1

1. PENGERTIAN DAN RUANG LINGKUP PROSES BISNIS

A. PENGERTIAN PROSES BISNIS

Business process adalah sejumlah aktivitas yang mengubah sejumlah inputs menjadi sejumlah outputs (barang dan jasa) untuk orang-orang lain atau proses yang menggunakan orang dan alat.

Semua orang melakukan hal ini, dan dengan satu atau lain cara memerankan peran “supplier” atau “customer”

Inputs Outputs

Feed back

Dalam dekade terakhir ini, memperbaiki secara terus menerus proses bisnis tersebut sangatlah penting apabila suatu perusahaan masih menghendaki dapat bersaing di pasar. Perusahaan-perusahaan dipaksa untuk terus menerus memperbaiki proses bisnisnya karena para pelanggan terus menuntut barang dan jasa yang lebih baik dan lebih baik lagi.

Perusahaan yang melakukan pperbaikan dengan model perbaikan secara biasa,secara terus-menerus (cuntinous improvement model)

Cuntinous improvement model : mengukur dan memahami proses yang sekarang dilakukan, dan melakukan perbaikan sesuai dengan pemahaman dan pengukuran tersebut.

Langkah-langkah sebagai berikut :

1. Mencatat dan memperhatikan apa yang dilakukan sekarang2. Mengukur proses berdasarkan apa yang ddikehendaki oleh pasar3. Melakukan proses kembali berdasarkan kebutuhan pasar4. Mengkur hasil dengan proses yang baru, yang telah dicapai berdasarkan asumsi kehendak pasar5. Mencatat serta menliti perbaikan yang telah dilakukan

supplier

procces

processCust.

2

6. Selanjutnya lingkaran tindakan ini diulang-ulang lagi sampai dicapai titik kepuasan pasar.

Continuous Process Improvement Model

Pada masa sekarang ini, perubahan-perubahan secara cepat dan mendasar seringkali diperrlukan sekadar untuk tetap dalam keadaan break even, sehingga perusahaan mencari cara yang lebih tepat dan cepat untuk melakukan perbaikaan proses bisnis, mencari terobosan-terobosan baru yang mendasar, tidak hanya sekadar perubahan-perubahan kecil-kecilan tapi perubahan besar dan yang perlu dilakukan sekarang juga.

Salah satu pendekatan baru untuk perubahan yang cepat dan dramatis yaitu BPR (business process reengineering). Prinsip BPR adalah bertumpu pada pemikiran yang berbeda sama sekali dengan model continuous process improvement. Secara ekstrem, dapat dikatakan bahwa BPR menganggap dan mngandaikan bahwa proses yang digunakan sekarang sudah tidak relevan, tidak layak, sudah kadaluwarsa, jadi harus dilupakan dan ditinggalkan saja.

Pertanyaan-pertanyaan penting yang perlu dijawab dalam model antara lain :1. Bagaimana seharusnya proses dilakukan ?2. Apa yang dikehendaki oleh para customer atau pelanggan?3. Apa yang dikehendaki dan dirasakan oleh para karyawan?4. Bagaimana perusahaan yang terunggul melakukan ?5. Apa yang mungkin dapat dilakukan dengan penemuan teknologi baru ?

Breakthrough reengineering model

Definisi BPR menurut Michael Hammer dan James Champy adalah :

”Business process reengineering is the fundamental rethinking and radical redesign of business system to aachieve dramatic improvements in critical, contemporary measures of performance, such as cost, quality, service and speed”

B. BPR vs PERBAIKAN BERTAHAP

Antara BPR dan perbaikan bertahap (continuous improvement) memang sangat berbeda, tetapi saling diperlukan dan bersifat saling melengkapi. Keduanya dibutuhkan untuk dapat menang dalam persaingan perusahaan.

Kedua bentuk cara atau model perubahan ini :1. Menekankan pada kepuasan para pelanggan.2. Menggunakan ukuran perbaikan kinerja (performance improvement measures) dan teknik pemecahan masalah (problem solving technique)

3

3. Memfokuskan pada proses bisnis4. Menggunakan tim dan kerja sama tim (teamwork)5. Melakukan perubahan dalam nilai daan kepercayaan (bilamana berhasil)6. Mendorong proses pengambilan keputusan dari tingkat yang paling atas sampai pada lapisan yang paling bawah dalam organisasi perusahaan7. Memerlukan komitmen para manajer senior dan pengelolaan atau manajemen perubahan (change manajemen) agar dapat berhasil

Kedua cara atau pendekatan tersebut juga mempunyai perbedaan-perbedaan yang cukup banyak dan cukup signifikan, antara lain sebagai berikut :

Coverage Continuous Improvement ReengineeringArea

BreadthDepthEffectGoals

LeadershipMagnitute

MethodPattern

StyleSupposition

TechniqueTechnology

Theme

PervasiveSmall processesExisting business processWay of work lifeIncremental (5—20 %)Empower / supportEvolutionaryDetailed analysisComplexity and precisionImprove existing processHealthy processIdentify root causesIndustrial engineeringEliminate waste / variation

FocusLarge processEntire business systemDisruptiveAwesome (at least 50 %)Contract / do / directRevolutionaryIterative design and testingSimplicity and ambiguityClean-sheet redesign around resultFlawed processBreak rules / paradigmInnovation / change managementInformation technology as a key enabler / leveler

Dengan adanya tuntutan yang terus-menerus dari para pelanggan mengenai kecepatan, fleksibilitas, mutu dan tanggapan yang cepat, perusahaan-perusahaan terpacu untuk mengembangkan proses pekerjaan yang sederhana tersebut menjadi pekerjaan yang lebih kompleks sifatnya. Pekerjaan yang kompleks semacam itu hanya dapat diciptakan dan dikembangkan dengan menghubungkan secara langsung orang-orang atau pekerja yang ada untuk dan agar masing-masing mengerjakan pekerjaan yang kompleks dan bersifat multidisiplin tersebut.

Jobs Connections Governance Old Simple Indirect Complex

CommandStructure

New Complex Direct Understanding andAgreement on VisionAnd Process

Dari sini muncul hal sbb. :1. Perkembangan organisasi yang lebih “datar” (flat orgaanitation) dan jenjang pengawasan yang lebih “tipis” dibandingkan dengan organisasi lama yang diwarnai dengan banyak penjenjangan (lapisan dan pengawasan)

4

2. Rentang kendalli (span of control) yang lebih lebar, yang diperlukan untuk mengendalikan organisasi yang lebih datar tersebut3. Rentang kendali yang lebar dapat dilakukan dengan baik dengan bantuan teknologi informasi yang makin canggih.

Setiap perusahaan harus menentukan sendiri, apakah mereka memerlukan reengineering atau tidak. Reengineering hanya dilakukan apabila itu dapat membantu perusahaan dalam mencapai atau memacu menuju posisi yang lebih strategis. Indicator yang bersifat strategis yang perlu dikemukakan untuk menjawab apakah reengineering diperlukan atau tidak anatara lain adalah :

• Proses initi perusahaan masih menggunakan teknologi , cara, atau pendekatan lama.• Terjadi perubahan-perubahan besar di pasar, yang meliputi :

a. Kemunduran yang cukup berarti dalam pangsa pasar (market share)b. Berkembang basis baru dalam kompetisi atau munculnya competitor-kompetitor baruc. Timbulnya peraturan-peraturan baru yang pentingd. Life cycle produk makin pendek umurnyae. Teknologi baru mulai berperan

Bagi perusahaan yang masih melakukan bisnisnya dengan model atau cara-cara lama dibandingkan dengan cara-cara yang digunakan oleh kompetitornya, sebaiknya segera melakukan reengineering ini.Reengineering adalah semacam obat dosis tinggi yang tidak selalu tepat untuk mengobati suatu penyakit.Kebbanyakan persooalan perusahaan bukan persoalan teknis atau operasional, tetapi strategis. Oleh karena itu perlu jelas betul strategi perusahaannya.

C. METODOLOGI REKAYASA ULANG PROSES BISNIS

Langkah-langkah besar yang perlu dilakukan untuk melaksanakan reengineering ialah :

1. Memposisikan diri untuk perubahana. Posisikan perusahaan anda dan mengapa harus berubahb. Berubah untuk menjadi apa atau seperti apac. Kembangkan focus perubahan dan mobilisasikan sumber daya untuk implementasid. Implementasi mulai sekarang

2. Melakukan diagnosis mengenai proses sekaranga. Ketahui prose sekarang bagaimana,sepeti apa, dan mengapa didesain seperti itub. Dikaitkan dengan kemauan pelanggan untuk membentuk landasan bagi pemikiran baru

3. Mendesain kembali prosesa. Pikirkan cara baru kegiatan untuk memenuhi kebutuhan dan tujuan pelangganb. Cari masukkan dari para pejabat/kelompok kunci sehingga terbentuk visi yang mendorong perbaikan dalam proses

4. Transisi menuju desain baru

5

a. Kembangkan strategi dan perencanaan bisnis untuk mengubah menuju pada visi yang telah ditentukanb. Tes proses baru tersebut untuk menunjukkan dan memperlihatkan kinerja bahwa ada konsep baru dan menimbulkan antusiasmec. Kelola perubahan-perubaan yang terjadi pada semua tingkatan

Beberapa hasil langsung yang dapat diharapkan dari proses reengineering ini antara lain adalah :

1. Perbaikan proses (sering kali 50 % - 100 %)2. Pengurangan biaya secara drastis3. Kecepatan, mutu, dan jasa secara dramatis dapat ditingkatkan.

D. TEKNIK REKAYASA ULANG UPAH

Teknik-teknik tertentu perlu dikembangkan untuk melakukan reengineering ini dengan tujuan untuk mempercepat waktu pelaksanaan, dan meningkatkan mutu reengineering. Berdasarkan pengalaman, diperlukan suatu kelompok dari luar dan dengan pendekatan fasilitator tercapai hal-hal sbb. :

1.Fasilitator yang tidak memihak mempercepat consensus di antara semua pihak yang terkait

2.Akuntabilitas hasil hasil/target dapat diukur keberhasilannya dan dipahami semua pihak

3.Partisipasi yang definitif aktif dan memimpin sebagai tim proyek/direktur/para ahli dan penasehat

4.Struktur proses adalah metodologi untuk melakanakan proyek reengineering

Struktur proses meliputi :

a. Membuat kerangka proyek

b. Menentukan visi, tujuan, dan nilai

c. Mendesain kembali proses bisnis

d. Melakukan pembuktian konsep

e. Merencanakan implementasi

f. Mendapatkan persetujuan implementasi

6

g. Mengimplementasikan desain proses baru

h. Malakukan transisi pada keadaan baru

5. Struktur forum forum-forum yang digunakan : wawancara grup, workshop , dan pertemuan-pertemuan

6. Struktur latihan tanggung jawab fasilitator proyek untuk membuat desain dan menyelenggarakan pertemuan yang mendukung semua aspek dari perubahan-perubahan (perubahan teknis, kultur, dan tingkah laku.

