan tanda-tandanya adalah

terjadinya peradangan otot, kelumpuhan, pembengkakan pada kaki bagian atas

dan ternak terlihat kelelahan, pembengkakan terasa panas dan sakit yang

kemudian menjadi dingin kembali, nafsu makan turun dan suhu badan berada

antara 105 sampai 106ºF. Penyakit ini bersifat menular melalui kontak

langsung dengan hewan lainnya.

2. Bruselosis (Penyakit Bang), tanda utama dari penyakit ini adalah terjadinya

keguguran setelah kebuntingan berumur lima bulan. Pada ternak jantan, tanda

penyakit ini dapat terlihat melalui skrotum yang tampak membengkak dan

berwarna merah. Infeksi ini menyebabkan ternak menjadi steril.

3. Kembung (Bloat), tanda-tanda dari penyakit ini adalah pembengkakan dalam

ukuran yang abnormal pada bagian sebelah sisi kiri dari seekor hewan.

Keadaan yang parah menyebabkan timbulnya tekanan pada diafragma dan

paru-paru hingga menyulitkan pernafasan. Pakan konsentrat yang terlalu

banyak di duga menjadi penyebab terjadinya kembung.

4. Penyakit lainnya yang banyak diderita adalah foot rot, milk fever, pneumonia,

soremouth, dan tetanus.

2.1.3 Manajemen Peternakan

Rasyaf (1999) menyebutkan bahwa istilah ”peternakan” dan ”ternak”

mengandung makna tertentu yang bersifat timbal balik antara dua sistem.

Kegiatan yang mengelola ternak itulah yang disebut peternakan. Peternakan

merupakan suatu kegiatan usaha yang menerapkan prinsip-prinsip manajemen

pada aspek teknis beternak yang selaras berlandaskan ilmu peternakan yang benar

agar tujuan usaha dapat tercapai. Manajemen peternakan tidak dapat dipisahkan

dengan peternakan. Sehingga bila prinsip-prinsip peternakan tidak diterapkan

maka kegiatan itu bukanlah peternakan yang komersial.

Dalam manajemen peternakan, suatu usaha peternakan dapat dikatakan

komersil bila ada permintaan atas produk dari usaha itu (Rasyaf, 1999). Dalam hal

ini jumlah produksi disesuaikan dengan aspek permintaan. Namun, sekarang ini

jumlah produksi tidak lagi didasarkan pada permintaan konsumen, tetapi berawal

dari penawaran produsen.

Manajemen peternakan bukanlah sesuatu yang menunjukkan ”apa yang

seharusnya”, melainkan ”apa yang sebaiknya”. Oleh karena itu, hasil yang

diperoleh dapat berlainan antara suatu peternakan dengan peternakan lain

walaupun sumber ilmu manajemennya sama. Dalam hal ini pengusaha atau

peternak dihadapkan pada berbagai konsep manajemen yang kelak dapat

membantunya mencapai tujuan.

Rasyaf (1999) membagi kegiatan peternakan menjadi tiga proses yaitu

masukan berupa pemilihan lokasi, bibit, makanan, pemeliharaan, dan pencegahan

penyakit yang merupakan kegiatan awal produksi, dilanjutkan dengan kegiatan

produksi, dan diakhiri dengan kegiatan pascaproduksi.

1. Kegiatan awal produksi

Dalam kegiatan awal produksi, setiap peternakan membutuhkan tanah

sebagai lokasi bernaungnya ternak. Menurut Gumbira dan Intan (2001),

perusahaan peternakan yang dikelola dengan modal investasi yang cukup besar,

maka pemilihan lokasi tersebut akan besar pengaruhnya bagi keberhasilan dan

kesinambungan usaha. Beberapa hal yang menjadi pertimbangan dalam pemilihan

lokasi adalah ketersediaan tenaga kerja, ketersediaan sarana dan prasarana fisik

penunjang, lokasi pemasaran, dan ketersediaan insentif wilayah. Apabila ditinjau

dari pengelolaan hasil peternakan, maka yang sangat menentukan adalah lokasi.

Walaupun demikian, faktor bibit, pemeliharaan, dan makanan tidak dapat

disampingkan.

2. Kegiatan produksi

Gumbira dan Intan (2001) menyatakan bahwa kegiatan produksi

merupakan proses transformasi masukan menjadi suatu keluaran. Proses produksi

dalam usaha peternakan menjadi suatu kegiatan yang sangat menentukan

keberhasilan usaha dan merupakan penyedot biaya paling besar. Dengan

demikian, kegiatan produksi tersebut harus dilakukan secara efektif dan efisien

untuk mencapai produktivitas yang tinggi.

Untuk memberikan hasil yang baik sesuai selera konsumen, semua aspek

teknis produksi harus dipadukan dengan sumber daya produksi agar target

produksi dapat tercapai. Dalam hal ini, peternak perlu mengatur segala sumber

daya yang digunakan agar aktivitas internal sesuai rencana semula sehingga

aktivitas eksternal dapat dilakukan (Rasyaf, 1999).

3. Kegiatan pascaproduksi

Kegiatan pascaproduksi dimulai sejak hasil produksi dikeluarkan dari

tubuh ternak atau sejak ternak siap dijual. Tujuan pascaproduksi adalah mengelola

hasil produksi agar kualitas yang terbaik dapat diperoleh. Aktivitasnya melibatkan

manusia dan sasaran usaha. Oleh karena itu, dalam pascaproduksi terlibat

manajemen dan pengetahuan tentang pemasaran hasil produksi ternak (Rasyaf,

1999).

2.2 Penelitian Terdahulu

Dari hasil penelitian terdahulu menunjukkan bahwa penelitian yang

berkaitan dengan komoditi ternak kambing dan domba telah banyak dilakukan.

Penelitian terdahulu yang relevan dengan penelitian ini dalam ruang lingkup

sosial ekonomi dapat dilihat dalam Tabel 3.

Tabel 3. Hasil Penelitian Terdahulu tentang Ternak Kambing dan Domba

No. Penulis Judul Tahun 1 2 3 4 5

Asep Kosasih Dewi Fitria Divera Wicaksono Novita Ratnawati Ria Ulfa Maria

Formulasi Model Pengembangan Agribisnis Pembibitan Ternak Domba di Wilayah Kabupaten Sumedang Prospek Pengembangan Usaha Ternak Domba Komersil (Studi Kasus pada Peternakan Domba Tawakal, Kampung Cimande Hilir, Kecamatan Caringin, Bogor) Kajian Pengembangan Usaha Ternak Domba di Desa Cigudeg, Kecamatan Cigudeg, Kabupaten Bogor Kajian Kelayakan Finansial Pengembangan Usaha Peternakan Sapi dan Kambing Perah di Pesantren Darul Fallah, Ciampea, Bogor Analisis Harga Jual Ternak Domba di Pasar Hewan Kabupaten Bogor

2001

2001

2002

2002

2004

Sumber: Beberapa Skripsi dari Program Studi Manajemen Agribisnis dan Sosial Ekonomi Peternakan (2001-2004)

Kosasih (2001) dalam penelitiannya yang berjudul “Formulasi Model

Pengembangan Agribisnis Pembibitan Ternak Domba di Wilayah Kabupaten

Sumedang” menganalisis bahwa faktor- faktor yang menjadi potensi dalam

pengembangan usaha agribisnis pembibitan ternak domba adalah sumber daya

manusia yang cukup baik, sumber daya alam yang cukup mendukung, daya

dukung wilayah, kelembagaan, kebijakan pemerintah, dan potensi pasar yang

cukup baik. Berdasarkan hal tersebut, maka model pengembangan agribisnis yang

dapat dilakukan antara lain adalah pengadaan hijauan dengan menanam sendiri,

pengadaan bibit induk dari Kabupaten Garut secara kolektif dan diseleksi oleh

petugas dinas peternakan, serta melakukan kemitraan antara Kabupaten Sumedang

dengan wilayah-wilayah lain yang berpotensi untuk penggemukan ternak domba

untuk menjamin adanya pasar.

Fitria (2001) telah melakukan penelitian mengenai prospek

pengembangan usaha ternak domba komersil. Dari hasil analisis, didapatkan

bahwa nilai HKP yang dicurahkan karyawan selama satu bulan, menunjukkan

bahwa penggunaan tenaga kerja tidak efisien. Hasil analisis finansial

menunjukkan bahwa usaha ternak tersebut memperoleh keuntungan dan arus kas

(cash flow) yang cukup baik selama enam periode penggemukan. Proyeksi ternak

selama lima tahun (2002-2006) dengan koefisien teknis yang konstan setiap

tahunnya menghasilkan nilai-nilai yang memenuhi kriteria kelayakan usaha.

Namun apabila terjadi ketidakpastian dalam hal biaya maupun penerimaan sebesar

10 persen, maka peternakan akan mengalami kerugian.

Wicaksono (2002) melakukan penelitian yang berjudul “Kajian

Pengembangan Usaha Ternak Domba di Desa Cigudeg, Kecamatan Cigudeg,

Kabupaten Bogor”. Dari hasil analisis, didapatkan bahwa cara budidaya peternak

kredit masih lebih baik dibandingkan peternak non kredit terutama dari jenis

pakan yang diberikan, mampu menangani sendiri ternak domba yang sakit,

penyapihan anak domba, dan melakukan pemeliharaan ternak. Pengembangan

usaha ternak domba dapat dilaksanakan melalui pembentukan 15 kelompok

peternak baru yaitu penduduk yang bekerja sebagai wiraswasta dan buruh

perkebunan PTP Nusantara VIII. Sedangkan untuk penambahan jumlah ternak

domba dapat dilaksanakan melalui sistem kredit.

Ratnawati (2002) melakukan penelitian mengenai “Kajian Kelayakan

Finansial Pengembangan Usaha Peternakan Sapi dan Kambing Perah di Pesantren

Darul Fallah, Ciampea, Bogor”. Berdasarkan hasil analisis finansial yang telah

dilakukan, rencana perluasan usaha peternakan sapi dan kambing perah pada skala

usaha 50 ekor betina dewasa secara umum layak untuk dilakukan. Sedangkan dari

analisis aspek pasar menunjukkan bahwa susu sapi maupun kambing dari Darul

Fallah masih memiliki pasar potensial. Jangkauan wilayah pemasaran susu sapi

yang masih sempit dan banyaknya permintaan yang belum dapat dipenuhi

merupakan indikasi bahwa Darul Fallah masih memiliki pasar potensial untuk

pengembangan usaha sapi perah.

Maria (2004) melakukan penelitian yang berjudul “Analisis Harga Jual

Ternak Domba di Pasar Hewan Kabupaten Bogor”. Berdasarkan hasil analisis

yang dilakukannya, dapat disimpulkan bahwa faktor yang mempengaruhi harga

jual domba di pasar hewan Kabupaten Bogor adalah besarnya biaya yang harus

dikeluarkan oleh penjual dan karakteristik domba itu sendiri seperti besarnya

lingkar dada dan jenis kelamin. Dari hasil analisis regresi didapatkan bahwa

peubah yang berpengaruh nyata terhadap harga jual domba adalah biaya

pemeliharaan, lingkar dada, dan jenis kelamin ternak domba.

Imran (2003) melakukan penelitian mengenai “Strategi Pengembangan

Usaha Kecil Dodol Nenas Mekar Sari”. Dari hasil identifikasi lingkungan internal

yang dilakukan, menunjukkan bahwa industri Dodol Nenas Mekar Sari masih

relatif lemah dibanding pesaing, sedangkan dari hasil identifikasi lingkungan

eksternal dapat disimpulkan bahwa industri Dodol Nenas Mekar Sari cukup kuat

dan memiliki kemampuan di atas rata-rata dalam memanfaatkan peluang dan

mengatasi ancaman. Pengolahan yang dilakukan dengan menggunakan matriks IE

menunjukkan bahwa strategi yang dapat digunakan adalah strategi penetrasi pasar

dan pengembangan produk. Setelah dirumuskan beberapa alternatif strategi

dengan menggunakan matriks SWOT dan penentuan prioritas strategi dengan

menggunakan analisis PHA maka didapatkan bahwa strategi yang memiliki

prioritas tertinggi adalah strategi yang memaksimalkan penjualan di sepanjang

jalur lalu lintas utama, obyek wisata, dan tempat-tempat strategis lainnya serta

meningkatkan volume usaha.

Dari hasil penelitian terdahulu menunjukkan bahwa penelitian yang

menggunakan metode proses hirarki analitik telah banyak dilakukan. Penelitian

terdahulu yang relevan dengan penelitian ini dengan menggunakan proses hirarki

analitik dapat dilihat dalam Tabel 4.

Tabel 4. Hasil Penelitian Terdahulu dengan Menggunakan Proses Hirarki Analitik

No. Penulis Judul Tahun 1

2 3 4 5

Findri Miranty Imran Andhi Jatmiko Nugroho Rita Mayasari S. Costanius Simamora

Hadi Susanto

Strategi Pengembangan Usaha Kecil Dodol Nenas Mekar Sari (Desa Tambak Mekar, Kecamatan Jalancagak, Kabupaten Subang, Jawa Barat) Penerapan Metode Proses Hirarki Analitik dalam Penyusunan Strategi Promosi Nata de Coco pada PT Halilintar Bahana Prima, Jakarta Analisis Pemilihan Jenis Strategi Utama dalam Pengembangan Kredit Tunda Jual Gabah (Studi Kasus pada PERUM Pegadaian) Analisis Strategi Promosi Produk Mahkota Dewa di PT Mahkota Dewa Indonesia, Jakarta Kajian Strategi Pengembangan Agribisnis Buah Manggis di Wilayah Agropolitan Kabupaten Bogor, Jawa Barat

2003

2003

2003

2005

2005

Sumber: Beberapa Skripsi dari Program Studi Manajemen Agribisnis (2003-2005)

Penelitian Nugroho (2003) pada PT Halilintar Bahana Prima (HBP)

mengenai penyusunan strategi promosi, menggunakan metode proses hirarki

analitik sebagai alat analisisnya. Setelah dilakukan analisis didapatkan bahwa

anggaran merupakan faktor utama yang dipertimbangkan perusahaan karena

kegiatan promosi tidak akan berjalan dengan baik tanpa tersedianya anggaran

promosi yang mencukupi. Dari hasil perhitungan dengan metode PHA diperoleh

bahwa alternatif strategi promosi yang tepat bagi PT HBP adalah menitikberatkan

pada promosi penjualan kepada distributor yaitu dengan diskon harga dan

kuantitas serta memberikan hak pemasaran eksekutif (distributor tunggal).

Mayasari (2003) melakukan penelitian mengenai ”Analisis Pemilihan

Jenis Strategi Utama dalam Pengembangan Kredit Tunda Jual Gabah”. Dari hasil

identifikasi dapat diketahui bahwa PERUM Pegadaian memberikan perhatian

yang sama besar terhadap lingkungan internal dan eksternalnya dalam upaya

pemilihan jenis strategi yang tepat. Be rdasarkan hasil pengolahan menggunakan

analisis PHA, maka jenis strategi yang paling mungkin dilakukan oleh perusahaan

adalah jenis strategi WO. Strategi yang dapat dilakukan adalah mengusahakan

permohonan bantuan finansial kepada instansi terkait baik pemerintah maupun

swasta yang berperan dalam pelaksanaan usaha KTJG, selain itu perusahaan juga

dapat merealokasi dana dalam tubuh perusahaan agar kebutuhan finansial dalam

pengembangan unit bisnis KTJG dapat diperbaiki.

Simamora (2005) melakukan penelitian mengenai analisis strategi promosi

produk di PT Mahkota Dewa Indonesia. Dari hasil penelitian diperoleh bahwa

tujuan utama yang ingin dicapai perusahaan dalam melakukan kegiatan promosi

adalah menciptakan kesadaran merek. Berdasarkan hasil analisis dengan AHP

maka dapat diketahui faktor yang perlu dipertimbangkan dalam menyusun strategi

promosi adalah anggaran, kemudian kendala yang menjadi prioritas perusahaan

adalah penetapan dana promosi. Berdasarkan hal tersebut, maka alternatif strategi

yang paling tepat untuk promosi adalah dengan menitikberatkan pada periklanan.

Susanto (2005) dalam penelitiannya yang berjudul ”Kajian Strategi

Pengembangan Agribisnis Buah Manggis di Wilayah Agropolitan Kabupaten

Bogor, Jawa Barat” mendapatkan kesimpulan bahwa strategi pengembangan

agribisnis buah manggis yang dilaksanakan sudah tepat. Hal ini didasarkan pada

persyaratan sebagai suatu kawasan agropolitan yang sebagian besar sudah

terpenuhi. Berdasarkan hasil identifikasi, prioritas utama dalam pengembangan

agribisnis buah manggis adalah pengembangan sumber daya manusia dalam hal

teknik budidaya. Sedangkan alternatif strategi yang paling tepat dari hasil

pengolahan AHP adalah strategi pengembangan lembaga penunjang agribisnis

buah manggis dalam penyediaan bibit unggul dan inovasi teknologi budidaya

guna menghasilkan tanaman manggis yang memiliki produktivitas tinggi dengan

mutu yang dapat bersaing di pasar bebas.

Dari hasil penelitian-penelitian terdahulu dapat disimpulkan bahwa

penelitian yang berkaitan dengan komoditi ternak kambing dan domba serta

metode proses hirarki analitik telah banyak dilakukan. Namun, penggunaan

metode proses hirarki analitik tersebut masih belum diterapkan dalam menentukan

prioritas strategi pengembangan usaha peternakan kambing dan domba. Oleh

karena itu, penelitian ini difokuskan pada penetapan prioritas strategi

pengembangan utama dalan usaha peternakan kambing dan domba dengan

menggunakan metode proses hirarki analitik.

III. KERANGKA PEMIKIRAN

3.1. Konsep Strategi

Strategi adalah cara untuk mencapai tujuan-tujuan dan menentukan

keunggulan kompetitif jangka panjang (David, 2004). Strategi merupakan rencana

yang disatukan, menyeluruh dan terpadu yang mengaitkan keunggulan strategi

perusahaan dengan tantangan lingkungan dan yang dirancang untuk memastikan

bahwa tujuan utama perusahaan dapat dicapai melalui pelaksanaan yang tepat

oleh perusahaan (Jauch dan Glueck, 1995). Maksud dari rencana yang disatukan

adalah mengikat semua bagian perusahaan menjadi satu, strategi yang bersifat

menyeluruh berarti meliputi semua aspek penting perusahaan, sedangkan strategi

yang bersifat terpadu mempunyai makna bahwa semua bagian rencana harus

serasi satu sama lain dan bersesuaian.

Pemahaman yang baik mengenai konsep strategi dan konsep-konsep lain

yang berkaitan, sangat menentukan suksesnya strategi yang disusun. Konsep-

konsep tersebut adalah sebagai berikut:

a. Distinctive Competence: tindakan yang dilakukan oleh perusahaan agar dapat

melakukan kegiatan lebih baik dibandingkan dengan pesaingnya.

b. Competitive Advantage: kegiatan spesifik yang dilambangkan oleh perusahaan

agar lebih unggul dibandingkan dengan pesaingnya. Menurut Porter (1995),

ada 3 strategi untuk memperoleh keunggulan bersaing:

1. Cost leadership

2. Diferensiasi

3. Fokus

Tujuan suatu strategi adalah untuk mempertahankan atau mencapai suatu

posisi keunggulan dibandingkan dengan pihak pesaing. Pearce dan Robinson

(1997) membagi strategi menjadi tiga tingkatan, yaitu strategi tingkat korporasi,

strategi tingkat bisnis, dan strategi tingkat fungsional.

1. Strategi Tingkat Korporasi

Dalam strategi tingkat korporasi ditetapkan sasaran dan strategi yang

mencakup bidang kegiatan dan bidang fungsional. Manajer pada tingkat korporasi

berusaha memanfaatkan kompetensi khusus perusahaan dengan menerapkan

ancangan portfolio dalam mengelola bisnisnya dan dengan mengembangkan

rencana-rencana jangka panjang.

2. Strategi Tingkat Bisnis

Strategi tingkat bisnis menerjemahkan rumusan arah dan keinginan yang

dihasilkan di tingkat korporasi ke dalam sasaran dan strategi yang konkrit untuk

masing-masing divisi. Para manajer pada tingkat bisnis menentukan bagaimana

perusahaan akan bersaing di arena pasar-produk (product-market) tertentu. Pada

tingkat ini manajer berusaha mengidentifikasi dan mengamankan segmen-segmen

pasar yang paling prospektif dalam arena tersebut.

3. Strategi Tingkat Fungsional

Dalam strategi tingkat fungsional disusun sasaran tahunan dan strategi

jangka pendek di tingkat fungsional. Strategi fungsional ini lebih bersifat

operasional karena akan langsung diimplementasikan oleh fungsi- fungsi

manajemen yang ada dibawah tanggung jawabnya, seperti fungsi manajemen

produksi/operasional, fungsi manajemen pemasaran, fungsi manajemen keuangan,

dan fungsi manajemen sumber daya manusia. Model tingkatan strategi tersebut

dapat dilihat pada Gambar 2.

Gambar 2. Model Tingkatan Strategi Sumber : Pearce dan Robinson (1997)

3.2. Konsep Manajemen Strategi

Manajemen strategis dapat didefinisikan sebagai ilmu tentang perumusan,

pelaksanaan, dan evaluasi keputusan-keputusan lintas fungsi yang memungkinkan

organisasi mencapai tujuannya (David, 2004). Menurut Nisjar dan Winardi

(1997), manajemen strategi berkaitan dengan upaya memutuskan persoalan

strategi dan perencanaan, dan bagaimana strategi tersebut dilaksanakan dalam

praktek.

Dalam pelaksanaannya, manajemen strategi dipadukan dengan

manajemen pemasaran, keuangan, produk/operasi, informasi, penelitian dan

pengembangan untuk mencapai keberhasilan dari perusahaan. Manajemen strategi

akan membantu perusahaan melihat ancaman dan peluang di masa yang akan

datang sehingga memungkinkan perusahaan untuk dapat mengantisipasi kondisi

yang selalu berubah. Selain itu, manajemen strategi juga menyediakan sasaran

serta arah yang jelas bagi masa depan perusahaan sehingga perusahaan yang

mengembangkan sistem manajemen strategi mempunyai kemungkinan tingkat

Strategi Korporasi

Bisnis 1 Bisnis 1 Bisnis 1

Strategi Produksi-

Operasi/Litbang

Strategi Keuangan

Strategi Pemasaran

Strategi Hubungan Karyawan

Tingkat Korporasi

Tingkat Fungsional

Tingkat Bisnis

keberhasilan lebih besar jika dibandingkan dengan yang tidak menggunakan

sistem ini (Jauch dan Glueck, 1995).

Tujuan manajemen strategis adalah memanfaatkan dan menciptakan

peluang-peluang baru dan berbeda di masa mendatang. Manajemen strategis

meliputi semua aktivitas yang menyebabkan timbulnya perumusan sasaran-

sasaran organisasi, strategi-strategi, dan pengembangan rencana-rencana,

tindakan-tindakan dan kebijakan untuk mencapai sasaran-sasaran strategi tersebut

untuk organisasi yang bersangkutan secara total.

3.3. Proses Manajemen Strategi

Menurut Jauch dan Glueck (1995), proses manajemen strategis adalah

cara dengan jalan mana para perencana strategi menentukan sasaran dan

mengambil keputusan. Proses manajemen strategi terdiri dari tiga tahap, yaitu

perumusan strategi, implementasi strategi, dan evaluasi strategi.

1. Perumusan strategi

Perumusan strategi mencakup kegiatan mengembangkan visi dan misi

organisasi, mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal perusahaan,

menentukan kekuatan dan kelemahan internal perusahaan, menetapkan tujuan

jangka panjang perusahaan, membuat sejumlah strategi alternatif untuk

perusahaan, dan memilih strategi tertentu untuk digunakan.

2. Implementasi strategi

Implementasi strategi adalah proses untuk memastikan bahwa strategi

tercakup pada segala sesuatu yang dilakukan oleh sesuatu organisasi. Sasaran

implementasi adalah untuk menciptakan keserasian antara sasaran-sasaran

strategik dan aktivitas-aktivitas harian perusahaan yang bersangkutan (Nisjar dan

Winardi, 1997).

Implementasi strategi mengharuskan perusahaan untuk menetapkan

sasaran tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan

sumber daya sehingga perumusan strategi dapat dilaksanakan. Implementasi

strategi mencakup pengembangan budaya yang mendukung strategi, penciptaan

struktur organisasi yang efektif, pengarahan kembali usaha-usaha pemasaran,

penyiapan anggaran, pengembangan dan pemanfaatan sistem informasi, serta

menghubungkan kompensasi untuk karyawan dengan kinerja organisasi.

