ANALISIS PENGARUH PERILAKU KEPEMIMPINAN DAN · Ibu dan Bapak yang sangat kusayangi sebagai...
Transcript of ANALISIS PENGARUH PERILAKU KEPEMIMPINAN DAN · Ibu dan Bapak yang sangat kusayangi sebagai...
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
ANALISIS PENGARUH PERILAKU KEPEMIMPINAN DAN
PERCEIVED ORGANIZATIONAL SUPPORT (POS) PADA
KEPUASAN KERJA
(Studi pada Karyawan PT. Perkebunan Nusantara X Klaten)
SKRIPSI
Diajukan Untuk Melengkapi Tugas-Tugas Dan Memenuhi Persyaratan
Guna Memperoleh Gelar S-1 Pada Jurusan
Manajemen Fakultas Ekonomi
Universitas Sebelas Maret Surakarta
DISUSUN OLEH :
KUN HENDRAWAN MAWARDI
F0208077
FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS SEBELAS MARET
SURAKARTA
2012
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
PERSEMBAHAN
Alhamdulillahirobbil’alamin
Rasa syukur tanpa batas pada Allah Subhanahu Wa Ta’ala yang telah memberi petunjuk serta energi luar biasa kepadaku
Karya ini penulis persembahkan kepada :
Ibu dan Bapak yang sangat kusayangi sebagai motivator utamaku
Mas Nur dan Mbak Wawang serta keponakan tersayang Qoni, Zaina, dan Hijaz
Mas Diduk dan Mbak Tari serta keponakanku Khailila
Mas Huda dan Mbak Kris serta keponakanku Atin
Wanita yang tercipta dari tulang rusukku yang masih menjadi rahasia Sang Rabb
Teman-teman dan semua pihak yang telah banyak membantu
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
MOTTO
“Barang siapa bertakwa kepada Allah maka Dia akan menjadikan jalan
keluar baginya, dan memberinya rizki dari jalan yang tidak ia sangka, dan
barang siapa yang bertawakkal kepada Allah maka cukuplah Allah baginya,
Sesungguhnya Allah melaksanakan kehendak-Nya, Dia telah menjadikan
untuk setiap sesuatu kadarnya” (Q.S. Ath-Thalaq: 2-3)
Dan janganlah kamu berputus asa daripada rahmat Allah. Sesungguhnya
tiada berputus asa daripada rahmat Allah melainkan orang-orang yang
kufur.” (Q.S. Yusuf: 87)
I may never find all the answers, I may never understand why, I may never
prove, What I know to be true, But I know that I still have to try. (Dream
Theater - The Spirit Carries On)
Berfikir positif adalah setengah perjalanan atas usaha akan hasil akhir yang
baik sesuai harapan (penulis)
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
KATA PENGANTAR
Assalamu’alaikum Wr.Wb.
Alhamdulillahirobbil’alamin, segala puji bagi Allah Subhanahu Wa Ta’ala
atas limpahan rahmat dan karunia yang tak terbatas sehingga penulis dapat
menyelesaikan skripsi yang berjudul “Analisis Pengaruh Perilaku Kepemimpinan
Dan Perceived Organizational Support (POS) Pada Kepuasan Kerja (Studi pada
Karyawan PT Perkebunan Nusantara X Klaten)”. Skripsi ini disusun untuk memenuhi
salah satu syarat memperoleh gelar Sarjana Ekonomi Jurusan Manajemen Fakultas
Ekonomi Universitas Sebelas Maret Surakarta.
Dalam penyusunan skripsi ini, penulis mendapatkan banyak saran, bantuan,
dan bimbingan dari berbagai pihak. Oleh karena itulah penulis ingin mengucapkan
terima kasih kepada :
1. Bapak Dr. Wisnu Untoro, M.S. selaku Dekan Fakultas Ekonomi Universitas
Sebelas Maret Surakarta.
2. Ibu Dr. Hunik Sri Runing Sawitri, M.Si. selaku Ketua Jurusan Manajemen
Fakultas Ekonomi Universitas Sebelas Maret Surakarta.
3. Bapak Reza Rahardian, SE, MSi. selaku Sekretaris Jurusan Manajemen
Fakultas Ekonomi Universitas Sebelas Maret Surakarta.
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
4. Ibu Dra. Ig. Sri Seventi Pujiastuti M.Si., selaku pembimbing Skripsi yang telah
memberikan bimbingan serta arahan sehingga skripsi ini dapat terselesaikan
dengan baik.
5. Bapak Drs. Djoko Purwanto MBA, selaku pembimbing akademik.
6. Kedua Orangtuaku tersayang yang dengan sabar memberikan dukungan,
perhatian, motivasi dan tentu saja doa tiada henti sehingga skripsi ini selesai
dengan lancar.
7. Kakak-kakakku beserta istri dan ponaknaku atas semangat untuk terus fokus
dalam menyelesaikan skripsi ini.
8. Heavy Thanks buat sodara Muhammad Yusuf Ariyadi (Ucup) atas saran dan
diskusi yang kritis –haha- selama proses penyusunan skripsi ini.
9. Teman-teman Menejemen angkatan 2008 Pak Bas, Erry, Bayu Sopir, Risang,
Maria, Dhofir, Agnes, Moya, Hepi, Bayek, Widya, Fany, Arip, Nova, Unie,
Sidik, Habib, Adib, Zul, dan semua rekan-rekan yang tidak bisa saya sebut satu
per satu, terima kasih atas semangat dan kecerian yang kalian berikan.
10. Sahabat-sahabat kontrakan Q-jil Crew yang masih tersisa Cahyo dan Acil serta
yang sudah pergi entah kemana Hanip, Fahmi, dan Oki-jil terima kasih telah
menjadi keluarga kedua selama penulis berada di Kota Solo.
11. Semua pihak yang telah membantu demi terlaksananya penelitian ini yng tidak
bisa penulis tuliskan satu per satu.
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
Penulis menyadari bahwa dalam penyusunan skripsi ini masih banyak
kekurangan, Oleh sebab itu penulis sangat berharap kritikan dan saran demi
perbaikan dan kesempurnaan skripsi ini. Akhir kata semoga skripsi ini dapat
bermanfaat.
Wassalamu’alaikum Wr. Wb
Surakarta, 7 Juni 2012
Penulis
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
DAFTAR ISI
HALAMAN JUDUL ..................................................................................................... i
HALAMAN PERSETUJUAN PEMBIMBING .......................................................... ii
HALAMAN PENGESAHAN ..................................................................................... iii
HALAMAN PERSEMBAHAN ................................................................................. iv
HALAMAN MOTTO .................................................................................................. v
KATA PENGANTAR .................................................................................................. vi
DAFTAR ISI ............................................................................................................... ix
DAFTAR TABEL ...................................................................................................... xiii
DAFTAR GAMBAR ................................................................................................. xv
ABSTRAK ................................................................................................................ xvi
BAB I PENDAHULUAN
A. Latar Belakang ................................................................................................ 1
B. Rumusan Masalah ............................................................................................ 7
C. Tujuan Penelitian.............................................................................................. 8
D. Manfaat Penelitian ......................................................................................... 10
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
BAB II TINJAUAN PUSTAKA
A. Telaah Pustaka .................................................................................................11
1. Perilaku Kepemimpinan ............................................................................11
2. Perceived Organizational Support (POS) ................................................ 33
3. Kepuasan Kerja ........................................................................................ 37
B. Penelitian Terdahulu ....................................................................................... 43
C. Kerangka Pemikiran ....................................................................................... 44
D. Hipotesis ......................................................................................................... 46
BAB III METODE PENELITIAN
A. Desain Penelitian ............................................................................................ 50
B. Populasi, Sampel, dan Teknik Pengambilan Sampel ..................................... 52
C. Variabel Penelitian dan Definisi Operasional ................................................ 53
D. Pengukuran Variabel ...................................................................................... 54
E. Sumber Data ................................................................................................... 55
F. Teknik Pengumpulan Data ............................................................................. 56
G. Metode Analisis Data ..................................................................................... 56
1. Analisis Deskriptif .................................................................................. 56
2. Uji Instrumen Penelitian .......................................................................... 57
a. Uji Validitas ........................................................................................ 57
b. Uji Reliabilitas ................................................................................... 57
3. Uji Asumsi Klasik .................................................................................... 59
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
a. Uji Normalitas .................................................................................... 59
b. Uji Multikolinearitas .......................................................................... 59
c. Autokorelasi ....................................................................................... 59
d. Uji Heteroskedastisitas............................................................................... 60
4. Teknik Pengujian Hipotesis ...................................................................... 61
a. Uji t…………………………………………………………….. ....... 61
b. Uji Koefisien Determinasi (R2) .......................................................... 62
c. Uji F…………………………………………………………….......... 63
BAB IV ANALISIS DATA DAN PEMBAHASAN
A. Deskripsi Obyek Penelitian ............................................................................ 65
1. Sejarah PT Perkebunan Nusantara X Klaten .............................................. 65
2. Lokasi PT Perkebunan Nusantara X Klaten ............................................... 68
3. Struktur Organisasi PT Perkebunan Nusantara X Klaten ........................... 69
4. Visi, Misi, dan Tujuan PT Perkebunan Nusantara X Klaten ...................... 76
5. Produk-produk PT Perkebunan Nusantara X Klaten ................................. 78
B. Analisis Deskripsi Responden ....................................................................... 79
C. Deskripsi Tanggapan Responden .................................................................. 82
D. Analisis Instrumen Penelitian ........................................................................ 91
1. Uji Validitas .............................................................................................. 91
2. Uji Reliabilitas ......................................................................................... 96
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
E. Uji Hipotesis ……………………………………………..………………….97
1. Uji Normalitas .......................................................................................... 97
2. Uji Multikolinearitas ................................................................................ 99
3. Uji Heteroskedastisitas ........................................................................... 101
4. Uji Autokorelasi ..................................................................................... 103
5. Hasil Pengujian Regresi Hirarki Berganda ............................................ 104
a. Uji F………………………………………………………………...105
b. Uji Koefisien Determinasi (R2)………………………………………99
c. Uji t………………………………………………………………………..107
F. Pembahasan Hasil Analisis 118
BAB V PENUTUP
A. Simpulan……………………………………………………………………121
B. Keterbatasan ................................................................................................. 122
C. Saran………………………………………………………………………..122
DAFTAR PUSTAKA........................................................................................ 124
LAMPIRAN ........................................................................................................ 127
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
DAFTAR TABEL
Tabel IV.1 Distribusi Frekuensi Jenis Kelamin Responden ....................................... 80
Tabel IV.2 Distribusi Frekuensi Pendidikan Terakhir Responden ............................. 80
Tabel IV.3 Distribusi Frekuensi Departemen Responden .......................................... 81
Tabel IV.4 Distribusi Frekuensi Masa Kerja Responden ........................................... 82
Tabel IV.5 Profil Perilaku Kepemimpinan Konsiderasi ............................................. 82
Tabel IV.6 Profil Perilaku Kepemimpinan Struktur Inisiasi....................................... 84
Tabel IV.7 Profil Perceived Organizational Support (POS) ...................................... 86
Tabel IV.8 Profil Kepuasan Kerja Intrinsik ................................................................ 88
Tabel IV.9 Profil Kepuasan Kerja Ekstrinsik ............................................................. 89
Tabel IV.10 KMO and Bartlett's Test Variabel Independen ....................................... 91
Tabel IV.11 Hasil Uji Validitas Variabel PKK ............................................................ 92
Tabel IV.12 Hasil Uji Validitas Variabel PKSI ........................................................... 93
Tabel IV.13 Hasil Uji Validitas Variabel POS ............................................................ 94
Tabel IV.14 KMO and Bartlett's Test Variabel Dependen .......................................... 94
Tabel IV.15 Hasil Uji Validitas Variabel Dependen ................................................... 95
Tabel IV.16 Uji Reliabilitas ........................................................................................ 97
Tabel IV.17 Uji Normalitas Variabel KKI Sebagai Variabel Dependen ..................... 98
Tabel IV.18 Uji Normalitas Variabel KKE Sebagai Variabel Independen ................. 99
Tabel IV.19 Uji Multikolinieritas Variabel KKI Sebagai Variabel Dependen .......... 100
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
Tabel IV.20 Uji Multikolinieritas Variabel KKE Sebagai Variabel Dependen ......... 101
Tabel IV.21 Uji Autokorelasi Variabel KKI Sebagai Variabel Dependen ................ 103
Tabel IV.22 Uji Autokorelasi Variabel KKE Sebagai Variabel Dependen ............... 104
Tabel IV.23 Hasil Uji F Variabel KKI Sebagai Variabel Dependen ......................... 106
Tabel IV.24 Hasil Uji F Variabel KKE Sebagai Variabel Dependen ........................ 106
Tabel IV.25 Hasil Uji R² Variabel KKI Sebagai Variabel Dependen ....................... 108
Tabel IV.26 Hasil Uji R² Variabel KKE Sebagai Variabel Dependen ...................... 109
Tabel IV.27 Uji t KKI Sebagai Variabel Dependen ...................................................112
Tabel IV.28 Uji t KKE Sebagai Variabel Dependen ..................................................116
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
DAFTAR GAMBAR
Gambar II.1 Kerangka Pemikiran .............................................................................. 45
Gambar IV.1 Scatterplot KKI .................................................................................. 102
Gambar IV.2 Scatterplot KKE ................................................................................. 102
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
ABSTRAK
ANALISIS PENGARUH PERILAKU KEPEMIMPINAN DAN
PERCEIVED ORGANIZATIONAL SUPPORT (POS) PADA
KEPUASAN KERJA
(Studi pada Karyawan PT. Perkebunan Nusantara X Klaten)
Kun Hendrawan Mawardi
F 0208077
Tujuan utama penelitian ini adalah untuk mengetahui pengaruh perilaku
kepemimpinan dan POS serta interaksi keduanya pada kepuasan kerja.
Sampel pada penelitian ini adalah 110 karyawan PT Perkebunan Nusantara X
Klaten dan diambil dengan metode convenience samping. Metode analisis yang
digunakan adalah Hierarchical Multiple Regression Analysis.
Hasil penelitian ini yang pertama adalah dari kedua dimensi perilaku
kepemimpinan hanya perilaku kepemimpinan konsiderasi yang berpengaruh positf
pada kepuasan kerja, sementara perilaku kepemimpinan struktur inisiasi berpengaruh
negatif pada kepuasan kerja. Kedua, POS berpengaruh positif pada kepuasan kerja.
Ketiga, interaksi perilaku kepemimpinan dan POS tidak memiliki pengaruh pada
kepuasan kerja.
Kata kunci : perilaku kepemimpinan, POS, kepuasan kerja, interaksi
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
ABSTRACT
ANALYSIS OF EFFECT OF LEADERSHIP BEHAVIOR AND
PERCEIVED ORGANIZATIONAL SUPPORT (POS) ON JOB
SATISFACTION
(Studies on The Employees of PT. Nusantara X Klaten)
Kun Hendrawan Mawardi
F 0208077
The main purpose of this study is to determine the effect of leadership
behavior and POS also the interaction of both on job satisfaction.
Samples in this study were 110 employees of PT Perkebunan Nusantara X
Klaten and taken by the convenience sampling methods. The analytical method used
was Hierarchical Multiple Regression Analysis.
The results of this study is, the first, from two dimensions of leadership
behavior only consideration leadership behaviors affects positf on job satisfaction,
while the initiating structure of leadership behaviors has a negative effect on job
satisfaction. Second, POS positive effect on job satisfaction. Third, the interaction of
leadership behavior and POS has no influence on job satisfaction.
Key words : leadership behaviors, POS, job satisfaction, interaction
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user 1
BAB I
PENDAHULUAN
A. LATAR BELAKANG
Semakin majunya jaman menuntut organisasi untuk dapat lebih cerdas
dalam mengelola sumber daya manusianya. Pemimpin organisasi dalam hal
ini sebagai representasi organisasi dalam pengelolaan sumber daya manusia
secara langsung, harus dapat memakai cara-cara yang tepat untuk
meningkatkan kinerja bawahannya. Peningkatan kinerja karyawan sejalan
dengan percepatan pencapaian tujuan organisasi. Dalam upaya pencapaian
tujuan organisasi, kepemimpinan seorang pemimpin organisasi sangat
berpengaruh terutama bagi karyawan karena karyawan menganggap bahwa
atasan mereka adalah panutan didalam organisasi.
Seorang pemimpin yang baik harus didukung oleh kemampuan
managing (mengatur) dan leading (memimpin). Ia tidak boleh terlalu berfokus
pada pencapaian tujuan organisasi dengan mengabaikan kesejahteraan
karyawannya. Dalam hal ini pemimpin harus bijak. Pemimpin harus terus
berusaha meningkatkan kinerja bawahannya sehingga tercipta suatu kepuasan
kerja yang pada akhirnya menunjang keberhasilan organisasi tersebut. Di sisi
lain karyawan juga harus diperhatikan dan “dianggap”. Karyawan tentu saja
tidak ingin ditekan untuk terus bekerja sementara perusahaan tidak pernah
memperhatikan mereka, memperhatikan kesejahteraan mereka.
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user 2
Dalam suatu organisasi kepemimpinan merupakan faktor yang sangat
penting dalam menentukan pencapaian tujuan yang telah ditetapkan oleh
organisasi. Kepemimpinan merupakan titik sentral dan penentu kebijakan dari
kegiatan yang akan dilaksanakan dalam organisasi. Perilaku kepemimpinan
memiliki dampak yang besar dan langsung pada lingkungan kerja, hasil kerja
dan keberhasilan organisasi (Kritsonis, 2004).
Kepemimpinan adalah tentang mempengaruhi. Kemampuan untuk
mempengaruhi bawahan, rekan-rekan,dan atasan di tempat kerja atau dalam
konteks organisasional. Tanpa pengaruh mustahil untuk menjadi pemimpin.
Tentu saja memiliki pengaruh berarti bahwa ada keinginan yang lebih besar di
pihak para pemimpin untuk menunjukkan pengaruh mereka secara etis (Rowe
& Guerrero, 2010).
Yukl (2006) mendefinisikan kepemimpinan sebagai proses
mempengaruhi orang lain untuk mengerti dan menyetujui tentang apa yang
perlu dilakukan dan bagaimana melakukannya, dan proses untuk
memfasilitasi upaya individu dan kolektif untuk mencapai tujuan bersama.
Penelitian ini menggunakan dua dimensi yang mengkategorikan
perilaku kepemimpinan, yaitu konsiderasi dan struktur inisiasi (Lawrence,
2007). Pemimpin yang memiliki perilaku kepemimpinan konsiderasi
menyediakan lingkungan yang hangat, ramah dan mendukung, sedangkan
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user 3
pemimpin dengan perilaku kepemimpinan struktur inisiasi menetapkan tugas,
menentukan prosedur dan lebih berorientasi pada tindakan (Lawrence, 2007).
Perceived Organizational Support (POS) adalah sejauh mana
karyawan percaya bahwa organisasi mereka menghargai kontribusi mereka
dan peduli tentang kesejahteraan mereka (Eisenberger et al., 1986; Rhoades &
Eisenberger, 2002).
POS pada umumnya dianggap sebagai kontribusi organisasi untuk
suatu timbal balik positif dan dinamis pada karyawan, seoarang karyawan
cenderung untuk melakukan hal yang lebih baik untuk membayar kembali
dukungan organisasional yang mereka rasakan (Rhoades & Eisenberger,
2002).
POS mengacu pada persepsi karyawan mengenai sejauh mana
organisasi menilai kontribusi dan peduli tentang kesejahteraan mereka
(Rhoades & Eisenberger, 2002). Bagi karyawan, organisasi berfungsi sebagai
sumber penting dari sumber daya sosioemosional seperti rasa hormat,
kepedulian, serta benefit nyata seperti upah dan tunjangan kesehatan.
Penilaian positif oleh organisasi juga memberikan indikasi bahwa upaya
peningkatan akan dicatat dan dihargai
(www.psychology.uh.edu/pos/theory.asp).
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user 4
Teori dukungan organisasi (Eisenberger et al., 1986 & Rhoades et al.,
2001) menyatakan bahwa dalam rangka memenuhi kebutuhan sosioemosional
dan menilai manfaat dari usaha kerja yamg terus meningkat, karyawan
membentuk persepsi umum tentang sejauh mana organisasi menghargai
kontribusi mereka dan peduli tentang kesejahteraan mereka. POS akan
meningkatkan rasa kewajiban karyawan untuk membantu organisasi mencapai
tujuannya, komitmen afektif untuk organisasi, dan harapan karyawan bahwa
peningkatan kinerja akan dihargai. Hasil perilaku POS akan mencakup
peningkatan kinerja inrole dan ekstra-role dan penurunan perilaku stess dan
penarikan seperti absensi dan turnover.
Tingginya kadar dukungan organisasi dianggap menciptakan perasaan
kewajiban kepada atasan serta membuat bawahan merasa bahwa mereka harus
mengembalikan komitmen atasan dengan terlibat dalam perilaku yang
mendukung tujuan organisasi. Dari perspektif pertukaran sosial, penelitian
mengenai POS telah mengungkapkan bahwa dukungan organisasi yang
dirasakan, secara positif berkaitan dengan kehadiran dalam kerja dan untuk
mengukur kinerja pekerjaan (Eisenberger et al., 1986).
Untuk memiliki tingkat kinerja dan efektivitas organisasional yang
tinggi sangat penting bagi karyawan dan atasan memiliki tingkat kepuasan
yang tinggi, maka dari itu tingkat kepuasan memiliki pengaruh terhadap
keberhasilan perusahaan (Lok & Crawford, 2004). Ketidakpuasan karyawan
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user 5
akan mengurangi komitmen kerja mereka dan meningkatkan turnover didalam
organisasi. Di sisi lain, ketidakpuasan kerja tidak hanya meningkatkan niat
untuk berhenti tetapi juga mengurangi kontribusi karyawan kepada organisasi
(Lok & Crawford, 2004).
Kepuasan kerja adalah keadaan emosional yang menyenangkan atau
tidak menyenangkan terkait cara pandang karyawan mengenai pekerjaan
mereka. Kepuasan kerja merupakan cerminan perasaan seseorang terhadap
pekerjaannya, pekerjaan tersebut ditampilkan pada sikap kerja positif
karyawan terhadap pekerjaannya serta segala sesuatu yang dihadapi di
lingkungan kerjanya (Handoko, 1999).
Penelitian ini menggunakan dua dimensi Kepuasan Kerja yaitu
Kepuasan Kerja Intrinsik dan Kepuasan Kerja Ekstrinsik. Kepuasan Kerja
Intrinsik adalah ketika pekerja hanya mempertimbangkan jenis pekerjaan
yang mereka lakukan dan tugas-tugas yang membentuk pekerjaan (Ahmad &
Yekta, 2010). Kepuasan Kerja Ekstrinsik adalah ketika pekerja
mempertimbangkan kondisi kerja, seperti gaji, rekan kerja, dan supervisor
(Ahmad & Yekta, 2010).