E. LANGKAH-LANGKAH REKAYASA ULANG

Secara singkat, langkah-langkah, pertemuan, dan workshop yang diperlukan untuk memperlancar prose tersebut dapat ditabelkan sbb. :

7

Pertemuan dan workshop untuk memperlancar BPR

LANGKAH HASIL PARTISIPAN1. Membuat Kerangka Proyek

Konsep kerangka proyek • Keputusan untuk terus• Mengubah organisasi• Konsep pernyataan kerangka

• Tim analis• Manajer bisnis kunci

Membuat pernyataan kerangka Validasi pernyataan kerangka Tim analisMengusulkan proses proyek Rencana proyek Manajer bisnis kunciKontrak dengan sponsor Persetujuan untuk terus • Sponsor eksekutif

• Direktur proyek2. Menciptakan Visi, Nilai, dan Tujuan

Persiapan pertemuan perdana • Rencana pertemuan perdana• Perincian rencana hasil• Agenda teknik• Rencana workshop

Tim inti proyek

Pertemuan perdana Rencana peserta workshop • Tim pelengkap proyek• Sponsor eksekutif• Pihak terkait lainnya

Pertemuan soal visi Data untuk pernyataan kerangka dasar

Tim pelengkap proyek

Memutuskan visi, nilai, dan tujuan Pernyataan visi, nilai, dan tujuan secara final

Mereka yang menciptakan visi

3. Membuat Desain Baru Mengenai Operasi BisnisPerencanaan sesi cetak biru • Perincian rencana hasil

• Agenda teknik• Rencana workshop

Tim inti proyek

Sesi cetak biru Data untuk cetak biru Sub-tim proyek terkaitPersetujuan cetak biru • Finalisasi cetak biru

• Rencana langkah lanjutTim lengkap proyek

4. Pembuktian KonsepTentukan kebutuhan pembuktian konsep Keputusan kebutuhan dan tipe

pembuktian konsepTim pelengkap proyek

• Pilih pendekatan pembuktian• Kembangkan kebutuhan dan rencana pembuktian

Rencana implementasi

Hasilkan pernyataan keuntungan yang diperoleh

Konsep pernyataan keuntungan Tim pelengkap proyek

Rekomendasi tindak lanjut Tim penguji5. Merencanakan Implementasi

Rencana sesi perencanaan implementasi • Perincian rencana hasil• Agenda teknik• Rencana workshop

Tim inti proyek

Sesi perencanaan implementasi Data untuk rencana implementasi Tim pelengkap

Hasilkan rencana implementasi Rencana final implementasi Tim pelengkap proyek6. Perolehan Persetujuan Implementasi

Kembangkan strategi persetujuan proses Strategi terperinci untuk memperoleh persetujuan

Tim inti proyek

7. Implementasi Perubahan DesainPertemuan berkala secara berkala Laporan kemajuan Tim pelengkap proyekRayakan keberhasilan • Rencana perbaikan

• Pemecahan masalah• Rencana pelaksanaan pesta

Pihak lain terkait

Lakukan kritik refleksi • Perbaikan cetak biru• Perubahan operasi bisnis

• Tim lengkap proyek• Grup / tim bisnis

8. Transisi

8

Ke continuous improvement state Perubahan operasi bisnis Grup / tim bisnis

F. KARAKTERISTIK REKAYASA ULANG YANG BERHASIL

Tidak formula yang menjamin keberhasilan suatu reengineering. Yang ada hanya petunjuk berupa prinsip-prinsip, teknik, pengalaman, kunci keberhasilan, dan hal-hal sejenis itu. Salah satu dari petunjuk yang diberikan berdasarkan pengalaman ialah beberapa karakteristik proses yang dapat dikenali dari suatu reengineering yang baerhasil. Karakteristk yang dimaksud adalah :

1.Pelanggan paling diutamakan

a. Pelanggan internal /eksternal

b. Apa yang menjadi kepentingan pelanggan adalah kepentingan Anda juga

c. Reengineering mulai dari luar dan bawa ke dalam perusahaan

2.Ciptakan dan pertahankan hanya yang memberikan nilai tambah

a. Proses/bagian yang perlu dipertahankan dan diciptakan ialah yang memberikan nilai tambah (added value)

b. Yang menimbulkan biaya tambah (cost centre) perlu dihilangkan

3.Pimpin dari atas dan kerjakan perincian dari bawah

a. Reengineering ialah strategi bisnis yang sangat penting, oleh karena itu harus dipimpin dari paling atas dan jangan diserahkan pada lapisan bawah

b. Sedangkan perincian cetak biru dapat diserahkan pada professional / tenaga ahli yang lebih mengerti

4.Desain dari keseluruhan dan implementasi mengenai yang kecil-kecil

a. Harus mengenai keseluruhan sehingga proses tidak kehilangan arah dan tujuan

b. Implementasi mengenai hal yang kecil-kecil dan dilaksanakan sesuai denga jadwal yang telah ditentukan

5.Disiplin dan tetap pada itu

a. Cara dan teknik yang telah dipilih, harus tetap digunakan secara konsisten sampai selesai

b. Disiplin diperlukan selama proses berlangsung

9

c. Dapat dilakukan improvisasi tertentu, namun harus tetap pada alur konsep dasar semula

6.Jangan biarkan konsultan melakukannya untuk Anda atau kapada Anda

a. Konsultan yang baik ialah yang memberikan petunjuk arah, pedoman, rambu-rambu, dan kegunaan teknologi informasi pada perusahaan Anda dalam rangka reengineering, sedangkan keputusan akhir harus pada Anda sendiri

b. Jangan biarkan konsultan mengambil keputusan untuk perusahaan Anda atau Anda bertindak menyerahkan segala-galanya pada mereka.

Di samping karakteristik, ada juga beberapa petunjuk arah (beacon) yang dapat membantu, yaitu :

1. strategi bisnis ;2. proses bisnis dan alur kerja ;3. struktur kerja dan organisasi ;4. teknologi infromasi ;5. system penghargaan ;6. strategi manajemen ;7. nilai dan budaya;

2. PROSES PENYAMPAIAN PRODUK DAN JASA

Pelanggan dipikat dengan janji-janji dan dipertahankan melalui kepuasan. Pemasaran dapat memberikan janji-janji tetapi hanya perusahaan secara keseluruhan yang dapat

memberikan kepuasan. Philip Kotler.

TUGAS PELAYANAN

Dalam merancang serangkaian proses untuk menyampaikan suatu produk dan jasa, harus dijelaskan dengan jelas persyaratan pasar dan pelanggan yang ada di dalamnya. Desain proses dipengartuhi oleh factor-faktor lain. Secara keseluruhan keempat elemen kunci yang harus dipertimbangkan adalah :

• Permintaan pelanggan

• Pola permintaan

• Kendala-kendala

• Target efisiensi

Keempat elemen dikombinasikan untuk membentuk deliverables bagi suatu proses

penyampaian barang dan jasa persyaratan kombinasi tersebut dinamakan sebagai tugas pelayanan (service task).

10

Tugas pelayanan

• PERMINTAAN PELANGGAN

Memahami bagaimana cara memuaskan pelanggan tidaklah selalu semudah yang dibayangkan. Organisasi harus berorientasi pada kebutuhan pelanggannya dan menentukan dasar yang akan mereka gunakan untuk bersaing. Secara umum perusahaan dapat bersaing dengan dasar yang dapat dikategorikan sbb. :

Kualitas

Ada dua aspek utama kualitas yang perlu dibedakan, yaitu :

Konsistensi seberapa konsisten produk dan jasa sesuai dengan yang diharapkan

Kapabilitas seberaoa baik produk dan jasa dapat memenuhi kebutuhan pelanggan

Dimensi kualitas Garvin u/ kualitas produk (mis. Mobil)

1. Kinerja karakteristik operasi utama suatu produk

2. Sifat karakteristik sekunder / sup;emen suatu produk

3. Keandalan keandalan suatu produk

4. Kesesuaian bagaimana kesesuaian produk dengan spesifikasinya

5. Daya tahan berapa lama produk tersebut dapat digunakan sebelum produk menjadi mahal perawatannya.

6. Kemempuan untuk direparasi seberapa mudah produk dapat direparasi dalam hal kecepatan dan biaya

7. Estetika bagaimana penampilan produk, suaranya, rasanya, atau baunya

8. Perceive quality banyak dimensi kualitas tidak dapat digolongkan dalam suatu katagori secara tegas, tetapi mungkin signifikan bagi pelanggan

Dimensi kualitas Fitzgerald u/ kualitas jasa (mis. Bank)1. Akses seberapa mudah para pelanggan untuk mengakses

11

2. Estetika/penampilan bagaimana penampilan outlet jasa menurut pelanggan3. Ketersediaan apakah jasa tersedia pada saat dibutuhkan4. Kebersihan/kerapihan seberapa bersih dan rapi fasilitasnya5. Kenyamanan tingkat kenyamanan baik secara fisik maupun mental dalam menerima pelayanan6. Komunikasi seberapa baik komunikasi penyedia jasa dengan pelanggan7. Kokmpetensi seberapa besar kompetensi penyedia jasa untuk memberikan pelayanan8. Kesopanan seberapa sopan sikap penyedia jasa9. Keramahtamahan seberapa ramah jasa diberikan10. Keandalan apakah jasa tersebut andal11. Daya tanggap seberapa responsive organisasi terhadap permintaan12. Kemanan seberapa aman jasa dan pengalaman jasa tersebut.

Fleksibilitas

Fleksibilitas dapat diterapkan dalam tiga aspek utama :

1. Desain

2. Volume

3. Ragam

Setiap organisasi yang berusaha memahami fleksibilitasnya dalam setiap aspek, perlu mempertimbangkan dimensi-dimensi berikut :

1. Rentang (range)2. Respon3. Mobilitas4. Keseragaman

Keandalan penyampaian

Keandalan penyampaian merupakan hal penting dalam banyak industry. Keandalan financial merupakan kunci untuk menjaga keandalan penyampaian dalam periode waktu yang diperpanjang dan ketiadaan aspek ini dapat menyebabkan kehilangan pesanan.