3. Evaluasi strategi

Evaluasi strategi adalah tahap akhir dalam menajemen strategis. Tahap

evaluasi strategi berarti mengevaluasi hasil implementasi dan memastikan bahwa

strategi yang telah disesuaikan dapat mencapai tujuan perusahaan (Jauch dan

Glueck, 1995). Tiga kegiatan pokok dalam evaluasi strategi adalah: (1) mengkaji

faktor- faktor eksternal dan internal yang menjadi landasan perumusan strategi

yang diterapkan sekarang, (2) mengukur kinerja, dan (3) melakukan tindakan-

tindakan korektif.

3.4. Model Manajemen Strategi

David (2004) menyatakan bahwa dalam proses manajemen strategi paling

baik dipelajari dan diterapkan dengan menggunakan suatu model, dimana setiap

model menggambarkan semacam proses. Model ini tidak menjamin secara mutlak

keberhasilan yang diraih, tetapi menggambarkan pendekatan yang jelas dan

praktis untuk merumuskan, mengimplementasikan dan mengevaluasi strategi.

Perubahan yang terjadi pada suatu komponen utama dalam model dapat memaksa

perubahan komponen lainnya. Oleh karena itu, aktivitas merumuskan,

mengimplementasikan, dan mengevaluasi strategi harus dilaksanakan terus-

menerus. Gambar 3 memperlihatkan tahap-tahap dalam proses manajemen

strategis.

3.5. Formulasi Strategi

3.5.1. Visi, Misi dan Tujuan

Visi yang dimiliki oleh sebuah perusahaan merupakan suatu cita-cita

tentang keadaan di masa datang yang diinginkan untuk terwujud oleh seluruh

personel perusahaan, mulai dari jenjang yang paling atas sampai yang paling

bawah (Umar, 2003). Visi mengarahkan suatu misi, komponen tersebut secara

bersama-sama menyediakan kerangka kerja sebuah strategi. Oleh sebab itu maka

pernyataan visi dirancang untuk memberi inspirasi dan memotivasi pihak-pihak

yang mempunyai kepentingan terhadap masa depan organisasi itu.

Menurut Pearce dan Robinson (1997), misi suatu perusahaan adalah tujuan

(purpose) unik yang membedakannya dari perusahaan-perusahaan lain yang

sejenis dan mengidentifikasi cakupan operasinya. Secara ringkas misi

menguraikan produk, pasar, dan bidang teknologi yang digarap perusahaan yang

mencerminkan nilai dan prioritas dari para pengambil keputusan strateginya.

Pernyataan misi merupakan sebuah pernyataan sikap dan pandangan yang

memungkinkan dimunculkannya dan dipertimbangkannya sejumlah tujuan dan

strategi alternatif.

Gambar 3. Model Proses Manajemen Strategis Sumber : David (2004)

Membuat Pernyataan Visi dan

Misi

Menetapkan sasaran jangka

panjang

Melakukan Audit

Eksternal

Melakukan Audit

Internal

Membuat, Mengevaluasi, dan Memilih

Strategi

Melaksanakan Strategi- Isu-Isu

Manajemen

Melaksanakan Strategi- Isu-Isu

Pemasaran, Keuangan, Akuntansi,

Litbang, SIM

Mengukur dan

Mengevaluasi Kinerja

Umpan Balik

Perumusan Strategi Pelaksanaan Strategi Evaluasi Strategi

Jauch dan Glueck (1995) menyebutkan bahwa tujuan merupakan titik

sentral semua kegiatan perusahaan yang dapat digunakan sebagai alat untuk

penilaian prestasi, pengendalian, koordinasi, dan juga untuk keputusan strategi.

Umumnya suatu perusahaan memiliki tujuan yang berbeda-beda, antara lain: (1)

keuntungan, (2) efisiensi, (3) kepuasan dan pembinaan karyawan, (4) kualitas

produk dan jasa untuk konsumen dan pelanggan, (5) menjadi anggota perusahaan

yang memiliki tanggungjawab sosial dan hubungan yang baik dengan masyarakat,

(6) pemimpin pasar, (7) maksimisasi deviden atau harga saham untuk para

pemegang saham, (8) kelangsungan hidup, (9) kemampuan adaptasi, dan (10)

pelayanan masyarakat.

Tujuan perusahaan atau organisasi akan mempunyai banyak manfaat pada

proses perumusan dan implementasi strategi jika manajemen puncak dapat dengan

baik merumuskan, melembagakan, mengkomunikasikan dan menguatkan tujuan

tersebut melalui perusahaan.

3.5.2. Analisis Lingkungan Internal

Lingkungan internal merupakan lingkungan organisasi yang berada di

dalam organisasi tersebut dan secara normal memiliki implikasi langsung dan

khusus pada perusahaan. Pearce dan Robinson (1997) mengungkapkan bahwa

lingkungan internal meliputi faktor- faktor internal perusahaan yang teridentifikasi

sebagai kekuatan (strengths) atau kelemahan (weaknesses) yang digunakan untuk

mengembangkan serangkaian langkah strategik bagi perusahaan. Tujuan analisis

lingkungan internal adalah untuk dapat menilai kekuatan dan kelemahan dalam

mencapai tujuan perusahaan. Identifikasi faktor yang menjadi kekuatan dan

kelemahan adalah dalam upaya untuk memanfaatkan peluang dan menghindari

ancaman.

David (2004) membagi bidang fungsional bisnis yang menjadi variabel

dalam analisis internal menjadi lima, yaitu:

1. Manajemen

Manajemen merupakan suatu tingkatan sistem pengaturan organisasi yang

mencakup sistem produksi, pemasaran, pengelolaan sumber daya manusia,

dan keuangan. Fungsi manajemen terdiri dari lima aktivitas dasar yaitu :

perencanaan, pengorganisasian, pemotivasian, penunjukkan staf, dan

pengendalian.

2. Pemasaran

Pemasaran dapat diuraikan sebagai proses menetapkan, menciptakan, dan

memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan akan produk dan jasa. Menurut

Umar (2003), agar posisi produk di pasar sesuai dengan harapan, faktor- faktor

yang perlu diperhatikan antara lain adalah : pangsa pasar, pelayanan purna

jual, kepemilikan informasi tentang pasar, pengendalian distributor, kondisi

satuan kerja pemasaran, kegiatan promosi, harga jual produk, komitmen

manajemen puncak, loyalitas pelanggan dan kebijakan produk baru.

3. Keuangan

Kondisi keuangan sering dianggap ukuran tunggal terbaik dari posisi bersaing

perusahaan dan daya tarik keseluruhan bagi investor. Menetapkan kekuatan

dan kelemahan keuangan amat penting untuk merumuskan strategi secara

efektif.

4. Produksi/Operasi

Fungsi produksi/operasi dari suatu usaha terdiri dari semua aktivitas yang

mengubah masukan menjadi barang dan jasa. Manajemen produksi/operasi

menangani masukan, pengubahan dan keluaran yang bervariasi antar industri

dan pasar.

5. Penelitian dan Pengembangan

Perusahaan yang menjalankan strategi pengembangan produk harus

mempunyai orientasi penelitian dan pengembangan yang kuat.

Selain dilakukan ana lisis terhadap bidang fungsional bisnis, pada analisis

internal juga penting dilakukan analisis terhadap struktur organisasi perusahaan.

Struktur organisasi perusahaan merupakan suatu pola hubungan di dalam suatu

perusahaan atau bentuk formal peraturan-peraturan dan hubungan antar orang,

sehingga setiap pekerjaan dapat diarahkan dalam mencapai tujuan dan misi

perusahaan.

3.5.3. Analisis Lingkungan Eksternal

David (2004) menjelaskan bahwa analisis terhadap lingkungan eksternal

bertujuan untuk mengidentifikasi peluang kunci dan ancaman yang dihadapi suatu

perusahaan sehingga manajemen perusahaan memiliki kemampuan untuk dapat

merumuskan suatu strategi. Analisis lingkungan eksternal menekankan pada

evaluasi terhadap peristiwa di luar kendali sebuah perusahaan. Tujuan dari analisis

lingkungan eksternal adalah untuk mengembangkan daftar terbatas peluang yang

dapat dimanfaatkan perusahaan dan ancaman yang dihindari.

Lingkungan eksternal perusahaan merupakan lingkungan yang terdiri dari

faktor- faktor yang dapat menjadi peluang (opportunities) dan ancaman (threats)

yang berada di luar pengawasan dan kontrol pihak manajemen perusahaan (Pearce

dan Robinson, 1997).

Pearce dan Robinson (1997) membagi lingkungan eksternal menjadi tiga

sub kategori faktor yang saling berkaitan yakni faktor-faktor dalam lingkungan

jauh (remote), faktor- faktor dalam lingkungan industri, dan faktor- faktor dalam

lingkungan operasional. Faktor-faktor tersebut dijelaskan sebagai berikut:

1. Lingkungan Jauh

Lingkungan jauh perusahaan terdiri dari faktor- faktor yang pada dasarnya

di luar dan terlepas dari perusahaan. Menurut Pearce dan Robinson (1997),

lingkungan jauh adalah faktor- faktor yang bersumber dari luar, dan biasanya tidak

berhubungan dengan situasi operasional suatu perusahaan tertentu. Faktor- faktor

tersebut meliputi faktor politik, ekonomi, sosial, dan teknologi (PEST).

Faktor politik adalah peraturan-peraturan, undang-undang dan

kebijaksanaan pemerintah baik pada tingkat nasional, propinsi maupun daerah

yang menentukan beroperasinya suatu perusahaan. Arah, kebijakan, dan stabilitas

politik pemerintah menjadi faktor penting bagi para pengusaha untuk berusaha.

Oleh karena itu, faktor- faktor politik, pemerintah, dan hukum dapat

mencerminkan peluang atau ancaman kunci untuk organisasi kecil dan besar

(David, 2004).

Faktor ekonomi berkaitan dengans sifat dan arah sistem ekonomi tempat

sustu perusahaan beroperasi (Pearce dan Robinson, 1997). Beberapa faktor kunci

yang perlu diperhatikan dalam menganalisis faktor ekonomi adalah siklus bisnis,

ketersediaan energi, inflasi, suku bunga, investasi, harga-harga produk dan jasa,

produktivitas dan tenaga kerja (Umar, 2003).

Faktor sosial yang mempengaruhi suatu perusahaan adalah kepercayaan,

nilai, sikap, opini, dan gaya hidup orang-orang di lingkungan ekstern perusahaan.

Faktor-faktor tersebut biasanya dikembangkan dari kondisi kultural, ekologis,

demografis, religius, pendidikan dan etnis.

Faktor teknologi perlu diperhatikan untuk menghindari keusangan dan

mendorong inovasi karena dapat mempengaruhi industri. Adaptasi teknologi yang

kreatif dapat membuka kemungkinan terciptanya produk baru, penyempurnaa

produk yang sudah ada, atau penyempurnaan dalam teknik produksi dan

pemasaran.

2. Lingkungan Industri

Struktur industri mempunyai pengaruh yang kuat dalam menentukan

aturan persaingan dan strategi yang secara potensial tersedia bagi perusahaan.

Menurut Porter (1995), analisis struktur industri merupakan penunjang

fundamental untuk menentukan posisi relatif perusahaan yang kemudian dapat

digunakan untuk merumuskan strategi keunggulan bersaing.

Lingkungan industri terdiri dari hambatan masuk, kekuatan pemasok,

kekuatan pembeli, ketersediaan substitusi dan persaingan antar perusahaan.

Pendekatan yang dipakai secara luas dalam analisis persaingan untuk

mengembangkan strategi adalah Model Lima Kekuatan dari Porter seperti pada

Gambar 4.

3. Lingkungan Operasional

Strategi dan tujuan perusahaan dipengaruhi oleh daya tarik industri

dimana mereka memilih untuk menjalankan bisnis dan posisi daya saingnya

dalam industri tersebut. Lingkungan operasional terdiri dari pesaing, pelanggan,

kreditor, tenaga kerja, dan pemasok.

Gambar 4. Model Lima-Kekuatan Bersaing Sumber : Porter (1995)

3.6. Alternatif Strategi Utama

Menurut David (2004), strategi alternatif yang dapat diambil oleh

perusahaan dapat dikelompokkan menjadi 13 tindakan, yaitu:

1. Integrasi ke Depan

Integrasi ke depan (forward integration) adalah upaya memiliki atau

meningkatkan kendali atas distributor atau pengecer. Strategi ini dilakukan

apabila perusahaan mendapatkan banyak masalah dengan pendistribusian

produk mereka.

2. Integrasi ke Belakang

Merupakan strategi untuk mencoba memiliki atau meningkatkan control

terhadap perusahaan pemasok. Strategi ini sangat tepat digunakan ketika

Pendatang Baru

Pemasok Pembeli

Substitusi

Pesaing Industri

Persaingan di antara perusahaan yang ada Kekuatan tawar

menawar pemasok

Kekuatan tawar menawar pembeli

Ancaman produk atau jasa substitusi

Ancaman pendatang baru

perusahaan pemasok saat ini tidak dapat diandalkan, terlalu mahal, atau tidak

dapat memenuhi kebutuhan perusahaan.

3. Integrasi Horisontal

Integrasi horisontal adalah strategi mencoba memiliki atau meningkatkan

kendali perusahaan pesaing. Strategi ini bertujuan meningkatkan pengawasan

terhadap para pesaing.

4. Penetrasi Pasar

Strategi penetrasi pasar berusaha meningkatkan pangsa pasar untuk produk

atau jasa yang sudah ada di pasar melalui usaha pemasaran yang gencar.

Strategi ini sering digunakan sendiri atau dikombinasikan dengan strategi

lainnya.

5. Pengembangan Pasar

Pengembangan pasar terdiri dari upaya memperkenalkan produk atau jasa

yang ada ke wilayah geografis baru. Strategi ini dilakukan ketika perusahaan

memiliki jaringan serta adanya pasar yang belum jenuh.

6. Pengembangan Produk

Merupakan strategi yang berupaya meningkatkan penjualan dengan

memperbaiki atau memodifikasi produk atau jasa yang sudah ada.

7. Diversifikasi Konsentrik

Strategi ini dapat dilaksanakan dengan menambah produk atau jasa baru,

namun masih berkaitan. Biasanya dilakukan ketika organisasi bersaing dalam

industri yang tidak tumbuh atau pertumbuhannya lambat.

8. Diversifikasi Horisontal

Strategi ini dilakukan dengan menambahkan produk atau jasa pelayanan yang

baru, tetapi tidak saling berkaitan untuk ditawarkan pada para pelanggan yang

sudah ada.

9. Diversifikasi Konglomerat

Merupakan strategi yang dilakukan dengan menambah produk atau jasa baru

yang tidak berkaitan. Hal ini dilakukan, jika industri di sektor ini telah

mengalami kejenuhan, ada peluang untuk memiliki bisnis yang tidak berkaitan

yang masih berkembang baik, serta memiliki sumberdaya untuk memasuki

industri baru tersebut.

10. Usaha Patungan

Strategi ini terjadi apabila dua atau lebih perusahaan membentuk perusahaan

atau organisasi terpisah dengan tujuan kerja sama. Hal ini dilakukan apabila

mereka merasa tidak mampu untuk bersaing dengan perusahaan lain yang

lebih besar, atau bermaksud mendapatkan kemudahan-kemudahan lain.

11. Penciutan

Penciutan dilaksanakan melalui penghematan biaya dan aset perusahaan untuk

mendongkrak penjualan dan laba yang menurun. Strategi ini dilakukan ketika

perusahaan sering mengalami kegagalan dalam berusaha padahal sumberdaya

yang dimiliki cukup tersedia, kurang efisien dalam berusaha, atau diperlukan

reorganisasi internal karena perusahaan terlalu cepat tumbuh.

12. Divestasi

Strategi divestasi dilaksanakan dengan menjual suatu divisi atau bagian dari

perusahaan. Divestasi sering digunakan untuk meningkatkan modal yang

selanjutnya akan digunakan untuk akusisi atau investasi strategi lebih lanjut.

13. Likuidasi

Merupakan strategi yang menjual semua aset sebuah perusahaan secara

bertahap sesuai nilai nyata aset tersebut. Likuidasi merupakan pengakuan

kekalahan dan akibatnya bias merupakan strategi yang secara emosional sulit

dilakukan. Hal ini dilakukan apabila perusahaan sudah tidak dapat

dipertahankan keberadaannya.

14. Kombinasi

Strategi pada umumnya diterapkan dalam perusahaan besar dimana di antara

divisi yang berbeda melakukan strategi yang berbeda. Selain itu, strategi ini

juga bisa dilakukan oleh perusahaan yang sedang berusaha keras untuk

bertahan hidup.

3.7. Metode Proses Hierarki Analitik (AHP)

Proses Hierarki Analitik (Analytical Hierarchy Process) dikembangkan

oleh Dr. Thomas L. Saaty dari Wharton School of Business pada tahun 1970-an

untuk mengorganisasikan informasi dan judgement dalam memilih alternatif yang

paling disukai. Dengan menggunakan AHP, suatu persoalan yang akan

dipecahkan dalam suatu kerangka berpikir yang terorganisir, sehingga

memungkinkan dapat diekspresikan untuk mengambil keputusan yang efektif atas

persoalan tersebut.

Prinsip kerja AHP adalah penyederhanaan suatu persoalan kompleks yang

tidak terstruktur, strategik, dan dinamik menjadi bagian-bagiannya, serta menata

dalam suatu hierarki. Kemudian tingkat kepentingan setiap variabel diberi nilai

numerik secara subjektif tentang arti penting variabel tersebut secara relatif

dibandingkan dengan variabel yang lain. Dari berbagai pertimbangan tersebut

kemudian dilakukan sintesa untuk menetapkan variabel yang memiliki prioritas

tinggi dan berperan untuk mempengaruhi hasil pada sistem tersebut.

AHP dapat digunakan untuk merangsang timbulnya gagasan untuk

melaksanakan tindakan kreatif dan untuk merangsang timbulnya gagasan untuk

melaksanakan tindakan kreatif dan untuk mengevaluasi keefektifan tindakan

tersebut. Selain itu untuk membantu para pemimpin menetapkan informasi apa

yang patut dikumpulkan guna mengevaluasi pengaruh faktor- faktor yang relevan

dalam situasi kompleks (Saaty, 1993).

Saaty (1993) menyebutkan keuntungan yang dapat diperoleh apabila

mengambil keputusan dengan menggunakan AHP adalah:

1. Kesatuan: AHP memberikan satu model tunggal yang mudah dimengerti,

luwes untuk aneka ragam persoalan tidak terstruktur.

2. Kompleksitas: AHP memadukan ancangan deduktif dan ancangan

berdasarkan sistem dalam memecahkan persoalan kompleks.

3. Saling ketergantungan: AHP dapat menangani saling ketergantungan elemen-

elemen dalam suatu sistem dan tidak memaksakan pemikiran linier.

4. Penyusunan hierarki: AHP mencerminkan kecenderungan alami pikiran untuk

memilah-milah elemen-elemen suatu sistem dalam berbagai tingkat berlainan

dan mengelompokkan unsur yang serupa dalam setiap tingkat.

5. Pengukuran: AHP memberi suatu skala untuk mengukur hal-hal dan terwujud

suatu metode untuk menetapkan prioritas.

6. Konsistensi: AHP melacak konsistensi logis dari pertimbangan-pertimbangan

yang digunakan untuk menetapkan berbagai prioritas.

7. Sintesis: AHP menuntun ke suatu taksiran menyeluruh tentang kebaikan

setiap alternatif.

8. Tawar-menawar: AHP mempertimbangkan prioritas-prioritas relatif dari

berbagai faktor sistem dan memungkinkan organisasi memilih alternatif

terbaik berdasarkan tujuan-tujuan mereka.

9. Penilaian dan konsensus : AHP tidak memaksakan konsensus tetapi

mensintesiskan suatu hasil yang representatif dari berbagai penilaian yang

berbeda.

10. Pengulangan proses: AHP memungkinkan organisasi memperhalus definisi

mereka pada suatu persoalan dan memperbaiki pertimbangan dan pengertian

mereka melalui pengulangan.

Menurut Saaty (1993), ada tiga prinsip dalam memecahkan persoalan,

yaitu: prinsip penyusunan hirarki, penetapan prioritas, dan konsistensi.

1. Prinsip Penyusunan Hirarki

Persoalan yang akan diselesaikan, diuraikan menjadi unsur-unsurnya, yaitu

kriteria dan alternatif, kemudian disusun menjadi struktur hierarki.

2. Prinsip Penetapan Prioritas

Untuk setiap kriteria dan alternatif, perlu dilakukan perbandingan berpasangan

(pairwise comparisons). Nilai-nilai perbandingan relatif kemudian diolah

untuk menentukan peringkat relatif dari seluruh alternatif.

3. Prinsip Konsistensi

Semua elemen dikelompokkan secara logis dan diperingatkan secara konsisten

sesuai dengan suatu kriteria yang logis.

3.8. Kerangka Pemikiran Operasional

Alur kerangka pemikiran dalam penelitian ini diawali dengan identifikasi

visi, misi, dan tujuan perusahaan, kemudian penelitian langsung diarahkan dengan

mengidentifikasi faktor-faktor kunci internal dan eksternal yang perlu

dipertimbangkan perusahaan dalam pemilihan alternatif strategi. Analisis

lingkungan internal dilakukan untuk menilai hal-hal yang menjadi kekuatan dan

kelemahan perusahaan, sedangkan analisis lingkungan eksternal dilakukan untuk

menentukan hal-hal yang menjadi peluang dan ancaman bagi perusahaan.

Dari hasil identifikasi tersebut kemudian akan dimasukkan ke dalam

kerangka kerja perumusan strategi yang terdiri dari tiga tahapan yaitu :

1. Tahap Masukan (Input Stage) yaitu tahap meringkas informasi atau input

dasar yang diperlukan dalam merumuskan strategi. Pada tahap ini dihasilkan

matriks EFE (External Factor Evaluation) dan matriks IFE (Internal Factor

Evaluation).

2. Tahap Pencocokan (Matching Stage) yaitu tahap memfokuskan dan

menghasilkan alternatif strategi yang sesuai dengan kondisi perusahaan

dengan memadukan faktor- faktor internal dan eksternal. Pada tahap ini

dihasilkan matriks IE (Internal-External) dan matriks SWOT (Strengths,

Weaknesses, Opportunities and Threats).

3. Tahap Pemilihan Strategi (Decision Stage) yaitu tahap pemilihan strategi

berdasarkan sejumlah alternatif strategi yang telah ditetapkan sebelumnya

pada Tahap 2. Metode yang digunakan pada tahap ini adalah Metode Proses

Hirarki Analitik (Analitic Hierarchy Process) untuk mengetahui prioritas

strategi yang paling sesuai dengan kondisi perusahaan.

Dari hasil prioritas strategi yang telah diperoleh tersebut, selanjutnya

dilakukan perbandingan dengan strategi yang telah dilaksanakan perusahaan. Hal

ini dilakukan untuk mengetahui apakah strategi yang telah dilaksanakan

perusahaan telah sesuai dengan kondisi internal dan eksternal perusahaan saat ini.

Berdasarkan hal-hal tersebut, maka bagan kerangka pemikiran operasional

dalam penelitian ini dapat dilihat pada Gambar 5.

Gambar 5. Kerangka Pemikiran Operasional

Pengembangan Usaha Peternakan MT Farm

Identifikasi Visi, Misi, dan Tujuan MT Farm

Analisis Faktor-faktor Internal Perusahaan

Analisis Faktor-faktor Eksternal Perusahaan

Pemilihan Strategi Utama dengan AHP

Prioritas Alternatif Strategi Pengembangan Usaha

Identifikasi Kekuatan dan Kelemahan Perusahaan

Identifikasi Peluang dan Ancaman Perusahaan

Analisis Matriks IFE Analisis Matriks EFE

Analisis Matriks IE Analisis SWOT

Identifikasi Strategi yang

Telah Dikembangkan

Perusahaan

Permasalahan MT Farm: • Perencanaan yang kurang terstruktur • Adanya perusahaan pesaing dengan

populasi ternak lebih besar • Pembelian ternak yang dilakukan

secara kredit oleh konsumen

IV. METODE PENELITIAN

4.1. Lokasi dan Waktu Penelitian

Penelitian ini dilakukan di MT Farm yang berlokasi di Jalan Baru AMD

No.51 RT. 04/RW. 05 Desa Tegalwaru, Kecamatan Ciampea, Kabupaten Bogor.

Pemilihan lokasi penelitian dilakukan secara sengaja (purposive) berdasarkan

pertimbangan bahwa perusahaan tersebut merupakan perusahaan peternakan yang

memiliki prospek yang cerah karena telah dapat menjadi supplier ternak kambing

dan domba untuk lembaga- lembaga aqiqah di wilayah Jabodetabek meskipun

masih baru berdiri. Pengumpulan data untuk penelitian ini dilaksanakan pada

bulan Februari – Mei 2006.

