ANALISIS STRATEGI PEMASARAN PRODUK TABUNGAN … · Workshop of English Public Speaking, ... KATA...
Transcript of ANALISIS STRATEGI PEMASARAN PRODUK TABUNGAN … · Workshop of English Public Speaking, ... KATA...
ANALISIS STRATEGI PEMASARAN
PRODUK TABUNGAN BSM
PT BANK SYARIAH MANDIRI, KCP LEBAK-BANTEN
Oleh
ITA OKTAVIANTI
H24080089
DEPARTEMEN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
BOGOR
2012
RINGKASAN
ITA OKTAVIANTI. H24080089. Analisis Strategi Pemasaran Produk Tabungan
BSM PT Bank Syariah Mandiri, KCP Lebak-Banten. Di bawah bimbingan
MIMIN AMINAH
Di dalam dunia perekonomian yang terus berubah seiring berjalannya
waktu, tidak dapat dipungkiri adanya persaingan bisnis antar perusahaan untuk
dapat terus bertahan dalam kondisi perekonomian yang semakin kompetitif. Hal
inilah yang menjadi acuan suatu perusahaan untuk terus berusaha melakukan
inovasi-inovasi terhadap suatu produk dan jasa yang menjadi pendukung utama
keberhasilan perusahaan untuk mampu bersaing. Seiring dengan berkembangnya
suatu bisnis yang membuat persaingan menjadi ketat, banyak perusahaan
berlomba-lomba meningkatkan fasilitas, prasarana, dan berbagai manfaat lainnya
kepada pelanggannya. Hal tersebut juga terjadi pada industri perbankan, termasuk
perbankan syariah. PT Bank Syariah Mandiri, KCP Lebak-Banten salah satu bank
yang juga terus melakukan inovasi-inovasi produk dengan berusaha memenuhi
kebutuhan nasabahnya. Aktivitas masyarakat sekarang ini semakin padat, maka
BSM KCP Lebak terus mengembangkan produk Tabungan BSM. Strategi ini
dilakukan agar Tabungan BSM diharapkan mampu memberikan solusi dalam
meringankan aktivitas nasabahnya dengan memberikan fasilitas dan manfaat
untuk memenuhi kebutuhannya, serta dapat bersaing dengan para kompetitor.
Tujuan dari penelitian ini adalah (1) Mengidentifikasi faktor-faktor
internal dan eksternal produk Tabungan BSM pada PT Bank Syariah Mandiri,
KCP Lebak-Banten, (2) Menganalisis kekuatan, kelemahan, peluang, dan
ancaman pada pemasaran produk Tabungan BSM, dan (3) Memberikan alternatif
strategi pemasaran yang tepat untuk produk Tabungan BSM bagi BSM KCP
Lebak-Banten. Data penelitian bersumber dari data primer dan sekunder. Data
primer diperoleh dari hasil observasi atau pengamatan langsung dilokasi
perusahaan melalui wawancara dan pengisian kuesioner. Data sekunder diperoleh
dari studi kepustakaan, internet, dan literatur-literatur dari perusahaan.
Wawancara dan pengisian kuesioner tersebut dilakukan terhadap empat orang
yang kompeten di bidangnya yaitu kepala KCP, operation officer, dan dua staf
marketing.
Perolehan alternatif strategi didapatkan dari matriks SWOT dan untuk
memilih strategi yang terbaik dengan Quantitative Strategic Planning Matrix
(QSPM). Berdasarkan hasil analisis matriks IFE dan EFE, diketahui bahwa
kekuatan utama yang dimiliki BSM KCP Lebak adalah citra perusahaan yang baik
di mata investor maupun masyarakat, sedangkan kelemahan utamanya adalah
masih kurangnya jumlah kantor. Peluang utama bagi BSM KCP Lebak adalah
perluasan jaringan perbankan syariah, sedangkan ancaman yang dihadapi adalah
semakin banyak Bank Umum Syariah dan Unit Usaha Syariah yang tumbuh di
Indonesia. Berdasarkan QSPM diperoleh alternatif strategi pemasaran yang tepat
dalam penelitian ini adalah market penetration strategy.
ANALISIS STRATEGI PEMASARAN
PRODUK TABUNGAN BSM
PT BANK SYARIAH MANDIRI, KCP LEBAK-BANTEN
SKRIPSI
Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar
SARJANA EKONOMI
pada Departemen Manajemen
Fakultas Ekonomi dan Manajemen
Institut Pertanian Bogor
Oleh
ITA OKTAVIANTI
H24080089
DEPARTEMEN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSITUT PERTANIAN BOGOR
BOGOR
2012
Judul Skripsi : Analisis Strategi Pemasaran Produk Tabungan BSM
PT Bank Syariah Mandiri, KCP Lebak-Banten
Nama : Ita Oktavianti
NIM : H24080089
Menyetujui,
Dosen Pembimbing
Ir. Mimin Aminah, MM
NIP. 196609071991032002
Mengetahui,
Ketua Departemen
Dr. Ir. Jono M. Munandar, M.Sc
NIP. 196101231986011002
Tanggal Lulus :
iii
RIWAYAT HIDUP
Penulis yang bernama Ita Oktavianti dilahirkan di Lebak pada hari
Minggu, 1 Oktober 1989 sebagai putri tunggal dari pasangan Ujang Suparman dan
Niah. Pendidikan formal yang dilalui penulis adalah SDN Parungsari 2 lulus tahun
2002, SMPN 3 Rangkasbitung lulus tahun 2005, SMAN 2 Rangkasbitung lulus
tahun 2008, dan tahun 2008 diterima di Institut Pertanian Bogor melalui jalur
USMI (Undangan Seleksi Masuk IPB) pada Departemen Manajemen, Fakultas
Ekonomi dan Manajemen.
Selama masa studi, penulis mengikuti kegiatan organisasi internal kampus.
Pada tingkat dua hingga tingkat tiga bergabung dalam organisasi SES-C (Sharia
Economics Student Club) dan FORMASI (Forum Mahasiswa Muslim dan Studi
Islam). Pada periode 2009-2010 sebagai staf divisi Sharia Research and
Education pada organisasi SES-C dan B-Safar pada organisasi FORMASI. Pada
periode 2010-2011 sebagai staf Usman (Usaha Mandiri) pada organisasi SES-C
dan Bendahara II pada organisasi FORMASI.
Selain itu, aktif menjadi panitia dalam seminar The 5th
Banking Goes To
Campus sebagai staf divisi logstran, Season 6 (Sharia Economics at Seminar,
Expo, and Campaign) sebagai staf divisi dana dan usaha, sebagai panitia PEGAS
(Pentas Seni Gema Alunan Syukur), dan The 2nd Es Disco sebagai pengisi acara
vocal group. Selain itu, mengikuti seminar Workshop of English Public Speaking,
Risk Management Protecting The Company’s Reputation Online dan Risk
Management Human Resources Seminar.
iv
KATA PENGANTAR
Assalamu‟alaikum Wr. Wb.
Puji dan syukur dipanjatkan pada Allah SWT atas limpahan rahmat dan
karunia-Nya, sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi yang berjudul
Analisis Strategi Pemasaran Produk Tabungan BSM PT Bank Syariah
Mandiri, KCP Lebak-Banten guna melengkapi syarat memperoleh gelar Sarjana
Ekonomi pada Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen,
Institut Pertanian Bogor.
Penulis menyadari masih banyak kekurangan karena keterbatasan dan
pengetahuan penulis dalam penyusunan skripsi ini. Oleh karena itu, melalui
skripsi ini penulis berharap agar dalam proses penyusunan hingga hasil yang
dicapai dapat dijadikan pembelajaran bagi penulis sendiri maupun pembaca.
Semoga skripsi ini dapat bermanfaat bagi semua pihak.
Wassalamu‟alaikum Wr. Wb.
Bogor, Juni 2012
Penulis
v
UCAPAN TERIMA KASIH
Puji dan syukur dipanjatkan kepada Allah SWT atas rahmat dan hidayah-
Nya yang senantiasa mengiringi perjalanan hidup penulis, terutama dalam proses
penyusunan skripsi ini tidak terlepas dari bantuan, motivasi, do‟a, dan kerjasama
dari berbagai pihak. Oleh karena itu, pada kesempatan ini penulis ingin
menyampaikan terimakasih yang sebesar-besarnya kepada:
1. Ir. Mimin Aminah, MM selaku dosen pembimbing yang telah meluangkan
waktunya untuk memberikan bimbingan, pengarahan, dan motivasi selama
proses penyusunan skripsi ini.
2. Dra. Siti Rahmawati, M.Pd selaku dosen penguji yang telah meluangkan
waktunya untuk menguji dan memberikan saran untuk skripsi saya.
3. Drs. Edward H. Siregar, SE., MM selaku dosen penguji yang telah
meluangkan waktunya untuk menguji dan memberikan saran untuk skripsi
saya.
4. Dr. Ir. Jono M. Munandar, M.Sc selaku Ketua Departemen Manajemen
FEM IPB.
5. Hardiana Widyastuti, S.Hut, MM yang telah memberikan masukan
mengenai tatacara penulisan kepada penulis.
6. Seluruh dosen Departemen Manajemen, FEM IPB yang telah mengajarkan
berbagai macam ilmu yang sangat bermanfaat.
7. Seluruh staf dan karyawan/i Departemen Manajemen yang telah bersedia
membantu kelancaran dalam proses penyusunan skripsi saya.
8. Seluruh staf dan karyawan/i PT Bank Syariah Mandiri, KCP Lebak-Banten
dan juga Bapak Wawan Wardaya, Bapak Ayat, Bapak Fajar serta Bapak
Wawan T. atas kesediaannya untuk meluangkan waktu menjadi responden
dalam penelitian saya.
9. Kedua orang tua, ayah dan mamah (bapak Ade Ana Musa dan ibu Niah)
yang menjadi tauladan bagi saya, terus memberikan motivasi, dukungan,
dan do‟a selama proses penyusunan skripsi saya.
vi
10. Dewi, Lusiana, Wina, Dela, Astri, Noni, Rahmi, dan Mba Anti yang selalu
ada untuk berbagi suka dan duka.
11. Rita, Ocha, Qq, Rahma, dan Dore teman satu bimbingan yang memberikan
dukungan dan semangat selama proses penyusunan skripsi ini.
12. Terima kasih atas kebersamaan dan semua canda tawa yang ada selama
tiga tahun terakhir ini Sindi, Septi, Sella, Hana, serta teman-teman
Manajemen 45 lainnya yang tidak bisa saya sebutkan satu per satu.
13. Teman-teman SES-C dan FORMASI yang memberikan pengalaman dan
kebersamaan dalam berorganisasi.
14. Semua pihak yang tidak dapat saya sebutkan satu persatu yang telah
membantu penulis dalam menyelesaikan skripsi ini.
Semoga Allah SWT membalas kebaikan semua pihak yang telah
membantu penulis dalam penyusunan skripsi ini.
vii
DAFTAR ISI
Halaman
RINGKASAN
RIWAYAT HIDUP ................................................................................... iii
KATA PENGANTAR .............................................................................. iv
UCAPAN TERIMA KASIH .................................................................... v
DAFTAR ISI .............................................................................................. vii
DAFTAR TABEL ..................................................................................... ix
DAFTAR GAMBAR ................................................................................ x
DAFTAR LAMPIRAN ............................................................................ xi
I. PENDAHULUAN .............................................................................. 1
1.1. Latar Belakang .............................................................................. 1
1.2. Perumusan Masalah ...................................................................... 7
1.3. Tujuan Penelitian .......................................................................... 8
1.4. Manfaat Penelitian ........................................................................ 8
1.5. Ruang Lingkup Penelitian ............................................................ 9
II. TINJAUAN PUSTAKA ..................................................................... 10
2.1. Pemasaran ..................................................................................... 10
2.2. Konsep Pemasaran ........................................................................ 11
2.3. Strategi Pemasaran ........................................................................ 12
2.4. Analisis Strategi Pemasaran ......................................................... 13
2.4.1 Analisis Lingkungan Internal Perusahaan .......................... 13
2.4.2 Analisis Lingkungan Eksternal Perusahaan ........................ 22
2.5. Bank .............................................................................................. 29
2.5.1 Bank Konvensional ............................................................ 29
2.5.2 Bank Syariah ...................................................................... 29
2.6. Produk Bank Syariah .................................................................... 30
2.7. Penelitian Terdahulu yang Relevan .............................................. 31
III. METODE PENELITIAN .................................................................. 33
3.1. Kerangka Pemikiran Penelitian .................................................... 33
3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian ........................................................ 34
3.3. Jenis dan Sumber Data .................................................................. 34
3.4. Metode Pengolahan dan Analisis Data ......................................... 35
3.4.1 Pengolahan Data ................................................................. 35
3.4.2 Analisis Data ...................................................................... 36
IV. HASIL DAN PEMBAHASAN .......................................................... 46
4.1. Gambaran Perusahaan .................................................................. 46
4.1.1 Sejarah Perusahaan ............................................................. 46
4.1.2 Visi, Misi, dan Nilai-nilai Perusahaan ................................ 48
viii
4.1.3 Struktur Organisasi ............................................................. 49
4.2. Analisis Lingkungan Internal ....................................................... 49
4.2.1 Segmentation, Targeting,dan Positioning .......................... 49
4.2.2 Analisis Bauran Pemasaran (Marketing Mix) .................... 51
4.3. Analisis Lingkungan Eksternal ..................................................... 59
4.3.1 Lingkungan Jauh ................................................................ 59
4.3.2 Lingkungan Industri ........................................................... 60
4.4. Identifikasi Kekuatan, Kelemahan, Peluang, dan Ancaman ......... 62
4.4.1 Identifikasi Kekuatan .......................................................... 62
4.4.2 Identifikasi Kelemahan ....................................................... 65
4.4.3 Identifikasi Peluang ............................................................ 66
4.4.4 Identifikasi Ancaman .......................................................... 68
4.5. Perumusan Strategi Pemasaran Produk Tabungan BSM
PT Bank Syariah Mandiri KCP Lebak-Banten ........................... 71
4.5.1 Tahap Input ........................................................................ 71
4.5.2 Tahap Pencocokan .............................................................. 75
4.5.3 Tahap Keputusan ................................................................ 80
4.6. Implikasi Manajerial ..................................................................... 82
KESIMPULAN DAN SARAN ................................................................. 85
1. Kesimpulan ................................................................................... 85
2. Saran ............................................................................................. 86
DAFTAR PUSTAKA ................................................................................ 88
LAMPIRAN ............................................................................................... 90
ix
DAFTAR TABEL
No. Halaman
1. Penilaian bobot faktor strategis internal perusahaan ................. 37
2. Penilaian bobot faktor strategis eksternal perusahaan .............. 38
3. Matriks IFE (Internal Factor Evaluation) .................................... 39
4. Matriks EFE (External Factor Evaluation) .................................. 39
5. Matriks QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) ........... 45
6. Hasil perhitungan matriks IFE .................................................... 72
7. Hasil perhitungan matriks EFE ................................................... 74
8. Matriks SWOT ............................................................................. 78
x
DAFTAR GAMBAR
No. Halaman
1. Grafik aset, DPK, PYD bank umum syariah dan unit usaha
syariah ............................................................................................. 5
2. Model lima kekuatan Porter .......................................................... 26
3. Kerangka pemikiran penelitian ....................................................... 35
4. Matriks IE (Internal Eksternal) ........................................................ 42
5. Matriks SWOT ................................................................................. 43
6. Hasil matriks IE ............................................................................... 76
xi
DAFTAR LAMPIRAN
No. Halaman
1. Pertanyaan wawancara ............................................................................ 91
2. Kuesioner penelitian ................................................................................ 95
3. Tata letak PT Bank Syariah Mandiri, KCP Lebak-Banten ..................... 105
4. Struktur organisasi PT Bank Syariah Mandiri, KCP Lebak Banten ....... 106
5. Hasil kuesioner pembobotan faktor internal perusahaan ....................... 107
6. Hasil kuesioner rating faktor internal perusahaan ................................ 110
7. Hasil kuesioner pembobotan faktor eksternal perusahaan .................... 111
8. Hasil kuesioner rating faktor eksternal perusahaan ............................. 114
9. Hasil matriks IFE dan EFE ...................................................................... 115
10. Hasil kuesioner QSPM untuk menentukan attractive score
pada market penetration strategy (strategi 1) ........................................ 117
11. Hasil kuesioner QSPM untuk menentukan attractive score
pada product development strategy (strategi 2) ..................................... 118
12. Hasil kuesioner QSPM untuk menentukan attractive score
pada strategi konsolidasi internal (strategi 3) ........................................ 119
13. Hasil kuesioner QSPM untuk menentukan attractive score
pada market development strategy (strategi 4) ...................................... 120
14. Matriks QSPM .......................................................................................... 121
1
I. PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang
Di dalam dunia perekonomian yang terus berubah seiring berjalannya
waktu, tidak dapat dipungkiri adanya persaingan bisnis antar perusahaan untuk
dapat terus bertahan dalam kondisi perekonomian yang semakin kompetitif. Hal
inilah yang menjadi acuan suatu perusahaan untuk terus berusaha melakukan
inovasi-inovasi terhadap suatu produk dan jasa yang menjadi pendukung utama
keberhasilan perusahaan untuk mampu bersaing. Kondisi perekonomian Indonesia
diperkirakan masih dapat dikatakan aman untuk beberapa tahun ke depan. Hal itu
karena ditopang oleh pertumbuhan ekonomi Indonesia yang didukung sektor
konsumsi terutama konsumsi domestik, kebijakan makro ekonomi yang hati-hati,
dan cadangan devisa yang kuat. Namun ketiga hal tersebut perlu perhatian penuh
dalam hal perencanaan dan kebijakan yang lebih baik lagi dari pemerintah untuk
terus dipertahankan, sehingga kesejahteraan masyarakat diharapkan akan semakin
baik dalam jangka panjang.
Pertumbuhan ekonomi Indonesia diperkirakan masih akan tumbuh baik.
Beberapa ekonom memperkirakan ekonomi Indonesia bisa tumbuh antara 6% -
6,3%, sedikit lebih rendah dibandingkan dengan tahun 2011 yang mencapai 6,6%
sebagai dampak perlambatan ekonomi global.
Namun pertumbuhan ekonomi
sebesar ini masih sangat baik diantara negara-negara lain di dunia yang jumlah
penduduknya lebih rendah dibandingkan dengan Indonesia, karena pertumbuhan
ekonomi suatu negara didukung oleh jumlah penduduk negara tersebut (Hendri,
2012).
Dunia perbankan merupakan salah satu institusi yang sangat berperan
dalam bidang perekonomian suatu negara (khususnya dibidang pembiayaan
perekonomian). Hal ini, didasarkan atas fungsi utama perbankan yang merupakan
lembaga intermediasi antara pihak yang kelebihan dana (surplus of fund) dengan
pihak yang memerlukan dana (lack of fund). Selain itu, bank berperan sebagai
agen perubahan (agent of development) yang dapat mendorong kemajuan
pembangunan melalui fasilitas kredit dan kemudahan proses pembayarannya.
2
Dinamika kompetisi perbankan sekarang ini semakin tinggi,
mengakibatkan suatu keuntungan kompetitif (competitive advantage) yang
dimiliki oleh suatu bank makin tidak berkelanjutan (sustainable). Dengan
demikian, sebuah bank harus melakukan berbagai upaya pembaharuan yang tidak
kenal henti untuk dapat menjadi pemain utama pada segmennya. Sehingga, dapat
menjadi preferensi utama pelanggan (customer) yang berujung pada kepuasan dan
bahkan loyalitas. Seiring dengan berkembangnya suatu bisnis yang membuat
persaingan menjadi ketat, banyak perusahaan berlomba-lomba meningkatkan
fasilitas, prasarana, dan berbagai manfaat lainnya untuk memenuhi kebutuhan dan
keinginan pelanggannya. Hal tersebut juga terjadi pada industri perbankan,
termasuk perbankan syariah.
Perbankan syariah atau perbankan Islam adalah suatu sistem perbankan
yang dikembangkan berdasarkan syariah (hukum Islam). Usaha pembentukan
sistem ini didasari oleh larangan dalam agama Islam untuk memungut maupun
meminjam dengan bunga atau yang disebut riba serta larangan investasi untuk
usaha-usaha yang dikategorikan haram seperti usaha yang berkaitan dengan
produksi makanan atau minuman haram. Hal ini tidak dapat dijamin oleh sistem
perbankan konvensional. Bank syariah menerapkan sistem bagi hasil baik
terhadap simpanan berupa tabungan dan deposito maupun terhadap pemberian
pembiayaan investasi dan modal kerja (Saefuddin, 2011).
Perekonomian nasional berhadapan dengan krisis keuangan seperti krisis
ekonomi tahun 1994 di Meksiko, krisis ekonomi Argentina (1999-2002), krisis
ekonomi Amerika Selatan 2002 yang juga berdampak pada ekonomi global.
Dalam kondisi seperti ini, maka menjadi kesempatan bagi bank dalam negeri
untuk menunjukkan kelebihan masing-masing terutama dalam bidang
kesejahteraan masyarakat. Bank syariah bisa menjadi solusi bagi warga untuk
memajukan usaha dalam menyongsong era baru yang sering disebut pasar global.
Pasar global akan sangat berpengaruh dengan kondisi perdagangan dalam negeri,
sehingga memang dibutuhkan suatu sistem perbankan yang bisa dianut oleh para
pengusaha lokal. Bank sebagai badan usaha yang menghimpun dana dari
masyarakat dalam bentuk simpanan dan menyalurkannya kepada masyarakat
dalam bentuk pinjaman dan atau bentuk-bentuk lainnya dalam rangka
3
meningkatkan taraf hidup rakyat banyak. Oleh karena itu, peran suatu bank sangat
dibutuhkan sebagai pemberi modal dan menjamin kelancaran suatu usaha dengan
memberi suatu kemudahan dengan sistem bagi hasil, ini merupakan solusi terbaik
dan memberi manfaat bagi para pelaku usaha kecil dan menegah yang memang
masih sangat minim pengalaman dalam mengolah usaha dan juga modal usaha.
Adanya sistem syariah dengan karakteristik beroperasi berdasarkan prinsip
bagi hasil memberikan alternatif sistem perbankan yang saling menguntungkan
bagi masyarakat dan bank, serta menonjolkan aspek keadilan dalam bertransaksi,
investasi yang beretika, mengedepankan nilai-nilai kebersamaan dan persaudaraan
dalam berproduksi, dan menghindari kegiatan spekulatif dalam bertransaksi. Hal
itu dapat mendorong para pelaku usaha untuk lebih giat, bekerja keras, dan tekun
berlatih dalam menjalani usaha mereka. Selain itu, bank syariah menyediakan
beragam produk serta layanan jasa perbankan yang beragam dengan skema
keuangan yang lebih bervariatif seperti bagi hasil antara tabungan dengan
deposito akan berbeda perbandingan bagi hasilnya dan disesuaikan dengan
keuntungan yang diperoleh bank. Perbankan syariah menjadi alternatif sistem
perbankan yang kredibel dan dapat dinikmati oleh seluruh golongan masyarakat
Indonesia tanpa terkecuali karena adanya akad (perjanjian) antara dua pihak
sebelum melakukan transaksi keuangan.
Pengembangan perbankan syariah di Indonesia sebenarnya merupakan
kewajiban yang harus dilaksanakan karena dituangkan dalam UU No. 7 Tahun
1992 tentang Perbankan sebagaimana diubah dengan UU No. 10 Tahun 1998 dan
juga dalam UU No. 23 Tahun 1999 tentang Bank Indonesia (BI) sebagaimana
diubah dengan UU No. 3 Tahun 2004. Sebagai otoritas pengawas bank-bank di
Indonesia, Bank Indonesia secara intensif sejak tahun 2002 hingga sekarang terus
melakukan regulasi terhadap aktivitas perbankan syariah di Indonesia. Alasan
lainnya, Indonesia berpenduduk mayoritas muslim terbesar di dunia. Selain itu,
memiliki prospek bagi pertumbuhan dan pengembangan perbankan syariah di
masa yang akan datang. Apalagi, pengembangan perbankan syariah pada dasarnya
untuk memenuhi kebutuhan masyarakat yang selama ini tidak terlayani jasa
perbankan konvensional karena masalah keyakinan, terutama yang berkaitan
dengan sistem bunga. Di samping itu, pengembangan perbankan syariah
4
merupakan refleksi kebutuhan atas sistem perbankan yang dapat memberikan
kontribusi stabilitas kepada sistem keuangan nasional (Machmud dan Rukmana,
2010).
Sebagai suatu badan usaha perbankan yang menganut sistem bagi hasil,
perbankan syariah memiliki banyak keunggulan, sehingga menyebabkan
pergerakan perekonomian Indonesia ke arah yang lebih positif ditandai dengan
munculnya hal-hal baru dengan sistem syariah. Pada saat krisis moneter pada
tahun 1997 di mana sejumlah bank konvensional akhirnya dilikuidasi karena tidak
mampu melaksanakan kewajibannya terhadap nasabah sebagai akibat dari
kebijakan bunga yang tinggi yang ditetapkan pemerintah selama krisis
berlangsung. Dalam kondisi tersebut, bank konvensional dengan sistem bunga
mengalami pertumbuhan yang negatif sehingga menyebabkan sekitar 64 bank
terlikuiditasi, namun tidak bagi bank syariah. Sebagai perbankan yang tidak
menganut sistem bunga menyebabkan bank syariah tidak mengalami pergerakan
negatif. Bank syariah tidak memiliki kewajiban untuk membayar bunga simpanan
kepada para nasabahnya. Bank syariah hanya membayar bagi hasil kepada
nasabahnya sesuai dengan keuntungan yang diperoleh bank dari hasil investasi
yang dilakukannya. Selain itu, semakin bertambah jugalah bank-bank
konvensional yang membuka cabang syariah ataupun melakukan konversi total ke
sistem syariah. Beberapa tahun belakangan, perbankan syariah menunjukkan tren
yang terus meningkat baik dari segi kuantitas dan kualitas, ditandai dengan
peningkatan total aset, sebagaimana digambarkan dalam grafik Aset, DPK, PYD
Bank Umum Syariah dan Unit Usaha Syariah pada Gambar 1.
Dapat dilihat pada grafik, bahwa pertumbuhan bank syariah yang ditandai
dengan peningkatan aset, pertumbuhan dana pihak ketiga, dan pembiayaan yang
diberikan, menunjukkan peningkatan yang berarti (signifikan) dari bulan-bulan
sebelumnya, sepanjang Januari 2011 sampai Desember 2011.
5
Gambar 1. Grafik Aset, DPK, PYD Bank Umum Syariah dan Unit Usaha Syariah
dalam Statistik Perbankan Syariah oleh Bank Indonesia (Pratiwi,
2012).
Pertumbuhan perbankan syariah pada tahun 2011 ditandai dengan total
aset yang mencapai Rp 135,9 triliun. Angka ini naik Rp 35,64 triliun (35%)
dibanding tahun 2010 yang mencapai Rp 100,26 triliun. Angka itu mencerminkan
sekitar 4% dari total aset industri perbankan yang secara nasional masih di bawah
5% dibanding seluruh industri perbankan. Pertumbuhan perbankan syariah jika
dibandingkan dengan bank konvensional memang masih tergolong
jauh. Walaupun tergolong baru, pertumbuhan perbankan syariah lebih agresif
dibandingkan yang konvensional. Bank syariah tumbuh 30% - 36%, sedangkan
bank konvensional tumbuh 18%. Hal ini mencerminkan pasar bank syariah masih
besar (Arifin, 2012).
Dalam upaya mendorong pengembangan perbankan syariah secara
nasional, diperlukan usaha untuk memperluas jaringan perbankan syariah pada
wilayah-wilayah yang dinilai potensial dan membutuhkan jasa perbankan syariah.
Perluasan jaringan perbankan syariah bersifat market driven, yaitu berdasarkan
kebutuhan dan kesediaan bank untuk memberikan layanan jasa secara syariah.
Oleh karena itu, diperlukan data dan informasi yang lengkap serta akurat untuk
memberikan gambaran kebutuhan dan potensi pengembangan bank syariah.
Potensi tersebut dapat dipandang dari sumber daya dan aktivitas perekonomian
6
suatu wilayah, serta dari pola sikap dan preferensi pelaku ekonomi terhadap
produk dan jasa bank syariah.
Penelitian ini berfokus pada BSM KCP Lebak. Alasan pemilihan bank ini
karena BSM merupakan salah satu bank yang juga mengeluarkan produk-produk
inovatif dengan sistem bagi hasil yang disesuaikan dengan jenis produk yang
terdiri dari tiga bagian, yaitu pembiayaan atau penyaluran dana, produk
pendanaan atau penghimpunan dana, dan produk jasa. Salah satu produk yang
ditawarkan oleh BSM yaitu produk Tabungan BSM yang termasuk produk
penghimpunan dana. Tabungan BSM adalah tabungan dalam mata uang rupiah
yang penarikan dan penyetorannya dapat dilakukan selama jam buka kas di konter
BSM atau melalui ATM. Manfaat dan fasilitas yang ditawarkan tabungan BSM
yaitu aman dan terjamin, online diseluruh outlet BSM, bagi hasil yang kompetitif,
fasilitas BSM Card yang berfungsi sebagai kartu ATM & debit, fasilitas e-
Banking, yaitu BSM Mobile Banking & BSM Net Banking, dan kemudahan dalam
penyaluran zakat, infaq, dan sedekah.
Menurut survei yang dilakukan Majalah Infobank bekerja sama dengan
MarkPlus Insight tahun 2011 mengenai loyalitas nasabah bank syariah, BSM
tampil menjadi yang terbaik. BSM menyalip Bank Muamalat Indonesia (BMI)
yang pada tahun sebelumnya menduduki posisi puncak. BMI kini berada di
posisi runner up. Pada tahun 2011, BSM mampu menjadi yang terbaik dalam
beberapa kategori loyalitas nasabah, yakni kategori Customer Transaction Index
(CTI), Customer Relationship Index (CRI), dan Customer Satisfaction Index
(CSI). Namun, untuk kategori customer partnership index BMI tetap ada di posisi
pertama.
Bank Syariah Mandiri memilih memberikan kemudahan dan banyak nilai
tambah dari produk yang ditawarkannya untuk mempertahankan loyalitas
nasabahnya. BSM bekerja sama dengan sejumlah merchant mitra BSM sebagai
bentuk pengembangan produk dan pelayanan yang lebih baik. Dalam berinovasi
produk, BSM senantiasa konsisten melakukan pengembangan produk dan
memberikan berbagai gimmick marketing pada sejumlah produk. Tujuannya tentu
untuk meningkatkan loyalitas nasabah.
7
Berdasarkan data Biro Riset Infobank, Bank Syariah Mandiri tetap
menjadi penguasa pangsa dalam hal aset dan DPK (Dana Pihak Ketiga). Pangsa
aset BSM sekitar 34% terhadap total aset bank syariah sebesar Rp 83,45 triliun.
Pangsa tabungannya sekitar 38% dari total DPK bank syariah yang mencapai Rp
63,91 triliun. Hingga September 2010, asetnya sudah mencapai Rp 28,05 triliun
atau tumbuh kira-kira 45% dibandingkan periode yang sama tahun sebelumnya
sebesar Rp 19,39 triliun. DPK-nya meningkat sekitar 46% dari Rp 16,86 triliun
pada September 2009 menjadi Rp 24,56 triliun. Penguasa pangsa terbesar kedua,
baik dari sisi aset maupun DPK, adalah Bank Muamalat Indonesia. Aset BMI per
September 2010 mencapai Rp 17,73 triliun. Artinya, pangsa asetnya mencapai
21% terhadap total aset perbankan syariah. Dari sisi DPK, pangsanya mencapai
22% dengan DPK sebesar Rp 13,86 triliun (Kurniasih, 2011).