Kecepatan

Kecepatan menjadi basis persaingan yang semakin penting. Kecepatan ini dapat dipandang dari dua aspek :

1. Delivery lead time – waktu yang dibutuhkan untuk operasi kerja sehari-

hari mis. Seberapa lama waktu yang dibutuhkan untuk menyampaikan produk atau jasa kepada pelanggan.

12

2. Development lead time – waktu yang dibutuhkan untuk

mengembangkaan dan melaksanakan produk, jasa dan proses mendatang

mis. Seberapa lama waktu yang diperlukan untuk menyampaikan produk atau jasa baru ke pasar.

Harga

Harga tidak boleh dirancukan dengan biaya. Biaya merupakan suatu factor dalam mempertimbangkan keunggulan bersaing perusahaan, tetapi harga merupakan suatu mekanisme di mana perusahaan dapat bersaing dan mengelola permintaan.

Manajemen hubungan

Dalam manajemen hubungan diidentifikasikan dua bidang utama, yaitu :

1. Kemitraan – perusahaan2 yang bekerja dalam kemitraan dapat mempertahankan hubungan dengan pelanggan lebih lama dan lebih menguntungkan daripada perusahaan-perusahaan yang hanya mengejar kesepakatan kontraktual langsung.

2. Belajar – perusahaan yang bersedia dan mampu belajar dari pihak lain, termasuk pemasok, pelanggan dan perusahaan dalam industry lain akan dapat menjamin bahwa mereka tidak akan puas dengan diri sendiri dan juga mereka akan dapat mempertahankan keunggulan kompetitif.

Factor higienis dan pemenang order Perusahaan harus mengenali factor-faktor higienis pasar mereka dan menjamin bahwa kinerja mereka lebih tinggi daripada harapan akan factor-faktor tersebut. Para pelanggan akan dimenangkan dan dipertahankan karena keunggulan faktor-faktor tersebut, sehingga mereka mencari nilai-nilai tambah. Hal-hal yang menyebabkan pelanggan lebih tertarik untuk membeli dari suatu perusahaan daripada perusahaan yang lain adalah karena perusahaan tersebut memuaskan setiap criteria higienis, yang disebut factor-faktor keunggulan bersaing dan kadang-kadang disebut sebagai criteria memenangkan pesanan.

• POLA PERMINTAAN

pola permintaan suatu produk dan jasa akan memainkan peranan signifikan dalam menentukan desain dan penyediaan sumber daya suatu system penyampaian.

Permintaan dapat bervariasi dalam sejumlah dimensi :

1. Variasi

2. Volume

3. Variasi dalam sifat dan tingkat permintaan

Variasi dan volume

13

Dalam meneliti variasi dan volume, gagasan Runners, Repeaters dan Strangers, seperti yang dipergunakan Lucas Engineering, sangatlah bermanfaat.

- Runners –adalah produk-produk atau jasa-jasa yang dihasilkan organisasi dalam basis yang mendekati terus-menerus.- Repeaters-adalah produk-produk atau jasa-jasa yang seringkali diminta, tetapi tidak secara konstan.- Strangers-kadangkala pelanggan meminta sesuatu yang bukan penawaran standar.

Variasi permintaan akan beberapa barang dan jasa juga akan beraneka ragam dalam aspek selain volume dan variasi. Fluktuasi permintaan musiman mepengaruhi banyak industry.

Mengelola permintaanAda beberapa strategi yang dapat diadopsi oleh organisasi untuk mengelola permintaan akan barang atau jasa supaya dapat mengoptimalkan penggunaan proses :

-Penetapan harga diferensial mis. Harga yang lebih rendah untuk pemakaian telepon dalam jam-jam sepi -Diskon atas pemesanan awal pemesanan tempat duduk pesawat jauh-jauh hari/bulan.- Promosi u/ meningkatkan tingkat permintaan selama periode sepi-Janji dan reservasi u/mengatur tingkat permintaan dan mengelola harapan pelanggaan atas ketersediaan jasa.

• KENDALA-KENDALA

Kendala-kendala dapat dikelompokkan dalam beberapa kategori sebagai berikut :

- Pemerintah / legeslatif /peraturan

- Kebijakan perusahaan

- Kendala financial

• TARGET EFISIENSITarget efisiensi akan mempengaruhi jumlah dan sumber daya yang dapat digunakan oleh proses, termasuk orang, mesin, computer, fasilitas, sumber daya financial, dan lain-lain. Target-target tersebut akan mempengaruhi desain proses. Banyak perusahaan menggunakan target efisiensi untuk memberikan jawaban biaya-rendah inovatif terhadap berbagai permasalahan.

PENGEMBANGAN PRODUK

Produk dirancang untuk dibuat, seringkali disebut desain-untuk-siklus hidup di mana produksi, distribusi, dan akhhirnya penghancuran produk dipertimbangkan agar sedapat mungkin memenuhi kebutuhan pelanggan. Siklus hidup yang leebih singkat akibat persaingan yang semakin ketat, khususnya dalam aspek lingkungan dan

14

kesehatan, telah memfokuskan banyak perhatian pada proses pengembangan produk dan jasa baru.

VARIASI PRODUKDalam usaha menarik dan mempertahankan pelanggan yang ilusif dan cerdas, perusahaan menggantungkan upayanya pada penawaran prouk atau jasa yang sangat ter-customized. Strategi mass customization baru-baru ini diadopsi oleh segelintir perrusahaan sukses.

TUJUAN PENGEMBANGAN PRODUK BARUAda dua tujuan utama yang harus ditetapkan dalam langkah awal pengembangan produk atau jasa baru apapun :

• Persyaratan produk atau jasa sebagaimana yang ditentukan oleh professional pemasaran dan desain• Persyaratan proses yang ditentukan oleh orang-orang yang bertugas dalam produksi atau penyampaian produk atau jasa

Kerja sama dan kerja tim untuk merancang produk atau jasa dan proses secara bersama-sama merupakan kunci keunggulan kompetitif kompetitif yang nyata.

KOMPONEN-KOMPONEN ORGANISASI

Sangat bermanfaat bila mengggunakan pandangan yang lebih tinggi tingkatannya terhadap proses-proses yang ada dalam organisasi. Sebagian besar dapat dibagi menjadi dua elemen berbeda yaitu :

• Front office front-room

• Back office back-room

Sangat penting mengenal perbedaan keduanya dalam hal desain dan manajemen.

FRONT-OFFICE

Pelanggan dan organisasi saling ‘bertemu’ di front-office. ‘Pertemuan’ terjadi di mana organisasi dan pelanggan berhubungan . Hal ini mungkin dilakukan melalui orang atau teknologi. Armada pejual, telepon dan ATM merupakan contoh-contoh saluran pertemuan jasa. Personil jasa, memainkan peranan dalam front office yang sama besarnya dengan personil penjualan dalam sebuah toko. Dalam organisasi jasa, front-office seringkali lebih besar daripada back office, sementara perusahaan manufaktur malah kebalikannya. Proses dan system pendukung harus berfokus pada peningkatan kemampuan pelanggan dan staff untuk mencapai pertukaran yang memuaskan.

BACK-OFFICE

Merupakan jasa penyampaian dan pendukung front office. Tidak berarti back office kurang penting. Keduanya saling mendukung. Dalam back office, unsure kuncinya

15

adalah skedul atau informasi permintaan, setiap material yang dibuutuhkan untuk menghasilkan produk yang diinginkan.

KETERKAITAN FRONT-OFFICE / BACK-OFFICE

Keterkaitan antara pelanggan dan ffront office dan pada gilirannya front office dan back office perlu dilaksanakan secara halus dan efektif, bila memungkinkan keterkaitan antara front office dan back office harus transparan bagi pelanggan. Jika muncul masalah maka harus ditangani secara cepat, pelanggan dipuaskan dan karenanya dapat dipertahankan.

Ada sejumlah pertimbangan yang berlaku bagi semua bagian system operasional, yaitu :

-Lead time dalam proses – berapa lama waktu yang dibutuhkan untuk memenuhi pesanan?

-Manajemen kapasitas – apakah sumberdayanya memadai, dantidak berlebihan?

-Manajemen persediaan – di mana stok harus ditempatkan selama proses ?

-Manajemen kualitas – bagaimana seharusnya menangani kualitas?

-Pengukuran prestasi - bagaimana proses berlangsung dan bagaimana menyempurnakannya?

MANAJEMEN KAPASITAS, PERSEDIAAN, DAN KUALITAS

Dalam istilah operasi, permintaan dan penawaran seringkali disebut load dan kapasitas :

• Load merupakan permintaan yang ditempatkan pada system operasional, atau permintaan yang telah dimasukkan ke dalam sistem

• Kapasitas merupakan kemampuan system operasional untuk menangani permintaan, atau kemampuan untuk memenuhi load.

• Output adalah tingkat actual di mana load sedang diproses. Jika perusahaan sepenuhnya dipenuhi dengan load, maka output aka sama dengan kapasitas efektif.

MANAJEMEN KAPASITASDalam mengelola kapasitas, ada tiga strategi generik yang sering ditetapkan :

• Level – yaitu operasi mempertahankan outputnya pada tingkat konstan tertentu dan menggunakan stok dan manipulasi permintaan untuk menyeimbangkanload dalam system. Contoh operasi dokter.

16

• Chase – di mana kapasitas berubah-ubah untuk memenuhi perubahan permintaan.• Coping – salah satu cara untuk mengelola penawaran dan permintaan adalah mengatasinya. Jika permintaan melebihi kapasitas dan organisasi yang menyampaikan produk atau jasa harus mengatasi situasi. Kunci strategi coping adalah memahami apa yang diprioritaskan untuk disampaikan system tersebut dan di mana kemungkinan terjadi kegagalaan dengan dampak paling kecil.

MANAJEMEN PERSEDIAANPersediaan dapat digunakan untuk meningkatkan tingkat layanan pelanggan, melindungi operasi dri kekacauan pasokan, meningkatkan fleksibilitas dan memanfaatkan diskon kuantitas (pembelian dalam jumlah besar). Kerugiannya adalah bahwa persediaan sangat mahal, baik dalam biaya kesempatan maupun bioaya administrasi dan penanganan.