4.2. Jenis dan Sumber Data

Data yang digunakan dalam penelitian ini terdiri atas data primer dan data

sekunder. Data primer diperoleh dengan melakukan pengamatan langsung di

lapangan, wawancara langsung dengan pihak perusahaan, serta dari hasil

pengisian kuisioner oleh pihak manajemen yang terkait di dalamnya. Sedangkan,

data sekunder diperoleh dari dokumen-dokumen perusahaan, Badan Pusat

Statistik (BPS), Dinas Peternakan, internet, penelitian-penelitian terdahulu, serta

literatur-literatur yang berkaitan dengan penelitian.

Jumlah responden yang dipilih untuk pemberian bobot dan rating pada

matriks IFE dan EFE adalah sebanyak empat orang yaitu general manager,

manajer pemasaran, manajer produksi, dan bagian administrasi atau manajer

keuangan. Pemilihan ini didasarkan bahwa keempat orang manajer tersebut

memiliki pengetahuan yang cukup terhadap kondisi internal dan eksternal

perusahaan karena didukung oleh latar belakang pendidikan dan kerjasama yang

erat diantara tiap-tiap manajer tersebut. Sedangkan untuk pemberian nilai skala

banding pada Analisis Hierarki Proses hanya dilakukan oleh seorang responden

yaitu General Manager MT Farm. Hal ini dimaksudkan untuk menghindari

terjadinya inkonsistensi yang besar karena responden harus memiliki tingkat

penguasaan yang tinggi terhadap seluruh kondisi perusahaan yang akan diteliti

dan berwenang dalam menentukan setiap strategi dan kebijakan perusahaan.

4.3. Metode Pengolahan dan Analisis Data

Metode pengolahan dan analisis data yang digunakan adalah dengan

pendekatan konsep manajemen strategis. Data dan informasi yang terkumpul

diolah dan dianalisa secara kualitatif dan kuantitatif untuk memperoleh alternatif

strategi bagi perusahaan. Alat analisis yang digunakan antara lain :

4.3.1. Analisis Deskriptif

Nazir (1999) mendefinisikan metode deskriptif adalah metode penelitian

untuk membuat gambaran mengenai situasi atau kejadian, sehingga metode ini

berkehendak mengadakan akumulasi data dasar belaka. Dalam penelitian ini,

metode analisis deskriptif bertujuan untuk mendefinisikan visi, misi, dan tujuan

perusahaan, strategi yang telah dikembangkan perusahaan, serta data-data yang

berkaitan dengan pemasaran, keuangan, dan produksi.

4.3.2. Analisis Matriks IFE (Internal Factor Evaluation) dan EFE (External Factor Evaluation)

Matriks IFE (Internal Factor Evaluation) digunakan untuk menganalisis

faktor- faktor internal perusahaan yang berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan

perusahaan. David (2004) menyatakan bahwa alat perumusan strategi ini

meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam berbagai

bidang fungsional dalam suatu usaha. Matriks ini juga menjadi landasan untuk

mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan di antara bidang-bidang ini.

Matriks EFE (External Factor Evaluation) digunakan untuk menganalisis

faktor- faktor eksternal perusahaan. Menurut David (2004), Matriks Evaluasi

Faktor Eksternal (EFE) membuat perencana strategi dapat meringkas dan

mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik,

pemerintah, hukum, teknologi, dan persaingan. Faktor- faktor eksternal yang telah

diperoleh tersebut kemudian diklasifikasikan menjadi peluang dan ancaman yang

dihadapi perusahaan.

Identifikasi faktor- faktor internal dan eksternal perusahaan dalam matriks

IFE dan EFE dapat dikembangkan dengan menggunakan langkah-langkah sebagai

berikut:

1. Identifikasi Faktor Eksternal dan Internal Perusahaan

Langkah awal yang dilakukan adalah mengidentifikasi faktor internal

perusahaan yaitu dengan cara mendaftarkan semua kelemahan dan kekuatan yang

dimiliki perusahaan. Kekuatan didaftarkan terlebih dahulu, kemudian kelemahan

perusahaan. Sedangkan untuk identifikasi faktor eksternal dilakukan dengan cara

mendaftarkan peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan. Pertama

didaftarkan peluang dahulu, baru kemudian ancaman perusahaan.

Dalam penelitian ini, identifikasi faktor eksternal dan internal perusahaan

dilakukan oleh peneliti. Selanjutnya, dilakukan diskusi dengan pihak manajemen

perusahaan untuk menentukan apakah faktor- faktor tersebut telah sesuai dengan

kondisi eksternal dan internal perusahaan saat ini. Pihak manajemen perusahaan

dapat menambahkan dan mengurangi faktor- faktor yang telah ditentukan, apabila

hal tersebut relevan serta memiliki alasan dan data yang mendukung.

2. Penentuan Bobot Setiap Variabel

Menurut Kinnear dan Taylor (1991), penentuan bobot setiap variabel yang

telah didaftar dilakukan dengan mengajukan identifikasi faktor strategis eksternal

dan internal tersebut kepada pihak manajemen atau pakar dengan menggunakan

metode “Paired Comparison”. Paired Comparison adalah suatu metode untuk

membandingkan secara bersamaan dua variabel yang terdapat dalam seperangkat

variabel dan memilih salah satu variabel yang dinilai responden lebih penting

melalui skala penilaian.

Bobot yang diberikan pada setiap faktor memiliki rentang nilai antara 0,0

(tidak penting) sampai 1,0 (amat penting). Bobot menunjukkan kepentingan

relatif dari faktor tersebut agar berhasil dalam industri tersebut. Jumlah seluruh

bobot yang diberikan pada faktor di atas harus sama dengan 1,0 (David, 2004).

Metode tersebut bertujuan untuk memberikan penilaian terhadap setiap

faktor penentu internal dan eksternal. Dalam menentukan bobot setiap variabel

digunakan skala 1,2, dan 3 dengan kriteria skala sebagai berikut:

1 = Jika indikator horisontal kurang penting daripada indikator vertikal

2 = Jika indikator horisontal sama penting dengan indikator vertikal

3 = Jika indikator horisontal lebih penting daripada indikator vertikal

Tabel 5. Penilaian Bobot Faktor Strategi Internal Perusahaan Faktor Strategis

Internal A B C … Total

A B C …

Total Sumber : Kinnear dan Taylor (1991)

Indikator horisontal merupakan faktor- faktor eksternal atau internal pada

lajur horisontal. Sedangkan, ind ikator vertikal merupakan faktor- faktor eksternal

dan internal pada lajur vertikal.

Tabel 6. Penilaian Bobot Faktor Strategi Eksternal Perusahaan Faktor Strategis

Eksternal A B C … Total

A B C …

Total Sumber : Kinnear dan Taylor (1991)

Bobot setiap variabel diperoleh dengan menentukan nilai setiap variabel

terhadap jumlah nilai keseluruhan variabel dengan menggunakan rumus:

∑=

= n

ii

ii

X

X

1

α

Keterangan: ai = Bobot variabel ke-i i = 1,2,3,…,n Xi = Nilai variabel ke-i n = Jumlah variabel

3. Penentuan Peringkat (Rating)

Penentuan peringkat diajukan berdasarkan skala yang akan diisi oleh

pihak responden. Peringkat didasarkan atas keadaan perusahaan, sedangkan bobot

didasarkan pada industri (David, 2004). Skala yang digunakan dalam menentukan

nilai peringkat adalah skala 1, 2, 3, dan 4 yang menandakan seberapa efektif

strategi perusahaan menjawab faktor- faktor strategi tersebut. Skala nilai peringkat

yang digunakan dalam matriks IFE adalah:

1 = kelemahan besar 3 = kekuatan kecil

2 = kelemahan kecil 4 = kekuatan besar

Skala nilai peringkat yang digunakan dalam matriks EFE adalah:

1 = Respon jelek 3 = Respon diatas rata-rata

2 = Respon rata-rata 4 = Respon luar biasa

Tabel 7. Matriks Internal Factor Evaluation Faktor-faktor Internal

Kunci (1) Bobot

(2) Peringkat

(3) Skor

Kekuatan 1.

2. . . 10. Kelemahan 1.

2. . . 10.

Sumber : David (2004)

Selanjutnya nilai dari pembobotan dikalikan dengan peringkat pada setiap

faktor untuk menentukan nilai yang di bobot untuk setiap variabel. Kemudian

semua hasil kali tersebut dijumlahkan secara vertikal untuk memperoleh total skor

pembobotan yang menunjukkan bagaimana perusahaan bereaksi terhadap faktor-

faktor strategis eksternal dan internalnya.

Total skor hasil pembobotan berkisar antara 1 sampai 4 dengan rata-rata

2,5. Apabila total nilai IFE dan EFE yang dibobot dibawah 2,5 berarti kondisi

internal dan respon perusahaan terhadap kondisi eksternal perusahaan lemah.

Sedangkan apabila total nilai IFE dan EFE yang dibobot di atas 2,5 maka

menunjukkan kondisi internal dan respon perusahaan terhadap kondisi eksternal

perusahaan yang kuat.

Tabel 8. Matriks External Factor Evaluation Faktor-faktor Eksternal

Kunci (1) Bobot

(2) Peringkat

(3) Skor

Peluang 1.

2. . . 10. Ancaman 1.

2. . . 10.

Sumber : David (2004)

4.3.3. Analisis Matriks IE (Internal-External Matrix)

Matriks IE merupakan hasil penggabungan antara matriks EFE dan

matriks IFE. Matriks IE didasarkan pada dua dimensi kunci total nilai IFE yang

diberi bobot pada sumbu-x dan total nilai EFE yang diberi bobot pada sumbu-y.

Dari total nilai yang dibobot dari setiap divisi, dapat disusun Matriks IE pada

tingkat korporasi. Pada sumbu-x Matriks IE, total nilai IFE yang dibobot dari 1,0

sampai 1,99 menunjukkan posisi internal yang lemah; nilai 2,0 sampai 2,99

dianggap sedang, sedangkan nilai 3,0 sampai 4,0 dianggap kuat. Pada sumbu-y,

total nilai EFE yang diberi bobot dari 1,0 sampai 1,99 dianggap rendah, nilai 2,0

sampai 2,99 dianggap sedang, sedangkan nilai 3,0 sampai 4,0 dianggap tinggi.

Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga bagian utama yang mempunyai

dampak strategi berbeda, yaitu:

1. Divisi yang masuk dalam sel I, II, atau IV dapat disebut tumbuh dan

membangun. Strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar atau

pengembangan produk) atau integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke

depan, integrasi horisontal) merupakan strategi yang tepat untuk divisi-divsi

ini.

2. Divisi yang masuk dalam sel III, V, atau VII paling baik dikelola dengan

strategi pertahankan dan pelihara. Strategi yang dilakukan adalah strategi

penetrasi pasar dan pengembangan produk.

3. Divisi yang masuk dalam sel VI, VIII, atau IX paling baik dikelola dengan

strategi panen atau divestasi.

Gambar 6. Matriks IE (Internal-Eksternal)

Sumber : David (2004)

4,0

3,0

2,0

1,0

3,0 2,0 1,0 Kuat Rata-rata Lemah

Tinggi

Sedang

Rendah

I II III

IV V VI

VII VIII IX

Total Nilai IFE yang Diberi Bobot

Total Nilai EFE yang Diberi Bobot

4.3.4. Analisis SWOT (Strengths-Weakness-Opportunities-Threats)

Analisis SWOT merupakan alat pencocokan yang digunakan dalam

mengidentifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi

perusahaan. Matriks ini menggambarkan bagaimana peluang dan ancaman

eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan

kelemahan yang dimilikinya. Model matriks SWOT dapat dilihat pada Gambar 7.

Matriks SWOT menghasilkan empat tipe strategi:

1. Strategi SO atau strategi kekuatan-peluang menggunakan kekuatan internal

perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal.

2. Strategi WO atau strategi kelemahan-peluang bertujuan untuk memperbaiki

kelemahan dengan memanfaatkan peluang eksternal.

3. Strategi ST atau strategi kekuatan-ancaman menggunakan kekuatan

perusahaan untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal.

4. Strategi WT atau strategi kelemahan-ancaman merupakan taktik defensif yang

diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal dan menghindari ancaman

eksternal.

Delapan langkah yang diperlukan untuk menyusun matriks SWOT yaitu:

1. Tuliskan peluang eksternal kunci perusahaan.

2. Tuliskan ancaman eksternal kunci perusahaan.

3. Tuliskan kekuatan internal kunci perusahaan.

4. Tuliskan kelemahan internal kunci perusahaan.

5. Mencocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal dan mencatat

resultan Strategi SO dalam sel yang tepat.

6. Mencocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal dan mencatat

resultan Strategi WO dalam sel yang tepat.

7. Mencocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal dan mencatat

resultan Strategi ST dalam sel yang tepat.

8. Mencocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal dan mencatat

resultan Strategi WT dalam sel yang tepat.

Kekuatan – S Daftar Kekuatan

Kelemahan – W Daftar Kelemahan

Peluang – O

Daftar Peluang

Strategi SO Gunakan kekuatan

untuk memanfaatkan peluang

Strategi WO Atasi kelemahan

dengan memanfaatkan peluang

Ancaman – T

Daftar Ancaman

Stategi ST Gunakan kekuatan untuk menghindari

ancaman

Strategi WT Meminimalkan kelemahan dan

menghindari ancaman Gambar 7. Matriks SWOT

Sumber : David (2004)

4.3.5. Metode Proses Hirarki Analitik (Analitic Hierarchy Process)

Tahap selanjutnya yang dilakukan setelah perumusan strategi adalah

dengan mencari alternatif strategi mana yang terbaik. Pada tahap ini digunakan

Metode Proses Hirarki Analitik (PHA) yang diolah dengan menggunakan

program komputer Expert Choice Version 2000 untuk mengetahui nilai-nilai skala

prioritas.

Menurut Saaty (1993), kerangka kerja PHA pada dasarnya dibagi menjadi

delapan langkah kerja utama yaitu:

Faktor Internal

Faktor Eksternal

1. Mendefinisikan permasalahan dan merinci pemecahan yang diinginkan.

Pada tahap ini permasalahan yang akan diteliti harus dirinci secara jelas

agar tidak menimbulkan bias dalam penentuan pemilihan tujuan, kriteria,

aktivitas, dan berbagai elemen atau faktor yang membentuk struktur hirarki

pemecahan masalah tersebut. Komponen sistem dapat diidentifikasikan peneliti

sesuai dengan permasalahan yang dihadapi.

2. Membuat struktur hirarki dari sudut pandang manajemen secara menyeluruh.

Penyusunan model suatu hirarki ditentukan berdasarkan jenis

permasalahan dan keputusan yang akan diambil. Pada tingkat puncak hirarki

hanya terdapat satu elemen yang disebut fokus, yaitu seluruh sasaran yang ingin

dicapai. Tingkat berikutnya terbagi menjadi beberapa elemen yang terbagi dalam

kelompok-kelompok homogen agar dapat dibandingkan secara efektif dengan

elemen-elemen yang berada di tingkat sebelumnya.

Gambar 8. Model Struktur Hirarki Sumber : Saaty (1993)

G

S1

O1

A1

F1

Sn

On

An

Fn

S3

O3

A3

F3

S2

O2

A2

F2 …...

…...

…...

…...

Tingkat 1 : Fokus

Tingkat 2 : Faktor

Tingkat 3 : Pelaku

Tingkat 4 : Tujuan

Tingkat 5 : Skenario

Dalam penelitian ini, hanya terdapat tiga tingkat model struktur hirarki

yaitu: fokus, tujuan, dan skenario. Untuk hirarki pada tingkat 2 yaitu faktor, tidak

digunakan dalam penyusunan hirarki karena telah dilakukan analisis dengan

menggunakan matriks IFE dan EFE. Sedangkan untuk hirarki pada tingkat 3 yaitu

pelaku, tidak dianalisis karena dalam proses perumusan strategi dilihat aspek-

aspek fungsional manajemen secara keseluruhan, tidak secara terpisah.

3. Menyusun matriks banding berpasangan.

Penyusunan matriks ini merupakan dasar untuk melakukan pembandingan

berpasangan antar elemen yang terkait yang ada pada hirarki di bawahnya.

Pembandingan berpasangan pertama dilakukan pada variabel tingkat kedua yaitu

:F1, F2, F3, dan seterusnya sampai Fn.

4. Mengumpulkan semua pertimbangan yang diperlukan dari hasil melakukan

pembandingan berpasangan antar elemen pada langkah 3.

Pada langkah ini dilakukan perbandingan berpasangan antara setiap

variabel pada kolom ke-j dengan setiap variabel pada baris ke- i yang berhubungan

dengan fokus G (Goal). Perbandingan antar elemen tersebut dapat dilakukan

dengan pertanyaan: “Seberapa kuat elemen baris ke- i didominasi atau dipengaruhi

oleh fokus Goal, dibandingkan dengan elemen kolom ke-j?” Pengisian matriks

banding berpasangan menggunakan skala band ing berpasangan, seperti yang

tertera pada Tabel 9.

Tabel 9. Nilai Skala Banding Berpasangan Nilai Skala Definisi Penjelasan

1 Kedua elemen sama pentingnya

Dua elemen menyumbang sama besar pada sifat tersebut

3 Elemen yang satu sedikit lebih penting daripada yang lainnya

Pengalaman dan pertimbangan sedikit menyokong satu elemen atas yang lainnya

5 Elemen yang satu sangat penting daripada elemen yang lainnya

Pengalaman dan pertimbangan dengan kuat menyokong satu elemen atas elemen yang lainnya

7 Satu elemen jelas lebih penting daripada elemen yang lainnya

Satu elemen dengan kuat disokong dan dominannya telah terlihat dalam praktek

9 Satu elemen mutlak lebih penting daripada elemen yang lainnya

Bukti yang menyokong elemen yang satu atas yang lainnya memiliki tingkat penegasan yang tertinggi yang mungkin menguatkan

2, 4, 6, 8 Nilai-nilai antara dua pertimbangan yang berdekatan

Kompromi diperlukan diantara dua pertimbangan

Kebalikan nilai-nilai di atas

Jika untuk aktivitas i mendapat satu angka (x), bila dibandingkan dengan aktivitas j, maka j memiliki nilai kebalikan dibandingkan dengan i yaitu (1/x)

Sumber :Saaty (1993)

5. Memasukkan bilangan 1 sepanjang diagonal utama dan nilai-nilai

kebalikannya.

Nilai 1 sampai 9 digunakan jika Fi lebih mempengaruhi sifat fokus hirarki

dibandingkan dengan Fj. Sedangkan jika Fi kurang mempengaruhi sifat fokus

puncak hirarki dibandingkan dengan Fj, maka digunakan angka kebalikannya.

Misalnya apabila elemen F12 memiliki nilai 5, maka nilai elemen F21 adalah

kebalikannya, ya itu 1/5.

6. Melaksanakan langkah 3, 4, dan 5 untuk semua tingkat dan gugusan dalam

hirarki.

Pembandingan dilanjutkan untuk semua elemen pada tiap tingkat

keputusan yang ada dalam hirarki. Ada dua macam matriks pembandingan dalam

metode PHA, yaitu:

a. Matriks Pendapat Individu (MPI)

MPI merupakan matriks hasil pembandingan yang dilakukan oleh

individu. Elemennya disimbolkan dengan aij, artinya adalah elemen matriks ke- i

dan kolom ke-j (Tabel 10).

Tabel 10. Matriks Pendapat Individu (MPI) G A1 A2 A3 … An

A1 a11 a12 a13 … a1n

A2 a21 a22 a23 … a2n

A3 a31 a32 a33 … a3n

… … … … … … An an1 an2 an3 … ann

Sumber : Saaty (1993)

b. Matriks Pendapat Gabungan (MPG)

MPG merupakan matriks baru yang elemennya berasal dari rata-rata

geometrik pendapat individu yang rasio inkonsistensinya lebih kecil atau sama

dengan 0,1 atau 10 persen. Elemen pada matriks ini disimbolkan dengan gij, yaitu

elemen matriks ke- i dan kolom ke-j (Tabel 11).

Tabel 11. Matriks Pendapat Gabungan (MPG) G G1 G2 G3 … Gn

G1 g11 g12 g13 … g1n

G2 g21 g22 g23 … g2n

G3 g31 g32 g33 … g3n

… … … … … … Gn gn1 gn2 gn3 … gnn

Sumber : Saaty (1993)

7. Mensintesis prioritas untuk melakukan pembobotan vektor-vektor prioritas.

Menggunakan komposisi secara hirarki untuk membobotkan vektor-vektor

prioritas tersebut dengan bobot kriteria-kriteria dan menjumlahkan semua nilai

prioritas terbobot yang bersangkutan dengan nilai prioritas dari tingkat bawah

berikutnya, dan seterusnya. Dalam pengolahan matriks pendapat terdapat dua

tahap pengolahan, yaitu:

a. Pengolahan horisontal, yaitu meliputi penentuan vektor prioritas, uji

konsistensi, dan revisi pendapat bila dibutuhkan.

b. Pengolahan vertikal, yaitu meliputi penyusunan prioritas pengaruh setiap

variabel pada tingkat hirarki keputusan tertentu terhadap sasaran utama atau

fokus.

8. Mengevaluasi konsistensi untuk seluruh hirarki.

Pada saat pengisian judgement pada tahap Matriks Perbandingan

Berpasangan terdapat kemungkinan terjadinya penyimpangan dalam

membandingkan elemen-elemen yang ada sehingga diperlukan suatu uji

konsistensi. Dalam metode PHA, penyimpangan yang masih diperbolehkan

apabila nilai CR (Rasio Inkonsistensi) dibawah 10 persen. Langkah ini dapat

dilakukan dengan mengalikan setiap indeks konsistensi dengan prioritas-prioritas

kriteria yang bersangkutan dan menjumlahkan hasil kalinya.

Rasio Inkonsistensi diperoleh setelah matriks diolah secara horisontal

dengan menggunakan program komputer Expert Choice 2000, apabila nilai CR

lebih besar dari 10 persen, maka mutu informasi harus ditinjau kembali dan

diperbaiki, antara lain dengan memperbaiki cara menggunakan pertanyaan pada

saat pengisian ulang kuisioner atau dengan lebih mengarahkan responden dalam

membuat perbandingan berpasangan.

V. GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN

Sejarah Umum Perusahaan

Mitra Tani Sejahtera atau MT Farm merupakan sebuah perusahaan

agribisnis yang bergerak dalam bidang peternakan kambing dan domba.

Perusahaan ini didirikan oleh alumni-alumni Fakultas Peternakan, Institut

Pertanian Bogor yaitu Budi Susilo Setiawan, SPt, M. Afnan Wasom, SPt;

Bahruddin, SPt; dan Amrul Lubis, SPt pada bulan September 2004. Sebelum

mendirikan perusahaan yang bergerak di bidang peternakan kambing dan domba

ini, semasa kuliah mereka telah menjalankan usaha sebagai supplier kambing dan

domba, tetapi usaha tersebut hanya dijalankan saat Hari Raya Kurban. Hal ini

disebabkan belum adanya investor yang mau menginvestasikan modalnya ke

dalam usaha tersebut, sehingga saat itu modal yang mereka dapatkan cukup kecil

yaitu hanya berasal dari Fakultas Peternakan, Institut Pertanian Bogor. Melihat

prospek yang cukup menjanjikan dari usaha peternakan kambing dan domba

tersebut, akhirnya setelah menyelesaikan perkuliahan, mereka bersama-sama

mendirikan kelompok usaha yang diberi nama Mitra Tani Sejahtera atau MT Farm

tersebut.

Pada awal berdirinya, MT Farm mendapatkan modal usaha dari seorang

investor yaitu Drs. Muhtadi sebesar Rp 100 juta dengan persentase bagi hasil

sebesar 30 persen dari sisa usaha yang dibagikan. Modal tersebut kemudian

digunakan untuk pembuatan kandang ternak dan kantor, pembelian ternak, serta

pembelian sarana dan prasarana penunjang lainnya seperti komputer, peralatan

kantor, serta peralatan kandang.

Sebelumnya, MT Farm hanya melayani jual beli ternak kurban, tetapi

sekarang MT Farm telah mampu menyediakan kambing dan domba untuk

lembaga- lembaga aqiqah, pedagang atau tukang jagal, serta permintaan dari

konsumen perorangan seperti untuk acara hajatan. Lembaga- lembaga aqiqah di

wilayah Jabodetabek yang saat ini telah menjadi mitra perusahaan antara lain:

Fajar Harapan, Ihsan Indotama, Cahaya Sejahtera, Al Amien Aqiqah di Jakarta

Selatan, serta Nurul Aqiqah di Depok.