Cemerlangnya kinerja BSM menjadi barometer perkembangan industri
perbankan syariah di Indonesia. Sebagai bukti, hingga November 2011, aset BSM
mencapai Rp 45,17 triliun, atau naik 54% dibandingkan posisi aset pada
November 2010 sebesar Rp 29,37 triliun. Selain itu, jumlah bank syariah terus
bertambah. Di tengah kondisi tersebut, BSM mampu meningkatkan pangsa
pasarnya. Pangsa pasar aset BSM per September 2011 terhadap industri
perbankan syariah mencapai 35%, naik dibandingkan posisi pada September 2010
sebesar 33% (Fauzi, 2012).
Untuk mengimbangi aktivitas masyarakat yang semakin padat, BSM terus
mengembangkan produk tabungan BSM. Strategi ini dilakukan agar Tabungan
BSM diharapkan mampu memberikan solusi dalam meringankan aktivitas
nasabahnya dengan memberikan fasilitas dan manfaat untuk memenuhi kebutuhan
dan keinginan nasabahnya, serta dapat bersaing dengan kompetitor yang
mengeluarkan produk sejenis. Penelitian ini mengindikasikan faktor eksternal dan
internal serta menganalisis kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman sehingga
diperoleh strategi pemasaran yang dapat diterapkan oleh BSM Kantor Cabang
Pembantu (KCP) Lebak.
1.2. Perumusan Masalah
BSM KCP Lebak merupakan kantor cabang pembantu dari BSM Cabang
Cilegon dan merupakan kantor cabang pembantu yang ke-259. Kantor ini masih
8
baru karena mulai beroperasi pada tahun 2008 dan satu-satunya bank syariah yang
ada di Kabupaten Lebak. Hal ini menunjukkan bahwa BSM KCP Lebak
mempunyai potensi untuk tumbuh dan berkembang. Namun, karena perusahaan
masih merupakan KCP dan masih baru maka perusahaan harus mempunyai
strategi untuk bisa bersaing dengan bank-bank konvensional yang sudah lama
berdiri dan kedudukannya sebagai kantor cabang yang ada di Kabupaten Lebak.
Secara garis besar, maka dapat dirumuskan permasalahan-permasalahan
yang diteliti, yaitu:
1. Faktor-faktor lingkungan internal dan eksternal apakah yang
mempengaruhi BSM KCP Lebak terhadap pemasaran produk Tabungan
BSM?
2. Apakah yang menjadi kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman bagi
pemasaran produk Tabungan BSM yang dilaksanakan oleh BSM KCP
Lebak?
3. Strategi pemasaran apakah yang paling efektif untuk produk Tabungan
BSM bagi BSM KCP Lebak?
1.3. Tujuan Penelitian
Berdasarkan perumusan masalah yang telah dirumuskan, maka dapat
diketahui tujuan penelitian ini adalah sebagai berikut:
1. Mengidentifikasi faktor-faktor internal dan eksternal produk Tabungan
BSM pada BSM KCP Lebak.
2. Menganalisis kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman pada
pemasaran produk Tabungan BSM KCP Lebak.
3. Memberikan alternatif strategi pemasaran yang tepat untuk produk
Tabungan BSM bagi BSM KCP Lebak.
1.4. Manfaat Penelitian
Hasil penelitian ini diharapkan dapat digunakan sebagai:
1. Bahan pertimbangan dalam hal pengambilan keputusan mengenai strategi
pemasaran bagi PT BSM.
2. Bahan informasi dan acuan bagi para peneliti maupun pihak-pihak yang
berkepentingan.
3. Referensi dan pengetahuan untuk penelitian selanjutnya.
9
4. Masukan berupa alternatif strategi pemasaran yang tepat bagi BSM KCP
Lebak.
1.5. Ruang Lingkup Penelitian
Penelitian ini dilakukan untuk mengidentifikasi faktor-faktor internal dan
eksternal serta menganalisis kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman pada
BSM KCP Lebak terhadap produk Tabungan BSM. Hal tersebut diharapkan dapat
memberikan alternatif strategi pemasaran yang tepat bagi perusahaan agar dapat
bertahan dan terus berkembang dalam menghadapi persaingan ekonomi yang
semakin sempit. Penelitian ini dilakukan dalam ruang lingkup manajemen
pemasaran mengenai strategi pemasaran produk.
10
II. TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Pemasaran
Pemasaran merupakan ujung tombak bagi suatu perusahaan yang sangat
mendukung keberlanjutannya. Sukses atau tidaknya sebuah perusahaan tergantung
dari segi pemasarannya. Jika pemasaran itu dapat menarik konsumen maka
perusahan tersebut akan mendapatkan profit (laba), dan begitu pula sebaliknya
suatu perusahaan akan mengalami kerugian jika pemasaranya tidak berjalan
dengan baik.
Pemasaran adalah suatu proses kegiatan yang dipengaruhi oleh berbagai
faktor sosial, budaya, politik, ekonomi, dan manajerial. Akibat dari pengaruh
berbagai faktor tersebut adalah masing-masing individu maupun kelompok
mendapatkan kebutuhan dan keinginan dengan menciptakan, menawarkan, dan
menukarkan produk yang memiliki nilai komoditas (Rangkuti, 2008).
Menurut Kotler dan Keller (2009), pemasaran adalah suatu fungsi
organisasi dan serangkaian proses untuk menciptakan, mengkomunikasikan, dan
memberikan nilai kepada pelanggan dan untuk mengelola hubungan pelanggan
dengan cara yang menguntungkan organisasi dan pemangku kepentingannya.
Pemasaran merupakan usaha untuk memenuhi kebutuhan dan keinginan
para nasabahnya terhadap produk dan jasa. Untuk mengetahui kebutuhan dan
keinginan konsumen, maka setiap perusahaan perlu melakukan riset pemasaran,
karena dengan melakukan riset pemasaran inilah dapat diketahui keinginan dan
kebutuhan konsumen yang sebenarnya. Pengertian pemasaran bagi setiap
perusahaan tidak ada perbedaan. Hanya yang menjadi masalah adalah penerapan
pemasaran untuk setiap jenis perusahaan memiliki karakteristik tersendiri.
Misalnya, pemasaran yang dijalankan untuk perusahaan yang menghasilkan
produk berupa barang, tentu akan sangat berbeda dengan perusahaan yang
memiliki produk berupa jasa seperti perusahaan keuangan. Bank sebagai
perusahaan yang bergerak di bidang keuangan dan produk yang diperjualbelikan
merupakan jasa keuangan. Oleh karena itu, perlakuan pemasaran terhadap dunia
perbankan pun sedikit berbeda dengan perusahaan lainnya. Secara umum
11
pengertian pemasaran bank adalah suatu proses untuk menciptakan dan
mempertukarkan produk atau jasa bank yang ditujukan untuk memenuhi
kebutuhan dan keinginan nasabah dengan cara memberikan kepuasan (Kasmir,
2005).
2.2. Konsep-konsep Pemasaran
Menurut Kasmir (2005) dalam kegiatan pemasaran terdapat beberapa
konsep yang mana masing-masing konsep memiliki tujuan yang berbeda. Konsep
ini timbul dari satu periode ke periode lainnya akibat perkembangan pengetahuan
baik produsen maupun konsumen. Penggunaan konsep ini tergantung kepada
perusahaan yang juga dikaitkan dengan jenis usaha dan tujuan perusahaan yang
bersangkutan. Terdapat lima konsep dalam pemasaran di mana masing-masing
konsep saling bersaing satu sama lainnya. Setiap konsep dijadikan landasan
pemasaran oleh masing-masing perusahaan untuk menjalankan kegiatan
pemasarannya. Adapun konsep-konsep yang dimaksud adalah sebagai berikut:
1. Konsep Produksi
Konsep ini menyatakan bahwa konsumen akan menyukai produk yang
tersedia dan selaras dengan kemampuan mereka dan oleh karenanya
manajemen harus berkonsentrasi pada peningkatan efisiensi produksi dan
efisiensi distribusi. Konsep produksi merupakan salah satu falsafah tertua
yang menjadi penuntun para penjual. Konsep ini menekankan kepada volume
produksi atau distribusi yang seluas-luasnya dengan harga ditekan serendah
mungkin.
2. Konsep Produk
Konsep produk berpegang teguh bahwa konsumen akan menyenangi produk
yang menawarkan mutu dan kinerja yang paling baik serta memiliki
keistimewaan yang mencolok. Oleh karena itu, perusahaan harus
mencurahkan upaya terus-menerus dalam perbaikan produk. Konsep ini
menimbulkan adanya marketing nyopia (pemandangan yang dangkal terhadap
pemasaran). Secara umum konsep produk menekankan kepada kualitas,
penampilan, dan ciri-ciri yang terbaik.
12
3. Konsep Penjualan
Kebanyakan konsumen tidak akan membeli cukup banyak produk, terkecuali
perusahaan menjalankan suatu usaha promosi dan penjualan yang kokoh.
Oleh karena itu, perusahaan harus menjalankan usaha-usaha promosi dan
penjualan dalam rangka mempengaruhi konsumen. Konsep penjualan
biasanya diterapkan pada produk-produk asuransi atau ensiklopedia, juga
untuk lembaga nirlaba seperti parpol. Dalam konsep ini kegiatan pemasaran
ditekankan lebih agresif melalui usaha-usaha promosi yang gencar.
4. Konsep Pemasaran
Konsep ini menyatakan bahwa kunci untuk mencapai sasaran organisasi
tergantung pada penentuan kebutuhan dan keinginan pasar sasaran. Kemudian
kunci yang kedua adalah pemberian kepuasan seperti yang diinginkan oleh
konsumen secara lebih efektif dan lebih efisien dari yang dilakukan pesaing.
5. Konsep Pemasaran Kemasyarakatan
Konsep ini menyatakan bahwa tugas perusahaan adalah menentukan
kebutuhan, keinginan, dan minat pasar sasaran serta memberikan kepuasan
yang diinginkan secara lebih efektif dan efisien dibandingkan para pesaing
sedemikian rupa, sehingga dapat mempertahankan dan mempertinggi
kesejahteraan masyarakat. Konsep pemasaran kemasyarakatan merupakan
konsep yang bersifat kemasyarakatan. Konsep ini menekankan kepada
penentuan kebutuhan, keinginan, dan minat pasar serta memberikan
kepuasan, sehingga memberikan kesejahteraan konsumen dan masyarakat.
Bagi dunia perbankan, konsep yang paling tepat untuk diaplikasikan
adalah konsep pemasaran yang bersifat kemasyarakatan atau paling tidak
menggunakan konsep pemasaran. Dalam kedua konsep itu jelas tertuang bahwa
pelanggan benar-benar harus diperhatikan. Tujuannya adalah agar pelanggan tetap
setia menggunakan produk atau jasa-jasa yang dihasilkan oleh bank.
2.3. Strategi Pemasaran
Chandler dalam Rangkuti (2008), mendefinisikan strategi sebagai alat
untuk mencapai tujuan perusahaan dalam kaitannya dengan tujuan jangka
panjang, program tindak lanjut, serta prioritas alokasi sumber daya. Learned,
Christenses, Andrwes, dan Guth dalam Rangkuti (2008), menyatakan bahwa
13
strategi merupakan alat untuk menciptakan keunggulan bersaing. Dengan
demikian salah satu fokus strategi adalah memutuskan apakah bisnis tersebut
harus ada atau tidak ada. Argyris, Mintzberg, Steiner dan Miner dalam Rangkuti
(2008), menyatakan bahwa strategi merupakan respon secara terus menerus
maupun adaptif terhadap peluang dan ancaman eksternal serta kekuatan dan
kelemahan internal yang dapat mempengaruhi organisasi. Menurut Porter dalam
Rangkuti (2008), strategi adalah alat yang sangat penting untuk mencapai
keunggulan bersaing. Andrews dan Chaffe dalam Rangkuti (2008),
mendefinisikan strategi sebagai kekuatan motivasi untuk stakeholders, seperti
stakeholders, debtholders, manajer, karyawan, konsumen, komunitas, pemerintah,
dan sebagainya, yang baik secara langsung maupun tidak langsung menerima
keuntungan atau biaya yang ditimbulkan oleh semua tindakan yang dilakukan
oleh perusahaan. Hamel dan Prahalad dalam Rangkuti (2008), menyatakan bahwa
strategi merupakan tindakan yang bersifat incremental (senantiasa meningkat) dan
terus menerus serta dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang
diharapkan oleh para pelanggan di masa depan. Dengan demikian, perencanaan
strategi hampir selalu dimulai dari apa yang dapat terjadi, bukan dimulai dari apa
yang terjadi. Terjadinya kecepatan inovasi pasar baru dan perubahan pola
konsumen memerlukan kompetensi inti (core competencies). Perusahaan perlu
mencari kompetensi inti di dalam bisnis yang dilakukan.
2.4. Analisis Strategi Pemasaran
2.4.1 Analisis Lingkungan Internal Perusahaan
Menurut Umar (2003), lingkungan internal merupakan aspek-aspek yang
ada di dalam perusahaan. Analisis lingkungan internal adalah suatu proses dalam
perencanaan strategi yang mengkaji faktor internal perusahaan untuk menentukan
di mana perusahaan memiliki kekuatan dan kelemahan yang berarti, sehingga
dapat memanfaatkan peluang dan menghindari ancaman dengan cara yang paling
efektif. Faktor-faktor yang terkait dengan lingkungan internal meliputi
segmentation, targetting, dan positioning serta marketing mix.
14
1. Segmentation, Targetting, dan Positioning
a. Segmentation
Menurut Kasmir (2005), segmentasi merupakan kegiatan membagi
suatu pasar menjadi kelompok-kelompok pembeli yang berbeda yang
mungkin memerlukan produk atau ramuan pemasaran tersendiri. Segmentasi
pasar dapat dikelompokan berdasarkan:
1. Segmentasi berdasarkan Geografik
Segmentasi berdasarkan geografik, artinya membagi pasar berdasarkan
wilayah tertentu seperti jenis bangsa, provinsi, kabupaten, kecamatan,
atau lainnya.
2. Segmentasi berdasarkan Demografik
Segmentasi berdasarkan demografik maksudnya membagi pasar
berdasarkan kependudukan secara umum seperti umur, jenis kelamin,
ukuran keluarga, daur hidup keluarga, pendapatan, pekerjaan,
pendidikan, agama, ras, kebangsaan, tingkat sosial atau lainnya.
3. Segmentasi berdasarkan Psikografik
Segmentasi berdasarkan psikografik maksudnya membagi pasar
berdasarkan kriteria yaitu kelas sosial, gaya hidup, karakteristik
kepribadian, atau lainnya.
4. Segmentasi berdasarkan Perilaku
Segmentasi berdasarkan perilaku disusun berdasarkan tingkah laku atau
kebiasaan masyarakat yaitu pengetahuan, sikap, kegunaan, tanggap
terhadap suatu produk, atau lainnya.
Segmentasi pasar digunakan untuk mendesain produk-produk yang
lebih responsif terhadap kebutuhan pasar, mencari peluang, merumuskan
pesan-pesan komunikasi yang efektif dan efisien, melayani lebih baik,
menciptakan keunggulan bersaing, menganalisis perilaku konsumen, dan
sebagainya. Segmentasi pasar adalah usaha untuk meningkatkan ketepatan
sasaran dari suatu perusahaan (Purwanto, 2008).
b. Targetting
Menurut Kasmir (2005), targetting artinya mengevaluasi keaktifan
setiap segmen, kemudian memilih salah satu dari segmen pasar atau lebih
15
untuk dilayani. Menetapkan pasar sasaran dengan cara mengembangkan
ukuran-ukuran dan daya tarik segmen kemudian memilih segmen sasaran
yang diinginkan.
Targetting adalah suatu proses mengevaluasi beragam segmen dan
memutuskan berapa banyak dan mana yang akan dibidik. Dalam
mengevaluasi segmen-segmen pasar yang berbeda, perusahaan harus melihat
pada tiga faktor, yaitu ukuran segmen, daya tarik segmen, dan tujuan serta
sumber daya perusahaan. Sedangkan memilih segmen pasar dapat dilakukan
pada segmen tunggal, beberapa segmen (selektif), atau semua segmen
(Purwanto, 2008).
c. Positioning
Penentuan posisi pasar bagi produk ataupun jasa suatu perusahaan
sangat penting. Menentukan posisi pasar yaitu menentukan posisi yang
kompetitif untuk produk atau suatu pasar. Pengertian posisi produk adalah
bagaimana suatu produk yang didefinisikan oleh nasabah atau konsumen atas
dasar atribut-atributnya. Untuk menentukan posisi pasar perlu dilakukan
strategi yang benar, sehingga posisi pasar yang diinginkan tepat pada
sasarannya. Memilih dan melaksanakan strategi penentuan posisi pasar perlu
dilakukan dengan berbagai tahap agar hasil yang diharapkan optimal.
Tahapan dalam memilih dan melaksanakan strategi penentuan posisi pasar
yaitu identifikasi keunggulan kompetitif, memilih keunggulan kompetitif
yang tepat, dan mewujudkan dan mengkomunikasikan posisi yang dipilih
(Kasmir, 2005). Penentuan posisi (positioning) merupakan tindakan untuk
merancang penawaran dan citra perusahaan agar menempati suatu posisi
kompetitif yang berarti dan berbeda dalam benak pelanggan yang menjadi
sasarannya (Purwanto, 2008).
2. Marketing Mix
Menurut Kotler dan Keller (2009), para pemasar menggunakan
sejumlah alat untuk mendapatkan tanggapan yang diinginkan dari pasar
sasaran mereka. Alat-alat itu membentuk suatu bauran pemasaran. Bauran
pemasaran (marketing mix) adalah seperangkat alat pemasaran yang
digunakan perusahaan untuk terus menerus mencapai tujuan pemasarannya di
16
pasar sasaran. Untuk pemasaran pada produk, marketing mix tidak hanya
meliputi product, price, place, dan promotion saja, juga meliputi empat
elemen tambahan yaitu people, process, physical evidence, dan productivity
and quality (Lovelock dan Wright, 2007).
a. Produk (Product)
Produk adalah mengelola unsur produk termasuk perencanaan
dan pengembangan produk atau jasa yang tepat untuk dipasarkan dengan
mengubah produk atau jasa yang ada dengan menambah dan mengambil
tindakan yang lain yang mempengaruhi bermacam-macam produk atau
jasa (Kotler dan Keller, 2009). Produk adalah semua komponen kinerja
jasa yang menciptakan nilai bagi pelanggan. Dalam hal ini manajer harus
memilih fitur-fitur produk inti (baik barang maupun jasa) dan beberapa
elemen jasa pelengkap yang mengelilinginya, dengan merujuk pada
manfaat yang dinginkan pelanggan dan seberapa tinggi daya saing
produk tersebut (Lovelock dan Wright, 2007).
Menurut Kasmir (2005) produk adalah sesuatu yang dapat
memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan. Dari pengertian dapat
disimpulkan bahwa produk adalah sesuatu yang memberikan manfaat,
baik dalam hal memenuhi kebutuhan sehari-hari atau sesuatu yang ingin
dimiliki oleh konsumen. Produk memiliki ciri-ciri tersendiri untuk dapat
dikatakan sebagai barang ataupun jasa. Pada dunia perbankan, produk
yang dihasilkan berbentuk jasa yang ciri-cirinya yaitu tidak berwujud,
tidak terpisahkan, beraneka ragam, dan tidak tahan lama.
Agar produk yang dibuat laku di pasaran, maka penciptaan
produk haruslah memperhatikan tingkat kualitas yang sesuai dengan
keinginan nasabahnya. Produk yang berkualitas tinggi artinya memiliki
nilai yang lebih baik dibandingkan dengan produk pesaing atau sering
disebut produk plus. Produk plus bagi dunia perbankan harus selalu
diciptakan setiap waktu, sehingga dapat menarik minat calon nasabah
yang baru atau dapat mempertahankan nasabah yang sudah ada sekarang
ini. Keuntungan atau manfaat dengan adanya produk plus, yaitu untuk
17
meningkatkan penjualan, menimbulkan rasa bangga bagi nasabahnya,
menimbulkan kepercayaan, dan menimbulkan kepuasan.
Dalam menciptakan produk plus tidaklah mudah, sehingga untuk
menciptakan produk plus diperlukan kondisi-kondisi yang satu sama
lainnya saling mendukung. Kondisi-kondisi untuk menciptakan produk
plus tersebut sangat tergantung dari pelayanan yang prima, pegawai yang
profesional, sarana dan prasarana yang dimiliki haruslah dapat
memberikan pelayanan yang cepat dan tepat, lokasi dan layout gedung
serta ruangan, dan nama baik bank yang ditujukan dari citra dan prestasi
bank ikut menyangkut produk yang dihasilkan.
b. Harga (Price)
Harga adalah suatu sistem manajemen perusahaan yang akan
menentukan harga dasar yang tepat bagi produk atau jasa dan harus
menentukan strategi yang menyangkut potongan harga, pembayaran
ongkos angkot dan berbagai variabel yang bersangkutan (Kotler dan
Keller, 2009). Harga menjelaskan pengeluaran uang, waktu, dan usaha
oleh pelanggan untuk membeli dan mengkonsumsi jasa. Harga
memperlihatkan kepada manajemen berbagai biaya yang ditimbulkan
pelanggan dalam memperoleh manfaat suatu produk jasa. Manajer jasa
harus juga mengenali dan bila memungkinkan, mencari cara untuk
meminimalkan biaya yang harus ditanggung pelanggan dalam membeli
dan menggunakan jasa tersebut, termasuk waktu, usaha fisik dan mental,
dan pengalaman buruk (Lovelock dan Wright, 2007).
Menurut Kasmir (2005), bagi perbankan terutama bank yang
berdasarkan prinsip konvensional, harga adalah bunga, biaya
administrasi, biaya provisi dan komisi, biaya kirim, biaya tagih, biaya
sewa, biaya iuran, dan biaya-biaya lainnya. Sedangkan harga bagi bank
yang berdasarkan prinsip syariah adalah bagi hasil. Penentuan harga oleh
suatu bank dimaksudkan dengan berbagai tujuan yang hendak dicapai,
yaitu untuk bertahan hidup, memaksimalkan laba, memperbesar market
share, mutu produk, dan untuk mampu bersaing.
18
c. Tempat (Place)
Tempat dalam hal ini meliputi kegiatan perusahaan yang
membuat produk tersedia bagi pelanggan sasaran. Hal ini terkait dengan
distribusi barang untuk menggapai pelanggan sasaran (Kotler dan Keller,
2009). Tempat menjelaskan keputusan manajemen tentang kapan, di
mana, dan bagaimana menyampaikan jasa kepada pelanggan. Pengiriman
elemen produk ke pelanggan melibatkan keputusan tentang tempat dan
waktu pengiriman dan mungkin melibatkan saluran distribusi fisik atau
elektronik dan atau keduanya, serta bergantung pada sifat jasa yang
diberikan (Lovelock dan Wright, 2007).
Menurut Kasmir (2005) yang dimaksud dengan lokasi bank
adalah tempat di mana diperjualbelikannya produk perbankan dan pusat
pengendalian perbankan. Secara umum ada beberapa tujuan yang hendak
dicapai dalam penentuan lokasi dan layout bank, yaitu agar bank dapat
menentukan lokasi yang tepat untuk lokasi kantor yang tujuannya agar
memudahkan nasabah berhubungan atau melakukan transaksi dengan
bank, agar bank dapat menentukan dan membeli atau menggunakan
teknologi yang paling tepat dalam memberikan kecepatan dan keakuratan
guna melayani nasabahnya, agar bank dapat menentukan layout yang
sesuai dengan standar keamanan, keindahan, dan kenyamanan bagi
nasabahnya, agar bank dapat menentukan metode antrian yang paling
optimal, serta agar bank dapat menentukan kualitas tenaga kerja yang
dibutuhkan sekarang dan di masa yang akan datang.
d. Promosi (Promotion)
Promosi adalah suatu unsur yang digunakan untuk
memberitahukan dan membujuk pasar tentang produk atau jasa yang baru
pada perusahaan melalui iklan (Kotler dan Keller, 2009). Promosi adalah
semua aktivitas dan alat yang menggugah komunikasi yang dirancang
untuk membangun preferensi pelanggan terhadap jasa tertentu.
Komponen ini memainkan tiga peran penting yaitu menyediakan
informasi dan saran yang dibutuhkan, membujuk pelanggan sasaran
tentang kelebihan suatu produk, dan mendorong pelanggan untuk
19
mengambil tindakan pada suatu waktu. Dalam pemasaran jasa, banyak
komunikasi bersifat mendidik, khususnya untuk pelanggan baru.
Perusahaan dapat mengajarkan mereka tentang manfaat jasa, di mana dan
kapan mendapatkannya, dan bagaimana terlibat dalam prosesnya.
Komunikasi dapat disampaikan oleh orang-orang seperti tenaga penjual
dan pelatih atau melalui media seperti televisi, radio, surat kabar,
majalah, reklame, brosur, dan website (Lovelock dan Wright, 2007).
Menurut Kasmir (2005), promosi merupakan sarana yang paling
ampuh untuk menarik dan mempertahankan nasabahnya. Dalam kegiatan
ini setiap bank berusaha untuk mempromosikan seluruh produk dan jasa
yang dimilikinya baik secara langsung maupun tidak langsung. Salah
satu tujuan promosi bank adalah menginformasikan segala jenis produk
yang ditawarkan dan berusaha menarik calon nasabah yang baru.
Kemudian promosi juga berfungsi mengingatkan nasabah akan produk,
promosi juga ikut mempengaruhi nasabah untuk membeli dan akhirnya
promosi juga akan meningkatkan citra bank di mata para nasabahnya.
e. Sumber Daya Manusia (People)
Menurut Lovelock dan Wright (2007), people merupakan
karyawan (dan kadang-kadang pelanggan lain) yang terlibat dalam proses
produksi. Banyak jasa bergantung pada interaksi langsung dan pribadi
antara pelanggan dan karyawan perusahaan. Sifat dan interaksi ini sangat
mempengaruhi persepsi pelanggan terhadap kualitas jasa. Pelanggan
sering menilai kualitas jasa yang mereka terima berdasarkan penilaian
terhadap orang-orang yang menyediakan jasa tersebut. Perusahaan jasa
yang berhasil menyediakan upaya yang cukup besar untuk merekrut,
melatih, dan memotivasi karyawannya, khususnya. Tetapi bukan semata-
mata orang yang berhubungan langsung dengan pelanggan.
Sumber Daya Manusia (SDM) yang berkualitas akan berpengaruh
terhadap pelayanan yang diberikan. Hal ini disebabkan jika SDM yang
dimiliki bank berkualitas akan dapat memberikan kecepatan, ketepatan,
dan keakuratan pelayanan yang diberikan, demikian pula sebaliknya.
Sikap dan perilaku merupakan bagian penting dalam etiket perbankan.
20
Sikap dan tingkah laku menunjukan kepribadian pegawai bank itu sendiri
yang harus diberikan sama halnya dengan mutu yang ditunjukan kepada
seluruh nasabah tanpa pandang bulu. Selain itu, dalam melayani nasabah
karyawan bank dituntut untuk berpenampilan semenarik mungkin, cara
berpakaian, cara berbicara untuk dapat berkomunikasi yang baik dengan
nasabah, cara bertanya, dan gerak-gerik yang diperlihatkan oleh
karyawan. Hal tersebut perlu diperhatikan untuk memberikan pelayanan
kepada nasabah (Kasmir, 2005).
Menurut Purwanto (2008), mengelola SDM untuk menghadapi
persaingan merupakan hal yang penting dalam perencanaan manajemen
strategi perusahaan. CEO yang berhasil adalah mereka yang mampu
melihat SDM sebagai aset yang harus dikelola sesuai dengan kebutuhan
perusahaan. Hal ini akan membuat perusahaan lebih kompetitif.
Beberapa faktor yang harus dipertimbangkan dalam analisis manajemen
SDM agar memberikan keunggulan bersaing bagi perusahaan,
diantaranya adalah citra dan prestise perusahaan, struktur organisasi dan
suasana yang efektif, ukuran perusahaan dalam hubungannya dengan
industri, sistem manajemen strategi, sejarah perusahaan dalam mencapai
tujuan, pengaruh terhadap badan pemerintah, sistem dukungan staf
perusahaan yang efektif, karyawan yang berkualitas tinggi, pengalaman
kerja dan prestasi manajemen puncak yang seimbang, hubungan yang
efektif dengan serikat buruh, kebijakan hubungan kerja yang efisien dan
efektif, biaya buruh yang rendah, serta informasi manajemen dan sistem
komputer yang efektif.
f. Proses (Process)
Proses adalah metode pengoperasian atau serangkaian tindakan
tertentu, yang umumnya berupa langkah-langkah yang diperlukan dalam
suatu urutan yang telah ditetapkan. Untuk menciptakan dan
menyampaikan elemen produk kepada pelanggan diperlukan desain dan
implementasi dari proses yang efektif. Sebuah proses menjelaskan
metode dan urutan kerja dari sistem yang beroperasi. Proses yang
desainnya buruk akan mengganggu pelanggan karena keterlambatan,
21
birokrasi, dan penyampaian jasa yang tidak efektif. Sama halnya, proses
yang buruk menyulitkan para staf garis depan untuk melakukan tugasnya
dengan baik, yang berakibat rendahnya produktivitas, dalam
meningkatkan kemungkinan terjadinya kesalahan (Lovelock dan Wright,
2007).
g. Bukti fisik (Physical Evidence)
Bukti fisik merupakan petunjuk visual atau berwujud lainnya
yang memberi bukti atas kualitas jasa. Gedung, tanah, kendaraan,
perabotan interior, perlengkapan, anggota staf, tanda-tanda, barang
cetakan, dan petunjuk yang terlihat lainnya yang memberi bukti atas
kualitas jasa. Perusahaan jasa perlu mengelola bukti fisik secara hati-hati
karena dapat mempengaruhi kesan pelanggan. Dalam pemasaran jasa
yang hanya memiliki sedikit elemen berwujud, seperti asuransi, iklan
sering digunakan untuk menciptakan lambang-lambang bermakna
tertentu. Misalnya, payung mungkin melambangkan perlindungan dan
benteng melambangkan keamanan (Lovelock dan Wright, 2007).
h. Produktivitas dan Kualitas (Productivity and Quality)
Produktivitas menjelaskan seberapa efisien pengubahan input jasa
menjadi output yang menambah nilai bagi pelanggan. Sedangkan kualitas
menjelaskan sejauh mana suatu jasa memuaskan pelanggan dengan
memenuhi kebutuhan, keinginan, dan harapan mereka. Produktivitas dan
kualitas, yang sering juga dipisahkan satu sama lain, harus dilihat sebagai
dua sisi mata uang yang sama. Tidak ada perusahaan jasa yang sanggup
menangani kedua elemen ini secara sendiri-sendiri. Meningkatkan
produktivitas sangat penting untuk menjaga agar biaya tetap terkendali,
tetapi manajer harus berhati-hati untuk tidak mengurangi tingkat layanan
yang tidak disukai pelanggan (bahkan juga karyawan). Kualitas jasa,
yang didefinisikan pelanggan, berperan penting bagi diferensiasi produk
dan bagi pembentukan loyalitas pelanggan. Tetapi, investasi untuk
peningkatan kualitas tanpa menyadari keseimbangan antara peningkatan
biaya dan peningkatan pendapatan akan membahayakan keuntungan
perusahaan (Lovelock dan Wright, 2007).
22
2.4.2 Analisis Lingkungan Eksternal Perusahaan
Lingkungan eksternal perusahaan terdiri dari berbagai variabel (peluang
dan ancaman) yang berada di luar suatu organisasi dan berada di luar
pengendalian jangka pendek manajemen puncak (Kotler dan Keller, 2009).
Peluang adalah suatu bidang kebutuhan pembeli di mana perusahaan dapat
beroperasi secara menguntungkan. Ancaman adalah tantangan akibat
kecenderungan atau perkembangan yang kurang menguntungkan, yang akan
mengurangi penjualan dan laba jika tidak dilanjutkan dengan pemasaran defensif.