Beberapa penelitian mengindikasikan bahwa di antara faktor-faktor
penentu kepuasan kerja, yaitu perilaku kepemimpinan dan POS dipandang
sebagai prediktor penting dan memainkan peran sentral (Darwish, 2000 &
Burke, 2003). Rude (2004) menunjukkan bahwa POS sangat terkait dengan
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user 6
perilaku kepemimpinan, maka kurangnya dukungan dari pemimpin
merupakan salah satu faktor penting untuk ketidakpuasan karyawan dan
pengunduran diri (Maslach et al., 2001).
PT. Perkebunan Nusantara X Klaten atau lebih dikenal sebagai PTPN
X Klaten merupakan salah satu unit usaha Badan Usaha Milik Negara
(BUMN) yang bergerak dalam sektor perkebunan tembakau cerutu. PTPN X
Klaten melakukan sendiri usaha penanaman tembakau hingga proses
pengolahan daun tembakau menjadi lembaran-lembaran (bal) sebagai bahan
baku pembuatan cerutu sebagai komoditi ekspor dengan tujuan ekspor negara
Jerman.
PTPN X Klaten selain memperkerjakan karyawan juga
mempekerjakan buruh yang berperan secara langsung dari proses awal
penanaman tembakau hingga proses akhir menjadi bal. PTPN X Klaten
memiliki 3 kebun penanaman tembakau yaitu Kebun Kebonarum, Gayamprit,
dan Wedibirit. Dari ketiga kebun tersebut jumlah buruh yang dipekerjakan
bisa mencapai 2000 orang sepanjang tahun.
Dengan besarnya sumber daya manusia yang dimiliki PTPN X para
pemimpin dituntut untuk memiliki suatu perilaku kepemimpinan yang bisa
memanage seluruh bawahannya agar dapat mempertahankan dan
meningkatkan kinerjanya. Peningkatan kinerja bawahan yang dapat dilakukan
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user 7
oleh pemimpin adalah dengan menciptakan suatu lingkungan kerja yang
nyaman sehingga tercipta kepuasan kerja yang dirasakan seluruh karyawan.
Terciptanya kepuasan kerja juga berasal dari perasaan dukungan yang
dirasakan bawahan mengenai pekerjaan yang ia lakukan. Dukungan tersebut
bisa terlihat dari kepedulian atasan sebagai representasi perusahaan pada
kesejahteraan bawahannya.
Berdasarkan latar belakang tersebut, penulis tertarik untuk melakukan
penelitian yang bersifat replikasi dari penelitian yang dilakukan oleh Ahmad
dan Yekta (2010). Selanjutnya, penelitian ini akan dilakukan dengan judul :
“ANALISIS PENGARUH PERILAKU KEPEMIMPINAN DAN
PERCEIVED ORGANIZATIONAL SUPPORT (POS) PADA KEPUASAN
KERJA (Studi pada Karyawan PT. Perkebunan Nusantara X Klaten)”.
B. RUMUSAN MASALAH
Berdasarkan latar belakang di atas maka masalah yang dapat dirumuskan
dalam penelitian ini adalah :
1. Apakah Perilaku Kepemimpinan Konsiderasi memiliki pengaruh pada
Kepuasan Kerja Intrinsik karyawan?
2. Apakah Perilaku Kepemimpinan Konsiderasi memiliki pengaruh pada
Kepuasan Kerja Ekstrinsik karyawan?
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user 8
3. Apakah Perilaku Kepemimpinan Struktur Inisiasi memiliki pengaruh
pada Kepuasan Kerja Intrinsik karyawan?
4. Apakah Perilaku Kepemimpinan Struktur Inisiasi memiliki pengaruh
pada Kepuasan Kerja Ekstrinsik karyawan?
5. Apakah POS memiliki pengaruh pada Kepuasan Kerja Intrinsik
karyawan?
6. Apakah POS memiliki pengaruh pada Kepuasan Kerja Ekstrinsik
karyawan?
7. Apakah interaksi antara Perilaku Kepemimpinan Konsiderasi dan POS
memiliki pengaruh pada Kepuasan Kerja Intrinsik karyawan?
8. Apakah interaksi antara Perilaku Kepemimpinan Konsiderasi dan POS
memiliki pengaruh pada Kepuasan Kerja Ekstrinsik karyawan?
9. Apakah interaksi antara Perilaku Kepemimpinan Struktur Inisiasi dan
POS memiliki pengaruh pada Kepuasan Kerja Intrinsik karyawan?
10. Apakah interaksi antara Perilaku Kepemimpinan Struktur Inisiasi dan
POS memiliki pengaruh pada Kepuasan Kerja Ekstrinsik karyawan?
C. TUJUAN PENELITIAN
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user 9
1. Untuk menguji pengaruh Perilaku Kepemimpinan Konsiderasi pada
Kepuasan Kerja Intrinsik karyawan.
2. Untuk menguji pengaruh Perilaku Kepemimpinan Konsiderasi pada
Kepuasan Kerja Ekstrinsik karyawan.
3. Untuk menguji pengaruh Perilaku Kepemimpinan Struktur Inisiasi
pada Kepuasan Kerja Intrinsik karyawan.
4. Untuk menguji pengaruh Perilaku Kepemimpinan Struktur Inisiasi
pada Kepuasan Kerja Ekstrinsik karyawan.
5. Untuk menguji pengaruh POS pada Kepuasan Kerja Intrinsik
karyawan.
6. Untuk menguji pengaruh POS pada Kepuasan Kerja Ekstrinsik
karyawan.
7. Untuk menguji pengaruh interaksi antara Perilaku Kepemimpinan
Konsiderasi dan POS pada Kepuasan Kerja Intrinsik karyawan.
8. Untuk menguji pengaruh interaksi antara Perilaku Kepemimpinan
Konsiderasi dan POS pada Kepuasan Kerja Ekstrinsik karyawan.
9. Untuk menguji pengaruh interaksi antara Perilaku Kepemimpinan
Struktur Inisiasi dan POS pada Kepuasan Kerja Intrinsik karyawan.
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user 10
10. Untuk menguji pengaruh interaksi antara Perilaku Kepemimpinan
Struktur Inisiasi dan POS pada Kepuasan Kerja Ekstrinsik karyawan.
D. MANFAAT PENELITIAN
1. Bagi akedemisi, penelitian ini diharapkan berguna bagi para akademisi
dalam mengembangkan teori manajemen sumber daya manusia
khususnya dalam bidang perceived organizational support, leadership
behavior, dan job satisfaction.
2. Bagi perusahaan, penelitian ini diharapkan dapat menjadi bahan
masukan dan referensi bagi internal manajemen perusahaan dalam
rangka pengelolaan sumber daya manusia untuk mendukung
perencanaan dan pengembangan serta merumuskan strategi sumber
daya manusia kedepan terutama dalam hal peningkatan kepuasan kerja
karyawan yang berkaitan dengan penerapan perilaku kepemimpinan
dan dukungan organisasional.
3. Bagi penulis, penelitian ini merupakan proses belajar dalam
mengaplikasikan pengetahuan dan teori-teori yang dipelajari dan
diperoleh selama ini sehubungan dengan permasalahan sebenarnya
dalam bidang pengelolaan sumber daya manusia khususnya dalam hal
leadership behavior, perceived organizational support, dan job
satisfaction.
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user 11
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
A. TELAAH PUSTAKA
1. Perilaku Kepemimpinan
Yukl (2006) mendefinisikan kepemimpinan sebagai proses
mempengaruhi orang lain untuk mengerti dan menyetujui tentang apa yang
perlu dilakukan dan bagaimana melakukannya, dan proses untuk
memfasilitasi upaya individu dan kolektif untuk mencapai tujuan bersama.
Northouse (2007) mendefinisikan kepemimpinan sebagai proses
dimana seorang individu mempengaruhi sekelompok individu untuk mencapai
tujuan bersama. Definisi ini menunjukkan beberapa komponen sentral pada
fenomena kepemimpinan, antara lain :
a. Kepemimpinan adalah sebuah proses
b. Kepemimpinan adalah tentang mempengaruhi orang lain
c. Kepemimpinan terjadi dalam konteks kelompok
d. Kepemimpinan melibatkan pencapaian tujuan
e. Tujuan tersebut disampaikan oleh pemimpin kepada pengikut
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user 12
Mendefinisikan kepemimpinan sebagai suatu proses menunjukkan
bahwa kepemimpinan bukanlah karakteristik atau sifat dengan yang hanya
dimiliki oleh sedikit orang, atau karunia bagi orang-orang tertentu sejak
mereka lahir (Rowe & Guerrero, 2010). Mendefinisikan kepemimpinan
sebagai suatu proses berarti bahwa kepemimpinan adalah peristiwa transaksi
yang terjadi antara pemimpin dan pengikut mereka. Melihat kepemimpinan
sebagai suatu proses juga berarti bahwa para pemimpin mempengaruhi dan
dipengaruhi oleh pengikut mereka baik positif atau negatif. Ini menekankan
bahwa kepemimpinan adalah suatu kejadian interaktif dua arah antara
pemimpin dan pengikut, bukan satu arah di mana pemimpin hanya
mempengaruhi pengikut (Rowe & Guerrero, 2010).
Rowe & Guerrero (2010) juga berpendapat bahwa mendefinisikan
kepemimpinan sebagai suatu proses membuat kepemimpinan juga berlaku
bagi semua orang, bukan hanya beberapa orang terpilih yang terlahir sebagai
pemimpin. Yang lebih penting bahwa kepemimpinan tidak dibatasi hanya satu
orang dalam kelompok yang memiliki kekuatan posisi formal (pemimpin
resmi yang diangkat).
Kepemimpinan adalah tentang mempengaruhi. Kemampuan untuk
mempengaruhi bawahan, rekan-rekan,dan atasan di tempat kerja atau dalam
konteks organisasional. Tanpa pengaruh mustahil untuk menjadi pemimpin.
Tentu saja, memiliki pengaruh berarti bahwa ada keinginan yang lebih besar
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user 13
di pihak para pemimpin untuk menunjukkan pengaruh mereka secara etis
(Rowe & Guerrero, 2010).
Kepemimpinan beroperasi didalam kelompok. Ini berarti bahwa
kepemimpinan adalah tentang mempengaruhi sekelompok orang yang terlibat
dalam keinginan atau tujuan bersama. Kepemimpinan meliputi pencapaian
tujuan. Oleh karena itu, kepemimpinan adalah tentang mengarahkan
sekelompok orang terhadap pemenuhan tugas atau tercapainya titik akhir
melalui berbagai cara yang etis. Pemimpin mengarahkan energi mereka dan
energi pengikut untuk pencapaian tujuan bersama. Pemimpin yang bersedia
mengeluarkan waktu dan tenaga dalam menentukan tujuan yang tepat akan
menemukan tujuan-tujuan ini dicapai lebih efektif dan mudah jika pengikut
dan pemimpin bekerja sama. Pemimpin yang memaksakan tujuan dengan
lebih keras pada umumnya kurang efektif daripada tujuan yang dibangun
bersama-sama (Rowe & Guerrero, 2010).
Teori Kepemimpinan
Bolden et. al. (2003) menuliskan beberapa Teori Kepemimpinan,
diantaranya yaitu :
1. Teori Sifat
Studi ilmiah tentang kepemimpinan dimulai dengan fokus pada
sifat-sifat pemimpin yang efektif. Alasan dasar di balik teori sifat
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user 14
adalah bahwa pemimpin yang efektif dilahirkan, tidak dibuat,
sehingga sebutan yang kadang-kadang diterapkan pada versi awal
ide ini adalah Teori "Orang Besar". Banyak studi kepemimpinan
berdasarkan kerangka teoritis ini dilakukan pada tahun 1930
hingga 1950-an.
Pemimpin penelitian sifat meneliti karakteristik fisik, mental,
dan sosial individu. Secara umum, studi ini hanya mengamati
hubungan yang signifikan antara sifat-sifat individu dan ukuran
efektivitas kepemimpinan. Ciri fisik seperti tinggi, sifat mental
seperti kecerdasan, dan sifat-sifat sosial seperti atribut kepribadian
merupakan subjek penelitian empiris.
Kesimpulan awal dari penelitian terhadap sifat-sifat pemimpin
adalah bahwa tidak ada ciri-ciri universal yang konsisten
memisahkan pemimpin yang efektif dan orang biasa. Dalam kajian
penting dari literatur kepemimpinan yang diterbitkan pada tahun
1948, Ralph Stogdill menyimpulkan bahwa penelitian yang ada
tidak menunjukkan kegunaan dari pendekatan sifat.
Beberapa masalah pada awal penelitian sifat mungkin
menjelaskan kurangnya temuan signifikan yang dirasakan.
Pertama, teori pengukuran pada saat itu sangat tidak canggih.
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user 15
Sedikit yang mengetahui tentang sifat-sifat psikometri dari
langkah-langkah yang digunakan untuk melaksanakan teori
tersebut. Akibatnya, studi yang berbeda kemungkinan besar akan
menggunakan ukuran yang berbeda untuk menilai konstruk yang
sama, yang membuat sangat sulit untuk mereplikasi temuan. Selain
itu, banyak studi sifat bergantung pada sampel remaja atau manajer
dari level yang rendah.
Akhirnya, penelitian sifat tidak mempertimbangkan dampak
dari variabel situasional yang mungkin memoderasi hubungan
antara ciri-ciri pemimpin dan ukuran efektivitas pemimpin.
Sebagai akibat dari kurangnya temuan konsisten menghubungkan
sifat-sifat individu untuk efektivitas kepemimpinan, studi empiris
sifat pemimpin sebagian besar ditinggalkan pada tahun 1950.
2. Teori Kontingensi (Situasional)
a. Teori Kontingansi Fiedler
Teori kontingensi Fiedler mendalilkan bahwa tidak ada cara
terbaik bagi para manajer untuk memimpin. Situasi akan
menciptakan persyaratan gaya kepemimpinan yang berbeda
untuk manajer. Solusi untuk situasi manajerial adalah
bergantung pada faktor-faktor yang menimpa pada situasi.
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user 16
Sebagai contoh dalam lingkungan (mekanistik) yang sangat
rutin di mana tugas yang berulang adalah norma, gaya
kepemimpinan direktif relatif dapat menghasilkan kinerja
terbaik. Akan tetapi, dalam lingkungan yang dinamis, gaya
partisipatif yang lebih fleksibel mungkin diperlukan.
Fiedler melihat tiga situasi yang dapat menentukan
kondisi tugas manajerial :
1) Hubungan pemimpin bawahan : Seberapa akur
manajer dan karyawan?
2) Struktur tugas : Apakah pekerjaan sangat
terstruktur, tidak terstruktur yang cukup, atau di
antara keduanya?
3) Kekuatan Kedudukan : Seberapa besar otoritas
yang dimiliki manajer?
Manajer dinilai mengenai apakah mereka berorientasi
pada hubungan atau tugas. Manajer yang berorientasi pada
tugas cenderung lebih baik dalam situasi yang memiliki
hubungan atasan-bawahan yang baik, tugas terstruktur, dan
kekuasaan posisi baik lemah atau kuat. Mereka melakukannya
dengan baik ketika tugas tidak terstruktur tetapi kekuasaan
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user 17
posisi yang kuat. Mereka juga melakukannya dengan baik di
ujung lain dari spektrum ketika hubungan atasan-bawahan
dalam keadaan lemah dan tugas tidak terstruktur. manajer
berorientasi pada hubungan berbuat lebih baik dalam semua
situasi yang. Dengan demikian, situasi tertentu mungkin
panggilan untuk seorang manajer dengan gaya yang berbeda
atau manajer yang bisa mengambil gaya yang berbeda untuk
situasi yang berbeda.
Variabel-variabel lingkungan tersebut dikombinasikan
dalam jumlah tertimbang yang disebut "menguntungkan" di
satu ujung dan "tidak menguntungkan" di ujung lainnya. Gaya
yang berorientasi tugas jelas lebih ekstrem pada lingkungan
"menguntungkan" dan "tidak menguntungkan", tapi orientasi
hubungan lebih unggul di tengah-tengahnya. Manajer dapat
mencoba untuk membentuk kembali variabel lingkungan untuk
mencocokkan gaya mereka.
Aspek lain dari teori model kontingensi adalah bahwa
hubungan atasan-bawahan, struktur tugas, dan kekuasaan
posisi mendikte kontrol situasional seorang pemimpin.
Hubungan atasan-bawahan adalah jumlah kesetiaan,
ketergantungan, dan dukungan karyawan terhadap pemimpin.
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user 18
Ini adalah ukuran seberapa manajer memandang karyawan dan
kelompok karyawan yang bergaul bersama-sama. Dalam
hubungan yang menguntungkan manajer memiliki struktur
tugas tinggi dan mampu untuk menghargai dan atau
menghukum karyawan tanpa adanya masalah. Dalam
hubungan yang tidak menguntungkan, tugas biasanya tidak
terstruktur dan pemimpin memiliki kewenangan terbatas.
Kekuatan Posisi mengukur jumlah kekuasaan atau
wewenang manajer pada organisasi yang telah memberikannya
tujuan pengarahan, reward and punishing bawahan. Posisi
kekuatan manajer tergantung pada menghilangkan
(menguntungkan) atau meningkatkan (tidak menguntungkan)
kekuatan pengambilan keputusan karyawan.
Gaya kemimpinan yang termotivasi oleh tugas
mengalami kebanggaan dan kepuasan dalam penyelesaian
tugas bagi organisasi, sedangkan gaya kemimpinan yang
termotivasi oleh hubungan berusaha untuk membangun
hubungan interpersonal dan memperpanjang bantuan tambahan
untuk pengembangan tim dalam organisasi. Tidak ada gaya
kepemimpinan yang baik atau buruk. Setiap orang memiliki
preferensi sendiri untuk kepemimpinan. Pemimpin yang
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user 19
termotivasi oleh tugas menjadi hebat ketika kelompok
menunjukkan keberhasilan seperti mencapai rekor penjualan
baru atau mengalahkan pesaing utama. pemimpin berorientasi
pada hubungan menjadi hebat ketika kepuasan pelanggan yang
lebih besar dicapai dan citra positif perusahaan terbentuk.
b. Model Kepemimpinan Hersey-Blanchard
Model Kepemimpinan Hersey-Blanchard juga
mengambil perspektif situasional dari kepemimpinan. Model
ini berpendapat bahwa tingkat perkembangan bawahan seorang
pemimpin memainkan peran terbesar dalam menentukan gaya
kepemimpinan (perilaku pemimpin) yang paling sesuai. Teori
ini didasarkan pada jumlah petunjuk (perilaku tugas) dan
dukungan sosial-emosional (perilaku hubungan) seorang
pemimpin yang harus memberi pengingatan situasi dan tingkat
"kematangan" pada pengikutnya.
1) Perilaku Tugas adalah sejauh mana pemimpin
terlibat dalam penjabaran tugas dan tanggung
jawab kepada individu atau kelompok. Perilaku
ini termasuk memberitahu orang apa yang harus
dilakukan, bagaimana melakukannya, kapan
melakukannya, di mana melakukannya, dan
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user 20
siapa yang melakukannya. Dalam perilaku tugas
pemimpin terlibat dalam komunikasi satu arah.
2) Perilaku Hubungan adalah sejauh mana
pemimpin terlibat dalam komunikasi dua arah
atau lebih. Hal ini termasuk mendengarkan,
memfasilitasi, dan perilaku mendukung. Dalam
perilaku hubungan pemimpin terlibat dalam
komunikasi dua arah dengan memberikan
dukungan sosial-emosional.
3) Kedewasaan adalah kemauan dan kemampuan
seseorang untuk mengambil tanggung jawab
untuk mengarahkan perilakuny sendiri. Orang
cenderung memiliki berbagai tingkat
kedewasaan, tergantung pada tugas tertentu,
fungsi, atau tujuan yang seorang pemimpin
ingin capai melalui upaya mereka.
Bagi Blanchard variabel situasional kunci, ketika
menentukan gaya kepemimpinan yang tepat adalah kesiapan
atau tingkat perkembangan bawahan. Pada akhirnya
menghasilkan empat gaya kepemimpinan, yaitu :
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user 21
1) Mengarahkan (Directing) : Pemimpin memberikan
instruksi yang jelas dan petunjuk tertentu. Gaya ini
paling cocok dengan tingkat kesiapan yang rendah dari
pengikut.
2) Melatih (Coaching) : Pemimpin mendorong
komunikasi dua arah dan membantu membangun
kepercayaan diri dan motivasi pada karyawan,
meskipun pemimpin masih memiliki tanggung jawab
dan kontrol dalam pembuatan keputusan. Gaya ini
sesuai dengan tingkat kesiapan pengikut moderat.
3) Mendukung (Supporting) : Dengan gaya ini, pemimpin
dan pengikut saling berbagi tentang pengambilan
keputusan dan tidak lagi membutuhkan atau
mengharapkan sebuah hubungan untuk diarahkan. Gaya
berpartisipasi paling cocok dengan tingkat kesiapan
pengikut moderat.
4) Pendelegasian (Delegating) : Gaya ini cocok bagi para
pemimpin yang pengikutnya siap untuk menyelesaikan
tugas tertentu dan kompeten dan termotivasi untuk
bertanggung jawab penuh. Gaya pendelegasian paling
cocok dengan tingkat kesiapan pengikut tinggi.
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user 22
Untuk menentukan gaya kepemimpinan yang sesuai
untuk digunakan dalam situasi tertentu, pemimpin harus
terlebih dahulu menentukan tingkat kematangan pengikut
dalam kaitannya dengan tugas tertentu yang pemimpin
berusaha ingin capai melalui upaya para pengikut. Ketika
tingkat kematangan pengikut meningkat, pemimpin harus
mulai mengurangi perilaku tugas nya dan meningkatan
perilaku hubungan sampai pengikut mencapai tingkat
kedewasaannya. Ketika pengikut mulai bergerak di atas rata-
rata tingkat kematangan, pemimpin tidak hanya harus
mengurangi perilaku tugas tetapi juga perilaku hubungan.