Lokasi Perusahaan

MT Farm mempunyai kantor dan kandang pada tempat yang sama yaitu

terletak di Jalan Baru AMD No.51 RT. 04/RW. 05 Desa Tegalwaru Ciampea,

Bogor. Luas lahan yang dimiliki perusahaan untuk kantor dan kandang ± 776 m2

sedangkan luas kebun yang digunakan untuk menanam rumput gajah sebagai

makanan ternak adalah seluas ± 1 ha dengan lokasi yang terpisah-pisah tetapi

masih berdekatan dengan lokasi kantor dan kandang. Kantor digunakan sebagai

pusat kegiatan untuk mengelola administrasi perusahaan dan tempat menyimpan

dokumen-dokumen penting perusahaan. Selain itu, juga digunakan sebagai tempat

tinggal dari tiga orang manajernya, yaitu manajer pemasaran, produksi, serta

keuangan. Lahan yang digunakan untuk kandang ini cukup luas, karena

diperlukan untuk kegiatan bongkar muat ternak baik yang dipasok maupun yang

akan dikirim, sehingga dibutuhkan tempat untuk masuk truk maupun parkir dari

kendaraan operasional perusahaan.

Fasilitas Usaha

Perusahaan menggunakan fasilitas usaha yang dimilikinya terutama dalam

pelaksanaan proses produksi, pemasaran, dan kegiatan administrasi perusahaan.

Fasilitas usaha yang ada di perusahaan antara lain adalah kandang ternak, tempat

pemotongan hewan ternak, tempat pembuatan pupuk bokasi, dan kantor untuk

melaksanakan kegiatan administrasi perusahaan.

Kandang Ternak

Kandang ternak yang digunakan perusahaan dalam melaksanakan

usahanya adalah kandang ternak yang berjenis kandang koloni, dimana untuk

setiap kandang dapat diisi 2-5 ekor ternak. Kapasitas ternak maksimal yang dapat

ditampung dalam kandang yang dimiliki perusahaan tersebut adalah berjumlah

750 ekor.

Tempat Pemotongan Ternak

Perusahaan juga mempunyai tempat pemotongan ternak yang terletak di

belakang kandang. Tempat pemotongan ini digunakan perusahaan untuk

memotong ternak yang telah dipesan konsumen untuk memotongnya baik untuk

acara aqiqah maupun hajatan. Untuk setiap pemotongan satu ekor ternak,

perusahaan dibebani retribusi sebesar Rp 1.000 oleh pemerintah daerah

Kabupaten Bogor.

Tempat Pembuatan Pupuk Bokasi

Tempat pembuatan pupuk bokasi berada di belakang kandang perusahaan.

Selain digunakan sebagai tempat pembuatan dan penyimpanan pupuk, tempat ini

juga digunakan sebagai tempat penyimpanan kulit ternak yang sudah dipotong

dan dikeringkan.

Peralatan dan perlengkapan yang digunakan oleh perusahaan dalam

menjalankan usahanya antara lain adalah 1 unit mobil pickup, 2 unit sepeda

motor, 1 unit komputer dan printer, freezer, pesawat telepon, serta peralatan

kandang seperti sprayer, timbangan, sabit, dan sebagainya. Kendaraan operasional

digunakan dalam pemasaran dan distribusi. Komputer dan printer berfungsi

sebagai alat bantu dalam melakukan kegiatan administrasi perusahaan. Sedangkan

freezer digunakan untuk menyimpan daging ternak yang telah dipotong, tetapi

belum diantarkan kepada konsumen.

Struktur Organisasi

MT Farm merupakan suatu kelompok usaha yang mempunyai struktur

organisasi yang sangat sederhana, dimana pada tingkat paling atas terdapat

seorang direktur sebagai penyandang dana sekaligus pengawas dan penasehat

perusahaan. Direktur tidak mempunyai wewenang dan tanggung jawab terhadap

setiap pengambilan keputusan. Pada satu tingkat dibawahnya terdapat seorang

General Manager yang mempunyai tanggung jawab membantu, menilai dan

mengevaluasi jalannya usaha, menetapkan strategi dan kebijakan umum sebagai

dasar bagi kegiatan usaha dalam mencapai tujuan perusahaan serta melaporkan

hasil evaluasi bulanan kepada direktur. Pada level selanjutnya terdapat tiga orang

manajer yaitu manajer pemasaran, produksi, dan administrasi atau keuangan yang

bertanggung jawab kepada general manager.

Manajer pemasaran bertugas mengurusi masalah penjualan ternak seperti

pelayanan konsumen, transportasi, ekspansi pasar, koordinasi kegiatan penjualan,

serta melakukan tagihan kepada konsumen yang melakukan pembelian secara

kredit. Manajer produksi memimpin bagian produksi dengan dibantu oleh asisten

kandang dan bertugas mengatur masalah pemberian pakan ternak, produktifitas

ternak, pemotongan ternak, dan menyusun rencana serta anggaran produksi.

Bagian administrasi atau keuangan bertugas sebagai bendahara yang melakukan

pencatatan keuangan dan mengurusi masalah pengarsipan. Gambaran struktur

organisasi MT Farm dapat dilihat pada Gambar 9.

Gambar 9. Struktur Organisasi MT Farm Sumber: Bagian Administrasi MT Farm (2006)

Direktur

General Manager

Manajer Produksi Manajer Pemasaran Administrasi/Keuangan

Asisten Kandang

VI. IDENTIFIKASI FAKTOR-FAKTOR EKSTERNAL-INTERNAL PERUSAHAAN DAN STRATEGI YANG

TELAH DILAKSANAKAN

6.1. Identifikasi Faktor-faktor Eksternal

Faktor-faktor eksternal perusahaan merupakan segala sesuatu yang berada

di luar kendali perusahaan tetapi sangat berpengaruh terhadap kelangsungan hidup

perusahaan. Identifikasi faktor- faktor eksternal bertujuan untuk menge tahui

kecenderungan-kecenderungan dan kejadian-kejadian yang berada di luar kendali

perusahaan. Identifikasi yang dilakukan juga berfokus pada penentuan faktor-

faktor kunci yang menjadi ancaman dan peluang bagi perusahaan, sehingga dapat

memudahkan manajemen perusahaan untuk menentukan strategi-strategi dalam

meraih peluang serta menghindari ancaman. Identifikasi faktor- faktor eksternal

yang dilakukan meliputi identifikasi faktor politik, ekonomi, sosial, dan teknologi,

serta faktor- faktor dari lingkungan industri yang merupakan analisis model lima

kekuatan Porter.

6.1.1. Faktor Politik

Saat ini, Indonesia telah memasuki era perdagangan bebas di kawasan

AFTA pada tahun 2003 dan sedang mempersiapkan diri untuk menghadapi

persaingan yang akan jauh lebih besar di kawasan APEC pada tahun 2010.

Liberalisasi perdagangan dunia dimana komitmen dari WTO adalah untuk

menurunkan segala bentuk proteksi tarif maupun non-tarif perdagangan hasil

pertanian termasuk produksi peternakan didalamnya, merupakan tantangan

sekaligus peluang yang dapat dimanfaatkan secara optimal. Bagi negara yang

mampu meningkatkan daya saingnya, akan terbuka peluang untuk memperbesar

pangsa pasarnya baik domestik maupun pasar internasional.

Akan tetapi, kondisi politik dan keamanan di Indonesia yang tidak

menentu sampai sekarang ini, merupakan salah satu ancaman yang kuat dan harus

segera dipulihkan agar setiap sektor usaha yang salah satunya adalah sektor usaha

peternakan dapat berkembang dengan baik. Kondisi yang demikian ini juga secara

langsung atau tidak langsung berpengaruh terhadap minat investor khususnya

investor asing dalam menanamkan modalnya di Indonesia karena situasi yang

kurang mendukung. Oleh karena itu, perlu adanya kebijakan pemerintah yang

dapat mendukung terciptanya iklim yang cukup kondusif bagi perkembangan

yang sehat bagi dunia usaha khusunya peternakan. Untuk menarik minat investor,

pemerintah melalui Direktorat Jenderal Bina Produksi Peternakan telah berusaha

untuk mendapatkan masukan dari berbagai forum seminar, temu usaha, serta

dialog langsung dengan asosiasi dan pengusaha dalam negeri maupun asing.

Selain itu, saat ini pemerintah juga telah melaksanakan langkah- langkah

untuk menumbuhkembangkan usaha peternakan, yaitu dengan mengeluarkan

peraturan dan pedoman antara lain:

1. Keputusan Presiden RI Nomor 127 Tahun 2001

Keputusan Presiden RI Nomor 127 Tahun 2001 tentang Bidang/Jenis

Usaha yang Dicadangkan untuk Usaha Kecil dan Bidang/Jenis Usaha yang

Terbuka untuk Usaha Menengah dan Besar dengan Syarat Kemitraan.

Bidang/jenis usaha yang dicadangkan untuk usaha kecil adalah bidang/jenis usaha

yang ditetapkan untuk usaha kecil yang perlu dilindungi, diberdayakan, dan

diberikan peluang berusaha agar mampu dan sejajar dengan pelaku ekonomi

lainnya untuk mengoptimalkan peran sertanya dalam pembangunan. Bidang/jenis

usaha terbuka untuk usaha menengah dan usaha besar dengan syarat kemitraan

pada subsektor peternakan tidak ada dan untuk usaha di subsektor peternakan

kemitraan sepenuhnya diserahkan kepada perusahaan peternakan dan peternakan

rakyat.

2. Keputusan Menteri Pertanian Nomor 404/Kpts/OT.210/6/2002

Keputusan Menteri Pertanian Nomor 404/Kpts/OT.210/6/2002 tentang

Pedoman Perizinan dan Pendaftaran Usaha Peternakan. Peraturan ini

dimaksudkan memberikan pedoman bagi aparatur yang bertugas di bidang

pelayanan perizinan, pembinaan, dan pengawasan usaha peternakan di

kabupaten/kota dengan tujuan untuk mempermudah dan memberikan kepastian

usaha di subsektor peternakan. Dengan adanya keputusan ini, diharapkan dapat

menumbuhkan kembali subsektor peternakan yang sempat terpuruk

6.1.2. Faktor Ekonomi

Diawali dengan adanya krisis moneter yang melanda negara-negara Asia

yang kemudian melanda Indonesia pada pertengahan Juli tahun 1997 ternyata

membawa dampak yang cukup besar yaitu terjadinya penurunan daya beli

masyarakat maupun pemutusan hubungan kerja. Hal ini mengakibatkan

menurunnya sebagian besar kegiatan produksi dan usaha di subsektor peternakan

dalam negeri yang juga disebabkan oleh gangguan penyakit yang silih berganti

serta tetap gigihnya sekelompok kepentingan untuk mengimpor produk

peternakan dari luar. Padahal, pada era pertumbuhan ekonomi nasional yang

rendah seperti pada saat ini seharusnya sektor agribisnis dimana subsektor

peternakan berada didalamnya harus mampu berperan dalam meningkatkan

pertumbuhan ekonomi nasional ke arah pertumbuhan yang lebih baik, karena

diduga dalam jangka pendek hanya sektor pertanian dalam arti luas yang mampu

menyediakan pangan yang cukup bagi 219 juta penduduk Indonesia3. Salah satu

sebab menurunnya produktifitas tersebut dikarenakan subsektor peternakan masih

menggunakan pakan konsentrat yang 30 persen komponennya terdiri dari bahan

baku impor.

Berdasarkan data BPS, pengeluaran perkapita rata-rata untuk makanan

yang dikeluarkan oleh masyarakat Indonesia mencapai 56,89 persen dari total

penghasilan. Sebanyak 10,36 persen digunakan untuk belanja bahan makanan

padi-padian, sedangkan hanya 5,04 persen yang digunakan untuk konsumsi susu,

daging dan telur. Dari jumlah tersebut, mengindikasikan bahwa konsumsi

masyarakat Indonesia untuk produk-produk peternakan masih cukup rendah.

Saat ini pemerintah sedang berusaha untuk memulihkan kembali subsektor

peternakan yang telah mengalami kemunduran dengan cara membidik pasar

ekspor untuk produk-produk peternakan serta berusaha mendorong terciptanya

suatu agroindustri baru dari hasil sampingan produk peternakan. Misalnya

agroindustri kulit bulu serta tulang dan tanduk yang belum dikembangkan dengan

baik di Indonesia. Hal ini dilandaskan bahwa permintaan ekspor produk-produk

peternakan untuk negara-negara ASEAN dan Timur Tengah yang sejumlah 4000-

4500 ton per tahun dan 200.000-250.000 ekor per tahun pada saat ini belum dapat

terpenuhi.

Pasar ekspor diyakini dapat mengembalikan sekaligus meningkatkan

kembali kondisi peternakan di Indonesia. Hal tersebut didasarkan bahwa untuk

3 http:/www.republika.co.id/koran.asp?kat_id=152 diakses tanggal 7 Mei 2006

pasar ekspor, permintaan yang ada dilakukan dalam kontrak jangka panjang,

jumlah yang relatif besar, harga yang relatif tinggi, serta pembayaran yang

dilakukan dengan menggunakan mata uang asing. Penerimaan pembayaran

dengan mata uang asing tersebut diharapkan dapat digunakan untuk menutup

biaya yang harus dikeluarkan untuk mendapatkan bahan baku pakan yang

sebagian masih import tersebut.

Akan tetapi, hal itu tidak berarti produk-produk peternakan Indonesia

dapat diterima dengan mudah di negara tujuan ekspor karena masih terbatasnya

informasi peluang pasar dan persyaratan ekspor yang ditentukan oleh negara

tujuan serta minimumnya sarana dan prasarana penunjang ekspor hasil

peternakan. Selain itu, langkanya pelaku usaha yang berorientasi ekspor,

terbatasnya promosi serta yang paling penting adalah jaminan proteksi untuk

produk-produk peternakan sampai di negara tujuan juga menjadi hambatan yang

harus dapat diatasi oleh produk-produk peternakan Indonesia.

6.1.3. Faktor Sosial

Sebagai negara dengan mayoritas penduduk adalah beragama Islam,

produk-produk yang berhubungan dengan kegiatan keagamaan bagi umat muslim

sangat berpotensi untuk dikembangkan. Salah satu produk khususnya peternakan

yang berhubungan dengan kegiatan keagamaan adalah ternak kambing dan

domba. Ternak ini banyak digunakan umat muslim yang memiliki kemampuan

dari segi materi untuk menjalankan ibadah kurban pada Hari Raya Idul Adha serta

pelaksanaan aqiqah anak-anak mereka. Ibadah kurban diyakini selain sebagai

ibadah yang berhubungan dengan Tuhan juga berhubungan dengan kemanusiaan

dan apabila diklasifikasikan maka persyaratan yang berhubungan dengan

kemanusiaan jauh lebih banyak.

Di samping untuk kegiatan keagamaan, ternak kambing dan domba juga

digunakan dalam kegiatan-kegiatan di beberapa daerah sebagai cinderamata

(hadiah) bagi pemenang lomba, misalnya di daerah Sumatera Barat terdapat

perlombaan sepak bola atau layang- layang yang berhadiah ternak kambing. Selain

itu, pada zaman dahulu jumlah pemilikan ternak juga merupakan indikasi bagi

strata sosial seseorang.

Pada tahun 2005, jumlah penduduk Indonesia adalah sebesar 219,9 juta

jiwa dan diperkirakan akan terus meningkat menjadi sekitar 273,7 juta jiwa pada

tahun 2025. Sejalan dengan perkiraan pertambahan penduduk tersebut, diharapkan

konsumsi masyarakat akan produk-produk hasil peternakan khususnya daging

kambing dan domba akan mengalami peningkatan juga. Berdasarkan data

Bappenas, perkembangan konsumsi daging nasional hingga tahun 2004

menunjukkan peningkatan rata-rata sebesar 1,07 persen4.

Pertambahan jumlah penduduk Indonesia tersebut juga akan berpengaruh

pada jumlah angkatan kerja yang ada. Berdasarkan data BPS, pertumbuhan

angkatan kerja di Indonesia pada tahun 2004 mencapai 0,98 persen. Dengan

pertumbuhan angkatan kerja yang tidak diimbangi dengan penambahan jumlah

lapangan pekerjaan, mengakibatkan tidak sepenuhnya angkatan kerja tersebut

mampu diserap oleh lapangan pekerjaan yang telah ada.

Meskipun pada saat ini, MT Farm masih bersifat padat modal dimana

tenaga kerja yang dibutuhkannya tidak banyak, tetapi tidak menutup kemungkinan

4 http://www.bappenas.go.id/index.php? diakses tanggal 9 Mei 2006

untuk ke depannya perusahaan akan lebih membutuhkan tenaga kerja khususnya

di bagian produksi seiring dengan perkembangan usahanya. Berdasarkan hal

tersebut, maka dengan semakin bertambahnya jumlah angkatan kerja dapat

menjadi peluang bagi perusahaan untuk mendapatkan dan memilih tenaga kerja

yang diinginkan sesuai dengan kebutuhan perusahaan.

6.1.4. Faktor Teknologi

Perkembangan di bidang teknologi saat ini dapat membawa perubahan

yang cukup signifikan ke arah kemajuan. Penelitian-penelitian mengenai

teknologi peternakan telah banyak dilakukan dan diharapkan mampu

meningkatkan posisi tawar produk-produk peternakan di Indonesia dan tidak

hanya dianggap sebagai komoditas pangan semata. Meskipun demikian, pesatnya

perkembangan bio-teknologi khususnya di sektor peternakan tersebut

mengakibatkan teknologi yang ada tidak ekonomis lagi untuk dipakai. Perusahaan

yang masih menggunakan teknologi lama menjadi kurang mampu bersaing

dengan perusahaan yang menggunakan teknologi baru.

Untuk komoditas peternakan sendiri, perkembangan teknologi yang ada

saat ini tidak terlepas dari peran yang dilakukan oleh Balai Pengkajian Teknologi

Pertanian (BPTP) di setiap daerah sebagai lembaga yang sangat berperan dalam

memunculkan teknologi-teknologi baru di sektor peternakan. Perkembangan

teknologi itu dapat berupa teknik atau tata cara dalam usaha penggemukan ternak

seperti teknologi pakan lengkap, keunggulan kandang koloni, pengadaan vaksin

serta penggunaan mikroba probioti untuk meningkatkan kinerja dari ternak itu

sendiri. Untuk saat ini, pengadaan vaksin untuk pengobatan penyakit ternak

sangat dibutuhkan. Hal ini disebabkan enam wilayah di Jawa Barat yaitu Bogor,

Bekasi, Karawang, Purwakarta, Subang dan Depok dinyatakan rawan penyakit

antraks. Untuk daerah Bogor sendiri membutuhkan 78.000 tetes vaksin, dimana

hanya 50.000 tetes yang sudah dipenuhi, sedangkan 28.000 tetes lainnya masih

menunggu dari pusat.

Selain perkembangan teknik atau tata cara dalam usaha tersebut,

perkembangan teknologi yang ada juga dapat berupa perkembangan pada alat-alat

yang mendukung kegiatan produksi di suatu perusahaan peternakan, meskipun

perkembangan yang ada untuk alat-alat tersebut masih sangat lambat. Saat ini,

peralatan dengan teknologi yang lebih maju dalam usaha penggemukan ternak

masih berupa perkembangan teknologi secara mekanis yaitu seperti salah satunya

adalah adanya mesin pencacah rumput gajah sebagai makanan ternak. Namun,

perkembangan yang ada tersebut kurang efektif dan efisien dalam meningkatkan

produktivitas yang dimiliki perusahaan. Hal ini disebabkan rumput gajah hanya

diberikan sekali dalam sehari sehingga biaya produksi yang dikeluarkan tidak

sebanding dengan manfaat yang diperoleh. Berdasarkan hal tersebut, hingga saat

ini MT Farm masih menggunakan peralatan-peralatan yang masih sederhana.

Dalam pengembangan usaha peternakan, perkembangan teknologi

informasi dan komunikasi yang terus mengalami inovasi dan kemajuan dalam

waktu yang relatif singkat, baik secara langsung atau tidak langsung berpengaruh

pada semakin cepatnya informasi yang diperoleh perusahaan. Penggunaan

jaringan komputer dan internet yang telah banyak dilakukan oleh para pelaku

bisnis akan dapat meningkatkan efektifitas dan efisiensi usaha, baik dalam hal

waktu maupun biaya. Melalui internet, para pelaku bisnis bisa melakukan

negosiasi, transaksi, dan pemasaran produknya kepada setiap relasinya. Saat ini

MT Farm masih menggunakan telepon dalam kegiatan operasionalnya dan belum

menggunakan fasilitas internet secara optimal tetapi perusahaan telah mempunyai

rencana untuk dapat memiliki akses ke dalam internet dengan membuat alamat

website sendiri yang diharapkan dapat membantu kegiatan operasional perusahaan

dan pengembangan usahanya.

6.1.5. Masuknya Pendatang Baru

Usaha peternakan kambing dan domba merupakan salah satu usaha dalam

sektor pertanian khususnya subsektor peternakan yang cukup menjanjikan. Hal ini

dapat dilihat dari kebutuhan daging kambing dan domba yang cukup tinggi ketika

Hari Raya Kurban. Namun untuk dapat memasuki industri peternakan kambing

dan domba tidaklah mudah. Agar pihak yang ingin mendirikan usaha peternakan

kambing dan domba tersebut dapat tergolong ke dalam perusahaan peternakan

sehingga dapat memperoleh izin maka jumlah ternak minimal yang harus

diusahakan oleh pihak tersebut haruslah berjumlah minimal 300 ekor kambing

dan domba. Apabila jumlah ternak yang diusahakan masih dibawah ketentuan

tersebut, maka peternakan tersebut hanya bisa digolongkan dalam usaha kecil atau

peternakan rakyat.

Berdasarkan hal tersebut, maka dapat disimpulkan bahwa untuk

mendirikan suatu perusahaan peternakan kambing dan domba membutuhkan

modal yang cukup besar. Disamping untuk pengadaan kambing dan domba yang

lebih dari 300 ekor, modal yang cukup besar juga dibutuhkan untuk pembuatan

kandang yang layak produksi, dimana kebersihan kandang sangat penting untuk

diperhatikan. Selain itu, kebun rumput yang luas juga dibutuhkan untuk menjaga

ketersediaan pakan hijauan untuk ternak.

Secara legalitas, pemerintah Kabupaten Bogor tidak menetapkan suatu

bentuk peraturan yang menyulitkan bagi pihak-pihak yang berkeinginan untuk

mendirikan usaha peternakan kambing dan domba. Prosedur untuk mendirikan

usaha peternakan adalah mendaftarkan serta bersedia memberikan laporan

perkembangan perusahaannya setiap bulan kepada Dinas Peternakan dan

Perikanan Kabupaten Bogor. Izin dan pelaporan tersebut sangat penting bagi suatu

bentuk usaha peternakan khususnya kambing dan domba agar perusahaan yang

akan berdiri tersebut dapat memperoleh surat keterangan sehat untuk ternak-

ternak yang diusahakannya.

Selain itu, pihak yang ingin mendirikan peternakan juga harus

mendapatkan Surat Keterangan Izin Lingkungan yang berisi izin dari masyarakat

sekitar mengenai keberadaan perusahaan. Ketentuan yang ada didalamnya adalah

mengenai komitmen dari pihak perusahaan untuk tidak menimbulkan pencemaran

serta dapat saling menjaga keamanan, ketertiban, kebersihan, dan kepedulian

lingkungan.

6.1.6. Persaingan Antar Perusahaan

MT Farm merupakan salah satu perusahaan peternakan yang

memfokuskan kegiatan usahanya pada penggemukan ternak kambing dan domba.

Untuk daerah pemasaran Jabodetabek, perusahaan yang dapat menjadi pesaing

utama adalah perusahaan yang sama-sama mempunyai lokasi produksi di wilayah

Bogor karena mempunyai jarak pemasaran yang relatif sama.

Untuk perusahaan-perusahaan peternakan lain yang berada di Kediri dan

Cianjur lebih berperan sebagai pemasok bagi perusahaan-perusahaan peternakan

yang ada di Bogor. Hal ini disebabkan peternakan-peternakan tersebut masih

menyediakan ternak-ternak bakalan. Persaingan diantara perusahaan peternakan

yang ada di Bogor tersebut terjadi baik dalam hal harga, kualitas ternak, maupun

dari segi pelayanannya.

Di wilayah Bogor sendiri, terdapat beberapa perusahaan yang bergerak

dalam bidang peternakan kambing dan domba baik dalam unit usaha pembibitan,

penggemukan, maupun pengusahaan kambing perah. Tabel 12 menunjukkan

beberapa perusahaan yang bergerak dalam bidang peternakan kambing dan domba

di wilayah Bogor.