Menurut Umar (2003), lingkungan eksternal dibagi ke dalam dua kategori, yakni:
1. Lingkungan Jauh
Lingkungan jauh perusahaan terdiri dari faktor-faktor yang pada
dasarnya di luar dan terlepas dari perusahaan. Lingkungan jauh ini
memberikan kesempatan besar bagi perusahaan untuk maju, sekaligus dapat
menjadi hambatan dan ancaman. Faktor-faktor utama yang bisa diperhatikan
adalah faktor politik, ekonomi, sosial, dan teknologi (Umar, 2003).
a. Politik
Arah, kebijakan, dan stabilitas politik pemerintah menjadi faktor
penting bagi para pengusaha. Beberapa hal utama yang perlu
diperhatikan dari faktor politik agar bisnis dapat berkembang dengan
baik, adalah undang-undang tentang lingkungan dan perburuhan,
peraturan tentang perdagangan luar negeri, stabilitas pemerintahan,
peraturan tentang keamanan dan kesehatan kerja, dan sistem perpajakan
(Umar, 2003). Lingkungan politik atau undang-undang maksudnya
adalah lembaga yang mengawasi perusahaan seperti badan pemerintah,
kelompok penekan yang mempengaruhi dan membatasi ruang gerak
organisasi dan individu dalam suatu masyarakat seperti tumbuhnya
Lembaga Swadaya Masyarakat (LSM) yang ikut mengawasi perusahaan
baik secara langsung maupun tidak langsung (Kasmir, 2005).
Falsafah pemerintah dalam hubungannya dengan perusahaan
dapat berubah sewaktu-waktu dan ini merupakan aspek penting yang
harus ditelaah para perencana strategi. Tindakan pemerintah dapat
memperbesar peluang atau hambatan usaha atau adakalanya keduanya
23
secara bersamaan. Beberapa contoh peluang atau kemudahan usaha yang
lebih besar dalam persaingan, yaitu pemerintah merupakan pembeli besar
untuk barang dan jasa, pemerintah memberikan subsidi pada perusahaan
dan industri, pemerintah melindungi produsen dalam negeri terhadap
pesaing luar negeri yang tidak adil, perubahan kebijakan pemerintah
dapat memperbesar peluang dan munculnya bisnis baru bagi perusahaan.
Di samping mendorong dan membantu, pemerintah juga menciptakan
ancaman, ini berarti mempengaruhi kelangsungan hidup dan keuntungan
secara negatif. Banyak peraturan dapat membatasi pilihan strategi
sejumlah perusahaan, diantaranya yaitu kebijakan pemerintah yang
mengubah kondisi ekonomi, undang-undang pajak, dan sebagainya yang
dapat menimbulkan ancaman bagi masing-masing perusahaan (Purwanto,
2008).
b. Ekonomi
Kondisi ekonomi suatu daerah atau negara dapat mempengaruhi
iklim berbisnis suatu perusahaan. Beberapa faktor kunci yang perlu
diperhatikan dalam menganalisis ekonomi suatu daerah atau negara
adalah siklus bisnis, ketersediaan energi, inflasi, suku bunga, investasi,
harga-harga produk dan jasa, produktivitas, dan tenaga kerja (Umar,
2003).
Menurut Kasmir (2005), lingkungan ekonomis merupakan faktor-
faktor yang mempengaruhi daya beli dan pola pembelanjaan konsumen.
Daya beli ini dapat diukur dari tingkat pendapatan masyarakat dan
perkembangan tingkat harga-harga umum. Faktor-faktor yang
menyebabkan perubahan daya beli nasabah adalah perubahan pendapatan
dan perubahan harga-harga produk dan jasa di pasar.
Keadaan perekonomian pada waktu sekarang dan di masa yang
akan datang dapat mempengaruhi keberuntungan dan strategi
perusahaan. Faktor-faktor ekonomi spesifik yang dianalisis dan
didiagnosis kebanyakan perusahaan termasuk: (1) Tahapan siklus bisnis.
Perekonomian dapat digolongkan ke dalam keadaan depresi, resesi,
kebangkitan (recovery), atau kemakmuran; (2) Gejala inflasi dan deflasi
24
dalam harga barang dan jasa. Jika inflasi sangat tajam, mungkin diadakan
pengendalian upah dan harga; (3) Kebijakan keuangan, suku bunga, dan
devaluasi atau revaluasi uang dalam hubungannya dengan uang asing; (4)
Kebijakan fiskal, tingkat pajak untuk perusahaan dan perseorangan; (5)
Neraca pembayaran, surplus atau defisit dalam hubungannya dengan
perdagangan dengan luar negeri. Setiap segi ekonomi dapat membantu
atau menghambat upaya mencapai tujuan perusahaan dan menyebabkan
keberhasilan ataupun kegagalan strategi. Dengan kata lain, setiap segi
tersebut dapat berperan sebagai peluang ataupun ancaman (Purwanto,
2008).
c. Sosial
Faktor-faktor sosial yang mempengaruhi suatu perusahaan
mencakup sikap, gaya hidup, adat istiadat, dan kebiasaan dari orang-
orang di lingkungan eksternal perusahaan, sebagaimana yang
dikembangkan misalnya dari kondisi kultural, ekologis, demografis,
religius, pendidikan, dan etnis (Umar, 2003). Lingkungan sosial atau
kultural merupakan lembaga-lembaga atau kekuatan lain yang
mempengaruhi nilai di masyarakat seperti persepsi, preferensi, dan
perilaku masyarakat terhadap produk dan jasa yang dihasilkan oleh suatu
perusahaan (Kasmir, 2005).
Faktor sosial terpusat pada nilai dan sikap orang, pelanggan, dan
karyawan yang dapat mempengaruhi strategi. Nilai-nilai terwujud ke
dalam perubahan gaya hidup yang mempengaruhi permintaan terhadap
produk dan jasa ataupun cara perusahaan berhubungan dengan karyawan
(Purwanto, 2008).
d. Teknologi
Faktor teknologi sebagaimana faktor-faktor lainnya dalam
lingkungan umum merefleksikan kesempatan dan ancaman bagi
perusahaan. Kemajuan teknologi secara dramatis telah mengubah produk,
jasa, pasar, pemasok, distributor, pesaing, pelanggan, proses manufaktur,
praktik-praktik pemasaran, dan posisi persaingan. Kemajuan teknologi
dapat menciptakan pasar baru, perkembangan produk, merubah relative
25
competitive cost serta membuat barang dan jasa menjadi cepat usang.
Perubahan teknologi dapat mengurangi atau menghilangkan perbedaan
biaya antar perusahaan, menciptakan proses produksi yang lebih singkat,
menciptakan kelangkaan pada tenaga teknikal serta mampu merubah
nilai-nilai dan harapan stakeholder (Umar, 2003).
Lingkungan teknologi merupakan kekuatan-kekuatan yang
menciptakan teknologi baru, menciptakan inovasi baru melalui
pengembangan produk baru serta mampu menangkap peluang-peluang
yang ada (Kasmir, 2005). Lingkungan teknologi juga diukur melalui laju
pertumbuhan dan tingginya anggaran penelitian dan pengembangan
(Litbang). Perencanaan strategi yang efektif meneliti lingkungan untuk
mencari perubahan teknologi yang dapat mempengaruhi bahan baku,
operasi serta produk dengan jasa perusahaan, karena perubahan teknologi
dapat memberi peluang besar untuk meningkatkan hasil, tujuan, atau
mengancam kedudukan perusahaan (Purwanto, 2008).
2. Lingkungan Industri
Menurut Purwanto (2008), strategi dan tujuan perusahaan dipengaruhi
oleh daya saing industri di mana mereka memilih untuk menjalankan bisnis
dan posisi sektor industri tersebut. Suatu industri dapat digambarkan sebagai
serangkaian perusahaan yang bersaing satu sama lain untuk meraih pangsa
pasar yang tinggi dalam mencapai skala ekonomi dan strategi yang telah
ditentukan. Intensitas persaingan dalam suatu industri atau perusahaan
bukanlah masalah kebetulan atau masih buruk. Sebaliknya, persaingan dalam
industri berakar pada struktur ekonomi yang mendasarinya dengan berjalan di
luar perilaku pesaing-pesaing yang ada. Keadaan persaingan dalam suatu
industri tergantung pada lima kekuatan pesaing pokok. Menurut Porter dalam
David (2006), hakikat persaingan suatu industri dapat dilihat sebagai
kombinasi atas lima kekuatan yang disebut Model Lima Kekuatan Porter
(Porter‟s Five-Forces Model), yaitu persaingan antar perusahaan sejenis,
kemungkinan masuknya pesaing baru, potensi pengembangan produk
substitusi, kekuatan tawar-menawar penjual atau pemasok, dan kekuatan
26
tawar-menawar pembeli atau konsumen. Berikut adalah gambaran tentang
Model Lima Kekuatan Porter yang dapat dilihat pada Gambar 2.
Kekuatan tawar menawar Kekuatan tawar menawar
pemasok pembeli
Gambar 2. Model lima kekuatan Porter (David, 2006)
Adapun penjelasan yang dapat diuraikan dari kelima sektor yang
mempengaruhi manajemen strategi pada Gambar 2, yaitu sebagai berikut:
1. Kekuatan Tawar-menawar Pembeli
Perencanaan strategi yang efektif menaruh perhatian pada jenis
konsumen serta kebutuhan dan keinginan konsumen. Mereka juga
berkepentingan dengan siapa dan di mana calon konsumen berada dan
kecenderungan di masa depan. Sektor ini membahas tiga faktor yang
mencakup perencanaan strategi sebagai bagian dari analisis industri
mereka atas sektor konsumen, yaitu identitas pembeli, faktor-faktor
demografi yang menciptakan perubahan dalam golongan-golongan
konsumen tertentu, dan lokasi geografi pasar.
Potensi pengembangan produk substitusi
Para Pesaing Industri
Persaingan antara
perusahaan yang ada
Pemasok Pembeli
Kemungkinan masuknya pesaing baru
27
2. Kekuatan Tawar-menawar Pemasok
Para pemasok memberikan modal, tenaga kerja, bahan dan sebagainya
kepada suatu perusahaan. Perencana strategi yang efektif
berkepentingan dengan perubahan pemasok di dalam lingkungan.
Perencana strategi harus meneliti biaya dan tersedianya semua faktor
produksi yang digunakan dalam perusahaan. Biaya dan ketersediaan
bahan baku, sub perakitan, uang, tenaga sampai pada batas yang lebih
kecil, karyawan juga terpengaruh oleh hubungan kekuatan antara
perusahaan dan pemasok.
3. Persaingan Sesama Perusahaan dalam Industri
Rivalitas (rivalry) dikalangan pesaing yang ada berbentuk perlombaan
untuk mendapatkan posisi dengan menggunakan taktik-taktik seperti
persaingan harga, perang iklan, introduksi produk dan meningkatkan
pelayanan atau jaminan terhadap pelanggan. Persaingan terjadi karena
satu atau lebih pesaing merasakan adanya tekanan atau melihat peluang
untuk memperbaiki posisi. Pada kebanyakan industri, gerakan
persaingan oleh satu perusahaan mempunyai pengaruh yang besar
terhadap para pesaingnya. Dengan demikian, dapat mendorong
perlawanan atau usaha untuk menandingi gerakan tersebut, artinya
perusahaan-perusahaan saling ketergantungan satu sama lain (mutually
dependent).
4. Ancaman dari Produk Pengganti
Semua perusahaan dalam suatu industri bersaing, dalam arti yang luas,
dengan industri-industri yang menghasilkan produk pengganti. Produk
pengganti membatasi laba potensial dari industri dengan menetapkan
harga pagu (ceiling price) yang dapat diberikan oleh perusahaan
industri. Semakin menarik alternatif harga yang ditawarkan oleh produk
pengganti, maka semakin ketat pembatasan laba industri. Produk
pengganti yang perlu mendapat perhatian besar, yaitu produk-produk
yang mempunyai kecenderungan untuk memiliki harga atau prestasi
yang lebih baik ketimbang produk industri dan dihasilkan oleh industri
yang berlaba tinggi.
28
5. Ancaman Masuk Pendatang Baru
Pendatang baru pada suatu industri membawa kapasitas baru, keinginan
merebut bagian pasar, serta seringkali juga sumber daya yang besar.
Ancaman masuknya pendatang baru ke dalam industri tergantung pada
rintangan masuk yang ada, digabung dengan reaksi dari para pesaing
yang sudah ada yang dapat diperkirakan oleh pendatang baru. Jika
rintangan atau hambatan ini besar dan atau pendatang baru
memperkirakan akan ada perlawanan yang keras dari pesaing lama,
maka ancaman masuknya pendatang baru akan rendah. Terdapat tujuh
sumber utama rintangan masuk yaitu:
a. Skala ekonomis, dapat terjadi pada hampir semua fungsi bisnis,
meliputi manufaktur, pembelian, penelitian dan pengembangan,
pemasaran, jaringan pelayanan, distribusi, dan sebagainya.
b. Diferensiasi produk, artinya perusahaan tertentu mempunyai
identifikasi merek dan kesetiaan pelanggan, yang disebabkan oleh
periklanan, pelayanan terhadap pelanggan, perbedaan produk di
masa yang lampau, atau sekedar karena merupakan perusahaan
pertama yang memasuki industri. Diferensiasi menciptakan
hambatan masuk dengan memaksa pendatang baru mengeluarkan
biaya yang besar untuk mengatasi kesetiaan pelanggan yang ada.
c. Kebutuhan modal, untuk menanamkan modal yang besar bila akan
memasuki industri, dapat bersaing menciptakan hambatan masuk,
khususnya jika modal tersebut diperuntukkan untuk periklanan
yang tidak dapat kembali lagi atau untuk kegiatan penelitian dan
pengembangan yang penuh risiko.
d. Biaya beralih pemasok, hambatan masuk tercipta dengan adanya
biaya peralihan pemasok (switching costs) yaitu biaya satu kali
(one time cost) yang harus dikeluarkan pembeli bilamana
berpindah dari produk pemasok tertentu ke produk pemasok
lainnya. Biaya peralihan ini dapat meliputi biaya melatih karyawan,
biaya peralatan pelengkap yang baru, dan waktu untuk menguji
atau menerima sumber baru.
29
e. Akses ke saluran distribusi, makin terbatasnya saluran distribusi
untuk suatu produk dan makin banyak pesaing yang telah banyak
mengikat saluran ini, jelas akan berat usaha untuk masuk ke dalam
industri.
f. Biaya yang tidak menguntungkan terlepas dari skala, perusahaan
yang mempunyai keunggulan biaya yang tidak dapat ditiru oleh
pendatang baru yang akan masuk tidak peduli berapapun besarnya
dan berapapun pencapaian skala ekonomis dari pendatang baru
tersebut.
g. Kebijakan pemerintah, pemerintah dapat membatasi atau bahkan
menutup kemungkinan masuk ke dalam industri dengan peraturan-
peraturan yang berlaku.
2.5. Bank
Menurut Kasmir (2005), bank merupakan lembaga keuangan yang
kegiatannya adalah menghimpun dana (funding) dari masyarakat dalam bentuk
simpanan, menyalurkan dana (lending) ke masyarakat dalam bentuk pinjaman
(kredit) kepada masyarakat, dan memberikan jasa (services) bank lainnya.
2.5.1 Bank Konvensional
Menurut Kasmir (2005), bank konvensional adalah suatu lembaga yang
melaksanakan tiga fungsi utama yaitu menerima simpanan uang, meminjamkan
uang, dan memberikan jasa pengiriman uang. Perbedaan bank konvensional
dengan bank syariah adalah dengan adanya bunga. Secara fiqih, bunga ini
dikategorikan sebagai riba.
2.5.2 Bank Syariah
Sebagaimana halnya dengan bank konvensional, bank syariah juga
mempunyai peran sebagai lembaga perantara (intermediary) antara satuan-satuan
kelompok masyarakat atau unit-unit ekonomi yang mengalami kelebihan dana
(surplus unit) dengan unit-unit lain yang mengalami kekurangan dana (deficit
unit). Bank syariah merupakan bank yang beroperasi dengan tidak mengandalkan
pada bunga. Bank syariah juga dapat diartikan sebagai lembaga keuangan atau
perbankan yang operasional dan produknya dikembangkan berlandaskan Alqur‟an
dan Hadits Nabi SAW. Bank syariah dengan sistem bagi hasil dirancang untuk
30
terbinanya kebersamaan dan menanggung resiko usaha serta berbagi hasil usaha
antara shahibul mal (pemilik dana) yang menyimpan uangnya di lembaga selaku
pengelola dana (mudarib), dan masyarakat yang membutuhkan dana yang bisa
berstatus peminjam dana atau pengelola usaha (Machmud dan Rukmana, 2010).
Menurut Kasmir (2005), bank syariah merupakan bank yang beroperasi
berdasarkan hukum Islam. Bank ini mengharamkan bunga seperti yang diberikan
bank konvensional. Landasan hukum bank syariah adalah Al-Quran dan Sunnah
Rasul.
2.6. Produk Bank Syariah
Machmud dan Rukmana (2010), menyatakan bahwa pembiayaan dalam
perbankan syariah tidak bersifat menjual uang yang mengandalkan pendapatan
bunga atas pokok pinjaman yang diinvestasikan, tetapi dari pembagian laba yang
diperoleh pengusaha. Pendekatan bank syariah mirip dengan investment banking
dimana secara garis besar, produk adalah mudharabah (trust financing) dan
musyarakah (patnership financing), sedangkan yang bersifat investasi
diimplementasikan dalam bentuk murabahah (jual-beli). Pola konsumsi dan pola
simpanan yang diajarkan oleh Islam memungkinkan umat Islam mempunyai
kelebihan pendapatan yang harus diproduktifkan dalam bentuk investasi. Maka,
bank Islam menawarkan tabungan investasi yang disebut simpanan mudharabah
(simpanan bagi hasil atas usaha bank). Untuk dapat membagihasilkan usaha bank
kepada penyimpan mudharabah, bank syariah menawarkan jasa-jasa perbankan
kepada masyarakat dalam bentuk:
1. Pembiayaan untuk berbagai kegiatan investasi atas dasar bagi hasil yang
terdiri dari pembiayaan investasi bagi hasil al-mudharabah dan pembiayaan
investasi bagi hasil al-musyarakah. Dari pembiayaan investasi tersebut, bank
akan memperoleh pendapatan berupa bagi hasil usaha.
2. Pembiayaan untuk berbagai kegiatan perdagangan yang terdiri dari
pembiayaan perdagangan al-murabahah dan al-baiu bithaman ajil. Dari
pembiayaan perdagangan tersebut, bank akan memperoleh pendapatan berupa
mark-up atau margin keuntungan.
3. Pembiayaan pengadaan barang untuk disewakan atau disewabelikan dalam
bentuk sewa guna usaha yang disebut al-ijaroh dan sewa beli yang disebut al-
31
baiu takjiri. Di Indonesia, al-ijaroh dan al-baiu takjiri tidak dapat dilakukan
oleh bank. Namun demikian, penyewaan fasilitas tempat penyimpanan harta
dapat dikategorikan sebagai al-ijaroh. Dari kegiatan usaha al-ijaroh, bank
akan memperoleh pendapatan berupa sewa.
4. Pemberian pinjaman tunai untuk kebajikan (al-qardhul hasan) tanpa
dikenakan biaya apapun kecuali biaya administrasi berupa segala biaya yang
diperlukan untuk sahnya perjanjian hutang seperti bea materai, bea akta
notaris, bea studi kelayakan, dan sebagainya. Dari pemberian pinjaman al-
qardhul hasan, bank akan menerima kembali biaya-biaya administrasi.
5. Fasilitas-fasilitas perbankan umumnya yang tidak bertentangan dengan
syariah seperti penitipan dana dalam rekening lancar (current account), dalam
bentuk giro wadi’ah yang diberi bonus dan jasa lainnya untuk memperoleh
balas jasa seperti: pemberian jaminan (al-kafalah), pengalihan tagihan (al-
hiwalah), pelayanan khusus (al-jualah), pembukaan L/C (al-wakalah), dan
lain-lain. Dari pemakaian fasilitas-fasilitas tersebut, bank akan memperoleh
pendapatan berupa fee.
Dalam bentuk praktik di lapangan, di samping menyediakan modal yang
dibutuhkan masyarakat kecil untuk membeli barang-barang modal (alat kerja),
modal kerja operasional, dan faktor lain yang dibutuhkan untuk membangun satu
unit bisnis kecil, bank syariah idealnya juga harus memberikan pendampingan
manajerial, seperti aspek pemasaran, keuangan, dan produksi bahkan sampai
memfasilitasi jaringan pemasaran (tata niaga) yang lebih efisien yang
menguntungkan usaha kecil dan menengah. Dengan demikian, bank syariah
menjadi partner usaha dalam lingkup yang lebih luas dan terintegrasi.
2.7. Penelitian Terdahulu yang Relevan
Syafitri (2010), melakukan penelitian mengenai Analisis Strategi
Pemasaran Produk Dana Koperasi Baitul Maal Wa Tamwil Muamalat di
Perumnas Bantarjati Bogor Utara dengan tujuan untuk mengidentifikasi
lingkungan internal yang menjadi kekuatan dan kelemahan, mengidentifikasi
lingkungan eksternal yang menjadi peluang dan ancaman, serta menyususn
alternatif strategi pemasaran terbaik pada Koperasi BMT Muamalat untuk
meningkatkan volume penjualan produk dana Koperasi BMT Muamalat. Hasil
32
pengolahan data dengan menggunakan matriks IFE dan EFE didapatkan nilai 2,52
untuk faktor internal dan 2,63 untuk faktor eksternal. Pada analisis matriks IE
dapat diketahui posisi Koperasi BMT Muamalat berada pada kuadran V, sehingga
alternatif strategi yang dapat diterapkan adalah strategi penetrasi pasar, strategi
pengembangan produk dan konsolidasi internal (penguatan ke dalam). Untuk hasil
perhitungan QSPM, didapatkan strategi yang menjadi pilihan strategi utama yakni
strategi pengembangan produk dengan nilai total TAS 5,149.
Zahra (2011), melakukan penelitian mengenai Analisis Strategi Pemasaran
Produk Tabungan Muamalat PT Bank Muamalat Indonesia, Tbk. Cabang Bogor
dengan tujuan mengidentifikasi faktor-faktor internal dan eksternal, menganalisis
kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman, serta memberikan alternatif strategi
pemasaran yang terbaik pada produk Tabungan Muamalat PT Bank Muamalat
Indonesia, Tbk. Cabang Bogor. Berdasarkan hasil analisis matriks IFE dan EFE,
diketahui bahwa kekuatan utama yang dimiliki PT Bank Muamalat Indonesia,
Tbk. Cabang Bogor adalah Sumber Daya Insani yang berkualitas dan berorientasi
pada pelayanan, sedangkan kelemahan utamanya adalah kerjasama dengan
channelling yang hanya untuk produk tertentu saja. Peluang utama bagi PT Bank
Muamalat Indonesia, Tbk. Cabang Bogor adalah masih luasnya pangsa pasar bank
syariah secara nasional, sedangkan ancaman yang dihadapi adalah semakin
lengkap dan inovatif fitur produk bank pesaing yang dilengkapi dengan teknologi
canggih. Berdasarkan QSPM diperoleh alternatif strategi pemasaran yang tepat
dalam penelitian ini yaitu market penetration strategy.
Perbedaan penelitian ini dengan penelitian sebelumnya adalah dari tempat
penelitian. Penelitian ini menganalisis strategi pemasaran pada produk Tabungan
BSM yang berfokus pada PT Bank Syariah Mandiri KCP Lebak-Banten. Tujuan
penelitian ini adalah mengidentifikasi faktor-faktor internal dan eksternal,
menganalisis kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman, serta menyusun
alternatif strategi pemasaran yang tepat dengan menggunakan martiks IFE, EFE,
IE, SWOT, dan QSPM.
33
III. METODE PENELITIAN
3.1. Kerangka Pemikiran Penelitian
PT Bank Syariah Mandiri hadir, tampil, dan tumbuh sebagai bank yang
mampu memadukan idealisme usaha dengan nilai-nilai rohani, yang melandasi
kegiatan operasionalnya. Harmoni antara idealisme usaha dan nilai-nilai rohani
inilah yang menjadi salah satu keunggulan BSM dalam kiprahnya di perbankan
Indonesia. BSM hadir untuk bersama membangun Indonesia menuju Indonesia
yang lebih baik. BSM mempunyai beberapa kantor cabang pembantu salah
satunya di Kabupaten Lebak. Sebagai salah satu bank yang menggunakan prinsip
syariah, tentu saja perusahaan membutuhkan suatu strategi pemasaran yang efektif
dan efisien untuk mendapatkan nasabah dan dalam menghadapi persaingan
dengan para kompetitor pendatang baru yang menggunakan prinsip syariah
khususnya disekitar Kabupaten Lebak, Banten. Perumusan strategi pemasaran
tersebut harus didasarkan pada visi dan misi perusahaan, karena visi dan misi
mencerminkan suatu perusahaan dan apa yang menjadi tujuan perusahaan dalam
jangka waktu tertentu.
Untuk memperoleh strategi pemasaran yang baik dan tepat, maka strategi
tersebut harus disesuaikan dengan kondisi lingkungan perusahaan. Kondisi
lingkungan yang dihadapi perusahaan terdiri dari lingkungan internal dan
lingkungan eksternal. Lingkungan internal ini berasal dari perusahaan itu sendiri
yang menunjukan kekuatan dan kelemahan perusahaan. Dasar analisis yang
digunakan untuk lingkungan internal berdasarkan analisis STP dan bauran
pemasaran. Sedangkan untuk lingkungan eksternal menunjukan suatu kondisi
berupa peluang dan ancaman di luar perusahaan. Lingkungan eksternal terdiri dari
lingkungan jauh dan lingkungan industri. Perumusan strategi pemasaran untuk
mencapai tujuan yang diinginkan diawali dengan melakukan analisis STP
(Segmentation, Targetting, dan Positioning) dan identifikasi bauran pemasaran
yang terdiri dari 8P, yaitu product, price, place, promotion, people, process,
physical evidence, dan productivity and quality. Setelah melakukan analisis STP
dan bauran pemasaran, kemudian dilakukan proses identifikasi faktor-faktor yang
34
mempengaruhi penyusunan strategi pemasaran produk utama Bank Syariah
Mandiri.
Tahapan selanjutnya yaitu memasukan faktor-faktor yang berasal dari
lingkungan internal ke dalam matriks IFE (Internal Factor Evaluation) dan faktor-
faktor yang berasal dari lingkungan eksternal ke dalam matriks EFE (External
Factor Evaluation). Hasil yang diperoleh dari faktor internal dan eksternal
perusahaan dijadikan dasar untuk kemudian dianalisis dengan menggunakan
matriks SWOT (Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats), sehingga
diperoleh beberapa alternatif strategi pemasaran. Hasil dari faktor internal dan
eksternal juga digunakan dalam analisis matriks IE (Internal Eksternal), tujuannya
untuk mendapatkan strategi pemasaran yang lebih detail.
Terakhir, yaitu tahap pengambilan keputusan untuk memilih strategi
pemasaran terbaik yang telah dihasilkan dari perpaduan matriks SWOT dan
matriks IE, yakni dengan menggunakan matriks QSPM (Quantitative Strategic
Planning Matrix). Alternatif strategi yang memiliki nilai TAS (Total Attractive
Score) tertinggi adalah alternatif strategi terbaik yang sesuai dengan kondisi
perusahaan. Berdasarkan uraian di atas, maka dapat dibuat ringkasan kerangka
pemikiran penelitian ini dalam Gambar 3.
3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian
Penelitian ini dilaksanakan di PT Bank Syariah Mandiri KCP Lebak-
Banten yang terletak di Jl. Alun-Alun Barat No. 1 Lebak. Kegiatan penelitian ini
dilaksanakan pada bulan Februari 2012 hingga bulan April 2012.
3.3. Jenis dan Sumber Data
Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan data
sekunder. Data primer diperoleh melalui wawancara dan kuesioner dengan empat
expert yaitu Kepala KCP, operation officer, dan dua staf marketing. Wawancara
yang dilakukan mengenai hal-hal yang terkait dengan tujuan penelitian.
Sedangkan kuesioner digunakan untuk memberikan pertimbangan dalam
menentukan bobot peringkat pada matriks IFE dan EFE serta menentukan daya
tarik relatif pada QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix). Data sekunder
35
diperoleh dari studi pustaka, data-data yang dimiliki BSM KCP Lebak serta
artikel dari website yang terkait dengan penelitian.
Gambar 3. Kerangka pemikiran penelitian
3.4. Metode Pengolahan dan Analisis Data
3.4.1 Pengolahan Data
Analisis dalam penelitian ini dimulai dengan mengidentifikasi faktor-
faktor lingkungan internal dan eksternal BSM KCP Lebak. Data dan informasi
yang diperoleh dari lingkungan internal berupa segmentasi, target pasar, dan
posisi pasar serta bauran pemasaran yang dianalisis secara kualitatif untuk
mengetahui kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan. Sama halnya
Visi dan Misi Bank Syariah Mandiri
KCP Lebak-Banten
Produk Tabungan BSM
Lingkungan Perusahaan
Strategi Pemasaran Terbaik QSPM
Analisis Lingkungan
Internal
Analisis Lingkungan
Eksternal
Segmentation, Targetting,
Positioning, Marketing Mix
Lingkungan Jauh
Lingkungan Industri
Matriks Internal Factor
Evaluation (IFE)
Matriks External Factor
Evaluation (EFE)
Matriks IE dan
Matriks SWOT
Alternatif Strategi Pemasaran
36
dengan data dan informasi yang diperoleh dari lingkungan eksternal perusahaan
mengenai lingkungan jauh dan lingkungan industri, diklasifikasikan secara
kualitatif untuk mengetahui peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan.
Sedangkan untuk pengolahan dan analisis secara kuantitatif, yaitu dengan
menggunakan Microsoft Excel.
3.4.2 Analisis Data
Setelah mengolah dan menganalisis lingkungan internal dan eksternal
perusahaan, maka dapat dilakukan tahap selanjutnya dengan merumuskan strategi
melalui tiga tahapan. Tahap pertama adalah tahap masukan dengan menggunakan
Internal Factor Evaluation (IFE) matriks untuk mengidentifikasi faktor-faktor
yang menjadi kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan serta External
Factor Evaluation (EFE) matriks untuk mengidentifikasi faktor-faktor yang
menjadi peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan. Tahap kedua adalah
pencocokan dengan menggunakan matriks Internal Eksternal (IE) dan matriks
SWOT (Strenghts-Weaknesses-Opportunities-Threats). Matriks IE digunakan
untuk memperoleh strategi bisnis yang lebih detail dan matriks SWOT digunakan
untuk memperoleh alternatif-alternatif strategi pemasaran yang sesuai bagi
perusahaan berdasarkan kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman yang
dihadapi perusahaan. Tahap terakhir adalah tahap pengambilan keputusan dengan
menggunakan matriks QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) untuk
menentukan dan memilih strategi pemasaran yang terbaik dan tepat bagi
perusahaan.
a. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) dan External Factor Evaluation
(EFE)
Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) merupakan alat perumusan
strategi yang digunakan untuk mengetahui faktor-faktor internal perusahaan
berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang dianggap penting. Data dan
informasi aspek internal perusahaan dapat diperoleh dari beberapa fungsional
perusahaan, sistem informasi, dan produksi operasi. Faktor-faktor internal yang
dianalisis adalah segmentation, targetting, dan positioning serta bauran pemasaran
yang terdiri dari product, price, place, promotion, people, process, productivity
and quality, dan physical evidence.
37
Data yang diperoleh dari analisis lingkungan internal berupa kekuatan dan
kelemahan dan analisis lingkungan eksternal berupa peluang dan ancaman yang
dihadapi oleh perusahaan, kemudian didaftar dan dievaluasi. Penentuan terhadap
bobot setiap faktor penentu internal dan eksternal, dilakukan dengan cara
mengajukan identifikasi faktor strategis internal dan eksternal tersebut kepada
pihak manajemen dengan menggunakan metode “Paired Comparison” (Kinnear
dan Taylor dalam Zahra, 2011). Langkah yang harus dilakukan dalam penentuan
bobot tersebut sebagai berikut:
1. Menuliskan daftar faktor-faktor utama yang mempunyai dampak penting
(criticial success factors) untuk aspek internal (kekuatan dan kelemahan) dan
eksternal (peluang dan ancaman) perusahaan, kemudian menempatkannya
pada kolom pertama.
