Analisis Bisnis Kuliner.pdf
Transcript of Analisis Bisnis Kuliner.pdf
-
7/22/2019 Analisis Bisnis Kuliner.pdf
1/189
ANALISIS STRATEGI BERSAING INDUSTRI KECIL
MAKANAN TRADISIONAL KHAS KOTA PAYAKUMBUH(Studi Kasus Industri Kecil Erina,
Kota Payakumbuh, Propinsi Sumatera Barat)
Oleh:VIONA MAYASARI
A14104020
PROGRAM STUDI MANAJEMEN AGRIBISNIS
FAKULTAS PERTANIAN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
2008
-
7/22/2019 Analisis Bisnis Kuliner.pdf
2/189
RINGKASAN
VIONA MAYASARI. Analisis Strategi Bersaing Industri Kecil MakananTradisional Khas Kota Payakumbuh (Studi Kasus: Industri Kecil Erina,Kota
Payakumbuh, Propinsi Sumatera Barat). Di Bawah Bimbingan HENY K.S.DARYANTO
Usaha Kecil dan Menengah (UKM) mempunyai peran yang besar dalampembangunan ekonomi nasional. UKM mengalami perkembangan yang pesatsetiap tahunnya. Hal ini bisa dilihat dari laju pertumbuhan UKM yang cenderungmeningkat dalam beberapa tahun terakhir. Berdasarkan data BPS tahun 2004, laju
pertumbuhan UKM pada tahun 2001 adalah sebesar 3,8 persen dan meningkatmenjadi 5,45 persen pada tahun 2004. Payakumbuh merupakan salah satu Kota diPropinsi Sumatera Barat. UKM berkembang pesat di Kota Payakumbuh pada
beberapa tahun terakhir. Jumlah total usaha di Kota Payakumbuh pada tahun2006 adalah 14.925 unit. Berdasarkan data dari Dinas Perindustrian danPerdagangan Kota Payakumbuh (2006) diketahui bahwa usaha yang berkembang
pesat di Kota Payakumbuh didominasi oleh skala usaha mikro dan kecil (14.729unit) yang sebagian besar berada di Kecamatan Payakumbuh Barat (7.535 unitatau 51 persen).
Salah satu bentuk UKM yang berkembang pesat dan memberikankontribusi besar terhadap Pendapatan Daerah Regional Bruto (PDRB) adalahUKM yang bergerak di bidang agribisnis. UKM tersebut adalah UKM yang
bergerak di bidang pengolahan dan pendistribusian makanan tradisional/makanankhas daerah, (Riaswati A, 2004). UKM yang bergerak di bidang pengolahanmakanan tradisional di Kota Payakumbuh pada tahun 2006 adalah sebanyak 425unit usaha atau sekitar 25,45 % dari total usaha. Berdasarkan data di atas dapatdilihat bahwa industri yang bergerak di bidang pengolahan makanan tradisionalkhas Kota Payakumbuh sangat banyak sehingga berimplikasi terhadapmeningkatnya persaingan antar industri tersebut dalam merebut pangsa pasar.Erina adalah salah satu industri kecil makanan tradisional khas KotaPayakumbuh yang berlokasi Kelurahan Parit Rantang, Kecamatan PayakumbuhBarat, Kota Payakumbuh. Dalam menjalankan usaha makanan tradisional khasKota Payakumbuh, industri Erina mengalami persaingan yang cukup ketatdengan industri sejenisnya, terutama industri sejenis yang berskala mikro dan
kecil. Pesaing terdekat ErinaadalahDelima, Tek Itam, Gonjong Limo, PusakoMinang, Utama serta sejumlah industri kecil makanan tradisional lain di KotaPayakumbuh yang belum memiliki merk dagang. Erina harus segeramengembangkan keunggulan bersaing untuk menghadapi persaingan.
Tujuan dari penelitian ini adalah: melakukan identifikasi faktor eksternalpeluang dan ancaman yang mempengaruhi posisi persaingan Erina, melakukanidentifikasi faktor internal kekuatan dan kelemahan yang mempengaruhi posisi
persaingan Erina, mengetahui posisi bersaingErina bila dibandingkandengan pesaing utamanya dan menentukan alternatif strategi yang dapat dipiliholeh Erinauntuk menjalankan usahanya.
-
7/22/2019 Analisis Bisnis Kuliner.pdf
3/189
Perumusan strategi bersaing dilakukan dengan pendekatan manajemenstrategis. Analisis matriks EFE dan IFE digunakan untuk mengetahui faktoreksternal dan internal yang mempengaruhi posisi persaingan Erina. Analisismatriks CPM digunakan untuk mengetahui posisi bersaing Erinasaat ini relatif
terhadap pesaing utamanya. Terakhir analisis matriks IE, TOWS, dan QSPMdigunakan untuk mengetahui hasil analisis matriks EFE, IFE, dan CPM untukmendapatkan strategi bersaing yang terbaik bagi Erina.
Berdasarkan hasil analisis matriks EFE diketahui bahwa peluang utamabagi Erina adalah dukungan dari Dinas Koperasi dan UKM (0,3736),sedangkan ancaman utama bagi Erina adalah substitusi yang semakin banyakdan dikenal masyarakat (0,3874). Analisis matriks IFE menunjukkan bahwa harga
produk yang bersaing (0,4445) merupakan kekuatan utama Erina dan daerahpemasaran yang masih terbatas (0.2764) merupakan kelemahan utama Erina.Analisis matriks CPM membandingkan kekuatan Erina relatif terhadap lima
pesaing utamanya yakni: Delima, Tek Itam, Gonjong Limo, Pusako Minang, dan
Utama.Hasilnya menunjukkan bahwa Erinamemiliki keunggulan dalam hargajika dibandingkan dengan pesaing-pesaingnya. Secara total Erina berada padaposisi kedua setelah Tek Tam.Analisis matriks IE menunjukkan bahwa Erinaberada pada kuadran V yakni pertahankan dan pelihara dimana strategi yangcocok adalah strategi pengembangan produk dan penetrasi pasar. Dari hasilanalisis matriks EFE, IFE, CPM, dan IE didapatkan strategi bersaing total yaknimengembangkan diri menjadi industri kecil makanan tradisonal khas KotaPayakumbuh yang mengedepankan variasi produk dengan kemasan menarik danharga yang terjangkau. Strategi bersaing total ini memberi dasar dan arah bagi
pengembangan strategi pada matriks TOWS dan matriks QSPM. Analisis matriksTOWS menghasilkan tujuh alternatif strategi. Analisis matriks QSPMmemeringkatkan ketujuh strategi tersebut sesuai dengan daya tariknya masing-masing. Tiga alternatif strategi terbaik bagi Erina berdasarkan hasil analisismatriks QSPM adalah (1) menjalin kerjasama dengan berbagai instansi
pemerintah dalam mengembangkan pasar dan menarik investor untukpengembangan usaha (6.3243), (2) melakukan inovasi rasa produk, kemasan, danmesin-mesin industri melalui kerjasama dengan berbagai instansi pemerintah(5.8290), dan (3) menggencarkan promosi produk (5.8019).
Kesimpulan utama yang dihasilkan adalah keunggulan bersaing yang akandibangun Erina yakni mempertahankan harga yang terjangkau serta inovasirasa dan kemasan produk. Saran penulis adalah Erina dapat bekerjasama
dengan instansi pemerintah dalam menarik investor yakni perantau-perantausukses suku Minangkabau, menggunakan kemasan aluminium foil yang lebihmenarik dan higienis, memanfaatkan teknologi yang dikembangkan olehDeperindag Kota Payakumbuh yakni memvariasikan rasa durian pada galamai dan
beras rendang, menggunakan mesin-mesin produksi modern makanan tradisionalkhas kota Payakumbuh, dan melakukan promosi melalui periklanan denganmenginformasikan produknya pada koran dan majalah yang jangkauan
promosinya dalam skala nasional.
-
7/22/2019 Analisis Bisnis Kuliner.pdf
4/189
ANALISIS STRATEGI BERSAING INDUSTRI KECIL
MAKANAN TRADISIONAL KHAS KOTA PAYAKUMBUH(Studi Kasus Industri Kecil Erina,
Kota Payakumbuh, Propinsi Sumatera Barat)
Skripsi
Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Pertanianpada Fakultas PertanianInstitut Pertanian Bogor
Oleh:
VIONA MAYASARI
A14104020
PROGRAM STUDI MANAJEMEN AGRIBISNIS
FAKULTAS PERTANIAN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
2008
-
7/22/2019 Analisis Bisnis Kuliner.pdf
5/189
Judul : Analisis Strategi Bersaing Industri Kecil Makanan Tradisional Khas KotaPayakumbuh (Studi Kasus Industri Kecil Erina,Kota Payakumbuh,Propinsi Sumatera Barat).
Nama : Viona Mayasari
NRP : A14104020
Menyetujui,Dosen Pembimbing Skripsi
Dr. Ir. Heny. K. S. Daryanto, M.EcNIP 131 578 790
Mengetahui,Dekan Fakultas Pertanian
Prof. Dr. Ir. Didy Sopandie, M.AgrNIP 131 124 019
Tanggal lulus : Mei 2008
-
7/22/2019 Analisis Bisnis Kuliner.pdf
6/189
PERNYATAAN
DENGAN INI SAYA MENYATAKAN BAHWA SKRIPSI INI BENAR-
BENAR HASIL KARYA SAYA SENDIRI DAN BELUM PERNAH
DIAJUKAN SEBAGAI KARYA ILMIAH PADA PERGURUAN TINGGI
ATAU LEMBAGA MANAPUN.
Bogor, Mei 2008
Viona Mayasari
A14104020
-
7/22/2019 Analisis Bisnis Kuliner.pdf
7/189
RIWAYAT HIDUP
Penulis lahir di Kota Payakumbuh Propinsi Sumatera Barat pada tanggal
11 Januari 1987 sebagai anak pertama dari tiga bersaudara dari pasangan
Irianisman dan Nurseha, S.Pd.
Pendidikan formal penulis dimulai pada tahun 1992 di SD 17 Labuh
Basilang Kota Payakumbuh, setelah tiga tahun bersekolah disana penulis
melanjutkan pendidikan di SD 09 Ibuh Kota Payakumbuh selama dua tahun,
kemudian melanjutkan di SD 26 Bunian Kota Payakumbuh danselesai pada tahun
1998. Kemudian pendidikan di SLTP Negeri 1 Kota Payakumbuh hingga lulus
pada tahun 2001 dilanjutkan dengan pendidikan menengah atas di SMU Negeri 2
Kota Payakumbuh dan menamatkannya pada tahun 2004. Pada tahun yang sama
penulis diterima sebagai mahasiswa S1 Program Studi Manajemen Agribisnis,
Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor melalui Undangan Seleksi Masuk IPB
(USMI).
Semasa kuliah penulis juga aktif dalam organisasi kemahasiswaan yaitu
sebagai Staff Biro Leadership and ManagementKOPMA IPB (2004-2005), Staf
Departemen Kewirausahaan, Himpunan Mahasiswa Peminat Ilmu-Ilmu Sosial
Ekonomi Pertanian (MISETA) (2004-2005), Staf Departemen Keuangan KOPMA
IPB (2005-2006), Vice President of Finance, Archipelago Student Company-
UKM CENTURY IPB (2006-2007), Treasurer of CENTURY IPB pada tahun
2007-2008, dan sebagai panitia dalam berbagai kepanitiaan seminar di IPB.
Penulis juga menjadi asisten dosen pada mata kuliah Sosiologi Umum pada tahun
2006-2008.
-
7/22/2019 Analisis Bisnis Kuliner.pdf
8/189
KATA PENGANTAR
Segala puji bagi Allah SWT yang Maha membukakan jalan bagi
hambaNya karena berkat rahmat, karunia, berkah, rahmah, hidayah, dan izinNya
saya dapat menyelesaikan penelitian saya yang berjudul Analisis Strategi
Bersaing Industri Kecil Makanan Tradisional Khas Kota Payakumbuh (Studi
kasus: Industri Kecil Erina, Kota Payakumbuh, Propinsi Sumatera Barat).
Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui peluang, ancaman, kekuatan, dan
kelemahan Erina serta merumuskan strategi bersaing bagi Erina sebagai
salah satu industri kecil penghasil makanan tradisional khas Kota Payakumbuh.
Penulis mengucapkan banyak terima kasih kepada seluruh pihak yang
telah membantu penelitian ini. Penulis menyadari bahwa dalam penulisan hasil
penelitian ini masih terdapat kekurangan, oleh karena itu segala kritik dan saran
yang membangun akan penulis terima dengan senang hati. Semoga tulisan ini
bermanfaat bagi para pembacanya.
Bogor, 16 Mei 2008
Penulis
-
7/22/2019 Analisis Bisnis Kuliner.pdf
9/189
UCAPAN TERIMA KASIH
Dengan segala kerendahan hati, penulis ingin menyampaikan rasa syukur
dan terimakasih kepada:
1. Allah SWT atas segala limpahan rahmat, karunia, hidayah, petunjuk dan
pertolongan tiada hingga, semoga hamba menjadi manusia yang senantiasa
bersyukur, menghilangkan belenggu dalam diri hingga menuju fitrah
sebagai khalifahMu di dunia ini. Amin.
2. Papa, atas segala bimbingan dan prinsip hidup beliau yang senantiasa
menjadi panutan dan inspirasi bagi penulis. Mama, atas sikap hidup yang
begitu tulus dalam mencintai penulis sehingga penulis mampu melewati
saat-saat terberat dalam hidup penulis. Orangtuaku tercinta, terima kasih
untuk segala doa, pengorbanan, motivasi, cinta, dan kasih sayang yang
tulus dan tiada hingga.I ll be somebody. Promise.
3. Adik-adikku tersayang, Riyant Lisano dan Wahyu Ikhsan, terima kasih
atas kasih sayang dan semangat yang diberikan pada penulis. Kakak akan
berusaha menjadi yang terbaik bagi kalian.
4. Dr. Ir. Heny. K. S. Daryanto, M.Ec sebagai Dosen Pembimbing Skripsi
yang telah memberikan bimbingan, nasehat, dan semangat sehingga
skripsi ini dapat diselesaikan.
5. Dr. Ir. Anna Fariyanti, MS yang telah bersedia menjadi Dosen Penguji
Utama bagi penulis.
6. Dra. Yusalina, MS yang telah bersedia menjadi Dosen Penguji Wakil
Departemen bagi penulis.
-
7/22/2019 Analisis Bisnis Kuliner.pdf
10/189
7. Dr. Ir. Bayu Krisnamurthi, MS sebagai Dosen Pembimbing Akademik atas
bimbingan selama penulis menuntut ilmu di Perguruan Tinggi.
8. Kakek, Nenek, Pak Dang, Bunda, Pak Itiang, Mami, Ma Ita, Om Niang,
One, Bunda Niken, Tek Leni, Mak Wo, dan seluruh keluarga besar penulis
atas motivasi dan doa tulus.Nana akan berusaha menjadi yang terbaik.
9. Ibu Hj. Ukraini serta segenap karyawan Erina atas bimbingan dan
bantuan yang telah diberikan kepada penulis selama penelitian.
10.Mba Dian dan Mba Dewi atas bantuan selama penulis kuliah di Jurusan
Manajemen Agribisnis IPB.
11.Dita, Dika, Dila, Cume, Mezhot, Cimey, Ciwel, Ichank, Mas Agus dan
teman-teman Ageberz 41 atas persahabatan, kerjasama, dan motivasi
selama penulis kuliah. Semoga persahabatan kita terus berlanjut sampai
kapanpun.
12.Greenhouses Crew: Kak Eka, Kak Nani, Kak Rahma, Kak Mae, Kak Eva,
Kak Izah, Kak Pinkan, MbaYuyun, Kak Isa, Kak Egi, Fitri, Evi, Ummi,
Mira, Yesti. Terimakasih telah menjadi keluarga selama penulis kuliah.
13.Rekan-rekan seperjuangan skripsi: Mita, Dian Sastro, Loci, Reni, dan
Gandhi. We will when we believe.
14.Rekan satu desa KKP: Erika, Nia, Yesi, Yani, Cecep, Yayan. Kenangan
kita di Bumiayu-Brebes akan selalu ada di hati.
15.Trisna Fajar Prasetyo, ST dan Shandy Triyana, SE sebagai sahabat, kakak,
dan inspirator bagi penulis.
16.Semua pihak yang telah membantu penulis hingga tulisan ini dapat
diselesaikan. Semoga Allah membalas segala amal kita. Amin.
-
7/22/2019 Analisis Bisnis Kuliner.pdf
11/189
DAFTAR ISI
Hal
DAFTAR TABEL .......................................................................................... viiDAFTAR GAMBAR ...................................................................................... viiiDAFTAR LAMPIRAN .................................................................................. ix
I.PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang ............................................................................... 11.2 Perumusan Masalah ....................................................................... 31.3 Tujuan Penelitian ........................................................................... 51.4 Manfaat Penelitian ......................................................................... 61.5 Ruang Lingkup dan Keterbatasan Penelitian ................................. 7
II TINJAUAN PUSTAKA2.1 Defenisi Usaha Kecil dan Menengah (UKM) di Tingkat ..............
Internasional ................................................................................... 82.2 Defenisi Usaha Kecil dan Menengah (UKM) di Indonesia ........... 102.3 Peranan Industri Kecil.................................................................... 122.4 Makanan Tradisional...................................................................... 152.5 Penelitian Terdahulu ...................................................................... 18
III KERANGKA PEMIKIRAN
3.1 Manajemen Strategi ....................................................................... 273.2 Hirarki Strategi............................................................................... 303.3 Strategi Generik ............................................................................. 313.4 Proses Manajemen Strategi ............................................................ 33
3.4.1 Visi dan Misi Perusahaan................................................ 353.4.2 Analisis Lingkungan Perusahaan .................................... 37
3.4.2.1 Analisis Lingkungan Eksternal ........................... 373.4.2.2 Analisis Lingkungan Internal .............................. 45
3.4.3 Matriks EFE dan Matriks IFE.......................................... 483.4.4 Matriks Profil Persaingan (CPM) ................................... 493.4.5 Matriks Internal-Eksternal (IE) ....................................... 50
3.4.6 Matriks TOWS................................................................ 513.4.7 Matriks QSPM ................................................................ 523.5 Kerangka Pemikiran Penelitian...................................................... 53
IV METODE PENELITIAN
4.1 Lokasi dan Waktu Penelitian ......................................................... 564.2 Jenis dan Sumber Data ................................................................... 564.3 Metode Pengolahan dan Analisis Data .......................................... 58
4.3.1 Analisis Deskriptif .......................................................... 594.3.2 Analisis PEST ................................................................. 594.3.3 Analisis Lingkungan Industri .......................................... 60
4.3.4 Analisis Fungsional ......................................................... 60
-
7/22/2019 Analisis Bisnis Kuliner.pdf
12/189
4.3.5 Matriks EFE dan IFE ...................................................... 614.3.6 Matriks Profil Persaingan................................................ 644.3.7 Matriks Internal-Eksternal .............................................. 654.3.8 Matriks TOWS................................................................ 67
4.3.9 Matriks QSPM ................................................................ 68
V GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN
5.1 Sejarah dan Perkembangan Perusahaan .......................................... 705.2 Organisasi Perusahaan .................................................................... 715.3 Sumberdaya Perusahaan.................................................................. 72
5.3.1 Sumberdaya Fisik............................................................ 735.3.2 Sumberdaya Manusia ...................................................... 775.3.3 Sumberdaya Modal ......................................................... 78
5.4 Kegiatan Operasional Erina ....................................................... 785.5 Pamasaran ....................................................................................... 80
5.6 Penelitian dan Pengembangan......................................................... 81
VI PERUMUSAN STRATEGI BERSAING
6.1 Analisis Lingkungan Umum ........................................................... 826.1.1 Politik dan Hukum ........................................................... 826.1.2 Ekonomi ........................................................................... 866.1.3 Sosial dan Budaya ............................................................ 886.1.4 Teknologi ......................................................................... 90
6.2 Analisis Industri .............................................................................. 906.2.1 Tingkat Persaingan dalam Industri .................................. 906.2.2 Ancaman Pendatang Baru................................................ 966.2.3 Ancaman Produk Pengganti ............................................. 986.2.4 Daya Tawar Pemasok....................................................... 986.2.5 Daya Tawar Pembeli ........................................................ 99
6.3 Analisis Lingkungan Internal .......................................................... 1006.3.1 Analisis Manajemen......................................................... 1006.3.2 Analisis Pemasaran .......................................................... 1016.3.3 Analisis Keuangan dan Akuntansi ................................... 1056.3.4 Analisis Produksi/Operasi ................................................ 1056.3.5 Analisis SDM................................................................... 108
6.4 Ikhtisar Analisis .............................................................................. 108
6.4.1 Identifikasi Peluang dan Ancaman................................... 1086.4.2 Identifikasi Kekuatan dan Kelemahan ............................. 1096.4.3 Analisis Matriks EFE ....................................................... 1106.4.4 Analisis Matriks Profil Persaingan (CPM) ...................... 1116.4.5 Analisis Matriks IFE ........................................................ 1176.4.6 Analisis Matriks Internal-Eksternal (IE).......................... 1196.4.7 Analisis Matriks TOWS................................................... 1206.4.8 Analisis Matriks QSPM ................................................... 125
-
7/22/2019 Analisis Bisnis Kuliner.pdf
13/189
VII Kesimpulan dan Saran
7.1 Kesimpulan ................................................................................... 1287.2 Saran.............................................................................................. 129
DAFTAR PUSTAKA ..................................................................................... 131LAMPIRAN.................................................................................................... 135
-
7/22/2019 Analisis Bisnis Kuliner.pdf
14/189
DAFTAR TABEL
Hal
1 Laju Pertumbuhan UKM Tahun 2001-2004 (Persen)............................... 22 Jumlah Perusahaan/Usaha Menurut Wilayah dan Skala Usaha................
di Kota Payakumbuh Tahun 2006............................................................. 23 Jumlah Usaha dan Tenaga Kerja Industri Pengolahan Makanan..............
Kota Payakumbuh Tahun 2006................................................................ 34 Definisi dan Kriteria UKM menurut World Bank,Europa.......................
Commision, dan Jepang............................................................................. 95 Definisi UKM dan Kriteria Penggolongannya.......................................... 116 Rata-Rata Struktur PDB UKM dan Besar Tahun 2001-2004................... 137 Sumbangan Laju PDB UKM Tahun 2001-2004 ....................................... 148 Penelitian-Penelitian Terdahulu ................................................................ 18
9 Kebutuhan Data Primer............................................................................. 5710 Kebutuhan Data Sekunder......................................................................... 5811 Alat Bantu untuk Analisis PEST............................................................... 6012 Alat Bantu untuk Analisis Lingkungan Industri ....................................... 6013 Alat Bantu untuk Analisis Fungsional ...................................................... 6114 Penilaian Bobot Faktor Strategis Eksternal/Internal Perusahaan.............. 6215 Matriks EFE .............................................................................................. 6316 Matriks IFE ............................................................................................... 6417 Matriks Profil Persaingan (CPM).............................................................. 6518 Matriks TOWS.......................................................................................... 6819 Matriks QSPM .......................................................................................... 6820 Sumbangan Kelompok Pengeluaran thd Inflasi Nasional......................... 8721 Perbandingan Harga Produk Erina dengan Harga Produk ...................