Setelah tingkat kematangan teridentifikasi, gaya kepemimpinan
yang sesuai dapat ditentukan.
c. Kontinum Kepemimpinan Tannenbaum & Schmidt
Salah satu kritik terhadap karya awal pada gaya
kepemimpinan adalah bahwa mereka melihat gaya terlalu
banyak dalam hal hitam dan putih. Gaya otokratis dan
demokratis atau berorientasi tugas dan berorientasi pada
hubungan yang mereka jelaskan merupakan gaya yang
ekstrem, sedangkan dalam praktek perilaku banyak pemimpin
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user 23
dalam bisnis akan berada di antara keduanya. Teori
kontingensi Tannenbaum dan Schmidt menyarankan gagasan
bahwa perilaku kepemimpinan bervariasi sepanjang kontinum
dan salah satu bergerak menjauh dari jumlah otokratis ekstrim
partisipasi bawahan dan keterlibatan dalam pengambilan
keputusan meningkat. Mereka juga menyarankan bahwa jenis
kepemimpinan yang diwakili oleh kontinum demokratis
ekstrim akan jarang ditemui dalam organisasi formal.
Empat gaya kepemimpinan utama yang terletak pada
titik-titik di sepanjang kontinum adalah :
1) Otokratis : Pemimpin mengambil keputusan dan
mengumumkannya dan mengharapkan bawahan
untuk melaksanakannya tanpa pertanyaan (Telling
style).
2) Persuasif : Pada titik ini pemimpin juga mengambil
semua keputusan untuk kelompok tanpa diskusi
atau konsultasi namun percaya bahwa bawahan
akan lebih termotivasi jika mereka yakin, bahwa
keputusan tersebut memang baik. Pemimpin tidak
banyak menjelaskan dan 'menjual' untuk mengatasi
perlawanan mungkin terjadi hal yang dilakukannya.
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user 24
Pemimpin juga menempatkan banyak energi untuk
menciptakan antusiasme untuk tujuan yang telah
ditetapkan untuk kelompok (Selling style).
3) Konsultasi : Dalam gaya ini pemimpin
menyerahkan pada anggota kelompok sebelum
mengambil keputusan dan, mempertimbangkan
saran dan perasaan mereka dalam penyusunan
keputusan. Pemimpin mungkin selalu atau jarang
menerima saran bawahan tetapi mereka cenderung
merasa bahwa mereka dapat memiliki pengaruh.
Berdasarkan gaya kepemimpinan tersebut
keputusan dan tanggung jawab penuh tetap di
tangan pemimpin tetapi tingkat keterlibatan
bawahan dalam pengambilan keputusan sangat jauh
lebih besar daripada telling styles atau selling styles
(Consulting style).
4) Demokratis : pemimpn yang menggunakan gaya ini
akan mengatasi masalah sebelum menyerahkan
masalah tersebut kepada bawahan. Pemimpin akan
memungkinkan keputusan muncul dari proses
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user 25
diskusi kelompok, bukannya memaksakan pada
kelompok sebagai bos-nya (Joining style).
3. Teori Keperilakuan
a. Teori XY oleh McGregor
1) Teori X
Teori ini menyatakan bahwa pada dasarnya manusia
adalah makhluk pemalas yang tidak suka bekerja serta
senang menghindar dari pekerjaan dan tanggung jawab
yang diberikan kepadanya. Pekerja memiliki ambisi yang
kecil untuk mencapai tujuan perusahaan namun
menginginkan balas jasa serta jaminan hidup yang tinggi.
Dalam bekerja para pekerja harus terus diawasi, diancam
serta diarahkan agar dapat bekerja sesuai dengan yang
diinginkan perusahaan.
Teori X menyatakan bahwa sebagian besar orang-orang
ini lebih suka diperintah, dan tidak tertarik akan rasa
tanggung jawab serta menginginkan keamanan atas
segalanya. Lebih lanjut menurut asumís teori X dari
McGregor ini bahwa orang-orang ini pada hakekatnya
adalah :
a) Tidak menyukai bekerja
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user 26
b) Tidak menyukai kemauan dan ambisi untuk
bertanggung jawab, dan lebih menyukai diarahkan
atau diperintah.
c) Mempunyai kemampuan yang kecil untuk
berkreasi mengatasi masalah-masalah organisasi.
d) Hanya membutuhkan motivasi fisiologis dan
keamanan saja.
e) Harus diawasi secara ketat dan sering dipaksa
untuk mncapai tujuan organisasi..
Untuk menyadari kelemahan dari asumí teori X itu
maka McGregor memberikan alternatif teori lain yang
dinamakan teori Y.
2) Teori Y
Teori ini memiliki anggapan bahwa kerja adalah kodrat
manusia seperti halnya kegiatan sehari-hari lainnya.
Pekerja tidak perlu terlalu diawasi dan diancam secara ketat
karena mereka memiliki pengendalian serta pengerahan diri
untuk bekerja sesuai tujuan perusahaan. Pekerja memiliki
kemampuan kreativitas, imajinasi, kepandaian serta
memahami tanggung jawab dan prestasi atas pencapaian
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user 27
tujuan kerja. Pekerja juga tidak harus mengerahkan segala
potensi diri yang dimiliki dalam bekerja.
Ini adalah salah satu teori kepemimpinan yang masih
banyak penganutnya. Menurut McGregor, organisasi
tradisional dengan ciri-cirinya yang sentralisasi dalam
pengambilan keputusan, terumuskan dalam dua model yang
dia namakan Theori X dan Teori.Y.
Teori Y ini menyatakan bahwa orang-orang pada
hakekatnya tidak malas dan dapat dipercaya, tidak seperti
yang diduga oleh teori X. Secara keseluruhan asumís teori
Y mengenai manusia adalah sebagai berikut :
1. Pekerjaan itu pada hakekatnya seperti bermain dapat
memberikan kepuasan kepada orang. Keduanya bekerja
dan bermain merupakan aktiva-aktiva fisik dan mental.
Sehingga di antara keduanya tidak ada perbedaan, jika
keadaan sama-sama menyenangkan.
2. Manusia dapat mengawasi diri sendiri, dan hal itu tidak
bisa dihindari dalam rangka mencapai tujuan-tujuan
organisasi.
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user 28
3. Kemampuan untuk berkreativitas di dalam
memecahkan persoalan-persoalan organisasi secara luas
didistribusikan kepada seluruh karyawan.
4. Motivasi tidak saja berlaku pada kebutuhan-kebutuhan
sosial, penghargaan dan aktualisasi diri tetapi juga pada
tingkat kebutuhan-kebutuhan fisiologi dan keamanan.
5. Orang-orang dapat mengendalikan diri dan kreatif
dalam bekerja jika dimotivasi secara tepat.
b. Manajerial Grid oleh Blake dan Mouton
Sebenarnya teori ini lebih menekankan kepada pendekatan
dua aspek yaitu aspek produksi di satu pihak, dan orang-orang
di pihak lain. Blake dan Mouton menghendaki bagaimana
perhatian pemimpin terhadap produksi dan bawahannya
(followers).
Dalam managerial grid, ada empat gaya yang ekstrim dan
ada satu gaya yang berada di tengah-tengah gaya ekstrim
tersebut, yaitu :
1) Grid 1. Manajer sedikit sekali memikirkan produksi
yang harus dicapai. sedangkan juga sedikit perhatian
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user 29
terhadap orang-orang (followers) di dalam
organisasinya. Dalam grid ini manajer hanya berfungsi
sebagai perantara menyampaikan informasi dari atasan
kepada bawahannya.
2) Grid 2. Manajer mempunyai perhatian yang tinggi
terhadap produksi yang akan dicapai juga terhadap
orang-orang yang bekerja dengannya. Manajer seperti
ini dapat dikatakan sebagai “manajer tim” yang nyata
(The real team manajer) karena ia mampu menyatukan
antara kebutuhan-kebutuhan produksi dan kebutuhan
orang-orang secara individu.
3) Grid 3. Manajer memiliki rasa tanggung jawab yang
tinggi terhadap orang-orang dalam organisasi, tetapi
perhatian terhadap produksi adalah rendah. Manajer
seperti ini disebut sebagai “pemimpin club”. Gaya
seperti ini lebih mengutamakan bagaimana
menyenangkan hati bawahannya agar bawahannya dapat
bekerja rileks, santai, bersahabat, tetapi tidak ada
seorangpun yang berusaha untuk mencapai
produktlvitas.
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user 30
4) Grid 4. Manajer yang menggunakan gaya
kepemimpinan yang otokratis (autrocratic task
managers), karena manejer seperti ini lebih menekankan
produksi yang harus dicapai organisasinya, baik melalui
efisiensi atau efektivitas pelaksanaan kerja, tetapi tidak
mempunyai atau sedikit mempuyai perhatian terhadap
bawahan.
Pemimpin yang baik adalah lebih memperhatikan terhadap
produksi yang akan dicapai maupun terhadap orang-orang.
Grid seperti ini berusaha menyeimbangkan produksi yang akan
dicapai dengan perhatian terhadap orang-orang, dalam arti
tidak terlalu menyolok. Manajer seperti ini tidak terlalu
menciptakan target produksi yang akan dicapai, tetapi juga
tidak mempunyai perhatian yang tidak terlalu menyolok kepada
orang-orang
c. Studi Ohio State University dan University of Michigan
Studi Ohio State University menggunakan Kuesioner
Deskripsi Perilaku Pemimpin. Kuesioner tersebut kemudian
disebarkan pada sampel individu di dalam militer, perusahaan
manufaktur, administrator perguruan tinggi, dan pemimpin
mahasiswa. Jawaban kuesioner tersebut dianalisis faktor untuk
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user 31
menentukan apakah perilaku pemimpin umum muncul di
seluruh sampel. Kesimpulannya ada dua aspek yang berbeda
pada kepemimpinan. Dua aspek teresebut adalah konsiderasi
dan struktur inisiasi yang muncul secara konsisten.
Struktur inisiasi terkadang disebut perilaku yang
berorientasi pada tugas, yang meliputi perencanaan,
pengorganisasian, dan koordinasi kerja bawahan. Konsiderasi
menunjukkan kepedulian terhadap bawahan, bersikap
mendukung, mengakui prestasi bawahan, dan menyediakan
kebutuhan untuk kesejahteraan bawahan.
Studi University of Michigan berlangsung pada waktu
yang sama dengan Ohio State University. Di bawah arahan
umum dari Rensis Likert, fokus dari studi Michigan untuk
menentukan prinsip dan metode kepemimpinan yang
menyebabkan produktivitas dan kepuasan kerja. Penelitian
tersebut menghasilkan dua perilaku kepemimpinan umum atau
orientasi,yakni orientasi karyawan dan orientasi produksi.
Pemimpin dengan orientasi karyawan menunjukkan perhatian
yang tulus untuk hubungan interpersonal. Pemimpin dengan
orientasi produksi difokuskan pada aspek teknis tugas atau
pekerjaan.
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user 32
Penilitian ini kemudian lebih berfokus pada dua dimensi dari perilaku
kepemimpinan yakni Perilaku Kepemimpinan Konsiderasi dan Perilaku
Kepemimpinan Struktur Inisiasi. Seperti yang telah dijelaskan bahwa Perilaku
Kepemimpinan Konsiderasi dan Perilaku Kepemimpinan Struktur Inisiasi
muncul sebagai hasil dari penelitian atau studi yang dilakukan oleh Studi
Ohio State University.
1. Perilaku Kepemimpinan Konsiderasi
Pemimpin yang memiliki perilaku kepemimpinan konsiderasi
menyediakan lingkungan yang hangat, ramah dan mendukung
bagi bawahannya (Lawrence, 2007). Burke et. al. (2006)
mendefinisikan perilaku kepemimpinan konsiderasi sebagai label
untuk perilaku pemimpin yang diarahkan untuk menjaga
hubungan sosial yang erat dan kohesi kelompok. Secara umum,
hubungan diadik ditandai dengan pertimbangan yang
mencerminkan dua arah komunikasi terbuka, saling menghormati
dan kepercayaan, serta penekanan pada pemenuhan kebutuhan
karyawan. Berbeda dengan struktur inisiasi, perilaku konsiderasi
mencerminkan penekanan pada orang dan hubungan pribadi.
Mengutip id.wikipedia.org mengenai perilaku kepemimpinan
konsiderasi adalah sejauh mana pemimpin menunjukkan
kepedulian terhadap kesejahteraan anggota kelompok. Faktor ini
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user 33
berorientasi ke arah hubungan interpersonal, saling percaya dan
persahabatan. Perilaku kepemimpinan yang berorientasi pada
orang.
2. Perilaku Kepemimpinan Struktur Inisiasi
Pemimpin dengan perilaku kepemimpinan struktur inisiasi
menetapkan tugas, menentukan prosedur dan lebih berorientasi
pada tindakan (Lawrence, 2007). Burke et. al. (2006)
mendefinisikan Perilaku kepemimpinan struktur inisiasi sebagai
label yang diberikan kepada perilaku pemimpin yang menekankan
pencapaian tujuan tugas melalui minimalisasi ambiguitas peran
dan konflik. Telah dikemukakan bahwa struktur inisiasi terdiri
dari dua subdimensi, yaitu kepemimpinan direktif dan
kepemimpinan otokratis (Pearce et al, 2003.).
Perilaku direktif meliputi: memulai dan mengorganisasi
aktifitas kerja kelompok, tugas-tugas, spesifikasi dari cara kerja
yang akan dilakukan, penekanan pada pencapaian tujuan, dan
pembentukan saluran komunikasi yang jelas. Sedangkan perilaku
otokratis terdiri dari pembuatan keputusan tanpa melibatkan
anggota tim. Kesimpulannya bahwa perilaku kepemimpinan
struktur inisiasi terutama berorientasi pada penyelesaian tugas
(Burke et. al., 2006).
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user 34
Menurut id.wikipedia.org perilaku kepemimpinan struktur
inisiasi sejauh mana pemimpin mendefinisikan peran pemimpin
dan anggota kelompok, memulai tindakan, menyelenggarakan
kegiatan kelompok dan mendefinisikan bagaimana tugas-tugas
yang harus diselesaikan oleh kelompok. Perilaku kepemimpinan
yang berorientasi pada tugas.
2. Percieved Organizational Support (POS)
Perceived Organizational Support (POS) adalah sejauh mana karyawan
percaya bahwa organisasi menghargai kontribusi mereka dan peduli
tentang kesejahteraan mereka. (Eisenberger et al, 1986; Rhoades &
Eisenberger, 2002).
POS mencerminkan persepsi komitmen organisasi kepada
karyawannya. Ini adalah seperangkat keyakinan global yang di
kembangkan oleh karyawan mengenai sejauh mana organisasi menilai
kontribusi mereka dan peduli tentang kesejahteraan mereka (Eisenberger
et al, 1986.). Organisasi dapat mengembangkan keyakinan global dengan
memenuhi kebutuhan socioemotional karyawan sehingga menciptakan di
dalamnya suatu perasaan kewajiban untuk memelihara kesejahteraan
organisasi dan dengan meningkatkan reward atas usaha, sehingga
memperkuat keyakinan karyawan bahwa organisasi mengakui dan
menghargai kinerja karyawan (Rhoades & Eisenberger, 2002).
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user 35
Organizational Support Theory menyebutkan bahwa untuk
menemukan kebutuhan socioemotional dan untuk menentukan kesiagaan
organisasi dalam memberi penghargaan atas peningkatan kinerja,
karyawan-karyawan mengembangkan keyakinan bahwa organisasi menilai
kontribusi mereka dan memperhatikan kesejahteraan mereka (Eisenberger
et al., 2002).
Perceived Organizational Support (POS) atau lebih dikenal dengan
istilah dukungan organisasi merupakan konsep yang penting dalam
literature manajemen karena dukungan organisasi memberikan penjelasan
mengenai hubungan antara perlakuan organisasi, sikap dan perilaku
karyawan terhadap pekerjaan dan organisasi mereka. Armeli et al., (1998)
berpendapat bahwa dukungan organisasi merupakan upaya memberi
penghargaan, perhatian dan pengharapan kepada karyawan, di mana
dukungan organisasi dapat digunakan untuk melihat pengharapan
karyawan bahwa organisasi akan member pemahaman yang simpatik dan
bantuan material untuk berhubungan dengan situasi stress di tempat kerja
atau di rumah, yang akan membantu kebutuhan terhadap dukungan
emosional.
Dukungan organisasi adalah keyakinan seseorang bahwa organisasi
tempat dia bekerja menghargai kontribusinya dan peduli akan
kesejahteraannya (Rhoades et al., 2001). Dukungan organisasi dapat
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user 36
dilihat sebagai perasaan bangga terhadap karyawan, sehingga memberi
gaji karyawan secara adil dan memenuhi kebutuhan mereka.
Shanock dan Eisenberger (2006) berpendapat bahwa POS adalah
tingkat dimana karyawan merasa atasannya memperhatikan kesejahteraan
dan menilai kontribusi mereka kepada organisasi. POS merupakan suatu
tahap dimana karyawan merasa organisasi yang mempekerjakan mereka
akan memberi kompensasi yang pantas atas usaha atau kinerja mereka,
membantu ketika mereka membutuhkan (seperti ketika terjadi
permasalahan yang berkaitan dengan pekerjaan), membuat pekerjaan
mereka menjadi menarik serta menciptakan kondisi kerja yang baik. Dari
perspektif pertukaran sosial, dapat dikatakan bahwa karyawan yang
merasakan dukungan yang tinggi dari organisasi lebih mungkin untuk
merasakan kewajiban untuk berkontribusi pada organisasi dalam hal
komitmen afektif (Eisenberger et al, 1986). Menurut Eisenberger et al.,
(1990) karyawan yang merasa didukung oleh organisasi mereka dan
diperhatikan oleh organisasi akan terlibat dalam kegiatan yang membantu
untuk lebih lanjut pada tujuan organisasi.
Armeli et al., (1998) berpendapat bahwa dukungan organisasi dapat
membantu memenuhi kebutuhan-kebutuhan social dan emosional
karyawan, yang pada akhirnya menciptakan kewajiban karyawan untuk
membalas jasa kepada organisasi. Tingginya level dukungan organisasi
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user 37
akan menciptakan perasaan untuk memenuhi kewajiban karyawan bukan
hanya merasa bahwa mereka harus memiliki komitmen kepada organisasi,
melainkan juga merasa berkewajiban untuk memberi balas jasa atas
komitmen yang diberikan organisasi dengan menunjukkan perilaku yang
mendukung tujuan organisasi.
POS dapat memperkuat pengharapan karyawan bahwa organisasi akan
memberi pemahaman yang simpatik dan bantuan material untuk
berhubungan dengan situasi stres di tempat kerja atau di rumah, yang akan
membantu memenuhi kebutuhan terhadap dukungan emosional (Rhoades
et al., 2001)
Perceived Organizational Support juga merupakan upaya untuk
memberi penghargaan, perhatian, dan peningkatan kesejahteraan kepada
setiap karyawan sesuai dengan usaha yang diberikan bagi organisasi.
Dukungan organisasi ini pada dasarnya merupakan sesuatu yang
senantiasa diharapkan setiap karyawan. Bila karyawan merasakan adanya
dukungan dari organisasi dan dukungan itu sesuai dengan norma,
keinginan, dan harapannya maka karyawan dengan sendirinya akan
memiliki komitmen untuk memenuhi kewajibannya pada organisasi. Dan
karyawan tentunya tidak akan pernah meninggalkan organisasi, karena
karyawan sudah memiliki rasa atau ikatan emosional yang kuat terhadap
organisasi tempat dia bekerja (Eisenberger et al., 2002).
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user 38
3. Kepuasan Kerja
Robbins (2006) menyatakan bahwa Kepuasan kerja adalah sikap
umum terhadap pekerjaan seseorang yang menunjukkan perbedaan antara
jumlah penghargaan yang diterima pekerja dan jumlah yang mereka yakini
seharusnya mereka terima. Perlu diingat pekerjaan seseorang menuntut
interaksi dengan rekan sekerjanya, atasan,mengikuti peraturan dan
kebijakan organisasi,memenuhi standar kinerja,hidup pada kondisi kerja
yang sering kurang dari ideal dan lain sebagainya.
Robbins (2006) juga mengemukakan tentang faktor-faktor yang
umumnya menentukan kepuasaan kerja, antara lain :
1. Suasana pekerjaan.
2. Pengawasan
3. Tingkat upah saat ini
4. Peluang promosi
5. Hubungan dengan mitra kerja
Kepuasan kerja menggambarkan pula perilaku Seseorang dengan
tingkat kepuasan kerja tinggi menunjukan sikap yang positif terhadap
kerja itu, seseorang yang tidak puas dengan pekerjaannya menunjukan
sikap yang negatif terhadap pekerjaan itu. (Robbins, 2006).
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user 39
Menurut Robbins (2006) terdapat tiga Pengaruh Kepuasan Kerja, yaitu
:
1. Terhadap Produktivitas
Orang berpendapat produktivitas dapat dinaikkan dengan
meningkatkan kepuasan kerja. Kepuasan kerja mungkin merupakan
akibat dari produktivitas atau sebaliknya. Produktivitas yang tinggi
menyebabkan peningkatan dari kepuasan kerja hanya jika tenaga kerja
mempersepsikan bahwa apa yang telah dicapai perusahaan sesuai
dengan apa yang mereka terima (upah) yaitu adil dan wajar serta
diasosiasikan dengan performa kerja yang unggul. Dengan kata lain
bahwa performansi kerja menunjukkan tingkat kepuasan kerja seorang
pekerja, karena perusahaan dapat mengetahui aspek-aspek pekerjaan
dari tingkat keberhasilan yang diharapkan.
2. Terhadap Ketidakhadiran
Kketidakhadiran sifatnya lebih spontan dan kurang
mencerminkan ketidakpuasan kerja. Tidak adanya hubungan antara
kepuasan kerja dengan ketidakhadiran. Karena ada dua faktor dalam
perilaku hadir yaitu motivasi untuk hadir dan kemampuan untuk hadir.
Antara kepuasan dan ketidakhadiran/kemangkiran menunjukkan
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user 40
korelasi negatif. Sebagai contoh perusahaan memberikan cuti sakit
atau cuti kerja dengan bebas tanpa sanksi atau denda termasuk kepada
pekerja yang sangat puas.
3. Terhadap Pengunduran Diri
Sedangkan berhenti atau keluar dari pekerjaan mempunyai
akibat ekonomis yang besar, maka besar kemungkinannya
berhubungan dengan ketidakpuasan kerja. Ketidakpuasan kerja pada
pekerja dapat diungkapkan dalam berbagai cara misalnya selain
dengan meninggalkan pekerjaan, mengeluh, membangkang, mencuri
barang milik organisasi, menghindari sebagian tanggung jawab
pekerjaan mereka dan lainnya.
Faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja menurut Robbins
(2003), yaitu :
1. Pekerjaan itu sendiri (Work It self), setiap pekerjaan memerlukan suatu
keterampilan tertentu sesuai dengan bidang nya masing-masing. Sukar
tidaknya suatu pekerjaan serta perasaan seseorang bahwa keahliannya
dibutuhkan dalam melakukan pekerjaan tersebut, akan meningkatkan
atau mengurangi kepuasan kerja.