2. Penilaian bobot (weight) setiap faktor strategis internal dan eksternal dalam
struktur industri. Penilaian bobot dapat dilihat pada tabel 1 dan 2. Dalam
menentukan bobot, setiap variabel menggunakan skala 1, 2, dan 3 dengan
keterangan sebagai berikut
1 : Jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal
2 : Jika indikator horizontal sama penting dengan indikator vertikal
3 : Jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal
Tabel 1. Penilaian bobot faktor strategis internal perusahaan
Faktor Strategis Internal A B ........ Total
A Xi
B
.......
Total ∑
4 Penentuan bobot setiap variabel diperoleh dengan menentukan nilai setiap
variabel terhadap jumlah nilai keseluruhan dengan menggunakan rumus
berikut:
ai =
∑
...................................................................... (1)
38
Keterangan:
ai = bobot variabel ke-i
Xi = nilai variabel ke-i
i = 1,2,3,...,n
n = jumlah variabel
Tabel 2. Penilaian bobot faktor strategis eksternal perusahaan
Faktor Strategis Eksternal A B ....... Total
A Xi
B
..........
Total ∑
Total bobot yang diberikan harus sama dengan 1,0. Pembobotan ini
kemudian ditempatkan pada kolom kedua matriks IFE dan EFE. Selanjutnya
tahapan kerja dalam pembuatan matriks IFE menurut Umar (2003) adalah
sebagai berikut:
1. Buatlah daftar critical success factors untuk aspek internal yaitu kekuatan
dan kelemahan.
2. Tentukan bobot dari critical success factors di atas dengan skala yang
lebih tinggi bagi yang berprestasi tinggi dan begitupun sebaliknya. Jumlah
seluruh bobot dicari dan dihitung berdasarkan rata-rata industrinya.
3. Tentukan rating setiap critical success factors antara 1 sampai 4, di mana:
1 = sangat lemah
2 = tidak begitu lemah
3 = cukup kuat
4 = sangat kuat
Jadi, rating mengacu pada kondisi perusahaan sedangkan bobot mengacu
pada industri di mana perusahaan berada.
4. Kalikan bobot dan rating dari masing-masing faktor untuk menentukan nilai
skornya.
5. Jumlahkan semua skor untuk mendapatkan skor total bagi perusahaan yang
dinilai. Nilai rata-rata adalah 2,5. Jika nilainya di bawah 2,5 menunjukan
39
bahwa secara internal, perusahaan adalah lemah, sedangkan jika nilainya di
atas 2,5 menunjukan posisi internal kuat. Tabel IFE dapat dilihat pada Tabel
3.
Tabel 3. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE)
Critical Success Factors Bobot Rating Skor
Kekuatan
Kelemahan
Setelah melalui tahap analisis faktor-faktor internal, selanjutnya
adalah melakukan analisis faktor-faktor eksternal. Menurut Umar (2003),
matriks External Factor Evaluation (EFE) digunakan untuk menganalisis
faktor-faktor eksternal yang menjadi peluang dan ancaman bagi perusahaan,
baik berpengaruh secara langsung maupun tidak langsung. Faktor eksternal
perusahaan yang akan dianalisis yaitu lingkungan jauh dan lingkungan
industri. Tabel matriks EFE dapat dilihat pada Tabel 4.
Tabel 4. Matriks External Factor Evaluation (EFE)
Critical Success Factors Bobot Rating Skor
Peluang
Ancaman
Tahapan kerja dalam pembuatan matriks EFE menurut Umar (2003)
sebagai berikut:
1. Buatlah daftar critical success factors (faktor-faktor utama yang
mempunyai dampak penting pada kesuksesan atau kegagalan usaha)
untuk aspek eksternal yang mencakup perihal opportunities (peluang) dan
threats (ancaman) bagi perusahaan.
2. Tentukan bobot dari critical success factors sebelumnya dengan skala
yang lebih tinggi bagi yang berprestasi tinggi dan begitu pula sebaliknya.
40
Jumlah seluruh bobot harus bernilai 1,0. Nilai bobot dicari dan dihitung
berdasarkan rata-rata industrinya.
3. Tentukan rating setiap critical success factors antara 1 sampai 4, di mana:
1 = di bawah rata-rata
2 = rata-rata
3 = di atas rata-rata
4 = sangat bagus
Rating ditentukan berdasarkan efektivitas strategi perusahaan. Dengan
demikian, nilainya didasarkan pada kondisi perusahaan.
4. Kalikan nilai bobot dengan nilai rating-nya untuk mendapatkan skor
semua critical success factors.
5. Jumlahkan semua skor untuk mendapatkan skor total bagi perusahaan
yang dinilai. Skor total 4,0 mengindikasikan bahwa perusahaan merespon
dengan cara yang luar biasa terhadap peluang-peluang yang ada dan
menghindari ancaman-ancaman di pasar industrinya. Sementara itu, skor
total sebesar 1,0 menunjukan bahwa perusahaan tidak memanfaatkan
peluang-peluang yang ada atau tidak menghindari ancaman-ancaman
eksternal. Seperti halnya pada matriks IFE, matriks EFE terdiri dari cukup
banyak faktor. Jumlah faktor-faktornya tidak berdampak pada jumlah
bobot karena selalu berjumlah 1,0.
b. Matriks Internal-External (IE)
Menurut Umar (2003), matriks Internal Eksternal (IE) bermanfaat untuk
memposisikan suatu Strategy Business Unit (SBU) perusahaan ke dalam matriks
yang terdiri atas 9 sel. Matriks IE serupa dengan BCG Matrix terutama pada
kedua alat yang berperan dalam memetakan Strategy Business Unit (SBU)
perusahaan dalam sebuah diagram skematis, di mana ukuran dari lingkaran
memperlihatkan persentase kontribusi pendapatan, dan pie slice memperlihatkan
persentase kontribusi keuntungan.
Terdapat juga perbedaan yang pokok diantara BCG Matrix dan matriks IE.
Pertama, ukuran sumbu X dan Y yang berbeda. Kedua, matriks IE membutuhkan
informasi yang lebih banyak perihal SBU daripada BCG Matrix. Ketiga,
implikasi-implikasi strategik dari masing-masing matriks berbeda. Dengan alasan-
41
alasan ini, para ahli strategi di perusahaan sering mengembangkan BCG Matrix
dan matriks IE secara bersama-sama dalam rangka memformulasikan strategi-
strategi alternatif. Mereka menilai kondisi perusahaan saat ini melalui kedua
matriks tersebut dan mengembangkannya untuk memproyeksikan bisnisnya di
masa mendatang.
Matriks IE terdiri atas dua dimensi, yaitu total skor dari matriks IFE pada
sumbu X dan total skor dari matriks EFE pada sumbu Y. Perlu diingatkan kembali
bahwa masing-masing SBU perusahaan harus membentuk IFE Matrix dan EFE
Matrix-nya. Pada sumbu X dari matriks IE, skornya ada tiga, yaitu skor 1,0 - 1,99
menyatakan bahwa posisi internal adalah lemah, skor 2,0 – 2,99 posisinya adalah
rata-rata, dan skor 3,0 – 4,0 adalah kuat. Dengan cara yang sama, pada sumbu Y
yang dipakai untuk EFE Matrix, skor 1,0 – 1,99 adalah rendah, skor 2,0 – 2,99
adalah sedang, dan skor 3,0 – 4,0 adalah tinggi. Matriks IE memiliki tiga
implikasi strategi yang berbeda, yaitu:
1. SBU (Strategy Business Unit) yang berada pada sel I, II, atau IV dapat
diartikan sebagai Grow dan Build. Strategi-strategi yang cocok bagi SBU ini
adalah Strategi Intensif seperti Market Penetration, Market Development, dan
Product Development atau Strategi Terintegrasi seperti Backward
Integration, Forward Integration, dan Horizontal Integration.
2. SBU yang berada pada sel-sel III, V, atau VII paling baik dikendalikan
dengan strategi-strategi Hold dan Maintain. Strategi-strategi yang umum
dipakai yaitu strategi Market Penetration dan Product Development.
3. SBU yang berada pada sel-sel VI, VIII, atau IX dapat meggunakan strategi
Harvest atau Divestiture.
Perusahaan yang dianggap paling sukses adalah perusahaan yang mampu
menghasilkan bisnis yang berada pada sel I. Matriks IE dapat dilihat pada Gambar
4.
42
Kuat
3,0 – 4,0
3,0
Rata-rata
2,0 – 2,99
2,0
Lemah
1,0 – 1,99
4,0
I
II
III
Tinggi
3,0 – 4,0
3,0
IV
V
VI
Sedang
2,0 – 2,99
2,0
VII
VIII
IX
Rendah
1,0 – 1,99
1,0
Hold and Maintain Harvest or Divest
Gambar 4. Matriks IE (Umar, 2003)
c. Matriks Strengths Weaknesses Opportunities Threats (SWOT)
Menurut Rangkuti (2008), analisis SWOT adalah identifikasi berbagai
faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini
didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan strengths (kekuatan) dan
opportunities (peluang), namun secara bersamaan dapat meminimalkan
weaknesses (kelemahan) dan threats (ancaman). Proses pengambilan keputusan
strategis selalu berkaitan dengan pengembangan misi, tujuan, strategi, dan
kebijakan perusahaan. Analisis SWOT membandingkan antara faktor eksternal
yaitu peluang dan ancaman dengan faktor internal berupa kekuatan dan
kelemahan, sehingga analisis tersebut dapat diambil suatu keputusan strategi
perusahaan.
Menurut Umar (2003), matriks Threats-Opportunities-Weaknesses-
Strengths (TOWS) merupakan matching tool yang penting untuk membantu para
manajer mengembangkan empat tipe strategi. Keempat tipe strategi yang
dimaksud yaitu:
Strategi SO (Strengths – Opportunities)
Strategi WO (Weaknesses – Opportunities)
Strategi ST (Strengths – Threats)
Strategi WT (Weaknesses – Threats)
43
Sebagaimana matriks-matriks sebelumnya memerlukan key success
factors, matriks SWOT pun demikian. Pada matriks ini, menentukan key success
factors untuk lingkungan eksternal dan internal merupakan bagian yang sulit
sehingga dibutuhkan judgment yang baik. Sementara itu, tidak satu pun matching
tool yang dianggap paling baik. Lebih jelasnya untuk lebih memahami empat tipe
strategi dapat dilihat pada Gambar 5.
IFAS
Kosong
(leave blank)
EFAS
Strengths – S
Catatlah kekuatan-
kekuatan internal
perusahaan
Weaknesses – W
Catatlah kelemahan-
kelemahan internal
perusahaan
Opportunities – O
Catatlah peluang-
peluang eksternal
perusahaan
Threats – T
Catatlah ancaman-
ancaman eksternal
perusahaan
Strategi SO
Daftar kekuatan untuk
meraih keuntungan dari
peluang yang ada
Strategi ST
Daftar kekuatan untuk
menghindari ancaman
Strategi WO
Daftar untuk
memperkecil
kelemahan dengan
memanfaatkan
keuntungan dari
peluang yang ada
Strategi WT
Daftar untuk
memperkecil
kelemahan dan
menghindari ancaman
Gambar 5. Matriks SWOT (Umar, 2003)
Strategi SO (Strengths – Opportunities)
Strategi ini menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk meraih
peluang-peluang yang ada di luar perusahaan. Pada umumnya, perusahaan
berusaha melaksanakan strategi-strategi WO, ST, atau WT untuk menerapkan
strategi SO. Oleh karena itu, jika perusahaan memiliki banyak kelemahan, mau
tidak mau perusahaan harus mengatasi kelemahan itu agar menjadi kuat.
44
Sedangkan, jika perusahaan menghadapi banyak ancaman, perusahaan harus
berusaha menghindarinya dan berusaha berkonsentrasi pada peluang-peluang
yang ada.
Strategi WO (Weaknesses – Opportunities)
Strategi ini bertujuan untuk memperkecil kelemahan-kelemahan internal
perusahaan dengan memanfaatkan peluang-peluang eksternal. Terkadang
perusahaan menghadapi kesulitan untuk memanfaatkan peluang-peluang karena
adanya kelemahan-kelemahan internal.
Strategi ST (Strengths – Threats)
Melalui strategi ini perusahaan berusaha untuk menghindari atau
mengurangi dampak dari ancaman-ancaman eksternal. Hal ini bukan berarti
bahwa perusahaan yang tangguh harus selalu mendapatkan ancaman.
Strategi WT (Weaknesses – Threats)
Strategi ini merupakan taktik untuk bertahan dengan cara mengurangi
kelemahan internal serta menghindari ancaman. Suatu perusahaan yang
dihadapkan pada sejumlah kelemahan internal dan ancaman eksternal
sesungguhnya berada dalam posisi berbahaya. Perusahaan harus terus berjuang
untuk tetap dapat bertahan dengan melakukan strategi-strategi seperti merger,
declared bankrupitcy, retrench, atau liquidation.
Secara lebih jelas, berikut ini adalah delapan tahap bagaimana penentuan
strategi dibangun melalui matriks TOWS/SWOT yaitu sebagai berikut:
1. Buat daftar peluang eksternal perusahaan
2. Buat daftar ancaman eksternal perusahaan
3. Buat daftar kekuatan kunci internal perusahaan
4. Buat daftar kelemahan kunci internal perusahaan
5. Cocokkan kekuatan-kekuatan internal dan peluang-peluang eksternal dan
catat hasilnya dalam sel strategi SO.
6. Cocokkan kelemahan-kelemahan internal dan peluang-peluang eksternal dan
catat hasilnya dalam sel strategi WO.
7. Cocokkan kekuatan-kekuatan internal dan ancaman-ancaman eksternal dan
catat hasilnya dalam sel strategi ST.
45
8. Cocokkan kelemahan-kelemahan internal dan ancaman-ancaman eksternal
dan catat hasilnya dalam sel strategi WT.
d. Quantitative Strategy Planning Matrix (QSPM)
Quantitative Strategy Planning Matrix (QSPM) yaitu teknik yang dipakai
pada tahap ketiga dari kerangka kerja analisis formulasi strategi. Teknik ini secara
jelas menunjukan strategi alternatif mana yang paling baik untuk dipilih. QSPM
menggunkan input dari analisis pada tahap pertama dan matching results pada
tahap kedua yang memberikan informasi untuk analisis selanjutnya melalui
QSPM ditahap ketiga. QSPM adalah alat yang direkomendasikan bagi para ahli
strategi untuk melakukan evaluasi pilihan strategi alternatif secara objektif,
berdasarkan key success factors internal-eksternal yang telah didefinisikan
sebelumnya. Jadi, secara konseptual, tujuan QSPM adalah untuk menetapkan
kemenarikan relatif dari strategi-strategi yang bervariasi yang telah dipilih, untuk
menentukan strategi yang mana yang dianggap paling baik untuk
diimplementasikan (Umar, 2003). Matriks QSPM dapat dilihat pada Tabel 5.
Tabel 5. Matriks QSPM
Faktor-faktor
strategis
Bobot Strategi 1 Strategi 2 Strategi 3 Strategi 4
AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS
Peluang
Ancaman
Kekuatan
Kelemahan
Jumlah Total Nilai
Daya Tarik
Keterangan:
AS : Attractive Score (nilai daya tarik)
TAS : Total Attractive Score (total nilai daya tarik)
46
IV. HASIL DAN PEMBAHASAN
4.1. Gambaran Perusahaan
4.1.1 Sejarah Perusahaan
Kehadiran PT Bank Syariah Mandiri sejak tahun 1999, sesungguhnya
merupakan hikmah sekaligus berkah pasca krisis ekonomi dan moneter 1997-
1998. Sebagaimana diketahui, krisis ekonomi dan moneter sejak Juli 1997, yang
disusul dengan krisis multidimensi termasuk di panggung politik nasional, telah
menimbulkan beragam dampak negatif yang sangat hebat terhadap seluruh sendi
kehidupan masyarakat, tidak terkecuali dunia usaha. Dalam kondisi tersebut,
industri perbankan nasional yang didominasi oleh bank-bank konvensional
mengalami krisis luar biasa. Pemerintah akhirnya mengambil tindakan dengan
merestrukturisasi dan merekapitalisasi sebagian bank-bank di Indonesia.
Salah satu bank konvensional, PT Bank Susila Bakti (BSB) yang dimiliki
oleh Yayasan Kesejahteraan Pegawai (YKP), PT Bank Dagang Negara, dan PT
Mahkota Prestasi juga terkena dampak krisis. BSB berusaha keluar dari situasi
tersebut dengan melakukan upaya merger dengan beberapa bank lain serta
mengundang investor asing.
Pada saat yang bersamaan, pemerintah melakukan penggabungan (merger)
empat bank (Bank Dagang Negara, Bank Bumi Daya, Bank Exim, dan Bapindo)
menjadi satu bank baru bernama PT Bank Mandiri pada tanggal 31 Juli 1999.
Kebijakan penggabungan tersebut juga menempatkan dan menetapkan Bank
Mandiri sebagai pemilik mayoritas baru BSB.
Bank Mandiri melakukan konsolidasi serta membentuk Tim
Pengembangan Perbankan Syariah sebagai tindak lanjut dari keputusan merger.
Pembentukan tim ini bertujuan untuk mengembangkan layanan perbankan syariah
dikelompok perusahaan Bank Mandiri, sebagai respon atas diberlakukannya UU
No. 10 tahun 1998, yang memberi peluang bank umum untuk melayani transaksi
syariah (dual banking system).
Tim Pengembangan Perbankan Syariah memandang bahwa pemberlakuan
Undang-Undang tersebut merupakan momentum yang tepat untuk melakukan
47
konversi BSB dari bank konvensional menjadi bank syariah. Oleh karenanya, Tim
Pengembangan Perbankan Syariah segera mempersiapkan sistem dan
infrastrukturnya, sehingga kegiatan usaha BSB berubah dari bank konvensional
menjadi bank yang beroperasi berdasarkan prinsip syariah dengan nama PT Bank
Syariah Mandiri sebagaimana tercantum dalam Akta Notaris: Sutjipto, SH, No. 23
tanggal 8 September 1999.
Perubahan kegiatan usaha BSB menjadi bank umum syariah dikukuhkan
oleh Gubernur Bank Indonesia melalui SK Gubernur BI No. 1/24/ KEP. BI/1999,
25 Oktober 1999. Selanjutnya, melalui Surat Keputusan Deputi Gubernur Senior
Bank Indonesia No. 1/1/KEP. DGS/1999, BI menyetujui perubahan nama menjadi
PT Bank Syariah Mandiri. Menyusul pengukuhan dan pengakuan legal tersebut,
BSM secara resmi mulai beroperasi sejak Senin tanggal 25 Rajab 1420 H atau
tanggal 1 November 1999.
BSM hadir, tampil dan tumbuh sebagai bank yang mampu memadukan
idealisme usaha dengan nilai-nilai rohani, yang melandasi kegiatan
operasionalnya. Harmoni antara idealisme usaha dan nilai-nilai rohani inilah yang
menjadi salah satu keunggulan Bank Syariah Mandiri dalam kiprahnya di
perbankan Indonesia. BSM hadir untuk bersama membangun Indonesia menuju
Indonesia yang lebih baik.
Adapun untuk BSM KCP Lebak merupakan kantor cabang pembantu
BSM Cabang Cilegon yang pada saat itu Mochamad Akbar sebagai Kepala
Cabang. Kantor ini diresmikan dan mulai beroperasi sejak Rabu tanggal 17
Desember 2008 yang terletak di Jl. Alun-Alun Barat No. 1 Lebak. Nama Lebak
menjelaskan bahwa perusahaan ingin menjangkau seluruh segmen di Kabupaten
Lebak, sedangkan nama Banten menjelaskan bahwa Kabupaten Lebak itu berada
di provinsi Banten. Kantor ini diresmikan langsung oleh Bupati Kabupaten Lebak
Mulyadi Jayabaya dan dihadiri oleh perwakilan direksi Tutuy Guntara sebagai
kepala divisi treasury and international banking, Endang Barzah sebagai divisi
jaringan, serta tokoh-tokoh agama Kabupaten Lebak. Pada saat itu Tantan Ruhiyat
sebagai kepala KCP dan Nid‟an Khofiyah sebagai operation officer. Pendirian
kantor cabang pembantu ini ditentukan kantor cabang Cilegon melalui divisi
jaringan berdasarkan studi kelayakan (feasibility studies).
48
4.1.2 Visi, Misi dan Nilai-nilai Perusahaan
Visi BSM yaitu “Menjadi Bank Syariah Terpercaya Pilihan Mitra Usaha”.
Adapun misinya adalah mewujudkan pertumbuhan dan keuntungan yang
berkesinambungan, mengutamakan penghimpunan dana konsumer dan
penyaluran pembiayaan pada segmen UMKM, merekrut dan mengembangkan
pegawai profesional dalam lingkungan kerja yang sehat, mengembangkan nilai-
nilai syariah universal, dan menyelenggarakan operasional bank sesuai standar
perbankan yang sehat.
Terdapat lima Shared Values (ETHIC) yang diterapkan BSM. Pertama,
excellence (Imtiyaaz) yaitu berupaya mencapai kesempurnaan melalui perbaikan
yang terpadu dan berkesinambungan. Nilai ini ditunjang dengan perilaku yaitu
perfection (berkomitmen pada kesempurnaan), ownership (mengembangkan sikap
rasa memiliki yang positif), prudence (menjaga amanah secara hati-hati dengan
selalu memperhitungkan risiko atas keputusan yang diambil dan tindakan yang
dilakukan), dan competence (meningkatkan keahlian sesuai tugas yang diberikan
dan tuntutan profesi bankir). Kedua, teamwork („Amal Jama‟i) yaitu
mengembangkan lingkungan kerja yang saling bersinergi. Nilai ini ditunjang
dengan perilaku yaitu trust (mengembangkan sikap saling percaya yang dilandasi
pikiran dan perilaku positif), result (memiliki orientasi pada hasil dan nilai tambah
bagi stakeholders), respect (menghargai pendapat dan kontribusi dari orang lain),
dan communication (mewujudkan iklim lalu lintas pesan yang lancar dan sehat,
serta menghindari kegagalan dengan selalu meningkatkan keterampilan
berkomunikasi). Ketiga, humanity (Insaaniyah) yaitu menjunjung tinggi nilai-nilai
kemanusiaan dan nilai-nilai religius. Nilai ini ditunjang dengan perilaku yaitu
sincerity (meluruskan niat untuk mendapatkan ridha Allah), universality
(mengembangkan nilai-nilai kebaikan yang secara umum diterima seluruh umat
manusia), dan social responsibility (memiliki kepedulian terhadap lingkungan dan
sosial tanpa mengabaikan tujuan usaha). Keempat, integrity (Shidiq) yaitu
mentaati kode etik profesi dan berpikir serta berperilaku terpuji. Nilai ini
ditunjang dengan perilaku yaitu honesty (menjunjung tinggi kejujuran dalam
setiap perilaku), discipline (melaksanakan tugas dan kewajiban sesuai dengan
ketentuan dan tuntutan perusahaan serta nilai-nilai syariah), dan responsibility
49
(menerima tugas sebagai amanah dan menjalankannya dengan penuh tanggung
jawab). Terakhir, customer focus (Tafdhiilu Al-„umalaa) yaitu memahami dan
memenuhi kebutuhan pelanggan untuk menjadikan BSM sebagai mitra yang
terpercaya dan menguntungkan. Nilai ini ditunjang dengan perilaku yaitu good
governance (melaksanakan tata kelola organisasi yang sehat), innovation (proaktif
menggali dan mengimplementasikan ide-ide baru untuk memberikan layanan
lebih baik dan lebih cepat dibandingkan kompetitor), dan customer satisfying
(mengutamakan pelayanan dan kepuasan pelanggan). Nilai-nilai perusahaan
tersebut yang menjunjung tinggi kemanusiaan dan integritas yang telah tertanam
kuat pada segenap insan Bank Syariah Mandiri (BSM) sejak awal pendiriannya.
Sarana dan prasarana yang ada di BSM KCP Lebak cukup lengkap yaitu
terdiri dari ruang Banking Hall, ruang Back Office, ruang Account Marketing,
ruang berkas, gudang, musholla, pantri, komputer, printer, mesin facsimile, mesin
fotocopy, mesin penghancur kertas, dan telepon. Tata letak BSM KCP Lebak
ditunjukan pada Lampiran 3.
4.1.3 Struktur Organisasi
Struktur organisasi di BSM KCP Lebak disusun dalam rangka mendukung
kegiatan operasional dan untuk meningkatkan efisiensi serta ketahanan
menghadapi persaingan dunia perbankan yang semakin kompetitif. Hal ini tidak
terlepas dari kualitas sumber daya manusia yang harus selalu ditingkatkan agar
perusahaan terus tumbuh dan berkembang. Setiap jabatan yang ada terdiri dari job
description untuk setiap jabatan yang meliputi tugas, wewenang, dan tanggung
jawab masing-masing fungsi. Struktur organisasi selengkapnya dapat dilihat pada
Lampiran 4.
4.2. Analisis Lingkungan Internal
4.2.1 Segmentation, Targetting, dan Positioning
1. Segmentation
Tabungan BSM merupakan produk utama BSM yang mencakup
segmentasi berdasarkan demografik, psikografik, dan perilaku.
Segmentasi demografik adalah segmen terhadap sekelompok orang
berdasarkan umur, yaitu setiap orang yang membuka rekening tabungan
harus mempunyai Kartu Tanda Penduduk (KTP). Selain itu berdasarkan
50
agama yaitu sekelompok orang yang mengerti hukum Islam sesuai ajaran
agamanya yang menjelaskan riba itu haram, tetapi tidak menutup
kemungkinan untuk sekelompok orang non muslim untuk menabung di
BSM. Karena layanan perbankan syariah bersifat universal yang secara
umum dapat diterima oleh seluruh umat manusia, sesuai misi BSM yang
ke empat yaitu mengembangkan nilai-nilai syariah universal. Segmentasi
psikografik adalah segmen terhadap sekelompok orang yang
menyesuaikan dengan gaya hidup yang terus berkembang untuk
mendapatkan kemudahan dalam bertransaksi. Sedangkan untuk
segmentasi perilaku adalah segmen terhadap sekelompok orang yang
menabung dengan pengetahuan yang mereka miliki yang tanggap
terhadap suatu produk dengan memperhatikan kegunaan atau manfaat
yang disesuaikan dengan kebutuhan nasabah.
2. Targetting
Target pasar untuk produk Tabungan BSM yaitu cakupan seluruh
segmentasi masyarakat Kabupaten Lebak baik penduduk muslim yang
mengerti prinsip syariah yang merupakan ajaran agama Islam, maupun
sekelompok orang nonmuslim yang tertarik dengan sistem perbankan
syariah dengan melihat keuntungan yang didapat. Selain itu, target pasar
ini dipilih perusahaan karena Kabupaten Lebak masih dalam tahap
perkembangan sehingga membutuhkan bantuan-bantuan salah satunya
dari industri perbankan.
3. Positioning
BSM KCP Lebak meyakini untuk menjadi pemimpin pasar
(market leader) untuk perbankan syariah di Kabupaten Lebak. Market
leader merupakan pemimpin pasar dalam berbagai hal seperti
memberikan pelayanan yang memuaskan, meningkatkan kualitas produk
yang sudah ada, dan hal-hal lain sebelum dilakukan oleh pesaing. Tujuan
utama yang dijalankan oleh pemimpin pasar adalah menjadi atau tetap
nomor satu. Karena saat ini di Kabupaten Lebak baru ada satu perbankan
yang murni syariah. Hal ini yang dapat menjadi daya tarik nasabah untuk
51
masuk ke dalam perbankan syariah, sehingga membuka peluang besar
bagi perusahaan.
Beberapa hal yang harus dilakukan BSM KCP Lebak untuk
mencapai posisi tersebut yaitu mengelola SDM yang dimiliki maupun
yang akan direkrut perusahaan dengan baik, meningkatkan aset, penetrasi
pasar, memberikan pelayanan kepada nasabah secara maksimal,
memperkuat tim marketing, menjaga integritas, dan terus melakukan
promosi dan sosialisasi kepada masyarakat. Hal tersebut sesuai dengan
misi BSM yaitu, mewujudkan pertumbuhan dan keuntungan yang
berkesinambungan, mengutamakan penghimpunan dana konsumer dan
penyaluran pembiayaan pada segmen UMKM, merekrut dan
mengembangkan pegawai profesional dalam lingkungan kerja yang
sehat, mengembangkan nilai-nilai syariah universal, dan
menyelenggarakan operasional bank sesuai standar perbankan yang
sehat.
4.2.2 Analisis Bauran Pemasaran (Marketing Mix)
1. Produk (Product)
Produk BSM didasarkan pada prinsip dan kaidah syariah yang
terdiri dari tiga bagian, yaitu pembiayaan atau penyaluran dana
(Investment Product), produk dana atau penghimpunan dana (Funding
Product), dan produk jasa (Service Product). Pembiayaan terdiri dari
BSM Implan, Pembiayaan Peralatan Kedokteran, Pembiayaan Edukasi
BSM, Pembiayaan Dana Berputar, Pembiayaan Kepada Pensiunan,
Pembiayaan Umrah, Pembiayaan Kepada Koperasi Karyawan untuk Para
Anggotanya, Pembiayaan Griya BSM, Pembiayaan Talangan Haji, BSM
Customer Network Financing, Pembiayaan Griya BSM Optima,
Pembiayaan Griya BSM Bersubsidi, Pembiayaan Griya BSM DP 0%,
dan Pembiayaan Kendaraan Bermotor. Produk dana terdiri dari tiga
bagian yaitu BSM Tabungan (Tabungan BSM, BSM Tabungan
Berencana, BSM Tabungan Simpatik, BSM Tabungan Investa Cendekia,
BSM Tabungan Mabrur, BSM Tabungan Dollar, BSM Tabungan
Kurban, dan BSM Tabungan Pensiun), BSM Giro (BSM Giro, BSM Giro
52
Valas, BSM Giro Singapore Dollar, dan BSM Giro Euro), dan BSM
Deposito (BSM Deposito dan BSM Deposito Valas). Produk jasa terdiri
dari tiga bagian yaitu Jasa Produk (BSM Card, BSM Sentra Bayar, BSM
SMS Banking, BSM Mobile, BSM Net Banking, BSM Jual Beli Valas,
BSM Electronic Payroll, Transfer Uang Tunai, dan Pembayaran melalui
menu Pemindahbukuan di ATM), Jasa Operasional (BSM Transfer
Lintas Negara Western Union, BSM Kliring, Inkaso, BSM Intersity
Clearing, BSM RTGS (Real Time Gross Sattlement), Transfer Dalam
Kota (LLG), BSM Transfer Valas, BSM Pajak Online, BSM Pajak
Import, BSM Standing Order, dan BSM Referensi Bank), dan Jasa
Investasi (Reksadana dan Sukuk Ritel).
Produk Tabungan BSM yang ditawarkan BSM KCP Lebak
merupakan produk utama. Tabungan BSM merupakan salah satu produk
penghimpunan dana yang paling besar karena tabungan ini lebih murah
dibandingkan dengan deposito yang nominal dana yang dibutuhkan
untuk menyimpan di bank besar dan akan habis ketika nasabah
mengambilnya kembali karena sudah jatuh tempo. Perbedaan produk
Tabungan BSM dengan produk lainnya yaitu berdasarkan jenis akadnya
(mudharabah muthlaqah, wadiah, dan wadiah yad dhamanah) dan
karakteristiknya. Adapun Tabungan BSM menggunakan akad
mudharabah muthlaqah (bagi hasil). Tabungan BSM ini merupakan
salah satu produk untuk segmen pasar ritel atau konsumer karena segmen
ini lebih menguntungkan bagi perushaan dalam hal biaya yang
dikeluarkan untuk bagi hasil kecil. Selain itu, ketika semakin banyak
nasabah, maka keuntungan yang diperoleh bank semakin besar. Alasan
lain perusahaan memilih segmen tersebut sesuai dengan salah satu misi
BSM yaitu mengutamakan penghimpunan dana konsumer dan
penyaluran pembiayaan pada segmen UMKM. Oleh karena itu,
Tabungan BSM merupakan produk utama dari BSM.