Jenis-jenis utama persediaan dapat dikategorikan sebagai berikut :• Persediaan Bahan Mentah (PBM) – biasanya disediakan untuk mencegah terjadinya gangguan dalam pasokan• Barang Dalam Proses (BDP) – tanpa BDP tidak aka nada produksi dan sementara banyak program perbaikan yang mengajarkan produksi tanpa persediaan atau persediaan nol. JEDI (Just Enough Desirable Inventory) untuk menggambarkan kebutuhan persediaan yang mencakup pula keinginan bahwa persediaan tersebut harus diminimalkan. • Persediaan Barang Jadi (PBJ) – disediakan untuk mengatasi fluktuasi permintaan, mencegah terjadinya gangguan pasokan, dan untuk memenuhi permintaan pelanggan ‘off the shelf’. Untuk memenuhi permintaa ‘off the shelf’, tingkat persediaan akan ditentukan oleh tingkat layanan pelanggan yang ditargetkan, biasanya dikenal dengan istilah first pick availability, yaitu proporsi pesanan pelanggan yang tersedia pada saat yang dibituhkan.

Penambahan persediaan dikelola dalam berbagai cara :• Periode pemesanan ulang – di mana pesanan baru ditetapkan pada periode waktu spesifik dengan kuantitas pesanan yang tergantung pada tingkat persediaan saat ini.• Tingkat pemesanan ulang – di mana persediaan baru hanya dipesan bila tingkatnya berada di bawah tingkat yang telah ditentukan sebelumnya, dengan kuantitas pesanan yang akan segera ditentukan.• Material Requirements Planning (MRP) – merupakan penentuan fase waktu kebutuhan persediaan yang didasarkan pada disagregasi produk jadi ke dalam setiap komponennya.

Logistic dan jaringan pasokanLogistic mencakup semua aspek penyimpanan dan pemindahan orang dan material antar Negara, tantar tempat, dan dalam suatu tempat tertentu. Logistic merupakan bidang penting yang perlu dipertimbangkan semua operasi. Bagaimana cara terbaik suatu operasi membawa input yang dibutuhkan ke tempat dibutuhkannya dan setiap baranng jadi atau penumpang ke lokasi yang diinginkan.

Virtual inventoryMerupakan filosofi yang banyak memanfaatkan teknologi informasi. Persediaan total suatu organisasi dikelola seolah-olah ada gudang tunggal yang besar meskipun secara fisik gudang tersebut terletak di tempat-tempat yang lokasi geografisnya tersebar.

17

MANAJEMEN KUALITAS Total Quality (TQ), kadangkala disebut TQM,TQC,TQEKonsep ini telah menjadi prioritas sebagian besar organisasi, yaitu sebagai alat untuk:

• Menyempurnakan layanan pelanggan• Mengurangi biaya

Biaya KualitasBiaya-biaya ini dapat dikategorikan sebagai berikut :

1. Biaya kegagalan yang terdiri dari biaya-biaya yang ditimbulkan akibat :• Sisa bahan dan pengerjaan ulang – di mana produk dan jasa harus dikerjakan lagi untuk kedua kalinya guna membetullkan kesalahan yang terjadi.• Klaim garansi – di mana produk dan jasa yang disediakan gagal memenuhi janji yang dinyatakan dan para pelanggan mengklaim kompensasi kembali melalui system garansi yang memerlukan biaya untuk merealisasikan.• Keluhan pelanggan – jika pelanggan mengeluh, mereka mengkonsumsi waktu dan sumber daya staf organisasi• Kehilangan goodwill pelanggan – di mana pelanggan menjadi kecewa terhadap organisasi dan kemungkinan cenderung akan membeli dari pesaing di masa mendatang.

2. Biaya penilaian• Inspeksi – biaya-biaya yang berkaitan dengan usaha menginspeksi barang-barang untukk mengidentifikasi tingkat kualitasnya.• Pengukuran – biaya-biaya pengukuran secara actual tingkat kualitas suatu opersai secara keseluruhan.• Pengujian – biaya-biaya untuk menguji produk dan jasa, termasuk pula biaya mengkonsumsinya

3. Biaya pencegahan• Pelatihan – biaya-biaya melatih karyawan• Pekerjaan desain awal – yang dipresepsikan lebih mahal daripada yang dilakukan saat ini, meskipun bila dilakukan dengan benar, biaya dapat dikurangi.

4. Factor psikologis atau hassle factor – kerapkali biaya yang paling sulit diukur adalah pengaruh buruk dari kualitas rendah dan masalah yang menyertainya terhadap staf staf yang bermoral rendah dan stress dapat menyebabkan penurunan kualitas jasa.

System KualitasDalam beberapa tahun terakhir , standar bagi system kualitas semakin penting seiring dengan banyaknya pemerintah dan bisnis swasta di seluruh dunia yang menspesialisasikannya ketimbang menggunakan standar mereka masing-masing. International Standart Organization menetapkan ISO9000 sebagai standar internasional yang mengatur operasi system kualitas suatu perusahaan.

Statistical Process Control (SPC)SPC memberi tekanan lebih pada proses daripada produk, dan peranan utamanya adalah untuk memberikan umpan balik mengenai kondisi operasi prooses dan dnegan demikian memungkinkan usaha eliminasi setiap kesalahan dalam proses.

18

PENGUKURAN KINERJA

Semua organisasi bertujuan agar dapat sangat efektif, sangat efisien, dan sangat adaptif. Apabila efektifitas didefinisikan sebagai ‘melakukan sesuatu yang benar’ dan efisiensi sebagai ’melakukan sesuatu dengan benar’ maka idealnya suatu perusahaan harus ‘melakukan sesuatu yang benar dengan benar’.

tinggi bertahan Berkembang

EFEKTIVITAS

Mati secara perlahan

Mati dengan cepat

rendah

rendah EFISIENSI tinggi

Perusahaan-perusahaan yang sangat efisien tetapi tidak efektif akan mati terlebih dahulu di pasar;mereka sama sekali tidak punya cara untuk memperlambat kematian.

Mengukur kinerja merupakan kunci untuk menjadi efektif dan efisien, jika tidak berarti tidak melakukan pengelolaan.

Pengukuran dan Target (Sasaran)

Sasaran merupakan unsur penting dalam memotivasi kinerja dan ussaha perbaikan. Sasaran harus menekankan kebutuhan akan perbaikan dan inovasi secara berkesinambungan, dan sasaran perbaikan tahunan harus melengkapi setiap ukuran absolute. Perlu memahami dampak sasaran efisiensi terhadap sasaran lainnya dalam system tersebut seperti tingkat kualitas. Mis. mengurangi biaya staf di toko, mungkin menyebabkan penurunan layanan pelanggan karena tidak cukup staf untuk melayani jumlah pelanggan yang besar. Dalam situasi ini, beberapa pelanggan mungkin jemu dan beralih ke perusahaan lain.

19

Segala sesuatu yang terjadi dalam proses dapat ditempatkan dalam salah satu di antara dua kategori berikut :

• Value adding

• Non-value adding

Dalam merancang setiap proses baru, organisasi harus berusaha menjamin bahwa value adding activities-nya dilakukan secara efisien dan bahwa proses tersebut memiliki non-value adding activities minimum. Ukuraan yang bermanfaat untuk diterapkan dalam merancang suatu proses guna memantau kinerja adalah efisiensi throughput.

Efisiensi Throughput

Efisiensi troughput merupakan indicator kunci dari efisiensivalue adding organisasi dan didefenisikan sebagai berikut :

Waktu isi pekerjaan (work content time)

Efisiensi throughput = ________________________________ x 100 %

Total waktu dalam sistem

Membentuk Sistem Pengukuran Kinerja

Kaplan dan Norton mengembangkan suatu teknik untuk membentuk serangkaian ukuran kinerja yang dikenal dengan ‘balanced score card’. Score card tersebut , biasanya antaar 15 – 20 ukuran level tinggi yang berbeda, dibagi menjadi empat kategori :

• Finasial : misalnya profitabilitas, aliran kas, pangsa pasar, return on investment.

• Pelanggan : misalnya kepuasan pelanggan, kinerja penyampaian, retensi pelanggan

• Internal : misalnya perputaran persediaan, ruang yang dipergunakan, tenaga kerja yang dipergunakan.

• Inovasi dan pembelanjaan ; misalnya tingkat kemajuan teknologi, jumlah proyek bersama.

Manajemen harus memilih ukuran-ukuran kunci dalam setiap kategori dengan menetapkan tujuan dalam rangka mendukung strategi bisnis mereka kemudian menentukan ukuran-ukuran untuk mendukung pencapaian tukuan tersebut.

Ukuran-ukuran lain yang membantu memfokuskan perhatian adalah :

20

• Analisis profitabilitas pelangggan- pelanggan mana yang paling menguntungkan, dan barangkali, pelanggan mana yang menghabiskan uang perusahaan?

• Analisis profitabilitas produk/jasa- produk dan jasa mana yang palaing menguntungkan (mana yang paling merugikan)?- ini bermanfaat khususnya jika ingin mengurangi variasi produk.

Secara umum, semua sasaran harus dikomunikasikan dengan baik dan pencapaian sasaran tersebut diumpanbalikkan kepada semua staf. Umpan balik dapat mendorong perbaikan kinerja dengan memberikan sesuatu yang harus dicapai setiap orang.

3. TAHAP PERSIAPAN REKAYASA ULANG PROSES BISNIS

Kita menyebut metodologi BPR dengan rapid reengineering (rekayasa ulang cepat) atau Rapid re karena hal itu didesain untuk menghasilkan secara cepat, biasanya antara 6 bulan sampai 1 tahun. Dalam metodologi ada 5 tahapan yaitu :

• Preparation (persiapan)

• Identification (identifikasi)

• Vision (visi)

• Solution (jalan keluar)

• Transformation (perubahan)

Dalam bab ini kita mempelajari tahapan preparation (persiapan). Dalam tahap persiapan, terdiri dari empat tugas (task), yaitu :

Recognizing the need (memahami kebutuhan )

Developing executive consensus (mengembangkan kesepakatan eksekutif)

Training the reengineering team (pelatihan tim rekayasa ulang)

Planning the change (rencana perubahan)

RECOGNIZING THE NEED (MEMAHAMI KEBUTUHAN)

Perlu memahami organisasi dan apa yang hendak dicapai pada saat ini lengkap dengan teknologi dan proses yang digunakan, serta juga menilai lingkungan kompetitif tempat organisasi beroperasi. Kebutuhan rekayasa ulang itu selalu memahami tujuan dari pada perubahan antara lain :

Perubahan pasar (a market change)

Perubahan teknologi (a technologi change)

21

Atau perubahan lingkungan

Ada tiga motivasi penyebab diperlukannya suatu perubahan yaitu : 1. Kondisi tidak sehat (sakit/pain) profit menurun, pasar menciut2. Kondisi ketakutan (fear) kompetisi semakin tajam, perubahan pasar3. Suatu keinginan (ambition) perluas pasar, merambah ke pasar baru

DEVELOPING EXECUTIVE CONSENSUS (MENGEMBANGKAN KESEPAKATAN EKSEKUTIF)

Hal ini dapat dikerjakan secara resmi pada waktu-waktu tertentu pada orang perorang atau pertemuan antar group, dengan percakapan sepintas lalu, memorandum, mengirim orang atau tim pada seminar-seminar perencanaan kembali, berbicara dengan teman sejawat di perusahaan-perusahaan lain dan kepada pembimbing dengan membaca dari keseluruhan aktivitas-aktivitas lain.