Pesaingnya ................................................................................................ 10222 Faktor Peluang dan AncamanErina..................................................... 10823 Faktor Kekuatan dan Kelemahan Erina ............................................... 10924 MatriksExternal Factor Evaluation(EFE) Erina................................. 11025 Pembobotan Faktor Sukses Kritis CPM.................................................... 11226 Perbandingan Faktor Sukses Kritis Erinaterhadap Pesaingnya........... 11327 Total Skor untuk Kategori Kemasan Produk ............................................ 11428 Total Skor untuk Kategori Pelayanan ....................................................... 114
29 Total Skor untuk Kategori Harga.............................................................. 11430 Total Skor untuk Kategori Merk dan Promosi.......................................... 11531 Total Skor untuk Kategori Lokasi............................................................. 11532 Total Skor untuk Kategori Variasi Produk yang Ditawarkan ................... 11633 Skor Rataan Matriks CPM ........................................................................ 11634 MatriksInternal Factor Evaluation(IFE) Erina.................................. 11735 Matriks TOWS Erina ............................................................................ 125
-
7/22/2019 Analisis Bisnis Kuliner.pdf
15/189
DAFTAR GAMBAR
Hal
1 Hirarki Strategi.............................................................................................. 312 Model Manajemen Strategis ......................................................................... 353 Kekuatan-Kekuatan yang Mempengaruhi Kekuatan Industri ....................... 424 Kerangka Pemikiran Penelitian..................................................................... 555 Matriks Internal-Eksternal ............................................................................ 666 Struktur Organisasi Industri Kecil Erina Tahun 2008............................. 717 Total Omset ErinaBulan Oktober 2007................................................... 898 Matriks IE Erina ....................................................................................... 120
-
7/22/2019 Analisis Bisnis Kuliner.pdf
16/189
DAFTAR LAMPIRAN
Hal
1 Jumlah dan Spesifikasi Karyawan ErinaTahun 2008.................... 1352 Proses Produksi Galamai danBeras RendangErina ..................... 1363 Proses Produksi Keripik Sanjai BaladoErina................................. 1374 Proses ProduksiBatiahErina .......................................................... 1385 Proses Produksi Karak Kaliang Erina............................................ 1396 Proses ProduksiKipang Erina........................................................ 1407 Daftar Produk dan Harga Produk di Kios Erina April2008............ 1418 Kapasitas Produksi Erinaper Hari Tahun 2008............................. 1429 Pengisian Kuesioner Bobot EFE......................................................... 143
10 Pengisian Kuesioner Bobot IFE.......................................................... 146
11 Matriks EFE Erina.......................................................................... 14912 Matriks IFE Erina........................................................................... 15013 Pengisian Kuesioner Bobot Matriks CPM.......................................... 15114 Penilaian Kuesioner Matriks CPM untuk Erina ............................. 15215 Penilaian Kuesioner Matriks CPM untuk Tek tam ......................... 15316 Penilaian Kuesioner Matriks CPM untuk Pusako Minang............ 15417 Penilaian Kuesioner Matriks CPM untuk Utama .......................... 15518 Penilaian Kuesioner Matriks CPM untuk Gonjong Limo.............. 15619 Penilaian Kuesioner Matriks CPM untuk Delima SY .................... 15720 Matriks QSPM Erina ...................................................................... 15821 Produk, Proses Produksi dan Pengemasan Produk Erina............... 159
-
7/22/2019 Analisis Bisnis Kuliner.pdf
17/189
I. PENDAHULUAN
1.1Latar Belakang
Usaha Kecil dan Menengah (UKM) mempunyai peran yang besar dalam
pembangunan ekonomi nasional. Selain berperan dalam pertumbuhan ekonomi
nasional dan penyerapan tenaga kerja, UKM juga berperan dalam pendistribusian
hasil-hasil pembangunan dan merupakan motor penggerak pertumbuhan aktivitas
ekonomi nasional. Dalam krisis ekonomi yang terjadi di Indonesia sejak beberapa
waktu yang lalu, banyak usaha berskala besar yang mengalami stagnasi, akan
tetapi sektor UKM terbukti tangguh dan memiliki daya tahan yang relatif kuat
dalam menghadapi krisis tersebut (Jafar, 2004).
Menurut data BPS tahun 2003, jumlah UKM di Indonesia adalah 42 juta
unit atau 99,99 persen dari jumlah seluruh unit usaha di Indonesia. Sebanyak
99,85 persen terdiri dari skala usaha kecil dan 0,14 persen dari skala usaha
menengah . Berdasarkan data tersebut dapat disimpulkan bahwa sebagian besar
usaha di Indonesia berada pada skala usaha kecil dan menengah.
UKM mengalami perkembangan yang pesat setiap tahunnya. Hal ini bisa
dilihat dari laju pertumbuhan UKM yang cenderung meningkat dalam beberapa
tahun terakhir. Berdasarkan data BPS tahun 2004, laju pertumbuhan UKM pada
tahun 2001 adalah sebesar 3,8 persen dan meningkat menjadi 5,45 persen pada
tahun 2004. Laju Pertumbuhan UKM dapat dilihat pada Tabel 1.
-
7/22/2019 Analisis Bisnis Kuliner.pdf
18/189
Tabel 1 Laju Pertumbuhan UKM Tahun 2001-2004 (Persen)
Jenis Usaha 2001 2002 2003 2004
Usaha Kecil 3,45 4,44 4,83 5,18
Usaha Menengah 4,64 4,87 5,84 6,10
Usaha Kecil dan Menengah 3,80 4,57 5,12 5,45
Usaha Besar 2,98 3,78 3,89 4,04
Total 3,45 4,23 4,61 4,86Sumber: Badan Pusat Statistika, 2004
Payakumbuh merupakan salah satu Kota di Propinsi Sumatera Barat.
UKM berkembang pesat di Kota Payakumbuh pada beberapa tahun terakhir.
Usaha yang bergerak di bidang usaha mikro terdiri dari 10.878 unit, bidang usaha
kecil sebanyak 3.851 unit dan usaha menengah dan besar sebanyak 196 unit.
Jumlah perusahaan atau usaha menurut wilayah dan skala usaha di Kota
Payakumbuh tahun 2006 dapat dilihat pada Tabel 2.
Tabel 2 Jumlah Perusahan/ Usaha Menurut Wilayah dan Skala Usaha diKota Payakumbuh Tahun 2006
Kecamatan Jumlah (Unit)
Usaha mikro Usaha Kecil
Usaha
Menengah Jumlah
& Besar
Payakumbuh Barat 5.275 2.260 95 7.630Payakumbuh Timur 1.606 313 6 1.925Payakumbuh Utara 3.997 1.278 95 5.370Jumlah 10.878 3.851 196 14.925
Sumber: Dinas Perindustrian dan Perdagangan dan Tenaga Kerja Kota Payakumbuh, 2006
Jumlah total usaha di Kota Payakumbuh pada tahun 2006 adalah 14.925
unit. Berdasarkan data di atas dapat diketahui bahwa usaha yang berkembang
pesat di Kota Payakumbuh didominasi oleh skala usaha mikro dan kecil yang
sebagian besar berada di Kecamatan Payakumbuh Barat.
-
7/22/2019 Analisis Bisnis Kuliner.pdf
19/189
1.2Perumusan Masalah
Salah satu bentuk UKM yang berkembang pesat dan memberikan
kontribusi besar terhadap Pendapatan Daerah Regional Bruto (PDRB) adalah
UKM yang bergerak di bidang agribisnis. UKM tersebut adalah UKM yang
bergerak di bidang pengolahan dan pendistribusian makanan tradisional/makanan
khas daerah (Riaswati A, 2004).
Payakumbuh, merupakan salah satu kota di Sumatera Barat. Payakumbuh
memiliki makanan tradisional yang unik dibandingkan dengan daerah-daerah lain
di Sumatera Barat. UKM yang bergerak di bidang pengolahan makanan
tradisional di Kota Payakumbuh pada tahun 2006 adalah sebanyak 425 unit usaha
atau sekitar 25,45 persen dari total industri. Tabel 3 menggambarkan jumlah usaha
industri pengolahan makanan Kota Payakumbuh pada tahun 2006.
Tabel. 3 Jumlah Unit Usaha Industri Pengolahan Makanan Tradisional KotaPayakumbuh Tahun 2006
No Jenis Industri Jumlah
1 Industri Roti dan Sejenisnya 103
2 Industri mie, bihun, soun dan sejenisnya 9
3 Industri makanan dari kedele dan kacang-kacangan
15
4 Industri kerupuk dan sejenisnya 234
5 Industri kue basah 33
6 Industri makanan yang belum termasukkelompok manapun
31
Total 425
Sumber: Dinas Perindustrian dan Perdagangan dan Tenaga Kerja Kota Payakumbuh, 2006
Berdasarkan Tabel 3 dapat dilihat bahwa industri yang bergerak di bidang
pengolahan makanan tradisional khas Kota Payakumbuh sangat banyak. Masing-
masing industri tersebut mengalami persaingan dalam merebut pangsa pasar.
-
7/22/2019 Analisis Bisnis Kuliner.pdf
20/189
-
7/22/2019 Analisis Bisnis Kuliner.pdf
21/189
adalah strategi yang disusun dengan mempertimbangkan kondisi industri yang
terdiri dari kekuatan dan kelemahan untuk untuk memanfaatkan peluang dan
mengantisipasi ancaman yang ada di dalam lingkungan yang selalu berubah dan
semakin kompetitif (David, 1998).
Erina harus mengetahui kekuatan dan kelemahannya dibandingkan
dengan pesaing-pesaing utamanya. Erina juga harus mengetahui kekuatan dan
kelemahan utama pesaingnya sehingga Erina dapat merumuskan keunggulan
bersaing relatif terhadap pesaing-pesaingnya untuk merebut pangsa pasar.
Kekuatan-kekuatan dan kelemahan-kelemahan Erina dan pesaingnya dapat
dirumuskan pada posisi bersaing Erina dalam faktor-faktor sukses kritis yang
mempengaruhi industri kecil makanan tradisional khas kota Payakumbuh.
Bagi Erina,strategi bersaing yang baik akan sangat membantu mereka
menciptakan keunggulan bersaing yang mampu menghasilkan laba yang tinggi
secara berkelanjutan (sustainable). Berdasarkan hal tersebut, Erina harus
melakukan penetapan strategi bersaing yang tepat untuk mendukung
perkembangan perusahaan di masa yang akan datang. Masalah yang dibahas
dalam penelitian ini yaitu:
1. Apa saja faktor eksternal yang dapat menjadi peluang dan ancaman bagi
Erina?
2. Apa saja faktor internal yang dapat menjadi kekuatan dan kelemahan bagi
Erina?
3. Bagaimana posisi bersaing Erinadibandingkan dengan pesaing utamanya?
4. Apa alternatif strategi bersaing Erinauntuk menjalankan usahanya?
-
7/22/2019 Analisis Bisnis Kuliner.pdf
22/189
1.3Tujuan Penelitian
Berdasarkan perumusan masalah yang diuraikan di atas, maka tujuan dari
penelitian ini adalah:
1. Melakukan identifikasi faktor eksternal peluang dan ancaman yang
mempengaruhi posisi persaingan Erina.
2. Melakukan identifikasi faktor internal kekuatan dan kelemahan yang
mempengaruhi posisi persaingan Erina.
3. Mengetahui posisi bersaing Erina bila dibandingkan dengan pesaing
utamanya.
4. Menentukan alternatif strategi yang dapat dipilih oleh Erina untuk
menjalankan usahanya.
1.4Manfaat Penelitian
Penelitian ini diharapkan dapat memberi manfaat bagi berbagai pihak yang
berkepentingan:
1. Perusahaan, penelitian ini diharapkan dapat menjadi pertimbangan dan
masukan dalam menjalankan usaha dengan menerapkan sistem manajemen
yang strategis.
2. Penulis, bagi penulis penelitian ini adalah kesempatan untuk mengamalkan
ilmu yang penulis dapat di bangku kuliah, belajar memahami dan
menyelesaikan persoalan manajemen dalam dunia bisnis yang sebenarnya.