Tabungan BSM dilengkapi dengan BSM Card sebagai sarana
untuk melakukan tarik tunai di seluruh jaringan ATM BSM, ATM
Mandiri, ATM Prima-BCA, ATM Bersama dan ATM Bankcard,
53
pemindahbukuan antar rekening BSM, transfer uang antar bank secara
real time melalui jaringan ATM Bersama dan Prima-BCA, pembayaran
tagihan ponsel, Telkom, PLN dan IM2 di ATM BSM, pembayaran zakat
dan infaq di ATM BSM dan ATM Mandiri, dan layanan informasi saldo
dan penggantian PIN. BSM Card juga berfungsi sebagai kartu debit yang
dapat digunakan untuk transaksi belanja di lebih dari 20.000 merchant
yang menggunakan EDC Prima-BCA. Manfaat dan keuntungan lainnya
yang didapat dari produk Tabungan BSM yaitu aman dan terjamin,
online di seluruh outlet BSM, dan setoran minimum berikutnya yang
ringan.
2. Harga (Price)
Pembukaan rekening Tabungan BSM sudah dapat dilakukan
hanya dengan melakukan minimum setoran awal sebesar Rp 80.000,00.
Dengan setoran tersebut, tabungan ini sudah dilengkapi dengan BSM
Card. Minimum setoran berikutnya sebesar Rp 10.000,00. Sedangkan
saldo minimum pada tabungan ini sebesar Rp 50.000,00 dan biaya
administrasi yang dikenakan sebesar Rp 6.000,00. Perbandingan bagi
hasil (nisbah) antara bank dan nasabah untuk produk Tabungan BSM ini
sebesar 66:34, artinya 66% untuk bank dan 34% untuk nasabah.
3. Tempat (Place)
Kegiatan fungsional BSM KCP Lebak berada di Jl. Alun-Alun
Barat No. 1 Lebak. Pendirian sebuah kantor cabang pembantu ini
ditentukan oleh divisi jaringan dari Kantor Cabang Cilegon melalui studi
kelayakan (feasibility studies). Penentuan lokasi bank dilakukan dengan
berbagai pertimbangan untuk mencari lokasi yang strategis.
Pertimbangan yang dilakukan untuk penentuan lokasi kantor cabang
pembantu dengan berbagai alasan yaitu dekat dengan pemerintahan
daerah Kabupaten Lebak, rumah sakit, mesjid, pasar, dekat dengan Alun-
Alun Kabupaten Lebak sebagai tempat untuk hiburan,
mempertimbangkan jumlah pesaing yang ada disuatu lokasi, dan
posisinya ada di pertigaan yang memudahkan akses ke berbagai penjuru.
54
BSM KCP Lebak merupakan satu-satunya perbankan syariah
yang ada di Kabupaten Lebak yang rencananya akan dijadikan kantor
cabang. Selain itu, rencana dari divisi jaringan akan membuka kantor
cabang pembantu di daerah Bayah dan Cipanas serta membuka payment
point di Pesantren Modern Latansa.
4. Promosi (Promotion)
Promosi yang dilakukan oleh BSM KCP Lebak adalah:
a) Penjualan Pribadi (Personal Selling)
Promosi yang secara umum dilakukan oleh seluruh pegawai
bank, mulai dari cleaning service, security, sampai pejabat bank.
Personal selling juga dilakukan dengan merekrut tenaga-tenaga
salesman dan salesgirl yaitu SFE (Sharia Executive Funding) untuk
melakukan penjualan door to door. Kegiatan promosi ini dilakukan
melalui Goes to School, ke pesantren-pesantren modern, ke pasar, ke
kantor-kantor pemerintahan daerah Kabupaten Lebak, ke UMKM dan
industri kecil, dan ke perguruan tinggi serta melakukan presentasi
dengan mengundang calon nasabah untuk mempromosikan produk
Tabungan BSM yang sudah melalui pembidikan terlebih dahulu.
Selain itu, secara khusus personal selling dilakukan oleh petugas
Customer Service (CS).
b) Periklanan (Advertising)
Promosi yang dilakukan BSM KCP Lebak antara lain melalui
radio setempat di Kota Rangkasbitung (Surya FM). Perusahaan juga
mempromosikan melalui pemasangan spanduk dan pencetakan brosur
yang disebarkan di kantor atau pada saat membuka gerai BSM di
acara-acara seminar.
c) Promosi Penjualan (Sales Promotion)
Promosi yang dilakukan untuk menarik nasabah untuk segera
membeli setiap produk atau jasa yang ditawarkan. Promosi penjualan
yang dilakukan BSM KCP Lebak dilakukan melalui pemberian
cinderamata, hadiah serta kenang-kenangan lainnya kepada nasabah
yang loyal.
55
d) Publisitas (Publicity)
Kegiatan promosi yang dilakukan BSM dengan mengikuti
pameran pembangunan yang diadakan saat memperingati hari ulang
tahun Kabupaten Lebak dan menjadi sponsor kegiatan. Kegiatan
publisitas ini diharapkan dapat meningkatkan pamor bank di mata
para nasabahnya. Selain itu, tujuan publisitas ini agar nasabah
mengenal lebih dekat. Dengan mengikuti kegiatan tersebut, nasabah
akan selalu mengingat BSM dan diharapkan akan menarik nasabah.
Bentuk promosi yang menjadi andalan untuk menunjang kegiatan
pemasaran produk Tabungan BSM yaitu melalui personal selling.
Kegiatan ini dilakukan dengan mempresentasikan langsung produk
Tabungan BSM dengan mengundang calon nasabah yang sudah melalui
pembidikan terlebih dahulu.
5. Sumber Daya Manusia (People)
Karyawan BSM KCP Lebak berjumlah 18 orang. Pada umumnya
latar belakang pendidikan karyawannya adalah S1 dengan rata-rata lama
bekerja dari seluruh karyawan adalah 2 tahun. Perusahaan mengadakan
evaluasi untuk meningkatkan kinerja karyawan yaitu satu minggu sekali,
sedangkan untuk penilaian hasil kinerja dilakukan evaluasi tiga bulan
sekali. Khusus untuk karyawan bagian Sharia Funding Executive (SFE)
juga dievaluasi untuk pelaporan target nasabah yang sudah didapat dalam
waktu satu bulan, dilaporkan langsung saat do‟a pagi dilaksanakan.
Salah satu kunci penting untuk menjaga kualitas kinerja BSM
adalah mengembangkan dan mendidik karyawannya secara
berkesinambungan. BSM memiliki komitmen yang tinggi terhadap
peningkatan kualitas Sumber Daya Manusia (SDM). SDM yang unggul
adalah penopang utama untuk menjadi pemimpin pasar dan lokomotif
pengembangan perbankan syariah di Indonesia. Untuk melahirkan SDM
yang unggul, BSM menumbuhkembangkan budaya pembelajaran secara
berkelanjutan, dan didukung fasilitas belajar terbaik.
BSM telah menyediakan sarana peningkatan kualitas SDM
melalui beragam fasilitas pendidikan dan pelatihan (Diklat), yaitu
56
Program Pelatihan Berbasis Kompetensi, E-Learning, dan Learning
Center. Pertama, program pelatihan berbasis kompetensi merupakan
program diklat yang bertujuan untuk memenuhi kompetensi sesuai
jabatan setiap pegawai. Program ini disusun berdasarkan Competency
Based Human Resources Management (CBHRM) yang dikembangkan di
internal BSM. Rincian program berbasis kompetensi ini meliputi:
1. Core Training, yaitu diklat dasar yang wajib diikuti oleh seluruh
pegawai BSM.
2. Functional Training, yaitu diklat yang bertujuan meningkatkan
kompetensi teknis sesuai dengan jabatan (job desk) pegawai.
3. Behaviour Training, yaitu diklat yang bertujuan meningkatkan
kompetensi perilaku pegawai pada level dan jabatan tertentu.
4. Managerial Training, yaitu diklat yang bertujuan meningkatkan
kompetensi manajerial dan leadership pegawai BSM yang menduduki
jabatan struktural.
Selain itu, program diklat di BSM berjalan melalui 3 metode delivery,
yaitu:
1. E-Learning: Proses pelatihan yang sepenuhnya dilakukan melalui
media E-Learning. Pembelajaran melalui E-Learning dimulai dari
proses pendaftaran, pelatihan, test dan evaluasi sampai dengan
penerbitan sertifikat pelatihan.
2. Classroom Training: Proses pelatihan yang dilaksanakan di dalam
kelas (di Learning Centre BSM maupun di Cabang Koordinator)
untuk meningkatkan skill pegawai.
3. Blended Learning: Proses pelatihan yang memadukan antara proses
pembelajaran melalui E-Learning dan classroom. Pegawai terlebih
dahulu belajar melalui E-Learning untuk meningkatkan pengetahuan.
Setelah lulus pre-test di E-Learning, pegawai mengikuti classroom
training guna meningkatkan skill dari pengetahuan yang telah didapat
melalui E-Learning.
Kedua, E- Learning adalah proses pembelajaran melalui bantuan
teknologi informasi. E-Learning merupakan salah satu infrastruktur yang
57
dapat mempercepat proses pengembangan pegawai karena dapat diakses
melalui seluruh kantor cabang BSM di seluruh Indonesia pada waktu
yang tidak terbatas dengan ratusan materi pelatihan dan ribuan soal-soal
test evaluasi dari berbagai topik pelatihan.
Terakhir, Learning Centre merupakan pusat pembelajaran
classroom training baik di Jakarta maupun Kantor Wilayah. Untuk
mengembangkan budaya perusahaan, segenap pegawai BSM terlibat
secara aktif pada program implementasi Shared Values (ETHIC) yang
terdiri dari nilai-nilai: Excellence, Teamwork, Humanity, Integrity, dan
Customer Focus, juga memiliki program peningkatan integritas pegawai
melalui kegiatan forum do‟a pagi, reading discuss pada Rabu sore, dan
dzikir Jum‟at pagi. Program pendidikan dan pelatihan ini juga menjadi
kegiatan yang dilakukan oleh karyawan BSM KCP Lebak.
6. Proses (Process)
Proses registrasi untuk pembukaan rekening produk Tabungan
BSM yaitu calon nasabah mengunjungi Customer Service (CS).
Kemudian CS memberikan informasi mengenai produk-produk BSM,
menjelaskan manfaat dan ciri-cirinya. Untuk pembukaan rekening baru
Tabungan BSM, CS membantu nasabah mengisi formulir aplikasi.
Syarat-syarat yang harus dipenuhi nasabah yaitu menunjukkan Kartu
Tanda Penduduk (KTP), membayar setoran awal minimum Rp 80.000,00
(Delapan Puluh Ribu Rupiah), dan tanpa dikenakan biaya apapun lagi.
Buku tabungan sudah bisa diambil saat itu juga setelah proses selesai,
sedangkan BSM Card harus menunggu satu sampai dua minggu untuk
bisa diambil.
7. Produktivitas dan Kualitas (Productivity and Quality)
Sistem online yang sudah diterapkan BSM menjadi penilaian
tersendiri, karena hal tersebut dapat meningkatkan efisiensi dan
efektivitas suatu kegiatan operasional, sehingga akan menghasilkan
produktivitas dan kualitas yang lebih baik. Perusahaan terus mengelola
karyawannya sebagai aset perusahaan dalam segi peningkatan
kompetensi untuk meningkatkan produktivitas dan kualitas karyawan.
58
Adapun upaya yang dilakukan perusahaan yaitu dengan memberikan
pendidikan dan pelatihan seperti Program Pelatihan Berbasis
Kompetensi, E-Learning, dan Learning Center. Lebih jelasnya karyawan
harus mengikuti pelatihan yang disesuaikan dengan jabatan pegawai
seperti BSM branch operation for back office, BSM branch operation
for front lines, BSM product for front lines, BSM basic financing
management, dan online test.
8. Bukti Fisik (Physical Evidence)
BSM mampu menjadi yang terbaik dalam beberapa kategori
loyalitas nasabah, yaitu kategori Customer Transaction Index (CTI),
Customer Relationship Index (CRI), dan Customer Satisfaction Index
(CSI). Selain itu, sudah banyak penghargaan yang telah diterima dalam 4
tahun terakhir sampai bulan Januari 2012 tercatat sebanyak 56
penghargaan yang diterima BSM. Beberapa penghargaan terbaru yang
diterima antara lain sebagai Best Islamic Bank in Indonesia dari Islamic
Finance News/Redmoney; The Best Brand Equity Champion of Islamic
Banking dari Markplus Insight dan Majalah Marketeers; The Most
Popular Brand of Islamic Banking dari Markplus Insight dan Majalah
Marketeers; Rating BSM Jangka Panjang Naik dari AA ke AA+
(Outlook: Stabil) dari Fitch Ratings; Rekor Dunia Bedah Buku serentak
di tempat terbanyak dari Museum Rekor Dunia-Indonesia (MURI); The
Best Islamic Fully Pledged Bank dari Karim Business Consulting; Net
Promoter Leader dari Majalah SWA bekerja sama dengan lembaga riset
Hachiko; Asiamoney Islamic Bank Award 2011 dari Asiamoney; Annual
Report Award (ARA) 2010 dari Bank Indonesia, Bapepam-LK, BEI,
Kementerian BUMN, Komite Nasional Kebijakan Governance (KNKG),
Ikatan Akuntan Indonesia, dan Ditjen Pajak; Best Islamic Bank Award
dari The Asset Asian Hongkong, dan lain-lain.
Bentuk pengakuan keberadaan BSM dengan melihat dari
penghargaan-penghargaan yang sudah diperoleh perusahaan membuat
citra perusahaan semakin baik di mata investor dan masyarakat. Sehingga
59
ini akan membantu perusahaan untuk membentuk kepercayaan pada
nasabah untuk menyimpan dananya di BSM KCP Lebak.
4.3. Analisis Lingkungan Eksternal
4.3.1 Lingkungan Jauh
1. Faktor Politik
Kebijakan politik atau hukum dari pemerintah itu tidak
berpengaruh terhadap pemasaran produk BSM KCP Lebak. Kebijakan
politik atau hukum pemerintah berpengaruh kepada regulasi atau
peraturan Bank Indonesia. Adapun untuk kebijakan potitik dari
pemerintah daerah secara peraturan tidak ada, tetapi jika dilihat dari
respon pemerintahan Kabupaten Lebak sangat mendukung adanya BSM
KCP Lebak karena secara langsung diresmikan oleh Mulyadi Jayabaya
sebagai bupati Kabupaten Lebak. Publikasi terus dilakukan untuk
menghimbau tokoh-tokoh masyarakat, khususnya pegawai negeri untuk
bertransaksi dengan produk Tabungan BSM, dan sebagian anggaran
pemerintah daerah disimpan di BSM KCP Lebak dengan alasan lebih
menguntungkan.
2. Faktor Ekonomi
Kondisi perekonomian secara tidak langsung berpengaruh pada
perusahaan karena mempengaruhi daya beli dan pola pembelanjaan
konsumen. Faktor-faktor yang menyebabkan perubahan daya beli
nasabah adalah perubahan pendapatan dan perubahan harga-harga produk
dan jasa di pasar. Inflasi yang cukup tinggi juga berpengaruh terhadap
pemasaran produk Tabungan BSM. Apabila inflasi sangat tajam maka
kebutuhan biaya hidup mengalami peningkatan seiring terjadinya
pengendalian pendapatan dan harga-harga pokok sehingga terjadi
pengurangan penyimpanan dana di bank.
3. Faktor Sosial
Faktor ini mempengaruhi nilai di masyarakat terhadap produk dan
jasa yang dihasilkan oleh suatu perusahaan seperti persepsi, preferensi,
dan perilaku masyarakat yang dapat mempengaruhi strategi pemasaran
Tabungan BSM. Nilai-nilai ini terwujud ke dalam perubahan gaya hidup
60
yang semakin beragam dapat mempengaruhi permintaan terhadap produk
dan jasa, sehingga segmen pasar untuk produk Tabungan BSM akan
semakin meningkat seiring dengan kekuatan sosial yang bersifat dinamis.
4. Faktor Teknologi
Perkembangan teknologi yang semakin canggih mempengaruhi
pemasaran produk Tabungan BSM. Adanya fasilitas Mobile Banking dan
Net Banking, fasilitas kirim uang dan tarik tunai serta transaksi lain
seperti pembayaran tagihan ponsel, Telkom, PLN, dan layanan informasi
saldo dan penggantian PIN yang bisa dilakukan di ATM akan
mengefisienkan waktu. Sehingga kualitas proses pelayanan terhadap
produk Tabungan BSM akan lebih efektif dan efisien. Faktor teknologi
yang merupakan kekuatan-kekuatan yang menciptakan teknologi baru,
menciptakan inovasi baru melalui pengembangan suatu produk serta
mampu menangkap peluang-peluang yang ada. Hal tersebut dapat
meningkatkan hasil dan tujuan perusahaan.
4.3.2 Lingkungan Industri
Krisis ekonomi di Indonesia berlangsung sejak bulan Juli 1997. Musibah
ekonomi ini ditandai oleh laju inflasi tahun 1998 yang mencapai 78%, padahal
tahun-tahun sebelumnya selalu di bawah 10%. Pertumbuhan ekonomi yang sudah
mantap rata-rata 7% per tahun pada tahun 1998 turun dengan minus 15%. Kurs
US dollar yang biasa dikendalikan dengan kenaikan 5% tiba-tiba mengalami
peningkatan dengan kenaikan lima kali lipat dalam tempo yang singkat yang
diikuti dengan naiknya tingkat suku bunga dari 20% menjadi 70% per tahun
sehingga biaya produksi dan biaya hidup juga melambung.
Perbankan yang mempunyai fungsi sangat strategis dalam perekonomian
nasional, yaitu sebagai lembaga intermediasi dana dan sebagai elemen utama dari
sistem pembayaran, ternyata justru paling kesulitan untuk bisa bertahan karena
adanya krisis ekonomi. Kebijakan moneter ketat yang ditempuh pemerintah untuk
mengatasi dampak krisis ekonomi memerlukan pengorbanan. Naiknya suku bunga
secara tajam telah menambah pukulan terhadap sektor perbankan, khususnya
perbankan konvensional yang mengalami negative spread. Namun, Bank
Muamalat Indonesia sebagai salah satu bank syariah yang pertama dan tergolong
61
bank kecil justru bertahan (sehat). Fakta ini mendorong para pihak untuk melirik
sistem syariah yang tidak mengalami negative spread karena tidak mengacu pada
tingkat suku bunga. Sehingga mendorong sejumlah pihak untuk mendirikan atau
membuka bank bersistem syariah. Sebagian bersistem penuh syariah dan sebagian
lagi membuka dua sistem, yaitu bersistem syariah dan juga tetap membuka sistem
konvensional (Machmud dan Rukmana, 2010).
1. Ancaman Masuk Pendatang Baru
Persaingan antarbank syariah sendiri maupun konvensional sekarang
ini semakin kompetitif, maka tidak ada alternatif lain selain harus memiliki
strategi pemasaran yang tepat dan lebih baik lagi. Semakin banyaknya Bank
Umum Syariah (BUS) dan Unit Usaha Syariah (UUS), menunjukan bahwa
semakin banyaknya kompetitor BSM. Hal ini mengakibatkan semakin
banyaknya bank yang memasarkan produk tabungan yang memiliki
karakteristik sama. Dalam waktu dekat ini Bank Muamalat Indonesia akan
memperluas jaringan dengan meresmikan kantornya di Kabupaten Lebak. Hal
ini bisa menjadi suatu ancaman bagi BSM KCP Lebak untuk bersaing di
industri yang sama dalam mendapatkan nasabah.
2. Persaingan Sesama Perusahaan dalam Industri
Pesaing terbesar BSM adalah Bank Muamalat Indonesia dari sekian
banyak kompetitor produk perbankan yang berprinsip syariah. Karena BMI
merupakan pelopor bank syariah di Indonesia, hal ini dapat dilihat Bank
Muamalat Indonesia tetap di posisi pertama pada kategori Customer
Partnership Index (CPI), tetapi BMI ada diurutan kedua setelah BSM dalam
hal kepemilikan aset. Hal ini membuktikan adanya saling kejar mengejar
suatu posisi untuk lebih unggul. Selain itu, sekarang semakin banyak Bank
Umum Syariah dan Unit Usaha Syariah yang terus mempromosikan produk-
produk yang dimiliki dengan memberikan keunggulan masing-masing produk
untuk mampu bersaing. Oleh karena itu, perusahaan harus tetap waspada
untuk dapat mempertahankan posisi sekarang yang sudah diraih dan agar bisa
lebih baik lagi.
62
3. Ancaman dari Produk Pengganti
Produk pengganti adalah produk yang berbeda karakteristiknya, tetapi
memberikan fungsi yang sama yang biasanya disebut sebagai barang
substitusi. Barang substitusi adalah barang yang saling menggantikan antara
barang satu dengan yang lain. Produk substitusi ini akan menjadi ancaman
bagi perusahaan, karena nasabah dihadapkan pada produk yang memiliki fitur
yang memiliki kualitas yang sama atau lebih baik. Produk substitusi untuk
Tabungan BSM adalah produk tabungan dari Bank Muamalat Indonesia
karena dalam waktu dekat ini akan meresmikan kantornya di Kabupaten
Lebak yang letaknya tidak jauh dari kantor BSM KCP Lebak.
4. Kekuatan Tawar Menawar Pembeli
Pembeli dalam hal ini merupakan nasabah maupun calon nasabah dan
yang menjadi objek dalam pemasaran produk ini adalah Tabungan BSM.
Oleh karena itu, BSM KCP Lebak perlu menaruh perhatian lebih pada
nasabah yaitu dengan memberikan pelayanan yang maksimal (melampaui
kepuasannya) dan melakukan penawaran yang intensif untuk memenuhi
kebutuhan dan keinginan nasabah. Pelayanan tersebut berkaitan dengan
sarana dan prasarana yang dimiliki bank untuk kenyamanan dalam melakukan
transaksi.
4.4. Identifikasi Kekuatan, Kelemahan, Peluang, dan Ancaman
Hasil yang diperoleh dari analisis kondisi lingkungan internal dan
eksternal BSM KCP Lebak yaitu beberapa kekuatan dan kelemahan yang terdapat
pada perusahaan, serta peluang dan ancaman yang dihadapi dalam memasarkan
produk Tabungan BSM.
4.4.1 Identifikasi Kekuatan
Kekuatan menggambarkan keunggulan kompetitif yang dimiliki
perusahaan. Berdasarkan analisis yang dilakukan, maka diperoleh beberapa
kekuatan yang dimiliki BSM KCP Lebak diantaranya adalah:
1. Citra perusahaan baik
BSM telah melayani sistem perbankan syariah selama kurang lebih 12
tahun. Hal ini mempengaruhi citra perusahaan BSM KCP Lebak di mata
masyarakat. Sudah banyak produk yang beragam dan semakin inovatif,
63
contohnya produk Tabungan BSM yang memiliki fasilitas dan manfaat untuk
memenuhi kebutuhan dan keinginan nasabahnya yang ditunjang dengan SDM
yang berkualitas. Semakin berkembangnya BSM juga dibuktikan dengan
banyaknya penghargaan-penghargaan yang diperoleh, ini membuktikan
adanya pengakuan atas citra perusahaan yang sangat baik di bidangnya.
2. Produk Tabungan BSM memiliki fitur yang menarik
Tabungan BSM merupakan produk utama BSM KCP Lebak yang
memiliki fitur menarik. Fasilitas dan manfaat yang diberikan adalah aman dan
terjamin, online diseluruh outlet BSM, bagi hasil yang kompetitif, fasilitas
BSM Card yang berfungsi sebagai kartu ATM dan debit, fasilitas e-Banking,
yaitu BSM Mobile Banking dan BSM Net Banking, kemudahan dalam
penyaluran zakat, infaq dan sedekah, dan setoran minimum berikutnya yang
ringan.
3. Pemegang saham BSM terdiri dari pemilik modal yang kuat
Saham BSM tidak ada yang dimiliki oleh perseorangan. BSM
sepenuhnya dimiliki oleh Pemegang Saham Pengendali PT Bank Mandiri
yang merupakan Bank BUMN dan satu lembar saham Bank Syariah Mandiri
dimiliki oleh Mandiri Sekuritas (group Bank Mandiri) dengan komposisi
yaitu PT Bank Mandiri sebesar 99% dan PT Mandiri Sekuritas sebesar 1%
(Subarkah, 2010).
Bank Mandiri terus menambah penyertaan modalnya di BSM. Pada
tahun 2011 modal yang diberikan sebesar Rp 300 miliar atau setara dengan
60 juta saham dengan nilai Rp 5.000 per lembar saham. Penambahan modal
ini merupakan bagian dalam Rencana Bisnis Bank (RBB) revisi tahun 2011-
2013 yang dilakukan secara tunai. Dengan penambahan penyertaan tersebut,
kepemilikan Bank Mandiri pada BSM meningkat dari 171.648.712 saham,
menjadi 231.648.712 saham dengan nilai nominal Rp 5.000,00 per lembar
saham. Melalui penambahan modal tersebut, maka modal disetor BSM
menjadi Rp 1,16 triliun naik dari sebelumnya Rp 858,24 miliar. Tambahan
modal dari Bank Mandiri juga akan meningkatkan ekuitas BSM menjadi Rp
3,09 triliun. Terjadi kenaikan dibanding posisi semula sekitar Rp 2,73 triliun
(Mansury, 2011).
64
4. Memiliki SDM yang berkualitas
BSM KCP Lebak memiliki SDM yang berkualitas dengan dibekali
pendidikan dan pelatihan, yaitu program pengembangan kompetensi, e-
learning, dan learning centre. BSM KCP Lebak juga mengadakan evaluasi
satu minggu sekali dengan tujuan untuk terus meningkatkan kinerja
karyawannya. Selain itu, untuk mengembangkan budaya perusahaan, segenap
karyawan BSM terlibat secara aktif pada program implementasi Shared
values (ETHIC) yang terdiri dari nilai-nilai: Excellence, Teamwork,
Humanity, Integrity, dan Customer Focus, juga memiliki program
peningkatan integritas pegawai melalui kegiatan forum do‟a pagi, reading
discussion pada Rabu sore, dan dzikir Jum‟at pagi. Shared values (ETHIC)
selalu dibacakan setiap pagi saat do‟a pagi dilaksanakan dengan tujuan untuk
terus mengingatkan seluruh pegawai agar nilai-nilai tersebut
diimplementasikan.
5. Memiliki bagi hasil yang kompetitif
Bagi hasil Tabungan BSM ini lebih besar dibandingkan produk-
produk bank syariah lain yaitu sebesar 66:34 artinya 66% untuk bank dan
34% untuk nasabah. Bagi hasil tabungan ini lebih besar dibandingkan produk
Tabungan Muamalat yang hanya sebesar 88:12. Selain itu, BSM KCP Lebak
terus menambah fitur-fitur pada produk unggulannya dengan tujuan agar
nasabahnya bertambah. BSM KCP Lebak mempunyai program-program
sebagai daya tarik nasabah diantaranya adalah BSM Fantasi, Sahabat BSM,
Direct Gift, Mitra Kerja BSM, Prima Gift, dan Giro Prima. Khusus untuk
Giro Prima, di bank yang lain tidak ada dan ini bisa menjadi daya tarik
tersendiri. Program-program itu memberikan berbagai keuntungan bagi
nasabahnya. Salah satunya, BSM Fantasi yang merupakan program di mana
nasabah bisa langsung mendapatkan hadiah di muka sesuai yang mereka
inginkan, dengan tidak boleh mengambil dana yang mereka simpan selama
periode tertentu sesuai kesepakan antara nasabah dan bank.
65
6. Kenyamanan dan kemudahan dalam bertransaksi dengan menggunakan
fasilitas e-banking
Fasilitas BSM e-banking yang terdapat di produk Tabungan BSM
memberikan kemudahan dan kenyamanan dalam bertransaksi di manapun dan
kapanpun nasabah berada. Melalui fasilitas ini nasabah dengan mudahnya
bisa melakukan beberapa transaksi diantaranya adalah pembayaran tagihan
listrik dan telepon, isi ulang listrik dan pulsa, pindah buku dan kliring,
transfer online ke 83 bank, transfer ke kantor pos, info mutasi dan saldo,
pembayaran premi asuransi, dan pembayaran infaq dan zakat.
4.4.2 Identifikasi Kelemahan
Kelemahan mencerminkan hal yang tidak dimiliki perusahaan serta
merupakan kendala internal perusahaan dalam memasarkan produk. Berdasarkan
analisis yang telah dilakukan, maka diperoleh beberapa kelemahan yang terdapat
pada BSM KCP Lebak, diantaranya adalah:
1. Masih kurangnya jumlah kantor
Jumlah kantor layanan setara dengan kantor cabang, cabang pembantu
maupun kantor kas di setiap wilayah tingkat kota atau kabupaten masih
sedikit. BSM satu-satunya kantor cabang pembantu yang ada di Kabupaten
Lebak, sehingga mempersulit nasabah maupun calon nasabah untuk
melakukan transaksi keuangan.
2. Masih kurangnya jumlah ATM
Kelemahan lain dari BSM KCP Lebak yaitu kurangnya jumlah ATM
BSM, karena hanya ada satu yaitu yang ada di kantor cabang pembantu saja
dan masih sering offline karena adanya gangguan jaringan. Sehingga nasabah
sedikit kesulitan untuk mencari ATM. Namun, hal itu tidak menjadi kendala
yang berarti bagi bank, karena BSM Card bisa digunakan untuk tarik tunai di
ATM Mandiri, ATM Bersama, maupun Prima-BCA tanpa dikenakan biaya
lagi.
3. Image BSM di masyarakat sebagai bank yang diperuntukkan hanya untuk
orang Islam
Prinsip syariah yang melekat pada BSM ini membuat image
perusahaan di mata masyarakat sebagai perbankan yang khusus untuk umat
66
beragama Islam. Hal ini mengakibatkan sekelompok orang non muslim masih
ragu untuk menyimpan dana di BSM, karena mereka beranggapan produk-
produk perbankan syariah ini khusus untuk umat yang beragama Islam. Hal
ini disebabkan karena kurangnya kegiatan promosi yang dilakukan BSM
KCP Lebak dalam memasarkan produk Tabungan BSM kepada pihak-pihak
di luar yang beragama Islam seperti promosi ke sekolah-sekolah yang
siswanya hanya non muslim.
4. Kerjasama dengan channelling belum menggunakan layanan perbankan
syariah secara umum
Kerjasama dengan channelling yaitu dengan kantor pos merupakan
kerjasama yang dilakukan bank untuk nasabah yang tidak memiliki rekening,
tapi mereka bisa mengambil uang yang dikirim melalui BSM. Kerjasama itu
masih terkendala dengan adanya faktor keterbatasan dana yang dimiliki
kantor pos itu sendiri. Selain itu, nasabah yang tidak mempunyai rekening,
sebaliknya belum bisa mengirimkan uang melalui kantor pos kepada orang
yang mereka tuju yang memiliki rekening BSM. Hal itu disebabkan karena
layanannya yang masih bersifat transaksional.
4.4.3 Identifikasi Peluang
Peluang merupakan faktor yang berasal dari lingkungan yang dapat
membantu perusahaan untuk berkembang dan akan lebih menguntungkan apabila
perusahaan memanfaatkannya semaksimal mungkin. Berdasarkan analisis yang
dilakukan, maka terdapat beberapa peluang bagi BSM KCP Lebak diantaranya
adalah:
1. Masyarakat mulai tertarik pada sistem perbankan syariah
Jumlah seluruh nasabah BSM KCP Lebak dari tahun 2008 sampai
pertengahan tahun 2012 yaitu 4007 nasabah. Adapun untuk jumlah nasabah
Tabungan BSM yaitu 3519 nasabah sisanya nasabah produk tabungan lain
selain nasabah Tabungan BSM. Masyarakat mulai tertarik dengan bank
syariah ini dikarenakan perhitungannya dengan cara bagi hasil dan landasan
hukumnya yang berdasarkan kepada Al-Qur‟an dan Sunnah Rasul
sebagaimana hukum Islam. Untuk sebagian masyarakat Islam yang tidak
begitu mengerti mengenai untung rugi dan hal-hal yang berhubungan tentang
67
dunia perbisnisan bank ini, pemilihan bank syariah dirasa lebih aman dunia
akhirat, karena penggunaan bank umum ditakutkan memiliki hukum riba
yang tidak diridhoi di agama Islam.