TRAINING THE REENGINEERING TEAM (PELATIHAN TIM REKAYASA ULANG)

Mempelajari team untuk menjalankan misinya.

Meliputi :

- Harapan manajemen

- Membangun kerjasama

- Pengajaran materi pendekatan

- Memilih alat-alat manual / otomatis untuk digunakan di proyek

- Mengadakan terminology biasa

- Bekerja ke semua saluran yang ditargetkan

- Menerima / memikul tanggung jawab untuk proyek.

Sebagai tambahan dari tujuan atau cita-cita bisnis, pengelola atau tim manajemen harus mengembangkan sebuah daftar dari isu/hal penting yang relevan berkaitan pada keadaan proyek.

PLANNING THE CHANGE (RENCANA PERUBAHAN)

Garis besar dari rencana perubahan berisi :

1. Tujuan

22

• Latar belakang permasalahan

• Isu / masalah yang ada

• Tujuan yang diharapkan

• Daerah lingkungan

• Kesepakatan team

2. Membuat rencana

• Tugas-tugas pekerjaan

• Sumber-sumber tenaga

• Penyampaian rencana

• Tanggung jawab

• Jadwal

3. Rencana manajemen

• Membuat laporan yang berkaitan dengan pekerjaaan

• Memeriksa rencana manajemen

• Membuat laporan perkembangan

4. Perubahan rencana manajemen

• Landasan dan ketertarikan organisasi

• Penyampaian rencana

• Penetapan rencana

• Rencana campurtangan/pendekatan

4. TAHAP IDENTIFIKASI ANALISIS PROSES BISNIS

MODEL PELANGGAN

Pelanggan yang dimaksud disini ialah yang menggunakan atau memanfaatkan proses tersebut. Pelaanggan tidak hanya yang membeli barang atau jasa perusahaan (pelanggan luar), tetapi juga mereka yang memanfaatkan jasa suatu bagian tertentu dari perusahaan (pelanggan dalam).

23

Pelanggan dari luar berdasarkan kebutuhan dan keinginan. Rekayasa ulang bermula/dimulai dari pelanggan karena semua yang perusahaan inginkan adalah keuntungan, prestise, penghargaan kesuksesan, pengakuan dari pasar. Hal inilah yang disebut bisnis.

Pelayanan pelanggan dan kepuasan pelanggan merupakan subyek bagian luas dari daftar kebaikan yang mereka harus miliki.

MENENTUKAN KEBUTUHAN DAN KEINGINAN PELANGGAN

Team BPR dalam perusahaan harus waspada dan hati-hati dengan ‘apa yang pelanggan sampaikan’ dan ‘apa yang pelanggan pikirkan’.

Masalah yang pertama : ketika pelanggan mengatakan/menyampaikan bahwa mereka menginginkan harga murah misalnya, apakah yang mereka maksud hanya harga yang murah tanpa dikaitkan dengan kualitas dan tampilan. Marketing professional harus mengkonsultasikan dan sepakat dengan masalah ini.

Masalah yang kedua : harus mengetahui siapa pelanggan tersebut. Pelanggan grosir ataukah pelanggan perseorangan / perusahaan.

MENDEFINISIKAN DAN MENETAPKAN UKURAN

Ukuran yang diinginkan oleh pelanggan dimaksudkan bersifat variatif dan standar sesuai keinginan dan kebutuhan pelanggan. Perusahaan harus bisa flexible disesuaikan dengan kemampuan yang ada.

5. TAHAP IDENTIFIKASI ANALISIS PROSES BISNIS

MENDEFINISIKAN ENTITAS

Yang dimaksud dengan entitas adalah kesepakatan kesatuan pola pikir dalam perusahaan / organisasi. Memahami dengan lebih mendalam mengenai proses yang berlaku, untuk kemudian memperbaiki secara mendasar untuk menghasilkan kinerja yang lebih baik. Hal ini merupakan alat penting yang dapat digunakan untuk tim reengineering perusahaan. Sering juga disebut sebagai pemetaan proses.

PEMETAAN PROSES DALAM REENGINEERING

A. MENGAPA DIPERLUKAN PEMETAAN

Usaha reengineering ialah usaha mengubah dalam arti memperbaiki perusahaan secara drastic dan radikal untuk meningkatkan mutu, pelayanan, produktifitas, dan keuntungan. Hal yang paling utama dalam revolusi reengineering ialah perubahan dalam proses di dalam perusahaan atau proses bisnis. Menurut Jack I. Huffman,

24

reengineering adalah salah satu dari empat bentuk strategi yang dapat dilakukan di dalam perusahaan. Empat strategi yang dimaksud ialah :

1. Perbaikan proses bukan karena prosesnya salah (to fix that which is not

broken) strategi perbaikan untuk mengembalikan pada desain semula.

2. Secara terus menerus memperbaiki produk, system, proses, dan aktivitas (continuous improvement strategy). Sangat cocok u/ melibatkan seluruh karyawan di perusahaan dan banyak tim.

3. Strategi yang mengakibatkan perbaikan secara drastic tetapi tidak banyak

melakukan perubahan strategi renovasi

4. Strategi yang paling dramatis, yaitu perubahan terutama dalam proses yang berlaku secara dramatis, drastic, radikal, dan total

Mengubah proses berarti mengganti proses yang sekarang menjadi proses yang baru, yang lebih baik. Jadi perlu gambaran yang lengkap mengenai keadaan proses

sekarang, keadaan proses yang akan dituju, dan jalan menuju proses teersebut

diperlukan semacam road map, oleh karena itu disebut diperlukan suatu pemetaan proses (process mapping)

B. APA YANG DISEBUT PEMETAAN PROSES

Pemetaan proses adalah suatu alat manajemen yang merupakan metodologi yang sudah teruji, untuk mengenal proses yang berjalan sekarang, yang akan digunakan untuk menunjukkan jalan menuju proses baru yang dituju dalam rangka reengineering. Konsep pemetaan proses dibuat dalam bentuk diagram alur kerja dengan penjelasan dalam teks, yang memuat setiap langkah penting dalam proses bisnis.

Ada proses yang menghasilkan barang atau jasa yang langsung dapat dinikmati oleh

para pelanggan proses pelanggan. Ada proses yang berlangsung dalam suatu perusahaan yang sama sekali tidak diketahui oleh pelanggan, namun diperlukan oleh

perusahaan untuk menunjang pproses pelanggan tersebut proses administrative. Proses yang dilakukan oleh para manajer untuk mendukung proses bisnis pada

umumnya proses manajemen , mis. : target bisnis, membuat perencanaan sehari-hari, mengalokasikan sumber dana, dll.

C. VARIABEL BERDASARKAN PROSES

Hubungan antara kinerja perorangan dan kinerja perusahaan ini dapat dikenali dalam 3 variabel yang berdasarkan pada proses, yaitu :

1. Tujuan Proses

25

Setiap proses pelanggan dan proses administrative memberikan kontribusi pada satu atau beberapa tujuan perusahaan. Oleh karena itu, setiap proses harus diukur sesuai dengan tujuan proses tersebut.

2. Desain Proses

Desain proses dibuat untuk mencapai tujuan proses tersebut di atas. Untuk memperoleh bentuk yang cocok, perllu dibentuk tim antar fungsi yang membuat atau mengkaji hubungan antar proses dan subproses.

3. Manajemen Proses

Proses tidak berjalan dengan sendirinya atau berhasil dengan sendirinya, masih diperlukan pengelolaan yang disebut manajemen proses. Ada 4 komponen yang mempengaruhi efektifitas manajemen proses yaitu :

- Manajemen tujuan proses

- Manajemen kinerja

- Manajemen sumber daya

- Manajemen antar fungsi

KONSEP PEMETAAN PROSES

Konsep basis dari pemetaan proses dapat digambarkan secara singkat dalam butir-butir kunci sebagai berikut :

1. Mengenali suatu proses atau system dengan menciptakan ‘peta proses’ yang secara grafis menunjukkan hal-hal dan aktivitas yang dilakukan oleh orang atau mesin.

2. Membedakan antara fungsi apa yang harus dilaksanakan oleh suatu system dan bagaiamana suatu system itu disusun untuk melaksanakan fungsi terssebut.

3. Membuat struktur dari peta proses secara hirarkis denga fungsi utama di atas, dan proses selajutnya dari pada peta yang lebih terperinci. Setiap peta harus konsisten.

4. Membuat jadwal berkala untuk penelitian kembali peta proses tersebut. Ini untuk menjaga agar dan membuktikan bahwa tim yang ditunjuk melakukan usaha terbaik dalam memperbaiki proses.

Harus dibedakan antara ‘peta proses’ dan ‘pemetaan proses’

Peta proses sekedar gambaran grafis mengenai prosesPeta proses terdiri dari :

1. Diagram grafik secara hierarkis2. Teks yang melengkapi3. Penjelasan istilah umum dan definisi proses, yang semuanya memiliki referensi silang satu sama lain

26

Pemetaan proses terdiri dari aktivitas-aktivitas kunci

6. TAHAP IDENTIFIKASI ANALISIS PROSES BISNIS

MENGIDENTIFIKASI AKTIVITAS

Kegiatan dalam mengidentifikasi aktivitas sebagian besar adalah memahami kegiatan yang memerlukan suatu perubahan. Perubahan yang berkaitan dengan pelanggan untuk mengetahui apa yang pelanggan butuhkan atau inginkan.

Kegiatan ini didata untuk mengetahui adanya penambahan keuntungan/ value, dan mereka harus melakukan dengan benar agar tercapai tujuannya. Dari semua kegiatan dipilahkan mana yang member tambahan keuntungan (proses pelanggan) dan mana yang hanya sebagai support atau administrasi internal (proses administrasi/proses manajemen).