3. Pembaca, penelitian ini diharapkan dapat menambah wawasan pembaca, dan
dapat dijadikan acuan atau perbandingan dalam melakukan studi lanjutan,
khususnya mengenai strategi bersaing industri kecil di bidang makanan
tradisional khas daerah.
-
7/22/2019 Analisis Bisnis Kuliner.pdf
23/189
1.5Ruang Lingkup dan Keterbatasan Penelitian.
Penelitian ini dibatasi hanya pada tahap pertama proses manajemen
strategi dengan menggunakan metode tahap pemasukan (input stage) dan tahap
pemanduan (matching stage).Hasil dan formulasi strategi ini dimaksudkan untuk
memberikan masukan dan sebagai bahan pertimbangan bagi manajemen dalam
melakukan perencanaan, sedangkan tahap implementasi dan tahap evaluasi
strategi di perusahaan merupakan wewenang penuh manajemen perusahaan.
Penelitian ini juga tidak membahas masalah yang terkait dengan proses dan
pengembangan produksi.
-
7/22/2019 Analisis Bisnis Kuliner.pdf
24/189
II. TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Definisi Usaha Kecil dan Menengah (UKM) di Tingkat Internasional
Singapura mendefinisikan UKM sebagai usaha yang memiliki minimal 30
% pemegang saham lokal serta aset produktif tetap (Fixed Productive Asset) di
bawah SG $ 15 juta (sebanding dengan US $ 8,7 juta). Untuk perusahaan jasa,
jumlah karyawannya minimal 200 orang. Sedangkan Korea Selatan
mendefinisikan UKM sebagai usaha yang jumlah karyawannya di bawah 300
orang dan jumlah aset kurang dari US$ 60 juta.1
Malaysia menetapkan definisi UKM sebagai usaha yang memiliki jumlah
karyawan yang bekerja penuh (full time worker) kurang dari 75 orang atau yang
modal pemegang sahamnya kurang dari M$ 2,5 juta (sebanding dengan US$ 6.6
juta) berdasarkan kurs per 4 Juni 2003, MYR = 0,26 USD. Defenisi ini masih
dibagi lagi menjadi dua, yaitu:
Small Industry (SI), dengan kriteria jumlah karyawan antara 5-50
orang atau jumlah modal saham sampai sejumlah M$ 500 ribu
(atau sebanding dengan US$ 132 ribu).
Medium Industry(MI), dengan kriteria jumlah karyawan antara 50-
75 orang atau jumlah modal saham antar M$ 500 ribu-M$ 2,5
juta.2
World Bank, membagi UKM ke dalam tiga jenis, yaitu Medium
Enterprise, Small Enterprise, dan Micro Enterprise. Europa Commision,
membagi UKM ke dalam tiga jenis, yaitu: Medium-Sized Enterprise, Small-Sized
Enterprise, dan Micro-Sized Enterprise. Sedangkan Jepang, membagi UKM
1UKM di Indonesia.Sri Adingsih, www.lfip.org. 2002 Diakses Tanggal 10 Januari 2008
2 UKM di Indonesia.Sri Adingsih, www.lfip.org. 2002 Diakses Tanggal 10 Januari 2008
-
7/22/2019 Analisis Bisnis Kuliner.pdf
25/189
dalam empat kategori, yaitu: Mining and Manufacturing, Wholesale, Retail, dan
Services.3
Tabel. 4 Definisi dan Kriteria UKM menurut World Bank, Europa
Commision, dan Jepang
Kategori Kriteria
World Bank Medium Enterprise Jumlah karyawan maksimal 300 orang
Pendapatan setahun hingga sejumlah $ 15 juta
Jumlah aset hingga sejumlah $ 15 juta
Small Enterprise Jumlah karyawan kurang dari 30 orang
Pendapatan setahun tidak melebihi $ 3 juta
Jumlah aset tidak melebihi $ 3 jutaMicro Enterprise Jumlah karyawan kurang dari 10 orang
Pendapatan setahun tidak melebihi $ 100 ribu
Jumlah aset tidak melebihi $ 100 ribu
Europa Commision Medium-Sized Enterprise Jumlah karyawan kurang dari 250 orang
Pendapatan setahun tidak melebihi $ 50 juta
(sebanding dengan $ 58.5 juta),
berdasarkan kurs per 4 Juni 2003, EUR = 1.17USD
Jumlah aset tidak melebihi $ 43 juta
(sebanding dengan $ 50.3 juta)
Small-Sized Enterprise Jumlah karyawan kurang dari 50 orang
Pendapatan setahun tidak melebihi $ 10 juta
(sebanding dengan $ 11,7 juta)
Jumlah aset tidak melebihi $ 13 juta
(sebanding dengan $ 15,2 juta)
Micro-Sized Enterprise Jumlah karyawan kurang dari $ 10 juta orang
Pendapatan setahun tidak melebihi $ 2 juta
(sebanding dengan $ 2,3 juta)
Jumlah aset tidak melebihi $ 2 juta
Jepang Mining and Manufacturing Jumlah karyawan maksimal 300 orang
Jumlah modal saham sampai sejumlah 300 juta
(atau sebanding dengan US$ 2,5 juta)
Wholesale Jumlah karyawan maksimal 100 orang
Jumlah modal saham sampai sejumlah 100 juta
(atau sebanding dengan US$ 840 ribu)
Retail Jumlah karyawan maksimal 54 orang
Jumlah modal saham sampai 50 juta
(atau sebanding dengan US$ 420 ribu)
Services Jumlah karyawan maksimal 100 orang
Jumlah modal saham sampai sejumlah 50 juta
(atau sebanding dengan US$ 420 ribu)
3UKM di Indonesia.Sri Adingsih, www.lfip.org. 2002 Diakses Tanggal 10 Januari 2008
-
7/22/2019 Analisis Bisnis Kuliner.pdf
26/189
2.2 Definisi Usaha Kecil dan Menegah (UKM) di Indonesia
Menurut BPS (1998), industri pengolahan adalah suatu kegiatan
perekonomian yang melakukan kegiatan mengubah barang dasar secara mekanik,
kimia, atau dengan tangan sehingga menjadi barang yang lebih tinggi nilainya,
dengan maksud mendekatkan produk tersebut kepada konsumen akhir, termasuk
dalam kegiatan jasa industri dan pekerjaan perakitan (assembling).Industri adalah
suatu usaha dalam perekonomian yang merupakan proses yang bertujuan untuk
menghasilkan barang dan jasa. Adapun pengertian industri kecil yaitu suatu
kegiatan industri yang menghasilkan barang-barang melalui proses pengolahan
dengan menggunakan keterampilan atau teknologi sederhana, madya, dan modern.
Berdasarkan Undang-Undang No.9 tahun 1995 tentang pembinaan usaha
kecil 4, memberikan definisi industri kecil adalah sebagai berikut:
1. Memiliki kekayaan bersih maksimal Rp 200 juta, tidak termasuk tanah
dan bangunan tempat usaha.
2. Memiliki penjualan tahunan paling banyak Rp 1 Miliar.
3. Dimiliki atau dikelola oleh Warga Negara Indonesia (WNI).
4. Berdiri sendiri, bukan merupakan anak perusahaan atau cabang
perusahaan yang dimiliki, dikuasai atau berafiliasi baik langsung
maupun tidak langsung dengan usaha menengah atau besar.
5. Berbentuk usaha orang perseorangan, badan usaha yang tidak berbadan
hukum atau usaha yang berbadan hukum, termasuk koperasi.
4Kualitas UKM.Muhammad Jafar Hafsah, www.smecda.com 2002 Diakses Tanggal 10 Januri 2008
-
7/22/2019 Analisis Bisnis Kuliner.pdf
27/189
Tabel. 5 Definisi UKM dan Kriteria Penggolongannya
Sumber Kriteria Penggolongan UKM BPS Tahun 2004 Berdasarkan jumlah tenaga kerja Industri kerajinan rumah tangga
(jumlah pekerja 1-4 orang)
Industri kecil
(jumlah pekerja 5-19 orang)
Industri menengah
(jumlah pekerja 20-99 orang)
Industri besar
(jumlah pekerja 100 orang ataulebih)
Deperindag Tahun 1993 Berdasarkan produk yang Industri kecil pengolahan pangan
dihasilkan Industri sandang pangan dan kulit
Industri kecil kimia dan bangunan
Industri kecil kerajinan dan umumDeperindag Tahun 1993 Berdasarkan tipe industri dan Industri kecil tersier
penggunaan teknologi (teknologi yang sederhana)
Industri kecil modern
(teknologi madya)
Industri kerajinan
(teknologi sederhana atau madya)
Sumber : Badan Pusat Statistik (2004) dan Deperindag (1993)
Sementara itu, menurut UU No.10 tahun 1999, usaha menengah adalah
entitas usaha dengan aset bersih Rp. 200 juta sampai Rp 1 miliar termasuk tanah
dan bangunan. Sedangkan menurut Keputusan Menperindag (Kepmenperindag)
No.257/MPP/KEP/7/1997 menyebutkan bahwa yang termasuk dengan industri
kecil dan menengah adalah usaha dengan nilai investasi maksimal Rp. 5 miliar
termasuk tanah dan bangunan.5
Tambunan (1997), membedakan pengertian antara industri rumah tangga
(RT) dengan industri kecil. Industri RT dikelompokkan sebagai industri yang
memakai tenaga kerja keluarga dan tidak dibayar, tidak mempunyai tempat kerja
khusus, biasanya digabungkan dengan RT itu sendiri dan teknologi yang
digunakan adalah teknologi yang sederhana (tradisional). Sementara industri kecil
adalah industri dengan sifat-sifat tempat produksi terpisah dari rumah, tetapi
5 UKM di Indonesia.Sri Adingsih, www.lfip.org. 2002 Diakses Tanggal 10 Januari 2008
-
7/22/2019 Analisis Bisnis Kuliner.pdf
28/189
masih dalam lingkungan halaman dengan menggunakan tenaga kerja yang digaji
dan teknologi serta metode yang digunakan lebih maju dibandingkan dengan
industri RT.
Berdasarkan definisi-definisi di atas, maka Erina dapat digolongkan
menjadi industri kecil yang bergerak di bidang pengolahan, karena industri kecil
Erina berdiri sendiri, bukan merupakan anak perusahaan atau cabang
perusahaan yang dimiliki, tidak dikuasai atau berafiliasi baik langsung maupun
tidak langsung dengan usaha menengah atau besar dan berbentuk usaha
perseorangan.
2.3 Peranan Industri Kecil
Industrialisasi dalam suatu tahap pembangunan dianggap sebagai suatu
simbol kemajuan dan kesuksesan pembangunan di suatu negara. Selain itu,
industrialisasi dianggap sebagai kunci yang dapat membawa masyarakat ke arah
kemakmuran, serta dapat mengatasi masalah kesempatan kerja yang semakin
menyempit pada sektor pertanian (Akmal, 2006).
Implikasi lain yang menyatakan bahwa industri sangat penting untuk
dikembangkan yaitu karena penanaman modal di sektor industri dinilai sangat
menguntungkan dibandingkan dengan sektor pertanian yang dinilai kurang
menguntungkan dan lambat pertumbuhannya. Demikian halnya dengan
keberadaan industri kecil di suatu negara khususnya negara berkembang lebih
memberikan peranan yang besar terutama dalam masalah-masalah yang
berhubungan dengan ekonomi dan sosial dalam negeri (Akmal, 2006).
-
7/22/2019 Analisis Bisnis Kuliner.pdf
29/189
Menurut Sriyana (2007), perkembangan sektor UKM yang pesat
tercermin dari kontribusi mereka dalam berbagai indikator ekonomi yaitu
perannya dalam peningkatan PDB, jumlah unit usaha yang terbentuk, dan dalam
penyerapan tenaga kerja.
a. Peranan terhadap Peningkatan PDB
Perekonomian Indonesia tahun 2004 yang diciptakan UKM berdasarkan
besaran PDB atas dasar harga berlaku mencapai Rp. 1.138 triliun, sedangkan atas
dasar harga konstan 1993 sebesar Rp. 276 triliun, dengan pertumbuhan mencapai
5,45 persen terhadap tahun 2003 dimana laju pertumbuhannya selalu bergerak
lebih tinggi dibandingkan dengan total PDB nasional sebesar 4,86 persen. Rata-
rata struktur PDB usaha kecil, usaha menengah dan usaha besar tahun 2001-2004
(%) dapat dilihat pada Tabel 6.