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user 41
2. Atasan (Supervisior), atasan yang baik berarti mau menghargai
pekerjaan bawahannya. Bagi bawahan, atasan bisa dianggap sebagai
figur ayah/ibu/teman dan sekaligus atasannya.
3. Teman sekerja (Workers), merupakan faktor yang berhubungan dengan
hubungan antara pegawai dengan atasannya dan dengan pegawai lain,
baik yang sama maupun yang berbeda jenis pekerjaannya.
4. Promosi (Promotion), merupakan faktor yang berhubungan dengan ada
tidaknya kesempatan untuk memperoleh peningkatan karier selama
bekerja.
5. Gaji/Upah (Pay), merupakan faktor pemenuhan kebutuhan hidup
pegawai yang dianggap layak atau tidak.
Aspek-aspek lain yang terdapat dalam kepuasan kerja, antara lain :
1. Kerja yang secara mental menantang. Kebanyakan karyawan
menyukai pekerjaan-pekerjaan yang memberi mereka kesempatan
untuk menggunakan keterampilan dan kemampuan mereka dan
menawarkan tugas, kebebasan dan umpan balik mengenai betapa
baik mereka mengerjakan. Karakteristik ini membuat kerja secara
mental menantang. Pekerjaan yang terlalu kurang menantang
menciptakan kebosanan, tetapi terlalu banyak menantang
menciptakan frustasi dan perasaan gagal. Pada kondisi tantangan
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user 42
yang sedang, kebanyakan karyawan akan mengalamai kesenangan
dan kepuasan.
2. Reward yang pantas. Para karyawan menginginkan sistem upah dan
kebijakan promosi yang mereka persepsikan sebagai adil,dan
segaris dengan pengharapan mereka. Pemberian upah yang baik
didasarkan pada tuntutan pekerjaan, tingkat keterampilan individu,
dan standar pengupahan komunitas, kemungkinan besar akan
dihasilkan kepuasan. tidak semua orang mengejar uang. Banyak
orang bersedia menerima baik uang yang lebih kecil untuk bekerja
dalam lokasi yang lebih diinginkan atau dalam pekerjaan yang
kurang menuntut atau mempunyai keleluasaan yang lebih besar
dalam kerja yang mereka lakukan dan jam-jam kerja. Tetapi kunci
yang manakutkan upah dengan kepuasan bukanlah jumlah mutlak
yang dibayarkan; yang lebih penting adalah persepsi keadilan.
Serupa pula karyawan berusaha mendapatkan kebijakan dan praktik
promosi yang lebih banyak, dan status sosial yang ditingkatkan.
Oleh karena itu individu-individu yang mempersepsikan bahwa
keputusan promosi dibuat dalam cara yang adil (fair and just)
kemungkinan besar akan mengalami kepuasan dari pekerjaan
mereka.
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user 43
3. Kondisi kerja yang mendukung. Karyawan peduli akan lingkungan
kerja baik untuk kenyamanan pribadi maupun untuk memudahkan
mengerjakan tugas. Studi-studi memperagakan bahwa karyawan
lebih menyukai keadaan sekitar fisik yang tidak berbahaya atau
merepotkan. Temperatur (suhu), cahaya, kebisingan, dan faktor
lingkungan lain seharusnya tidak esktrem (terlalu banyak atau
sedikit).
4. Rekan kerja yang mendukung. Orang-orang mendapatkan lebih
daripada sekedar uang atau prestasi yang berwujud dari dalam
kerja. Bagi kebanyakan karyawan, kerja juga mengisi kebutuhan
akan sosial. Oleh karena itu bila mempunyai rekan sekerja yang
ramah dan menyenagkan dapat menciptakan kepuasan kerja yang
meningkat. Tetapi Perilaku atasan juga merupakan determinan
utama dari kepuasan.
5. Kesesuaian kepribadian dengan pekerjaan. Pada hakikatnya orang
yang tipe kepribadiannya kongruen (sama dan sebangun) dengan
pekerjaan yang mereka pilih seharusnya mendapatkan bahwa
mereka mempunyai bakat dan kemampuan yang tepat untuk
memenuhi tuntutan dari pekerjaan mereka. Dengan demikian akan
lebih besar kemungkinan untuk berhasil pada pekerjaan tersebut,
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user 44
dan karena sukses ini, mempunyai kebolehjadian yang lebih besar
untuk mencapai kepuasan yang tinggi dari dalam kerja mereka.
Penelitian ini menggunakan dua dimensi kepuasan kerja, yaitu kepuasan
kerja intrinsik dan kepuasan kerja ekstrinsik (Herzberg, 1968). Kepuasan kerja
intrinsik didefinisikan sebagai perasaan karyawan terhadap internal
pekerjaannya seperti sifat kerja, prestasi, penghargaan, perkembangan dan
pertumbuhan individu (Herzberg, 1968 & Linz, 2003). Sedangkan, kepuasan
kerja ekstrinsik merujuk pada perasaan karyawan terhadap aspek eksternal
pekerjaan tersebut seperti kebijakan organisasi, gaya pengawasan,
pembayaran gaji atau upah, hubungan dengan rekan kerja, suasana tempat
kerja, status, jaminan dan keamanan di tempat kerja (Herzberg 1968).
B. PENELITIAN TERDAHULU
Penelitian terdahulu yang membahas mengenai pengaruh perilaku
kepemimpinan dan POS pada kepuasan kerja diantaranya adalah penelitian
Bartolo dan Furlonger (2000), Lok dan Crawford (2004), Burke (2003),
Eisenberger et al., (1997); serta Ahmad dan Yekta (2010).
Bartolo dan Furlonger (2000) menganilisis hubungan antara
kepemimpinan dan kepuasan kerja. Hasil penelitian menunjukkan bahwa
terdapat pengaruh yang signifikan dan postif antara perilaku kepemimpinan
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user 45
dan kepuasan kerja. Dalam hal ini lebih spesifik dijelaskan adalah perilaku
kepemimpinan konsiderasi dan perilaku kepemimpinan struktur inisiasi.
Penelitian Lok dan Crawford (2004) juga menunjukkan temuan yang
sama yakni diantara perilaku kepemimpinan konsiderasi dan perilaku
kepemimpinan struktur inisiasi pada kepuasan kerja terdapat pengaruh yang
signifikan dan positif.
Sementara penelitian Burke (2003) menguji pengaruh POS pada
kepuasan kerja. Hasilnya bahwa terdapat hubungan dua arah antara POS dan
kepuasan kerja. Hasil penelitian lainnya adalah POS memainkan peran
penting dalam pengembangan kepuasan kerja selama restrukturisasi dan
perampingan organisasi, serta membantu untuk menjelaskan hubungan antara
proses restrukturisasi dan perampingan, penyebab tekanan, dan tingkat
kepuasan kerja. Penelitian Eisenberger et al., (1997) juga menunjukkan hasil
yang hampir sama yaitu keterkaitan erat POS dan kepuasan kerja tetapi
berbeda faktor.
Ahmad dan Yekta (2010) menganalisis pengaruh antara perilaku
kepemimpinan dan POS, serta interaksi keduanya pada kepuasan kerja.
Hasilnya penelitiannya adalah perilaku kepemimpinan dan POS memiliki
pengaruh pada kepuasan kerja.
C. KERANGKA PEMIKIRAN
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user 46
Berdasarkan telaah pustaka dan hipotesis yang dikembangkan maka
diperoleh sebuah kerangka penelitian seprti pada gambar II.1. Penggunaan
variabel didasarkan pada hasil penelitian yang dilakukan oleh Ahmad dan
Yekta (2010) dengan judul penelitian “Relationship between perceived
organizational support, leadership behavior, and job satisfaction : An
empirical study in Iran” yang telah melakukan penelitian pada karyawan
perusahaan semen di Iran. Sedangkan pada penelitian ini telah disesuaikan
pada PT Perkebunan Nusantara X Klaten. Penelitian ini menguji pengaruh
perilaku kepemimpinan (konsiderasi dan struktur inisiasi) dan POS pada
kepuasan kerja (intrinsik dan ekstrinsik).
Berdasarkan uraian tersebut, maka model penelitian yang diajukan
adalah sebagai berikut :
Perilaku Kepemimpinan :
a. Konsiderasi
b. Struktur Inisiasi
POS
Kepuasan Kerja :
a. Intrinsik
b. Ekstrinsik
H1
H3
H2
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user 47
Gambar II.1 : Kerangka Pemikiran
Penjelasan : Dimensi Perilaku Kepemimpinan yakni Konsiderasi dan Struktur
Inisiasi berpengaruh pada dimensi Kepuasan Kerja yakni Intrinsik dan
Ekstrinsik. POS berpengaruh pada dimensi Kepuasan Kerja yakni Intrinsik
dan Ekstrinsik. Interaksi antara dimensi Perilaku Kepemimpinan, baik
Konsiderasi maupun Struktur Inisiasi dan POS berpengaruh pada dimensi
Kepuasan Kerja, Intrinsik serta Ekstrinsik.
D. HIPOTESIS
Penelitian ini menggunakan dua dimensi yang mengkategorikan
Perilaku Kepemimpinan, yaitu Perilaku Kepemimpinan Konsiderasi dan
Perilaku Kepemimpinan Struktur Inisiasi (Lawrence, 2007). Pemimpin yang
memiliki Perilaku Kepemimpinan Konsiderasi menyediakan lingkungan yang
hangat, ramah dan mendukung, sedangkan pemimpin dengan Perilaku
Kepemimpinan Struktur Inisiasi menetapkan tugas, menentukan prosedur dan
lebih berorientasi pada tindakan (Lawrence, 2007).
Penelitian terdahulu menunjukkan bahwa Perilaku Kepemimpinan
Konsiderasi berpengaruh secara positif dengan Kepuasan Kerja karyawan
sementara untuk Perilaku Kepemimpinan Struktur Inisiasi berpengaruh
negatif (Lok & Crawford, 2004). Namun, penelitian lain menyimpulkan
berbeda dan menemukan hubungan negatif antara perilaku kepemimpinan
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user 48
konsiderasi dan kepuasan kerja (Halpin, Hodge, & Patchen, dalam Bartolo &
Furlonger, 2000). Menariknya, beberapa studi menunjukkan baik Perilaku
Kepemimpinan Konsiderasi dan Struktur Inisiasi berpengaruh secara positif
dengan kepuasan kerja (Bartolo & Furlonger, 2000).
Perilaku Kepemimpinan Struktur Inisiasi lebih mungkin untuk
memberikan komitmen dan kepuasan kerja yang lebih besar di perusahaan
Asia, sedangkan pada konteks Barat, Perilaku Kepemimpinan Konsiderasi
akan memberikan kepuasan kerja yang lebih besar (Stogdill, dalam Lok &
Crawford, 2004). Berdasarkan bukti tersebut akan menunjukkan hipotesis
sebagai berikut :
H1a : Perilaku Kepemimpinan Konsiderasi memiliki pengaruh positif pada
Kepuasan Kerja Intrinsik karyawan.
H1b : Perilaku Kepemimpinan Konsiderasi memiliki pengaruh positif pada
Kepuasan Kerja Ekstrinsik karyawan.
H1c : Perilaku Kepemimpinan Struktur Inisiasi memiliki pengaruh negatif
pada Kepuasan Kerja Intrinsik karyawan.
H1d : Perilaku Kepemimpinan Struktur Inisiasi memiliki pengaruh negatif
pada Kepuasan Kerja Ekstrinsik karyawan.
Dari perspektif pertukaran sosial, dapat dikatakan bahwa karyawan
yang merasakan dukungan yang tinggi dari organisasi lebih mungkin untuk
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user 49
merasakan suatu kewajiban untuk membayar organisasi dalam hal komitmen
afektif (Eisenberger et al, 1986). Menurut Eisenberger et al., (1990) karyawan
yang merasa didukung oleh organisasi mereka dan peduli terhadap organisasi
akan terlibat dalam kegiatan yang membantu untuk lebih lanjut pada tujuan
organisasi.
Studi sebelumnya telah menunjukkan bahwa POS secara positif terkait
dengan tingkat kepuasan kerja, semakin tinggi POS menghasilkan tingkat
kepuasan kerja yang lebih tinggi (Burke, 2003). Berdasarkan bukti tersebut
akan menunjukkan hipotesis sebagai berikut :
H2a : POS secara positif berpengaruh pada Kepuasan Kerja Intrinsik
karyawan.
H2b : POS secara positif berpengaruh pada Kepuasan Kerja Ekstrinsik
karyawan.
Dukungan organisasi penting untuk loyalitas dan kepuasan karyawan,
serta perilaku kepemimpinan dan bagaimana karyawan memandang dukungan
atasan mereka juga memainkan peran penting dalam memperoleh hasil
pekerjaan yang diinginkan. Penelitian sebelumnya menunjukkan bahwa
dukungan organisaasional yang dirasakan para atasan juga berpengaruh pada
dukungan organisasional yang dirasakan bawahannya (Eisenberger et al.,
2002).
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user 50
Penelitian sebelumnya juga menunjukkan bahwa perilaku
kepemimpinan dan nilai-nilai organisasi harus memotivasi kinerja aktual para
bawahan karena tanggapan mereka terhadap perilaku pemimpin dan nilai-nilai
yang ditekankan oleh organisasi (Fu et al., 2006). POS sangat terkait dengan
perilaku kepemimpinan, sedangkan dukungan yang kurang dari pemimpin
adalah salah satu faktor penting yang menyebabkan ketidakpuasan karyawan
(Maslach et al., 2001). Berdasarkan penelitian dan temuan di atas, akan
menunjukkan hipotesis sebagai berikut :
H3a : Interaksi Perilaku Kepemimpinan Konsiderasi dan POS memiliki
pengaruh positif pada Kepuasan Kerja Intrinsik karyawan.
H3b : Interaksi Perilaku Kepemimpinan Konsiderasi dan POS memiliki
pengaruh positif pada Kepuasan Kerja Ekstrinsik karyawan.
H3c : Interaksi Perilaku Kepemimpinan Struktur Inisiasi dan POS memiliki
pengaruh positif pada Kepuasan Kerja Intrinsik karyawan.
H3d : Interaksi Perilaku Kepemimpinan Struktur Inisiasi dan POS memiliki
pengaruh positif pada Kepuasan Kerja Ekstrinsik karyawan.
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user 51
BAB III
METODE PENELITIAN
A. DESAIN PENELITIAN
Desain penelitian adalah rencana dari struktur penelitian yang
mengarahkan proses dan hasil penelitian sedapat mungkin menjadi valid,
objektif, efisien, dan efektif (Jogiyanto, 2004). Penelitian ini menggunakan
desain survei yaitu penelitian yang dilakukan dengan mengambil sampel dari
satu populasi dan menggunakan kuesioner sebagai alat pengumpul data.
Desain penelitian dalam penelitian ini antara lain :
1. Tujuan Studi
Tujuan studi penelitian ini adalah hypothesis testing (pengujian
hipotesis), yaitu penelitian yang menjelaskan fenomena dalam bentuk
hubungan antar variabel. Penelitian ini bertujuan menguji pengaruh
perilaku kepemimpinan dan POS pada kepuasan kerja.
2. Tipe Hubungan Variabel
Tipe hubungan variabel dalam penelitian ini adalah hubungan
sebab-akibat (kausal), yaitu penelitian yang menunjukkan arah
hubungan antara variabel bebas (independent) dengan variabel terikat
(dependent). Dalam penelitian ini variabel independen adalah perilaku
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user 52
kepemimpinan dan POS, sedangkan variabel dependennya adalah
kepuasan kerja.
3. Lingkungan (Setting) Penelitian
Lingkungan (setting) penelitian ini adalah PT Perkebunan
Nusantara X Klaten.
4. Unit Analisis
Unit analisis merupakan tingkat agregasi data yang dianalisis
dalam penelitian dan merupakan elemen penting dalam desain
penelitian karena mempengaruhi proses pemilihan, pengumpulan dan
analisis data. Unit analisis penelitian ini adalah tingkat individual,
yaitu data yang dianalisis berasal dari setiap individual karyawan
PTPN X Klaten.
5. Horison Waktu
Penelitian ini merupakan studi satu tahap (one shot study),
yaitu penelitian dimana data dikumpulkan sekaligus pada periode
tertentu dapat berupa data dari satu atau beberapa subyek penelitian.
6. Pengukuran Construct
Pengukuran construct dalam penelitian ini menggunakan skala
interval, yaitu skala yang menyatakan kategori, peringkat dan jarak
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user 53
construct yang diukur. Skala interval yang digunakan dinyatakan
dengan angka 1 sampai angka 5 dan angka 0 sampai angka 6.
B. POPULASI, SAMPEL, DAN TEKNIK PENGAMBILAN SAMPEL
1. Populasi
Populasi Menurut Sekaran (2006) populasi adalah keseluruhan
kelompok, peristiwa, atau suatu ketertarikan yang ingin diselidiki oleh
peneliti. Populasi penilitian ini adalah karyawan PT. Perkebunan
Nusantara X Klaten.
2. Sampel
Sampel adalah bagian dari populasi yang terdiri atas beberapa
anggota yang dipilih dari populasi untuk diteliti (Sekaran, 2006).
Sampel pada penelitian ini adalah adalah karyawan PT. Perkebunan
Nusantara X Klaten sebanyak 110 orang. Jumlah tersebut didapat karena
sesuai jumlah kuesioner yang disebar dan diterima kembali oleh
peneliti. Dasar penentuan jumlah sampel yang lain adalah pendapat
Roscoe dalam Sekaran (2006), yang menyatakan bahwa jumlah sampel
>30 dan <500 pada sebagian besar penelitian sudah dapat mewakili
populasinya.
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user 54
3. Teknik Pengambilan Sampel
Teknik sampling yang digunakan dalam penelitian ini adalah
Convenience Sampling. Teknik ini merupakan pengumpulan informasi
dari anggota populasi yang dengan senang hati bersedia memberikannya
(Sekaran, 2006). Pemilihan teknik sampling ini dengan alasan karena
jumlah populasi tidak tertentu, serta adanya pertimbangan terkait
masalah biaya dan waktu.
C. VARIABEL PENELITIAN DAN DEFINISI OPERASIONAL
Variabel yang ingin diteliti meliputi variabel dependen dan variabel
independen. Adapun variabel penelitian dan definisi operasional dalam
penelitian ini adalah :
1. Variabel Independen
a. Perilaku Kepemimpinan (Konsiderasi dan Struktur Inisiasi)
Burke et. al. (2006) mendefinisikan perilaku kepemimpinan
konsiderasi sebagai label untuk perilaku pemimpin yang diarahkan
untuk menjaga hubungan sosial yang erat dan kohesi kelompok.
Burke et. al. (2006) mendefinisikan Perilaku kepemimpinan
struktur inisiasi sebagai label yang diberikan kepada perilaku
pemimpin yang menekankan pencapaian tujuan tugas melalui
minimalisasi ambiguitas peran dan konflik.
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user 55
b. POS atau Perceived Organizational Support adalah sejauh mana
karyawan percaya bahwa organisasi mereka menghargai
kontribusi mereka dan peduli tentang kesejahteraan mereka.
(Eisenberger et al, 1986; Rhoades & Eisenberger, 2002).
2. Variabel Dependen
Kepuasan Kerja (Intrinsik dan Ekstrinsik). Kepuasan Kerja Intrinsik
didefinisikan sebagai perasaan karyawan terhadap internal pekerjaannya
seperti sifat kerja, prestasi, penghargaan, perkembangan dan
pertumbuhan individu (Herzberg, 1968 & Linz, 2003). Kepuasan Kerja
Ekstrinsik merujuk pada perasaan karyawan terhadap aspek eksternal
pekerjaan tersebut seperti kebijakan organisasi, gaya pengawasan,
pembayaran gaji atau upah, hubungan dengan rekan kerja, suasana
tempat kerja, status, jaminan dan keamanan di tempat kerja (Herzberg
1968).
D. PENGUKURAN VARIABEL
Berdasarkan telaah pustaka, variabel pembentuk model yang akan
dikembangkan adalah sebagai berikut :
1. Perilaku Kepemimpinan Konsiderasi dan struktur Inisiasi diukur
menggunakan menggunakan Leadership Behavior Description
Questionnaire (LBDQ) yang dikembangkan oleh Biro Riset Bisnis
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user 56
Fakultas Perdagangan dan Administrasi dari Ohio State University.
LBDQ meliputi 30 item yang mengukur persetujuan responden
menggunakan skala Likert 5 poin yaitu dari dari (1) "tidak pernah"
sampai (5) "selalu".
2. POS diukur dengan menggunakan instrumen oleh Eisenberger,
Huntingdon, Hutchinson dan Sowa (1986). Instrument ini menggunakan
8 item pengukuran skala Likert dari (1) "sangat tidak setuju" sampai (7)
"sangat setuju".
3. Kepuasan Kerja. Kepuasan Kerja intrinsik dan Ekstrinsik responden
diukur menggunakan Minnesota Satisfaction Questionnaire (MSQ)
berdasarkan penelitian Ahmad dan Yekta (2010) yang terdiri dari 15
item dari berbagai aspek lingkungan kerja yang menggunakan skala
Likert 5 poin yaitu dari dari (1) "tidak puas" sampai (5) "sangat puas".
E. SUMBER DATA
1. Data Primer
Sumber data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data
primer. Data primer adalah data utama yang diperlukan dalam
penelitian. Data primer merupakan data yang diperoleh langsung dari
subjek penelitian dengan menganakan alat pengukuran atau alat
pengambilan data langsung pada subjek sebagai sumber informasi
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user 57
yang dicari. Data primer diperoleh melalui kuesioner yang disebarkan
dan diisi responden. Responden pada penelitian ini adalah karyawan
PT. Perkebunan Nusantara X Klaten sebanyak 110 orang.
2. Data Sekunder
Data sekunder merupakan data penelitian yang diperoleh
peneliti secara tidak langsung melalui media perantara (diperoleh dan
dicatat oleh pihak lain). Data sekunder umumnya berupa bukti, catatan
atau laporan historis yang telah tersusun dalam arsip (data
dokumenter) yang dipublikasikan maupun tidak dipublikasikan.
Data sekunder dalam penelitian ini meliputi data-data
dokumentasi yang terkait dengan PTPN X Klaten, seperti company
profile, struktur organisasi, dan data lain yang dibutuhkan.
F. TEKNIK PENGUMPULAN DATA
Data yang diolah dalam rangka pengujian hipotesis dalam penilitian
ini berupa data primer yang diperoleh dari hasil tanggapan responden atas
daftar pertanyaan (kuesioner) yang disebarkan kepada responden.