MENGEMBANGKAN MODEL PROSES

Dalam metodologi Rapid. pengembangan model proses bermaksud mewujudkan/menggambarkan apa yang mereka akan rubah. BPR mengidentifikasi variabel dari kesatuan proses yang ada dalam penggunaan kaitan proses yang saling berhubungan. Mereka fokus dari proses awal ke proses transisi/perubahan dan dalam mengerjakan kegiatan berubah dari suatu tempat/lokasi ke tempat/lokasi lain. Perubahan dalam proses merupakan kunci dari BPR. Hal ini berarti alat/tools, teknik dan harapan bahwa itu akan membawa perubahan pelayanan bagi pelanggan luar (external customers) dan bisa juga bagi pelanggan dalam (internal customers). Dengan kata lain pelayanan pelanggan merupakan suatu kegiatan yang diperlukan dalam pengembangan proses. REKAYASA ULANG PROSESKebanyakan perusahaan melakukan rekayasa ulang (reengineering) untuk mengurangi biaya, tetapi tidak hanya itu saja alasannya. Grant Thornton mengudakan studi dan menjumpai lima alasan utama mengapa perusahaan melakukan reengineering, yaitu :

1. Mengurangi biaya 84 %

2. Meningkatkan mutu 79 %

3. Meningkatkan kecepatan (produksi) 62 %

4. Memecahkan ancaman kompetisi 50 %

5. Mengubah struktur organisasi 35 %

6. Lain-lain 9 %

Kesempatan terbesar dalam reengineering terletak pada tiga daerah berikut :1. Reengineering proses fungsional 65 %2. Reengineering produk 23 %3. Reengineering secara umum 12 %

Reengineering membawa perubahan besar dalam mengoptimalkan penggunaan orang dan teknologi dalam memproduksi produk baru, dalam menyajikan layanan baru yang

27

lebih baik, dalam memperbaiki proses sekarang, dalam memperbaiki usaha bisnis, dan dalam proses penunjang administrative.Dr.Michael Hammer dan James Champy, mengatakan bahwa dari sekian banyak proyek reengineering yang mereka saksikan, hanya 30 % yang berhasil. Ini menandakan bahwa meskipun reengineering menjanjikan hasil yang sangat besar, namun tidak mudah untuk melaksanakannya.

PERANGKAT LUNAK UNTUK PEMETAAN PROSES

Dahulu gambar grafis pemetaan proses dapat dibuat secara manual, namun belakangan sudah banyak tersedia perangkat lunak untuk hal itu, sehingga gambaran grafis tentang pemetaan proses dapat dibuat secara lebih lengkap, akurat, dan cepat. Secara garis besar dapat dibagi menjadi lima kategori, yaitu :

1. Simple flow-chart graphic software

Beberapa dari jenis ini misalnya :

• ABC snapgraphic 2.0 (Micrografix Corp.) pioneer u/ diagram peta aliran

• Visio 2.0 (Shapeware Corp.) digunakan o/ tim Motorola sebagai peralatan membuat flow chart.

2. Process mapping products

Beberapa produk perangkat lunak yang termasuk dalam kategori ini,, misalnya :

• Plexus (The Jonathan Corp-system Group) u/ menggambarkan peta proses dan proses bisnis, juga mampu memberikan analisis kineerja dan biaya

• BPWin (Logic Works Inc.) digunakan dalam lingkungan Windows, sangat tepat u/ pemetaan proses dan membantu mengoptimalkan proses bisnis perusahaan.

• Process Charter 1.0 (Scitor Corp.) alat penting u/ menciptakan peta aliran proses dengan 4 langkah (1) struktur peta dibuat dengan alat peta alur proses, (2) sumber daya yang dapat digunakan dalam proses dimunculkan, (3) sumber daya tersebut dialokasikan pada langkah-langkah proses, dan (4) dilakukan simulasi dan hasilnya diperlihatkan dalam grafik dan statistic.

3. IDEF process mapping products

Merupakan perangkat lunak yang paling populeer yang dikembangkan berdasarkan analisis struktur proses dan terbukti sangat banyak membantu berbagai jenis industry dan perusahaan. Kegunaan al. : menyangkut pengurangan biaya, mecari kebutuhan proses, pembakuan komunikasi, dsb. Perangkat lunak ini berisi peeta proses yang terdiri dari diagram, teks, dan penjelasan seperlunya.

Beberapa jenis perangkat lunak yang diapsarkan antara lain:

• Cosmo-0 dan Cosmo-Pro (Coe-Truman Technologies Inc)

28

• ABC dan FEA (D.Appleton Coy Inc)

• KBSI (Knowledge Based System Inc) dilengkapi smart draw ( u/ membuat gambar peta)

• Design / IDeF (meta Software Corp) dapat membuat peta alur proses secara otomatis tanpa memerlukan kemampuan membuat program. Dengan mudah dapat diketahui bottlenecks dan sumber dana yang tidak terpakai yang mengurangi kinerja dari proses yang ada.

• BPE dan BDF (Texas Instruments)

• ABLE PM 2.0 (Triune Software Inc) produk pertama u/ jenis otomatis (automatic business logic engineering)

• UES-KIC (UES. Inc)

• IDEFine (wizdom System Inc.)

4. Process simulation products

Beberapa jenis perangkat lunak yang tersediaa di pasar misalnya :

• OPTIMA (AdvanEdge Technologies Inc.) berorientasi folw chart graphic process mapping dari Microsoft Windows. Merupakan perangkat lunak pemetaan proses bisnis yang memberikan fasilitas simulasi “what if” dan juga penulis laporan.

• ADC Process Simulator (Application Development Consultans Inc.)

dikembangkan secara visual memberikan gambaran jalannya arus kerja dan menghasilkan grafik maupun laporan yang diperlukan u/ memperbaiki proses.

• WITNESS Simulation Software (AT&ISTEL)

• SIMPROCESS dan SIMPROCESS II (CACI Products Coy)

• Extend + BPR (Imagine That Inc.)

• ProSim (Knowledge Based System Inc.)

• Micro Saint (Micro Analysis & Simulation Software Inc.)

• ITHINK (Performance Systems Inc.)

• ServiceModel dan PROMODEL (Promodel Corp)

• TemPro version 2.5 (Software Consultants International Ltd.)

• ARENA (System Modeling Corp.)

• Dll.

5. Process-mapping related Activity-Based Costing (ABC) products.

29

Beberapa perangkat lunak yang biasanya tersedia di pasaran a.l. :

• Easy ABC Plus (ABC Technologies)

• AIO WIN’s (Knowledge Based System Inc)

• BPwin (Logic Works Inc)

7. TAHAP IDENTIFIKASI ANALISIS PROSES BISNIS

PEMETAAN ORGANISASI

Pengertian / definisi pemetaan organisasi itu terkait atau terlibat di setiap tugas/aktivitas utama dalam proses operasional ( mis. : tugas per departemen mis marketing : bag. Penjualan, customer service, pemasaran, dll)

PEMETAAN SUMBER DAYA

Memperkirakan setiap kegiatan yang terkait dengan sumber daya (alam, manusia, mesin). Setiap pengeluaran untuk proses membutuhkan biaya

Biaya per kegiatan dan proses unit cost untuk suatu transaksai. Pemetaan sumber daya memperkirakan transakasi yang akan terjadi. Hal yang sangat penting pada penggambaran sebelumnya adalah dengan memperkirakan dan estimasi.

Tujuan utama dari tugas ini adalah u mendapatkan “secepat mungkin pemotongan hal-hal yang tidak berguna dalam penggunaan prosese u penghematan biaya”

Pengertian ini nanti akan digunakan u membentu menentukan proiritas2 dalam proses rekayasa ulang

PRIORITAS PROSES KAITAN POKOK BAHASAN DENGAN STUDI KASUS

Dalam tugas ini proses diukur dari pengaruh tujuan organisasi dan sudah digambarkan dalam tugas kesepakatan antar manajemen. Sumber daya yang dipakai dalam proses dipertimbangkan (al. waktu, biaya, risiko, kesulitan dalam rekayasa ulang dalam multi fungsi. Pendekatan dalam multi dimensi mengatur proses proiritas utama rekayasa ulang. Salah satu dari prioritas adalah membuat, mengatur dan menjadwalkan kegiatan proses inti tersebut.

Tim perekayasa akan mengetahui bahwa proses dalam rekayasa itu mana yang diutamakan dan dibutuhkan.

Para pelaksana reengineering harus mengenali kesempatan agar mendapat keuntungan dalam proses tersebut dan mendesain kembali dalam setiap prosesnya agar bisa mendapatkan/ menilai dari pengaruh luar dari keberhasilan proses rekayasa ulang.

30

8. TAHAP VISI

MERANGKUM TAHAP SEBELUMNYA

Setelah memahami kebutuhan rekayasa ulang, team mulai melakukan persiapan (preparation), tugas pertama mengidentifikasi karyawan perusahaan yang terlibat dalam proses yang dipakai dan berinteraksi dengan perusahaan. Kemudian team rekayasa tersebut perlu menentukan bagaimana proses untuk mempengaruhi bisnis dalam mencapai tujuan dan tepat waktu, biaya serta risiko dalam proses perubahan. Analisis ini mengarahkan pada keputusan dalam proses rekayasa yang diinginkan sesuai dengan identifikasi yang ada.

Untuk menentukan bagaimana pengaruh dari proses tujuan perusahaan, harus selalu memahami kebutuhan dan keinginan dari konsumen/pelanggan perusahaan, mulai dari kepuasan terbaik dalam kebutuhan dan keinginan, kecepatan, atau pencapaian terbaik dari tujuan organisasi dengan mudah.

MEMAHAMI STRUKTUR DAN ALIRAN PROSES

Proses struktur adalah tahapan pada kegiatan, langkah-langkah, usulan-usulan / masukkan, hasil akhir produk dan stimulasi. Aktivitas / kegiatan didefinisikan sebagai sub-sub divisi yang utama pada sebuah proses.

Setiap aktivitas mewakili sebuah unit mental dan / atau pekerjaan secara fisik untuk memproduksi /menghasilkan sebuah produk (barang/jasa)

Setiap aktivitas tersebut memakai / menggunakan kegiatan secara fisik serta dipengaruhi informasi dari luar untuk kegiatan yang lain.

Stimulus adalah semacam masukan yang khusus sebagai pemicu suatu kegiatan.

Step atau langkah-langkah diartikan sebagai aktivitas pada sub-sub divisi yang lain dan terkait.