Selain itu, ternyata tidak hanya umat Islam saja yang mulai beralih ke
bank syariah, dunia pun mulai beralih ke bank syariah di tengah krisis
ekonomi dunia ini dikarenakan keunggulan sistem ekonomi syariah yang
berbeda dari sistem ekonomi konvensional. Sistem ekonomi syariah adalah
sistem dengan perjanjian pasti dan transparansi, karena jika tidak maka
perjanjian itu akan batal. Karena menganut sistem bagi hasil, maka setiap
keuntungan yang dihasilkan akan dibagi rata, sehingga tidak hanya satu pihak
yang merasakan keuntungan. Begitupun sebaliknya ketika mengalami
kerugian.
2. Masih luasnya pangsa pasar bank syariah secara nasional
Pertumbuhan perbankan syariah di Indonesia relatif cepat dalam lima
tahun terakhir (2006-2011), dengan rata-rata pertumbuhan aset mencapai 40
persen. Posisi aset perbankan syariah per September 2011 telah mencapai Rp
126 triliun. Pertumbuhan aset perbankan syariah Indonesia relatif cepat
dibandingkan rata-rata pertumbuhan perbankan syariah di negara lain.
Sementara rata-rata pertumbuhan perbankan syariah di dunia hanya 10-15
persen. Angka pertumbuhan perbankan syariah Indonesia diprediksi terus
naik. Potensi ekonomi Indonesia lebih baik dibandingkan negara lain yang
memiliki perbankan syariah. Hal ini dipengaruhi industri perbankan syariah
didukung langsung oleh jumlah penduduk Indonesia yang mencapai 237 juta
jiwa yang menjadi aktor utama bagi hidupnya perbankan syariah di
Indonesia. Karena pertumbuhan ekonomi suatu negara didukung oleh jumlah
penduduknya. Pertumbuhan ekonomi Indonesia per September 2011 tercatat
6,5% (Alamsyah, 2011).
3. Tingginya tingkat populasi penduduk yang beragama Islam
Perbankan syariah mempunyai potensi dan prospek yang sangat bagus
untuk dikembangkan. Saat ini jumlah populasi muslim dunia tercatat
mencapai 1,5 miliar jiwa atau sekitar 23% dari seluruh penduduk bumi. Dari
seluruh negara di dunia, Indonesia menempati urutan teratas dengan jumlah
68
populasi terbanyak yaitu lebih dari 200 juta jiwa, menyusul setelahnya
Pakistan dengan lebih dari 170 juta jiwa dan India dengan 160 juta jiwa.
Tempat keempat hingga keenam diduduki oleh Bangladesh, Mesir dan
Nigeria. Sementara Iran, Turki, Aljazair dan Maroko berada di urutan
berikutnya. Hampir 88% dari 200 juta jumlah penduduk di Indonesia adalah
muslim (IRIB Indonesia, 2011).
Jumlah pemeluk agama di Kabupaten Lebak berdasarkan kepadatan
penduduk tahun 2008 yang berjumlah 1.233.905 jiwa, yaitu 98,96% adalah
pemeluk agama Islam, 14,96% pemeluk agama Kristen Protestan, 11,75%
pemeluk agama Kristen Khatolik, 2,50% pemeluk agama Hindu, dan 7,60%
pemeluk Agama Budha. Tingginya persentase penduduk yang beragama
Islam, ini menjadi peluang bagi perusahaan untuk meningkatkan segmen
pasar yang lebih besar (BPS Kabupaten Lebak, 2008).
4. Perluasan jaringan perbankan syariah
Perluasan jaringan perbankan syariah pada wilayah-wilayah yang
dinilai potensial dan membutuhkan jasa perbankan syariah merupakan salah
satu cara untuk terus mengembangkan perbankan syariah agar semakin
mempermudah proses promosi untuk terus memperbanyak nasabah dan
mempertahankan nasabah yang loyal. Hal ini juga yang terus dilakukan BSM
Cabang Cilegon untuk terus memperluas jaringan khususnya di Kabupaten
Lebak yang rencananya BSM KCP Lebak ini akan dijadikan kantor cabang
dan akan menambah kantor cabang pembantu di Bayah dan Cipanas serta
akan membuka payment point di Pesantren Modern Latansa.
4.4.4 Identifikasi Ancaman
Ancaman merupakan faktor yang merugikan perusahaan, sehingga akan
mengganggu keberlangsungan suatu kegiatan. Oleh karena itu, perusahaan harus
mengatasi dengan mengurangi dampak tersebut. Beberapa ancaman yang dihadapi
oleh BSM KCP Lebak adalah sebagai berikut:
1. Minimnya SDM yang kompeten dalam bidang perbankan syariah
Pertumbuhan industri perbankan syariah secara global terkendala
dengan adanya kelangkaan tenaga profesional. Kurangnya tenaga profesional
di industri perbankan syariah tidak hanya berpengaruh pada pertumbuhan
69
perbankan syariah secara global tetapi sampai pada lingkup kualitas layanan
yang diberikan kepada nasabah. Sulitnya mencari SDM yang sudah
berpengalaman menjadikan ancaman bagi BSM KCP Lebak karena sangat
menentukan perkembangan perbankan syariah di masa mendatang. Kualitas
SDM merupakan aset perusahaan dan sangat berpengaruh pada keberhasilan
perusahaan. Untuk melahirkan SDM yang kompeten secara komprehensif dan
memadai, serta memiliki integritas yang tinggi, maka manajemen perusahaan
harus siap memberikan pendidikan dan pelatihan terhadap SDM yang
dimiliki perusahaan. Betapapun canggih dan lengkap peralatan, tetap unsur
perbankan sangat penting dikuasai sumber daya insani (sumber daya
manusia) yang mumpuni.
2. Semakin lengkap dan inovatif fitur produk bank pesaing yang dilengkapi
dengan teknologi canggih
Semakin banyaknya perbankan syariah yang bermunculan dengan
mengeluarkan inovasi-inovasi terhadap fitur produk yang dilengkapi dengan
teknologi canggih membuat semakin ketatnya persaingan di dunia perbankan.
Dalam dunia perbankan, perkembangan teknologi informasi membuat banyak
perusahaan mengubah strategi bisnis dengan menempatkan teknologi sebagai
unsur utama dalam proses inovasi produk dan jasa seperti adanya transaksi
berupa transfer uang via mobile maupun via teller, adanya ATM (Auto Teller
Machine) pengambilan uang secara cash selama 24 jam, penggunaan
database di bank-bank, sinkronisasi data-data pada kantor cabang dengan
kantor pusat. Perkembangan teknologi informasi membuat banyak
perusahaan mengubah strategi bisnis dengan menempatkan teknologi sebagai
unsur utama dalam proses inovasi produk dan jasa. Seperti halnya pelayanan
electronic transaction (e-banking) melalui ATM, phone banking dan Internet
Banking misalnya, merupakan bentuk-bentuk baru dari pelayanan bank yang
mengubah pelayanan transaksi manual menjadi pelayanan transaksi yang
berdasarkan teknologi. Salah satu bank yang paling mutakhir dengan
teknologinya adalah BCA, dimana dengan aset teknologi mutakhir yang
dimilikinya, BCA mampu menjadi leader dalam hal pelayanan e-banking,
70
jumlah ATM terbesar yang dimilikinya serta fasilitas internet banking
(Prabowo, 2011).
3. Semakin banyak Bank Umum Syariah dan Unit Usaha Syariah yang tumbuh
di Indonesia
Jumlah bank syariah berkembang cukup pesat dan sudah mulai masuk
ke pelosok. Hal ini merupakan suatu ancaman bagi perbankan syariah yang
sudah berdiri lebih awal. Berdasarkan data statistik di website official Bank
Indonesia, jumlah Bank Umum Syariah (BUS), Unit Usaha Syariah (UUS),
maupun Bank Pembiayaan Rakyat Syariah (BPRS) terus meningkat dari
tahun ke tahun. Dalam kurun waktu kurang dari 6 tahun dari tahun 2006
sampai Januari 2012, total bank dan kantor perbankan syariah di Indonesia
ada 2.202 dan diperkirakan akan bertambah dengan pesat sesuai dengan
bertambahnya pengetahuan masyarakat Indonesia (Amanda, 2012).
4. Semakin gencarnya promosi kompetitor bank syariah
Hal lain yang harus diperhatikan yaitu kegiatan promosi pesaing yang
merupakan suatu ancaman yang harus terus diperhatikan untuk bisa bersaing
untuk mendapatkan banyak nasabah. Salah satu kegiatan promosi yang
dilakukan pesaing adalah terus melakukan publisitas dengan mensponsori
kegiatan atau event besar untuk terus mempromosikan produk-produknya ke
masyarakat. Selain itu, jejaring sosial menjadi media baru bagi bank syariah
untuk mempromosikan produk perbankannya. Sejumlah bank syariah pun
membidik penambahan nasabah dari pengguna jejaring sosial.
Seperti BNI Syariah yang memanfaatkan facebook dan twitter untuk
sosialisasi berbagai aspek bisnis dan produk. Penggunaan jejaring media
dilatarbelakangi banyaknya pertanyaan nasabah yang tidak bisa dijawab
secara langsung. Penggunaan jejaring sosial untuk bisnis BNI Syariah sudah
dimulai sejak setahun yang lalu. Hasilnya, banyak peminat terhadap produk
BNI Syariah yang berasal dari pengguna jejaring sosial. Sosialisasi dengan
jejaring sosial ini pun dinilai lebih efisien dalam biaya. Efektivitas jejaring
sosial tersebut terlihat dari banyaknya peminat pada akun BNI Syariah.
Pengikut akun twitter BNI Syariah naik menjadi 2.857 orang pada Januari
2012 dari 700 pengikut pada April 2011. Sementara, akun facebook BNI
71
Syariah sudah bertautan dengan 3.000 akun. Akan tetapi, BNI Syariah masih
membatasi penggunaan jejaring sosial tersebut untuk pengembangan bisnis.
BNI Syariah tidak menjual produk melalui jejaring sosial karena ada dampak
negatif dari jejaring sosial tersebut. BNI Syariah juga melakukan promosi
dengan melakukan sosialisasi langsung ke konsumen dengan sistem door to
door. Kegiatan ini dinilai lebih memberikan hasil yang nyata untuk
menambah pemegang kartu Hasanah Card dengan mengundang satu
komunitas dan presentasi untuk Hasanah Card.
Jejaring sosial juga dimanfaatkan Bank Syariah Bukopin (BSB).
Selain untuk mempromosikan produk, BSB menggunakan jejaring sosial
untuk memetakan kepercayaan customer. Perusahaan memakai jejaring sosial
sejak masih jadi unit usaha syariah. Untuk meningkatkan nasabah melalui
jejaring sosial, BSB bahkan bekerja sama dengan perusahaan yang bergerak
di bidang teknologi informasi. BSB dapat melihat perkembangan minat
masyarakat dari jejaring sosial tersebut karena masyarakat ingin informasi
yang cepat.
Bank Muamalat Indonesia (BMI) juga memanfaatkan jejaring sosial
untuk mempromosikan produk. Selain jejaring sosial dapat dimanfaatkan
untuk menjawab berbagai keluhan masyarakat, juga bermanfaat untuk
mencegah larinya nasabah. BMI ke depannya akan mengorganisasi jejaring
sosial secara terstruktur dengan baik. Bank Muamalat akan membidik
pengguna jejaring sosial yang sebagian besar generasi muda karena generasi
ini bisa menjadi potential consumer yang luar biasa di masa depan yang
diatur media relation Bank Muamalat (Rizqullah, Busiri, dan Buchori, 2012).
4.5. Perumusan Strategi Pemasaran Produk Tabungan BSM PT Bank
Syariah Mandiri, KCP Lebak-Banten
4.5.1 Tahap Input
A. Analisis Matriks Internal Factor Evaluation (IFE)
Matriks IFE disusun berdasarkan identifikasi kekuatan dan
kelemahan yang dimiliki perusahaan di mana faktor strategis dari
lingkungan internal yang diperoleh dirangkum dalam sebuah tabel
Internal Factor Evaluation (IFE). Bobot dan rating (peringkat) faktor-
faktor strategis internal diperoleh berdasarkan kuesioner yang diberikan
72
kepada empat orang responden yaitu Kepala KCP, operation officer, dan
dua staf marketing. Hasil pengisian kuesioner dan perhitungan bobot
tersebut dapat dilihat pada Lampiran 5. Untuk hasil pengisian kuesioner
dan perhitungan peringkat dapat dilihat pada Lampiran 6. Selanjutnya
dilakukan perhitungan untuk menentukan nilai rata-ratanya dari hasil
pembobotan dan pemberian rating (peringkat). Adapun hasil perhitungan
dari matriks IFE dapat dilihat pada Tabel 6.
Tabel 6. Hasil perhitungan matriks Internal Factor Evaluation (IFE)
No. Faktor Internal BOBOT RATING SKOR
A. Kekuatan
1 Citra perusahaan baik 0,1243 4 0,4972
2 Produk Tabungan BSM memiliki fitur yang
0,1134 3,75 0,4253 Menarik
3 Pemegang saham Bank Syariah Mandiri
0,0918 3,75 0,3443 terdiri dari pemilik modal yang kuat
4
Memiliki Sumber Daya Manusia yang
berkualitas 0,1207 3,75 0,4526
5 Memiliki bagi hasil yang kompetitif 0,1117 3,75 0,4189
6
Kenyamanan dan kemudahan dalam
bertransaksi dengan menggunakan 0,1036 3,25 0,3367
fasilitas e-banking
B. Kelemahan
1 Masih kurangnya jumlah kantor 0,0968 1,75 0,1694
2 Masih kurangnya jumlah ATM 0,0922 1,75 0,1614
3 Image BSM di masyarakat sebagai bank
0,0678 2 0,1356 yang diperuntukan hanya untuk orang Islam
4
Kerjasama dengan channelling belum
0,0780 2 0,1560 menggunakan layanan perbankan syariah
secara umum
Total 3,0973
Pada Tabel 6 dapat dilihat bahwa BSM KCP Lebak memiliki
kekuatan utama, yaitu citra perusahaan yang baik dengan skor 0,4972.
Citra perusahaan yang baik ini tidak terlepas dari semakin baiknya
prestasi perusahaan yang ditandai dengan berbagai penghargaan yang
sudah diraih oleh BSM. Prestasi ini antara lain dalam 4 tahun terakhir
sampai bulan Januari 2012 tercatat 56 penghargaan yang diterima BSM.
73
Salah satunya pada bulan Januari menerima 2 penghargaan yaitu The
Best Brand Equity Champion of Islamic Banking dan The Most Popular
Brand of Islamic Banking. Hal ini membuktikan semakin baiknya
prestasi BSM, sehingga akan mempengaruhi kepercayaan nasabah untuk
menabung di BSM KCP Lebak. Jika citra perusahaan semakin baik maka
akan tertanam rasa kepercayaan nasabah untuk menyimpan dananya serta
tetap setia pada BSM KCP Lebak. Kekuatan yang kedua yaitu
dimilikinya SDM yang berkualitas dengan skor 0,4526. SDM yang
dimiliki perusahaan dibekali dengan pendidikan dan pelatihan untuk
meningkatkan kinerja para karyawannya. Perusahaan terus melakukan
evaluasi satu minggu sekali dan untuk penilaian kinerja dilakukan tiga
bulan sekali. Hal ini yang menjadikan SDM yang dimiliki perusahaan
berkualitas.
Adapun faktor yang menjadi kelemahan utama perusahaan adalah
masih kurangnya jumlah kantor dengan skor 0,1694. Kantor yang ada di
Kabupaten Lebak hanya ada satu. Hal ini menyulitkan nasabah untuk
melakukan transaksi keuangan. Kelemahan kedua adalah masih
kurangnya jumlah ATM dengan skor 0,1614. ATM BSM hanya ada satu
dan masih sering offline. Hal ini menghambat nasabah untuk bertransaksi
melalui ATM. Namun hal ini tidak begitu menjadi kendala yang berarti
bagi perusahaan, karena nasabah masih bisa melakukan tarik tunai di
ATM Mandiri dan ATM Bersama tanpa dikenakan biaya.
Skor total dari faktor-faktor internal BSM KCP Lebak adalah
3,0973. Nilai tersebut memiliki arti bahwa posisi BSM KCP Lebak
secara internal adalah kuat, karena berada di atas nilai rata-ratanya 2,5.
Kondisi tersebut menunjukan bahwa faktor internal BSM KCP Lebak
relatif kuat dalam memanfaatkan kekuatan yang dimiliki dan mampu
mengatasi kelemahan yang dapat menjadi kendala untuk kegiatan
pemasaran produk Tabungan BSM.
B. Analisis Matriks External Factor Evaluation (EFE)
Matriks EFE digunakan untuk mengetahui seberapa besar
pengaruh faktor eksternal yang dihadapi perusahaan. Matriks EFE
74
disusun berdasarkan hasil identifikasi dari kondisi lingkungan eksternal
perusahaan, sehingga diperoleh beberapa peluang dan ancaman yang
dihadapi perusahaan. Pada masing-masing faktor dilakukan pembobotan
dan pemberian rating (peringkat) melalui kuesioner. Hasil pengisian
kuesioner dan perhitungan bobot dapat dilihat pada Lampiran 7. Untuk
hasil pengisian kuesioner dan perhitungan peringkat dapat dilihat pada
Lampiran 8. Selanjutnya dilakukan perhitungan untuk menentukan nilai
rata-ratanya dari hasil pembobotan dan pemberian rating. Adapun hasil
perhitungan dari matriks EFE dapat dilihat pada Tabel 7.
Tabel 7. Hasil perhitungan matriks External Factor Evaluation (EFE)
No. Faktor Eksternal BOBOT RATING SKOR
C. Peluang
1 Masyarakat mulai tertarik pada sistem
0,1269 3,5 0,4442 perbankan syariah
2 Masih luasnya pangsa pasar bank syariah secara
0,1287 3,75 0,4826 Nasional
3 Tingginya tingkat populasi penduduk yang
0,1055 3,5 0,3693 beragama Islam
4 Perluasan jaringan perbankan syariah 0,1443 3,5 0,5051
D. Ancaman
1 Minimnya SDM yang kompeten dalam bidang
0,1426 2,75 0,3922 perbankan syariah
2 Semakin lengkap dan inovatif fitur produk bank
0,1331 3 0,3993 pesaing yang dilengkapi dengan teknologi
canggih
3 Semakin banyak Bank Umum Syariah dan Unit
0,3320 3 0,9960 Usaha Syariah yang tumbuh di Indonesia
4 Semakin gencarnya promosi kompetitor
0,1099 3,5 0,3847 bank syariah
Total 3,9732
Pada Tabel 7 dapat dilihat bahwa BSM KCP Lebak memiliki
peluang utama, yaitu perluasan jaringan perbankan syariah dengan skor
0,5051. Perluasan jaringan BSM menjadi peluang untuk mempermudah
proses pemasaran produk-produk yang dimiliki perusahaan, sehingga
akan semakin memudahkan untuk mendapatkan nasabah. Peluang kedua
75
yang dapat dimanfaatkan perusahaan yaitu masih luasnya pangsa pasar
bank syariah secara nasional dengan skor 0,4826. Pertumbuhan
perbankan syariah di Indonesia relatif cepat yang didukung oleh jumlah
penduduk Indonesia yang mencapai lebih dari 200 juta jiwa. Ini dapat
menjadi potensi pasar bagi perbankan syariah.
Adapun ancaman utama yang dihadapi oleh BSM KCP Lebak
adalah semakin banyak Bank Umum Syariah dan Unit Usaha Syariah
yang tumbuh di Indonesia dengan skor 0,9960. Dengan kondisi seperti
ini, maka perusahaan harus mempunyai strategi untuk mampu bertahan
dalam menghadapi persaingan yang semakin kompetitif. Ancaman kedua
bagi perusahaan yaitu semakin lengkap dan inovatif fitur produk bank
pesaing yang dilengkapi dengan teknologi canggih dengan skor 0,3993.
Banyaknya perbankan syariah yang bermunculan sekarang ini, pasti
diikuti dengan mengeluarkan produk-produk yang menawarkan fasilitas
dan manfaat berbeda untuk menghadapi persaingan. Hal ini perlu terus
diperhatikan perusahaan agar mampu bersaing dengan mengeluarkan
program-program yang menguntungkan untuk dijadikan sebagai daya
tarik bagi nasabah, seperti BSM Fantasi, Sahabat BSM, Direct Gift,
Mitra Kerja BSM, Prima Gift, dan Giro Prima.
Skor total dari faktor-faktor eksternal BSM KCP Lebak adalah
3,9732. Hal ini menunjukan bahwa perusahaan mampu merespon faktor
eksternal dengan memanfaatkan peluang yang ada untuk mengatasi
ancaman. Dapat disimpulkan bahwa perusahaan berada pada posisi kuat
dengan total skor terbobot lebih tinggi dari nilai rata-ratanya yaitu 2,5.
4.5.2 Tahap Pencocokan
1. Matriks IE
Tahap berikutnya dalam perumusan strategi adalah tahap
pencocokan, yaitu perumusan strategi berdasarkan hasil identifikasi dan
analisis kondisi lingkungan internal dan eksternal perusahaan yang telah
diperoleh dengan menggunakan model matriks IE.
Matriks Internal-Eksternal (IE) merupakan penggabungan dari
hasil skor terbobot dari matriks IFE dan matriks EFE yang dapat dilihat
76
pada lampiran 9. Hasil analisis faktor internal dengan menggunakan
matriks IFE diperoleh skor terbobot yaitu 3,0973. Sedangkan hasil
analisis faktor eksternal dengan menggunakan matriks EFE diperoleh
skor terbobot yaitu 3,9732. Berdasarkan hasil skor tersebut jika hasil dari
matriks IFE dan hasil dari matriks EFE dipadukan ke dalam matriks IE,
maka BSM KCP Lebak dalam hal pemasaran produk Tabungan BSM
berada pada sel I yang dapat dilihat pada Gambar 6.
SKOR TOTAL IFE
Kuat Rata-rata Lemah
4,0 3,0 2,0
3,0973
3,9732
Tinggi
3,0
Grow and build
II
Grow and Build
III
Hold and Maintain
SKOR TOTAL EFE
Rata-Rata
2,0
IV
Grow and Build
V
Hold and Maintain
VI
Harvest and Divestiture
Rendah
1,0
VII
Hold and Maintain
VIII
Harvest and Divestiture
IX
Harvest and Divestiture
Gambar 6. Hasil matriks IE
Posisi pemasaran produk Tabungan BSM pada BSM KCP Lebak
berada pada sel I, maka diperoleh empat alternatif strategi yang dapat
dilakukan perusahaan. Strategi tersebut adalah market penetration
strategy, market development strategy, product development strategy,
dan strategi konsolidasi internal atau penguatan ke dalam. Pada posisi ini
perusahaan dapat dikatakan paling sukses, karena mampu menghasilkan
bisnis yang berada pada sel I (Umar, 2003).
I
77
2. Matriks SWOT
Berdasarkan hasil identifikasi dengan menggunakan matriks IFE
dan matriks EFE yang menggambarkan kekuatan dan kelemahan yang
dimiliki perusahaan serta peluang dan ancaman yang dihadapi
perusahaan dengan menggunakan matriks SWOT, maka diperoleh
alternatif strategi dengan mengkombinasikan faktor-faktor internal dan
eksternal perusahaan yang dapat dilihat pada Tabel 8.
Matriks SWOT menghasilkan empat tipe strategi yaitu strategi
SO (Strenghts-Opportunities), strategi WO (Weaknesses-Opportunities),
strategi ST (Strenghts-Threats), dan strategi WT (Weaknesses-Threats).
Penjelasan keempat tipe strategi yang dihasilkan oleh matriks
SWOT adalah sebagai berikut:
A. Strategi SO
Strategi SO atau strategi kekuatan-peluang yaitu strategi yang
menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan
peluang yang ada. Strategi SO yang dapat dilakukan adalah:
Meningkatkan kualitas produk dengan tetap mempertahankan
sistem bagi hasil yang kompetitif dan memberikan
kenyamanan dan kemudahan dalam bertransaksi dengan
menggunakan fasilitas e-banking agar nasabah tetap loyal.
Strategi ini diperoleh dengan mengkombinasikan kekuatan
internal untuk memanfaatkan peluang yang ada. Kekuatan tersebut
adalah produk Tabungan BSM memiliki fitur yang menarik, memiliki
bagi hasil yang kompetitif, serta kenyamanan dan kemudahan dalam
bertransaksi dengan menggunakan fasilitas e-banking. Peluang yang
dapat dimanfaatkan perusahaan adalah masyarakat mulai tertarik
terhadap sistem perbankan syariah dan tingginya tingkat populasi
penduduk yang beragama Islam.
78
Tabel 8. Matriks SWOT
Faktor Internal
Faktor Eksternal
Kekuatan – S
1. Citra perusahaan baik
2. Produk Tabungan BSM memilki fitur
yang menarik
3. Pemegang saham Bank Syariah
Mandiri terdiri dari pemilik modal
yang kuat
4. Memiliki Sumber Daya Manusia
yang berkualitas
5. Memiliki bagi hasil yang kompetitif
6. Kenyamanan dan kemudahan dalam
bertransaksi dengan menggunakan
fasilitas e-banking
Kelemahan – W
1. Masih kurangnya jumlah
kantor
2. Masih kurangnya jumlah
ATM
3. Image BSM di
masyarakat sebagai bank
yang diperuntukan hanya
untuk orang Islam
4. Kerjasama dengan
channelling belum
menggunakan layanan
perbankan syariah secara
umum
Peluang – O
1. Masyarakat mulai tertarik
pada sistem perbankan
syariah
2. Masih luasnya pangsa pasar
bank syariah secara nasional
3. Tingginya tingkat populasi
penduduk yang beragama
Islam
4. Perluasan jaringan perbankan
syariah
Strategi SO
1. Meningkatkan kualitas produk
dengan tetap mempertahankan
sistem bagi hasil yang kompetitif dan
memberikan kenyamanan serta
kemudahan dalam bertransaksi
dengan menggunakan fasilitas e-
banking agar nasabah tetap loyal
(S2, S5, S6, O1, O3).
Strategi WO
1. Menambah kantor
cabang pembantu
maupun kantor kas serta
menambah jumlah ATM
di Indonesia khususnya
di daerah Kabupaten
Lebak (W1, W2, O1, O2,
O3, O4).
2. Meningkatkan pelayanan
yang sudah terjalin
dengan chanelling untuk
mempermudah transaksi
yang dilakukan nasabah
(W4, O4).
Ancaman – T
1. Minimnya SDM yang
kompeten dalam bidang
perbankan syariah
2. Semakin lengkap dan
inovatif fitur produk bank
pesaing yang dilengkapi
dengan teknologi canggih
3. Semakin banyak Bank
Umum Syariah dan Unit
Usaha Syariah yang tumbuh
di Indonesia
4. Semakin gencarnya promosi
kompetitor bank syariah
Strategi ST
1. Menambah fitur-fitur produk dengan
memanfaatkan teknologi secara
optimal serta mempertahankan
kualitas Sumber Daya Manusia
untuk dapat memberikan pelayanan
yang baik agar dapat menghadapi
persaingan (S2, S4, T1).
2. Mempertahankan pemegang saham
Bank Syariah Mandiri yang
merupakan pemilik modal yang kuat
serta mempertahankan citra
perusahaan yang baik dan terus
ditingkatkan dengan meningkatkan
kualitas pelayanan sehingga dapat
bersaing dengan para kompetitor
yang terus bertambah (S1, S3, T3).
Strategi WT
1. Meningkatkan kegiatan
promosi yang sudah
dilakukan agar produk
lebih dapat bersaing
dengan produk
kompetitor (W3, T2,
T4).
79
B. Strategi WO
Strategi WO atau strategi kelemahan-peluang yaitu strategi
yang bertujuan untuk memperbaiki kelemahan dengan memanfaatkan
peluang yang ada. Strategi WO yang dapat diterapkan adalah:
Menambah kantor cabang pembantu maupun kantor kas serta
menambah jumlah ATM di Indonesia khususnya di daerah
Kabupaten Lebak.
Meningkatkan pelayanan yang sudah terjalin dengan
channelling untuk mempermudah transaksi yang dilakukan
nasabah.
Strategi WO yang pertama diperoleh dari peluang masyarakat
yang mulai tertarik pada sistem perbankan syariah, masih luasnya
pangsa pasar bank syariah secara nasional, tingginya tingkat populasi
penduduk yang beragama Islam, dan perluasan jaringan perbankan
syariah. Peluang tersebut dimanfaatkan untuk mengatasi kelemahan
yang terdapat di BSM KCP Lebak, yaitu masih kurangnya jumlah
kantor dan jumlah ATM.
Strategi WO yang kedua diperoleh untuk mengatasi kelemahan
yang dimiliki BSM KCP Lebak. Kelemahan tersebut adalah kerjasama
dengan channelling belum menggunakan layanan perbankan syariah
secara umum. Hal ini dapat diatasi dengan adanya peluang perluasan
jaringan perbankan syariah sehingga perusahaan dapat meningkatkan
pelayanan dengan channelling untuk mempermudah transaksi yang
dilakukan nasabah.
C. Strategi ST
Strategi ST atau strategi kekuatan-ancaman yaitu strategi yang
menggunakan kekuatan untuk menghindari maupun mengurangi
dampak ancaman dari faktor eksternal. Strategi ST yang diperoleh
adalah:
Menambah fitur-fitur produk dengan memanfaatkan teknologi
secara optimal serta mempertahankan kualitas SDM untuk
80
dapat memberikan pelayanan yang baik agar dapat
menghadapi persaingan.
Mempertahankan pemegang saham BSM yang merupakan
pemilik modal yang kuat serta mempertahankan citra
perusahaan yang baik dan terus ditingkatkan dengan
meningkatkan kualitas pelayanan sehingga dapat bersaing
dengan para kompetitor yang terus bertambah.
Strategi ST yang pertama adalah dengan memanfaatkan
kekuatan perusahaan, yaitu produk Tabungan BSM memilki fitur yang
menarik dan memiliki SDM yang berkualitas. Penerapan strategi ini
diharapakan BSM KCP Lebak dapat bersaing baik dengan bank
syariah maupun bank konvensional dalam merebut pangsa pasar.
Strategi ST yang kedua adalah dengan memanfaatkan kekuatan
yang dimiliki BSM KCP Lebak, yaitu citra perusahaan yang baik dan
pemegang saham BSM terdiri dari pemilik modal yang kuat.
Penerapan strategi ini diharapkan agar perusahaan dapat menghadapi
para kompetitor yang terus bertambah.
D. Strategi WT
Strategi WT atau strategi kelemahan-ancaman adalah strategi
untuk mengurangi kelemahan perusahaan serta menghindari ancaman
dari faktor eksternal. Strategi WT yang dapat dilakukan adalah:
Meningkatkan kegiatan promosi yang sudah dilakukan agar
produk lebih dapat bersaing dengan produk kompetitor.
Strategi ini diperoleh dengan mengurangi kelemahan
perusahaan, yakni citra (image) BSM di masyarakat sebagai bank
yang diperuntukan hanya untuk orang Islam. Penerapan strategi
diharapkan agar perusahaan dapat melakukan penetrasi pasar untuk
terus memperkenalkan produk-produk ke masyarakat yang bersifat
universal agar pangsa pasar perusahaan semakin luas.