Metode pengumpulan data kuesioner yaitu dengan menggunakan
metode personnally administrated qustonnaires, yaitu peneliti
menyampaikan sendiri kuesioner kepada responden dan mengambil sendiri
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user 58
kuesioner kepada responden, tujuan utamanya supaya tingkat
pengembalian kuesioner dapat terjaga didalam periode waktu yang relatif
pendek (Sekaran, 2006).
G. METODE ANALISIS DATA
1. Analisis Deskriptif
Dalam penelitian ini, analisis deskriptif digunakan untuk
menganalisis profil responden dan jawaban responden terhadap
pertanyaan-pertanyaan yang diberikan kepada responden. Statistik
diskriptif memberikan gambaran data yang telah dikumpulkan sesuai
dengan hasil yang didapatkan tanpa membuat kesimpulan yang
berlaku umum.
2. Uji Instrumen Penelitian
a. Uji Validitas
Uji validitas digunakan untuk mengukur sah atau valid
tidaknya kuesioner (Ghozali, 2006:49). Suatu kuesioner dikatakan
valid jika pertanyaanpada kuesioner mampu untuk
mengungkapkan sesuatu yang akan diukur oleh kuesioner tersebut.
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user 59
Dalam penelitian ini, uji validitas dilakukan dengan
menggunakan Confirmatory Factor Analysis (CFA). Uji dilakukan
dengan cara meringkas data atau dengan pengurangan data.
Analisis faktor diuji dengan bantuan perangkat lunak program
SPSS 11.5 for Windows. Untuk dapat dilakukan analisis faktor
maka harus dipenuhi syarat yaitu nilai Kaiser-Meyer-Olkin
Measure of Sampling Adequacy (KMO MSA) harus lebih dari 0,5
dan Bartlets Tes memiliki signifikansi 0,000 (Ghozali, 2006).
Dimana setiap item pertanyaan harus mempunyai factor loading
yang ≥ 0,50 dan terekstrak sempurna.
b. Uji Reliabilitas
Uji reliabilitas dilakukan untuk mengetahui sejauhmana
pengukuran data dapat memberikan hasil yang relatif, tidak
berbeda bila dilakukan pengukuran pada obyek yang sama, selain
itu uji reliabilitas digunakan untuk mengetahui kemantapan atau
konsistensi suatu alat ukur. Suatu alat ukur dikatakan reliable atau
handal jika jawaban seseorang terhadap pernyataan adalah
konsisten dari waktu ke waktu (Ghozali, 2006). Alat ukur yang
tidak reliabel atau handal akan menghasilkan skor yang tidak
dapat dipercaya karena perbedaan skor yang terjadi diantara
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user 60
persepsi individu ditentukan oleh error (kesalahan) daripada
perbedaan yang sesungguhnya.
Reliabel atau tidaknya butir-butir pertanyaan dapat dilihat
dari nilai cronbach alpha-nya. Menurut Sekaran (2006:182) nilai
cronbach’s alpha semakin mendekati angka 1
mengidentifikasikan semakin tinggi konsistensi internal
reliabilitasnya, Koefisien antara 0.8-1menunjukkan reliabilitas
yang baik, Koefisien antara 0.6-0.79 menunjukkan reliabilitas
yang dapat diterima. Koefisien < 0.6 menunjukkan reliabilitas
yang kurang baik.
Dalam penelitian ini, reliabilitas diukur dengan
menghitung Cronbach’s alpha dengan memakai program SPSS
11.5 for Windows.
3. Uji Asumsi Klasik
Uji asumsi klasik merupakan prasyarat dilakukannya analisis
regresi. Ada empat macam uji asumsi klasik yang dipakai dalam
penelitian ini, antara lain adalah sebagai berikut:
a. Uji Normalitas
Uji normalitas bertujuan untuk menguji apakah dalam model
regresi dengan membagi model regresi, variabel pengganggu atau
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user 61
residual memiliki distribusi normal (Ghozali, 2006:147). Untuk
menguji normalitas, peneliti menggunakan uji Kolmogorov
Smirnov. Kriteria pengujian yang digunakan adalah nilai p-value.
apabila nilai value > 0,05, maka dapat dinyatakan bahwa data
berdistribusi normal, dan apabila jika value < 0.05, maka dapat
dinyatakan bahwa data tidak berdistribusi normal.
b. Uji Multikolinieritas
Uji ini dimaksudkan untuk menguji apakah model regresi
ditemukan adanya korelasi antara variabel bebas/indipenden. Model
regresi yang baik tidak terjadi korelasi diantara variabel indipenden.
Uji multikolinearitas dapat dilakukan dengan dua cara yaitu dengan
melihat VIF (Variance Inflation Factors) dan nilai toleransi. Jika
VIF < 10 dan nilai toleransi > 0,10 maka tidak terjadi gejala
multikolinearitas (Ghozali,2006:95).
c. Uji Autokorelasi
Uji autokorelasi bertujuan menguji suatu model regresi
linear, untukmelihat keberadaan korelasi antara kesalahan
penggangu pada periode t dengan periode t-1 (Ghozali, 2006:99).
Jika terjadi korelasi, maka dinamakan ada problem autokorelasi.
Autokorelasi muncul karena observasi yang berurutan sepanjang
waktu berkaitan satu sama lainnya. Untuk mengetahui apakah data
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user 62
yang digunakan dalam model regresi terdapat autokorelasi atau
tidak, dapat diketahui melalui uji Durbin-Watson (DW). Apabila
nilai DW lebih besar dari batas atas (du) dan kurang dari 4-du,
maka dapat disimpulkan bahwa tidak terdapat autokorelasi.
d. Uji Heteroskedastisitas
Uji heterokedaktisitas bertujuan untuk menguji apakah
dalam model regresi terjadi ketidaksamaan variance dari residual
satu pengamatan ke pengamatan yang lain. Jika varian dari residual
satu pengamatan ke pengamatan yang lain tetap, maka disebut
homoskedastisitas dan jika berbeda disebut heterokedastisitas.
Sebuah model regresi yang baik adalah model regresi yang
mempunyai data yang homoskedastisitas atau tidak terjadi
heterokedastisitas. Kebanyakan data cross section mengandung
situasi heterokedastisitas karena data ini menghimpun data yang
mewakili berbagai ukuran (kecil, sedang, atau besar) (Ghozali,
2006:125). Untuk mendeteksi ada atau tidaknya heterokedastisitas
dalam model, peneliti akan menggunakan uji Glejser dengan
bantuan program SPSS 11.5 for Windows. Apabila koefisien
parameter beta > 0.05 maka tidak ada masalah heteroskedastisitas
(Ghozali, 2009).
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user 63
4. Teknik Pengujian Hipotesis
Untuk menguji pengaruh variabel independen terhadap
variabel dependen, digunakan Analisis Regresi Hirarki (Hierarchical
Regression Analysis). Setelah persamaan regresi terbebas dari asumsi
dasar maka langkah selanjutnya yaitu pengujian hipotesis. Pengujian
hipotesis ini meliputi:
a. Uji t
Uji t digunakan untuk mengetahui apakah pengaruh variabel
independen secara parsial terhadap variabel dependen. Langkah-
langkah untuk pengujian tersebut yaitu:
1) Menentukan Hipotesis
2) Menetapkan tingkat signifikan yang digunakan yaitu 0,05.
3) Menghitung nilai signifikan dengan menggunakan software SPSS
11.5.
4) Menganalisis data penelitian yang telah diolah dengan kriteria
pengujian yaitu:
a) Ho ditolak, Ha diterima yaitu bila nilai signifikan kurang dari
tingkat signifikan 0,05 berarti variabel independen secara
individual berpengaruh terhadap variabel dependen atau,
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user 64
b) Ho tidak ditolak, Ha tidak diterima yaitu bila nilai signifikan
lebih dari tingkat signifikan 0,05 berarti variabel independen
secara individual tidak berpengaruh terhadap variabel
dependen.
b. Uji Koefisien Determinasi (R²)
Koefisien determinasi (R²) pada intinya mengukur seberapa
jauh kemampuan model dalam menerangkan variasi variabel
dependen. Nilai R² yang kecil berarti kemampuan variabel-variabel
independen dalam menjelaskan variabel dependen amat terbatas.
Kelemahan mendasar penggunaan koefisien determinasi adalah bias
terhadap jumlah independen yang dimasukkan ke dalam model.
Karena dalam penelitian ini menggunakan banyak variabel
independen, maka nilai Adjusted R² lebih tepat digunakan untuk
mengukur seberapa jauh kemampuan model dalam menerangkan
variasi variabel dependen.
c. Uji F
Untuk uji simultan (bersama-sama), digunakan Uji F yang
dimaksudkan untuk menguji signifikansi pengaruh variabel-variabel
independen Xi secara keseluruhan terhadap variabel Y. Uji F ini
dilakukan dengan cara membandingkan antara nilai F yang dihasilkan
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user 65
dari perhitungan Fhitung dengan nilai Ftabel . Hipotesis nol akan diterima
atau ditolak ditentukan sebagai berikut:
1) Apabila Fhitung < Ftabel, H0 diterima dan Ha ditolak, ini berarti bahwa
secara simultan Leadership Behavior (perilaku kepemimpinan) dan
Perceived Organizational Support (POS), serta interaksi keduanya
tidak berpengaruh pada Job Satisfaction (kepuasan kerja).
2) Apabila Fhitung > Ftabel, H0 ditolak dan Ha diterima, ini berarti
bahwa secara simultan Leadership Behavior (perilaku
kepemimpinan) dan Perceived Organizational Support (POS), serta
interaksi keduanya berpengaruh pada Job Satisfaction (kepuasan
kerja).
Atau dengan cara perhitungan lain yaitu:
1) Apabila signifikan > 0,05 dengan menggunakan level signifikan
5% berarti variabel independen secara simultan tidak berpengaruh
terhadap variabel dependen atau dapat dikatakan bahwa model
regresi tidak signifikan.
2) Apabila signifikan < 0,05 dengan menggunakan level signifikan
5% berarti variabel independen secara simultan berpengaruh
terhadap variabel dependen atau dapat dikatakan bahwa model
regresi signifikan.
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user 66
BAB IV
ANALISIS DATA
A. DESKRIPSI OBYEK PENELITIAN
1. Sejarah berdirinya PT Perkebunan Nusantara X Klaten
PT Perkebunan Nusantara X Klaten merupakan salah satu unit
usaha Badan Usaha Milik Negara (BUMN) yang bergerak dalam sektor
perkebunan tembakau cerutu Vorstenlanden baik jenis Na Oogst (N.O.)
maupun jenis Voor Oogst (VO). Sebelum beralih ke bentuk persero,
perusahaan ini telah mengalami beberapa kali perubahan status usaha di
masa lalu.
Sejarah berdirinya PT Perkebunan Nusantara X Klaten tidak lepas
dari masa penjajahan Jepang di Indonesia tahun 1942 hingga 1945.
Wilayah penguasaan perkebunan pada saat itu didasarkan kepualuan,
sehingga menyebabkan perkembangan perkebunan di Sumatera seolah-
olah tidak ada hubungannya dengan usaha perkebuann di Pulu Jawa. Oleh
pemerintah Jepang perkebunan tersebut dikelompokkan menjadi Kanoi
Nagio Sumuslio yaitu pekebunan milik swasta asing yang disebut Sarbi
Kanri Kodan.
Pengelompokan perkebunan oleh bangsa Jepang berakhir pada
tahun 1945 setelah bangsa Indonesia merdeka. Pada bulan September
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user 67
1950, perkebunan bekas milik bangsa asing yang kalah perang pada
Perang Dunia II dikelola pemerintah dengan nama Pusat Perkebunan
Nusantara (PPN). Kecuali perusahaan perkebunan milik bangsa Belanda
yang tetap melanjutkan usahanya.
Pada tanggal 10 Desember 1950, pemerintah Indonesia melakukan
nasionalisasi terhadap perkebunan dan perusahaan milik Belanda dan
dinyatakan menjadi milik Republik Indonesia yang tercantum pada pasal 2
UU Tahun 1949 tentang pokok-pokok pelaksanaan UU nasonalisasi yg
berlaku sampai 3 Desember 1957.
Pada tahun 1960 diadakan reorganisasi dalam tubuh PPN baru
yaitu dengan dibentuknya unit-unit, kemudian menjadi milik rayon. Untuk
mengukuhkan menjadi badan hukun maka dikeluarkan peraturan-
peraturan diantaranya peraturan No. 14-15 tanggal 26 Maret 1961, unit-
unit diubah menjadi kesatuan Perusahaan-perusahaan Perkebuann Negara
(PPN) dengan mengkhususkan kegiatan pada bidang produksi dan induk-
induknya yaitu PPN lama dan PPN baru dijadikan BPU PPN dengan
dibantu cabang-cabangnya anyg sebelumnya merupakan perwakilan PPN
baru pusat.
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user 68
Berdasar PP No. 30 Tahun 1963 tentang pendirian perusahaan-
perusahaan perkebunan Negara maka dibentuklah perusahaan tembakau
Negara sebagai berikut :
a. PPN Tembakau 1-3 terdapat di Sumatra Utara dengan pembudidayaan
tembakau Deli.
b. PPN Tembakau 4 terdapat di Klaten (Solo) dengan pembudidayaan
tembakau Vorstenlanden.
c. PPN Tembakau 5 terdpat di Jember dengan pembudidayaan tembakau
Besuki.
d. PPN Tembakau 6 terdapat di Bondowoso dengan pembudidayaan
tembakau Besuki.
e. PPN Tembakau 7 terdapat di Surabaya dengan pembudidayaan
tembakau Virginia
Dauhulu PPN Tembakau 4 berasal dari PPN Jawa Tengah 1 dan
PPN Tembakau 7 berasal dari Jawa Timur 10. Kedua perusahaan tersebut
dengan areal budidaya yang meliputi Kebonarum, Gayamprit, Wedibirit,
dan Besuki sesuai dengan UU No. 19 Tahun 1963 kemudian bernama
Perusahaan Perkebunan Tembakau Negara 4.
Kemudian melalui PP No. 14 1968 tentang pendirian perusahaan
nergara Perkebunan Aneka Tanaman Negara, maka terbentuklah
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user 69
Perusahaan Negara Perkebunan (PNP) 1-30. Areal PNP 19 meliputi
Bangak, Wedibirit, Gayamprit, Kebonarum serta bekas PPN Tembakau 7
yang meliputi perkebunan Jogja, Kediri, Bojonegoro barat dan timur,
Madiun, serta Surakarta.
Berdasarkan PP Republik Indonesia No. 13 Tahun 1990 pada
tanggal 12 Mei 1990 dilaksanakn pengalihan bentuk PNP 19 menjadi PT
Perkebunan 19 (Persero). Di dalam akte notaris tentang Pendirian PT
Perkebunan 19 yang dibuat tanggal 2 Januari 1991 No. 1 dengan notaris
Imas Fatimah, SH di Jakarta menjelaskan unit produksi PT Perkebunan 19
(Persero) Klaten sekarang meliputi tiga kebun yang keseluruhannya
berada di wilayah Kabupaten Klaten yaitu Kebun Kebonarum (kode 200),
kebun Gayamprit (kode 201), dan Kebun Wedibirit (kode 202).
Pada tanggal 14 Februari 1996 dikeluarkan PP No. 5 Tahun 1996
yang mengatur peleburan PT Perkebuann 19, PT Perkebunan 21-22 dan
PT Perkebunan 27 menjadi PT Perkebunan Nusantara 10 (Persero) hingga
saat ini.
2. Lokasi PT Perkebunan Nusantara X Klaten
PT Perkebunan Nusantara X Klaten berkantor di Jalan Pemuda
Selatan Nomor 59 Klaten 57411, Jawa Tengah yang membawahi satu
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user 70
kebun yaitu Kebonarum, Gayamprit, Wedibrit. Dan kantor pusatnya
(kantor direksi) berada di Jalan Jembatan Merah Nomor 5 Surabaya.
Areal penanaman tembakau PTPN X Klaten berada pada
ketinggian 114-115 m di atas permukaan air laut. Topografi relative datar
samapai dengan miring. Suhu pada areal penanaman berkisar 22-23⁰C dan
kelembaban udara relative 32-85%. Luas area perkebunan pada setiap
tahun selalu berubah-ubah, hal ini karena pada umumnya tanah/lahan
adalah milik petani dan waktu penanaman serta waktu petik yang tidak
menentu. Dan kini PTPN X Klaten mengusahakan lahan di Kebun
Kebonarum/Gayamprit/Wedibirit.
3. Struktur Organisasi PT Perkebunan Nusantara X Klaten
Bentuk Struktur Organisasi yang diterapkan PT Perkebunan
Nusantara X Klaten adalah bentuk organisasi lini/garis dimana pada
bentuk ini kekuatan mengalir secara langsung dari direktur ke kepala
bagian kemudian terus ke pegawai-pegawai di bawahnya serta hanya
mengenal satu komando atau satu perintah saja, sehingga setiap pekerja
hanya mengenal satu pimpinan yang langsung membawahinya.
Job Description untuk masing-masing unit pelaksana tenaga kerja
adalah sebagai berikut :
a. Administratur
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user 71
Di PT Perkebunan Nusantara X Klaten Administratur
merupakan pemimpin perusahaan yang berwenang
memberikan kebijakan ataupun keputussan terhadap masalah
perusashaan serta melaksanakan instruksi dan kebijakan direksi
lainnya. Administratur juga bertugas dan bertanggungjawab
membantu direksi dalam melaksanakan semua kegiatan
dibidang teknis produksi, pemasaran tembakau dan bidang
adminstrasi baik seluruh Bagian Tanaman ataupun Bagian
Gudang Pengolahan serta melaksanakan instruksi dan
kebijakan Direksi lainnya.
Dalam hubungan organisasi secara lini, Administratur
menerima tugas dari dan bertanggungjawab kepada Direktur
(keatas) dan Administratur dibantu oleh Kepala Bagian
Tanaman, Kepala Bagian Pengolah, Kepala Bagian
Adminiostrasi&Umum (kebawah). Sedangkan secara
koordinasi, Administratur bekoordinasi dengan Kepala
Bidang/Kepala Biro Kantor Direksi dan dengan Instansi yang
terkait dalam menjalankan seluruh tugas, tanggungjawab, dan
wewenangnya.
b. Kepala Bagian Tanaman
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user 72
Tugasnya sangat mempengaruhi pada hasil tembakau,
Kepala Bagian Tanaman di PT Perkebunan Nusantara X
Klaten terdapat 2 yaitu untuk lokasi Kebun Wedibrit-
Sorogedug dan Kebun Kebonarum-Gayamprit.
Tugas dan tanggungjawab membantu Administratur dalam
melaksanakan semua kegiatan di bidang teknis produksi dan
bidang admnstrasi bagian tanaman/lokasi serta melaksanakan
instruksi dan kebijkasanaan admnstrsi lainnya.
Wewenangnya adalah menetapkan langkah-langkah kerja
untuk kelancaran tugas, menandatangani bukti-bukti intern
untuk pembukuan, melaksanakan penilaian prestasi kerja
Sinder Tanaman, mengendalikan, mengawasi, memeriksa, dan
menegcek pelaksanaan tahapan kerja serta memberikan saran-
saran Administratur mengenai RKAP (Rencana Keungan &
Anggaran Perusahaan) kesinderan.
c. Kepala Bagian Gudang Pengolah
Dalam tugas dan tanggungjawabnya membantu
Administratur dalam melaksanakan semua kegiatan di bidang
teknis produksi dan bidang admnstrsai bagian Gedung
Pengolah (Kebonarum, Gayamprit, wedibirit, dan Sorogedug)
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user 73
serta melaksanakan instuksi dan kebijakan Administratur
lainnya.
Weweangnnya adalah menetapkan langkah-langkah kerja
untuk kelancaran tugas, menandatangani bukti-bukti intern
untuk pembukuan, melaksanakan penilaian prestasi kerja
Sinder Gudang Pengolah, mengendalikan, mengawasi,
memeriksa, dan mengecek pelaksanaan tahapan kerja serta
memberikan saran Administratur mengenai RKAP Gudang
Pengolah.
d. Kabag Administrasi Keuangan dan Umum (AK&U)
Kepala AK&U bertugas dan bertanggungjawab dalam
melaksanakan semua kegiatan di bidang admnstrsi di sebagian
kantor kebun dan kebun keseluruhan, seta melaksanakan
instruksi dan kebijakan adminstrsi lainnya.
Wewenangnya adalah menetapkan langkah-langkah kerja
untuk kelancaran tugas, memeriksa bukti-bukti pendukung
pembukuan sebelum disetujuii Administratur, melaksanakan
peniliaian prestasi kerja bagi karyawan di Kantor Kebun (asset,
modal kerja, hutang, tenaga kerja, poliklinik, dsb),
mengendalikan, mengawasi, memeriksa, dan mengecek
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user 74
pelaksanaan tahapan kerja serta memberikan saran
Administratur mngenai RKAP bagian kantor maupun
keseluruhan kebun.
Dalam melaksanakan tugasnya, Kepala AK&U dibantu
beberapa Kepala Urusan, yaitu :
1) Perencanaan dan Pengendalian
2) Akuntansi
3) Pengadaan
4) SDM/Umum
5) Teknik
e. Sinder Tanaman
Dalam pekerjaannya bertugas dan bertanggungjawab
membantu Administratur dalam melaksanakan semua kegiatan
di bidang teknis produksi dan bidang administrasi bagian
budidaya tanaman serta melaksanakan instruksi dan kebijakan
Administratur lainnya. Pertanggungjawaban seluruh pekerjaan
kepada Kepala Bagian Tanaman.
Wewenangnya adalah menetapkan langkah-langkah kerja
untuk kelancaran tugas, menandatangani bukti-bukti intern
untuk pembukuan, melaksanakan penilaian prestasi kerja
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user 75
Sinder Tanaman, mengendalikan, mengawasi, memeriksa, dan
menegcek pelaksanaan tahapan kerja serta memberikan saran-
saran Administratur mengenai RKAP (Rencana Keungan &
Anggaran Perusahaan) kesinderan.
f. Sinder Gudang Pengolah
Dalam tugas dan tanggungjawabnya juga membantu
Administratur dalam melaksanakan semua kegiatan teknis
produksi dan bidang administrasi bagian Gudang Pengolah
komoditas tembakau (NO, FIK, atau VBN) serta melksanakan
instruksi dan kebijakan Administratur lainnya. Wewenagnya
sama dengan Sinder Tanaman tetapi hanya bagiannya saja ysng
berbeda yaitu Gudang Pengolah.
g. Mandor
Mandor dalam menjalankan pekerjaanya mempunyai tugas
antara lain :
1) Membantu sinder dalam merencanakan, memantau
penyediaan areal yang ada di desa-desa.