Tabel. 6 Rata-rata Struktur PDB UKM dan Besar Tahun 2001-2004 (Persen)
LAPANGAN USAHA Rata-Rata Tahun 2001-2004
Kecil Menengah Besar Jumlah
1. Pertanian, Perkebunan,Peternakan, Kehutanan, dan 85,89 9,05 5,06 100,00
Perikanan
2. Pertambangan dan Penggalian 7,42 3,09 89,49 100,00
3. Industri Pegolahan 14,95 12,80 72,25 100,00
4. Listrik, Gas, dan Air Bersih 0,54 7,34 92,12 100,00
5. Bangunan 43,57 22,61 33,82 100,00
6. Perdagangan, Hotel, danRestoran 75,19 21,06 3,75 100,00
7. Pengangkutan dan Komunikasi 35,35 26,40 38,25 100,00
8. Keuangan, Persewaan, dan Jasa 16,17 46,32 37,51 100,00
Perusahaan
9. Jasa-jasa 35,78 7,22 57,00 100,00
PDB 40,65 15,39 43,96 100,00
PDB TANPA MIGAS 46,00 17,27 36,73 100,00Sumber: Badan Pusat Statistika, 2004
-
7/22/2019 Analisis Bisnis Kuliner.pdf
30/189
-
7/22/2019 Analisis Bisnis Kuliner.pdf
31/189
Jumlah itu naik 2,2 juta pekerja setara 2,6 persen dibandingkan dengan tahun
2005.
2.4 Makanan Tradisional
Setiap daerah mempunyai ciri dan karakter tersendiri yang membedakan
antara daerah yang satu dengan daerah yang lainnya. Ciri dan karakter yang
membedakan itu dapat disebabkan oleh faktor lingkungan, sosial, dan budaya.
Perbedaaan tersebut secara jelas tampak dan tercermin dari sikap dan perilaku
warga masyarakat yang bersangkutan, termasuk jenis makanan yang dikonsumsi.
Makanan dan minuman erat sekali kaitannya dengan tradisi suatu masyarakat,
oleh karena itu makanan dan minuman tersebut disebut makanan khas daerah atau
makanan tradisional (Hadisantoso, 1993).
Makanan tradisional adalah makanan dan minuman termasuk makanan
jajanan serta bahan campuran yang digunakan secara tradisional dan telah lama
berkembang secara spesifik di daerah atau masyarakat Indonesia. Pada umumya,
makanan tradisional diolah dari resep yang sudah dikenal masyarakat setempat
dengan bahan-bahan yang diperoleh dari sumber lokal yang memiliki cita rasa
yang relatif sesuai dengan selera masyarakat setempat (Prasetya, 2007).
Makanan tradisonal mempunyai khasiat bagi kesehatan. Makanan
tradisional dapat dikategorikan sebagai makanan fungsional. Hal ini dapat dilihat
dari sifatnya yaitu mempunyai karakteristik sensori, bergizi, dan mempunyai sifat
fisiologis berkhasiat bagi kesehatan. Menurut Khomsan (1998), makanan
tradisional merupakan beragam jenis makanan yang biasa dikonsumsi masyarakat
-
7/22/2019 Analisis Bisnis Kuliner.pdf
32/189
menurut golongan suku bangsa dan wilayah-wilayah spesifik berdasarkan kepada
salah satu kriteria berikut, yaitu:
1. Diolah menurut resep-resep makanan atau masakan atau komposisi bumbu
yang telah dikenal dan diterapkan secara turun temurun dalam sistem
sosial keluarga atau masyarakat bersangkutan.
2. Bahan-bahan baku tersedia setempat, baik merupakan usaha tani sendiri
maupun yang tersedia dalam sistem pasar setempat.
3. Cara pengolahannya spesifik menurut cara-cara yang telah dikembangkan
oleh masyarakat setempat.
Tjahyadi (1994) mengungkapkan bahwa makanan dan minuman
tradisional Indonesia dapat dibedakan dari makanan asing karena nama, bahan
dasar termasuk bumbu maupun kondisi zat gizinya. Makanan asing yang ada di
Indonesia umumnya mahal dan bersifat siap saji, kurang sehat dan memiliki kadar
kolesterol yang tinggi. Komposisi makanan utama tradisional Indonesia umumnya
kaya karbohidrat, serat maupun bumbu, sedangkan makanan asing kaya akan
lemak dan natrium.
Saat ini makanan tradisional telah menyebar hampir merata ke seluruh
penjuru tanah air, seiring dengan mobilitas penduduk yang tinggi serta sarana
perhubungan yang baik. Meskipun telah terkenal ke segala penjuru tanah air,
tetapi karena teknologi dan manajemen pemasaran yang masih tradisional,
pengembangannya masih kalah dari makanan impor (Hadisantoso, 1993).
Menurut Hadisantoso (1993), masalah yang ditemui berkaitan dengan
makanan tradisional antara lain:
-
7/22/2019 Analisis Bisnis Kuliner.pdf
33/189
1. Kecenderungan makanan tradisional Indonesia tersisih dengan munculnya
makanan asing.
2. Banyak produk makanan tradisional dikembangkan belum dengan
profesional.
3. Banyak produk makanan tradisional hampir belum disentuh oleh ilmu
pengetahuan dan teknologi, menghasilkan produk yang sehat, bergizi,
higienis, aman, dan bermutu sesuai dengan persyaratan yang ditetapkan.
4. Belum semua produk rumah tangga yang tergabung dalam suatu asosiasi
sehingga menyulitkan dalam pembinaannya di lapangan.
Menurut Khomsan (1998), ada beberapa alasan mengapa makanan
tradisional perlu dipertahankan bahkan dilestarikan, diantaranya:
1. Dari sudut pandang sistem budayaKekhususan makanan menurut golongan etnik dan wilayah bersifat
memperkaya khasanah ragam makanan Indonesia. Kondisi ini penting
dalam kaitannya dengan pengembangan pariwisata.
2. Dari sudut pandang kelestarian lingkunganPenggunaan bahan-bahan makanan yang tersedia setempat, termasuk dari
usahatani sendiri dapat bersifat mempertahankan kondisi keseimbangan
ekosistem.
3. Dari sudut pandang ekonomi dan sumberdaya keluargaPenggunaan bahan-bahan makanan usaha tani sendiri dan yang tersedia
setempat dapat lebih dihemat.
4. Dari sudut pertanianMakanan tradisional dapat memberikan peluang yang luas bagi usaha tani
kultur majemuk, khususnya tanaman pangan beranekaragam.
-
7/22/2019 Analisis Bisnis Kuliner.pdf
34/189
2.5 Penelitian Terdahulu
Penelitian dengan menggunakan pendekatan manajemen strategis untuk
menganalisis strategi bersaing suatu perusahaan telah banyak dilakukan, namun
untuk komoditas yang berbeda dan alat analisis yang berbeda. Penelitian-
penelitian terdahulu yang menjadi referensi penelitian ini dapat dilihat pada Tabel
8.
Tabel. 8 Penelitian-Penelitian Terdahulu
No. Penulis Tahun Judul Alat Analisis
1 Etriya 2000 Analisis Strategi Bersaing Internal Factor Analysis (IFE)Komoditi Sayuran di PT.X, Eksternal Factor Analysis(EFE)
Kabupaten Bogor, Jawa Barat Internal-Eksternal Matriks(IE)
SWOT Matriks
Analitical Hierarchy Process(AHP)
2 H.R. Natalia 2002 Kajian Strategi Bersaing Internal Factor Analysis(IFE)
PerusahaanLettuce di PT XYZ, Eksternal Factor Analysis(EFE)
Kabupaten Sukabumi, Propinsi Internal-Eksternal Matriks(IE)
Jawa Barat SWOT Matriks
QSPM Matriks
3 I.Budiman 2004 Analisis Strategi Bersaing Obat Internal Factor Analysis (IFE)Tradisional: Studi Kasus di Taman Eksternal Factor Analysis(EFE)
Sringanis Desa Cimanengah- Competitive Profile Matriks
Cipaku, Kota Bogor, Jawa Barat (CPM)
Internal-Eksternal Matriks(IE)
SPACE Matriks
4 D.W.Okta 2004 Analisis Formulasi Bersaing Internal Factor Analysis(IFE)
Minuman Sari Buah Sirsak PT. Eksternal Factor Analysis(EFE)
Minuman SAP dalam Menghadapi SWOT Matriks
Persaingan Industri MinumanRingan QSPM Matriks
5 W.R.Agustina 2004 Analisis Strategi Pemasaran Internal Factor Analysis(IFE)
Makanan Tradisional Gepuk dan Eksternal Factor Analysis(EFE)
Ikan Balita Khas Bogor Merek Internal-Eksternal Matriks(IE)
Karuhun pada PT Intrafood SWOT Matriks
Citarasa Nusantara, Bogor, JawaBarat
Analitical Hierarchy Process(AHP)
6 A.Al- 2007 Analisis Strategi Bersaing Internal Factor Analysis(IFE)
Muttaqien AgrowisataVin's Berry Park Desa Eksternal Factor Analysis(EFE)
Jambudipa, Kecamatan Cisarua- Internal-Eksternal Matriks(IE)
Lembang, Kabupaten Bandung, Competitive Profile Matriks
Jawa Barat (CPM)
SWOT Matriks
QSPM Matriks
-
7/22/2019 Analisis Bisnis Kuliner.pdf
35/189
Etriya (2001) menganalisis strategi bersaing komoditi sayuran di PT. X,
Kabupaten Bogor, Jawa Barat. PT. X merupakan perusahaan agribisnis sayuran
dengan teknik budidaya hidroponik dan melakukan penjualan di dalam dan di luar
negeri, negara tujuan ekspornya adalah Taiwan, Hongkong, dan Jepang.
Faktor-faktor utama yang menjadi kekuatan internal perusahaan adalah
loyalitas karyawan yang tinggi dan hubungan kekeluargaan yang erat, besarnya
pangsa pasar dalam negeri, produk berkualitas dan kontinu. Faktor kelemahan
perusahaan di antaranya adalah dominasi pimpinan dalam mengambil keputusan
dan kecilnya pangsa pasar di negara tujuan ekspor. Analisis lingkungan eksternal
menunjukkan bahwa terdapat beberapa peluang yang dapat dimanfaatkan di
antaranya adalah permintaan akan sayur yang tinggi, adanya tren pola hidup sehat,
hubungan baik serta kepercayaan yang tinggi dari pelanggan. Faktor eksternal
yang menjadi ancaman bagi perusahaan adalah fluktuasi nilai tukar rupiah
terhadap dolar, persaingan di pasar bebas, dan pemberlakuan PPN 10 persen untuk
pertanian.
Hasil matriks IE pada PT. X berada pada sel IV dengan strategi grow and
build. Matriks SWOT menghasilkan tujuh alternatif strategi yang dapat dijalankan
PT. X dengan mengunakan metode PHA dapat dilakukan prioritas strategi yang
akan diimplementasikan. Prioritas pertama strategi PT X adalah ekspansi pasar
dalam negeri ke kota besar daerah tujuan wisata.
Natalia (2002) menganalisis strategi bersaing perusahaan lettuce di PT.
XYZ, Kabupaten Sukabumi, Propinsi Jawa Barat. Hasil analisis lingkungan
eksternal menunjukkan bahwa faktor-faktor yang menjadi peluang di antaranya
adalah permintaan akan lettuce yang tinggi, serta peluang pasar domestik dan
-
7/22/2019 Analisis Bisnis Kuliner.pdf
36/189
ekspor masih terbuka luas. Faktor ancaman adalah persaingan ketat dalam pasar
bebas (AFTA) dan kondisi politik serta keamanan yang tidak stabil.