4.5.3 Tahap Keputusan
Tahap akhir dari perumusan strategi pemasaran yaitu pemilihan strategi
terbaik dengan menggunakan alat analisis Quantitative Strategic Planning Matrix
81
(QSPM) berdasarkan hasil dari analisis IE dan SWOT. Hasil dari analisis IE dan
SWOT dihasilkan empat strategi. Keempat strategi tersebut selanjutnya diajukan
kepada empat responden kemudian dilakukan perhitungan QSPM, yang dapat
dilihat pada Lampiran 10, 11, 12, 13, dan 14.
Urutan strategi yang dihasilkan berdasarkan QSPM adalah sebagai berikut:
1. Market penetration strategy, yaitu strategi yang dilakukan sebagai suatu
usaha untuk mempertahankan nasabah Tabungan BSM agar tidak beralih ke
pesaing melalui upaya promosi yang lebih gencar. Hal ini terus didukung
dengan menjaga citra perusahaan yang baik dan memberikan pelayanan yang
baik kepada nasabah melampaui kepuasannya, serta terus menjaga tali
silaturahmi dengan para nasabahnya. Strategi ini dapat dicapai apabila
didukung dengan menambah usaha promosi yang lebih gencar mengenai
produk Tabungan BSM dengan menawarkan fasilitas, manfaat, maupun
program-program menguntungkan yang dijanjikan oleh BSM KCP Lebak
yang disesuaikan dengan segmen yang dituju. Langkah itu dilakukan dengan
melakukan identifikasi segmen nasabah agar promosi itu efektif dan efisien.
Selain itu, strategi ini bisa dilakukan dengan cara meningkatkan pelayanan
yang sudah terjalin dengan channelling untuk mempermudah transaksi yang
dilakukan nasabah. Nilai Total Attractive Score (TAS) untuk strategi ini
sebesar 7,8896.
2. Strategi konsolidasi internal, yaitu strategi dengan mempertahankan dan terus
meningkatkan kualitas SDM agar dapat menghasilkan kinerja yang lebih baik
dengan terus melakukan pendidikan dan pelatihan pada masing-masing
jabatan untuk pengembangan karirnya. SDM yang ada di perusahaan
diharapkan bisa memberikan pelayanan yang maksimal kepada nasabah agar
semua segmen bisa terkelola dengan baik, sehingga tercipta loyalitas nasabah.
Nilai Total Attractive Score (TAS) untuk strategi ini sebesar 7,7030.
3. Market development strategy, yaitu strategi memperluas pasar dengan
menambah potensi pasar lama dengan pasar yang baru, dengan menjual
produk dan jasa yang sama. Hal ini dapat dilakukan dengan kegiatan promosi
yang intensif untuk menawarkan produk Tabungan BSM kepada calon
nasabah melalui personal selling, sales promotion, advertising, dan publicity.
82
Kegiatan promosi ini untuk mendapatkan nasabah berdasarkan segmentasi
perilaku yaitu segmen terhadap sekelompok orang yang menabung yang
tanggap terhadap suatu produk dengan memperhatikan kegunaan atau
manfaat yang disesuaikan dengan kebutuhan nasabah. Selain itu, strategi ini
dapat dilakukan dengan cara menambah jumlah kantor cabang pembantu
maupun kantor kas serta menambah jumlah ATM untuk menjangkau para
nasabah. Nilai Total Attractive Score (TAS) untuk strategi ini sebesar 7,6715.
4. Product development strategy, yaitu strategi untuk terus mengembangkan dan
mengoptimalkan fasilitas serta manfaat dari produk Tabungan BSM pada
BSM KCP Lebak. Strategi ini dapat dilakukan dengan memberikan
kenyamanan dan kemudahan dalam bertransaksi dengan menggunakan
fasilitas e-banking yang menggunakan teknologi canggih secara optimal,
karena disesuaikan dengan segmen psikografik yang membutuhkan suatu
produk yang disesuaikan dengan gaya hidup yang terus berkembang dengan
adanya perkembangan teknologi. Selain itu, BSM KCP Lebak perlu
mempertahankan posisi yang sudah dicapai perusahaan untuk
mempertahankan nasabah lama melalui kegiatan pemasaran produk yang
sudah dilakukan dan menambah nasabah baru dengan mengambil kesempatan
yang ada. Nilai Total Attractive Score (TAS) untuk strategi ini sebesar
7,5950.
4.6. Implikasi Manajerial
Berdasarkan hasil penelitian yang telah dilakukan di BSM KCP Lebak,
maka perusahaan sebaiknya melakukan strategi penetrasi pasar (market
penetration strategy) yaitu strategi untuk mempertahankan nasabah agar tetap
loyal dengan meningkatkan mutu pelayanan dan melakukan promosi produk lebih
gencar. Strategi ini dilakukan dengan cara meningkatkan kegiatan promosi yang
melalui penjualan pribadi (personal selling), promosi penjualan (sales promotion),
periklanan (advertising), dan publisitas (publicity) untuk memasarkan produk
Tabungan BSM. Hal ini bisa dilakukan dengan didukung peningkatkan fitur
produk maupun pelayanan yang diberikan karyawan BSM KCP Lebak untuk
meningkatkan volume penjualan.
83
Pihak manajer sebaiknya melaksanakan strategi SWOT yang berkaitan
dengan strategi penetrasi pasar, yaitu:
1. Strategi SO
Meningkatkan kualitas produk Tabungan BSM dengan tetap
mempertahankan sistem bagi hasil yang kompetitif dibandingkan dengan
bank syariah lain. Sistem bagi hasil Tabungan BSM ini perbandingannya
66:34 artinya 66% untuk bank dan 34% untuk nasabah. Bagi hasil ini lebih
besar dibandingkan dengan yang diberikan Bank Muamalat Indonesia hanya
sebesar 88:12 artinya 88% untuk bank dan 12% untuk nasabah. Selain itu
memberikan kenyamanan serta kemudahan dalam bertransaksi dengan
menggunakan fasilitas e-banking agar nasabah tetap loyal. BSM KCP Lebak
juga mengeluarkan program BSM Fantasi yang merupakan program dimana
nasabah bisa langsung mendapat hadiah yang diinginkan dengan menyimpan
dananya untuk tidak diambil dalam periode waktu tertentu sesuai kesepakatan
bank dan nasabah dengan melalui perhitungan yang sudah ditetapkan
sehingga menguntungkan kedua belah pihak. Untuk itu perlu promosi yang
efektif dan efisien agar program tersebut diminati oleh nasabah.
2. Strategi WO
BSM Cabang sebaiknya menambah kantor cabang pembantu maupun
kantor kas, serta menambah jumlah ATM khususnya di daerah Kabupaten
Lebak. Selain itu, perusahaan terus meningkatkan pelayanan yang sudah
terjalin dengan channelling untuk mempermudah transaksi yang dilakukan
nasabah. Saat ini BSM KCP Lebak masih melakukan pelayanan yang bersifat
transaksional belum menggunakan layanan perbankan syariah secara umum.
Strategi WO ini dilakukan untuk mempermudah nasabah melakukan transaksi
dalam menggunakan layanan perbankan syariah.
3. Strategi ST
Meningkatkan kualitas SDM, yaitu sebaiknya antar karyawan saling
mengingatkan untuk melakukan pendidikan dan pelatihan dalam
mengembangkan soft skill. Selain itu, terus mempertahankan sistem evaluasi
yang sudah diterapkan perusahaan agar terkontrol semua aktivitas karyawan
yang tujuannya untuk mengetahui kinerja yang sudah dilakukan serta untuk
84
menyadari kekurangan yang harus diperbaiki, maupun memotivasi
peningkatan yang harus terus dipertahankan. Akhirnya, kualitas pelayanan
yang diberikan kepada nasabah semakin meningkat dalam mempromosikan
produk Tabungan BSM dengan fitur-fitur yang dimilikinya. Karyawan juga
perlu diberikan pembinaan dengan menerapkan kedisiplinan baik itu disiplin
waktu maupun dalam bekerja agar dapat berkembang dengan baik di dalam
perusahaan serta memberikan pengaruh positif terhadap pertumbuhan
perusahaan. Selain itu, mempertahankan pemegang saham BSM yang
merupakan pemilik modal yang kuat dengan terus meningkatkan keuntungan
perusahaan serta mempertahankan citra perusahaan yang baik di mata
masyarakat dengan memberikan pelayanan yang maksimal untuk nasabah dan
harus terus ditingkatkan sebagai nilai lebih bagi nasabah maupun calon
nasabah.
4. Strategi WT
Meningkatkan kegiatan promosi yang sudah dilakukan agar produk
lebih dapat bersaing dengan produk kompetitor. Karena selama ini citra
(image) BSM di masyarakat sebagai bank yang diperuntukkan hanya untuk
orang Islam. Sehingga perlu promosi yang lebih gencar dan intensif lagi
untuk terus memperkenalkan produk Tabungan BSM ke masyarakat dengan
mengembangkan nilai-nilai syariah yang bersifat universal yaitu adanya
aspek keadilan, transparansi, dan menghindari kegiatan spekulatif dalam
bertransaksi secara umum dengan menerapkan sistem bagi hasil agar pangsa
pasar semakin luas dengan tidak dibatasi oleh keyakinan atau kepercayaan
yang dianut oleh masyarakat.
85
KESIMPULAN DAN SARAN
1. Kesimpulan
a) Faktor-faktor internal yang menjadi kekuatan BSM KCP Lebak adalah
citra perusahaan yang baik, SDM yang berkualitas, produk tabungan
BSM dengan fitur yang menarik, bagi hasil yang kompetitif, pemegang
saham BSM terdiri dari pemilik modal yang kuat serta kenyamanan dan
kemudahan dalam bertransaksi dengan menggunakan fasilitas e-banking.
Faktor internal yang menjadi kelemahan adalah masih kurangnya jumlah
kantor, masih kurangnya jumlah ATM, kerjasama dengan channelling
belum menggunakan layanan perbankan syariah secara umum, dan citra
(image) BSM di masyarakat sebagai bank yang diperuntukkan hanya
untuk orang Islam. Faktor eksternal yang menjadi peluang adalah
perluasan jaringan perbankan syariah, luasnya pangsa pasar bank syariah
secara nasional, masyarakat mulai tertarik pada sistem perbankan
syariah, dan tingginya tingkat populasi penduduk yang beragama Islam.
Faktor eksternal yang menjadi ancaman adalah semakin banyak Bank
Umum Syariah dan Unit Usaha Syariah yang tumbuh di Indonesia,
semakin lengkap dan inovatif fitur produk bank pesaing yang dilengkapi
dengan teknologi canggih, minimnya SDM yang kompeten dalam bidang
perbankan syariah, dan semakin gencarnya promosi bank syariah
kompetitor.
b) Berdasarkan analisis SWOT, diperoleh beberapa strategi. Strategi SO
(kekuatan-peluang) yang dihasilkan adalah meningkatkan kualitas
produk dengan tetap mempertahankan sistem bagi hasil yang kompetitif
dan memberikan kenyamanan dan kemudahan dalam bertransaksi dengan
menggunakan fasilitas e-banking agar nasabah tetap loyal. Strategi WO
(kelemahan-peluang) yang dapat dilakukan adalah menambah kantor
cabang pembantu maupun kantor kas serta menambah jumlah ATM di
Indonesia khususnya di daerah Kabupaten Lebak. Meningkatkan
pelayanan yang sudah terjalin dengan channelling untuk mempermudah
86
transaksi yang dilakukan nasabah. Strategi ST (kekuatan-ancaman) yang
diperoleh adalah menambah fitur-fitur produk dengan memanfaatkan
teknologi secara optimal serta mempertahankan kualitas SDM untuk
dapat memberikan pelayanan yang baik agar dapat menghadapi
persaingan, mempertahankan pemegang saham, yang merupakan pemilik
modal yang kuat serta mempertahankan citra perusahaan yang baik dan
terus ditingkatkan dengan meningkatkan kualitas pelayanan sehingga
dapat bersaing dengan para kompetitor yang terus bertambah. Strategi
WT (kelemahan-ancaman) yang dapat dilakukan adalah meningkatkan
kegiatan promosi yang sudah dilakukan agar produk lebih dapat bersaing
dengan produk kompetitor.
c) Dari hasil penelitian dan berdasarkan QSPM diperoleh alternatif strategi
pemasaran yang terbaik adalah market penetration strategy.
2. Saran
a) Berdasarkan alternatif strategi penetrasi pasar, BSM KCP Lebak
sebaiknya melakukan strategi ini secara intensif agar dapat meningkatkan
volume penjualan dengan terus mengoptimalkan kegiatan pemasaran
dengan melakukan kegiatan promosi dengan lebih efektif dan efisien.
Promosi juga perlu didukung dengan anggaran untuk mendukung
kegiatan tersebut, misalnya melalui penyediaan brosur saat membuka
gerai saat mengikuti acara seminar atau kegiatan (event) lainnya agar
calon nasabah bisa mengetahui dan mempelajari produk-produk yang
ditawarkan. Kegiatan promosi tersebut dengan cara penjualan pribadi
(personal selling), promosi penjualan (sales promotion), periklanan
(advertising), dan publisitas (publicity) serta menambah jumlah kantor
cabang pembantu maupun kantor kas serta menambah jumlah ATM agar
memberikan kemudahan kepada nasabah untuk melakukan transaksi.
b) BSM KCP Lebak sebaiknya terus menambah inovasi fitur produk dan
fasilitas, khususnya memberikan program-program menguntungkan yang
belum terealisasikan. Diharapkan BSM bisa mengeluarkan program-
program menguntungkan yang disesuaikan dengan kebutuhan dan
keinginan nasabah sebagai daya tarik nasabah.
87
c) BSM KCP Lebak juga sebaiknya terus meningkatkan kualitas SDM yang
dimiliki perusahaan. Melatih SDM agar berkualitas, proses rekrutmen
yang kompeten serta melaksanakan program evaluasi dan perbaikan
untuk terus mengembangkan potensi SDM yang menjadi pendukung
untuk mewujudkan tujuan perusahaan di masa mendatang.
88
DAFTAR PUSTAKA
Amanda, D. 2012. Perkembangan dan Peran Perbankan Syariah di Era Modern.
(http://ekonomisyariah.blog.gunadarma.ac.id./2012/04/13/tren_perkemban
gan_perbankan_syariah/.) [19 April 2012]
Alamsyah, H. 2011. Perbankan Syariah Indonesia Urutan Empat di Dunia.
(http://www.republika.co.id/berita/syariah/keuangan/11/11/11/luhexq_perb
ankan_syariah_indonesia_urutan_keempat_di_dunia.) [18 Maret 2012]
Arifin, A. 2012. Pertumbuhan Perbankan Syariah Agresif.
(http://analisis.vivanews.com/news/read/277724_bank_syariah_untuk_sem
ua.) [5 Februari 2012]
BPS. 2008. Agama dan Kepercayaan.
(http://lebakkab.go.id/index.php?pilih=hal&id=52.) [18 Maret 2012]
David, F. 2006. Strategic Management. Salemba Empat, Jakarta.
Fauzi, Y. 2012. Sukses Mengawal BSM dengan Courage, Knowledge & Wisdom.
(http://www.syariahmandiri.co.id./category/edukasi_syariah/artikelwawan
cara/.) [5 Februari 2012]
Hendri, Z. 2012. Outlook Investasi Reksadana Tahun 2012.
(http://bisniskeuangan.kompas.com/Read/2012/01/24/105554397/.Outlook
.Investasi.Reksadana.Tahun.2012.html.) [5 Februari 2012]
IRIB Indonesia. 2011. Mengenal Populasi Muslim Dunia (bagian pertama).
(http://indonesian.irib.ir/sosialita/_/asset_publisher/QqB7/content/id/49541
57.) [18 Maret 2012]
Kasmir. 2005. Pemasaran Bank. Prenada Media, Jakarta.
Kotler, P dan K. Keller. 2009. Manajemen Pemasaran (Edisi 13, Jilid 1).
Erlangga, Jakarta.
Kurniasih, A. 2011. Adu Balap Bank Syariah Mandiri versus Bank Muamalat.
(http://www.infobanknews.com/2011/adu_balap_bank_syariah_mandiri_v
ersus-bank-muamalat/.) [5 Februari 2012]
Lovelock, C dan L. Wright. 2007. Manajemen Pemasarn Jasa. PT. Indeks, Jakarta.
Machmud, A. dan Rukmana. 2010. Bank Syariah. Erlangga, Jakarta.
89
Mansury, P. N. 2011. Bank Mandiri Suntik BSM Rp 300 Miliar.
(http://www.republika.co.id/berita/syariah/keuangan/11/12/29/lwyj32bank.
mandiri.suntik.bsm.rp.300.miliar.) [4 April 2012]
Prabowo, L. A. 2011. Penerapan Teknologi Komputer di Dunia Bisnis Perbankan
Baik di Jaman Dulu Sekarang Masa Depan.
(http://agoenkp.blogspot.com/2011/10/komputer_dalam_dunia_perbankan
_06.html.) [18 Maret 2012]
Pratiwi, N. 2012. Tren Perkembangan Perbankan Syariah.
(http://ekonomisyariah.blog.gunadarma.ac.id./2012/04/13/tren_perkemban
gan_perbankan_syariah/.) [19 April 2012]
Purwanto, I. 2008. Manajemen Strategi. Yrama Widya, Jakarta.
Rangkuti, F. 2008. Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis. PT.
Gramedia Pustaka Utama, Jakarta.
Rizqullah, dkk. 2012. Bank Syariah Berbondong-bondong Gaet Nasabah Via
Jejaring Sosial. (http://www.republika.co.id/berita/syariah/bisnis/12/01/26/
lyebln_bank_syariah_berbondongbondong_gaet_nasabah_via_jejaring_sos
ial.) [4 April 2012]
Saefuddin, A. M. 2011. Membumikan Ekonomi Islam. PT. PPA Consultants,
Jakarta.
Subarkah, A. 2010. Struktur Organisasi PT Bank Syariah Mandiri.
(http://arifsubarkah.wordpress.com/2010/04/12/struktur_organisasi_pt_
bank_mandiri_syariah/.) [18 Maret 2012]
Syafitri, N. 2010. Analisis Strategi Pemasaran Produk Dana Koperasi Baitul Maal
Wa Tamwil Muamalat di Perumnas Bantarjati Bogor Utara. Skripsi pada
Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut
Pertanian Bogor, Bogor.
Umar, H. 2003. Strategic Management in Action. PT. Gramedia Pustaka Utama,
Jakarta.
Zahra, I. 2011. Analisis Strategi Pemasaran Produk Tabungan Muamalat PT.
Bank Muamalat Indonesia, Tbk Cabang Bogor. Skripsi pada Departemen
Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor,
Bogor.
90
LAMPIRAN
91
Lampiran 1. Pertanyaan wawancara
PERTANYAAN WAWANCARA
PT BANK SYARIAH MANDIRI, KCP LEBAK-BANTEN
Jalan Alun-Alun Barat No. 1 Lebak
I. Pertanyaan Mengenai Gambaran Umum Perusahaan
1. Bagaimana sejarah berdirinya PT Bank Syariah Mandiri?
2. Apa yang menjadi visi dan misi perusahaan?
3. Bagaimana sejarah berdirinya BSM KCP Lebak?
4. Dimana lokasi perusahaan berada dan mengapa perusahaan tersebut
didirikan di tempat tersebut?
5. Bagaimana struktur organisasi serta tugas dan wewenang pada setiap
jabatan yang ada pada BSM khususnya di KCP Lebak?
6. Fasilitas apa saja yang tersedia di perusahaan?
7. Dimana saja kantor cabang yang dimiliki BSM (khususnya di Banten)?
II. Pertanyaan Mengenai Segmentation, Targetting, dan Positioning
1. Segmen pasar mana yang dituju oleh BSM KCP Lebak untuk produk
Tabungan BSM berdasarkan kriteria berikut:
a. Segmentasi geografik
b. Segmentasi demografik
c. Segmentasi psikografik
d. Segmentasi perilaku
2. Mengapa perusahaan memilih segmen pasar tersebut?
3. Apakah ada pesaing yang menguasai segmen pasar tersebut?
Ya
Sebutkan ..........................................................................................
..........................................................................................................
Tidak
4. Bagaimana pembagian persentase antara segmen pasar ritel atau konsumen
dengan korporat?
92
Lanjutan Lampiran 1.
5. Siapa yang menjadi target pasar dari BSM KCP Lebak?
6. Mengapa perusahaan memilih target pasar tersebut?
7. Apakah ada target pasar lain yang lebih menguntungkan?
Ya
Sebutkan...........................................................................................
Tidak
8. Posisi apa yang ingin ditempati oleh BSM KCP Lebak?
9. Mengapa perusahaan memilih posisi tersebut?
10. Apa saja hal-hal yang dilakukan untuk mendapatkan posisi tersebut?
III. Pertanyaan mengenai Bauran Pemasaran
A. Pertanyaan mengenai Produk
1. Produk apa saja yang dihasilkan oleh BSM KCP Lebak?
2. Apa yang menjadi produk utama perusahaan?
3. Apa yang membedakan antara jenis produk yang satu dengan lainnya?
B. Pertanyaan mengenai Promosi
1. Bagaimana bentuk kegiatan promosi terhadap produk Tabungan BSM
yang dilakukan oleh BSM KCP Lebak?
2. Media apa saja yang digunakan untuk sarana promosi?
3. Bentuk promosi apa yang menjadi andalan untuk menunjang kegiatan
pemasaran produk Tabungan BSM?
C. Pertanyaan mengenai Harga
Berapa setoran awal minimun untuk melakukan pembukaan rekening baru
untuk produk Tabungan BSM?
D. Pertanyaan mengenai Tempat
1. Apa yang menjadi alasan BSM memilih lokasi kantor cabang
pembantu di Kabupaten Lebak, tepatnya di Jl. Alun-Alun Barat No. 1
Lebak?
2. Bagaimana tata letak dari ruang atau gedung?
E. Pertanyaan mengenai People
1. Berapa jumlah karyawan BSM KCP Lebak?
93
Lanjutan Lampiran 1.
2. Apa rata-rata latar pendidikan dari seluruh karyawan?
3. Berapa lama rata-rata bekerja dari seluruh karyawan?
4. Setiap berapa bulan diadakan evaluasi terhadap kinerja karyawan?
5. Pendidikan dan pelatihan apa saja yang sudah dilakukan untuk
memperbaiki kualitas SDM (Sumber Daya Manusia)?
F. Pertanyaan mengenai Proses
1. Bagaimana proses operasional sehari-harinya?
2. Bagaimana prosedur penerimaan dan identifikasi nasabah?
G. Pertanyaan mengenai Produktivitas dan Kualitas
1. Bagaimana produktivitas dan kualitas yang telah dicapai oleh BSM
KCP Lebak?
2. Apa saja upaya yang dilakukan untuk meningkatkan produktivitas dan
kualitas baik dari segi kinerja karyawan maupun produk, terutama
untuk produk Tabungan BSM?
H. Pertanyaan mengenai Bukti Fisik
Apa bentuk penghargaan sebagai bukti dari kualitas produk Tabungan
BSM dan sebagai usulan nilai tambah bagi nasabah?
IV. Pertanyaan mengenai Lingkungan Industri
1. Apakah terdapat produk pengganti dalam industri ini?
Ya
Sebutkan....................................................................................
...................................................................................................
Tidak
2. Siapa yang menjadi pesaing potensial dari perusahaan ini?
3. Bagaimana kekuatan-kekuatan pesaing potensial tersebut?
4. Apakah terdapat hambatan keluar dari industri ini?
Ya
Sebutkan....................................................................................
Tidak
94
Lanjutan Lampiran 1.
5. Bagaimana minat nasabah terhadap produk Tabungan BSM di BSM KCP
Lebak?
6. Apakah terdapat perusahaan baru yang memasuki pasar bank syariah di
Indonesia?
Ya
Sebutkan....................................................................................
Tidak
7. Apakah terdapat faktor-faktor yang mempermudah masuknya pendatang
baru?
V. Pertanyaan mengenai Lingkungan Jauh
1. Bagaimana pengaruh kebijakan politik atau hukum pemerintah terhadap
pemasaran produk Tabungan BSM yang dilakukan BSM KCP Lebak?
2. Apakah terdapat Undang-Undang yang memiliki pengaruh terhadap
berlangsungnya kegiatan pemasaran produk asuransi umum?
Ya
Sebutkan....................................................................................
Tidak
3. Bagaimana pengaruh dari kondisi ekonomi Indonesia saat ini terhadap
kebijakan perusahaan?
4. Bagaimana pengaruh inflasi yang cukup tinggi bagi perusahaan?
5. Bagaimana pengaruh suku bunga bagi perusahaan?
6. Apakah gaya hidup masyarakat yang semakin beragam mempengaruhi
kegiatan pemasaran BSM KCP Lebak?
Ya
Sebutkan....................................................................................
...................................................................................................
Tidak
95
Lampiran 2. Kuesioner penelitian
KUESIONER PENELITIAN PENENTUAN BOBOT DAN RATING
FAKTOR STRATEGIK INTERNAL DAN FAKTOR STRATEGIK
EKSTERNAL PEMASARAN
ANALISIS STRATEGI PEMASARAN PRODUK TABUNGAN BSM
PT BANK SYARIAH MANDIRI, KCP LEBAK-BANTEN
Nama Responden : ..................................
Jabatan : ..................................
Diharapkan Bapak/Ibu dapat mengisi kuesioner ini secara lengkap, objektif, dan
benar adanya, karena kuesioner ini adalah untuk penelitian skripsi dengan tujuan
ilmiah sehingga diperlukan data yang valid dan akurat.
Oleh
ITA OKTAVIANTI
H24080089
DEPARTEMEN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
BOGOR
2012
96
Lanjutan Lampiran 2.
A. PENENTUAN BOBOT
Tujuan:
Mendapatkan penilaian responden mengenai faktor-faktor strategis internal
maupun eksternal pemasaran yaitu dengan cara pemberian bobot terhadap
seberapa besar faktor tersebut dapat mempengaruhi atau membentuk keberhasilan
pemasaran produk Tabungan BSM pada BSM KCP Lebak.
Petunjuk Umum:
1. Pengisian kuesioner dilakukan secara tertulis oleh responden.
2. Jawaban merupakan pendapat pribadi dari masing-masing responden.
3. Dalam pengisian kuesioner, responden diharapkan untuk melakukan
secara langsung (tidak menunda untuk menghindari ketidakkonsistenan
atas jawaban).
4. Responden berhak untuk menambahkan atau menguragi hal-hal yang
sudah tercantum dari kuesioner ini, memiliki pandangan berbeda dengan
responden lainnya, atau dengan peneliti. Hal ini dibenarkan jika dilengkapi
dengan alasan yang kuat.
Petunjuk Khusus:
1. Nilai diberikan pada perbandingan berpasangan antara dua faktor (variabel
horizontal dan variabel vertikal) berdasarkan kepentingan atau
pengaruhnya terhadap perusahaan. Untuk menentukan bobot setiap faktor
digunakan skala 1, 2, dan 3 dengan keterangan skala sebagai berikut:
Nilai 1 : Indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal.
Nilai 2 : Indikator horizontal sama penting dengan indikator vertikal.
Nilai 3 : Indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal.
2. Penentuan bobot merupakan pendapat masing-masing responden terhadap
faktor-faktor strategis internal dan eksternal.
97
Lanjutan Lampiran 2.
B. PENENTUAN BOBOT FAKTOR STRATEGIK INTERNAL
STRATEGI PEMASARAN PRODUK TABUNGAN BSM
PT BANK SYARIAH MANDIRI, KCP LEBAK-BANTEN
Faktor-faktor Strategis Internal A B C D E F G H I J
Citra perusahaan baik (A)
Produk Tabungan BSM memilki fitur
yang menarik (B)
Pemegang saham Bank Syariah
Mandiri
terdiri dari pemilik modal yang kuat
(C)
Memiliki Sumber Daya Manusia
yang berkualitas (D)
Memiliki bagi hasil yang kompetitif
(E)
Kenyamanan dan kemudahan dalam
bertransaksi dengan menggunakan
fasilitas e-banking (F)
Masih kurangnya jumlah kantor (G)
Masih kurangnya jumlah ATM (H)
Image BSM di masyarakat sebagai
bank yang diperuntukan hanya untuk
orang Islam (I)
Kerjasama dengan channelling belum
menggunakan layanan perbankan
syariah secara umum (J)
98
Lanjutan Lampiran 2.
C. PENENTUAN BOBOT FAKTOR STRATEGIK EKSTERNAL
STRATEGI PEMASARAN PRODUK TABUNGAN BSM
PT BANK SYARIAH MANDIRI, KCP LEBAK-BANTEN
Faktor-faktor Strategis Eksternal A B C D E F G H
Masyarakat mulai tertarik pada sistem
perbankan syariah (A)
Masih luasnya pangsa pasar bank
syariah secara nasional (B)
Tingginya tingkat populasi penduduk
yang beragama Islam (C)
Perluasan jaringan perbankan
syariah (D)
Minimnya SDM yang kompeten dalam
bidang perbankan syariah (E)
Semakin lengkap dan inovatif fitur
produk bank pesaing yang dilengkapi
dengan teknologi canggih (F)
Semakin banyak Bank Umum Syariah
dan Unit Usaha Syariah yang tumbuh
di Indonesia (G)
Semakin gencarnya promosi bank
syariah kompetitor (H)
99
Lanjutan Lampiran 2.
D. PENENTUAN RATING FAKTOR INTERNAL DAN EKSTERNAL
Tujuan:
Mendapatkan penilaian responden mengenai faktor-faktor strategis internal
maupun eksternal pemasaran yaitu dengan cara pemberian bobot terhadap
seberapa besar faktor tersebut dapat mempengaruhi atau membentuk keberhasilan
pemasaran produk Tabungan BSM pada BSM KCP Lebak.
Petunjuk Umum:
1. Pengisian kuesioner dilakukan secara tertulis oleh responden.
2. Jawaban merupakan pendapat pribadi dari masing-masing responden.
3. Dalam pengisian kuesioner, responden diharapkan untuk melakukan
secara langsung (tidak menunda untuk menghindari ketidakkonsistenan
atas jawaban).
4. Responden berhak untuk menambahkan atau menguragi hal-hal yang
sudah tercantum dari kuesioner ini, memiliki pandangan berbeda dengan
responden lainnya, atau dengan peneliti. Hal ini dibenarkan jika dilengkapi
dengan alasan yang kuat.
Petunjuk Khusus:
1. Alternatif pemberian bobot terhadap faktor-faktor strategis internal yang
tersedia untuk kuesioner ini adalah:
1 = kelemahan utama
2 = kelemahan kecil
3 = kekuatan kecil
4 = kekuatan utama
100
Lanjutan Lampiran 2.
2. Alternatif pemberian peringkat terhadap faktor-faktor strategis eksternal
(peluang dan ancaman) adalah sebagai berikut:
1 = respon perusahaan di bawah rata-rata terhadap faktor-faktor tersebut
2 = respon perusahaan rata-rata terhadap faktor-faktor tersebut
3 = respon perusahaan di atas rata-rata terhadap faktor-faktor tersebut
4 = respon perusahaan superior terhadap faktor-faktor tersebut
Pemberian peringkat masing-masing faktor strategis dilakukan dengan
memberikan tanda (√) pada skala likert (1 – 4) yang paling sesuai menurut
responden.
E. PENENTUAN RATING FAKTOR STRATEGIK INTERNAL
PEMASARAN PRODUK TABUNGAN BSM
PT BANK SYARIAH MANDIRI, KCP LEBAK-BANTEN
No. Faktor Internal RATING
1 2 3 4
A. Kekuatan
1 Citra perusahaan baik
2 Produk Tabungan BSM memilki fitur
yang menarik
3 Pemegang saham Bank Syariah Mandiri
terdiri dari pemilik modal yang kuat
4 Memiliki Sumber Daya Manusia yang
Berkualitas
5 Memiliki bagi hasil yang kompetitif
6
Kenyamanan dan kemudahan dalam
bertransaksi dengan menggunakan
fasilitas e-banking
B. Kelemahan
1 Masih kurangnya jumlah kantor
2 Masih kurangnya jumlah ATM
3
Image BSM di masyarakat sebagai
bank yang diperuntukan hanya untuk
orang Islam
4
Kerjasama dengan chanelling belum
menggunakan layanan perbankan
syariah secara umum
101
Lanjutan Lampiran 2.