2) Membuat rencana kerja mingguan dan bulanan termasuk
anggaran biaya (membuat data/angka fisik, tenaga kerja,
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user 76
biaya) atas fase2 pekerjaaan dari pembibitan sampai
dengan pengeringan.
3) Mencari dan menyediakan tenaga kerja sesuai tahapan
pekerjaan.
4) Memberi contoh dan mengawasi pelaksanaan tiap proses
pekerjaan kepada tenaga kerja sesuai baku teknisnya dari
pekerjaan pembibitan sampai dengan pengeringan.
5) Membuat laporan mingguan tentang hasil pekerjaan dan
biayanya.
6) Mengajukan kebutuhan biaya setiap minggu lewat Buku
Mandor.
7) Menjaga keamanan tembakau di lahan pertnaman.
8) Serta tugas-tugas lain yang diberikan oleh Sinder.
h. Juru Tulis
Tugas pokok juru tulis adalah :
1) Membuat data/angka fisik, tenaga kerja, biaya atas fase2
pekerjaaan dari pembibitan sampai dengan pengeringan.
2) Membuat laporan mingguan angkan fisik, tenaga kerja, dan
biaya untuk dilaporkan ke Kantor Kebun.
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user 77
3) Mengajukan rencana kebutuhan biaya kasinderan yang
dituangkan dalam Permintaan Modal Kerja
Mingguan/Bulanan.
4) Mengajukan upah tenaga kerja.
5) Mengurus kebutuhan bahan-bahan lainnya yang diperlukan
ke Gudang barang/Magazyn.
6) Dan tugas2 adm lainnya yg diberikan oleh Sinder.
4. Visi, Misi, dan Tujuan PT Perkebunan Nusantara X Klaten
Melihat perlunya perkembangan manajemen pada pengolahan
usahanya, PT Perkebunan Nusantara X Klaten menganggap perlu adanya
visi dan misi untuk menentukan arah tujuan usahanya.
a. Visi Perusahaan
Visi dari PT Perkebunan Nusantara X Klaten diwujudkan dalam
satu tekad, yaitu menjadi World Class Company. Adapun
pengertian World Class Company adalah menjadi pemasar global,
memiliki produksi citra kelas dunia, merupakan pusat keunggulan
industri, serta menjadi organisasi layanan yang tumbuh dan
berkembang.
Sedangkan filosofi perusahaan adalah :
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user 78
1) Kejujuran
2) Kepercayaan
3) Kerja sama dengan keselarasan.
b. Misi Perusahaan
Misi dari PT Perkebunan Nusantara X Klaten merupakan 3
Dharma, yaitu :
1) Mengahasilkan devisa maupun rupiah bagi Negara dengan cara
efisien.
2) Memenuhi fungsi sosial, utamanya berupa pemeliharaan dan
pengembangan sumber daya manusia.
3) Memelihara kelestarian lingkungan hdp.
c. Tujuan Perusahaan
Pendirian PT Perkebunan Nusantara X Klaten mempunyai tujuan
jangka panjang dan pendek. Tujuan jangka panjang PT
Perkebunan Nusantara X Klaten adalah sebagai berikut :
1) Menciptakan lapangan pekerjaan di bidang perkebunan
(pertanian delam arti luas), peternakan, kehutanan bagi calon
pekerja lulusan non SMK pada umumnya dan bagi lulusan
SMK pada khususnya.
2) Menghasilkan tembakau yang bermutu dan berkualitas untuk
pasar luar negeri sehingga menghasilkan devisa untuk negara.
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user 79
3) Sumber daya pokok bagi negara dan para pekerja di kantor
maupun di lapangan guna memenuhi kebutuhan sehari-hari.
4) Menjadikan perkebunan tembakau sebagai perkebuanan idola
bagi para petani tembakau.
5) Menjalin kerja sama dengan petani-petani tembakau didaerah
sekitar perusahaan dan dengan negara asing.
Sedangkan tujuan jangka pendeknya sebagai wahana untuk
melatih dan mendidik siswa atau pelajar dalam rangka mendalami
ilmu pertanian secara langsung di lapangan.
5. Produk-produk PT Perkebunan Nusantara X Klaten
Selama masa berdirinya hingga saat ini bisnis yang dikelola
oleh PT Perkebunan Nusantara X Klaten adalah tembakau. Tembakau
merupakan bahan baku rokok dan cerutu. Indonesia adalah negara
yang memproduksi rokok dan cerutu dalam jumlah besar, selain itu
Indonesia juga mengekspor daun tembakau ke Eropa melalui Bremen,
Jerman.
Adapun tembakau yang diproduksi PT Perkebunan Nusantara
X Klaten merupakan tembakau khusus cerutu saja. Pemasaran
tembakau khusus crutu ini di Eropa dan sebagian Amerika. Tembakau
yang diproduksi PT Perkebunan Nusantara X Klaten sebagian besar
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user 80
untuk pembalut crutu yang harganya lebih mahal dan sangat
dibutuhkan untuk pembuatan cerutu tersebut.
Ada 2 jenis tembakau yang diproduksi, yaitu :
a. Tembakau Vorstenlanden Na-Oogst (Vorst-NO)
b. Tembakau Vorstenlanden Bawah Naungan (VBN)
B. ANALISIS DESKRIPSI RESPONDEN
Analisis deskriptif dimaksudkan untuk mengetahui karakteristik
responden. Data deskriptif yang menggambarkan keadaan atau kondisi
responden bisa digunakan sebagai informasi tambahan untuk memahami hasil
penelitian. Responden dalam ini adalah karyawan PT Perkebunan Nusantara
X Klaten.
Jumlah sampel yang digunakan dalam penelitian ini adalah 110
responden. Gambaran umum tentang responden diperoleh dari data diri yang
terdapat dalam kuesioner pada bagian identitas responden yang meliputi jenis
kelamin, pendidikan terakhir, departemen/bagian, dan masa kerja. Jumlah
kuesioner yang kembali adalah sebanyak 110 kuesioner. Hal ini berarti bahwa
response rate (tingkat pengembalian) kuesioner oleh responden sebesar
100%. Hal tersebut mengindikasikan bahwa respon responden untuk mengisi
kuesioner penelitian dan mengembalikannya adalah tinggi.
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user 81
Tabel IV.1
Distribusi Frekuensi Responden Berdasarkan Jenis Kelamin
Jenis Kelamin Frekuensi Persentase (%)
Pria 44 40
Wanita 66 60
Jumlah 110 100
Sumber: Data Primer yang diolah, 2012
Berdasarkan Tabel IV.1 diketahui bahwa dari 110 responden 40% atau
44 responden berjenis kelamin pria sedangkan 60% atau 66 responden
berjenis kelamin wanita. Sehingga responden dalam penelitian ini didominasi
oleh wanita.
Tabel IV.2
Distribusi Frekuensi Responden Berdasarkan Pendidikan Terakhir
Pendidkan Terakhir Frekuensi Persentase (%)
SD 12 10,9
SMP 21 19,1
SMA 24 21,8
>SMA 53 48,2
Jumlah 110 100
Sumber: Data Primer yang diolah, 2012
Diketahui bahwa dari 110 responden sebanyak 10,9% atau 12 responden
berpendidikn terakhir SD, 19,1% atau 21 responden berpendidikn terakhir
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user 82
SMP, 21,8% atau 24 responden berpendidikn terakhir SMA, dan 48,2% atau
53 responden berpendidikn terakhir lebih tinggi dari SMA. Dengan demikian,
berdasarkan tabel IV.2 dapat dinyatakan bahwa sebagian besar responden
memiliki pendidikan terakhir pada Perguruan Tinggi.
Tabel IV.3
Distribusi Frekuensi Responden Berdasarkan Departemen
Departemen Frekuensi Persentase (%)
Bagian Tanaman 32 29,1
Bagian Pengolahan 40 36,4
AK&U 38 34,5
Jumlah 110 100
Sumber: Data Primer yang diolah, 2012
Tabel IV.3 menunjukkan bahwa dari 110 responden sebanyak 29,1% atau
32 responden berada di Departemen atau Bagian Tanaman, 36,4% atau 40
responden berada di Bagian Pengolahan, sebanyak 34,5% atau 38 responden
berada di Departemen AK&U (Administrasi Keuangan & Umum).
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user 83
Tabel IV.4
Distribusi Frekuensi Responden Berdasarkan Masa Kerja
Masa Kerja Frekuensi Persentase (%)
< 10 Tahun 11 10
10-20 Tahun 58 53
> 20 Tahun 41 37
Jumlah 110 100
Sumber: Data Primer yang diolah, 2012
Diketahui bahwa dari 110 responden sebanyak 10% atau 11 responden
bekerja di PTPN X Klaten kurang dari 10 tahun, 53% atau 58 responden
memiliki masa kerja antara 10 hingga 20 tahun, 37% atau 41 responden telah
bekerja di PTPN X Klaten selama lebih dari 20 tahun. Dengan demikian
sebagian besar responden memiliki masa kerja diatas 20 tahun.
C. DISTRIBUSI TANGGAPAN RESPONDEN
Tabel IV.5
Profil Perilaku Kepemimpinan Konsiderasi
Kode Item
Pertanyaan
Tidak
Pernah
Jarang Kadang-
kadang
Sering Selalu Total
Persentase
PKK1 Atasan saya berbuat
baik untuk anggota
kelompok
2
(1%)
0
(0%)
16
(15 %)
45
(41%)
47
(43%)
110 (100%)
PKK2 Atasan saya membuat
hal-hal kecil untuk
menyenangkan
2
(1%)
4
(3%)
58
(53%)
36
(34%)
10
(9%)
110 (100%)
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user 84
menjadi anggota
kelompok
PKK3 Atasan saya mudah
untuk memahami
4
(3%)
9
(8%)
14
(13%)
46
(42%)
37
(34%)
110 (100%)
PKK4 Atasan saya
menemukan waktu
untuk mendengarkan
anggota kelompok
1
(1%)
1
(1%)
36
(33%)
49
(44%)
23
(21%)
110 (100%)
PKK5 Atasan saya
menjaga dirinya
sendiri
18
(16%)
14
(13%)
35
(32%)
28
(25%)
15
(14%)
110 (100%)
PKK6 Atasan saya melihat
kesejahteraan pribadi
tiap individu anggota
kelompok
7
(6%)
8
(7%)
22
(20%)
47
(43%)
26
(24%)
110 (100%)
PKK7 Atasan saya menolak
untuk menjelaskan
tindakannya
33
(30%)
35
(32%)
30
(27%)
8
(7%)
4
(3%)
110 (100%)
PKK8 Atasan saya bertindak
tanpa berkonsultasi
dengan kelompok.
41
(37%)
19
(17%)
39
(35%)
11
(10%)
0
(0%)
110 (100%)
PKK9 Atasan saya memback
up anggota dalam
tindakan mereka
20
(18%)
30
(27%)
33
(30%)
22
(20%)
5
(4%)
110 (100%)
PKK10 Atasan saya
memperlakukan
semua anggota
kelompok dengan
sama.
1
(1%)
1
(1%)
19
(17%)
18
(16%)
71
(64%)
110 (100%)
PKK11 Atasan saya bersedia
untuk membuat
perubahan.
0
(0%)
1
(1%)
28
(25%)
50
(45%)
31
(28%)
110 (100%)
PKK12 Atasan saya ramah
dan mudah didekati
0
(0%)
2
(1%)
29
(26%)
35
(32%)
44
(40%)
110 (100%)
PKK13 Atasan saya membuat
anggota kelompok
merasa nyaman ketika
berbicara dengan
mereka
0
(0%)
1
(1%)
20
(18%)
45
(41%)
44
(40%)
110 (100%)
PKK14 Atasan saya
menempatkan usulan
yang dibuat oleh
kelompok ke dalam
tindakan
0
(0%)
2
(1%)
33
(30%)
38
(34%)
37
(34%)
110 (100%)
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user 85
Sumber : data primer yang diolah (2012)
Dari distribusi jawaban responden tersebut dapat diketahui bahwa
atasan atau pemimpin dari responden telah menunjukkan perilaku seorang
pemimpin konsiderasi dengan presentase jawaban “sering” dan “selalu” lebih
dari 60% disetiap item perntanyaan kecuali pada item PKK7 dan PKK8,
karena atasan atau pemimpin responden jarang atau bahkan tidak pernah
menolak menjelaskan tindakannya dan bertindak tanpa berkonsultasi dengan
bawahan terlebih dahulu. Item PKK2 menunjukkan atasan atau pemimpin
responden masih kadang-kadang dalam melakukan hal-hal kecil yang
mungkin saja bisa sangat menyenangkan atau berarti bagi responden,
misalnya menanyakan kabar atau mengucapkan salam.
Tabel IV.6
Profil Perilaku Kepemimpinan Struktur Inisiasi
PKK15 Atasan saya
mendapatkan
persetujuan kelompok
dalam hal-hal penting
sebelum melangkah
0
(0%)
1
(1%)
13
(12%)
63
(57%)
33
(30%)
110 (100%)
Kode Item
Pertanyaan
Tidak
Pernah
Jarang Kadang-
kadang
Sering Selalu Total
Persentase
PKSI1 Atasan saya membuat
sikap yang jelas untuk
kelompok
0
(0%)
2
(1%)
12
(11%)
53
(48%)
43
(39%)
110
(100%)
PKSI2 Atasan saya mencoba
ide-ide baru dengan
kelompok
0
(0%)
1
(1%)
60
(54%)
25
(23%)
24
(22%)
110
(100%)
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user 86
PKSI3 Atasan saya mengatur
dengan tangan besi
(otoriter)
58
(53%)
12
(11%)
18
(16%)
22
(20%)
0
(0%)
110
(100%)
PKSI4 Atasan saya
mengkritik pekerjaan
yang buruk
3
(3%)
3
(3%)
14
(13%)
52
(47%)
38
(34%)
110
(100%)
PKSI5 Atasan saya berbicara
dengan cara yang
tegas
1
(1%)
3
(3%)
20
(18%)
51
(46%)
35
(32%)
110
(100%)
PKSI6 Atasan saya menugasi
anggota kelompok
untuk tugas-tugas
tertentu.
2
(1%)
4
(3%)
17
(15%)
60
(54%)
27
(24%)
110
(100%)
PKSI7 Atasan saya
menjadwal pekerjaan
yang harus dilakukan.
0
(0%)
3
(3%)
25
(23%)
28
(46%)
54
(49%)
110
(100%)
PKSI8 Atasan saya
mempertahankan
standar kinerja
tertentu
0
(0%)
3
(3%)
15
(14%)
33
(30%)
59
(54%)
110
(100%)
PKSI9 Atasan saya
menekankan
pertemuan tenggat
waktu/deadline
0
(0%)
3
(3%)
18
(16%)
31
(28%)
58
(53%)
110
(100%)
PKSI10 Atasan saya
mendorong
penggunaan prosedur
yang seragam
3
(3%)
12
(11%)
50
(45%)
26
(24%)
19
(17%)
110
(100%)
PKSI11 Atasan saya
memastikan bahwa
perannya dalam
organisasi dapat
dipahami oleh
anggota kelompok
0
(0%)
2
(1%)
22
(20%)
35
(32%)
51
(46%)
110
(100%)
PKSI12 Atasan saya meminta
anggota kelompok
mengikuti peraturan
0
(0%)
1
(1%)
14
(13%)
63
(57%)
32
(29%)
110
(100%)
PKSI13 Atasan saya
membiarkan anggota
kelompok mengetahui
apa yang diharapkan
oleh mereka
1
(1%)
0
(0%)
30
(27%)
24
(22%)
55
(50%)
110
(100%)
PKSI14 Atasan saya melihat
bahwa anggota
kelompok bekerja
2
(1%)
11
(10%)
22
(20%)
46
(42%)
29
(26%)
110
(100%)
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user 87
Sumber : data primer yang diolah (2012)
Dari distribusi jawaban responden tersebut dapat diketahui bahwa
atasan atau pemimpin dari responden telah menunjukkan perilaku seorang
pemimpin struktur inisiasi dengan presentase jawaban “sering” dan “selalu”
lebih dari 60% disetiap item perntanyaan kecuali pada item PKSI2 yang
menunjukkan bahwa atasan atau pemimpin responden masih kadang-kadang
dalam mencoba ide-ide baru dengan bawahan. Presentasi jawaban “tidak
pernah” dan “jarang” item PKSI3 sebesar 70% menunjukkan bahwa atasan
atau pemimpin responden tidak pernah mengatur bawahannya dengan tangan
besi atau otoriter.
Tabel IV.7
Profil Perceived Organizational Support (POS)
hingga kapasitas
optimal
PKSI15 Atasan saya melihat
bahwa pekerjaan
anggota kelompok
dikoordinasikan
0
(0%)
2
(1%)
5
(4%)
39
(35%)
64
(58%)
110
(100%)
Kode Item
Pertanyaan
Sangat
Tidak
Setuju
Cukup
Tidak
Setuju
Sedikit
Tidak
Setuju
Netral Sedikit
Setuju
Cukup
Setuju
Sangat
Setuju
Total
Persenta
se
POS1 Perusahaan
menghargai
kontribusi saya
untuk
kesejahteraan
perusahaan
1
(1%)
0
(0%)
4
(4%)
13
(12%)
22
(20%)
55
(50%)
15
(14%)
110
(100%)
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user 88
Sumber : data primer yang diolah (2012)
Berdasarkan distribusi jawaban responden tersebut dapat diketahui
bahwa dari item pertanyaan POS1, POS4, POS6, dan POS8 responden setuju
bahwa perusahaan mengharagai kontrisbusi serta kesejahteraan responden.
Selain itu responden juga setuju bahwa perusahaan peduli tentang kepuasan
kerja responden dan perusahaan juga bangga atas prestasi responden di tempat
POS2 Perusahaan gagal
untuk
menghargai
usaha ekstra dari
saya
16
(15%)
17
(15%)
42
(38%)
21
(19%)
7
(6%)
7
(6%)
0
(0%)
110
(100%)
POS3 Perusahaan akan
mengabaikan
keluhan dari saya
20
(18%)
40
(36%)
8
(7%)
24
(22%)
7
(6%)
7
(6%)
4
(4%)
110
(100%)
POS4 Perusahaan
benar-benar
peduli tentang
kesejahteraan
saya
6
(5%)
2
(2%)
2
(5%)
17
(15%)
15
(14%)
39
(35%)
29
(26%)
110
(100%)
POS5 Bahkan jika saya
melakukan
pekerjaan sebaik
mungkin,
perusahaan akan
gagal untuk
melihatnya.
55
(50%)
14
(13%)
22
(20%)
18
(16%)
1
(1%)
0
(0%)
0
(0%)
110
(100%)
POS6 Perusahaan
peduli tentang
kepuasan saya
secara umum di
tempat kerja
0
(0%)
1
(1%)
11
(10%)
26
(24%)
31
(28%)
31
(28%)
10
(9%)
110
(100%)
POS7 Perusahaan
menunjukkan
kepedulian yang
sangat sedikit
untuk saya
11
(10%)
50
(45%)
11
(10%)
13
(12%)
16
(16%)
9
(8%)
0
(0%)
110
(100%)
POS8 Perusahaan
bangga atas
prestasi saya di
tempat kerja
3
(3%)
1
(1%)
10
(9%)
15
(14%)
37
(34%)
19
(17%)
25
(23%)
110
(100%)
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user 89
kerja. Item pertanyaan POS2, POS3, POS5, dan POS7 menunjukkan bahwa
responden tidak setuju jika perusahaan dianggap gagal menghargai usaha
ekstra dari responden. Selain itu responden juga tidak setuju bahwa
perusahaan mengabaikan keluhan responden, perusahaan gagal melihat
perkerjaan yang dilakukan sebaik mungkin oleh responden, dan perusahaan
menunjukkan kepedulian yang sangat sedikit pada responden.
Tabel IV.8
Profil Kepuasan Kerja Intrinsik
Kode Item
Pertanyaan
Sangat
Tidak
Puas
Tidak
Puas
Netral Puas Sangat
Puas
Total
Persentase
KKI1 Mengenai
kemampuan saya
untuk tetap sibuk
sepanjang waktu
0
(0%)
9
(8%)
24
(22%)
71
(65%)
6
(5%)
110
(100%)
KKI2 Mengenai kesempatan
saya untuk menjadi
"seseorang yang
menonjol" di
komunitas kerja
0
(0%)
6
(5%)
62
(56%)
34
(31%)
8
(7%)
110
(100%)
KKI3 Mengenai
kemungkinan
pekerjaan pada
jabatan saat ini akan
memberikan suatu
kepastian pekerjaan
0
(0%)
3
(3%)
34
(31%)
67
(61%)
6
(5%)
110
(100%)
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user 90
Sumber : data primer yang diolah (2012)
Berdasarkan distribusi jawaban responden tersebut dapat diketahui
bahwa responden telah merasakan kepuasan dalam bekerja, dalam hal ini
kepuasan terkait apa yang dikerjakan responden sesuai job description.
Kepuasan ini disebut dengan Kepuasan Kerja Intrinsik. Tingginya presentasi
jawaban “netral” pada item KKI2 menunjukkan bahwa responden masih bisa
merasakan kepuasan dalam bekerja meskipun tidak menjadi menonjol di
lingkungan kerja.
Tabel IV.9
Profil Kepuasan Kerja Ekstrinsik
KKI4 Mengenai kesempatan
saya untuk melakukan
sesuatu yang
bermanfaat bagi rekan
kerja
0
(0%)
5
(4%)
23
(21%)
64
(58%)
18
(16%)
110
(100%)
KKI5 Mengenai kesempatan
saya untuk
memberitahu rekan
kerja apa yang harus
dilakukan
0
(0%)
3
(3%)
31
(28%)
68
(62%)
8
(7%)
110
(100%)
KKI6 Mengenai
kesempatan saya
untuk melakukan
sesuatu menggunakan
kemampuan saya
0
(0%)
9
(8%)
20
(18%)
72
(65%)
9
(8%)
110
(100%)
KKI7 Mengenai kebebasan
saya untuk
menggunakan
penilaian saya sendiri
0
(0%)
16
(15%)
45
(41%)
46
(42%)
3
(3%)
110
(100%)
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user 91
Sumber : data primer yang diolah (2012)
Berdasarkan distribusi jawaban responden tersebut dapat diketahui bahwa
responden telah merasakan kepuasan dalam bekerja, dalam hal ini kepuasan
diluar apa yang dikerjakan responden sesuai job description. Kepuasan ini
disebut Kepuasan Kerja Ekstrinsik. Tingginya presentasi jawaban “netral”
pada item KKE8 menunjukkan bahwa responden bisa merasakan kepuasan
Kode Item
Pertanyaan
Sangat
Tidak
Puas
Tidak
Puas
Netral Puas Sangat
Puas
Total
Persentase
KKE1 Mengenai cara atasan
saya menangani
pekerjanya
0
(0%)
7
(6%)
26
(24%)
54
(49%)
23
(21%)
110
(100%)
KKE2 Mengenai kompetensi
atasan/supervisor saya
dalam membuat
keputusan
0
(0%)
6
(5%)
21
(19%)
74
(67%)
9
(8%)
110
(100%)
KKE3 Mengenai kebijakan
perusahaan yang
diaplikasikan kedalam
praktik kerja
0
(0%)
16
(15%)
31
(28%)
61
(55%)
2
(2%)
110
(100%)
KKE4 Mengenai besarnya
upah/gaji atas
pekerjaan saya
0
(0%)
12
(11%)
31
(38%)
58
(53%)
9
(8%)
110
(100%)
KKE5 Mengenai peluang
saya untuk untuk
berkembang dalam
pekerjaan ini
1
(1%)
9
(8%)
28
(25%)
58
(53%)
14
(13%)
110
(100%)
KKE6 Mengenai kondisi
kerja
1
(1%)
8
(7%)
32
(29%)
57
(52%)
12
(11%)
110
(100%)
KKE7 Mengenai cara rekan
kerja bergaul satu
sama lain
2
(2%)
4
(4%)
50
(45%)
49
(45%)
5
(5%)
110
(100%)
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user 92
dari melakukan perkerjaan mereka dengan baik meskipun responden tidak
mendapatkan pujian atas hal tersebut.