Tabel 12. Usaha Peternakan Kambing dan Domba di Wilayah Bogor. No Jenis Peternakan Lokasi Populasi Ternak (ekor) 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Peternakan Barokah Peternakan MT Farm Pembibitan Domba Garut Pembibitan Domba Garut “Lesang” Pengusahaan Kambing Perah Penggemukan Domba Pembibitan Domba Lokal Penggemukan Domba Pengusahaan Kambing Perah

Cimande Ciampea Cisalopa, Cinagara Pagelaran Cibuntu, Ciampea

Leuwiliang Desa Benteng, Gn. Leutik Cimanggu Pesantren Darul Fallah, Ciampea

1.200 750 600

300

200

200 150

150 100

Sumber: Bagian Administrasi MT Farm (2006), diolah

Berdasarkan Tabel 12, apabila dilihat dari jumlah populasi ternak yang

diusahakan, MT Farm merupakan perusahaan dengan populasi ternak terbesar

kedua dibandingkan dengan pesaing-pesaingnya. Hal tersebut didukung dengan

target pasar yang diincar perusahaan yaitu target pasar dengan frekuensi harian

sehingga perputaran ternak yang terjadi dalam perusahaan sangat cepat. Untuk

pesaing utamanya, yaitu Peternakan Barokah lebih mengincar target pasar dengan

frekuensi tahunan sehingga perputaran ternak yang diusahakannya sangat lambat.

6.1.7. Ancaman Produk Substitusi

Dalam suatu usaha peternakan kambing dan domba, produk utama yang

dihasilkan oleh perusahaan adalah ternak atau daging kambing dan domba itu

sendiri. Apabila dilihat dari jenis produknya yang berupa daging, tentu saja

banyak terdapat produk lain yang dapat menjadi produk substitusi dari daging

kambing atau domba tersebut seperti daging ayam, sapi, serta lauk pauk hewani

lainnya. Namun apabila dilihat dari segi fungsional dari daging kambing dan

domba tersebut yaitu untuk kegiatan keagamaan seperti kurban serta aqiqah,

produk substitusi dari daging kambing dan domba tersebut dapat dikatakan belum

ada. Hal ini disebabkan, berkurban atau mengaqiqahkan anak dengan

menyembelih ternak kambing dan domba tersebut merupakan hal yang menjadi

ajaran serta tuntunan bagi umat muslim yang merupakan umat mayoritas di

Indonesia.

Selain untuk kegiatan keagamaan tersebut, berdasarkan suatu penelitian

apabila dilihat dari manfaatnya daging kambing juga dapat membantu

menyembuhkan berbagai penyakit seperti penyakit kardiovaskuler5. Hal tersebut

merupakan sesuatu yang dapat menjadi kekuatan bagi produk peternakan ini

terhadap produk-produk substitusi lainnya.

5 http://www.jphpk.gov.my/index1.htm diakses tanggal 9 Februari 2006

6.1.8. Kekuatan Tawar Menawar Pihak Pembeli

Dalam memasarkan ternaknya, perusahaan melayani sistem pembelian

baik secara tunai maupun kredit. Pembelian secara kredit dapat dilakukan oleh

pembeli yang biasanya adalah pedagang dan lembaga aqiqah berdasarkan

perjanjian yang telah dibuat sebelumnya. Untuk lembaga aqiqah yang melakukan

pembelian kredit dengan frekuensi pembelian ternak adalah sekali atau dua kali

dalam sebulan sebanyak rata-rata 25 ekor, sistem pembayaran yang biasanya

dilakukan adalah dengan membayar pada saat perusahaan memasok ternak pada

bulan atau pengiriman berikutnya. Sedangkan bagi pedagang yang frekuensi

pembelian ternaknya lebih sering yaitu sekali atau dua kali dalam seminggu,

sistem pembayaran yang dilakukan adalah dengan membayar ternak yang telah

diambil pada saat pembelian ternak selanjutnya baik pada pembelian pertama atau

yang kedua sesudahnya sesuai dengan perjanjian awal. Pembelian kredit tersebut,

baik secara langsung maupun tidak langsung berpengaruh terhadap aliran

keuangan perusahaan.

Konsumen perorangan biasanya membeli ternak secara tunai dengan cara

memesan melalui telepon. Pemesanan tersebut dapat berupa ternak yang masih

hidup atau yang sudah siap saji untuk acara aqiqah atau hajatan. Dalam

melakukan pemesanan, pembeli hanya menyebutkan berapa berat kambing dan

domba yang diinginkannya untuk kemudian dicarikan ternak yang sesuai dengan

pesanannya tersebut.

Untuk acara aqiqah, dimana pembeli menginginkan ternak yang dibelinya

sudah siap saji, selain menyebutkan berapa berat ternak yang diinginkannya dan

menu apa saja yang diinginkan, konsumen juga dapat mewakilkan penyembelihan

ternak aqiqahnya kepada perusahaan dengan memberikan nama anak yang ingin

diaqiqahkannya tersebut. Untuk pembayarannya dilakukan ketika pesanan

tersebut diantar sampai kepada konsumen.

Perusahaan menyediakan jasa transportasi untuk mengantarkan pesanan

ternak tersebut pada pembelinya. Untuk pemesanan melebihi 5 ekor, perusahaan

dapat mengantarkan ternaknya dengan menggunakan mobil operasional

perusahaan, dimana biaya transportasi ditanggung oleh pembeli sesuai dengan

jarak antarnya.

Pelayanan kepada pembeli merupakan hal yang senantiasa sangat

diperhatikan oleh perusahaan. Perusahaan akan berusaha untuk memberikan

pelayanan terbaiknya kepada setiap pembeli baik itu lembaga aqiqah, pedagang

atau tukang jagal, maupun pembeli perorangan. Pelayanan yang baik serta harga

ternak yang murah sangat penting bagi perusahaan untuk dapat mempertahankan

loyalitas dari setiap pembelinya mengingat di Bogor juga terdapat perusahaan

peternakan kambing dan domba lainnya sehingga konsumen akan memiliki

alternatif untuk memilih perusahaan peternakan lainnya. Dengan demikian, dapat

dikatakan bahwa pembeli memiliki kekuatan tawar menawar yang sedang.

6.1.9. Kekuatan Tawar Menawar Pihak Pemasok

Sebagai perusahaan yang bergerak dalam peternakan kambing dan domba,

perusahaan sangat membutuhkan pasokan ternak dari berbagai pemasok yang

dapat memasok ternak kambing dan domba secara kontinyu. Oleh karena itu,

perusahaan menjalin kerjasama dengan beberapa pemasok ternak kambing dan

domba dari beberapa daerah. Saat ini terdapat dua pemasok ternak utama bagi

perusahaan yang berasal dari daerah Kediri dan Cianjur. Meskipun demikian, juga

terdapat pemasok lainnya yang belum dapat memasok ternak secara kontinyu

yaitu dari Karawang, Cirebon, serta dari warga di sekitar perusahaan.

Ternak yang dijual perusahaan sebagian besar ditujukan untuk

kepentingan ibadah yaitu kurban dan aqiqah. Oleh karena itu, perusahaan sangat

membutuhkan pasokan ternak yang benar-benar berkualitas. Perusahaan sangat

selektif dalam menentukan pemasok yang akan diajak bekerjasama, dimana

kesanggupan pemasok untuk menyediakan ternak berkualitas secara kontinyu

dengan harga yang murah merupakan hal yang paling diperhatikan oleh

perusahaan.

Saat ini perusahaan mendapatkan pasokan ternaknya sekali dalam

seminggunya dengan jumlah pasokan adalah sebanyak rata-rata 150 ekor. Hal ini

disebabkan frekuensi perputaran ternak di perusahaan yang cukup sering,

sehingga apabila dalam kandang, ternak yang ada sudah hampir kosong,

perusahaan akan mencari pemasok yang dapat memasok ternak. Untuk sistem

pembayarannya, perusahaan harus membayar secara tunai kepada pemasok

ditambah biaya transportasinya. Pembayaran dilakukan ketika ternak yang dikirim

sudah sampai ke perusahaan.

Untuk faktor produksi penting lainnya seperti konsentrat, perusahaan telah

bekerjasama dengan pemasok pakan ternak yaitu KPS Cibungbulang dengan

frekuensi pemasokan adalah seminggu sekali. Berdasarkan hal tersebut, dimana

kerangka kerjasama perusahaan dan pemasok yang dijalankan adalah bersifat

saling menguntungkan, maka kekuatan tawar-menawar pemasok dapat dikatakan

sedang.

6.2. Identifikasi Faktor-faktor Internal

Dalam menjalankan usahanya, perusahaan sangat dipengaruhi oleh faktor-

faktor internal yang berasal dari dalam perusahaan. Faktor- faktor internal tersebut

merupakan faktor-faktor yang dapat menjadi kekuatan dan kelemahan bagi

perusahaan dan masih dalam kendali pihak perusahaan. Usaha yang dapat

dilakukan oleh perusahaan dalam merumuskan strategi yang akan digunakan

adalah dengan cara mengidentifikasi faktor-faktor internal yang dimiliki

perusahaan tersebut. Untuk mengidentifikasikan faktor-faktor internal perusahaan,

dapat digunakan analisis dengan pendekatan fungsional. Dalam analisis ini faktor-

faktor yang diidentifikasikan meliputi faktor manajemen, pemasaran, keuangan,

produksi dan operasi serta penelitian dan pengembangan yang dilakukan oleh

perusahaan.

6.2.1. Manajemen

Dilihat dari struktur organisasi perusahaan dan pembagian tugasnya, saat

ini perusahaan masih menggunakan sistem manajemen yang sederhana. Dalam hal

ini, tiap-tiap manajer menempati posisinya dan mengatur bagian-bagian yang

menjadi tanggung jawabnya masing-masing. Meskipun demikian, terdapat

hubungan yang sangat erat pada setiap divisi dalam perusahaan yaitu bahwa

dalam melaksanakan tanggung jawabnya, manajer dari suatu divisi akan sangat

membutuhkan informasi- informasi yang berkaitan dengan tugasnya dari divisi

lain.

Struktur organisasi yang digunakan oleh perusahaan dapat dikatakan

sebagai struktur organisasi yang sangat sederhana. Meskipun terdapat direktur

dalam perusahaan, tetapi dalam pelaksanaan usahanya pihak yang paling

berwenang untuk perumusan strategi dan kebijakan yang akan dilaksanakan

perusahaan adalah General Manager. Hal ini disebabkan direktur yang ada

merupakan direktur yang bersifat pasif dan hanya bertindak sebagai investor.

Dalam perumusan strategi dan kebijakan tersebut, General Manager dibantu

manajer-manajer lain dalam perusahaan yang bertanggung jawab terhadap

divisinya masing-masing.

Dalam perusahaan tidak dikenal adanya pihak yang paling berkuasa,

semua pihak saling membantu dalam melaksanakan tugas dan tanggung jawabnya

masing-masing. Berdasarkan hal tersebut, maka tercipta hubungan kekeluargaan

yang sangat harmonis serta kerjasama yang kompak antara para manajer dan juga

asisten atau pekerja kandang. Dengan demikian, maka seluruh pihak yang ada

dalam struktur organisasi perusahaan akan ikut bertanggung jawab dalam

memajukan perusahaan, bekerja dengan maksimal serta memiliki loyalitas yang

tinggi terhadap perusahaan dan pekerjaannya.

Saat ini, fungsi perencanaan manajemen perusahaan masih belum

dilaksanakan dengan cukup baik. Perencanaan mengenai langkah- langkah yang

harus dilakukan perusahaan baik dalam jangka pendek, jangka menengah atau

jangka panjang meskipun telah dilaksanakan tetapi dalam pelaksanaannya tersebut

masih kurang terstruktur. Meskipun demikian, untuk fungsi- fungsi manajemen

lainnya seperti pengorganisasian sudah dijalankan dengan cukup baik, dimana

setiap manajer telah mempunyai tanggung jawab dan tugasnya masing-masing.

Dalam menjalankan tanggung jawabnya tersebut, masing-masing manajer

membutuhkan kerjasama, contohnya adalah General Manager yang membantu

manajer pemasaran dalam pencarian pasar baru serta mengantar ternak yang telah

dipesan baik oleh lembaga aqiqah maupun perorangan. Dalam struktur organisasi

perusahaan, tidak terdapat divisi sumberdaya manusia. Hal ini disebabkan karena

jumlah pekerja kandang yang sedikit, sehingga kurang efisien apabila terdapat

manajer yang hanya mengatur masalah sumber daya manusia.

Pencatatan yang dilakukan perusahaan saat ini masih bersifat umum.

Pencatatan tersebut berisi data-data pasokan dan penjualan ternak serta daftar

pemesanan ternak. Evaluasi pekerjaan yang dilakukan perusahaan, biasanya

diadakan setiap sebulan sekali, dimana dalam evaluasi dihitung jumlah ternak

yang dapat dijual perusahaan selama satu bulan yang telah berjalan untuk

kemudian dibandingkan dengan bulan sebelumnya, apakah terjadi peningkatan

atau tidak.

6.2.2. Pemasaran

Pada awal berdirinya, perusahaan hanya berorientasi pemasaran ternaknya

pada kegiatan kurban dan aqiqah untuk lembaga-lembaga aqiqah baik yang berada

di dalam wilayah Bogor maupun luar Bogor. Namun dalam perkembangannya,

sekarang perusahaan sudah tidak hanya berorientasi penjualan pada lembaga-

lembaga aqiqah tetapi lebih berorientasi sebagai supplier ternak kambing dan

domba pada semua segmen pasar yang menjadi sasarannya.

Pengorganisasian pemasaran yang dilakukan perusahaan ditangani oleh

seorang manajer pemasaran. Namun, General Manager juga sangat berperan

dalam mencari target pasar yang hendak dibidik. Dalam perusahaan, divisi

pemasaran sangat berkaitan dengan divisi produksi, dimana dalam memasarkan

ternak kambing dan domba manajer pemasaran harus mengetahui jumlah populasi

ternak yang ada di dalam kandang. Disamping itu, manajer pemasaran juga harus

mengetahui seberapa besar biaya produksi yang dikeluarkan, sehingga dapat

menentukan harga jual yang cukup bersaing.

Dalam penentuan harga jual ternaknya, perusahaan menjamin bahwa harga

kambing dan domba yang dijualnya adalah harga yang paling murah apabila

dibandingkan dengan peternakan-peternakan lain yang berada di daerah Bogor.

Hal ini dilakukan karena dalam menjalankan usahanya, perusahaan lebih

menginginkan adanya kontinyuitas pembelian dibandingkan dengan keuntungan

yang cukup tinggi tetapi tidak kontinyu. Keuntungan yang diperoleh perusahaan

saat ini adalah berasal dari penambahan bobot badan ternak yang dijualnya

dengan rata-rata ADG adalah sebesar 100 gram sehari untuk domba ekor gemuk

dan 70 gram sehari untuk domba ekor tipis. Hal ini didasarkan bahwa apabila

hanya mengandalkan dari selisih harga jual dengan harga beli ternak yaitu sebesar

Rp 500 per kilogram hidup, maka jumlah tersebut belum dapat menutupi biaya

produksi.

Target pasar utama yang dibidik perusahaan saat ini adalah lembaga

aqiqah dan pedagang atau tukang jagal. Sedangkan untuk konsumen individu,

meskipun perusahaan juga melayaninya tetapi kurang dapat dijadikan sebagai

target pasar utama karena frekuensi pembeliannya yang tidak sering. Lembaga

aqiqah di wilayah Jabodetabek yang telah menjadi pelanggan bagi perusahaan

antara lain: Fajar Harapan, Ihsan Indotama, Al Amien, Nurul, dan Cahaya

Sejahtera.

Dalam menjalankan pemasarannya kepada tiap-tiap segmen pasarnya

tersebut terdapat beberapa hal yang harus diperhatikan oleh perusahaan. Untuk

segmen lembaga aqiqah dan pedagang, harga serta kualitas ternak merupakan hal

yang senantiasa sangat diperhatikan oleh perusahaan. Sedangkan bagi konsumen

individu, harga serta pelayanan yang baik lebih diperhatikan. Meskipun demikian,

ternak yang ditawarkan juga harus berkualitas. Berdasarkan hal tersebut, maka

strategi harga/kualitas yang sedang dijalankan perusahaan saat ini adalah strategi

nilai super, dimana perusahaan berusaha untuk menjual ternaknya yang

berkualitas tinggi dengan harga yang murah.

Dalam penentuan harga ternak untuk masing-masing pasar dibedakan.

Harga yang paling murah diberikan kepada pedagang atau tukang jagal dan

lembaga aqiqah. Sedangkan untuk konsumen individu, harga yang diberikan

merupakan harga yang lebih tinggi. Penentuan harga tersebut ditentukan

berdasarkan seberapa besar kontinyuitas pembelian dari masing-masing segmen.

Untuk pedagang diberikan harga yang paling murah karena kontinyuitas

pembelian ternak yang mereka lakukan, dimana setiap tiga hari sekali mereka

melakukan pembelian ternak pada perusahaan. Tabel 13 menunjukkan daftar

harga ternak di MT Farm.

Tabel 13. Daftar Harga Ternak MT Farm (Rp/Kg Hidup) Harga Pembelian Tunai

Domba Kambing Lembaga Aqiqah Pedagang/Tukang Jagal Konsumen individu

14.500 14.500 20.000

16.000 16.000 25.000

Harga Pembelian Kredit Domba Kambing Lembaga aqiqah dan pedagang/tukang jagal 17.000 18.500

Harga Saat Hari Raya Kurban Domba Kambing Semua konsumen 20.000 25.000

Sumber: Bagian Pemasaran MT Farm (2006), diolah

Dalam setiap bulannya, perusahaan juga menargetkan penjualan

ternaknya. Penentuan target penjualan tersebut ditujukan agar penerimaan dari

hasil penjualan ternaknya setidaknya dapat menutupi biaya produksinya. Jumlah

penjualan ternak yang sudah dapat menutupi biaya produksinya adalah sebanyak

kurang lebih 500 ekor tiap bulannya. Berdasarkan hal tersebut, maka perusahaan

berusaha untuk meningkatkan penjualannya agar mencapai jumlah yang

ditargetkan tersebut baik dengan iklan maupun pendekatan-pendekatan pada

lembaga- lembaga aqiqah dan juga para pedagang atau tukang jagal.

Prioritas promosi yang dianggap paling efektif bagi perusahaan saat ini

adalah melalui pendekatan dari pihak perusahaan kepada pelanggan untuk

menjaga loyalitas pembeliannya. Pendekatan tersebut dapat berupa silaturahmi ke

lembaga aqiqah serta pedagang atau tukang jagal untuk menawarkan kerjasama,

mendatangi pasar-pasar hewan untuk menambah relasi dan menjalin kerjasama

dengan rumah bersalin atau bidan. Meskipun demikian, perusahaan juga berusaha

menjalankan pendekatan promosi lainnya seperti pemasangan stiker-stiker di

tempat yang strategis, serta dengan pemasangan iklan di dalam media cetak

seperti Radar Bogor. Namun promosi yang dilakukan perusahaan melalui iklan

dalam media cetak tidak dijalankan secara kontinyu karena kurang efisiennya

pemasangan iklan tersebut dalam meningkatkan penjualan ternak.

6.2.3. Keuangan

Modal merupakan sesuatu yang sangat penting bagi perusahaan dalam

mengembangkan usahanya lebih lanjut. Berdasarkan keterangan yang diperoleh

dari pihak manajemen perusahaan, selama ini perusahaan mendapatkan modal

usahanya dari investor yang bersifat pasif. Investor yang bersangkutan hanya

menyerahkan investasinya pada perusahaan dan tidak mempunyai wewenang serta

tanggung jawab terhadap kebijakan dan strategi yang dijalankan oleh perusahaan.

Pada awal berdirinya, perusahaan melaksanakan pembagian hasil

usahanya setiap bulan. Namun melihat dari jumlah keuntungan yang tidak cukup

besar pada bulan-bulan biasa, maka perusahaan memutuskan untuk melakukan

pembagian hasil usaha setiap satu tahun sekali yaitu setelah Hari Raya Kurban,

dimana perusahaan mendapatkan keuntungan yang cukup besar. Untuk sistem

pembagian hasilnya, perusahaan menetapkan sebesar 50 persen dari hasil

usahanya untuk bagi hasil dan 50 persen sisanya untuk pengembangan usaha. Dari

50 persen tersebut, 30 persen dibagikan pada investor, sedangkan 70 persen

sisanya dibagikan pada para manajer.

Saat ini kondisi keuangan perusahaan berada pada kondisi yang cukup

baik. Hal ini dapat dilihat dari laba yang diperoleh perusahaan pada bulan Maret

mencapai Rp. 13.777.849. Berdasarkan hasil analisis R/C, didapatkan bahwa

usaha peternakan kambing dan domba tersebut layak diusahakan dan

menguntungkan karena nilai R/C sebesar 1,56 yang berarti bahwa setiap Rp 1.000

biaya yang dikeluarkan akan menghasilkan tambahan penerimaan sebesar

Rp 1.560. Sedangkan dari hasil analisis B/C diperoleh nilai 0,56 yang artinya

bahwa setiap Rp 1.000 biaya yang dikeluarkan, akan menghasilkan

manfaat/keuntungan sebesar Rp 560.

6.2.4. Produksi dan Operasi

Dalam menjalankan usaha peternakannya saat ini, lokasi perusahaan sudah

cukup strategis. Lokasi yang cukup strategis tersebut dapat dilihat dari beberapa

faktor seperti faktor produksi dimana lokasi perusahaan berada di sekitar kebun

rumput gajah, sehingga dalam hal kebutuhan makanan ternak sudah cukup

memadai. Selain itu, lokasi perusahaan juga tidak berada di dekat jalan raya yang

cukup bising dan berpolusi karena dapat mengganggu perkembangan ternak.

Sedangkan dilihat dari faktor sosial, pemilihan lokasi perusahaan juga sudah

memperhatikan keadaan lingkungan sekitar, dimana lokasi perusahaan tidak

berada di daerah perumahan penduduk sehingga tidak mengganggu kenyamanan

penduduk.

Saat ini pemasok ternak bagi perusahaan berasal dari beberapa daerah baik

di Jawa Barat maupun Jawa Timur seperti Kediri, Cianjur, Karawang, Cirebon,

serta warga sekitar. Pemilihan pemasok didasarkan pada kemampuannya dalam

mensuplai ternak secara kontinyu dengan harga yang murah. Pemasokan yang

dilakukan terjadwal, dimana setiap sekali dalam satu minggu dipasok ternak

sejumlah rata-rata 150 ekor dengan sistem pembayaran ternak secara tunai.

Penentuan pemasok juga didasarkan pada kemampuannya dalam mensuplai ternak

sesuai dengan jumlah yang diminta, berkualitas, serta harga yang cocok.

Kualitas ternak merupakan hal yang senantiasa diperhatikan perusahaan.

Ternak bakalan yang akan diterima oleh perusahaan harus memenuhi syarat

kualitas yang telah ditentukan oleh perusahaan. Kriteria atau syarat-syarat bakalan

tersebut antara lain adalah bahwa ternak bakalan harus sehat dan tidak cacat, berat

minimal 13 kilogram, gigi seri belum ganti, jenis kelamin jantan, serta harga yang

disesuaikan dengan harga pasar dan kondisi stok ternak di kandang. Ternak yang

baru datang dari pemasok akan mendapatkan penanganan seperti penimbangan

bobot awal ternak ketika datang untuk mengetahui harga dasar pembelian per

kilogram, pemberian obat cacing, vitamin dan antibiotik serta pencukuran rambut

ternak untuk kemudian dimandikan dan siap digemukkan. Idealnya vitamin

diberikan pada hari pertama, antibiotik diberikan pada hari kedua dan obat cacing

diberikan pada hari ketiga. Namun, cara ini akan menyulitkan manajemen

produksi apabila bakalan yang masuk tidak bersamaan dan jumlahnya sedikit

(tidak banyak sekaligus dalam satu hari). Untuk pencukuran bulu bertujuan untuk

memberantas kutu domba, mengurangi stress panas dan memperbaiki penanpilan

domba agar terkesan tidak kumal atau gembel.

Meskipun perusahaan telah bekerjasama dengan Dinas Peternakan Bogor

dalam pemeriksaan kesehatan ternak, tetapi dalam pelaksanaannya kurang ada

perhatian dari Dinas Peternakan. Pemeriksaan kesehatan ternak sangat jarang

dilakukan walaupun perusahaan sudah melakukan pembayaran kepada Dinas

Peternakan untuk mendapatkan surat sehat. Namun dengan pengalaman dari

manajer produksi yang merupakan sarjana peternakan, masalah pemeriksaan

kesehatan ternak tersebut dapat ditangani sendiri oleh perusahaan.