Dalam memahami aliran proses, proses tidak ditujukan dengan jalan/cara yang sama dalam setiap waktu. Inputs dan outputs pada proses ini didaftar/terdaftar dengan jelas untuk memahami proses-proses tersebut. Ketika sebuah proses mengambil suatu input dengan jenis lain, dan hasilnnya mengubah jenis output, kita menyebut bahwa hasil proses adalah sebuah produk baru (new outputs) / menciptakan produk baru.

Sebuah aktivitas menggunakan suatu inputs tanpa memperbaharuinya kita menyatakan bahwa inputs tersebut seperti bacaan/rutinitas.

Dalam memahami aliran proses antara lain bertujuan untuk membangun pemilihan waktu pada proses yang berarti menetapkan waktu untuk setiap aktivitas atau jika lebih tepatnya pemilihan waktu diperlukan untuk setiap langkah pada proses tersebut.

31

Informasi pemilihan waktu dapat juga dikombinasikan dengan isi dan frekwensi untuk menghitung kegunaan pada proses sumber-sumbernya seperti orangg / tenaga dan mesin

MENGIDENTIFIKASI NILAI TAMBAH

Mengenali aktivitas penambahan nilai adalah menilai pengaruh yang kuat pada setiap aktivitas dalam proses penampilan luar dan proses tersebut untuk mengenali aktivitas yang memberikan tambahan nilai.

Tim perencana/perekayasa mengenali aktivitas-aktivitas dan lagkah-langkah yang menambah (atau mengurangi) nilai pada proses-proses tersebut, hal ini untuk diketahui dan dimengerti.

Hal yang penting / paling mudah untuk megenali langkah-langkah penambahan nilai adalah untuk mempertimbangkan pengaruh kuat pada langkah-langkah setiap ukuran penampilan dalam proses tersebut.

Tujuan dari ini semua adalah untuk membantu team perekayasa memahami kunci dari pertanyaan : mengapa kita melakukan sesuatu dengan cara yang kita lakukan? Dan apakah itu penting?

BENCHMARK

Benchmark adalah membandingkan antara penampilan proses-proses organisasi dan cara proses-proses itu dilakukan dalam organisasi sejenis atau setara yang relevan untuk mendapatkan ide-ide perbaikan atau dengan kata lain mencari perbandingan dengan perusahaan lain yang sejenis.

Garis –garis besar benchmarking antara lain sebagai berikut :

1. Memilih area bisnis anda untuk diperbandingkan ketika area proses rekayasa mulai dilaksanakan.

2. Menentukan tindakan-tindakan penting dalam proses tampilan

3. Pertimbangan dari kemampuan yang dimiliki perusahaan dalam proses.

4. Temukan perusahaan lain yang proses kemampuannya lebih baik dari perusahaan anda dan segera putuskan dengan menentukan aturan yang teerseleksi.

5. Mengerti bagaimana proses-proses bekerja untuk menghasilka lebih baik bagi perusahaan.

6. Putuskan perencanaan proses yang paling baik dari perusahaan lain yang bisa dipakai di perusahaan anda.

7. Wujudkan/lakukan apa yang telah anda pelajari.

32

MEMPREDIKSI KESEMPATAN

Adalah mengukur derajat atau tingkat keperluan untuk berubah dan kesulitan/masalah/kendala yang ada pada perusahaan antara lain biaya untuk perubahan, keuntungan dari perubahan tsb dan alasan untuk berubah serta risiko dari perubahan tersebut.

Hal ini juga berarti step/langkah kesempatan yang mana yang lebih dekat/mudah untuk perbaikan/perubahan yang dapat dilakukan dengan tiba-tiba atau sesegera mungkin

MENDEFINISIKAN VISI

Adalah untuk menguji kerangka waktu dalam merealisasi tahap proses-proses visi dan kemungkinan dalam mengartikan keberhasilan sub-sub visi tersebut dalam proses yang sekarang dan dalam penyatuan visi secara lengkap. Hal itu berarti bahwa setiap visi adalah berkaitan dengan tujuan-tujuan perusahaan.

9. TAHAPAN SOLUSI : DESAIN TEKNIS (1)

TUJUAN DAN TUGAS TAHAP DESAIN TEKNIS

Tujuan desain teknis untuk membuat dimensi teknik dari proses baru. Tahapan desain teknis secara prosedur menggambarkan mengenai teknologi, standart, prosedur, system dan control tenaga kerja / pegawai yang terkait dalam proses rekayasa ulang. Secara prosedur desain berinteraksi secara social dan berkaitan dengan elemen-elemen teknik. Tujuan akhir dari tahapan ini merencanakan sistem dan prosedur pengembangan /pelimpahan, alat-alat yang dibutuhkan termasuk perangkat-perangkat lunak serta pelayanan, fasilitas-fasilitas pendukung.

Ada 10 tugas tahap desain teknis, yaitu :

1. Model E-R

2. Mengevaluasi keterkaitan antar proses

3. Instrument kebutuhan informasi

4. Konsolidasi antar muka dan informasi

5. Alternative-alternatif tujuan

6. Penempatan dan penjadwalan pengawasan

7. Modularisasi proses

8. Spesifikasi penyebaran

9. Penerapan teknologi

10. Implementasi rencana

33

MODEL E-R (Entity Relationships)

Tugas untuk mengidentifikasi hubungan dalam satu kesatuan. Hal ini bertujuan untuk mengatur alur hubungan tugas dan koordinasi antara lain : keterkaitan / hubungan satu ke satu, satu ke banyak atau banyak ke banyak dan yang mana tetap dalam kesatuan tujuan. Ketika kesatuan diartikan dengan proses yang terpusat, elemen teknik dalam proses termasuk dalam bagian informasi ( a.l. collect data). Tugas pertama adalah membuat system data.

Beberapa perlatan diperlukan dalam langkah-langkah pertama ini. Sebagai contoh : penerimaan pesanan, pemberitahuan, atau pengambilan/penjemputan.

Customer order line time product

Invoice back order

MENGEVALUASI KETERKAITAN ANTAR PROSES

Hal ini bertujuan untuk memperbaiki penampilan kerja antar proses dalam rekayasa ulang organisasi. Termasuk didalamnya tanggung jawab dalam langkah-langkah perbaikan yang terkait dalam organisasi.

Konsep Michael Porrter menyebutkan dalam beberapa perusahaan mendapatkan penambahan nilai secara langsung dalam bidang logistic, operasional, penjualan serta service. Penambahan nilai juga bisa didapat secara tidak langsung dari kegiatan administrasi keuangan, pelayanan informasi dan pengembangan teknologi yang mensupport kegiatan operasional. Porter juga menuliskan bahwa supplier dan konsumen dari perusahaan memiliki nilai tambah bagi perusahaan. Hal ini merupakan peluang untuk menambah integrasi atau koordinasi yang baik dalam kegiatan yang berbeda untuk memberi keuntungan. Misal : usaha perbankan (Citibank) yang bergerak dalam collecting deposits dari nasabahh dan kemudian dipinjamkan ke nasabah yang lain dengan tingkat bunga yang tinggi. Hal ini merupakan keuntungan bagi perusahaan.

Beberapa perusahaan bisa mengurangi atau memperkecil proses support untuk menambah nilai proses itu sendiri. Misal : perusahaan pertanian, perusahaan distribusi minyak.

Sselain mengurangi proses, ada juga yang memisahkan sub proses yang dibutuhkan

dalam operasional. Misal : restaurant di Disney World pengunjung harus antri berdiri di garis untuk memesan makanan, di garis lain untukmengambil makanan, dan di garis ke tiga untuk membayar.

INSTRUMENT KEBUTUHAN INFORMASI

34

Identifikasi tugas informasi membutuhkan peralatan dan pengaturan penampilan dalam proses, yang bertujuan di mana infromasi bisa disimpan (biasanya dalam satu unit file). Informasi yang ada harus dipahami dan bisa dimanfaatkan.

Dalam proses rekayasa ulang, tim selalu menanyakan apapun, tetapi khusus mengenai arus informasi yang ada.

KONSOLIDASI ANTAR MUKA DAN INFORMASI

Proses perubahan yang dibutuhkan untuk mengurangi atau menyederhanakan antarmuka, antara internal dan eksternal. Identifikasi dan eliminasi arus informasi keduanya merupakan rekonsiliasi kegiatan yang dibutuhkan dalam bentuk yang bisa diandalkan dan saling dipahami.

10. TAHAPAN SOLUSI : DESAIN TEKNIS (2)

MODULARISASI PROSES

Maksud dari tugas ini adalah membatasi bagian dari rekayasa ulang yang bisa disebarkan secara berdiri sendiri. Pemisahan proses, jika satu persatu dari proses memberi kesempatan untuk didistribusikan dalam satu ruang ( desentralisasi ) dan atau dalam satu waktu.

SPESIFIKASI PENYEBARAN

Spesifikasi penyebaran ini bertujuan untuk mengevaluasi beberapa alternative struktur organisasi (penyebaran secara sentralisasi atau desentralisasi) dan pelaksanaan/implementasi alternative (misal subvisi pertama versus subvisi kedua). Analisis beberapa alternative kemudian memimpin penyebaran dalam satu kesatuan waktu, tempat dan organisasi.

PENERAPAN TEKNOLOOGI

Teknologi merupakan salah satu kunci dari bisnis rekayasa ulang ( selain dari informasi dan potensi people/manusia). Visi proses baru yang dikembangkan harus memiliki informasi secara pengetahuan kemampuan, penggunaan dan pembatasan dari teknologi yang ada. Penggarisan diatas terpusat pada teknologi informasi dan komunikasi yang dapat membantu ‘melaksanakan’ dalam tahapan lain dari BPR, seperti ‘ketahui apa yang anda inginkan’, ‘membuat rencana’, ‘memantau’. Perangkat lunak seperti spreadsheet dan database yang berkaitan, dapat mempercepat analisis dan pelaporan selanjutnya. Penggunaan perangkat lunak dalam tim-tim perubahan akan membantu organisasi dalam gerak lajunya menuju suatu kebudayaan tim-tim lintas-fungsional yang diperkuat oleh TI dan menyatu untuk memecahkaan masalah dan menerapkan solusi.

35

IMPLEMENTASI RENCANA

Implementasi rencana dari aspek teknik proses rekayasa ulang termasuk didalamnya pengembangan, perantaraan, fasilitas, tes, perubahan, dan penyebaran. Rencana-rencana yang telah dibuat, selalu terkait dalam pelaksanaan serta mempunyai aspek secara social dari proses yang berlangsung. Team reengineering selalu menyampaikan kepada sponsor tentang desain proses yang telah direkomendasikan, estimasi dari biaya dan proses pelaksanaan sesuai rencana.