D. ANALISIS INSTRUMEN PENELITIAN
1. Uji Validitas
Uji validitas dilakukan pada variabel independen dalam penelitian ini
yaitu perilaku kepemimpinan konsiderasi, perilaku kepemimpinan
struktur inisiasi, dan POS; serta variabel dependen dalam penelitian ini
yaitu kepuasan kerja intrinsik dan kepuasan kerja ekstrinsik.
a. Uji Validitas Pada Variabel Independen
Tabel IV.10
KMO and Bartlett's Test
Sumber : data primer yang diolah (2012)
Tabel IV.10 menunjukkan bahwa nilai KMO Measure of
Sampling Adequacy (MSA) untuk variabel Perilaku Kepemimpinan
Konsiderasi (PKK), Perilaku Kepemimpinan Struktur Inisiasi (PKSI), dan
Perceived Organizational Support (POS) dalam penelitian ini sebesar
0,857. Karena nilai MSA di atas 0,5 serta nilai Barlett test dengan Chi-
Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. .857
Bartlett's Test of Sphericity
Approx. Chi-Square 3322.934
df 528
Sig. .000
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user 93
squares = 3322.934 dan signifikan pada 0,000 dapat disimpulkan bahwa
uji analisis faktor dapat dilanjutkan.
Hasil output analisis faktor variabel independen yang terdiri dari
Perilaku Kepemimpinan Konsiderasi (PKK), Perilaku Kepemimpinan
Struktur Inisiasi (PKSI), dan Perceived Organizational Support (POS)
dapat dilihat pada Tabel IV.11, IV.12, dan IV.13 berikut :
TABEL IV.11
Hasil Uji Validitas Variabel
Variabel Item Standardized
Loading
Keterangan
Perilaku Kepemimpinan Konsiderasi
(PKK)
PKK1 0,842 Valid
PKK2 0,862 Valid
PKK3 0,812 Valid
PKK4 0,830 Valid
PKK5 0,859 Valid
PKK6 0,885 Valid
PKK7 0,858 Valid
PKK8 0,737 Valid
PKK9 0,859 Valid
PKK10 0,816 Valid
PKK11 0,818 Valid
PKK12 0,802 Valid
PKK13 - Tidak Valid
PKK14 0,730 Valid
PKK15 0,735 Valid
Sumber : data primer yang diolah (2012)
Berdasarkan hasil pada Tabel IV.11 menunjukan bahwa item-item
pertanyaan Perilaku Kepemimpinan Konsiderasi hanya item pertanyaan
nomor 13 saja yang nilai fator loadingnya tidak muncul sehingga tidak
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user 94
valid, sedangakan item-item lainnya valid karena mempunyai factor
loading lebih besar dari 0,50.
TABEL IV.12
Hasil Uji Validitas Variabel
Variabel Item Standardized
Loading
Keterangan
Perilaku Kepemimpinan Struktur
Inisiasi (PKSI)
PKSI1 0,888 Valid
PKSI2 0,801 Valid
PKSI3 0,880 Valid
PKSI4 0,805 Valid
PKSI5 0,859 Valid
PKSI6 0,851 Valid
PKSI7 0,863 Valid
PKSI8 0,772 Valid
PKSI9 0,854 Valid
PKSI10 0,846 Valid
PKSI11 0,886 Valid
PKSI12 0,814 Valid
PKSI13 - Tidak Valid
PKSI14 - Tidak Valid
PKSI15 - Tidak Valid
Sumber : data primer yang diolah (2012)
Berdasarkan hasil pada Tabel IV.12 menunjukan bahwa item-item
pertanyaan Perilaku Kepemimpinan Struktur Inisiasi item pertanyaan
nomor 13,14,dan 15 nilai fator loadingnya tidak muncul sehingga tidak
valid, sedangakan item-item lainnya valid karena mempunyai factor
loading lebih besar dari 0,50.
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user 95
TABEL IV.13
Hasil Uji Validitas Variabel
Variabel Item Standardized
Loading
Keterangan
Perceived Organizational Support (POS) POS1 0,585 Valid
POS2 0,793 Valid
POS3 0,786 Valid
POS4 0,527 Valid
POS5 0,649 Valid
POS6 0,521 Valid
POS7 0,716 Valid
POS8 - Tidak Valid Sumber : data primer yang diolah (2012)
Berdasarkan hasil pada Tabel IV.13 menunjukan bahwa item-item
pertanyaan POS hanya item pertanyaan nomor 8 yang nilai fator
loadingnya tidak muncul sehingga tidak valid, sedangakan item-item
lainnya valid karena mempunyai factor loading lebih besar dari 0,50.
b. Uji Validitas Pada Variabel Dependen
Tabel IV.14
KMO and Bartlett's Test
Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. .711
Bartlett's Test of Sphericity
Approx. Chi-Square 897.279
df 105
Sig. .000
Sumber : data primer yang diolah (2012)
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user 96
Tabel IV.14 menunjukkan bahwa nilai KMO Measure of
Sampling Adequacy (MSA) untuk variabel Kepuasan Kerja Intrinsik
(KKI) dan Kepuasan Kerja Ekstrinsik (KKE) dalam penelitian ini sebesar
0,771. Karena nilai MSA di atas 0,5 serta nilai Barlett test dengan Chi-
squares = 897,279 dan signifikan pada 0,000 dapat disimpulkan bahwa
uji analisis faktor dapat dilanjutkan.
Hasil output analisis faktor variabel idependen yang terdiri dari
Kepuasan Kerja Intrinsik (KKI) dan Kepuasan Kerja Ekstrinsik (KKE)
dapat dilihat pada Tabel IV.15 berikut :
TABEL IV.15
Hasil Uji Validitas Variabel
Variabel Item Standardized
Loading
Keterangan
Kepuasan Kerja Intrinsik (KKI) KKI1 0,646 Valid
KKI2 0,672 Valid
KKI3 0,675 Valid
KKI4 0,724 Valid
KKI5 0,743 Valid
KKI6 0,689 Valid
KKI7 0,678 Valid
Kepuasan Kerja Ekstrinsik (KKE) KKE1 0,827 Valid KKE2 0,735 Valid KKE3 0,716 Valid KKE4 0,687 Valid KKE5 0,665 Valid KKE6 0,660 Valid KKE7 0,706 Valid KKE8 0,563 Valid Sumber : data primer yang diolah (2012)
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user 97
Berdasarkan hasil pada Tabel IV.15 menunjukan bahwa item-item
pertanyaan Kepuasan Kerja Intrinsik dan Kepuasan Kerja Ekstrinsik valid
karena mempunyai factor loading lebih besar dari 0,50.
2. Uji Reliabilitas
Setelah pengujian validitas, maka tahap selanjutnya adalah pengujian
reliabilitas yang bertujuan untuk mengetahui konsistensi item-item
pertanyaan yang digunakan. Dalam penelitian ini uji reliabilitas dilakukan
menggunakan metode Cronbach’s Alpha. Nilai cronbach’s alpha
semakin mendekati angka 1 mengidentifikasikan semakin tinggi
konsistensi internal reliabilitasnya, Koefisien antara 0.8-1 menunjukkan
reliabilitas yang baik, Koefisien antara 0.6-0.79 menunjukkan reliabilitas
yang dapat diterima. Koefisien < 0.6 menunjukkan reliabilitas yang
kurang baik.
Dari pengujian reliabilitas variabel dengan menggunakan bantuan
SPSS 11.5 for Windows diperoleh nilai Cronbach’s Alpha untuk masing-
masing variabel adalah sebagai berikut :
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user 98
Tabel IV.16
Uji Reliabilitas
No Variabel Cronbach’s Alpha Keterangan
1 Perilaku Kepemimpinan
a. Konsiderasi 0,9622 Reliabel
b. Struktur Inisiasi 0,9653 Reliabel
2 POS 0,7984 Reliabel
3 Kepuasan Kerja
a. Intrinsik 0,8274 Reliabel
b. Ekstrinsik 0,8634 Reliabel
Sumber : data primer yang diolah (2012)
Dari Tabel IV.16 dapat disimpulkan bahwa secara umum semua
variabel penelitian dinyatakan reliabel karena mempunyai nilai
cronbach’s alpha > 0,70.
E. UJI HIPOTESIS
Pengujian hipotesis dilakukan dengan analisis regresi hirarki berganda.
Ada beberapa asumsi yang harus diperhatikan sebelum melakukan pengujian
dengan pendekatan regresi berganda yaitu sebagai berikut :
1. Normalitas
Uji normalitas bertujuan untuk menguji apakah dalam model regresi,
variable pengganggu atau residual memiliki distribusi normal. Penelitian
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user 99
ini untuk menguji normalitas residual menggunakan uji Kolmogorov-
Smirnov (K-S). Data dikatakan terdistribusi dengan normal apabila
residual terdistribusi dengan normal yaitu memiliki tingkat signifikansi
diatas 5% (Ghozali, 2006).
Tabel IV.17
Uji Normalitas Dengan Variabel Kepuasan Kerja Intrinsik Sebagai
Variabel Dependen
One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test
110
.0000000
.72854656
.109
.084
-.109
1.144
.146
N
Mean
Std. Dev iat ion
Normal Parametersa,b
Absolute
Positive
Negativ e
Most Extreme
Dif f erences
Kolmogorov-Smirnov Z
Asy mp. Sig. (2-tailed)
Unstandardiz
ed Residual
Test distribution is Normal.a.
Calculated f rom data.b.
Berdasarkan hasil uji pada Tabel IV.17 besarnya Kolmogorov-Smirnov
Z adalah 1,144 dan signifikan pada 0,146. Hal ini bahwa data residual
model regresi terdistribusi normal.
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user 100
Tabel IV.18
Uji Normalitas Dengan Variabel Kepuasan Kerja Ekstrinsik Sebagai
Variabel Dependen
One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test
110
.0000000
.82049188
.073
.048
-.073
.767
.599
N
Mean
Std. Dev iat ion
Normal Parametersa,b
Absolute
Positive
Negativ e
Most Extreme
Dif f erences
Kolmogorov-Smirnov Z
Asy mp. Sig. (2-tailed)
Unstandardiz
ed Residual
Test distribution is Normal.a.
Calculated f rom data.b.
Berdasarkan hasil uji pada Tabel IV.18 besarnya Kolmogorov-Smirnov
Z adalah 0,767 dan signifikan pada 0,599. Hal ini bahwa data residual
model regresi terdistribusi normal.
2. Uji Multikolinieritas
Uji multikolinieritas digunakan untuk mengetahui korelasi antar
variabel independen. Uji ini dilakukan untuk persamaan yang memiliki
lebih dari satu variabel independen. Model regresi yang baik adalah
model yang korelasi antar variabel independennya rendah. Keberadaan
multikolinieritas di deteksi dengan Varians Inflating Factor (VIF) dan
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user 101
Tolerance jika VIF < 10 dan nilai tolerance > 0.10 maka tidak terjadi
multikolinieritas. Hasil uji multikolinieritas pada penelitian ini terlampir
pada tabel berikut ini :
Tabel IV.19
Coefficientsa
-5.87E-11 .072 .000 1.000
.451 .073 .451 6.184 .000 .994 1.006
-.356 .077 -.356 -4.612 .000 .889 1.125
.196 .077 .196 2.530 .013 .884 1.131
.057 .077 .732 .466
.427 .075 .427 5.722 .000 .916 1.092
-.411 .081 -.411 -5.052 .000 .772 1.295
.166 .080 .166 2.065 .041 .793 1.261
-.145 .075 -.145 -1.944 .055 .920 1.087
.137 .089 .121 1.537 .127 .828 1.208
(Constant)
Perilaku Kepemimpinan
Konsiderasi
Perilaku Kepemimpinan
Struktur Inisiasi
POS
(Constant)
Perilaku Kepemimpinan
Konsiderasi
Perilaku Kepemimpinan
Struktur Inisiasi
POS
PKKxPOS
PKSIxPOS
Model
1
2
B Std. Error
Unstandardized
Coeff icients
Beta
Standardized
Coeff icients
t Sig. Tolerance VIF
Collinearity Statistics
Dependent Variable: Kepuasan Kerja Int rinsika.
Dengan Kepuasan Kerja Intrinsik sebagai variable dependen Tabel
IV.19 menunjukkan nilai Tolerance lebih dari 0,1 dan nilai VIF dari
masing-masing variabel kurang dari 10. Dari hasil tersebut dapat diambil
kesimpulan bahwa persamaan regresi pada penelitian ini tidak terjadi
multikolinieritas.
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user 102
Tabel IV.20
Coefficientsa
8.478E-11 .080 .000 1.000
.257 .081 .257 3.186 .002 .994 1.006
-.369 .085 -.369 -4.334 .000 .889 1.125
.216 .085 .216 2.526 .013 .884 1.131
-.023 .087 -.269 .789
.229 .084 .229 2.729 .007 .916 1.092
-.346 .092 -.346 -3.784 .000 .772 1.295
.245 .090 .245 2.714 .008 .793 1.261
-.070 .084 -.070 -.836 .405 .920 1.087
-.087 .100 -.077 -.869 .387 .828 1.208
(Constant)
Perilaku Kepemimpinan
Konsiderasi
Perilaku Kepemimpinan
Struktur Inisiasi
POS
(Constant)
Perilaku Kepemimpinan
Konsiderasi
Perilaku Kepemimpinan
Struktur Inisiasi
POS
PKKxPOS
PKSIxPOS
Model
1
2
B Std. Error
Unstandardized
Coeff icients
Beta
Standardized
Coeff icients
t Sig. Tolerance VIF
Collinearity Statistics
Dependent Variable: Kepuasan Kerja Ekstrinsika.
Dengan Kepuasan Kerja Ekstrinsik sebagai variable dependen Tabel
IV.20 menunjukkan nilai Tolerance lebih dari 0,1 dan nilai VIF dari
masing-masing variabel kurang dari 10. Dari hasil tersebut dapat diambil
kesimpulan bahwa persamaan regresi pada penelitian ini tidak terjadi
multikolinieritas.
3. Uji Heteroskedastisitas
Uji heteroskedastisitas bertujuan menguji apakah dalam model regresi
terjadi ketidaksamaan variance dari residual satu pengamatan ke
pengamatan yang lain. Jika variance dari residual satu pengamatan ke
pengamatan lain tetap, maka disebut homoskedastisitas dan jika berbeda
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user 103
disebut heterokedastisitas. Model regresi yang baik adalah yang
homoskesdatisitas. Uji Heterokesdaksitas dalam penelitian ini diuji
dengan scaterplots.
Gambar IV.1
Scatterplot
Dependent Variable: Kepuasan Kerja Intrinsik
Regression Standardized Predicted Value
210-1-2-3
Regre
ssio
n S
tudentized R
esid
ual
3
2
1
0
-1
-2
-3
Gambar IV.2
Scatterplot
Dependent Variable: Kepuasan Kerja Ekstrinsik
Regression Standardized Predicted Value
3210-1-2-3
Regre
ssio
n S
tudentized R
esid
ual
3
2
1
0
-1
-2
-3
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user 104
Dari Gambar IV.1 dan IV.2 hasil uji scaterplots menunjukan
titik-titik menyebar di atas dan di bawah angka 0. Titik-titik tidak
membentuk pola tertentu sehingga dapat dikatakan tidak terdapat
heteroskedastisitas.
4. Uji Autokorelasi
Uji autokorelasi bertujuan menguji apakah dalam model regresi ada
korelasi antara kesalahan pengganggu pada periode t dengan kesalahan
penganggu pada periode t-1 (sebelumnya). Untuk menguji autokorelasi
dalam penelitian ini digunakan run test, hasilnya sebagai berikut :
Tabel IV.21
Hasil Uji Autokorelasi Dengan Kepuasan Kerja Intrinsik Sebagai
Variabel Dependen
Runs Test
.08228
55
55
110
46
-1.916
.055
Test Valuea
Cases < Test Value
Cases >= Test Value
Total Cases
Number of Runs
Z
Asy mp. Sig. (2-tailed)
Unstandardiz
ed Residual
Mediana.
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user 105
Tabel IV.21 menunjukkan nilai test adalah 0,08228 dengan
probabilitas 0,055 tidak signifikan pada 0,05. Hal ini menunjukkan bahwa
tidak ada autokorelasi dalam model regresi.
Tabel IV.22
Hasil Uji Autokorelasi Dengan Kepuasan Kerja Ekstrinsik Sebagai
Variabel Dependen
Runs Test
.04118
55
55
110
49
-1.341
.180
Test Valuea
Cases < Test Value
Cases >= Test Value
Total Cases
Number of Runs
Z
Asy mp. Sig. (2-tailed)
Unstandardiz
ed Residual
Mediana.
Tabel IV.22 menunjukkan nilai test adalah 0,04118 dengan
probabilitas 0,180 tidak signifikan pada 0,05. Hal ini menunjukkan bahwa
tidak ada autokorelasi dalam model regresi.
5. Hasil Pengujian Regresi Hirarki Berganda
Regresi Hirarki adalah analisis regresi yang dilakukan secara berkali-
kali dengan komposisi variabel yang berbeda, mungkin ditambah, atau
dikurangi. Tujuannya untuk melihat perbedaan tingkat pengaruh di setiap
tingkat pengujian. Tahap pertama dari Regresi Hirarki Berganda dalam
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user 106
penelitian ini adalah menguji tiap variabel independen yaitu Perilaku
Kepemimpinan Konsiderasi (PKK), Perilaku Kepemimpinan Struktur
Inisiasi (PKSI), dan POS pada dimensi variabel Kepuasan Kerja yaitu
Kepuasan Kerja Intrinsik sebagai variabel dependen. Kemudian menguji
interaksi antar variabel independen (PKKxPOS dan PKSIxPOS) pada
Kepuasan Kerja Intrinsik. Tahap yang sama juga diberlakukan pada
variabel dependen yang lain, yakni Kepuasan Kerja Ekstrinsik.
a. Uji F
Uji F digunakan untuk menunjukkan apakah semua variabel
independen secara simultan merupakan penjelas yang signifikan pada
variabel dependen (Ghozali, 2006). Cara yang digunakan adalah
dengan membandingkan Fhitung dengan Ftabel pada tingkat
signifikansi 5%.
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user 107
Tabel IV.23
Hasil Uji F
ANOVAc
47.904 3 15.968 27.704 .000a
61.096 106 .576
109.000 109
51.145 5 10.229 18.388 .000b
57.855 104 .556
109.000 109
Regression
Residual
Total
Regression
Residual
Total
Model
1
2
Sum of
Squares df Mean Square F Sig.
Predictors: (Constant), POS, Perilaku Kepemimpinan Konsiderasi, Perilaku
Kepemimpinan Struktur Inisiasi
a.
Predictors: (Constant), POS, Perilaku Kepemimpinan Konsiderasi, Perilaku
Kepemimpinan Struktur Inisiasi, PKKxPOS, PKSIxPOS
b.
Dependent Variable: Kepuasan Kerja Intrinsikc.
Tabel IV.24
Hasil Uji F
ANOVAc
34.534 3 11.511 16.386 .000a
74.466 106 .703
109.000 109
35.620 5 7.124 10.097 .000b
73.380 104 .706
109.000 109
Regression
Residual
Total
Regression
Residual
Total
Model
1
2
Sum of
Squares df Mean Square F Sig.
Predictors: (Constant), POS, Perilaku Kepemimpinan Konsiderasi, Perilaku
Kepemimpinan Struktur Inisiasi
a.
Predictors: (Constant), POS, Perilaku Kepemimpinan Konsiderasi, Perilaku
Kepemimpinan Struktur Inisiasi, PKKxPOS, PKSIxPOS
b.
Dependent Variable: Kepuasan Kerja Ekstrinsikc.
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user 108
Berdasarkan tabel IV.23 dan IV.24 baik sebelum atau setelah
interaksi ikut dimasukkan dalam uji regresi Fhitung mengalami
penurunan, sedangakn degree of freedom (df) justru mengalami
kenaikan dari df = 3 menjadi df = 5. Ftabel pada tingkat signifikansi
sebesar 5% untuk df = 3 adalah 2,69 dan untuk df = 5 adalah 2,30.
Maka dapat disimpulkan bahwa Fhitung > Ftabel artinya model regresi
yang digunakan adalah signifikan. Hal ini mengindikasikan bahwa
secara simultan, model tersebut mempunyai goodness-of-fit yang
baik yang berimplikasi pada kemampuannya untuk menjelaskan
fenomena yang diuji dengan baik.
b. Uji Koefisien Determinasi (R²)
Pengujian ini dipergunakan untuk mengukur seberapa jauh
kemampuan variabel independen (Perilaku Kepemimpinan
Konsiderasi, Perilaku Kepemimpinan Struktur Inisiasi, dan POS
serta interaksi PKKxPOS dan PKSIxPOS) dalam menjelaskan variasi
variabel dependen (Kepuasan Kerja Intrinsik dan Kepuasan Kerja
Ekstrinsik).
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user 109
Tabel IV.25
Hasil Uji Koefisian Determinasi
Model Summaryc
.663a .439 .424 .75920 .439 27.704 3 106 .000
.685b .469 .444 .74585 .030 2.913 2 104 .059
Model
1
2
R R Square
Adjusted
R Square
Std. Error of
the Estimate
R Square
Change F Change df 1 df 2 Sig. F Change
Change Statistics
Predictors: (Constant), POS, Perilaku Kepemimpinan Konsiderasi, Perilaku Kepemimpinan Struktur Inisiasia.