Pemberian pakan kepada ternak dilakukan perusahaan secara teratur tiga

kali dalam sehari. Pada pagi hari pukul 06.00-07.00 ternak diberikan pakan berupa

konsentrat, untuk siang hari pukul 13.00 diberikan pakan rumput gajah sebanyak

rata-rata 0,5-1 kilogram per ekor, sedangkan pada sore harinya pukul 15.00

diberikan lagi konsentrat sebagai pakan untuk ternak. Dengan pemberian makanan

yang dijatah tersebut, maka kesehatan ternak lebih terjamin dibandingkan bila

ternak diberi pakan dengan cara digembalakan. Meskipun demikian, kadang-

kadang ternak juga terkena penyakit seperti Orf atau skabies yang tidak berbahaya

dan dapat disembuhkan. Penyakit ini dapat menurunkan nafsu makan yang

berakibat pada turunnya ADG. Untuk penyakit-penyakit ternak lainnya dapat

berupa penyakit mata (buta), penyakit paru-paru, dan penyakit kulit yang apabila

sudah cukup parah sangat sulit untuk disembuhkan.

Untuk permintaan pelanggan berupa ternak yang sudah dipotong,

perusahaan melakukan pemotongan ternak secara Islami. Tempat pemotongan dan

semua peralatan yang digunakan harus bersih, pisau yang digunakan harus benar-

benar tajam, dan jangan menguliti atau melepas kepala ternak sebelum ternak

tersebut benar-benar mati. Sebaiknya tukang potong mampu meng-handling

ternak yang dipotong tanpa bantuan orang lain.

Dalam menjalankan usaha produksi peternakannya, perusahaan belum

menerapkan suatu teknologi yang modern. Penimbangan berat badan dilakukan

pekerja kandang tiap akhir bulan, dimana untuk setiap ternak yang telah

ditimbang akan ditandai dengan cara diberi cat pada bagian kepala ternak. Hal ini

ditujukan agar tidak terjadi kesalahan dan penimbangan ganda karena kandang

ternak yang dimiliki perusahan merupakan kandang koloni, yaitu dalam satu

kandang terdapat beberapa ekor ternak.

6.2.5. Penelitian dan Pengembangan

Perusahaan belum memiliki divisi yang khusus untuk menangani

penelitian dan pengembangan. Meskipun demikian, penelitian-penelitian

mengenai bagaimana suatu perlakuan terhadap ternak dapat mempengaruhi

peningkatan berat badan ternak sudah sering dilakukan baik oleh bagian produksi

perusahaan, maupun oleh peneliti-peneliti dari mahasiswa peternakan yang sering

melakukan penelitian di perusahaan. Untuk pengembangan sendiri, meskipun saat

ini perusahaan belum memiliki divisi khusus yang menangani pengembangan baik

dalam segi produk maupun usaha tetapi hal tersebut telah dilakukan oleh

perusahaan. Pengembangan dalam segi produk dilakukan perusahaan dengan cara

memanfaatkan kotoran dari ternak yang diusahakannya menjadi pupuk bokasi.

Pengembangan dalam segi usaha juga telah dilakukan oleh perusahaan, yaitu

dengan merintis suatu usaha aqiqah baru bernama Salamah Aqiqah yang

direncanakan akan hadir di tiga kota yaitu Bogor, Bandung, dan Solo. Usaha

aqiqah tersebut ditujukan untuk melayani permintaan ternak kambing dan domba

bagi kebutuhan aqiqah serta hajatan.

6.3. Identifikasi Strategi yang Telah Dilaksanakan Perusahaan

Setiap perusahaan dalam menjalankan kegiatan usahanya sangat

membutuhkan adanya strategi-strategi yang dapat membantu kegiatan

operasionalnya. Dalam merumuskan suatu strategi yang baru dibutuhkan

identifikasi dari strategi-strategi yang telah dilaksanakan oleh perusahaan. Hal ini

bertujuan untuk mengetahui apakah strategi-strategi yang telah ada tersebut telah

sesuai dengan keadaan dan posisi internal serta eksternal perusahaan, sehingga

diharapkan strategi yang akan dirumuskan dapat berjalan secara efektif dan

efisien. Strategi-strategi yang telah dilaksanakan perusahaan saat ini antara lain:

1. Penetapan Harga Jual Ternak yang Hampir Sama dengan Harga Beli

Pada mulanya, penetapan harga jual yang ditentukan oleh perusahaan

adalah dengan cara meningkatkan harga beli ternak yang diperolehnya.

Peningkatan harga yang dilakukan perusahaan adalah sebesar Rp 2.000 per

kilogram hidupnya. Untuk memenuhi permintaan lembaga- lembaga aqiqah,

tingkat harga tersebut memang sudah cukup bersaing. Namun, untuk memenuhi

permintaan pedagang atau tukang jagal, tingkat harga tersebut dinilai perusahaan

kurang dapat bersaing karena sebagian besar pedagang melihat harga beli ternak

berdasarkan tingkat harga daging per kilo di pasar. Melihat dari kondisi yang ada

tersebut, akhirnya perusahaan menetapkan tingkat harga jual ternak yang hampir

sama dengan tingkat harga belinya. Hal ini disebabkan pedagang merupakan

pelanggan yang lebih disukai perusahaan karena tingkat keuntungan yang dapat

diperoleh dari segmen pasar ini lebih tinggi.

Saat ini, harga karkas (daging dan tulang) yang ada di pasaran adalah Rp

30.000 per kilogramnya. Untuk satu ekor domba gemuk mempunyai berat karkas

sebesar 47-50 persen, sehingga agar dapat bersaing perusahaan harus sanggup

untuk menetukan harga jual ternaknya senilai kurang dari Rp 15.000 per kilogram

hidupnya. Melihat dari kondisi tersebut, perusahaan akhirnya menetapkan harga

jual ternaknya untuk segmen pedagang dan lembaga aqiqah senilai Rp 14.500 per

kilogram hidupnya. Tingkat harga tersebut hanya mempunyai selisih senilai Rp

500 per kilogram hidup dibandingkan dengan tingkat harga beli ternaknya.

Dengan penentuan harga yang rendah tersebut, permintaan ternak khususnya dari

pedagang mengalami peningkatan yang cukup tinggi sehingga dapat

meningkatkan keuntungan yang diperoleh perusahaan.

2. Peningkatan Kualitas Ternak

Kualitas ternak merupakan suatu hal yang senantiasa diperhatikan

perusahaan dalam menjalankan usahanya. Hal ini didasarkan bahwa apabila ingin

bersaing dengan para pesaing-pesaingnya, perusahaan harus mampu menyediakan

ternak-ternak yang berkualitas dengan harga yang murah. Bagi perusahaan

kualitas ternak yang baik harus memenuhi beberapa syarat-syarat tertentu seperti

persentase karkas yang tinggi, ternak yang sehat, serta kebersihan dari ternak itu

sendiri (pencukuran rambut). Untuk persentase karkas yang tinggi hanya

didapatkan apabila perusahaan dapat menyediakan hewan ternak yang gemuk

sehingga persentase karkas yang didapatkan bisa mencapai 47-50 persen berat

ternaknya. Untuk peningkatan kualitas ternaknya itu sendiri dilakukan perusahaan

dengan cara menjaga kebersihan kandang, pemberian pakan dan minum ternak

yang selalu ada, serta pemberian vitamin untuk rekondisi ternak dan obat untuk

pencegahan ternak terhadap sakit.

Untuk pemberian pakan dan minum yang selalu ada (ad libitum),

dijalankan perusahaan agar ternak kambing dan domba yang mereka usahakan

berada pada kondisi yang kenyang setiap saat, sehingga ketika ada pembeli yang

datang setiap saat, ternak tersebut ditimbang dalam kondisi yang kenyang. Hal ini

sangat berpengaruh terhadap ADG (Average Daily Gain) atau PBBH

(Pertambahan Berat Badan Harian) dari ternak yang diusahakan tersebut. Namun,

yang juga perlu diperhatikan adalah bahwa pemberian konsentrat 100 persen

secara mendadak dapat mengakibatkan kematian serta menurunnya nafsu makan

dari ternak. Oleh karena itu, pemberian pakan dilakukan sedikit demi sedikit

dalam frekuensi yang tinggi.

Pemberian vitamin untuk rekondisi ternak dan obat untuk pencegahan

penyakit juga dilakukan perusahaan untuk menjaga kualitas ternaknya. Pemberian

vitamin bertujuan untuk mengurangi stress akibat dari transportasi, mencegah

kekurangan vitamin, meningkatkan daya tahan tubuh dan mempercepat proses

kesembuhan dari infeksi. Sedangkan pemberian obat cacing dan antibiotik

bertujuan untuk mencegah dan mengobati penyakit dalam pencernaan serta

penyakit-penyakit lain seperti Pneumonia, Antraks, dan Enteritis. Pencegahan dan

pengobatan terhadap penyakit tersebut dilakukan perusahaan karena ternak yang

mengidap suatu penyakit dapat menurunkan konsumsi pakan dan berakibat pada

penurunan ADG-nya. Oleh karena itu apabila terlihat suatu gejala akan

munculnya suatu penyakit, maka akan segera diberikan obat.

3. Peningkatan Pelayanan Kepada Konsumen

Pelayanan yang baik kepada setiap orang yang datang ke perusahaan

terutama konsumen merupakan hal yang harus selalu dijaga oleh perusahaan.

Dalam menjaga hubungan dan pelayanan yang baik dengan para pelanggannya

tersebut, perusahaan telah menjalankan silaturahmi secara rutin setiap bulannya

baik secara langsung atau melalui telepon ke konsumen atau pelanggan untuk

mendapatkan saran dan kritik atau hanya sekedar mempererat hubungan antara

perusahaan dengan pelanggan. Pelayanan yang baik juga dilaksanakan perusahaan

dengan cara siap untuk mengantarkan kambing dan domba kepada konsumen

yang membutuhkan serta yang tidak kalah pentingnya adalah keamanan

pengangkutan ternak sampai ke konsumen.

4. Merintis Usaha Aqiqah Baru

Saat ini, perusahaan sedang berusaha untuk dapat memperluas usahanya

dengan cara memisahkan antara konsumen yang merupakan lembaga aqiqah dan

pedagang dengan konsumen perorangan yang membeli ternak dengan jumlah

kecil dan tidak kontinyu karena harga yang ditetapkan diantara masing-masing

konsumen tersebut tidak sama. Untuk konsumen perorangan diharapkan akan

dapat dilayani oleh suatu bentuk usaha baru bernama Salamah Aqiqah yang

nantinya dapat berdiri sendiri dan lepas dari manajemen MT Farm.

Hal yang mendasari dirintisnya usaha baru tersebut adalah karena seiring

dengan perkembangan usahanya, MT Farm saat ini hanya ingin menjadi supplier

kambing dan domba yang mempunyai visi menyediakan domba murah,

berkualitas dan dalam jumlah yang banyak. Karena penjualan ternaknya dalam

kuantitas yang banyak, maka harga yang ditetapkan juga harus serendah mungkin

untuk dapat tetap bersaing. Sedangkan untuk permintaan kambing dan domba

secara satuan baik untuk aqiqah maupun acara hajatan dengan harga yang lebih

mahal diharapkan akan dapat dilayani oleh Salamah Aqiqah, meskipun saat ini

usaha tersebut masih dibawah manajemen dari MT Farm. Untuk Salamah Aqiqah

tersebut akan hadir di tiga kota, yaitu: Bogor, Bandung dan Solo.

5. Pengembangan Bokasi Sebagai Produk Sampingan Perusahaan

Melihat dari peluang yang ada dari produk sampingan peternakan yaitu

kotoran ternak itu sendiri, saat ini perusahaan sedang berusaha untuk

mengembangkan suatu produk baru yaitu bokasi yang diproduksi dari sisa kotoran

ternak tersebut. Meskipun pengembangan produk bokasi tersebut masih dalam

tahap pengkajian, dimana perusahaan belum berani untuk mempublikasikan

kepada masyarakat umum mengenai produk barunya tersebut, tetapi perusahaan

telah mendapatkan order pesanan untuk pupuk bokasi tersebut. Oleh karena itu,

kegiatan produksi pupuk bokasi tetap berjalan dan diharapkan dapat menjadi salah

satu produk perusahaan selain ternak kambing dan dombanya.

6.4. Identifikasi Faktor-Faktor yang Menjadi Peluang, Ancaman, Kekuatan dan Kelemahan Perusahaan

Berdasarkan hasil identifikasi faktor-faktor eksternal dan internal yang

dimiliki perusahaan serta identifikasi strategi yang telah dikembangkan

perusahaan, maka akan didapatkan faktor- faktor yang dapat menjadi peluang,

ancaman, kekuatan serta kelemahan yang dimiliki perusahaan. Berikut ini akan

diidentifikasikan mengenai peluang, ancaman, kekuatan dan kelemahan dari

perusahaan peternakan kambing dan domba MT Farm.

6.4.1. Identifikasi Peluang dan Ancaman Eksternal Perusahaan

Identifikasi faktor eksternal dilakukan untuk mengetahui peluang dan

ancaman yang dihadapi perusahaan dalam menjalankan usahanya. Sejumlah

peluang dan ancaman yang diperoleh dari hasil analisis yang dilakukan secara

ringkas dapat dilihat pada Tabel 14.

Tabel 14. Peluang dan Ancaman Eksternal MT Farm Faktor Eksternal Peluang Ancaman

A. Lingkungan Jauh 1. Politik 2. Ekonomi 3. Sosial 4. Teknologi

B. Lingkungan Industri 1. Persaingan antar

perusahaan 2. Ancaman pendatang

baru

3. Ancaman produk substitusi

4. Kekuatan tawar pemasok

5. Kekuatan tawar

pembeli

1. Masih tingginya

permintaan ekspor produk-produk peternakan dari negara-negara ASEAN dan Timur Tengah

2. Adanya peluang dikembangkannya agroindustri baru dari hasil sampingan produk peternakan

3. Penduduk Indonesia yang mayoritas beragama Islam

4. Perkembangan teknologi informasi yang semakin pesat

5. Adanya hambatan bagi

pendatang baru dalam hal kebutuhan permodalan yang cukup besar

6. Tidak adanya produk substitusi ternak kambing dan domba untuk kegiatan keagamaan khususnya aqiqah

7. Adanya pemasok ternak dan konsentrat yang kontinyu dengan harga yang sesuai

1. Kondisi politik dan

keamanan yang tidak menentu

2. Masih rendahnya rata-rata persentase pengeluaran untuk produk-produk peternakan

3. Terbatasnya informasi mengenai peluang untuk pasar ekspor

4. Masuknya Bogor sebagai

daerah yang dinyatakan rawan penyakit antraks

5. Adanya perusahaan

pesaing dengan populasi ternak lebih besar

6. Pembelian ternak yang

dilakukan secara kredit

6.4.2. Identifikasi Kekuatan dan Kelemahan Internal Perusahaan

Identifikasi faktor internal dilakukan untuk mengetahui kekuatan dan

kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan dan dapat berpengaruh terhadap

kemampuan bersaing perusahaan di dalam lingkungan industrinya. Sejumlah

kekuatan dan kelemahan yang dihasilkan diperoleh dari hasil analisis yang

dilakukan terhadap kondisi internal perusahaan, untuk kemudian hasil tersebut

diajukan kepada pihak perusahaan untuk mengetahui apakah hasil analisis yang

dilakukan tersebut dapat diterima oleh perusahaan. Berdasarkan hal tersebut,

maka kekuatan dan kelemahan perusahaan secara ringkas dapat dilihat pada Tabel

15.

Tabel 15. Kekuatan dan Kelemahan Internal MT Farm Faktor Internal Kekuatan Kelemahan

A. Manajemen B. Pemasaran C. Keuangan D. Produksi/operasi E. Penelitian dan

pengembangan

1. Manajemen yang bersifat kekeluargaan serta kerjasama yang kuat

2. Sumber daya manusia yang mempunyai latar belakang pendidikan di bidang peternakan

3. Ternak yang berkualitas dengan harga murah serta pelayanan yang baik

4. Merupakan pemasok ternak untuk lembaga-lembaga aqiqah di Jabodetabek

5. Kondisi modal dan keuangan yang baik

6. Lokasi kandang serta pelaksanaan produksi yang baik

7. Mulai d irintisnya bidang usaha

aqiqah baru bernama Salamah Aqiqah

1. Perencanaan yang kurang terstruktur

2. Promosi melalui iklan yang

tidak kontinyu 3. Komoditas ternak yang

rentan terhadap penyakit dan kematian

4. Teknologi produksi yang masih terbatas

5. Belum dimilikinya divisi khusus yang menangani masalah penelitian dan pengembangan

VII. PERUMUSAN ALTERNATIF STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA

7.1. Identifikasi Visi, Misi, dan Tujuan Perusahaan

Identifikasi visi, misi, dan tujuan merupakan hal yang sangat penting

dalam perumusan strategi bisnis. Dengan visi, misi, maka akan diketahui secara

jelas ke arah mana perusahaan akan dibawa dan langkah- langkah apa harus

dilakukan untuk dapat mencapai tujuan dari perusahaan. Pada saat ini, perusahaan

telah merumuskan secara tertulis mengenai visi dan misi perusahaan. Namun,

dalam perkembangan usahanya perumusan visi dan misi perusahaan tersebut

kadang mengalami perubahan serta penambahan yang disebabkan karena

manajemen perusahaan yang masih belum tertata rapi.

Visi yang telah ditetapkan perusahaan adalah menjadikan MT Farm

sebagai pusat penjualan domba-kambing di Jabodetabek. Sedangkan misi yang

ditetapkan perusahaan adalah menyediakan domba-kambing murah, sehat, dan

berkualitas. Pada saat ini, perusahaan telah merumuskan secara jelas tujuan dari

perusahaan baik untuk jangka pendek, menengah maupun jangka panjang.

Untuk jangka pendek, tujuan yang diharapkan perusahaan dapat dicapai

dalam jangka waktu satu tahun antara lain adalah menjadi market leader atau

pemimpin pasar khususnya untuk wilayah pemasaran Jabodetabek, merintis

pembentukan cabang usaha lain yaitu Salamah Aqiqah yang bergerak dalam

pelayanan aqiqah, serta memperbaiki manajemen khususnya pada tahap

perencanaan yang masih belum efektif. Sedangkan untuk tujuan jangka menengah

yang diharapkan dapat dicapai perusahaan dalam jangka waktu lima tahun adalah

mendirikan suatu usaha rumah makan khusus berbasis peternakan domba-

kambing yang mempunyai konsep tradisionalis modern, serta mengembangkan

usahanya agar dapat melakukan breeding sendiri.

7.2. Matriks External Factor Evaluation (EFE)

Berdasarkan identifikasi terhadap lingkungan eksternal perusahaan

diperoleh sejumlah peluang dan ancaman yang dapat berpengaruh terhadap

pengembangan usaha yang akan dijalankan. Selanjutnya dari sejumlah peluang

dan ancaman tersebut dilakukan pembobotan dengan menggunakan metode

Paired Comparison. Pembobotan dilakukan oleh empat orang responden yang

merupakan manajer dari tiap-tiap divisi yang ada di perusahaan.

Setelah melakukan pembobotan, selanjutnya masing-masing responden

yang bersangkutan menentukan nilai peringkat (rating) dari setiap faktor strategis

eksternal yang menandakan seberapa efektif perusahaan saat ini merespon faktor-

faktor tersebut. Hasil pemberian bobot dan peringkat terhadap faktor- faktor

eksternal perusahaan yang dilakukan oleh keempat responden dapat dilihat pada

Lampiran 3.

Dari bobot yang dihasilkan, dapat diambil kesimpulan bahwa keempat

orang responden menganggap faktor peluang yang paling penting adalah adanya

pemasok ternak dan konsentrat dengan harga yang sesuai. Sedangkan faktor

ancaman yang paling kuat adalah pembelian ternak yang dilakukan secara kredit

oleh pelanggan. Bobot dan rating yang diperoleh kemudian dikalikan dan dirata-

ratakan sehingga dapat diketahui skor dari masing-masing faktor strategis

eksternal tersebut. Hasil skor rata-rata yang didapatkan dapat dilihat pada Tabel

16.

Tabel 16. Matriks EFE MT Farm

No. Faktor –faktor Eksternal Strategis Skor (Bobot x Rating) Responden ke- Jumlah Rata-rata 1 2 3 4

Peluang 1 2 3 4 5 6 7

Masih tingginya permintaan ekspor produk-produk peternakan dari negara-negara ASEAN dan Timur Tengah Adanya peluang dikembangkannya agroindustri baru dari hasil sampingan produk peternakan Penduduk Indonesia yang mayoritas beragama Islam Perkembangan teknologi informasi yang semakin pesat Adanya hambatan bagi pendatang baru dalam hal kebutuhan permodalan yang cukup besar Tidak adanya produk substitusi ternak kambing dan domba untuk kegiatan keagamaan khususnya aqiqah Adanya pemasok ternak dan konsentrat yang kontinyu dengan harga yang sesuai

0,3590

0,1795

0.2308 0,2788 0,1859

0,0929

0,3718

0,0609

0,0609

0,3590 0,3846 0,0641

0,3846

0,4231

0,3333

0,2051

0,4103 0,2692 0,1795

0,1923

0,4615

0,1346

0,2981

0,3974 0,1538 0,0545

0,1795

0,2596

0,8878

0,7436

1,3974 1,0865 0,4840

0,8494

1,5160

0,2220

0,1859

0,3494 0,2716 0,1210

0,2123

0,3790

Ancaman 1 2 3 4 5 6

Kondisi politik dan keamanan yang tidak menentu Masih rendahnya rata-rata persentase pengeluaran masyarakat untuk produk-produk peternakan Terbatasnya informasi mengenai peluang untuk pasar ekspor Masuknya Bogor sebagai daerah yang dinyatakan rawan penyakit antraks Adanya perusahaan pesaing dengan populasi ternak yang lebih besar Pembelian ternak yang sering dilakukan secara kredit oleh pelanggan

0,0417 0,1154

0,1442 0,2308

0,1154

0,2692

0,1282 0,1474

0,0577 0,0545

0,0609

0,4615

0,1218 0,1538

0,1474 0,1795

0,1667

0,2051

0,0513 0,0641

0,1026 0,2885

0,2404

0,4359

0,3429 0,4808

0,4519 0,7532

0,5833

1,3718

0,0857 0,1202

0,1130 0,1883

0,1458

0,3429

Total Skor EFE 2,6154 2,6474 3,0256 2,6603 2,7372

Berdasarkan hasil perhitungan pada Tabel 16, didapatkan bahwa faktor

adanya pemasok ternak dan konsentrat yang kontinyu dengan harga yang sesuai

merupakan peluang dengan skor yang tertinggi yaitu sebesar 0,3790. Peluang

adanya pemasok ternak dan konsentrat yang kontinyu tersebut merupakan hal

yang sangat berpengaruh terhadap kegiatan operasional perusahaan karena dengan

adanya pasokan ternak dan konsentrat yang kontinyu dari pemasok, perusahaan

akan dapat memenuhi permintaan ternak dari para pelanggannya di wilayah

Jabodetabek.

Sebagai ancaman utama bagi MT Farm adalah seringnya pembelian ternak

yang dilakukan secara kredit dengan skor 0,3429. Pembelian ternak secara kredit

tersebut merupakan ancaman bagi perusahaan karena dapat mengganggu

perputaran aliran keuangan perusahaan. Secara umum, total skor perusahan yaitu

sebesar 2,7372 menggambarkan bahwa pengaruh eksternal yang dihadapi

perusahaan cukup kuat dan berada di atas rata-rata (2,50) yang berarti

kemampuan perusahaan dalam merespon peluang dan ancaman tergolong baik.

7.3. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE)

Berdasarkan identifikasi terhadap faktor- faktor internal perusahaan

didapatkan sejumlah kekuatan dan kelemahan yang kemudian dapat disebut

sebagai faktor strategis internal perusahaan. Hasil pemberian bobot dan peringkat

terhadap faktor- faktor internal perusahaan yang dilakukan oleh keempat

responden dapat dilihat pada Lampiran 4.

Dari bobot yang dihasilkan, dapat diambil kesimpulan bahwa keempat

orang responden menganggap faktor kekuatan perusahaan yang paling penting

adalah kondisi modal dan keuangan yang baik. Selanjutnya setelah dilakukan

pembobotan dan pemberian rating seperti yang dilakukan pada Matriks EFE oleh

keempat orang responden, maka didapatkan hasil seperti pada Tabel 17.

Dari hasil perhitungan matriks IFE pada Tabel 17, diperoleh bahwa faktor

yang menjadi kekuatan internal utama perusahaan adalah kondisi modal dan

keuangan yang baik dengan skor 0,4261 serta ternak yang berkualitas dengan

harga murah serta pelayanan yang baik dengan skor 0,4129. Skor tertinggi yang

dimiliki oleh faktor- faktor tersebut merupakan kekuatan perusahaan yang

berpengaruh besar dan sangat diandalkan untuk dapat lebih unggul dibandingkan

pesaingnya. Kekuatan internal perusahaan yang memiliki skor terendah sebesar

0,2633 adalah dirintisnya cabang usaha baru perusahaan bernama Salamah

Aqiqah.