F. PENENTUAN RATING FAKTOR STRATEGIK EKSTERNAL
PEMASARAN PRODUK TABUNGAN BSM
PT BANK SYARIAH MANDIRI KCP, LEBAK-BANTEN
No. Faktor Eksternal RATING
1 2 3 4
C. Peluang
1 Masyarakat mulai tertarik pada sistem
perbankan syariah
2
Masih luasnya pangsa pasar bank
syariah secara nasional
3 Tingginya tingkat populasi penduduk
yang beragama Islam
4 Perluasan jaringan perbankan syariah
D. Ancaman
1 Minimnya SDM yang kompeten dalam
bidang perbankan syariah
2
Semakin lengkap dan inovatif fitur
produk bank pesaing yang dilengkapi
dengan teknologi canggih
3
Semakin banyak Bank Umum Syariah
dan Unit Usaha Syariah yang tumbuh
di Indonesia
4
Semakin gencarnya promosi kompetitor
bank syariah
102
Lanjutan Lampiran 2.
G. Kuesioner Penelitian Penentuan Strategi Terpilih dengan QSPM
Tujuan:
Untuk menetapkan kemenarikan relatif dari alternatif-alternatif strategi yang telah
diperoleh melalui analisis matriks Strengths, Weaknesses, Opportunities, dan
Threats (SWOT) dan matriks Internal-Eksternal (IE), yang berguna untuk
menetapakan strategi pengembangan produk yang terbaik untuk
direkomendasikan kepada BSM KCP Lebak. Alternatif strategi pemasaran produk
yang dihasilkan adalah:
1. Strategi Penetrasi Pasar (Market Penetration), yaitu strategi untuk
mempertahankan nasabah agar tetap loyal dengan meningkatkan mutu
pelayanan dan melakukan promosi produk lebih gencar, yang dapat
dicapai melalui cara menambah usaha promosi, iklan, dan publisitas
(Strategi 1).
2. Strategi Pengembangan Produk (Product Development), yaitu strategi
dengan melakukan inovasi produk atau pengenalan produk baru kepada
nasabah dengan melakukan perbaikan pada produk yang sudah ada dan
menciptakan produk yang beragam (Strategi 2).
3. Konsolidasi Internal (penguatan ke dalam), dengan meningkatkan kualitas
SDM (Sumber Daya Manusia), modal, dan melakukan penguatan
kelembagaan dengan menjalankan hubungan kredibilitas karena hubungan
antara BSM KCP Lebak dengan nasabahnya adalah hubungan yang
dilandasi oleh prinsip kepercayaan (Strategi 3).
4. Market development strategy, yaitu strategi memperluas pasar dengan
menambah potensi pasar lama dengan pasar yang baru, dengan menjual
produk dan jasa yang sama (Strategi 4).
103
Lanjutan Lampiran 2.
Petunjuk Pengisian:
Tentukan Attractive Score (AS) atau daya tarik dari masing-masing faktor internal
(kekuatan dan kelemahan) dan faktor eksternal (peluang dan ancaman) untuk
masing-masing alternatif strategi pemasaran sebagaimana disebut di atas dengan
cara memberikan tanda (√) pada pilihan Bapak/Ibu.
Pilihan Attractive Score (AS) pada isian berikut terdiri dari:
1 = tidak memiliki daya tarik
2 = agak menarik
3 = menarik
4 = sangat menarik
No Attractive Score Strategi Strategi Strategi Strategi
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
A. Kekuatan
1. Citra perusahaan baik
2. Produk Tabungan
BSM memilki fitur
yang menarik
3. Pemegang saham
Bank Syariah Mandiri
terdiri dari pemilik
modal yang kuat
4. Memiliki Sumber
Daya Manusia yang
berkualitas
5. Memiliki bagi hasil
yang kompetitif
6. Kenyamanan dan
kemudahan dalam
bertransaksi dengan
menggunakan fasilitas
e-banking
B. Kelemahan
1. Masih kurangnya
jumlah kantor
2. Masih kurangnya
jumlah ATM
3. Image BSM di
masyarakat sebagai
bank yang
diperuntukan hanya
untuk orang Islam
104
No. Attractive Score Strategi 1 Strategi 2 Strategi 3 Strategi 4
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
4. Kerjasama dengan
channelling belum
menggunakan layanan
perbankan syariah
secara umum
C. Peluang
1. Masyarakat mulai
tertarik pada sistem
perbankan syariah
2. Masih luasnya pangsa
pasar bank syariah
secara nasional
3. Tingginya tingkat
populasi penduduk
yang beragama Islam
4. Perluasan jaringan
perbankan syariah
D. Ancaman
1. Minimnya SDM yang
kompeten dalam
bidang perbankan
syariah
2. Semakin lengkap dan
inovatif fitur produk
bank pesaing yang
dilengkapi dengan
teknologi canggih
3. Semakin banyak Bank
Umum Syariah dan
Unit Usaha Syariah
yang tumbuh di
Indonesia
4. Semakin gencarnya
promosi bank syariah
kompetitor
105
Lampiran 3. Tata letak PT Bank Syariah Mandiri, KCP Lebak-Banten
ATM
Security
Parkir
Motor
Pintu Masuk
Ruang
Support
Pembiayaan
Pelayanan
Nasabah
Customer
Service
Ruang Kepala KCP
Gudang
Toilet
Banking Hall
Teller Pintu
Masuk
Back Office
Marketing
Dapur
Ruang Berkas
Pintu
Belakang
Tempat Wudhu
Musholla
Pantri
Parkir
Mobil
106
Lampiran 4. Struktur organisasi PT Bank Syariah Mandiri, KCP Lebak-
Banten
KEPALA KCP
WAWAN WARDAYA
OPERATION OFFICER
AYAT FATKHULLAH M.
MARKETING
WAWAN T.
FAJAR KURNIA B.
BENING SASMITA N.
BACK OFFICE
DIAN SIFANITA
FUAD BAIHAQI
TELLER
LIZA RAHAYU
CUSTOMER SERVICE
ALLAN HIDAYAT A.
SECURITY
RUDI RIJWANA
TEGUH IMAM P.
REZA GUSTIANTO
WIDIANSAH
OFFICE BOY
APIP SUJANI
DRIVER
ASEP SUPRIATNA
107
Lampiran 5. Hasil kuesioner pembobotan faktor internal perusahaan
I. Responden 1 (Kepala KCP)
Faktor
A B C D E F G H I J TOTAL BOBOT Strategis
Internal
A 3 3 3 3 3 3 3 3 3 27 0,1517
B 1 3 1 1 3 3 3 3 3 21 0,1180
C 1 1 1 1 1 1 1 3 3 13 0,0730
D 1 3 3 3 3 3 3 3 3 25 0,1404
E 1 3 3 1 3 3 3 3 3 23 0,1292
F 1 1 3 1 1 1 1 3 3 15 0,0843
G 1 1 3 1 1 3 1 3 3 17 0,0955
H 1 1 3 1 1 3 3 3 3 19 0,1067
I 1 1 1 1 1 1 1 1 1 9 0,0506
J 1 1 1 1 1 1 1 1 1 9 0,0506
9 15 23 11 13 21 19 17 25 25 178 1
II. Responden 2 (Operation Officer)
Faktor
A B C D E F G H I J TOTAL BOBOT Strategis
Internal
A 2 2 2 2 2 2 2 2 2 18 0,1053
B 2 2 2 2 2 2 2 2 2 18 0,1053
C 2 2 2 2 2 2 2 2 2 18 0,1053
D 2 2 2 2 2 2 2 2 2 18 0,1053
E 2 2 2 2 2 2 2 2 2 18 0,1053
F 2 2 2 2 2 2 2 2 2 18 0,1053
G 2 2 2 2 2 2 2 2 2 18 0,1053
H 2 2 2 2 2 2 2 2 2 18 0,1053
I 1 1 1 1 1 1 1 1 1 9 0,0526
J 2 2 2 2 2 2 2 2 2 18 0,1053
17 17 17 17 17 17 17 17 18 17 171 1
108
Lanjutan Lampiran 5.
III. Responden 3 (Marketing)
Faktor
A B C D E F G H I J TOTAL BOBOT Strategis
Internal
A 3 3 3 2 3 2 2 1 3 22 0,1229
B 1 2 3 3 2 1 1 2 3 18 0,1006
C 1 2 2 2 1 1 3 2 1 15 0,0838
D 2 3 2 1 2 1 1 3 2 17 0,0950
E 1 3 2 2 1 3 2 2 1 17 0,0950
F 3 2 2 1 1 3 3 1 1 17 0,0950
G 2 2 2 3 3 1 2 1 3 19 0,1061
H 2 3 1 1 2 2 3 2 1 17 0,0950
I 2 3 3 2 1 2 2 3 1 19 0,1061
J 3 2 1 2 1 3 2 1 3 18 0,1006
17 23 18 19 16 17 18 18 17 16 179 1
IV. Responden 4 (Pelaksana Marketing Support)
Faktor
A B C D E F G H I J TOTAL BOBOT Strategis
Internal
A 2 3 2 2 1 2 2 3 2 19 0,1173
B 2 3 2 2 2 2 2 3 3 21 0,1296
C 2 1 2 2 2 2 2 2 2 17 0,1049
D 3 3 3 2 2 2 2 3 3 23 0,1420
E 2 2 2 2 2 2 2 3 2 19 0,1173
F 2 2 2 2 2 3 3 3 2 21 0,1296
G 1 1 1 1 1 1 2 3 2 13 0,0802
H 1 1 1 1 1 1 2 1 1 10 0,0617
I 1 1 1 1 1 1 1 1 2 10 0,0617
J 1 1 1 1 1 1 1 1 1 9 0,0556
15 14 17 14 14 13 17 17 22 19 162 1
109
Lanjutan Lampiran 5.
Hasil perhitungan pembobotan faktor internal perusahaan
KODE BOBOT
RATAAN R1 R2 R3 R4
A 0,1517 0,1053 0,1229 0,1173 0,1243
B 0,1180 0,1053 0,1006 0,1296 0,1134
C 0,0730 0,1053 0,0838 0,1049 0,0918
D 0,1404 0,1053 0,0950 0,1420 0,1207
E 0,1292 0,1053 0,0950 0,1173 0,1117
F 0,0843 0,1053 0,0950 0,1296 0,1036
G 0,0955 0,1053 0,1061 0,0802 0,0968
H 0,1067 0,1053 0,0950 0,0617 0,0922
I 0,0506 0,0526 0,1061 0,0617 0,0678
J 0,0506 0,1053 0,1006 0,0556 0,0780
Keterangan:
A : Citra perusahaan baik
B : Produk Tabungan BSM memiliki fitur yang menarik
C : Pemegang saham Bank Syariah Mandiri terdiri dari pemilik modal yang kuat
D : Memiliki Sumber Daya Manusia yang berkualitas
E : Memiliki bagi hasil yang kompetitif
F :Kenyamanan dan kemudahan dalam bertransaksi dengan menggunakan
fasilitas e-banking
G : Masih kurangnya jumlah kantor
H : Masih kurangnya jumlah ATM
I : Image BSM di masyarakat sebagai bank yang diperuntukan hanya untuk orang
Islam
J : Kerjasama dengan channelling belum menggunakan layanan perbankan
syariah secara umum
R1 : Responden 1 (Kepala KCP)
R2 : Responden 2 (Operation Officer)
R3 : Responden 3 (Marketing)
R4 : Responden 4 (Pelaksana Marketing Support)
110
Lampiran 6. Hasil kuesioner rating faktor internal perusahaan
No. Faktor Internal Rating
RATAAN R1 R2 R3 R4
A. Kekuatan
1 Citra perusahaan baik 4 4 4 4 4
2
Produk Tabungan BSM memiliki fitur yang
menarik 4 4 3 4 3,75
3
Pemegang saham Bank Syariah Mandiri terdiri
dari 4 4 3 4 3,75
pemilik modal yang kuat
4 Memiliki Sumber Daya Manusia yang berkualitas 4 4 3 4 3,75
5 Memiliki bagi hasil yang kompetitif 4 4 3 4 3,75
6 Kenyamanan dan kemudahan dalam bertransaksi
3 4 3 3 3,25 dengan menggunakan fasilitas e-banking
B. Kelemahan
1 Masih kurangnya jumlah kantor 1 2 2 2 1,75
2 Masih kurangnya jumlah ATM 1 2 2 2 1,75
3 Image BSM di masyarakat sebagai bank yang
2 2 2 2 2 diperuntukan hanya untuk orang Islam
4
Kerjasama dengan chanelling belum
2 2 2 2 2 menggunakan layanan perbankan syariah
secara umum
Keterangan:
R1 : Responden 1 (Kepala KCP)
R2 : Responden 2 (Operation Officer)
R3 : Responden 3 (Marketing)
R4 : Responden 4 (Pelaksana Marketing Support)
111
Lampiran 7. Hasil kuesioner pembobotan faktor eksternal perusahaan
I. Responden 1 (Kepala KCP)
Faktor
A B C D E F G H TOTAL BOBOT Strategis
Eksternal
A 2 2 1 1 3 2 2 13 0,1130
B 2 2 2 1 2 2 2 13 0,1130
C 2 2 1 1 2 2 1 11 0,0957
D 3 3 3 2 3 3 3 20 0,1739
E 3 3 3 2 3 3 3 20 0,1739
F 2 3 3 1 1 2 2 14 0,1217
G 2 2 2 1 1 2 2 12 0,1043
H 2 2 2 1 1 2 2 12 0,1043
16 17 17 9 8 17 16 15 115 1
II. Responden 2 (Operation Officer)
Faktor
A B C D E F G H TOTAL BOBOT Strategis
Eksternal
A 2 2 2 2 2 2 2 14 0,1250
B 2 2 2 2 2 2 2 14 0,1250
C 2 2 2 2 2 2 2 14 0,1250
D 2 2 2 2 2 2 2 14 0,1250
E 2 2 2 2 2 2 2 14 0,1250
F 2 2 2 2 2 2 2 14 0,1250
G 2 2 2 2 2 2 2 14 0,1250
H 2 2 2 2 2 2 2 14 0,1250
14 14 14 14 14 14 14 14 112 1
112
Lanjutan Lampiran 7.
III. Responden 3 (Marketing)
Faktor
A B C D E F G H TOTAL BOBOT Strategis
Eksternal
A 2 2 1 3 1 2 1 12 0,1081
B 3 3 2 1 1 2 2 14 0,1261
C 1 2 2 3 2 1 3 14 0,1261
D 2 2 3 2 2 1 1 13 0,1171
E 3 3 2 2 1 3 3 17 0,1532
F 2 2 3 2 1 3 2 15 0,1351
G 1 1 1 2 3 1 2 11 0,0991
H 3 2 2 1 2 3 2 15 0,1351
15 14 16 12 15 11 14 14 111 1
IV. Responden 4 (Pelaksana Marketing Support)
Faktor
A B C D E F G H TOTAL BOBOT Strategis
Eksternal
A 2 3 2 2 2 2 2 15 0,1613
B 2 2 2 2 2 2 2 14 0,1505
C 1 1 1 1 1 1 1 7 0,0753
D 2 2 2 3 2 2 2 15 0,1613
E 2 2 3 1 1 1 1 11 0,1183
F 2 2 2 2 2 2 2 14 0,1505
G 1 1 2 1 2 1 2 10 0,1075
H 1 1 1 1 1 1 1
7 0,0753
11 11 15 10 13 10 11 12 93 1
113
Lanjutan Lampiran 7.
Hasil perhitungan pembobotan faktor eksternal perusahaan
KODE BOBOT
RATAAN R1 R2 R3 R4
A 0,1130 0,1250 0,1081 0,1613 0,1269
B 0,1130 0,1250 0,1261 0,1505 0,1287
C 0,0957 0,1250 0,1261 0,0753 0,1055
D 0,1739 0,1250 0,1171 0,1613 0,1443
E 0,1739 0,1250 0,1532 0,1183 0,1426
F 0,1217 0,1250 0,1351 0,1505 0,1331
G 0,1043 0,1250 0,9910 0,1075 0,3320
H 0,1043 0,1250 0,1351 0,0753 0,1099
Keterangan:
A : Masyarakat mulai tertarik pada sistem perbankan syariah
B : Masih luasnya pangsa pasar bank syariah secara nasional
C : Tingginya tingkat populasi penduduk yang beragama Islam
D : Perluasan jaringan perbankan syariah
E : Minimnya SDM yang kompeten dalam bidang perbankan syariah
F : Semakin lengkap dan inovatif fitur produk bank pesaing yang dilengkapi
dengan teknologi canggih
G : Semakin banyak Bank Umum Syariah dan Unit Usaha Syariah yang tumbuh
di Indonesia
H : Semakin gencarnya promosi bank syariah kompetitor
R1 : Responden 1 (Kepala KCP)
R2 : Responden 2 (Operation Officer)
R3 : Responden 3 (Marketing)
R4 : Responden 4 (Pelaksana Marketing Support)
114
Lampiran 8. Hasil kuesioner rating faktor eksternal perusahaan
No. Faktor Eksternal Rating
RATAAN R1 R2 R3 R4
C. Peluang
1 Masyarakat mulai tertarik pada sistem
3 4 3 4 3,5 perbankan syariah
2 Masih luasnya pangsa pasar bank
3 4 4 4 3,75 syariah secara nasional
3 Tingginya tingkat populasi penduduk
3 4 4 3 3,5 yang beragama Islam
4 Perluasan jaringan perbankan syariah 4 4 3 3 3,5
D. Ancaman
1 Minimnya SDM yang kompeten dalam
4 4 1 2 2,75 bidang perbankan syariah
2
Semakin lengkap dan inovatif fitur
3 4 2 3 3 produk bank pesaing yang dilengkapi
dengan teknologi canggih
3
Semakin banyak Bank Umum Syariah
4 4 2 2 3 dan Unit Usaha Syariah yang tumbuh
di Indonesia
4 Semakin gencarnya promosi bank
4 4 3 3 3,5 syariah kompetitor
Keterangan:
R1 : Responden 1 (Kepala KCP)
R2 : Responden 2 (Operation Officer)
R3 : Responden 3 (Marketing)
R4 : Responden 4 (Pelaksana Marketing Support)
115
Lampiran 9. Hasil matriks IFE dan EFE
HASIL MATRIKS IFE
No. Faktor Internal BOBOT RATING SKOR
A. Kekuatan
1 Citra perusahaan baik 0,1243 4 0,4972
2 Produk Tabungan BSM memiliki fitur yang
0,1134 3,75 0,4253 Menarik
3 Pemegang saham Bank Syariah Mandiri
0,0918 3,75 0,3443 terdiri dari pemilik modal yang kuat
4
Memiliki Sumber Daya Manusia yang
berkualitas 0,1207 3,75 0,4526
5 Memiliki bagi hasil yang kompetitif 0,1117 3,75 0,4189
6 Kenyamanan dan kemudahan dalam bertransaksi
0,1036 3,25 0,3367 dengan menggunakan fasilitas e-banking
B. Kelemahan
1 Masih kurangnya jumlah kantor 0,0968 1,75 0,1694
2 Masih kurangnya jumlah ATM 0,0922 1,75 0,1614
3 Image BSM di masyarakat sebagai bank
0,0678 2 0,1356 yang diperuntukan hanya untuk orang Islam
4
Kerjasama dengan channelling belum
0,0780 2 0,1560 menggunakan layanan perbankan syariah
secara umum
Total 3,0973
116
Lanjutan Lampiran 9.
HASIL MATRIKS EFE
No. Faktor Eksternal BOBOT RATING SKOR
C. Peluang
1 Masyarakat mulai tertarik pada sistem
0,1269 3,5 0,4442 perbankan syariah
2 Masih luasnya pangsa pasar bank syariah secara
0,1287 3,75 0,4826 Nasional
3 Tingginya tingkat populasi penduduk yang
0,1055 3,5 0,3693 beragama Islam
4 Perluasan jaringan perbankan syariah 0,1443 3,5 0,5051
D. Ancaman
1 Minimnya SDM yang kompeten dalam bidang
0,1426 2,75 0,3922 perbankan syariah
2 Semakin lengkap dan inovatif fitur produk bank
0,1331 3 0,3993 pesaing yang dilengkapi dengan teknologi
canggih
3 Semakin banyak Bank Umum Syariah dan Unit
0,3320 3 0,9960 Usaha Syariah yang tumbuh di Indonesia
4 Semakin gencarnya promosi kompetitor
0,1099 3,5 0,3847 bank syariah
Total 3,9732
117
Lampiran 10. Hasil kuesioner QSPM untuk menentukan attractive score
pada market penetration strategy (strategi 1)
No. Faktor Strategis Attractive Score
RATAAN R1 R2 R3 R4
A. Kekuatan
1 Citra perusahaan baik 4 4 3 3 3,5
2 Produk Tabungan BSM memiliki fitur yang menarik 4 4 2 4 3,5
3 Pemegang saham Bank Syariah Mandiri terdiri dari
4 4 3 4 3,75 pemilik modal yang kuat
4 Memiliki Sumber Daya Manusia yang berkualitas 4 4 2 4 3,5
5 Memiliki bagi hasil yang kompetitif 4 4 2 4 3,5
6 Kenyamanan dan kemudahan dalam bertransaksi
3 4 3 4 3,5 dengan menggunakan fasilitas e-banking
B. Kelemahan
1 Masih kurangnya jumlah kantor 4 4 2 3 3,25
2 Masih kurangnya jumlah ATM 4 4 2 2 3
3 Image BSM di masyarakat sebagai bank
4 4 3 2 3,25 yang diperuntukan hanya untuk orang Islam
4 Kerjasama dengan channelling belum
4 4 2 2 3 menggunakan layanan perbankan syariah secara umum
C. Peluang
1 Masyarakat mulai tertarik pada sistem perbankan syariah 4 4 3 4 3,75
2 Masih luasnya pangsa pasar bank syariah secara nasional 4 4 3 4 3,75
3
Tingginya tingkat populasi penduduk yang beragama
Islam 4 4 4 4 4
4 Perluasan jaringan perbankan syariah 4 4 4 3 3,75
D. Ancaman
1 Minimnya SDM yang kompeten dalam bidang
4 4 2 2 3 perbankan syariah
2 Semakin lengkap dan inovatif fitur produk bank pesaing
4 4 3 3 3,5 yang dilengkapi dengan teknologi canggih
3 Semakin banyak Bank Umum Syariah dan
4 4 3 4 3,75 Unit Usaha Syariah yang tumbuh di Indonesia
4 Semakin gencarnya promosi kompetitor bank syariah 4 4 2 4 3,5
118
Lampiran 11. Hasil kuesioner QSPM untuk menentukan attractive score
pada product development strategy (strategi 2)
No. Faktor Strategis Attractive Score
RATAAN R1 R2 R3 R4
A. Kekuatan
1 Citra perusahaan baik 4 4 3 4 3,75
2 Produk Tabungan BSM memiliki fitur yang menarik 4 4 4 3 3,75
3 Pemegang saham Bank Syariah Mandiri terdiri dari
3 4 2 3 3 pemilik modal yang kuat
4 Memiliki Sumber Daya Manusia yang berkualitas 4 4 2 3 3,25
5 Memiliki bagi hasil yang kompetitif 4 4 2 3 3,25
6 Kenyamanan dan kemudahan dalam bertransaksi
3 4 3 3 3,25 dengan menggunakan fasilitas e-banking
B. Kelemahan
1 Masih kurangnya jumlah kantor 4 4 3 1 3
2 Masih kurangnya jumlah ATM 4 4 4 2 3,5
3 Image BSM di masyarakat sebagai bank
3 4 2 2 2,75 yang diperuntukan hanya untuk orang Islam
4 Kerjasama dengan channelling belum
2 4 3 3 3 menggunakan layanan perbankan syariah secara umum
C. Peluang
1 Masyarakat mulai tertarik pada sistem perbankan syariah 4 4 2 3 3,25
2 Masih luasnya pangsa pasar bank syariah secara nasional 4 4 3 4 3,75
3
Tingginya tingkat populasi penduduk yang beragama
Islam 4 4 2 4 3,5
4 Perluasan jaringan perbankan syariah 4 4 3 3 3,5
D. Ancaman
1 Minimnya SDM yang kompeten dalam bidang
4 4 3 3 3,5 perbankan syariah
2 Semakin lengkap dan inovatif fitur produk bank pesaing
4 4 2 3 3,25 yang dilengkapi dengan teknologi canggih
3 Semakin banyak Bank Umum Syariah dan
4 4 3 3 3,5 Unit Usaha Syariah yang tumbuh di Indonesia
4 Semakin gencarnya promosi kompetitor bank syariah 4 4 4 4 4
119
Lampiran 12. Hasil kuesioner QSPM untuk menentukan attractive score
pada strategi konsolidasi internal (strategi 3)
No. Faktor Strategis Attractive Score
RATAAN R1 R2 R3 R4
A. Kekuatan
1 Citra perusahaan baik 4 4 2 3 3,25
2 Produk Tabungan BSM memiliki fitur yang menarik 4 4 2 3 3,25
3 Pemegang saham Bank Syariah Mandiri terdiri dari
4 4 4 3 3,75 pemilik modal yang kuat
4 Memiliki Sumber Daya Manusia yang berkualitas 4 4 3 3 3,5
5 Memiliki bagi hasil yang kompetitif 4 4 3 3 3,5
6 Kenyamanan dan kemudahan dalam bertransaksi
3 4 2 4 3,25 dengan menggunakan fasilitas e-banking
B. Kelemahan
1 Masih kurangnya jumlah kantor 4 4 2 2 3
2 Masih kurangnya jumlah ATM 4 4 3 2 3,25
3 Image BSM di masyarakat sebagai bank
3 4 2 2 2,75 yang diperuntukan hanya untuk orang Islam
4 Kerjasama dengan channelling belum
4 4 2 3 3,25 menggunakan layanan perbankan syariah secara umum
C. Peluang
1 Masyarakat mulai tertarik pada sistem perbankan syariah 4 4 3 3 3,5
2 Masih luasnya pangsa pasar bank syariah secara nasional 4 4 3 4 3,75
3
Tingginya tingkat populasi penduduk yang beragama
Islam 4 4 2 4 3,5
4 Perluasan jaringan perbankan syariah 4 4 3 4 3,75
D. Ancaman
1 Minimnya SDM yang kompeten dalam bidang
4 4 4 3 3,75 perbankan syariah
2 Semakin lengkap dan inovatif fitur produk bank pesaing
4 4 2 3 3,25 yang dilengkapi dengan teknologi canggih
3 Semakin banyak Bank Umum Syariah dan
4 4 3 3 3,5 Unit Usaha Syariah yang tumbuh di Indonesia
4 Semakin gencarnya promosi kompetitor bank syariah 4 4 4 4 4
120
Lampiran 13. Hasil kuesioner QSPM untuk menentukan attractive score
pada market development strategy (strategi 4)
No. Faktor Strategis Attractive Score
RATAAN R1 R2 R3 R4
A. Kekuatan
1 Citra perusahaan baik 4 4 3 2 3,25
2 Produk Tabungan BSM memiliki fitur yang menarik 4 4 3 3 3,5
3 Pemegang saham Bank Syariah Mandiri terdiri dari
4 4 2 3 3,25 pemilik modal yang kuat
4 Memiliki Sumber Daya Manusia yang berkualitas 4 4 2 3 3,25
5 Memiliki bagi hasil yang kompetitif 4 4 3 3 3,5
6 Kenyamanan dan kemudahan dalam bertransaksi
3 4 4 3 3,5 dengan menggunakan fasilitas e-banking
B. Kelemahan
1 Masih kurangnya jumlah kantor 4 4 2 3 3,25
2 Masih kurangnya jumlah ATM 4 4 3 1 3
3 Image BSM di masyarakat sebagai bank
4 4 2 1 2,75 yang diperuntukan hanya untuk orang Islam
4 Kerjasama dengan channelling belum
4 4 2 3 3,25 menggunakan layanan perbankan syariah secara umum
C. Peluang
1 Masyarakat mulai tertarik pada sistem perbankan syariah 4 4 2 3 3,25
2 Masih luasnya pangsa pasar bank syariah secara nasional 4 4 3 4 3,75
3
Tingginya tingkat populasi penduduk yang beragama
Islam 4 4 4 4 4
4 Perluasan jaringan perbankan syariah 4 4 4 4 4
D. Ancaman
1 Minimnya SDM yang kompeten dalam bidang
4 4 2 2 3 perbankan syariah
2 Semakin lengkap dan inovatif fitur produk bank
4 4 4 3 3,75 pesaing yang dilengkapi dengan teknologi canggih
3 Semakin banyak Bank Umum Syariah dan
4 4 3 3 3,5 Unit Usaha Syariah yang tumbuh di Indonesia
4 Semakin gencarnya promosi kompetitor bank syariah 4 4 3 4 3,75
121
Lampiran 14. Matriks QSPM
No. Faktor strategis Bobot Strategi 1 Strategi 2 Strategi 3 Strategi 4
AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS
A. Kekuatan
1 Citra perusahaan baik 0,1243 3,5 0,4351 3,75 0,4661 3,25 0,4040 3,25 0,4040
2 Produk Tabungan BSM
memiliki fitur yang menarik
0,1134 3,5 0,3969 3,75 0,4253 3,25 0,3686 3,5 0,3969
3 Pemegang saham Bank Syariah
Mandiri terdiri dari pemilik
modal yang kuat
0,0918 3,75 0,3443 3 0,2754 3,75 0,3443 3,25 0,2984
4 Memiliki Sumber Daya
Manusia yang berkualitas
0,1207 3,5 0,4225 3,25 0,3923 3,5 0,4225 3,25 0,3923
5 Memiliki bagi hasil yang
kompetitif
0,1117 3,5 0,3910 3,25 0,3630 3,5 0,3910 3,5 0,3910
6 Kenyamanan dan kemudahan
dalam bertransaksi dengan
menggunakan fasilitas e-
banking
0,1036 3,5 0,3626 3,25 0,3367 3,25 0,3367 3,5 0,3626
B. Kelemahan
1 Masih kurangnya jumlah kantor 0,0968 3,5 0,3388 3 0,2904 3 0,2904 3,25 0,3146
2 Masih kurangnya jumlah ATM 0,0922 3 0,2766 3,5 0,3227 3,25 0,3227 3 0,2766
3 Image BSM di masyarakat
sebagai bank yang diperuntukan
hanya untuk orang Islam
0,0678 3,5 0,2373 2,75 0,1865 2,75 0,1865 2,75 0,1865
4 Kerjasama dengan channelling
belum menggunakan layanan
perbankan syariah secara umum
0,0780 3 0,2340 3 0,2340 3,25 0,2340 3,25 0,2535
C. Peluang
1 Masyarakat mulai tertarik pada
sistem perbankan syariah
0,1269 3,75 0,4759 3,25 0,4124 3,5 0,4442 3,25 0,4124
2 Masih luasnya pangsa pasar
bank syariah secara nasional
0,1287 4 0,5148 3,75 0,4826 3,75 0,4826 3,75 0,4826
3 Tingginya tingkat populasi
penduduk yang beragama Islam
0,1055 3,75 0,3956 3,5 0,3693 3,5 0,3693 4 0,4220
4 Perluasan jaringan perbankan
syariah
0,1443 3,75 0,5411 3,5 0,5051 3,75 0,5411 4 0,5772
D. Ancaman
1 Minimnya SDM yang kompeten
dalam bidang perbankan syariah
0,1426 3 0,4278 3,5 0,4991 3,75 0,5348 3 0,4278
2 Semakin lengkap dan inovatif
fitur produk bank pesaing yang
dilengkapi dengan teknologi
canggih
0,1331 3,5 0,4659 3,25 0,4326 3,25 0,4326 3,75 0,4991
3 Semakin banyak Bank Umum
Syariah dan Unit Usaha Syariah
yang tumbuh di Indonesia
0,3320 3,75 1,2450 3,5 1,1620 3,5 1,1620 3,5 1,1620
4 Semakin gencarnya promosi
kompetitor bank syariah
0,1099 3,5 0,3847 4 0,4396 4 0,4396 3,75 0,4121
Total 7,8896 7,5950 7,7030 7,6715