Faktor kekuatan yang dimiliki perusahaan adalah kekuatan tawar menawar
perusahaan yang cukup kuat, loyalitas karyawan serta produk yang berkualitas
dan kontinu. Faktor kelemahan dari PT. XYZ adalah daerah pemasaran yang
masih terbatas dan juga fasilitasResearch and Development(R&D) yang terbatas.
Hasil matriks IE menunjukkan bahwa posisi perusahaan saat ini ada pada kuadran
IV atau pada posisi tumbuh dan bina.
Pendekatan matriks SWOT pada PT. XYZ menghasilkan 12 alternatif
strategi yang kemudian disederhanakan menjadi tujuh strategi yang benar-benar
relevan dengan kondisi dan kemampuan perusahaan saat ini. Berdasarkan matriks
QSPM, strategi yang menjadi prioritas utama dengan bobot 7,066 adalah menjalin
kerjasama dengan distibutor untuk memperluas daerah pemasaran.
Budiman (2004) menganalisis strategi bersaing obat tradisional di Taman
Sringanis Desa Cimanengah-Cipaku, Kota Bogor, Jawa Barat. Kekuatan internal
yang dimiliki oleh Taman Sringanis adalah kualitas produk yang baik, produk
inovatif sesuai kebutuhan, produk yang informatif, harga relatif murah, citra baik
di mata konsumen, manajemen kebersamaan dan keterbukaan, loyalitas dan rasa
memiliki dari karyawan, kapasitas produksi yang meningkat, penjualan yang
semakin meningkat, penggunaan model pribadi, hubungan baik dengan pemasok
dan mitra tani, dan hubungan baik dengan instansi pemerintah.
Faktor kelemahan Taman Sringanis adalah: manajemen yang sederhana,
terjadi tumpang tindih jabatan, misi perusahaan yang tidak berorientasi pada laba,
pemasaran dan jalur distribusi yang terbatas, peningkatan total biaya produksi,
-
7/22/2019 Analisis Bisnis Kuliner.pdf
37/189
sistem pembukuan yang belum baik, dan keterbatasan tingkat pendidikan
karyawan. Nilai total skor IFE (Internal Factor Evaluation) Taman Sringanis
adalah 3,1703 yang menunjukkan bahwa Taman Sringanis berada dalam kondisi
internal yang kuat.
Hasil analisis lingkungan eksternal Taman Sringanis mengidentifikasikan
tujuh faktor peluang dan sembilan faktor ancaman. Faktor peluang yang dihadapi
Taman Sringanis adalah pertumbuhan ekonomi Indonesia yang membaik,
peningkatan nilai konsumsi rumah tangga, pertumbuhan jumlah penduduk,
Undang-Undang otonomi daerah, perkembangan teknologi informasi, peluang
ekspor yang semakin besar, dan trend back to nature. Faktor ancaman bagi Taman
Sringanis adalah situasi politik dan stabilitas negara, laju inflasi, adanya produk
substitusi, kenaikan TDL dan BBM, peningkatan jumlah pelaku industri, fluktuasi
harga dan kontinuitas bahan baku, ancaman pendatang baru, kekuatan pembeli
untuk memilih, dan bertambahnya produk impor. Total skor matriks EFE adalah
2,3840 yang menunjukkan bahwa Taman Sringanis memiliki kemampuan rata-
rata dalam memanfaatkan peluang dan menghindari ancaman dari lingkungan
eksternal.
Hasil matriks CPM menunjukkan bahwa nilai total skor yang diperoleh
Taman Sringanis adalah 2,1709 sedangkan untuk Karyasari adalah 3,0130. Angka
tersebut menunjukkan bahwa Karyasari lebih unggul dibandingkan dengan Taman
Sringanis, namun tidak dapat diartikan bahwa Karyasari 80 persen lebih bagus
dari pada Taman Sringanis.
Matriks IE menggambarkan posisi Taman Sringanis saat ini yaitu pada
kotak IV di kuadran matriks IE. Strategi yang dilakukan perusahaan dalam posisi
-
7/22/2019 Analisis Bisnis Kuliner.pdf
38/189
-
7/22/2019 Analisis Bisnis Kuliner.pdf
39/189
meliputi kebijakan pemerintah daerah untuk menaikkan tarif air bersih,
pekembangan teknologi yang mudah diikuti pesaing, jumlah pesaing semakin
banyak, produk substitusi yang sudah dikenal masyarakat, dan karakteristik
pesaing yang agresif dan inovatif.
Pembobotan diakukan pada analisis IFE, menghasilkan skor 3,02, dan
matriks EFE 2,063. Analisis matriks IE memberikan posisi perusahaan pada sel
IV yaitu strategi tumbuh dan bina. Analisis SWOT menghasilkan tujuh alternatif
strategi dilanjutkan dengan analisis QSPM. Hasil analisis memberikan prioritas
strategi bersaing yang harus diterapkan perusahaan yaitu memanfaatkan kemajuan
teknologi pengemasan dalam meningkatkan keungggulan bersaing serta
memperluas jaringan distribusi.
Agustina (2004) menganalisis Strategi Pemasaran Makanan Tradisional
Gepuk dan Ikan Balita Khas Bogor Merek Karuhun Pada PT Intrafood Citarasa
Nusantara, Bogor, Jawa Barat. Menurut hasil analisis faktor eksternal perusahaan
dengan matriks EFE berdasarkan nilai bobot tertinggi, maka faktor strategis
eksternal yang menjadi peluang terpenting yaitu loyalitas konsumen terhadap
merek cukup tinggi. Sedangkan faktor strategis eksternal yang dapat menjadi
ancaman terbesar keberadaan perusahaan yaitu tingginya tingkat inflasi,
ketidakstabilan kondisi politik, keamanan, perekonomian Indonesia, dan musim
mempengaruhi persediaan bahan baku.
Dari hasil identifikasi tersebut, perusahaan memiliki kondisi internal yang
tergolong sedang dan memiliki kemampuan tergolong tinggi dalam merespon
kondisi eksternal. Hal ini ditunjukkan dengan total skor matriks IFE sebesar 2,531
dan total skor matriks EFE sebesar 3,258. Berdasarkan hasil yang diperoleh dari
-
7/22/2019 Analisis Bisnis Kuliner.pdf
40/189
-
7/22/2019 Analisis Bisnis Kuliner.pdf
41/189
strategis. Analisis Matriks EFE dan IFE digunakan untuk mengetahui faktor
eksternal dan internal yang mempengaruhi posisi persaingan Vins Berry Park.
Berdasarkan hasil analisis mariks EFE diketahui bahwa peluang utama
bagi Vins Berry park adalah tren back to nature (0,2241), sedangkan ancaman
utama bagi Vins Berry Park adalah tingkat persaingan yang tinggi (0,1802).
Analisis matriks IFE menunjukkan bahwa unggul dalam budidaya stroberi
(0,2173) adalah kekuatan utama Vins Berry Park, sedangkan kelemahan
utamanya adalah promosi belum optimal (0,1030).
Analisis matriks CPM membandingkan kekuatan Vins Berry Park relatif
terhadap enam pesaing utamanya yakniLittle Farmers, Kavling Stroberi, Rumah
Stroberi, Spirit Camp, Pesona Strawberry dan Strawberry Land. Hasilnya
menunjukkan bahwa Vins Berry Parkmemiliki keunggulan dalam jasa agro dan
kelemahan dalam harga jika dibandingkan dengan pesaing-pesaingnya. Secara
total Vins Berry Parkmasih berada di bawahLitte Farmers, Rumah Stoberi, dan
Spirit Camp.
Analisis Matriks IE menunjukkan bahwa Vins Berry Park berada pada
kuadran V yakni pertahankan dan pelihara, strategi yang cocok adalah strategi
pengembangan produk dan penetrasi pasar. Dari analisis matriks EFE, IFE, CPM,
dan IE didapatkan strategi bersaing total yakni menjadi agrowisata stroberi
dengan muatan edukasi dan entertainment yang dapat diperoleh dengan harga
terjangkau. Strategi ini akan memberi dasar dan arah bagi pengembangan strategi
pada matriks TOWS dan matriks QSPM. Dari analisis matriks TOWS dan QSPM,
maka strategi bersaing yang dipilih adalah menciptakan paket agrowisata dengan
muatan edukasi yang lebih baik dan menarik.
-
7/22/2019 Analisis Bisnis Kuliner.pdf
42/189
Berdasarkan penelitian-penelitian di atas dapat ditarik kesimpulan bahwa
kekuatan dan kelemahan perusahaan dapat dianalisis dengan menggunakan
matriks Internal Factor Analysis (IFE) sedangkan faktor eksternal yang
mempengaruhi perusahaan dianalisis dengan menggunakan Eksternal Factor
Analysis (EFE). Selanjutnya tahap pencocokan dianalisis dengan menggunakan
matriks Internal-Eksternal (IE). Strategi keputusan dapat dirumuskan dengan
TOWS matriks, sementara Budiman (2004) merumuskan strategi dengan
menggunakan SPACE Matriks. Al-Muttaqien (2007) dan Budiman (2004)
menggunakan Competitive Profile Matriks (CPM) untuk menganalisis informasi
persaingan yang dihadapi perusahaan. Kebijakan pada tahap akhir dapat
dirumuskan dengan menggunakan QSPM matriks. Sementara Etriya (2004) dan
W.R. Agustina (2004) merumuskan keputusan akhir dengan menggunakan
Analytical Hierarchy Process(AHP).
Metode penelitian saya adalah metode deskriptif dan kuantitatif, dimana
kekuatan dan kelemahan perusahaan dianalisis dengan matriks IFE, peluang dan
ancaman yang mempengaruhi perusahaan dianalisis dengan matriks EFE. Posisi
perusahaan dalam faktor-faktor strategis relatif terhadap pesaing-pesaingnya
dianalisis dengan menggunakan matriks CPM seperti metode yang digunakan
oleh Budiman (2004) dan Al-Muttaqien (2007). Perumusan strategi bersaing
perusahaan dianalisis dengan menggunakan matriks IE, TOWS, dan QSPM.
-
7/22/2019 Analisis Bisnis Kuliner.pdf
43/189
III. KERANGKA PEMIKIRAN
3.1 Manajemen Strategis
Menurut Pearce dan Robinson (1997), manajemen strategis adalah
sekumpulan keputusan dan tindakan yang terangkum dalam formulasi dan
implementasi dari rencana yang dirancang untuk mencapai tujuan dan sasaran
perusahaan. Sedangkan manajemen strategis menurut David (2004) adalah seni
dan pengetahuan untuk merumuskan, mengimplementasikan, dan mengevaluasi
keputusan lintas fungsional yang membuat perusahaan mampu mencapai
objektifnya. Fokus manajemen strategis terletak pada memadukan manajemen,
pemasaran, keuangan atau akuntansi, produksi-operasi, penelitian dan
pengembangan, serta sistem informasi komputer untuk mencapai keberhasilan
organisasi.
Menurut Pearce dan Robinson (1997) sasaran-sasaran perusahaan terdiri
dari sembilan tugas penting, yaitu:
1. Merumuskan misi perusahaan, meliputi rumusan umum tentang
maksud keberadaan (purpose), filosofi (philosophy), dan tujuan (goal).
2. Mengembangkan profil perusahaan yang mencerminkan kondisi intern
dan kapabilitasnya.
3. Menilai lingkungan ekstern perusahaan, meliputi baik pesaing maupun
faktor-faktor kontekstual umum.
4. Menganalisis opsi perusahaan dengan mencocokkan sumber dayanya
dengan lingkungan ekstern.
5. Mengidentifikasi opsi yang paling dikehendaki dengan mengevaluasi
setiap opsi yang ada berdasarkan misi perusahaan.