Predictors: (Constant), POS, Perilaku Kepemimpinan Konsiderasi, Perilaku Kepemimpinan Struktur Inisiasi, PKKxPOS,
PKSIxPOS
b.
Dependent Variable: Kepuasan Kerja Intrinsikc.
Dari tabel IV.25 pada model pertama dapat dilihat nilai Adjusted
R Square adalah 0,424; hal itu berarti bahwa sebesar 42,4% variabel
Kepuasan Kerja Intrinsik dapat dijelaskan Perilaku Kepemimpinan
Konsiderasi, Perilaku Kepemimpinan Struktur Inisiasi, dan POS.
Sedangkan sisanya yaitu 1 – 0,424 = 0,576 atau sebesar 57,6%
menunjukkan bahwa Kepuasan Kerja Intrinsik dijelaskan oleh
variabel lain yang tidak termasuk dalam persamaan regresi yang diuji
dalam penelitian ini.
Pada model 2 terlihat kenaikan nilai Adjusted R Square setelah
interaksi PKKxPOS dan PKSIxPOS dimasukkan kedalam uji regresi.
Nilai Adjusted R Square menjadi 0,444; yang berarti 44,4%
Kepuasan Kerja Intrinsik dijelaskan Perilaku Kepemimpinan
Konsiderasi, Perilaku Kepemimpinan Struktur Inisiasi, dan POS
serta interaksi PKKxPOS dan PKSIxPOS.
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user 110
Tabel IV.26
Hasil Uji Koefisian Determinasi
Model Summaryc
.563a .317 .297 .83816 .317 16.386 3 106 .000
.572b .327 .294 .83998 .010 .770 2 104 .466
Model
1
2
R R Square
Adjusted
R Square
Std. Error of
the Estimate
R Square
Change F Change df 1 df 2 Sig. F Change
Change Statistics
Predictors: (Constant), POS, Perilaku Kepemimpinan Konsiderasi, Perilaku Kepemimpinan Struktur Inisiasia.
Predictors: (Constant), POS, Perilaku Kepemimpinan Konsiderasi, Perilaku Kepemimpinan Struktur Inisiasi, PKKxPOS,
PKSIxPOS
b.
Dependent Variable: Kepuasan Kerja Ekstrinsikc.
Dari tabel IV.26 pada model pertama dapat dilihat nilai Adjusted
R Square adalah 0,297; hal itu berarti bahwa sebesar 29,7%
Kepuasan Kerja Ekstrinsik dapat dijelaskan oleh Perilaku
Kepemimpinan Konsiderasi, Perilaku Kepemimpinan Struktur
Inisiasi, dan POS. Sedangkan sisanya yaitu 70,3% menunjukkan
bahwa Kepuasan Kerja Ekstrinsik dijelaskan oleh variabel lain yang
tidak termasuk dalam persamaan regresi yang diuji dalam penelitian
ini.
Pada model 2 terlihat penurunan nilai Adjusted R Square setelah
interaksi PKKxPOS dan PKSIxPOS dimasukkan kedalam uji regresi.
Nilai Adjusted R Square menjadi 0,294; yang berarti 29,4%
Kepuasan Kerja Intrinsik dijelaskan Perilaku Kepemimpinan
Konsiderasi, Perilaku Kepemimpinan Struktur Inisiasi, dan POS
serta interaksi PKKxPOS dan PKSIxPOS.
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user 111
c. Uji t
1) Untuk menguji hipotesis 1a, 1c, 2a, 3a, dan 3c.
H1a: Perilaku Kepemimpinan Konsiderasi memiliki pengaruh
positif pada Kepuasan Kerja Intrinsik. Berdasarkan hasil analisis
seperti pada Tabel IV.27 besarnya nilai koefisien regresi dari variabel
bebas Perilaku Kepemimpinan Konsiderasi adalah 0,451; adapun
hasil analisis model pengaruh Perilaku Kepemimpinan Konsiderasi
pada Kepuasan Kerja Intrinsik dapat ditulis dalam bentuk persamaan
sebagai berikut:
Y = 4,956+0,451X27
H1c: Perilaku Kepemimpinan Struktur Inisiasi memiliki
pengaruh negatif pada Kepuasan Kerja Intrinsik. Berdasarkan hasil
analisis seperti pada Tabel IV.27 besarnya nilai koefisien regresi dari
variabel bebas Perilaku Kepemimpinan Struktur Inisiasi adalah -
0,356; adapun hasil analisis model pengaruh Perilaku Kepemimpinan
Struktur Inisiasi pada Kepuasan Kerja Intrinsik dapat ditulis dalam
bentuk persamaan sebagai berikut:
Y = 4,956-0,356X27
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user 112
H2a: POS secara positif berpengaruh pada Kepuasan Kerja
Intrinsik. Berdasarkan hasil analisis seperti pada Tabel IV.27
besarnya nilai koefisien regresi dari variabel bebas POS adalah
0,196; adapun hasil analisis model pengaruh POS pada Kepuasan
Kerja Intrinsik dapat ditulis dalam bentuk persamaan sebagai berikut:
Y = 4,956+0,196X27
H3a: Interaksi Perilaku Kepemimpinan Konsiderasi dan POS
memiliki pengaruh positif pada Kepuasan Kerja Intrinsik.
Berdasarkan hasil analisis seperti pada Tabel IV.27 model 2,
besarnya nilai koefisien regresi dari variabel bebas interaksi PKK dan
POS adalah -0,145; adapun hasil analisis model pengaruh interaksi
PKK dan POS padaKepuasan Kerja Intrinsik dapat ditulis dalam
bentuk persamaan sebagai berikut:
Y = 4,956-0,145X27
H3c: Interaksi Perilaku Kepemimpinan Struktur Inisiasi dan POS
memiliki pengaruh positif pada Kepuasan Kerja Intrinsik.
Berdasarkan hasil analisis seperti pada Tabel IV.27 model 2,
besarnya nilai koefisien regresi dari variabel bebas interaksi PKSI
dan POS adalah 0,121; adapun hasil analisis model pengaruh
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user 113
interaksi PKSI dan POS padaKepuasan Kerja Intrinsik dapat ditulis
dalam bentuk persamaan sebagai berikut:
Y = 4,956+0,121X27
Tabel IV.27
Hasil Analisis Regresi
Coefficientsa
-5.87E-11 .072 .000 1.000
.451 .073 .451 6.184 .000 .994 1.006
-.356 .077 -.356 -4.612 .000 .889 1.125
.196 .077 .196 2.530 .013 .884 1.131
.057 .077 .732 .466
.427 .075 .427 5.722 .000 .916 1.092
-.411 .081 -.411 -5.052 .000 .772 1.295
.166 .080 .166 2.065 .041 .793 1.261
-.145 .075 -.145 -1.944 .055 .920 1.087
.137 .089 .121 1.537 .127 .828 1.208
(Constant)
Perilaku Kepemimpinan
Konsiderasi
Perilaku Kepemimpinan
Struktur Inisiasi
POS
(Constant)
Perilaku Kepemimpinan
Konsiderasi
Perilaku Kepemimpinan
Struktur Inisiasi
POS
PKKxPOS
PKSIxPOS
Model
1
2
B Std. Error
Unstandardized
Coeff icients
Beta
Standardized
Coeff icients
t Sig. Tolerance VIF
Collinearity Statistics
Dependent Variable: Kepuasan Kerja Int rinsika.
Tabel IV.27 menunjukkan hasil analisis regresi dengan Kepuasan
Kerja Intrinsik sebagai variabel dependen. Model pertama
menunjukkan pengaruh langsung ketiga variabel independen pada
variabel dependen sebelum adanya interaksi PKKxPOS dan
PKSIxPOS. Pada model kedua menunjukkan uji regresi memasukkan
interaksi PKKxPOS dan PKSIxPOS pada Kepuasan Kerja Intrinsik.
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user 114
Hipotesis 1a menguji pengaruh positif Perilaku Kepemimpinan
Konsiderasi pada Kepuasan Kerja Intrinsik. Pada tabel IV.27 dapat
dilihat nilai t variabel Perilaku Kepemimpinan Konsiderasi baik
sebelum dan setelah interaksi dimasukkan dalam uji nilainya tetap
positif dengan nilai signifikansi 0,000 (signifikan p<0,05) sehingga
hipotesis 1a didukung.
Hipotesis 1c menguji pengaruh negatif Perilaku Kepemimpinan
Struktur Inisiasi pada Kepuasan Kerja Intrinsik. Pada tabel IV.27
menunjukkan nilai signifikansi variabel Perilaku Kepemimpinan
Struktur Inisiasi p<0,05 baik sebelum dan setelah interaksi
PKKxPOS dan PKSIxPOS dimsukkan dalam uji regresi, akan tetapi
nilai t variabel ini bernilai negatif. Maka dapat disimpulkan bahwa
hipotesis 1c didukung.
Hipotesis 2a menguji pengaruh positif POS pada Kepuasan Kerja
Intrinsik. Pada tabel IV.27 menunjukkan variabel POS memiliki nilai
signifikansi p<0,05 dan nilai t positif, baik sebelum atau setelah
interaksi PKKxPOS dan PKSIxPOS dimasukkan dalam uji regresi,
sehingga hipotesis 2a didukung.
Hipotesis 3a menguji pengaruh positif interaksi Perilaku
Kepemimpinan Konsiderasi dan POS pada Kepuasan Kerja Intrinsik,
serta Hipotesis 3c menguji pengaruh positif interaksi Perilaku
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user 115
Kepemimpinan Struktur Inisiasi dan POS pada Kepuasan Kerja
Intrinsik. Dari tabel IV.27 dapat dilihat bahwa nilai signifikansi
interaksi PKKxPOS dan PKSIxPOS menunjukkan p>0,05. Maka
dapat disimpulkan bahwa hipotesis 3a dan 3c tidak didukung.
2) Untuk menguji hipotesis 1b, 1d, 2b, 3b, dan 3d.
H1b: Perilaku Kepemimpinan Konsiderasi memiliki pengaruh
positif pada Kepuasan Kerja Ekstrinsik. Berdasarkan hasil analisis
seperti pada Tabel IV.28 besarnya nilai koefisien regresi dari variabel
bebas Perilaku Kepemimpinan Konsiderasi adalah 0,257; adapun
hasil analisis model pengaruh Perilaku Kepemimpinan Konsiderasi
pada Kepuasan Kerja Ekstrinsik dapat ditulis dalam bentuk
persamaan sebagai berikut:
Y=12,406+0,257X28
H1d: Perilaku Kepemimpinan Struktur Inisiasi memiliki
pengaruh negatif pada Kepuasan Kerja Ekstrinsik. Berdasarkan hasil
analisis seperti pada Tabel IV.28 besarnya nilai koefisien regresi dari
variabel bebas Perilaku Kepemimpinan Struktur Inisiasi adalah -
0,369; adapun hasil analisis model pengaruh Perilaku Kepemimpinan
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user 116
Struktur Inisiasi pada Kepuasan Kerja Ekstrinsik dapat ditulis dalam
bentuk persamaan sebagai berikut:
Y=12,406-0,369X28
H2b: POS secara positif berpengaruh pada Kepuasan Kerja
Ekstrinsik. Berdasarkan hasil analisis seperti pada Tabel IV.28
besarnya nilai koefisien regresi dari variabel bebas POS adalah
0,216; adapun hasil analisis model pengaruh POS pada Kepuasan
Kerja Ekstrinsik dapat ditulis dalam bentuk persamaan sebagai
berikut:
Y=12,406+0,216X28
H3b: Interaksi Perilaku Kepemimpinan Konsiderasi dan POS
memiliki pengaruh positif pada Kepuasan Kerja Ekstrinsik.
Berdasarkan hasil analisis seperti pada Tabel IV.28 model 2,
besarnya nilai koefisien regresi dari variabel bebas interaksi PKK dan
POS adalah -0,070; adapun hasil analisis model pengaruh interaksi
PKK dan POS pada Kepuasan Kerja Ekstrinsik dapat ditulis dalam
bentuk persamaan sebagai berikut:
Y=12,406-0,070X28
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user 117
H3d: Interaksi Perilaku Kepemimpinan Struktur Inisiasi dan POS
memiliki pengaruh positif pada Kepuasan Kerja Ekstrinsik.
Berdasarkan hasil analisis seperti pada Tabel IV.28 model 2,
besarnya nilai koefisien regresi dari variabel bebas interaksi PKSI
dan POS adalah -0,077; adapun hasil analisis model pengaruh
interaksi PKSI dan POS pada Kepuasan Kerja Ekstrinsik dapat ditulis
dalam bentuk persamaan sebagai berikut:
Y=12,406-0,077X28
Tabel IV.28
Hasil Analisis Regresi
Coefficientsa
8.478E-11 .080 .000 1.000
.257 .081 .257 3.186 .002 .994 1.006
-.369 .085 -.369 -4.334 .000 .889 1.125
.216 .085 .216 2.526 .013 .884 1.131
-.023 .087 -.269 .789
.229 .084 .229 2.729 .007 .916 1.092
-.346 .092 -.346 -3.784 .000 .772 1.295
.245 .090 .245 2.714 .008 .793 1.261
-.070 .084 -.070 -.836 .405 .920 1.087
-.087 .100 -.077 -.869 .387 .828 1.208
(Constant)
Perilaku Kepemimpinan
Konsiderasi
Perilaku Kepemimpinan
Struktur Inisiasi
POS
(Constant)
Perilaku Kepemimpinan
Konsiderasi
Perilaku Kepemimpinan
Struktur Inisiasi
POS
PKKxPOS
PKSIxPOS
Model
1
2
B Std. Error
Unstandardized
Coeff icients
Beta
Standardized
Coeff icients
t Sig. Tolerance VIF
Collinearity Statistics
Dependent Variable: Kepuasan Kerja Ekstrinsika.
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user 118
Tabel IV.28 menunjukkan dua model pengaruh pada Kepuasan
Kerja Ekstrinsik sebagai variabel dependen. Model pertama
menunjukkan pengaruh langsung ketiga variabel independen pada
variabel dependen sebelum adanya interaksi PKKxPOS dan
PKSIxPOS. Pada model kedua menunjukkan uji regresi memasukkan
interaksi PKKxPOS dan PKSIxPOS pada Kepuasan Kerja Ekstrinsik.
Hipotesis 1b menguji pengaruh positif Perilaku Kepemimpinan
Konsiderasi pada Kepuasan Kerja Ekstrinsik. Pada tabel IV.28
menunjukkan nilai t variabel Perilaku Kepemimpinan Konsiderasi
baik sebelum dan setelah interaksi dimasukkan dalam uji nilainya
tetap positif dengan nilai signifikansi p<0,05; sehingga hipotesis 1b
didukung.
Hipotesis 1c menguji pengaruh negatif Perilaku Kepemimpinan
Struktur Inisiasi pada Kepuasan Kerja Ekstrinsik. Pada tabel IV.28
menunjukkan nilai signifikansi variabel Perilaku Kepemimpinan
Struktur Inisiasi p<0,05 baik sebelum dan setelah interaksi
PKKxPOS dan PKSIxPOS dimsukkan dalam uji regresi, akan tetapi
nilai t variabel ini bernilai negatif. Maka dapat disimpulkan bahwa
hipotesis 1d didukung.
Hipotesis 2b menguji pengaruh positif POS pada Kepuasan Kerja
Ekstrinsik. Pada tabel IV.28 menunjukkan variabel POS memiliki
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user 119
nilai signifikansi p<0,05 dan nilai t positif, baik sebelum atau setelah
interaksi PKKxPOS dan PKSIxPOS dimasukkan dalam uji regresi,
sehingga hipotesis 2b didukung.
Hipotesis 3b menguji pengaruh positif interaksi Perilaku
Kepemimpinan Konsiderasi dan POS pada Kepuasan Kerja
Ekstrinsik, serta Hipotesis 3d menguji pengaruh positif interaksi
Perilaku Kepemimpinan Struktur Inisiasi dan POS pada Kepuasan
Kerja Ekstrinsik. Pada tabel IV.28 dapat dilihat bahwa nilai
signifikansi interaksi PKKxPOS dan PKSIxPOS menunjukkan
p>0,05. Maka dapat disimpulkan bahwa hipotesis 3b dan 3d tidak
didukung.
F. PEMBAHASAN HASIL ANALISIS
Berdasarkan hasil penelitian menunjukkan bahwa Perilaku
Kepemimpinan Konsiderasi berpengaruh secara positif pada Kepuasan Kerja
baik Intrinsik maupun Ekstrinsik, sementara untuk Perilaku Kepemimpinan
Struktur Inisiasi berpengaruh negatif pada Kepuasan Kerja baik Intrinsik
maupun Ekstrinsik. Hasil penelitian ini mendukung penelitian yang dilakukan
oleh Lok dan Crawford (2004). Perilaku Kepemimpinan Konsiderasi adalah
gaya kepemimpinan yang menggambarkan kedekatan hubungan antara
bawahan dengan atasan, adanya saling percaya, kekeluargaan, menghargai
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user 120
gagasan bawahan, dan adanya komunikasi antara pimpinan dan bawahan.
Pada karyawan PT Perkebunan Nusantara X Klaten gaya kepemimpinan
seperti ini yang mampu membuat para bawahan merasa nyaman dan
termotivasi dalam bekerja sehingga para bawahan dapat merasakan kepuasan
pada pekerjaan mereka. Perilaku Kepemimpinan Struktur Inisiasi
mengindikasikan pemimpin yang memiliki kecenderungan membentuk
struktur yang tinggi, dan memfokuskan pada tujuan dan hasil. Pemimpin
seperti ini kurang bisa membuat bawahan bekerja dengan nyaman karena
bawahan selalu ditekan untuk bekerja dengan optimal.
Hipotesis kedua yang diajukan adalah pengaruh positif POS pada
Kepuasan Kerja baik Intrinsik maupun Ekstrinsik. Hasil penelitian ini
membuktikan bahwa ada pengaruh positif POS pada Kepuasan Kerja baik
Intrinsik maupun Ekstrinsik. Hasil ini sesuai dengan penelitian Eisenberger et
al., (1997) dan Burke (2003). Semakin tinggi tinggi tingkat POS
menghasilkan kepuasan kerja yang semakin tinggi pula. Bawahan yang
merasa bahwa organisasi tempat mereka bekerja menghargai kesejahteraan
dan mendukung apa yang mereka lakukan untuk organisasi biasanya lebih
termotivasi dalam bekerja dan pada akhirnya para karyawan akan merasakan
kepuasan kerja.
Hipotesis ketiga yang diajukan adalah pengaruh positif interaksi antara
Perilaku Kepemimpinan dan POS pada Kepuasan Kerja. Hasil penelitian ini
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user 121
justru menunjukkan bahwa tidak ada pengaruh interaksi antara Perilaku
Kepemimpinan dan POS pada Kepuasan Kerja. Hasil penelitian sesuai dengan
penelitian Ahmad dan Yekta (2010). Tidak adanya pengaruh menunjukkan
bahwa karyawan PT. Perkebunan Nusantara X Klaten bisa merasakan
kepuasan dalam berkerja hanya dengan sosok pemimpin yang memiliki
perilaku kepemimpinan yang sesuai atau cocok dengan mereka dalam hal ini
Perilaku Kepemimpinan Konsiderasi tanpa adanya dukungan dari organisasi.
Disisi lain karyawan PT. Perkebunan Nusantara X Klaten bisa merasakan
kepuasan dalam bekerja hanya dengan mendapatkan dukungan dari organisasi
saja, tanpa harus ada pemimpin yang memiliki Perilaku Kepemimpinan
Konsiderasi.
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user 122
BAB V
PENUTUP
Bab ini menyajikan kesimpulan mengenai hasil dari analisis data penelitian dan
hasil pengujian hipotesis dari permasalahan yang diteliti. Selain itu peneliti akan
memaparkan keterbatasan dan memberikan saran agar penelitian ini dapat
memberikan manfaat bagi semua pihak yang terkait.
A. SIMPULAN
1. Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa Perilaku Kepemimpinan
Konsiderasi berpengaruh positif pada Kepuasan Kerja, baik Intrinsik
maupun Ekstrinsik sedangkan Perilaku Kepemimpinan Struktur Inisiasi
menunjukkan pengaruh negatif pada Kepuasan Kerja baik Intrinsik
maupun Ekstrinsik.
2. Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa Perceived Organizational
Support (POS) berpengaruh positif pada Kepuasan Kerja baik Intrinsik
maupun Ekstrinsik.
3. Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa interaksi Perilaku Kepemimpinan
baik Konsiderasi maupun Struktur Inisiasi dan POS tidak berpengaruh
pada Kepuasan Kerja baik Intrinsik maupun Ekstrinsik.
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user 123
B. KETERBATASAN
1. Obyek amatan yang digunakan dalam penelitian ini hanya difokuskan
pada PT Perkebunan Nusantara X Klaten sehingga berdampak pada
generalisasi penelitian yang bersifat terbatas pada PT Perkebunan
Nusantara X Klaten.
2. Hasil ini menunjukkan bahwa masih ada variabel lain yang berpengaruh
dalam meningkatkan Kepuasan Kerja. Untuk penelitian selanjutnya,
diharapkan memasukkan variabel lain yang memiliki pengaruh lebih besar
pada Kepuasan Kerja.
3. Dimensi Perilaku Kepemimpinan yang diuji dalam penelitian ini hanya
ada dua, yakni Perilaku Kepemimpinan Konsiderasi dan Struktur Inisiasi.
Untuk mendapatkan pengaruh yang lebih signifikan untuk penelitian
selanjutnya bisa ditambah tipe kepemimpinan yang lain.
4. Tema interaksi antar variabel independen atau bebas merupakan topik
baru yang belum banyak diteliti. Untuk penilitian selanjutnya diharapkan
lebih bisa menjelaskan tentang topik interaksi ini.
C. Saran
Berdasarkan hasil penelitian yang diperoleh, saran yang dapat peneliti berikan
adalah sebagai berikut :
1. Melakukan penelitian pada obyek selain PT Perkebunan Nusantara X
Klaten. Hal ini untuk mengetahui perbedaan pengaruh Perilaku
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user 124
Kepemimpinan dan POS pada Kepuasan Kerja untuk untuk obyek yang
lain.
2. Menambah atau memasukkan variabel lain yang bisa berpengaruh lebih
besar atau lebih signifikan pada Kepuasan Kerja.
3. Para pemimpin atau atasan PT Perkebunan Nusantara X Klaten
mempertahankan sikap atau perilakunya saat ini karena hal tersebut
mampu membuat karyawan bisa merasakan kepuasan dalam bekerja.