Faktor-faktor yang menjadi kelemahan perusahaan mendapatkan skor yang

hampir sama antara masing-masing faktor. Kelemahan pada faktor manajemen

adalah perencanaan yang kurang terstruktur dengan skor 0,1231. Kelemahan

faktor pemasaran adalah promosi melalui iklan yang tidak kontinyu dengan skor

0,1061. Untuk faktor produksi, kelemahan yang dimiliki perusahaan adalah

komoditas yang rentan terhadap penyakit dengan skor 0,1146 dan teknologi

produksi yang masih terbatas dengan skor 0,1288. Belum dimilikinya divisi

khusus yang menangani masalah penelitian dan pengembangan merupakan

kelemahan pada faktor penelitian dan pengembangan dengan skor 0,1155.

Secara umum total skor perusahaan adalah 3,1345 yang menggambarkan

bahwa posisi internal perusahaan berada di atas rata-rata yaitu 2,50. hal ini

menggambarkan bahwa MT Farm memiliki posisi internal yang relatif kuat

dibanding dengan pesaing.

Tabel 17. Matriks IFE MT Farm

No. Faktor –faktor Internal Strategis Skor (Bobot x Rating) Responden ke- Jumlah Rata-rata 1 2 3 4

Kekuatan 1 2 3 4 5 6 7

Manajemen yang bersifat kekeluargaan serta kerjasama yang bagus Sumber daya manusia yang mempunyai latar belakang pendidikan di bidang peternakan Ternak yang berkualitas dengan harga murah serta pelayanan yang baik Merupakan pemasok ternak untuk lembaga-lembaga aqiqah di Jabodetabek Kondisi modal dan keuangan yang baik Lokasi kandang dan pelaksanaan produksi yang baik Mulai dirintisnya bidang usaha aqiqah baru bernama Salamah Aqiqah

0,3939 0,4091

0,3788 0,3788

0,4394 0,3788 0,3333

0,4394 0,4394

0,4394 0,3333

0,4394 0,2614 0,1591

0,3030 0,1818

0,4242 0,4545

0,3409 0,2727 0,2121

0.3939 0.3182

0.4091 0.3788

0.4848 0.4394 0.3485

1,5303 1,3485

1,6515 1,5455

1,7045 1,3523 1,0530

0,3826 0,3371

0,4129 0,3864

0,4261 0,3381 0,2633

Kelemahan 1 2 3 4 5

Perencanaan yang kurang terstruktur Promosi melalui iklan yang tidak kontinyu Komoditas ternak yang rentan terhadap penyakit dan kematian Teknologi produksi yang masih terbatas Belum dimilikinya divisi khusus yang menangani masalah penelitian dan pengembangan

0,1742 0,0909 0,1439 0,1212 0,1136

0,1061 0,1212 0,0568 0,1136 0,1136

0,0758 0,0985 0,0909 0,1742 0,1439

0,1364 0,1136 0,1667 0,1061 0,0909

0,4924 0.4242 0.4583 0.5152 0.4621

0,1231 0,1061 0,1146 0,1288 0,1155

Total Skor IFE 3,3561 3,0227 2,7727 3,3864 3,1345

7.4. Matriks Internal-Eksternal (IE)

Matriks IE diperoleh dari hasil analisis internal dan eksternal perusahaan

yang merupakan penggabungan antara total skor pada matriks EFE dan matriks

IFE. Dengan disusunnya matriks IE, maka akan diketahui posisi perusahaan saat

ini sehingga akan lebih mudah untuk menentukan alternatif strategi yang akan

diterapkan. Nilai rata-rata EFE sebesar 2,7372 menggambarkan bahwa respon

yang diberikan oleh MT Farm kepada lingkungan eksternal tergolong sedang

untuk memanfaatkan peluang dan mengatasi ancaman yang ada. Sedangkan nilai

IFE sebesar 3,1345 menggambarkan bahwa perusahaan berada dalam kondidi

internal yang kuat.

Berdasarkan nilai matriks EFE dan IFE tersebut diperoleh hasil bahwa

posisi perusahaan berada pada kuadran IV seperti dapat dilihat pada Gambar 10.

Pada kuadran ini, perusahaan berada dalam kondisi grow and build atau tumbuh

dan membangun. Strategi yang paling tepat dilakukan dilakukan adalah strategi

intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, atau pengembangan produk) dan

strategi integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan, atau integrasi

horisontal).

Gambar 10. Posisi MT Farm pada Matriks IE

4,0

3,0

2,0

1,0

3,0 2,0 1,0 Kuat Rata-rata Lemah

Tinggi

Sedang

Rendah

I II III

V VI

VII VIII IX

Total Nilai IFE yang Diberi Bobot

Total Nilai EFE yang Diberi Bobot IV

7.5. Matriks SWOT

Matriks SWOT digunakan untuk merumuskan alternatif strategi yang

dapat dijalankan perusahaan berdasarkan pada penyesuaian antara peluang dan

ancaman dengan kekuatan serta kelemahan yang dimiliki perusahaan. Keunggulan

yang dimiliki model ini adalah kemampuannya dalam memformulasikan strategi

berdasarkan gabungan faktor eksternal dan internal tersebut. Empat strategi utama

yang dihasilkan yaitu strategi S-O, W-O, S-T, dan W-T dapat dilihat pada Tabel

18.

Berdasarkan hasil analisis matriks SWOT pada Tabel 18, maka alternatif

strategi yang dapat diperoleh adalah sebagai berikut:

STRATEGI S-O

1. Mulai memperkenalkan Salamah Aqiqah sebagai lembaga aqiqah baru yang

saat ini masih berada dibawah manajemen MT Farm.

Sebagai perusahaan yang berada pada posisi yang tumbuh dan

membangun, MT Farm membutuhkan suatu strategi integratif yang salah satunya

adalah strategi integrasi ke depan. Salah satu strategi integratif yang dapat

dikembangkan perusahaan saat ini adalah dengan lebih memperkenalkan cabang

usaha baru perusahaan yaitu Salamah Aqiqah. Strategi ini juga didukung dengan

kekuatan perusahaan yaitu ternak yang berkualitas dengan harga murah dan

pelayanan yang baik, pemasaran yang meliputi wilayah Jabodetabek, serta kondisi

modal dan keuangan yang baik.

Tabel 18. Perumusan Strategi MT Farm dengan Matriks SWOT KEKUATAN (S)

8. Manajemen yang bersifat kekeluargaan serta kerjasama yang bagus

9. Sumber daya manusia yang mempunyai latar belakang pendidikan di bidang peternakan

10. Ternak yang berkualitas dengan harga murah serta pelayanan yang baik

11. Merupakan pemasok ternak untuk lembaga-lembaga aqiqah di Jabodetabek

12. Kondisi modal dan keuangan yang baik 13. Lokasi kandang serta pelaksanaan produksi yang baik 14. Mulai dirintisnya bidang usaha aqiqah baru bernama

Salamah Aqiqah

KELEMAHAN (W) 6. Perencanaan yang kurang terstruktur 7. Promosi melalui iklan yang tidak kontinyu 8. Komoditas ternak yang rentan terhadap penyakit

dan kematian 9. Teknologi produksi yang masih terbatas 10. Belum dimilikinya divisi khusus yang menangani

masalah penelitian dan pengembangan

PELUANG (O) 8. Masih tingginya permintaan ekspor produk-produk

peternakan dari negara-negara ASEAN dan Timur Tengah 9. Adanya peluang dikembangkannya agroindustri baru dari

hasil sampingan produk peternakan 10. Penduduk Indonesia yang mayoritas beragama Islam 11. Perkembangan teknologi informasi yang semakin pesat 12. Adanya hambatan bagi pendatang baru dalam hal kebutuhan

permodalan yang cukup besar 13. Tidak adanya produk substitusi ternak kambing dan domba

untuk kegiatan keagamaan khususnya aqiqah 14. Adanya pemasok ternak dan konsentrat yang kontinyu

dengan harga yang sesuai

STRATEGI S-O 1. Mulai memperkenalkan Salamah Aqiqah sebagai lembaga

aqiqah baru yang saat ini masih berada dibawah manajemen MT Farm (S3,S4,S5,S7,O3,O6)

2. Mengembangkan dan memanfaatkan teknologi informasi berbasis internet (S5,O1,O4)

STRATEGI W-O 1. Memperbaiki perencanaan perusahaan dengan

menyusun target dan rencara penjualan berdasarkan pasokan ternak yang ada di kandang (W1, O4,O7)

2. Menggencarkan promosi melalui iklan khususnya pada media yang berciri Islami (W2,O3,O4,O6)

ANCAMAN (T) 7. Kondisi politik dan keamanan yang tidak menentu 8. Masih rendahnya rata-rata persentase pengeluaran

masyarakat untuk produk-produk peternakan 9. Terbatasnya informasi mengenai peluang untuk pasar ekspor 10. Masuknya Bogor sebagai daerah yang dinyatakan rawan

penyakit antraks 11. Adanya perusahaan pesaing dengan populasi ternak yang

lebih besar 12. Pembelian ternak yang sering dilakukan secara kredit oleh

pelanggan

STRATEGI S-T 1. Membangun dan memperkuat jaringan usaha dengan

lembaga-lembaga aqiqah maupun pedagang (S1,S3,S4,S5,T1,T3,T5)

2. Mencari informasi mengenai latar belakang pelanggan yang akan melakukan pembelian ternak secara kredit (S1,S5,T1,T6)

STRATEGI W-T 1. Mengadakan kerjasama dengan peternakan

kambing dan domba lain khususnya dalam hal penelitian mengenai bagaimana mengurangi persentase ternak yang sakit ataupun mati (W3,W4,W5,T4,T5)

Faktor -faktor Internal

Faktor -faktor Eksternal

2. Mengembangkan dan memanfaatkan teknologi informasi berbasis internet.

Melihat peluang yang dimiliki perusahaan, khususnya dalam hal

perkembangan teknologi informasi yang semakin pesat maka dengan didukung

kondisi keuangan yang kuat, perusahaan perlu mengembangkan dan lebih

memanfaatkan teknologi informasi berbasis internet. Selain perusahaan dapat

memperoleh informasi- informasi mengenai peluang pasar yang dimiliki,

pemanfaatan teknologi informasi ini diharapkan juga dapat membantu kegiatan

operasional perusahaan.

STRATEGI W-O

1. Memperbaiki perencanaan perusahaan dengan menyusun target dan rencana

penjualan berdasarkan pasokan ternak yang ada di kandang.

Untuk mengembangkan usahanya, diperlukan komitmen perusahaan untuk

dapat lebih menata kembali manajemen perusahaan, khususnya dalam hal

perencanaan penjualan yang saat ini masih belum efektif dan kurang terstruktur.

Dengan perencanaan yang lebih terstruktur serta dukungan pasokan ternak yang

kontinyu tersebut, diharapkan perusahaan dapat mempertahankan dan lebih

meningkatkan penjualan ternaknya.

2. Menggencarkan promosi melalui iklan khususnya pada media yang berciri

Islami.

Melihat dari jumlah penduduk Indonesia yang mayoritas beragama Islam,

hal ini merupakan salah satu peluang yang dapat digunakan sebagai dasar bagi

perusahaan untuk lebih menggencarkan promosi melalui iklan di media yang

berciri Islami. Dengan menggencarkan promosi melalui iklan tersebut, diharapkan

dapat meningkatkan penjualan ternak perusahaan khususnya untuk konsumen

perorangan.

STRATEGI S-T

1. Membangun dan memperkuat jaringan usaha dengan lembaga- lembaga aqiqah

maupun pedagang.

Strategi ini dibutuhkan perusahaan untuk menjaga hubungan yang baik

antara perusahaan dengan konsumennya yaitu lembaga- lembaga aqiqah maupun

pedagang. Selain itu, dengan strategi ini diharapkan perusahaan dapat lebih

memperkuat posisi tawarnya terhadap konsumen.

2. Mencari informasi mengenai latar belakang pelanggan yang akan melakukan

pembelian ternak secara kredit.

Pembelian ternak yang dilakukan oleh konsumen secara kredit, baik

langsung maupun tidak langsung berpengaruh terhadap aliran keuangan

perusahaan. Informasi mengenai latar belakng konsumen, dibutuhkan perusahaan

untuk menilai apakah konsumen tersebut mempunyai kemampuan untuk

membayar hutangnya tepat waktu sesuai dengan perjanjian.

STRATEGI W-T

1. Mengadakan kerjasama dengan peternakan kambing dan domba lain

khususnya dalam hal penelitian mengenai bagaimana mengurangi persentase

ternak yang sakit ataupun mati

Strategi ini diperlukan perusahaan, karena saat ini perusahaan masih

belum memiliki divisi khusus yang menangani masalah penelitian dan

pengembangan. Dengan kerjasama yang saling menguntungkan dengan

peternakan kambing dan domba lain khususnya dalam hal penelitian dan

pengembangan, diharapkan dapat mengurangi jumlah ternak yang sakit dan mati.

Dari ketujuh alternatif strategi yang diperoleh kemudian dibandingkan

dengan strategi yang telah dilaksanakan perusahaan saat ini secara deskriptif.

Berdasarkan hal tersebut dapat diambil kesimpulan bahwa terdapat strategi-

strategi perusahaan yang telah sesuai dengan kondisi eksternal dan internal

perusahaan. Strategi tersebut yaitu merintis usaha aqiqah baru yang saat ini masih

berada di bawah manajemen MT Farm. Strategi lain yang telah dilaksanakan

perusahaan dan perlu untuk dikembangkan adalah penetapan harga jual ternak

yang murah. Strategi ini dikembangkan dengan cara penyusunan target dan

rencana penjualan. Selain itu, strategi peningkatan kualitas ternak juga perlu

dikembangkan dengan mengadakan kerjasama dengan peternakan kambing dan

domba lain khususnya dalam hal penelitian. Peningkatan pelayanan kepada

konsumen dapat dikembangkan dengan memperkuat jaringan usaha serta dengan

memanfaatkan teknologi informasi berbasis internet.

Alternatif strategi baru yang dapat dilaksanakan perusahaan antara lain:

menggencarkan promosi melalui iklan khususnya media yang berciri Islami dan

mencari informasi mengenai latar belakang pelanggan yang akan melakukan

pembelian ternak secara kredit. Sedangkan strategi yang telah dilaksanakan

perusahaan dan kurang sesuai dengan kondisi internal dan eksternal perusahaan

adalah pengembangan bokasi sebagai produk sampingan perusahaan karena

strategi tersebut tidak mendukung visi dan misi perusahaan yang ingin

menjadikan MT Farm sebagai pusat penjualan kambing dan domba di

Jabodetabek.

7.6. Tahap Pemilihan Strategi Pengembangan Usaha

Dari hasil analisis matriks SWOT didapatkan sebanyak tujuh alternatif

strategi yang dapat diterapkan MT Farm. Untuk menentukan priorit as strategi

yang paling tepat, maka dilakukan analisis pemilihan strategi dengan metode

Proses Hirarki Analitik (PHA) menggunakan bantuan software komputer Expert

Choice 2000 untuk pengambilan keputusan seperti terlihat pada Gambar 11.

Gambar 11. Model Hirarki Keputusan Pemilihan Strategi Pengembangan Utama MT Farm

Analisis PHA dalam penelitian ini dibagi ke dalam 3 hirarki atau tingkatan

yaitu level 1 yang merupakan Goal (pemilihan prioritas strategi pengembangan

utama), level 2 adalah tujuan jangka pendek perusahaan yaitu menjadi pemimpin

pasar dan mempunyai manajemen yang baik, sedangkan level 3 adalah alternatif

strategi perusahaan yang dapat digunakan untuk mencapai tujuan jangka pendek

perusahaan yang berada pada level 2. Pada level 3 ini terdiri dari alternatif strategi

yang dihasilkan dari matriks SWOT yaitu strategi SO1, SO2, WO1, WO2, ST1,

ST2, dan WT1.

Strategi yang diprioritaskan haruslah sesuai dengan kondisi dalam

perusahaan saat ini. Oleh karena itu, dalam analisis hirarki proses ini hanya

Goal: Pemilihan Prioritas Strategi Pengembangan Utama

Pemimpin Pasar Manajemen yang Baik

SO1 SO2 WO1 WO2 ST1 ST2 WT1

Level 1: Goal (Prioritas Strategi)

Level 2: Tujuan

Level 3: Alternatif Strategi

digunakan analisis pendapat individu dari satu orang pakar yaitu Budi Susilo

Setiawan S.Pt selaku General Manager MT Farm yang mempunyai wewenang

dan tanggung jawab paling besar dalam menetapkan dan mengambil keputusan

mengenai strategi atau kebijakan perusahaan. Hasil analisis hirarki proses dengan

satu orang responden tersebut secara rinci dapat dilihat pada Gambar 12 dan

Lampiran 5.

Gambar 12. Analisis Pendapat Individu General Manager MT Farm

Dari hasil pengolahan horisontal pada level 2 yaitu antara pemimpin pasar

dan manajemen yang baik dihasilkan bahwa prioritas perusahaan untuk kedua

tujuan jangka pendek perusahaan tersebut adalah sama yaitu sebesar 0,500. Untuk

pengolahan horisontal pada level 3 terhadap tujuan perusahaan menjadi pemimpin

pasar diperoleh hasil bahwa strategi yang mendapatkan prioritas utama adalah

strategi ST1 dengan bobot 0,278 yaitu membangun dan memperkuat jaringan

usaha dengan lembaga- lembaga aqiqah maupun pedagang. Sedangkan dari hasil

pengolahan horisontal pada level 3 terhadap tujuan perusahaan untuk memiliki

manajemen yang baik didapatkan bahwa strategi yang menjadi prioritas utama

adalah strategi WO1 dengan bobot 0,299 yaitu memperbaiki perencanaan

Goal: Strategi WO1 (0,248)

SO1 (0,091)

SO2 (0,100)

WO1 (0,248)

WO2 (0,124)

ST1 (0,186)

ST2 (0,107)

WT1 (0,144

Level 1: Goal (Prioritas Strategi)

Level 2: Tujuan

Level 3: Alternatif Strategi

Pemimpin Pasar (0,500)

Manajemen yang Baik (0,500)

perusahaan dengan menyusun target dan rencana penjualan berdasarkan pasokan

ternak yang ada di kandang.

Setelah dilakukan pengolahan horisontal, dilanjutkan dengan pengolahan

vertikal terhadap Goal dari perusahaan yaitu prioritas strategi pengembangan MT

Farm. Dari pengolahan vertikal tersebut, dihasilkan bahwa lima strategi utama

yang mendapat prioritas tertinggi adalah strategi WO1 yaitu memperbaiki

perencanaan perusahaan dengan menyusun target dan rencana penjualan

berdasarkan pasokan ternak yang ada dengan bobot 0,248. Strategi berikutnya

adalah strategi ST1 yaitu membangun dan memperkuat jaringan usaha dengan

lembaga- lembaga aqiqah maupun pedagang dengan bobot sebesar 0,186.

Strategi yang menduduki prioritas ketiga adalah strategi WT1 yaitu

mengadakan kerjasama dengan peternakan kambing dan domba lain dalam hal

penelitian mengenai bagaimana mengurangi persentase ternak yang sakit ataupun

mati dengan bobot 0,144. Strategi WO2 merupakan strategi yang mendapat

prioritas keempat yaitu dengan menggencarkan promosi melalui iklan khususnya

pada media yang bercirikan Islami dengan bobot 0,124. Sedangkan strategi yang

mendapatkan prioritas kelima adalah strategi ST2 yaitu mencari informasi

mengenai latar belakang pelanggan yang akan melakukan pembelian ternak secara

kredit dengan bobot 0,107. Dari hasil pengolahan vertikal yang telah dilakukan,

dihasilkan rasio inkonsistensi sebesar 0,06 yang artinya bahwa hasil penilaian

responden memiliki tingkat kepercayaan yang tinggi dengan rasio bias sebesar 6

persen (Lampiran 5). Nilai rasio inkonsistensi sebesar 6 persen tersebut

merupakan penyimpangan yang masih diperbolehkan dalam analisis hirarki proses

karena masih memiliki nilai dibawah 10 persen.

VIII. KESIMPULAN DAN SARAN

8.1. Kesimpulan

Berdasarkan hasil analisis dan pembahasan yang dilakukan dalam

penelitian yang berjudul Analisis Strategi Pengembangan Usaha Peternakan

Kambing dan Domba dengan Pendekatan Metode Proses Hirarki Analitik ini,

maka dapat diambil kesimpulan sebagai berikut:

1. Dari hasil identifikasi, didapatkan bahwa strategi-strategi yang telah

dikembangkan perusahaan saat ini antara lain: penetapan harga jual ternak

yang hampir sama dengan harga beli, peningkatan kualitas ternak, peningkatan

pelayanan kepada konsumen, merintis usaha aqiqah baru, dan pengembangan

bokasi sebagai produk sampingan perusahaan.

2. Dari hasil identifikasi terhadap faktor- faktor eksternal perusahaan dihasilkan

peluang yang dapat dimanfaatkan perusahaan yaitu masih tingginya

permintaan ekspor produk-produk peternakan dari negara-negara ASEAN dan

Timur Tengah, adanya peluang dikembangkannya agroindustri baru dari hasil

sampingan produk peternakan, penduduk Indonesia yang mayoritas beragama

Islam, perkembangan teknologi informasi yang semakin pesat, adanya

hambatan bagi pendatang baru dalam hal kebutuhan permodalan yang cukup

besar, tidak adanya produk substitusi ternak kambing dan domba untuk

kegiatan keagamaan khususnya aqiqah, serta adanya pemasok ternak dan

konsentrat yang kontinyu dengan harga yang sesuai. Sedangkan yang menjadi

ancaman bagi perusahaan adalah kondisi politik dan keamanan yang tidak

menentu, masih rendahnya rata-rata persentase pengeluaran untuk produk-

produk peternakan, terbatasnya informasi mengenai peluang untuk pasar

ekspor, masuknya Bogor sebagai daerah yang dinyatakan rawan penyakit

antraks, adanya perusahaan pesaing dengan populasi ternak lebih besar, serta

pembelian ternak yang sering dilakukan secara kredit.

3. Dari hasil identifikasi terhadap faktor-faktor internal perusahaan didapatkan

kekuatan yang saat ini dimiliki oleh perusahaan yaitu manajemen yang

bersifat kekeluargaan serta kerjasama yang bagus, sumber daya manusia yang

mempunyai latar belakang pendidikan di bidang peternakan, ternak yang

berkualitas dengan harga murah serta pelayanan yang baik, merupakan

pemasok ternak untuk lembaga- lembaga aqiqah di Jabodetabek, kondisi

permodalan dan keuangan yang baik, lokasi kandang serta pelaksanaan

produksi yang baik, serta dirintisnya bidang usaha aqiqah baru bernama

Salamah Aqiqah. Faktor-faktor internal yang menjadi kelemahan perusahaan

adalah perencanaan yang kurang terstruktur, promosi perusahaan melalui iklan

yang tidak kontinyu, komoditas ternak yang rentan terhadap penyakit dan

kematian, teknologi produksi yang masih terbatas, serta belum dimilikinya

divisi khusus yang menangani masalah penelitian dan pengembangan.

4. Dari hasil analisis dengan menggunakan matriks IFE dan EFE diperoleh

bahwa kondisi internal perusahan tergolong kuat dan perusahaan mampu

memanfaatkan kekuatan untuk mengatasi kelemahan yang dimiliki. Selain itu,

saat ini perusahaan berada dalam kondisi eksternal yang kuat dan dapat

menghindari ancaman dengan memanfaatkan peluang yang ada.

5. Berdasarkan analisis yang dilakukan dengan matriks IE, diperoleh kesimpulan

bahwa saat ini perusahaan berada pada kuadran IV yang berarti bahwa

perusahaan berada dalam kondisi grow and build atau tumbuh dan

membangun. Strategi yang paling tepat dilakukan dilakukan adalah strategi

intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, atau pengembangan produk)

dan strategi integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan, atau integrasi

horisontal).

6. Prioritas strategi yang diperoleh melalui Analisis Hirarki Proses dari alternatif

strategi pada matriks SWOT dan sesuai dengan keadaan perusahaan saat ini,

yaitu: (1) memperbaiki perencanaan perusahaan dengan menyusun target dan

rencana penjualan berdasarkan pasokan ternak yang ada di kandang, (2)

membangun dan memperkuat jaringan usaha dengan lembaga- lembaga aqiqah

maupun pedagang, (3) mengadakan kerjasama dengan peternakan kambing

dan domba lain khususnya dalam hal penelitian mengenai bagaimana

mengurangi persentase ternak yang sakit ataupun mati, (4) menggencarkan

promosi melalui iklan khususnya pada media yang berciri Islami, (5) mencari

informasi mengenai latar belakang pelanggan yang akan melakukan

pembelian ternak secara kredit, (6) mengembangkan dan memanfaatkan

teknologi informasi berbasis internet, serta (7) mulai memperkenalkan

Salamah Aqiqah sebagai lembaga aqiqah baru yang saat ini masih berada

dibawah manajemen MT Farm.