-
7/22/2019 Analisis Bisnis Kuliner.pdf
44/189
6. Memilih seperangkat sasaran jangka panjang dan strategi umum
(grand strategy) yang akan mencapai pilihan yang paling dikehendaki.
7. Mengembangkan sasaran tahunan dan strategi jangka pendek yang
sesuai dengan sasaran jangka panjang dan strategi umum yang dipilih.
8. Mengimplementasikan pilihan strategis dengan cara mengalokasikan
sumber daya anggaran yang menekankan pada kesesuaian antara tugas,
SDM, struktur, teknologi, dan sistem imbalan.
9. Mengevaluasi keberhasilan proses strategis sebagai masukan bagi
pengambilan keputusan yang akan datang.
Strategi merupakan rencana yang disatukan, luas dan terintegrasi yang
menghubungkan keunggulan strategi perusahaan dengan tantangan lingkungan
dan yang dirancang untuk memastikan bahwa tujuan utama dari perusahaan itu
dapat dicapai melalui pelaksanaan strategi yang tepat oleh organisasi. Sedangkan
manajemen strategi meliputi perencanaan, pengarahan, pengorganisasian, dan
pengendalian atas keputusan-keputusan dan tindakan-tindakan perusahaaan yang
berkaitan dengan strategi (Jauch dan William, 1996).
Tiga hal yang menentukan keberhasilan organisasi menurut Pearce dan
Robinson (1997) yaitu: (1) strategi harus konsisten dengan kondisi lingkungan
persaingan, artinya strategi harus bisa memanfaatkan peluang yang ada atau yang
diperkirakan akan ada dan meminimalisasi dampak dari ancaman-ancaman yang
besar, (2) strategi harus realistis dalam hal kemampuan internal perusahaan
dimana pemanfaatan peluang pasar haruslah didasarkan tidak hanya pada peluang
itu sendiri tetapi juga pada kekuatan internal perusahaan, dan (3) strategi harus
dilaksanakan dengan cermat.
-
7/22/2019 Analisis Bisnis Kuliner.pdf
45/189
-
7/22/2019 Analisis Bisnis Kuliner.pdf
46/189
-
7/22/2019 Analisis Bisnis Kuliner.pdf
47/189
bagian dari total pasar dimana perusahaan bisa mengklaimnya dan
mempertahankannya karena keunggulan bersaing yang dimilikinya.
Bagian bawah hirarki ini disebut level fungsional, disusun oleh manajer
produk, wilayah, dan fungsional lainnya. Mereka mengembangkan target tahunan
dan strategi jangka pendek pada area fungsional seperti produksi, operasi,
keuangan, pengembangan dan penelitian, pemasaran dan sumberdaya manusia.
Tetapi tujuan utama mereka adalah mengeksekusi atau mengimplementasikan
rencana strategis perusahaan.
Gambar. 1 Hirarki Strategi (Pearce dan Robinson, 1997)
3.3 Strategi Generik
Ide yang mendasari konsep strategi generik adalah bahwa keunggulan
bersaing merupakan inti dari setiap strategi dan pencapaian keunggulan bersaing
mengharuskan perusahaan membuat pilihan tentang keunggulan bersaing yang
ingin dibangun dan area dimana perusahaan akan mencapainya. Porter (1993)
menyatakan bahwa suatu organisasi dapat memperoleh keunggulan bersaing dari
tiga macam dasar yang berbeda yaitu:
Kantor PusatPerusahaan
Unit BisnisStrategis
Unit BisnisStrategis
Unit BisnisStrategis
Produksi Keuangan Pemasaran R & D SDM
Strategi Korporasi
Strategi Bisnis
StrategiFungsional
-
7/22/2019 Analisis Bisnis Kuliner.pdf
48/189
-
7/22/2019 Analisis Bisnis Kuliner.pdf
49/189
-
7/22/2019 Analisis Bisnis Kuliner.pdf
50/189
David (2004) mengungkapkan bahwa proses manajemen strategis terdiri
dari tiga tahap: perumusan strategi, implementasi strategi dan evaluasi strategi.
Perumusan strategi termasuk mengembangkan misi bisnis, mengenali peluang dan
ancaman eksternal perusahaan, menetapkan kekuatan, dan kelemahan internal,
menetapkan objektif jangka panjang, menghasilkan strategi alternatif, dan
memilih strategi tertentu untuk dimasuki.
Tahap implementasi strategi menuntut perusahaan untuk menetapkan
objektif tahunan, melengkapi dengan kebijakan, memotivasi karyawan, dan
mengalokasikan sumberdaya sehingga perusahaan dapat melaksanakan strategi
yang dirumuskan, menciptakan struktur organisasi yang efektif, mengubah arah
usaha pemasaran, menyiapkan anggaran, mengembangkan dan memanfaatkan
sistem informasi, dan menghubungkan kompensasi karyawan dengan prestasi
organisasi.
Evaluasi strategi adalah tahap akhir dalam manajemen strategis. Pada
tahap ini aktivitas-aktivitas perusahaan pada tahap-tahap sebelumnya dinilai.
Penilaian dititikberatkan kepada sejauh mana strategi yang diterapkan berfungsi
dengan baik. Evaluasi strategi terutama berarti usaha untuk mendapatkan
informasi ini. Tiga macam aktivitas mendasar untuk melakukan evaluasi strategi
adalah (1) meninjau faktor-faktor eksternal dan internal yang menjadi dasar
strategi sekarang, (2) mengukur prestasi, dan (3) mengambil tindakan korektif
(David, 1998).
Proses manajemen strategis paling baik dapat dipelajari dan diterapkan
menggunakan suatu model (David, 2004). Setiap model menggambarkan
semacam proses. Kerangka kerja yang diilustrasikan pada Gambar 2 diterima
-
7/22/2019 Analisis Bisnis Kuliner.pdf
51/189
-
7/22/2019 Analisis Bisnis Kuliner.pdf
52/189
memusatkan perhatian pada permasalahan keuangan maupun non-keuangan,
memiliki dimensi waktu, menjembatani alasan keseimbangan (trade off), dapat
meredam konflik serta dapat diukur.
Menurut Hax dan Majluf (1984) pernyataan misi dari suatu bisnis adalah
suatu pernyataan yang menggambarkan tujuan dari adanya suatu bisnis
sebagaimana juga tingkat profesionalitas suatu bisnis untuk mencapai posisi
bersaing yang kompetitif. Informasi utama yang harus terkandung dalam sebuah
pernyataan misi adalah defenisi yang jelas mengenai cakupan bisnis saat ini dan di
masa yang akan datang. Informasi penting lain yang harus terkandung dalam
pernyataan misi adalah pilihan cara atau jalan untuk mencapai sebuah posisi
bersaing yang kompetitif.
Misi merupakan suatu tujuan yang unik yang membedakannya dari
perusahaan-perusahaan lain yang sejenis dan mengidentifikasi cakupan operasi
suatu perusahaan. Pada model manajemen strategis pernyataan misi diperlukan
sebelum strategi alternatif dapat dirumuskan dan diimplementasikan (Pearce dan
Robinson, 1997). David (1998) menyatakan bahwa pernyataan misi sangat
penting bagi manajemen strategis pada suatu perusahaan karena penyataan misi
merupakan dasar untuk menetapkan prioritas, strategi, rencana, dan penugasan
kerja.
Menurut Vern Mc Ginnis dalam David (2004) suatu pernyataan misi harus
(1) menetapkan apa sebenarnya organisasi dan organisasi ingin menjadi apa, (2)
cukup dibatasi untuk tidak menyertakan beberapa usaha dan cukup luas yang
memberi ruang pada pertumbuhan kreatif, (3) membedakan suatu organisasi dari
semua yang lain, (4) dipakai sebagai kerangka kerja untuk mengevaluasi
-
7/22/2019 Analisis Bisnis Kuliner.pdf
53/189
efektivitas saat ini dan masa depan, dan (5) dinyatakan dalam istilah yang cukup
jelas untuk dipahami secara meluas di seluruh organisasi.
3.4.2 Analisis Lingkungan Perusahaan
Menurut Kotler (2000), perusahaan yang sukses adalah perusahaan yang
dapat mengenali dan memberi interaksi secara menguntungkan terhadap
kebutuhan dan kecenderungan yang belum terpenuhi dalam lingkungan.
Lingkungan perusahaan dapat didefinisikan sebagai keseluruhan faktor yang
mempengaruhi perusahaan baik organisasi maupun kegiatannya. Analisis
lingkungan perusahaan didefinisikan sebagai suatu proses yang digunakan oleh
perumus strategi untuk memantau lingkungan perusahaan dalam menentukan
peluang dan ancaman perusahaan (Jack dan Gleuch, 1991).
Lingkungan perusahaan dapat dibagi menjadi dua yaitu lingkungan
eksternal dan lingkungan internal. Lingkungan eksternal merupakan lingkungan di
luar perusahaan yang meliputi variabel peluang dan ancaman yang relatif bukan
dalam kendali dan kontrol perusahaan. Sedangkan lingkungan internal adalah
lingkungan di dalam perusahaan yang terdiri dari variabel kekuatan dan
kelemahan yang relatif dapat dikendalikan dan berada dalam kontrol manajemen
perusahaan.
3.4.2.1 Analisis Lingkungan Eksternal
Analisis lingkungan eksternal merupakan suatu proses yang digunakan
oleh perumus strategi untuk memantau lingkungan eksternal dalam menentukan
peluang dan ancaman yang dihadapi oleh perusahaan, sehingga perusahaan dapat
-
7/22/2019 Analisis Bisnis Kuliner.pdf
54/189
memanfaatkan peluang yang ada dengan sebaik mungkin dan meminimalisasi
ancaman yang ada. Analisis lingkungan eksternal diperlukan untuk mengetahui
faktor-faktor yang dapat memberikan peluang dan ancaman bagi perusahaan yang
berasal dari luar perusahaan.
Analisis lingkungan eksternal dibagi menjadi tiga yaitu analisis
lingkungan umum, analisis lingkungan industri, dan analisis lingkungan
operasional (Pearce dan Robinson, 1997). Ketiganya menjadi landasan
perusahaan dalam menentukan peluang dan ancaman dalam lingkungan
bersaingnya.
Lingkungan Umum
Lingkungan umum adalah faktor yang tidak dapat dipengaruhi oleh
perusahaan, tetapi mempengaruhi kinerja perusahaan seperti inflasi, stabilitas
politik dan kepastian hukum. Pearce dan Robinson (1997) menyatakan bahwa
lingkungan umum terdiri atas sekumpulan kekuatan yang timbul dan berada di
luar jangkauan perusahaan dan terlepas dari situasi operasional perusahaan, dalam
artian perusahaan tidak mampu mempengaruhi, akan tetapi kegiatan perusahaan
dapat dipengaruhi oleh faktor-faktor yang berada pada lingkungan umum tersebut.
Faktor lingkungan umum yang akan mempengaruhi kinerja perusahaan adalah
politik, ekonomi, sosial dan budaya, dan teknologi.
a. Politik dan Kebijakan Pemerintah
Perubahan kondisi politik dan kebijakan pemerintah suatu negara sangat
penting dicermati oleh perumus strategi dalam menentukan peluang dan ancaman
suatu perusahaan. Perubahan politik dan kebijakan pemerintah membatasi operasi
perusahaan secara legal dan berdasarkan regulasi yang ada.
-
7/22/2019 Analisis Bisnis Kuliner.pdf
55/189
Arah dan stabilitas faktor-faktor politik merupakan pertimbangan penting
bagi para manajer dalam merumuskan strategi perusahaan. Kendala politik
dikenakan atas perusahaan melalui keputusan tentang perdagangan yang adil,
program perpajakan, ketentuan upah minimum, kebijakan tentang polusi dan
penetapan harga, undang-undang perlindungan pekerja, konsumen dan
lingkungan. Tindakan politik yang dirancang untuk melindungi dan memberi
manfaat bagi perusahaan meliputi undang-undang paten, subsidi pemerintah, dan
hibah dana riset produk.