11. TAHAPAN SOLUSI : DESAIN SOSIAL

SPESIFIKASI DIMENSI SOSIAL DARI PROSES BARU : ORGANISASI, STAF, PEKERJAAN, DAN INSENTIF

Desain social harus bekerjasama dengan desain teknik. Komponen teknik dan social dalam proses harus sebangun agar proses berhasil. Maksud dari langkah ini untuk menyebutkan satu persatu dimensi/luasan social dalam proses baru. Langkah desain social menghasilkan gambaran tentang pengorganisasian, staff, pekerjaan, pengembangan karir, dan insentif karyawan dari proses rekayasa ulang. Akhirnya hasil—hasil tersebut merupakan rencana pendahuluan/awal untuk melakukan rekruitmen, pendidikan, training, pengorganisasian, dan penyebaran para karyawan.

Penjelasan ini untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan dalam langkah berikut :

Teknik dan sumber daya manusia seperti apa yang dibutuhkan dalam rekayasa ulang ?

Apa target dan ukuran yang ditetapkan?

Bagaimana tanggungjawab akan diubah?

Program training apa yang dibutuhkan

Adakah kesempatan yang bisa dilakukan? Apakah bisa diselesaikan dalam 90 hari? Satu tahun? Diatas satu tahun?

Organisasi seperti apa yang dikehendaki?

Langkah desain social antara lain meliputi tugas sebagai berikut :

1. Organisasi

2. Staf

3. Pekerjaan

4. Insentif

ORGANISASI

36

Membahas tentang organisasi dalam desain sosial, berfokus tentang peralihan organisasi yang sebangun / berkaitan dengan elemen-elemen teknik dan social dalam proses harus sebangun/sesuai.

Dalam meraih tujuan visi harus melalui beberapa sub visi desain teknik, dan memerlukan waktu agak lama untuk mengembangkan system baru. Tetapi kadang-kadang dalam desain social harus dipercepat, misalnya ketika program pendidikan dan training dibutuhkan.

Dalam menggambarkan/ pekerjaan-pekerjaan, metode manajemen, dan struktur organisasi dalam beberapa point sebagai perantara antara situasi yang ada dan desain proses yang diinginkan. Mengidentifikasi perubahan-perubahan yang dibutuhkan sebagai akibat dari beberapa perubahan dalam rekayasa ulang. Team rekayasa ulang harus memiliki informasi cukup tentang model dari desain proses yang baru dalam bekerja meraih peluang dalam proses perbaikan.

Dalam mengejar kesempatan yang ada, seringkali terjadi dilemma dalam team rekayasa ulang. Di satu sisi, para sponsor dan pemegang saham tidak bisa bersabar dalam mendapatkan hasil akhir dan tim reengineering enggan memahami/tidak perduli pada perkembangan kesempatan yang ada. Di sisi lain, sangat mudah jatuh dalam perangkap meraih tujuan secara mudah dan karena itu kehilangan momen mendapatkan untung. Beberapa organisasi telah setuju akan keputusan dari perjanjian dua tim : satu tim bekerja untuk proyek jangka panjang dan tim lain untuk jangka pendek.

STAF

Berkaitan dengan staf dalam APB sebagi pelaku dalam organisasi yang bekerja. Perusahaan sebaiknya mengetahui berapa jumlah tenaga kerja yang dibutuhkan sesuai dengan target operasional perusahaan. Tenaga kerja juga diharapkan bisa melakukan pekerjaan yang dibebankan oleh organisasi, baik dalam kondisi peak /ramai atau nonpeak/sepi. Bagaimana bila kondisi peak tapi staf kurang ? ada beberapa solusi yang bisa dipergunakan organisasi yaitu :

- Load level menyimpan stock saat nonpeak untuk digunakan saat peak

- Cross-training menggunakan tenaga training/PKL

- Overtime para pekerja lembur

- Expandable staff memperkerjakan karyawan dari beberapa retailer

- Temporary staff pekerja part time

- Staff sharing para pekerja dari perusahaan lain yang terkait

- Outsourcing melimpahkan tugas ke perusahaan lain

PEKERJAAN

Semua pekerjaan, meskipun simple/sederhana harus mempunyai banyak kegunaan, antara lain karakteristik lingkungan/manusiawi yang penting untuk perbaikan

37

lingkungannya. Keutamaan dari karakteristik pekerjaan bisa dikategorikan dalam 3 hal yaitu : skills (kemampuan), knowledge (pengetahuan), dan orientatiton (wawasan).

Skills adalah kemampuan dan kompetensi yang dibutuhkan dalam bekerja-bagaimana melakukan tugas dengan baik. Skills sinonim dengan kata trade dan craft karena secara esensi dari pengaturan skills membutuhkan suatu perbaikan. Skills dapat diperoleh melalui training dan praktek/pelatihan yang benar.

Knowledge adalah informasi, pembelajaran dan pengertian/pemahaman, pengertian, pendapat, dan kesadaran mempertahankan informasi dan belajar bagaimana menggunakannya. Secara singkat, pengetahuan merupakan dasar pengambilan tindakan tepat penggunaan kompetensi yang ada. Pengetahuan secara umum didapat dengan pendidikan dan berkembang dengan modifikasi dari pengalaman. Lazimnya, mengerjakan sesuatu secara benar berdasar kemampuan, mengerti apa tugas selanjutnya merupakan pengetahuan. Kemampuan dan pengetahuan para pekerja dapat memberi mereka rasa puas dalam bekerja.

INSENTIF

Tujuan dari tugas ini sangat berguna bagi individual, organisasi dan proses pencapaian goal/target dengan memacu orang-orang yang membuat peralihan untuk proses baru, dalam mencapai perencanaan proses baru dan mempercayakan untuk melakukan perbaikan. Insentif berarti memacu dalam hal ini memberikan semangat atau motivasi bisa berupa materi maupun immateri.

Menurut Maslow ada lima tahapan hirarki yang dibutuhkan manusia yaitu :

Hirarki Maslow : 1. Physiological needs, 2. Safety needs, 3. Social needs, 4. Esteem needs, 5. Self-actualization needs.

38

12. TRANSFORMASI

DESAIN SYSTEM BISNIS LENGKAP

Tugas ini lebih berpusat pada desain ’external’ dari system yang baru / revisi meliputi semua yang terkait dalam subproses data, modeling data, aplikasi tujuan dan format dialog. Dari semua langkah-langkah dalam reengineering, termasuk visi, sumber daya, dll. Yang dibuat dalam platform yang lengkap.

DESAIN TEKNIS

Dalam hal ini berpusat pada desain ‘internal’ dari system baru (atau revisi) yang dipakai dalam proses reengineering. Terkait dengan bab 10 dan 11.

EVALUASI PERSONAL

Perlau dilakukan evaluasi personal berdasar skills/kemampuan, knowledge/pengetahuan, orientasi, kemampuan merubah dan kecakapan kerja. Kecakapan kerja sangat penting karena merupakan dasar pemindahan/perubahan level pekerjaan yang mereka tangani. Beberapa karyawan kurang qualified dalam pekerjaan mereka, dan beberapa karyawan yang over qualified. Hal ini memungkinkan mereka tidak nyaman dengan pekerjaan.

System keuangan perusahaan menekan biaya bila mereka tidak bisa memberikan assets yang baik. Pengalaman kerja, training dan pendidikan para karyawan merupakan investasi bukan biaya. Hal itu menjadikan karyawan harus lebih produktif dan membuat perusahaan membayar lebih bagi para senior. Hal ini bisa dilakukan dalam berbagai bentuk penawaran :

- Transitioning

- Promotion

- Job sharing

- Cross training

- Intrapreneurship

- Reengineering acceleration

MEMBANGUN SYSTEM

Bertujuan untuk menghasilkan system operasional versi proses baru. Ketika proses berdasar pada system pengembangan, termasuk mengembangkan dan menguji

39

database, mengembangkan dan menguji berbagai system dan prosedur serta dokumentasi. Dalam kasus lain tugas termasuk juga merubah/mengkonversi data. Dan semua hal yang telah dibahas di bab sebelumnya.

MELATIH STAF

Tugasnya mempersiapkan training dalam operasional, administrasi dan maintenance/perawatan dalam proses baru, termasuk tanggung jawab baru bagi staff. Perusahaan mentraining karena terlalu cepat berpikir bahwa mereka lupa apa yang telah dipelajari dan sangat terlambat bahwa mereka tidak mempersiapkan sesuai tanggung jawab.

Kadang-kadang perusahaan mentraining pegawai untuk bekerja dengan system baru sambil menguji system tersebut. Hal ini memberikan waktu tambahan bagi staf untuk mengembangkan kenyamanan dan kecakapan dalam system baru sebelum mereka harus melakukan hal itu dalam keseharian dan diuji (tanpa direncana) untuk evaluasi. Tetapi system harus bisa dipertanggungjawabkan dengan benar sebelum mereka mengizinkan pekerja bekerja dengan system tersebut, dengan cara lain perusahaan menjauhkan resiko.

13. PEMILIHAN PERANGKAT REKAYASA ULANG

MANFAAT DAN KEBUTUHAN TOOLS

Jika kita menginginkan membeli peralatan sebagai investasi, kemudian mengharapkan manfaat sebagai alasan pengeluaran biaya dalam periode investasi dalam reengineering.

Kategori manfaat yang diharapkan dari proses reengineering tidak banyak berbeda dengan nonreengineering. Manfaatnya termasuk sbb. :

- Memperbaharui produk

- Mempercepat proyek

- Tingkat kualitas lebih tinggi

- Menghapuskan pekerjaan yang menjemukan, fokus pada pekerjaan yang member nilai tambah

Kebutuhan tools harus :- Bisa digunakan untuk berbisnis- Menghasilkan ROI (return on investment)- Mempertinggi kebenaran visi- Memaksa desain tetap konsisten-Memperbaiki sikap atasan-bawahan dari tujuan bersama untuk bekerja sesuai sistem

40

PLATFORM

Beberapa alat-alat outomated dalam proses reengineering yang dipilih termasuk juga pilihan computer, system operasi dan local area networks(LAN) yang bisa member pilihan/alternatif. Organisasi menyebut alat yang bisa memberi alternative pilihan sebagai alat platform.

INTEGRASI

PERANGKAT PEMODELAN