8.2. Saran

Beberapa saran yang dapat penulis sampaikan kepada MT Farm dalam

rangka pengembangan usahanya yaitu:

1. Untuk mengembangkan usahanya dimasa mendatang diperlukan adanya

komitmen dari pihak perusahaan untuk memperbaiki dan mempersiapkan

manajemen perusahaan khususnya dalam hal perencanaan ke arah yang lebih

baik dari kondisi yang ada pada saat ini melihat adanya peluang yang cukup

besar bagi perusahaan untuk tumbuh lebih besar dari kondisi yang ada

sekarang.

2. Perusahaan sebaiknya lebih memperkuat jaringan usahanya baik dengan

konsumen, pemasok ternak, maupun peternakan-peternakan kambing dan

domba lainnya sehingga dapat lebih memperkuat posisi tawar perusahaan.

3. Mempersiapkan dan menggencarkan promosi perusahaan baik melalui media

cetak yang bercirikan Islami maupun melalui internet yang dalam waktu dekat

akan diusahakan oleh perusahaan.

4. Perlu adanya penelitian lebih lanjut dari pihak perusahaan terhadap kondisi

internal dan eksternal perusahaan, sehingga dalam proses implementasi

strategi selanjutnya dapat dilaksanakan dengan lebih tepat.

DAFTAR PUSTAKA

Badan Pusat Statistik. 2004. Buku Statistik Indonesia. BPS Jakarta. Jakarta. David, Fred R. 2004. Manajemen Strategis: Konsep-Konsep. Prentice Hall Dinas Peternakan. 1997. Brosur Peternakan Kambing. Dinas Peternakan. Jakarta. Duldjaman, M & S Rahayu. 1996. Budidaya Ternak Domba dalam: Prospek

Pengembangan Usaha Ternak Ayam dan Domba Lokal di Pedesaan. Fakultas Peternakan. Institut Pertanian Bogor.

Fitria, Dewi. 2001. Prospek Pengembangan Usaha Ternak Domba Komersil

(Studi Kasus pada Peternakan Domba Tawakal, Kampung Cimande Hilir, Kecamatan Caringin, Bogor). Skripsi. Jurusan Sosial Ekonomi Peternakan. Fakultas Peternakan. Institut Pertanian Bogor. Bogor.

Gumbira, Sa’id & Harizt Intan. 2001. Manajemen Agribisnis. Ghalia Indonesia. Imran, Findri Miranty. 2003. Strategi Pengembangan Usaha Kecil Dodol Nenas

Mekar Sari (Desa Tambak Mekar, Kecamatan Jalancagak, Kabupaten Subang, Jawa Barat). Skripsi. Jurusan Ilmu-Ilmu Sosial Ekonomi Pertanian. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Bogor.

Jauch, Lawrence R & William F. Glueck. 1995. Manajemen Strategis dan

Kebijakan Perusahaan. Cetakan Ketiga. Penerbit Erlangga. Jakarta. Kinnear, Thomas C & James R. Taylor. 1991. Marketing Research: An Applied

Approach. Fourth Edition. Mc Graw-Hill. Inc. USA. Kosasih, Asep. 2001. Formulasi Model Pengembangan Agribisnis Pembibitan

Ternak Domba di Wilayah Kabupaten Sumedang. Skripsi. Jurusan Sosial Ekonomi Peternakan. Fakultas Peternakan. Institut Pertanian Bogor. Bogor.

Kotler, Philip. 2002. Manajemen Pemasaran. Edisi Milenium. Prenhallindo.

Jakarta. Maria, Ria Ulfa. 2004. Analisis Harga Jual Ternak Domba di Pasar Hewan

Kabupaten Bogor. Skripsi. Jurusan Sosial Ekonomi Peternakan. Fakultas Peternakan. Institut Pertanian Bogor. Bogor.

Mayasari, Rita. 2003. Analisis Pemilihan Jenis Strategi Utama dalam

Pengembangan Kredit Tunda Jual Gabah (Studi Kasus pada PERUM Pegadaian). Skripsi. Jurusan Ilmu-Ilmu Sosial Ekonomi Pertanian. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Bogor.

Mulyono, Subangkit. 2005. Teknik Pembibitan Kambing dan Domba. Penebar Swadaya. Jakarta.

Murtidjo. 1993. Memelihara Domba. Penerbit Kanisius. Yogyakarta. 1993. Memelihara Kambing sebagai Ternak Potong dan

Perah. Penerbit Kanisius. Yogyakarta. Nazir, Mohammad. 1999. Metode Penelitian. Ghalia Indonesia. Nisjar, Karhi & Winardi. 1997. Manajemen Strategik. CV Mandar Maju.

Bandung. Nugroho, Andhi Jatmiko. 2003. Penerapan Metode Proses Hirarki Analitik dalam

Penyusunan Strategi Promosi Nata de Coco pada PT Halilintar Bahana Prima, Jakarta. Skripsi. Jurusan Ilmu-Ilmu Sosial Ekonomi Pertanian. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Bogor.

Pearce, Jhon A & Rhicard B. Robinson. 1997. Manajemen Strategik: Formulasi,

Implementasi, dan Pengendalian. Jilid Satu. Binarupa Aksara. Jakarta. Porter, Michael. 1995. Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior

Performance. The Free Press. New York. Ratnawati, Novita. 2002. Kajian Kelayakan Finansial Pengembangan Usaha

Peternakan Sapi dan Kembing Perah di Pesantren Darul Fallah, Ciampea, Bogor. Skripsi. Jurusan Ilmu-Ilmu Sosial Ekonomi Pertanian. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Bogor.

Rasyaf, Muhammad. 1999. Memasarkan Hasil Peternakan. Penebar Swadaya.

Jakarta. Saaty, Thomas. 1993. Pengambilan Keputusan Bagi Para Pemimpin, Proses

Hierarki Analitik untuk Pengambilan Keputusan dalam Situasi yang Kompleks. PT Pustaka Binaman Pressindo. Jakarta.

Simamora, Costanius. 2005. Analisis Strategi Promosi Produk Mahkoya Dewa di

PT Mahkota Dewa Indonesia, Jakarta. Skripsi. Jurusan Ilmu-Ilmu Sosial Ekonomi Pertanian. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Bogor.

Siregar, A. 1996. Usaha Ternak Kambing. Penerbit Kanisius. Yogyakarta. Suharno, B & Nazarudin. 1994. Ternak Komersial. Penebar Swadaya. Jakarta. Sumoprastowo, R.M. 1993. Beternak Domba Pedaging dan Wol. Bhatara Karya.

Jakarta.

Susanto, Hadi. 2005. Kajian Strategi Pengembangan Agribisnis Buah Manggis di Wilayah Agropolitan Kabupaten Bogor, Jawa Barat. Skripsi. Jurusan Ilmu-Ilmu Sosial Ekonomi Pertanian. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Bogor.

Umar, Husein. 2003. Strategic Management in Action. Cetakan Ketiga. PT

Gramedia Pustaka Utama. Jakarta. Wicaksono, Divera. 2002. Kajian Pengembangan Usaha Ternak Domba di Desa

Cigudeg, Kecamatan Cigudeg. Kabupaten Bogor. Skripsi. Jurusan Sosial Ekonomi Peternakan. Fakultas Peternakan. Institut Pertanian Bogor. Bogor.

Lampiran 1. Pemberian Bobot dan Peringkat Faktor-faktor Eksternal Perusahaan Pemberian Bobot dan Peringkat Faktor-faktor Eksternal Perusahaan oleh General Manager

Faktor -faktor Eksternal A B C D E F G H I J K L M Total Bobot Peringkat Bobot x

Peringkat Tingginya permintaan ekspor produk peternakan dari negara ASEAN

2 2 2 2 2 2 3 3 3 2 3 2 28 0.0897 4 0.3590

Peluang dikembangkannya agroindustri baru hasil peternakan

2 2 2 2 2 2 3 3 3 2 3 2 28 0.0897 2 0.1795

Penduduk Indonesia yang mayoritas beragama Islam 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 24 0.0769 3 0.2308

Perkembangan teknologi informasi yang semakin pesat

2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 2 29 0.0929 3 0.2788

Hambatan pendatang baru dalam hal modal yang besar

2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 2 29 0.0929 2 0.1859

Tidak adanya produk substitusi ternak kambing-domba untuk kebutuhan aqiqah 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 2 29 0.0929 1 0.0929

Adanya pemasok ternak dan konsentrat dengan harga yang sesuai

2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 2 29 0.0929 4 0.3718

Kondisi politik dan keamanan yang tidak menentu

1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 13 0.0417 1 0.0417

Rendahnya rata-rata pengeluaran masyarakat untuk produk peternakan 1 1 2 1 1 1 1 3 3 1 2 1 18 0.0577 2 0.1154

Terbatasnya informasi mengenai peluang untuk pasar ekspor

1 1 2 1 1 1 1 3 1 1 1 1 15 0.0481 3 0.1442

Masuknya Bogor sebagai daerah yang dinyatakan rawam penyakit antraks

2 2 2 1 1 1 1 3 3 3 3 2 24 0.0769 3 0.2308

Adanya perusahaan pesaing dengan populasi ternak lebih besar

1 1 2 1 1 1 1 3 2 3 1 1 18 0.0577 2 0.1154

Pembelian ternak yang dilakukan secara kredit oleh pelanggan 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 2 3 28 0.0897 3 0.2692

Total 20 20 24 19 19 19 19 35 30 33 24 30 20 312 1.0000 2.6154

Pemberian Bobot dan Peringkat Faktor-faktor Eksternal Perusahaan oleh Manajer Produksi

Faktor -faktor Eksternal A B C D E F G H I J K L M Total Bobot Peringkat Bobot x

Peringkat Tingginya permintaan ekspor produk peternakan dari negara ASEAN

2 1 1 2 1 1 2 2 2 2 2 1 19 0.0609 1 0.0609

Peluang dikembangkannya agroindustri baru hasil peternakan 2 1 1 2 1 1 2 1 2 3 2 1 19 0.0609 1 0.0609

Penduduk Indonesia yang mayoritas beragama Islam

3 3 2 3 2 1 2 2 3 3 3 1 28 0.0897 4 0.3590

Perkembangan teknologi informasi yang semakin pesat

3 3 2 3 2 2 3 2 3 3 3 1 30 0.0962 4 0.3846

Hambatan pendatang baru dalam hal modal yang besar 2 2 1 1 1 1 2 1 3 3 2 1 20 0.0641 1 0.0641

Tidak adanya produk substitusi ternak kambing-domba untuk kebutuhan aqiqah

3 3 2 2 3 1 3 3 3 3 3 1 30 0.0962 4 0.3846

Adanya pemasok ternak dan konsentrat dengan harga yang sesuai

3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 1 33 0.1058 4 0.4231

Kondisi politik dan keamanan yang tidak menentu 2 2 2 1 2 1 1 2 2 2 2 1 20 0.0641 2 0.1282

Rendahnya rata-rata pengeluaran masyarakat untuk produk peternakan

2 3 2 2 3 1 1 2 2 2 2 1 23 0.0737 2 0.1474

Terbatasnya informasi mengenai peluang untuk pasar ekspor

2 2 1 1 1 1 1 2 2 2 2 1 18 0.0577 1 0.0577

Masuknya Bogor sebagai daerah yang dinyatakan rawam penyakit antraks 2 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 1 17 0.0545 1 0.0545

Adanya perusahaan pesaing dengan populasi ternak lebih besar

2 2 1 1 2 1 1 2 2 2 2 1 19 0.0609 1 0.0609

Pembelian ternak yang dilakukan secara kredit oleh pelanggan

3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 36 0.1154 4 0.4615

Total 29 29 20 18 28 18 15 28 25 30 31 29 12 312 1.0000 2.6474

Pemberian Bobot dan Peringkat Faktor-faktor Eksternal Perusahaan oleh Manajer Pemasaran

Faktor -faktor Eksternal A B C D E F G H I J K L M Total Bobot Peringkat Bobot x

Peringkat Tingginya permintaan ekspor produk peternakan dari negara ASEAN

1 1 3 3 3 1 3 3 3 1 3 1 26 0.0833 4 0.3333

Peluang dikembangkannya agroindustri baru hasil peternakan 3 1 1 3 1 1 1 1 1 1 1 1 16 0.0513 4 0.2051

Penduduk Indonesia yang mayoritas beragama Islam

3 3 3 3 3 1 3 3 3 3 3 1 32 0.1026 4 0.4103

Perkembangan teknologi informasi yang semakin pesat

1 3 1 3 3 1 1 3 2 1 1 1 21 0.0673 4 0.2692

Hambatan pendatang baru dalam hal modal yang besar 1 1 1 1 3 1 1 1 1 1 1 1 14 0.0449 4 0.1795

Tidak adanya produk substitusi ternak kambing-domba untuk kebutuhan aqiqah

1 3 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 15 0.0481 4 0.1923

Adanya pemasok ternak dan konsentrat dengan harga yang sesuai

3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 36 0.1154 4 0.4615

Kondisi politik dan keamanan yang tidak menentu 1 3 1 3 3 2 1 1 1 1 1 1 19 0.0609 2 0.1218

Rendahnya rata-rata pengeluaran masyarakat untuk produk peternakan

1 3 1 1 3 3 1 3 1 1 3 3 24 0.0769 2 0.1538

Terbatasnya informasi mengenai peluang untuk pasar ekspor

1 3 1 2 3 3 1 3 3 1 1 1 23 0.0737 2 0.1474

Masuknya Bogor sebagai daerah yang dinyatakan rawam penyakit antraks 3 3 1 3 3 3 1 3 3 3 1 1 28 0.0897 2 0.1795

Adanya perusahaan pesaing dengan populasi ternak lebih besar

1 3 1 3 3 3 1 3 1 3 3 1 26 0.0833 2 0.1667

Pembelian ternak yang dilakukan secara kredit oleh pelanggan

3 3 3 3 3 3 1 3 1 3 3 3 32 0.1026 2 0.2051

Total 22 32 16 27 34 33 12 29 24 25 20 22 16 312 1.0000 3.0256

Pemberian Bobot dan Peringkat Faktor-faktor Eksternal Perusahaan oleh Manajer Keuangan

Faktor -faktor Eksternal A B C D E F G H I J K L M Total Bobot Peringkat Bobot x

Peringkat Tingginya permintaan ekspor produk peternakan dari negara ASEAN

1 1 2 3 1 1 3 1 3 1 3 1 21 0.0673 2 0.1346

Peluang dikembangkannya agroindustri baru hasil peternakan 3 2 3 3 3 2 3 3 3 2 2 2 31 0.0994 3 0.2981

Penduduk Indonesia yang mayoritas beragama Islam

3 2 3 3 2 2 3 3 3 2 3 2 31 0.0994 4 0.3974

Perkembangan teknologi informasi yang semakin pesat

2 1 1 2 1 1 2 1 2 1 1 1 16 0.0513 3 0.1538

Hambatan pendatang baru dalam hal modal yang besar 1 1 1 2 1 3 2 1 2 1 1 1 17 0.0545 1 0.0545

Tidak adanya produk substitusi ternak kambing-domba untuk kebutuhan aqiqah

3 1 2 3 3 2 3 3 3 2 2 1 28 0.0897 2 0.1795

Adanya pemasok ternak dan konsentrat dengan harga yang sesuai

3 2 2 3 1 2 3 3 3 2 2 1 27 0.0865 3 0.2596

Kondisi politik dan keamanan yang tidak menentu 1 1 1 2 2 1 1 2 2 1 1 1 16 0.0513 1 0.0513

Rendahnya rata-rata pengeluaran masyarakat untuk produk peternakan

3 1 1 3 3 1 1 2 2 1 1 1 20 0.0641 1 0.0641

Terbatasnya informasi mengenai peluang untuk pasar ekspor

1 1 1 2 2 1 1 2 2 1 1 1 16 0.0513 2 0.1026

Masuknya Bogor sebagai daerah yang dinyatakan rawam penyakit antraks 3 2 2 3 3 2 2 3 3 3 3 1 30 0.0962 3 0.2885

Adanya perusahaan pesaing dengan populasi ternak lebih besar

1 2 1 3 3 2 2 3 3 3 1 1 25 0.0801 3 0.2404

Pembelian ternak yang dilakukan secara kredit oleh pelanggan

3 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 34 0.1090 4 0.4359

Total 27 17 17 32 31 20 21 32 28 32 18 23 14 312 1.0000 2.6603

Lampiran 2. Pemberian Bobot dan Peringkat Faktor-faktor Internal Perusahaan Pemberian Bobot dan Peringkat Faktor-faktor Internal Perusahaan oleh General Manager

Faktor -faktor Internal A B C D E F G H I J K L Total Bobot Peringkat Bobot x

Peringkat Manajemen yg bersifat kekeluargaan serta kerjasama yang bagus

2 2 2 2 2 2 3 3 2 3 3 26 0.0985 4 0.3939

SDM yang mempunyai latar belakang pendidikan di bidang peternakan

2 2 2 2 2 3 2 3 3 3 3 27 0.1023 4 0.4091

Ternak berkualitas dengan harga murah serta pelayanan yang baik 2 2 2 2 2 2 2 3 2 3 3 25 0.0947 4 0.3788

Pemasok ternak untuk lembaga-lembaga aqiqah di Jabodetabek

2 2 2 2 2 2 2 3 2 3 3 25 0.0947 4 0.3788

Kondisi modal dan keuangan yang baik

2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 29 0.1098 4 0.4394

Lokasi kandang dan produksi yang baik 2 2 2 2 1 2 3 3 3 2 3 25 0.0947 4 0.3788

Dirintisnya Salamah Aqiqah

2 1 2 2 1 2 2 2 2 3 3 22 0.0833 4 0.3333

Perencanaan kurang terstruktur

1 2 2 2 1 1 2 3 3 3 3 23 0.0871 2 0.1742

Promosi melalui iklan tidak kontinyu 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 12 0.0455 2 0.0909

Komoditas ternak yang rentan terhadap penyakit dan kematian

2 1 2 2 1 1 2 1 3 2 2 19 0.0720 2 0.1439

Teknologi produksi yang masih terbatas

1 1 1 1 1 2 1 1 3 2 2 16 0.0606 2 0.1212

Belum dimilikinya divisi penelitian dan pengembangan

1 1 1 1 1 1 1 1 3 2 2 15 0.0568 2 0.1136

Total 18 17 19 19 15 19 22 21 32 25 28 29 264 1.0000 3.3561

Pemberian Bobot dan Peringkat Faktor-faktor Internal Perusahaan oleh Manajer Produksi

Faktor -faktor Internal A B C D E F G H I J K L Total Bobot Peringkat Bobot x

Peringkat Manajemen yg bersifat kekeluargaan serta kerjasama yang bagus

2 2 3 2 3 3 2 3 3 3 3 29 0.1098 4 0.4394

SDM yang mempunyai latar belakang pendidikan di bidang peternakan 2 2 3 2 3 3 2 3 3 3 3 29 0.1098 4 0.4394

Ternak berkualitas dengan harga murah serta pelayanan yang baik

2 2 3 2 3 3 2 3 3 3 3 29 0.1098 4 0.4394

Pemasok ternak untuk lembaga-lembaga aqiqah di Jabodetabek

1 1 1 1 2 3 1 3 3 3 3 22 0.0833 4 0.3333

Kondisi modal dan keuangan yang baik 2 2 2 3 3 3 2 3 3 3 3 29 0.1098 4 0.4394

Lokasi kandang dan produksi yang baik

1 1 1 2 1 3 2 3 3 3 3 23 0.0871 3 0.2614

Dirintisnya Salamah Aqiqah

1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 14 0.0530 3 0.1591

Perencanaan kurang terstruktur 2 2 2 3 2 2 3 3 3 3 3 28 0.1061 1 0.1061

Promosi melalui iklan tidak kontinyu

1 1 1 1 1 1 3 1 2 2 2 16 0.0606 2 0.1212

Komoditas ternak yang rentan terhadap penyakit dan kematian

1 1 1 1 1 1 2 1 2 2 2 15 0.0568 1 0.0568

Teknologi produksi yang masih terbatas 1 1 1 1 1 1 2 1 2 2 2 15 0.0568 2 0.1136

Belum dimilikinya divisi penelitian dan pengembangan

1 1 1 1 1 1 2 1 2 2 2 15 0.0568 2 0.1136

Total 15 15 15 22 15 21 30 16 28 29 29 29 264 1.0000 3.0227

Pemberian Bobot dan Peringkat Faktor-faktor Internal Perusahaan oleh Manajer Pemasaran

Faktor -faktor Internal A B C D E F G H J J K L Total Bobot Peringkat Bobot x

Peringkat Manajemen yg bersifat kekeluargaan serta kerjasama yang bagus

2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1 20 0.0758 4 0.3030

SDM yang mempunyai latar belakang pendidikan di bidang peternakan 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 12 0.0455 4 0.1818

Ternak berkualitas dengan harga murah serta pelayanan yang baik

2 3 3 1 3 3 1 3 3 3 3 28 0.1061 4 0.4242

Pemasok ternak untuk lembaga-lembaga aqiqah di Jabodetabek

2 3 1 3 3 3 3 3 3 3 3 30 0.1136 4 0.4545

Kondisi modal dan keuangan yang baik 2 3 3 1 3 3 3 3 3 3 3 30 0.1136 3 0.3409

Lokasi kandang dan produksi yang baik

2 3 1 1 1 3 1 1 1 1 3 18 0.0682 4 0.2727

Dirintisnya Salamah Aqiqah

2 3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 14 0.0530 4 0.2121

Perencanaan kurang terstruktur 2 3 3 1 1 3 3 1 1 1 1 20 0.0758 1 0.0758

Promosi melalui iklan tidak kontinyu

2 3 1 1 1 3 3 3 3 3 3 26 0.0985 1 0.0985

Komoditas ternak yang rentan terhadap penyakit dan kematian

2 3 1 1 1 3 3 3 1 3 3 24 0.0909 1 0.0909

Teknologi produksi yang masih terbatas 3 3 1 1 1 3 3 3 1 1 3 23 0.0871 2 0.1742

Belum dimilikinya divisi penelitian dan pengembangan

3 3 1 1 1 1 3 3 1 1 1 19 0.0720 2 0.1439

Total 24 32 16 14 14 26 30 24 18 20 21 25 264 1.0000 2.7727

Pemberian Bobot dan Peringkat Faktor-faktor Internal Perusahaan oleh Manajer Keuangan

Faktor -faktor Internal A B C D E F G H I J K L Total Bobot Peringkat Bobot x

Peringkat Manajemen yg bersifat kekeluargaan serta kerjasama yang bagus

3 2 2 1 2 2 3 3 2 3 3 26 0.0985 4 0.3939

SDM yang mempunyai latar belakang pendidikan di bidang peternakan 1 1 2 1 1 1 3 3 2 3 3 21 0.0795 4 0.3182

Ternak berkualitas dengan harga murah serta pelayanan yang baik

2 3 2 1 2 3 3 3 2 3 3 27 0.1023 4 0.4091

Pemasok ternak untuk lembaga-lembaga aqiqah di Jabodetabek

2 2 2 1 1 2 3 3 3 3 3 25 0.0947 4 0.3788

Kondisi modal dan keuangan yang baik 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 32 0.1212 4 0.4848

Lokasi kandang dan produksi yang baik

2 3 2 3 2 2 3 3 3 3 3 29 0.1098 4 0.4394

Dirintisnya Salamah Aqiqah

2 3 1 2 1 2 3 2 2 2 3 23 0.0871 4 0.3485

Perencanaan kurang terstruktur 1 1 1 1 1 1 1 3 2 3 3 18 0.0682 2 0.1364

Promosi melalui iklan tidak kontinyu

1 1 1 1 1 1 2 1 1 2 3 15 0.0568 2 0.1136

Komoditas ternak yang rentan terhadap penyakit dan kematian

2 2 2 1 1 1 2 2 3 3 3 22 0.0833 2 0.1667

Teknologi produksi yang masih terbatas 1 1 1 1 1 1 2 1 2 1 2 14 0.0530 2 0.1061

Belum dimilikinya divisi penelitian dan pengembangan

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 12 0.0455 2 0.0909

Total 18 23 17 19 12 15 21 26 29 22 30 32 264 1.0000 3.3864

Lampiran 3. Hasil Pengolahan dengan Metode AHP Hasil Pengolahan Horisontal Level 2

Hasil Pengolahan Horisontal Level 3 untuk Kriteria Pemimpin Pasar

Hasil Pengolahan Horisontal Level 3 untuk Kriteria Manajemen yang Baik

Hasil Pengolahan Vertikal