Menurut Pearce dan Robinson (1997) aktivitas politik memiliki implikasi
yang signifikan pada dua fungsi pemerintah yang sangat berpengaruh dalam
lingkungan eksternal perusahaan yaitu fungsi supplier dan fungsi pelanggan.
Fungsi supplier pemerintah berarti sebagian aktivitas politik pemerintah dapat
membatasi peran pemerintah sebagai pemasok bagi perusahaan-perusahaan
tertentu yang mengandalkan sumber daya pemerintah untuk beroperasi. Fungsi
pelanggan menempatkan pemerintah sebagai pelanggan perusahaan-perusahaan
tertentu yang kelangsungan operasinya berasal dari kebutuhan politik pemerintah
yang harus dipenuhi (Pearce dan Robinson, 1997).
David (2002) menyebutkan beberapa variabel yang harus diperhatikan
dalam mengamati perubahan politik dan kebijakan pemerintah seperti undang-
undang tentang lingkungan dan perburuhan, peraturan tentang perdagangan luar
negeri serta stabilitas pemerintahan.
b. Ekonomi
Faktor ekonomi berkaitan dengan arah dan kecenderungan ekonomi
tempat perusahaan beroperasi. Faktor ekonomi menentukan iklim bisnis suatu
-
7/22/2019 Analisis Bisnis Kuliner.pdf
56/189
negara sehingga memiliki implikasi terhadap cara perusahaan menjalankan
operasinya. Beberapa faktor utama seperti kecenderungan pertumbuhan produk
domestik bruto, suku bunga primer, tingkat inflasi, pola konsumsi dari segmen
yang menjadi target pasar, level dari disposable income, dan anggaran belanja
pemerintah (RAPBN) biasanya akan mempengaruhi peluang dan ancaman bagi
perusahaan.
Dalam perencanaan strategisnya, setiap perusahaan harus
mempertimbangkan ketersediaan kredit secara umum, tingkat penghasilan yang
dibelanjakan (disposible income), serta kecenderungan belanja masyarakat
(propensity to spend) (Pearce dan Robinson, 1997).
c. Sosial Budaya
Kecenderungan sosial dan budaya yang terjadi akan membentuk cara
hidup, pekerjaan, memproduksi, mengkonsumsi dari suatu masyarakat. Perubahan
kecenderungan akan menciptakan konsumen yang berbeda dan konsekuensinya
maka akan timbul pula kebutuhan yang berbeda, produk yang berbeda, pola
distribusi yang berbeda dan pada akhirnya strategi yang berbeda.
Faktor-faktor sosial yang penting diperhatikan oleh perumus strategi
adalah pertumbuhan populasi, kepercayaan, nilai, sikap, opini, dan gaya hidup
masyarakat. Faktor-faktor tersebut berkembang dari pengaruh kultural, ekologi,
demografi, agama, pendidikan, dan etnik.
d. Faktor Teknologi
Faktor keempat dalam lingkungan umum adalah perubahan teknologi.
Perusahaan harus mewaspadai perubahan teknologi yang dapat mempengaruhi
industrinya agar dapat menghindari keusangan dan mendorong inovasi. Kekuatan
-
7/22/2019 Analisis Bisnis Kuliner.pdf
57/189
teknologi menggambarkan peluang dan ancaman utama yang harus
dipertimbangkan dalam merumuskan strategi. Teknologi dapat menjadi
keunggulan bersaing yang lebih berdaya guna bagi perusahaan dibandingkan
dengan keunggulan yang sudah ada karena perkembangan teknologi dapat
menurunkan biaya operasi, menciptakan produk dan jasa baru untuk diferensiasi
dan membuat produk dan jasa yang ada menjadi ketinggalan. Adaptasi teknologi
yang kreatif dapat membuka kemungkinan terciptanya produk baru,
penyempurnaan produk yang sudah ada, atau penyempurnaan dalam teknik
produksi dan pemasaran.
Lingkungan Industri
Industri dapat didefinisikan sebagai kumpulan atau sekelompok
perusahaan yang menghasilkan barang atau jasa yang sejenis yang dapat saling
menggantikan. Porter (1993) menyatakan bahwa pemahaman karakteristik
industri sangat penting dalam upaya merumuskan strategi bersaing, yaitu dengan
cara perusahaan menyesuaikan diri atau merumuskan kecocokan strategis
(strategic fit) dengan kondisi lingkungan yang senantiasa berubah.
Lingkungan industri adalah komponen dari lingkungan yang lebih
interaktif bagi perusahaan dalam arti mempengaruhi kinerja perusahaan, tetapi
dalam batas tertentu juga dapat dipengaruhi oleh tindakan perusahaan. Analisis
industri sangat penting untuk menentukan seberapa jauh industri masih menarik
dan melihat faktor penentu yang diperlukan untuk mencapai keberhasilan dalam
industri tersebut. Keadaan persaingan dalam suatu industri bergantung pada lima
kekuatan pokok yaitu: tingkat rivalitas di antara perusahaan yang ada, ancaman
masuknya pendatang baru, ancaman terhadap produk substitusi, daya tawar
-
7/22/2019 Analisis Bisnis Kuliner.pdf
58/189
-
7/22/2019 Analisis Bisnis Kuliner.pdf
59/189
yang besar dan beragam, penerapan strategi yang benar, dan hambatan keluar
industri yang tinggi. Intensitas persaingan anggota industri ini mempengaruhi
harga dan biaya yang dengan sendirinya akan mempengaruhi potensi laba dalam
industri tersebut.
b.Ancaman Pendatang Baru
Pendatang baru pada suatu industri membawa kapasitas baru, keinginan
untuk merebut bagian pasar, serta seringkali juga sumberdaya yang besar.
Akibatnya menyebabkan harga dapat menjadi turun dan biaya membengkak
sehingga mengurangi kemampulabaan perusahaan.
Ancaman masuknya pendatang baru ke dalam industri bergantung dari
rintangan masuk yang ada, jika hambatan masuk tinggi dan calon pendatang baru
memperkirakan akan menghadapi perlawanan keras dari peserta persaingan yang
sudah ada, pendatang baru ini bukan merupakan ancaman yang serius. Menurut
Pearce dan Robinson (1997) rintangan masuk terdiri dari enam sumber utama
yaitu: skala ekonomis, diferensiasi produk, kebutuhan modal, biaya beralih
pemasok, akses ke saluran distribusi dan biaya tak menguntungkan terlepas dari
skala kebijakan pemerintah.
c. Produk/Jasa Substitusi
Produk atau jasa pengganti adalah produk yang dapat menggantikan apa
yang saat ini dibuat dan dipasarkan oleh anggota-anggota industri. Dengan adanya
produk pengganti diperkirakan permintaan akan menurun, sehingga dapat
mempengaruhi harga yang akhirnya mengurangi potensi laba bagi perusahaan.
Semua perusahaan dalam industri pada hakikatnya (dalam arti luas) bersaing
dengan industri-industri yang menghasilkan produk pengganti. Produk pengganti
-
7/22/2019 Analisis Bisnis Kuliner.pdf
60/189
-
7/22/2019 Analisis Bisnis Kuliner.pdf
61/189
juga mempengaruhi kemampulabaan dalam industri. Kekuatan tawar menawar
pembeli bergantung pada sifat dan karakter dalam industri.
Pembeli yang memiliki banyak alternatif tempat untuk membeli
produk/jasa biasanya juga cenderung memiliki daya tawar kuat, mampu menekan
harga dan kondisi transaksi jual beli. Pembeli mempunyai posisi yang kuat jika
produk yang dibeli tidak mempengaruhi mutu dari produk, produk yang dibeli
merupakan produk standar, pembeli mengeluarkan biaya pengalihan yang kecil
serta pembeli mempunyai informasi yang sempurna.
Kelompok pembeli disebut kuat jika terjadi situasi berikut: kelompok
pembeli terpusat atau membeli dalam jumlah relatif besar terhadap penjualan
pihak penjual, produk yang dibeli dari industri adalah produk standar, produk
industri tidak penting bagi mutu produk atau jasa pembeli lain-lain.
3.4.2.2. Analisis Lingkungan Internal
Analisis internal merupakan pengkajian faktor-faktor dan kekuatan-
kekuatan dalam suatu perusahaan. Pengindentifikasian faktor internal dapat
memberikan gambaran kondisi suatu perusahaan (Kotler, 2000). Analisis
lingkungan internal adalah suatu proses yang digunakan oleh perumus strategi
dalam memantau lingkungan internalnya untuk mengetahui kekuatan dan
kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan sehingga dalam merumuskan
strateginya perusahaan dapat memaksimalkan kekuatan yang dimilikinya dengan
sebisa mungkin memperbaiki kelemahan yang dimilikinya.
Menurut Pearce dan Robinson (1997), lingkungan internal perusahaan
menggambarkan kuantitas dan kualitas sumber daya manusia, fisik, dan finansial
-
7/22/2019 Analisis Bisnis Kuliner.pdf
62/189
perusahaan dan dapat memperkirakan kelemahan (weakness) dan kekuatan
(strength) struktur organisasi maupun manajemen perusahaan. Melalui
pendekatan fungsional komponen-komponen yang menyusun kekuatan dan
kelemahan perusahaan terdiri dari:
a.Manajemen
Stoner dan Freeman (1996) menyatakan bahwa manajemen adalah suatu
proses merencanakan, mengorganisasikan, memimpin, dan mengendalikan
pekerjaan anggota organisasi dan menggunakan semua sumberdaya organisasi
untuk mencapai sasaran organisasi yang sudah ditetapkan. Dari defenisi itu kita
dapat menyarikan lima kegiatan manajemen yang utama yaitu perencanaan,
pengorganisasian, pemotivasian, penunjukkan staf dan pengendalian.
Kegiatan manajemen merupakan tahap penting dari proses manajemen
strategis. Kegiatan perencanaan merupakan bagian dari tahap perumusan strategi.
Pengorganisasian, pemotivasian dan penunjukan staf merupakan bagian dari tahap
implementasi strategi. Tahap evaluasi strategi dilakukan melalui kegiatan
pengendalian.
b. Pemasaran
Pemasaran dapat diuraikan sebagai proses menetapkan, mengantisipasi,
menciptakan, dan memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan akan produk
dan jasa (David, 2002). Analisis pemasaran mencakup analisis kekuatan dan
kelemahan termasuk pangsa pasar, pelayanan purna jual, kepemilikan informasi
tentang pasar, strategi penetapan harga, dan loyalitas kepada merek.
Evans dan Bergman dalam David (2002) menyatakan bahwa terdapat
sembilan dasar fungi pemasaran: (1) analisis pelanggan, (2) membeli sediaan, (3)
-
7/22/2019 Analisis Bisnis Kuliner.pdf
63/189
-
7/22/2019 Analisis Bisnis Kuliner.pdf
64/189
-
7/22/2019 Analisis Bisnis Kuliner.pdf
65/189
-
7/22/2019 Analisis Bisnis Kuliner.pdf
66/189
diidentifikasikan dan dievaluasi. Matriks ini berfungsi melakukan penyederhanaan
terhadap kekuatan dan kelemahan perusahaan dibandingkan dengan pesaing.
3.4.5 Matriks Internal-Eksernal (IE)
Parameter yang digunakan meliputi kekuatan internal perusahaan dan
pengaruh eksternal yang dihadapai dengan menggabungkan antara matriks EFE
dan IFE yang menghasilkan matriks IE berisikan sembilan macam sel yang
memperlihatkan kombinasi total nilai terboboti dari matriks EFE dan IFE. Tujuan
dari pemetaan ini adalah untuk memperoleh strategi bisnis di tingkat korporat
yang lebih detil (Rangkuti, 2000). Matriks IE mengidentifikasikan sembilan sel
strategi perusahaan, tetapi pada prinsipnya kesembilan sel tersebut dapat
dikelompokkan menjadi t